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4 O PAPEL DO CONTROLE NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O controle uma varivel que tem substancial importncia nos estudos sobre as organizaes. difcil imaginar a existncia de qualquer organizao sem a presena dessa funo administrativa. O controle uma ferramenta de auxlio do administrador para o alcance do desempenho da organizao. O controle deve procurar ser o mais abrangente possvel e no deve ser visto sob a tica equivocada de atrapalhar as aes administrativas; pelo contrrio, ele reconhecido com uma importante funo para a Administrao alcanar seus fins. Drucker (1975) destaca que o controle um instrumento da administrao, visando o acompanhamento do trabalho e no do trabalhador. Para alguns autores, dentro de uma forma moderna de administrar, o controle deixa de ser encarado como um processo coercivo e repressivo, e assume funes de destaque na orientao e planejamento das organizaes. Com o exerccio da funo de controle pode-se obter a mensurao e a avaliao dos resultados do esforo efetuado por meio das demais funes administrativas: planejamento, organizao e direo.

4.1 O CONTROLE CONCEITOS, CARACTERSTICAS E FUNES

O controle uma funo administrativa que tem por objetivo medir e avaliar o desempenho da organizao, propondo as medidas corretivas quando necessrio. Recomendase que ele ocorra em cada uma das etapas de gesto, verificando se os objetivos foram alcanados e assegurando que as organizaes cumpram suas finalidades.

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O conceito de controle j era utilizado na antiguidade, entretanto foi somente no sculo XX, por meio dos trabalhos de Taylor e Fayol, que o termo se tornou amplamente utilizado na administrao. (GOMES; SALLAS, 1999) Fayol (1994) afirmava que o controle aplica-se a tudo: coisas, pessoas e atos. Para ele, o controle consiste em verificar se tudo corre na conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios estabelecidos. (FAYOL, 1994, p.130) Batemann e Snell (1998, p.430) ensinam que o controle uma das foras fundamentais que mantm a organizao de p. Definem o controle como qualquer processo que orienta as atividades dos indivduos na direo da realizao das metas organizacionais. Pode-se deduzir ento que o controle o processo pelo qual se procura garantir a realizao dos objetivos propostos e identificar as necessidades de mudanas. A palavra controle pode ter vrias conotaes e o seu significado varia em funo da rea aplicada. Ela pode ser entendida como funo administrativa que compe o processo administrativo ao lado do planejamento, organizao e direo. O controle tambm pode ser entendido como meio de regulao e como funo restritiva. (HAMPTON, 1992) A funo administrativa do controle pode ser evidenciada na figura 4.1, na qual verifica-se que ele se relaciona com outras funes gerenciais, recebendo e ao mesmo tempo, provocando influncias. Teoricamente, o processo administrativo inicia-se com o planejamento e se encerra com a fase do controle. Extrai-se da figura 4.1 que a situao extremamente dinmica e que as informaes obtidas atravs do processo de controle sobre as atividades realizadas levaro a um novo planejamento, recomeando o ciclo. O controle tem a funo de feedback ou retroalimentao do processo administrativo, sendo, portanto, essencial para o planejamento eficaz.

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Planejamento

Controle

Organizao

Direo

FONTE: HAMPTON (1992, p.474)

FIGURA 1 - O Processo Administrativo

Planejamento, controle e deciso so atividades interligadas. O planejamento fornece o padro. O controle verifica o padro. A deciso comea com as informaes geradas pelo controle. O controle possibilita ao gestor certificar-se de que as metas e os objetivos esto sendo alcanados pela organizao, orientando as decises. Os resultados alcanados devem ser comparados com os nveis de desempenho esperados. Tem-se, ento, que o controle um processo essencialmente regulatrio. O controle tambm exerce funo restritiva. Sendo assim, espera-se que os indivduos se mantenham dentro dos padres desejados. Os desvios devem ser analisados e tambm devem ser identificados os impactos que esses desvios iro provocar nos resultados futuros. Para Drucker (1975, p.238), a finalidade do controle fazer com que o processo corra suavemente, corretamente e segundo os padres exigentes. Um sistema de controle eficaz fornece informao e feedback quanto ao desempenho das atividades, permitindo a

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descentralizao. Ele possibilita a competitividade, a formulao de estratgias, alm de ter o importante papel de minimizar riscos na tomada de decises. Robbins (2001) aponta que o controle visa a duas finalidades principais: correo de falhas ou erros existentes e preveno de novas falhas ou erros. Oliveira (1993, p.151) ensina que o sistema de controle deve respeitar a relao custobenefcio, pois no se deve ter um sistema em que o controle um fim em si s, nem que represente gastos e esforos excessivos para a sua concretizao. Assim, a Administrao preocupa-se em decidir quais as etapas que devem ser mensuradas e em quais momentos o controle dever ser efetuado. O controle um instrumento de fundamental importncia no processo de gesto e deve ser flexvel para no gerar custos excessivos e mais problemas do que solues. Espera-se que um controle organizacional eficiente apresente diversas caractersticas. Dessa forma, ele no deve medir apenas o que passou ou se adaptar s operaes atuais. O controle verifica onde as organizaes querem chegar a fim de se adaptarem s novas estratgias. Outro ponto importante que o controle permeia cada etapa do prprio processo de controle, desde o estabelecimento dos padres at adoo das aes corretivas. Ele tambm precisa ser aceito pelos membros. Quanto mais comprometidos estiverem os empregados com os padres de controle, maiores as probabilidades de sucesso. Cabe salientar que, para ser eficiente, necessrio se faz que o controle seja preciso, flexvel e oportuno. (DAFT, 1979). Fayol (1994, p.131) ensina que o controle para ser eficaz, deve ser realizado em tempo til e acompanhado de solues. Aduz tambm que de nada adianta um controle muito bem feito caso ele chegue demasiadamente tarde, pois poder ter sido intil toda a operao.

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Segundo Oliveira (2001), o controle efetuado em relao ao desempenho da empresa como um todo denominado controle estratgico. Quando efetuado em relao ao desempenho de cada uma das reas funcionais denominado controle ttico e gerencial. Por fim, quando tem aplicao mais especfica dentro de cada rea de operaes, denominado controle operacional. O controle estratgico ocorre em nvel institucional e est relacionado com o nvel mais elevado da empresa. Sua dimenso no tempo de longo prazo e o seu contedo, geralmente sinttico e genrico. J o controle ttico ocorre no nvel intermedirio e direcionado para mdio prazo, atingindo departamentos ou unidades da empresa. Por ltimo, o controle operacional aquele efetuado nas diferentes reas de atuao: produo e operaes, finanas, mercadolgica e recursos humanos. Neste nvel o controle geralmente envolve quatro tipos bsicos de padro: quantidade, qualidade, tempo e custo. Cada um desses elementos determinado na etapa do planejamento. A amplitude do processo de controle influencia na formatao das empresas. Neste contexto, Chiavenato (2002, p. 657) esclarece que:

nas empresas onde ocorre grande amplitude de controle, a configurao global da organizao tipicamente achatada: a estrutura achatada tem poucos nveis hierrquicos com grandes grupos de trabalho em cada nvel. Nas empresas onde ocorre limitada amplitude de controle a configurao global da organizao alongada verticalmente: a estrutura alta tem uma longa cadeia de autoridade (muitos nveis hierrquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles.

Dessa forma, a amplitude do controle pode ser escolhida com base no grau de autonomia que se quer dar aos subordinados. Stoner (1982) recomenda que deva existir equilbrio apropriado entre o controle organizacional e a liberdade individual. Com muito controle, as organizaes tornam-se sufocantes, inibitrias e desagradveis como locais de trabalho. Com muito pouco controle, tornam-se caticas, ineficientes e ineficazes na consecuo de seus objetivos. (STONER, 1982, P.404)

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Finalizando, Stoner (1982) aponta que o grau de controle influenciado por fatores como a tecnologia disponvel, a similaridade das funes desenvolvidas, a qualificao e o ambiente em que as empresas encontram-se inseridas.

4.2 O PROCESSO E OS MECANISMOS DE CONTROLE

O controle um processo; dessa forma conveniente que seja sistematizado e padronizado para que possa efetivamente regular as atividades da organizao, propiciando que ela atinja os ndices de desempenho planejados. Montana (1998, p.240) define o processo de controle como as aes seqenciais tomadas pela administrao para estabelecer os padres de desempenho, medida e avaliao do desempenho, e tomar aes corretivas quando necessrio. O processo de controle pode ser exercido em todas as reas e nveis de administrao, embora suas modalidades sofram variaes. O processo bsico, entretanto, o mesmo, sendo composto de quatro etapas fundamentais: estabelecimento dos padres de desempenho, medio do desempenho, comparao do desempenho com padres e a tomada de medidas corretivas. Os administradores, para o controle adequado de uma organizao, buscam planejar e estabelecer padres de desempenho, implantar um sistema de informao que fornecer os dados indispensveis para as verificaes necessrias e adotar medidas que iro corrigir os desvios ocorridos. O controle pode ser efetuado em eventos anteriores, durante e aps a realizao do processo. Estes trs tipos de controle so formalmente denominados: feedforwork, simultneo e de feedback. (DAFT, 1979) O controle feedforwork por vezes chamado de controle de qualidade preliminar ou preventivo e tem por fim assegurar que a qualidade dos inputs seja adequada para prevenir

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problemas no desempenho das tarefas. Ele o tipo mais desejado, porm nem sempre vivel, pois exige informaes precisas e no tempo certo. (DAFT, 1979) O controle simultneo aquele em que vai ocorrendo o monitoramento das atividades, medida que elas vo sendo processadas. Tem por objetivo garantir que elas estejam de acordo com os padres de qualidade. O controle simultneo tem sido facilitado pelos programas computadorizados. (DAFT, 1979) O controle de feedback enfoca a produo final ou servio depois que a tarefa est cumprida; tambm chamado de ps-ao ou controle de output. Para Robbins e Coulter (1998), este tipo de controle apresenta duas vantagens sobre os demais: fornece informaes importantes para o administrador sobre a eficcia do seu planejamento e pode aumentar a motivao dos empregados com a divulgao dos resultados alcanados. J para Newman (1976), existem trs tipos diferentes de controle em funo do momento de sua aplicao: controle de orientao, controle por etapas e controles posteriores. O controle de orientao realizado concomitante operao e ao corretiva e realizada antes que a operao seja completada. O controle por etapas verifica se o trabalho pode ou no prosseguir para as fases seguintes. Seria desnecessrio se o controle de orientao fosse eficaz. O controle posterior se d aps a ao ter sido completada. o caso do balano das empresas e dos relatrios. Os controles posteriores servem para conceder as recompensas prometidas em razo do cumprimento das metas e para proporcionar informaes ao planejamento no caso de atividades cclicas. Oliveira (1993) aponta que as comparaes podem apresentar algumas situaes. Se o desvio apresentado estiver dentro do tolerado, o administrador no precisa se preocupar. Caso o desvio exceda um pouco o que era esperado, o administrador dever continuar sua ao, mas com alguns ajustes para que seja possvel retornar situao desejada e, por fim, caso o

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desvio exceda em muito os padres, o administrador dever interromper as aes at que as causas sejam identificadas, estudadas e eliminadas. Dependendo da estrutura, do estilo e da diviso de tarefas de cada organizao, recomenda-se a utilizao de diferentes mecanismos de controle. Conforme Bateman e Snell (1998), a diferenciao do controle decorrente da especializao dos cargos e da diviso do trabalho. J Hall (1984) considera que o controle decorrente da complexidade ou diferenciao da organizao. Para Wagner e Hollenbeck (2000), o ajuste mtuo, a superviso direta e a padronizao so mecanismos bsicos do controle. Para os autores, o ajuste mtuo o mecanismo mais simples que resulta das formas laterais de comunicao. Consiste na coordenao realizada por meio de processos de comunicao interpessoal na qual aqueles que trabalham juntos ou ocupem posies de autoridade semelhante, trocam informaes relacionadas ao trabalho. Segundo Perrow, citado por Machado et al. (1998), o controle poder ser exercido por meio da superviso direta, padronizao de regras e regulamentos ou por meio de seleo homognea. Para outros autores, entre eles, Certo e Peter (1993), a informatizao seria o mecanismo recomendado para que a funo de controle cumpra as suas finalidades. Assim, passaremos a evidenciar os mecanismos de controle, que entendemos possam ser relevantes no controle do processo administrativo tributrio, quais sejam: a superviso direta, a padronizao e o sistema de informaes.

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4.2.1 Superviso Direta

O termo superviso usado costumeiramente para designar a atividade de direo imediata das atividades dos subordinados. Assim, de acordo com Robbins (1978), ela representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa, ou seja, assistncia execuo. Na superviso direta, uma pessoa assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas. Assim, cabe ao supervisor a responsabilidade pela autoridade hierrquica, determinando quais e por quem as tarefas devam ser executadas. O supervisor emite as ordens diretas e coordena as atividades dizendo aos subordinados o que fazer, confere se as ordens foram atendidas e redireciona os subordinados conforme as necessidades de trabalho. (WAGNER; HOLLEMBECK, 2000) O supervisor o responsvel por garantir que cada empregado receba uma carga completa de trabalho e que suas aptides sejam usadas em proveito mximo da organizao. Isto requer habilidade de adquirir e transmitir informao, ambientar funcionrios novos, alocar e programar o trabalho para atingir os objetivos da unidade. (ROBBINS, 1978) Para Bittel (1982), os supervisores constituem uma pea fundamental de todos os grupos de gerenciamento, contribuindo para a solidez de uma organizao. Eles atuam como ponto de convergncia entre os nveis intermedirios e executivo da gerncia e o nvel dos empregados que executam o trabalho. A superviso pode ocorrer em todos os nveis das organizaes, desde que haja um acompanhamento mais prximo e imediato do chefe sobre as tarefas dos subordinados. Dessa forma, a coordenao direta realizada por uma pessoa que assume a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instrues e monitorando as execues deste trabalho. (WAGNER; HOLLEMBECK, 2000)

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Robbins (1978, p.410-413) aponta que a superviso apresenta algumas caractersticas, tais como: grande dependncia da percia tcnica, comunicao em duas linguagens, crise pessoal de identidade, autoridade restrita e ser o representante da administrao diante dos operrios. Dessa forma, os supervisores precisam de habilidades tcnicas para poder instruir, desenvolver, dirigir e avaliar os subordinados. A comunicao em duas linguagens traduz-se no fato de os supervisores necessitarem se comunicar de forma ascendente com o pessoal administrativo e descendente com o pessoal operacional. A crise de identidade consubstanciase na dificuldade que tem o supervisor em se colocar dentro da hierarquia da empresa. No so executores, porm tambm no so aceitos pelos administradores de nvel mais elevado. O fato de os supervisores serem nomeados freqentemente dentre os operrios da empresa sugere que, se seu desempenho no for o esperado, poder retornar ao status anterior. Para o autor, este fato pode levar a conflito de papis. No que se refere restrio de autoridade, os supervisores em face das novas condies mundiais, precisam de um estilo menos autocrtico, devendo interargir numa relao de autoridade com dois grupos: os operrios, que so seus subordinados, e os administradores que so seus superiores, podendo tambm gerar conflitos. Por fim, tem-se que o supervisor representa a prpria empresa e sua administrao frente ao pessoal operacional. (ROBBINS, 1978) Existem questionamentos em todos os nveis de hierarquia quanto determinao da amplitude da superviso, no sentido de verificar qual seria a relao adequada entre o nmero de supervisores e subordinados. Na prtica, no necessrio que todos os chefes tenham o mesmo nmero de subordinados. Para Newman (1976), esta relao depende

fundamentalmente da capacidade fsica e mental dos indivduos, mesmo que um chefe esteja disposto a dedicar muitas horas ao seu trabalho, existem limitaes fsicas. Por outro lado,

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medida que aumenta a diversificao de atividades e a rea onde as atividades so desenvolvidas, existe a necessidade de se utilizar mais tempo e energia com a funo. Assim, vrios so os fatores que podem influenciar a escolha adequada do nmero de subordinados imediatos para cada supervisor. Newman (1976) entende que estes fatores so: diversidade e importncia das atividades a supervisionar, outras atribuies do administrador, estabilidade das operaes, competncia dos subordinados e grau de delegao, importncia relativa das despesas com pessoal de superviso e viabilidade de aliviar uma extensa amplitude de superviso. A superviso foi gradualmente se modificando ao longo do tempo passando de uma funo eminentemente tcnica para absorver outras funes, como a de criar trabalho para os seus funcionrios em pocas de pouco movimento e motiv-los para que produzam mais em perodos de maior atividade. (BITTEL, 1982)

4.2.2 Padronizao

O procedimento de padronizao tem por finalidade prescrever a forma, o momento e por quem as tarefas devem ser realizadas. Ela pode dar-se informalmente ou atravs de regras escritas, neste caso denominada formalizao. Para Wagner e Hollenbeck (2000), formalizao desenvolvimento de padres escritos, necessrios para a coordenao. Pugh, Hickson, Hinings e Turner, citados por Hall (1984, p.70), definem a formalizao como a extenso em que as regras, procedimentos, instrues e comunicaes so escritas. As organizaes formalizam o procedimento padro para reduzir as variabilidades e poder efetuar o controle. (MINTZBERG, 1995)

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Newman (1976) afirma que um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Assim, os padres so criados para refletir os objetivos da organizao e fornecer os parmetros que devero nortear o seu funcionamento, indicando os nveis aceitveis de seu desempenho. Neste aspecto, Hage, citado por Hall (1984, p.69), afirma que a formalizao medida pela proporo de tarefas codificadas e pela faixa de variao que tolerada dentro das regras que definem as tarefas. Quanto mais alta a proporo de tarefas codificadas e menor a faixa de variao permitida, mais formalizada a organizao. Corroborando com essas definies, Chiavenato (2002, p.339) entende que a formalizao se refere ao grau em que as regras e regulamentos explicitamente definidos governam o comportamento (tarefas e outras atividades) dos participantes da empresa. Evidencia-se, ento que, quanto maior o volume de normas, instrues, regulamentos, comunicaes por escrito e tarefas codificadas e quanto menor a faixa de variao permitida, maior o grau de formalizao das organizaes. Quanto verificao do grau de formalizao, Hall (1984) afirma que ela uma questo prtica importante para o analista organizacional, pois facilita a compreenso da organizao e o comportamento de seus membros. O grau de formalizao uma varivel fundamental para compreender tanto a organizao quanto o comportamento e os pensamentos de seus membros. As organizaes do tipo burocrticas so exaustivamente normatizadas e so utilizados padres para todas as suas aes. Elas fundamentam sua ordem interna de acordo com critrios tcnicos, enfatizando a eficincia e a qualidade. (MINTZBERG, 1995) No mesmo sentido, Wagner e Hollenbeck (2000) afirmam que as estruturas burocrticas caracterizam-se pela presena da padronizao, da especializao e da formalizao.

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Robbins (2001, p.177) discorrendo sobre o tema afirma que a formalizao diz respeito ao grau em que os cargos so padronizados na organizao. Dessa forma, um cargo altamente formalizado d a seu ocupante pouca liberdade sobre o que, quando e como ser feito. Em uma mesma organizao podem existir setores que exijam maior grau de padronizao que outros. Tarefas repetitivas e sem especializao, normalmente exigem maior grau de padronizao. Para Certo e Peter (1993, p.214), como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. J Mintzeberg (1995) preconiza que, quando as tarefas exigem uma cuidadosa e prdeterminada coordenao, a padronizao essencial. Dessa forma, determinadas funes como as desempenhadas pelos bombeiros devem estar previamente disciplinadas, no podendo haver perda de tempo, no momento em que estes profissionais so acionados para atender uma emergncia, para decidir como eles iro proceder. Situao semelhante aquela enfrentada no pouso de uma aeronave. O procedimento de descida deve ser estabelecido cuidadosamente bem antes da aterrissagem. A formalizao mais comum no ncleo operacional da organizao de maneira que, quanto mais repetitivo for o trabalho, mais programado ele ser, e conseqentemente mais burocratizado ser o setor. Mintzberg (1995) preleciona que a padronizao pode ser efetuada atravs de especificaes relacionadas ao cargo, por meio do fluxo do trabalho e de regras e regulamentos descritos nos chamados Manuais de Procedimentos. Em qualquer das situaes, o trabalho regulamentado e a sua formalizao leva a especializao vertical do trabalho. Stoner (1982) aponta que um padro pode servir a duas finalidades: um alvo motivacional que se espera alcanar e um resultado esperado usado no planejamento e na coordenao. Assim, os padres devem procurar ser estabelecidos de modo a motivar as

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pessoas. Padres difceis de serem alcanados podem levar a conflitos, porm seu alcance leva maior satisfao pessoal. Padres fceis no so motivadores e levam acomodao. Os padres representam o desempenho desejado e esto sempre relacionados com o resultado que se quer alcanar. Cabe salientar que, alm dos padres de tempo e de qualidade, existem padres relativos a custos, quantidades, padres de utilizao de equipamentos, padres de atendimento clientela, dentre outros. Chiavenato (2002) reporta-se a quatro tipos de padres para avaliar e controlar os diversos recursos de uma empresa: padres de quantidade, padres de qualidade, padres de tempo e padres de custo. Dentro dos padres de quantidade pode ser inserido o volume de vendas, ndice de acidentes e ndices de rotao do estoque. A qualidade dos bens produzidos e servios prestados assim como os de assistncia tcnica, esto relacionados com o padro de qualidade. Vinculados aos padres tempo tem-se, por exemplo, o perodo despendido para fabricao de produtos, o processamento de pedidos, a rotatividade dos estoques, dentre outros. Por fim, quanto aos padres de custo, o autor citado indica o custo direto e indireto da produo, o custo fixo e varivel e os custos com matria prima. Wagner e Hollenbeck (2000) mencionam que a padronizao, como mecanismo de coordenao, pode ocorrer atravs de quatro formas: padronizao do processo de trabalho; padronizao dos produtos; padronizao de habilidades e padronizao de normas. A padronizao de processos de trabalho ou padronizao comportamental consiste na especificao detalhada dos comportamentos dos trabalhadores e das aes que eles devem executar na realizao de seus trabalhos. A padronizao dos produtos est relacionada com as metas de desempenho. Para Hall (1964), se uma organizao tem uma certa meta, ela se organizar de maneira tal que possa maximizar ou otimizar a consecuo dessa meta. A meta de qualquer organizao

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uma abstrao derivada dos desejos dos membros e das presses provenientes do ambiente e do sistema interno. Etzioni, citado por Hall (1984), entende que o grau em que uma

organizao realiza suas metas constitui medida de sua eficcia. Dentro dessa orientao, Hall (1984) conclui que o modo de avaliar a eficcia organizacional consistiria em desenvolver medidas de critrios para avaliar quo bem as metas esto sendo alcanadas. As metas envolvem intenes e resultados e servem como restries tomada de decises. Segundo Wagner e Hollenbeck (2000), a padronizao de habilidades consiste nas especificaes de aptides e conhecimentos que permitam que as pessoas desempenhem as tarefas com competncia. Para os autores, este tipo de padronizao tem por objetivo controlar as caractersticas e no o trabalho das pessoas. Assim, ela adotada em situaes em que o processo de trabalho e os padres de produo no podem ser especificados com facilidade. Nesses casos, a contratao de profissionais, previamente habilitados, para exercer determinada funo seria indicada, uma vez que eles j saberiam quais so as regras e os padres de conduta necessrios ao desempenho de seus cargos. (WAGNER;

HOLLENBECK, 2000, p.310) A padronizao de normas ocorre quando os membros de um grupo ou organizao compartilham um conjunto de convices sobre a aceitao de certos tipos de comportamento. Dessa forma, aumenta a probabilidade de que as pessoas se comportem convenientemente e continuem a proceder da mesma maneira ao longo do tempo. (WAGNER; HOLLENBECK, 2000) Normalmente, as decises sobre os padres adotados so tomadas na etapa de planejamento; entretanto vo ocorrendo reajustes em razo da realimentao do processo por meio do controle. Os padres so definidos pelas organizaes; entretanto sua fixao pode ser influenciada, indiretamente, pela concorrncia, pela clientela, pelo governo ou tambm podem modificar-se como resultado de alteraes organizacionais internas. (HALL, 1984).

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Pode-se, portanto, inferir que a utilizao da padronizao permite o controle continuado da eficincia e eficcia da estrutura, programas, processos e pessoas das organizaes.

4.2.3 Sistemas de Informao e o Processo de Controle

A informao tem se tornado um recurso valioso para a gesto empresarial e a funo controle necessita de informaes vlidas e confiveis que retratem o desempenho organizacional. Para diferentes autores, a informao extremamente necessria no mundo moderno porque oferece grande vantagem competitiva; ela precisa, porm, ser dotada de flexibilidade para poder se adaptar s constantes transformaes pelas quais as organizaes vm atravessando. As organizaes, desde o seu comeo, possuam algum tipo de sistemas de informao, mesmo que de forma simplificada. At recentemente, quase todo o ajuste mtuo, ou seja, as trocas diretas de informaes dentro da organizao, eram decorrentes da comunicao interpessoal entre os colegas de trabalho. Com o advento do computador, esses sistemas foram revistos, ampliados e resultaram em sistemas integrados de informao. A tomada de decises requer o conhecimento da realidade. Um sistema de controle eficaz demandar informaes confiveis, completas, oportunas e com a periodicidade necessria para terem utilidade. Uma organizao, pois, que possua um integrado sistema de informaes, dispe de uma excelente ferramenta para ser utilizada no processo de controle. Sem as informaes adequadas, possivelmente as atitudes adotadas para exercer o controle sero subjetivas e com pouca chance de melhorar o desempenho organizacional. As

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informaes vlidas e confiveis so um pr-requisito para o controle bem sucedido.(CERTO; PETER, 1993) Para Rezende e Abreu (2000, p.62), um sistema de informao pode ser definido como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa, visando otimizao dos resultados esperados. Pode-se depreender que se tem um sistema de informaes quando observaes brutas ou fatos so processados e traduzidos para um contexto no qual elas possam ter utilidade para seus usurios finais. Montana e Charnov (1998, p.403) apontam que as habilidades da tecnologia da informtica em incorporar de forma soberba o conceito da flexibilidade da informao fazem com que ela seja uma ferramenta poderosa e til para os gerentes contemporneos. Para Daft (1979), a revoluo da informtica trouxe, como conseqncia, a reduo de despesas fixas em razo da reduo do nmero de empregados e dos espaos para guarda de arquivos e documentao que passou a ser efetuada de forma eletrnica. As comunicaes tornaram-se mais diretas e mais rpidas, havendo maior disponibilidade para ateno ao cliente. Outra conseqncia importante com o avano da tecnologia de informtica foi o aparecimento do tele-trabalho, que propiciou s pessoas trabalharem em conjunto, mesmo que, fisicamente estejam distantes, reduzindo tambm os custos com deslocamentos. Trabalhadores que precisam de informaes sobre produtos, sobre clientes e sobre tecnologias, bem como saber executar determinadas tarefas, podem efetuar consultas por meio eletrnico. Atravs das salas de conferncia eletrnicas, os trabalhadores tambm podem trocar idias sem a necessidade de encontro face a face. Assim, a distncia geogrfica e o tempo j no impedem o ajustamento mtuo e a necessidade de hierarquia reduzida, resultando em uma estrutura mais horizontal. (WAGNER; HOLLEMBECK, 2000)

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A nova onda de alta tecnologia iniciada na dcada de 70 e o avano das telecomunicaes e da informtica possibilitou aos gerentes adquirir e manipular um grande nmero de informaes. Cabe salientar, entretanto, que a simples quantidade de informaes no se traduzir em mudanas significativas para as organizaes. A tecnologia visa melhorar a qualidade da informao e dessa forma ser possvel melhorar a qualidade das decises. Nesse contexto, tambm importante chamar a ateno para o fato de os gerentes, ao determinarem suas necessidades de informao, encontrarem-se bastante conscientes da relao custo-benefcio. A obteno e a manuteno da tecnologia da informao implica tambm em gastos. Rezende e Abreu (2000) classificam os sistemas de informaes em trs grandes grupos: Sistemas de Informao Operacionais (SIO), Sistemas de Informao Gerenciais (SIG) e Sistemas de Informao Estratgicos (SIE). Os Sistemas de Informao Operacional atuam em nvel departamental e abrangem as operaes e transaes rotineiras, incluindo seus respectivos procedimentos. Os Sistemas de Informao Gerencial envolvem o processamento de grupos de dados operacionais e os transformam em informaes agrupadas para a gesto. Compreendem a integrao de todas as funes, procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente que produz as informaes necessrias para todos os nveis da organizao. Por fim, os Sistemas de Informao Estratgicos trabalham com as informaes em nvel macro, considerando tambm os ambientes externos das organizaes e, dessa forma, auxiliando na tomada de deciso dos nveis mais elevados da Administrao. Considerando que o produto final do processo de controle a informao, recomendvel que as organizaes criem um sistema personalizado que permita uma contnua e efetiva avaliao de cada uma das etapas dos processos de trabalho, objetivando alcanar desempenho satisfatrio.