Capitulo II Ing de Mantenimiento Auditoria de Mantenimiento

Ingeniero:Mario Valencia Salas
Universidad Catlica de Santa

Maria
AUDITORA
Es el examen y evaluacin integral y
multidisciplinaria e independiente con un
enfoque sistemtico del grado de
cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas con el objeto de opinar y
recomendar alternativas que mejoren el
impacto social, ambiental, financiero y
organizacional
AUDITORA
Clases de auditoria:

-Auditoria de gestin.
-Auditoria energtica.
-Auditoria medio ambiental.
-Auditoria financiera.
-Auditoria tributaria.
-Auditoria sistemas de informacin etc.
Las auditorias estn enfocadas a la
validacin y verificacin del buen
funcionamiento de los trabajos de
mantenimiento y reparacin, al estudio
estadstico de las averas y defectos.
AUDITORA DE MANTENIMIENTO
Los gerentes de mantenimiento estn
recibiendo, cada vez mayores
responsabilidades.

Los gerentes de mantenimiento buscan
responder a las nuevas exigencias de los
consumidores o clientes.

Los gerentes de mantenimiento buscan el
perfeccionamiento de su personal, a travs de
mayor capacitacin y de intercambio de
informaciones.
El rea de mantenimiento esta cada vez
mas activa a travs de las inversiones en
capacitacin, consultoras, auditorias
especializadas, implantacin de
sistemas automatizados, modernizacin
de estructura, adquisicin de nuevas
herramientas e instrumentos,
tercerizacin y adquisicin de sensores
para mejorar el desarrollo de esta
funcin.
Concepto: Es evaluar las
actividades y la calidad del rea de
mantenimiento en la empresa para
determinar la necesidad de acciones
de mejoramiento o acciones
correctivas que nos permitan lograr y
establecer un sistema de
mantenimiento productivo.
EL INFORME FINAL

Decamos que el objetivo principal de
una Auditora de Gestin de
Mantenimiento es identificar todos
aquellos puntos susceptibles de
optimizacin y proponer cambios
organizativos y de gestin que supongan
una mejora del sistema de mantenimiento.
El ndice que podra tener ese informe final podra ser el
siguiente:

Objeto

Alcance de la Auditora

Documentacin de referencia

Datos generales de la planta o instalacin
Caractersticas generales (productos,
capacidad de produccin, accionistas)
Grado de automatizacin
Antigedad de las instalaciones
Ubicacin geogrfica. Problemas derivados
de esa ubicacin
Jornada de trabajo
Anlisis de la situacin actual

Mano de Obra directa
Cantidad
Calificacin
Organizacin
Rendimiento
Mano de Obra indirecta
Cantidad
Organizacin
Calificacin
Materiales
Repuesto mnimo
Almacenes (situacin, inventario, etc.)
Compras
Medios tcnicos
Talleres de mantenimiento
Herramientas
Plan de calibracin
Sistema informtico

Mtodos de trabajo
Anlisis de equipos
Plan de mantenimiento
Plan de Formacin
Procedimientos
Resultados obtenidos en mantenimiento
Disponibilidad de equipos
Anlisis de indicadores
Costes. Anlisis de partidas
Estado de las instalaciones
Seguridad
Plan de seguridad
Utilizacin de Equipos de Proteccin Individual
Resultados en seguridad
Impresiones sobre la seguridad de la planta
Tratamiento del impacto medio ambiental
Plan medio ambiental auditorias de
mantenimiento
Mentalizacin del personal sobre el impacto
medioambiental
Tratamiento de residuos
Otros impactos y su tratamiento

INDICE DE CONFORMIDAD OBTENIDO:

Resumen de los problemas detectados
Plan de Accin. Propuestas de mejora
Calendario de realizacin y responsables
Cuestionario de la auditora
Los sistemas de
mantenimiento desempean
una funcin clave para apoyar
a los sistemas de produccin y
contribuir al logro de los
objetivos.
Para que el sistema de mantenimiento pueda
desempear su papel, todos sus factores y
componentes deben estar bien diseados,
optimizados y ser evaluados y mejorados
continuamente.
Factores en el Esquema de
Calificaciones de Auditora
Factores en el Esquema de
Calificaciones de Auditora
1. Organizacin y personal.
2. El sistema de ordenes de trabajo.
3. Planificacin y programacin.
4. Seguimiento del trabajo.
5. Mantenimiento preventivo.
6. Productividad de la mano de obra.
7. Capacitacin.
8. Motivacin.
9. Recursos de equipo y taller.
10. Sistema de informacin.
11. Mantenimiento autnomo.
12. Seguridad industrial y salud ocupacional.
La Evaluacin se realiza mediante
un Esquema de Auditora
Calificacin de los factores
esenciales del Sistema de
Mantenimiento
1ER PASO
Calificacin de la Auditora de
Mantenimiento (Indice de
Auditora de Mantenimiento
IAM)
2DO PASO
- El Proceso Jerrquico Analtico (PJA)
proporciona una metodologa til para
determinar el peso de cada factor
Determinacin de los principales factores no
productivos del sistema de mantenimiento (Anlisis
ABC) (Anlisis Pareto)
3DO PASO
- Realizar un Anlisis Causa-Efecto para realizar las acciones
correctivas de los factores no productivos
CALIFICACIN DE LOS FACTORES ESENCIALES DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
1. ORGANIZACIN Y PERSONAL:
- El rea de mantenimiento esta organizada en dos niveles
jerrquicos (ver organizacin de la empresa), dependiendo el
mas alto de estos directamente de la gerencia de planta,
adems esta relacionado estrechamente con el departamento
de contabilidad para el manejo de presupuestos.
- La funcin de planificacin la asume el jefe de mantenimiento
y la realizacin de las actividades de mantenimiento preventivo
en su mayora son funcin del propio personal de la empresa.
APLICACIN - PROCEDIMIENTO
El personal de mantenimiento es el siguiente:
1 Jefe de mantenimiento
1 Mecnico de mantenimiento
1 Electricista de mantenimiento
1 Mecnico de tejedura
3 Calderistas (1 por turno)
2 Apoyos
El jefe de mantenimiento es quien realiza las tareas de
supervisin adems de las tareas propias de su jefatura
El rea de tejedura cuenta con un mecnico exclusivo para
las mquinas tejedoras ya sean estas circulares o rectilneas.
Generalmente se cuenta con dos personas de apoyo, por lo
general practicantes egresados de Instituto Superior de las
ramas de mecnica y electricidad.
Existe un buen apoyo y colaboracin
entre los operadores y el personal de
mantenimiento para desarrollar las
tareas de mantenimiento, sin embargo se
presentan problemas de coordinacin
entre estos departamentos a nivel de
jefaturas.

El personal de mantenimiento conoce las
metas y objetivos generales del
mantenimiento, mas no se cuenta con un
documento que las precise, motivo por
el cual el personal ejecutor no esta
involucrado en establecerlas.
2. EL SISTEMA DE RDENES DE TRABAJO (OT)
Las rdenes de trabajo se generan exclusivamente para
acciones correctivas o de emergencia, las acciones planificadas
no requieren de OT y se cumplen segn el programa.

En pocas ocasiones luego de cerrada una OT se realiza un
informe que indica, mas no detalla causas y efectos del
problema, personal que intervino y tiempos, no existiendo un
formato especial para dicho informe.

El sistema de prioridades se basa en la criticidad de la mquina,
la cual no esta documentada, y luego de ello en la cantidad de
personal disponible.
La presentacin de informes referentes
a las OT se da de manera oral y es el
jefe de mantenimiento el que reporta a
gerencia de planta.

El flujo de la orden de trabajo es
simple, el supervisor de produccin
solicita la intervencin del personal de
mantenimiento presentando un
documento denominado solicitud de
trabajo al supervisor de
mantenimiento, siendo este en
coordinacin con su jefatura quien
determina la apertura o no de la orden
de trabajo.
3. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
La asignacin de personal se hace segn el plan de
mantenimiento, existiendo una asignacin de personal
planificada solo para los trabajos programados.
La planificacin del material depende principalmente de la
criticidad de la mquina, para mquinas con repuestos de
importacin se cuenta con un stock de repuestos que
actualmente tiene serios problemas de abastecimiento. Para el
resto de mquinas los repuestos se consiguen en el mercado
local y segn la actividad se compran con antelacin al
mantenimiento.
Los trabajos diarios se programan en lmites semanales, no
habiendo un cumplimento estricto de la semana en que deberan
cumplirse segn el programa.
Existe una clara preferencia por las labores de produccin frente
a las de mantenimiento, sin embargo se ven prcticas de
negociacin con el departamento de produccin para el
cumplimiento de las labores de mantenimiento.
La programacin no toma en cuenta datos estadsticos, ya que
no se dispone de ellos, esta se basa principalmente en
experiencia anterior, teniendo consideracin tambin por los
datos tcnicos especificados en manuales.
Pocas veces se realiza una planificacin previa al trabajo antes
de que este sea realizado, cabe resaltar que la empresa no
cuenta con un manual de procedimientos o funciones de
mantenimiento, las labores se realizan segn experiencia del
personal ejecutor.
En cuanto a la planificacin de las paradas mayores de planta,
no se utilizan planificadores especializados para el desarrollo de
estas.
4. SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
El jefe de mantenimiento quien es el
que supervisa las actividades, revisa la
mayor parte de los trabajos y esta
presente en actividades de
mantenimiento ejecutadas en los
equipos de mayor criticidad.
La calidad del trabajo depende
enteramente del personal operativo que
realiza el trabajo, para este no existen
estndares de tiempo preestablecidos,
mucho menos un control de los
mismos.
Sin embargo, se ve un gran inters y
compromiso por parte del personal de
mantenimiento para realizar trabajos de
calidad en forma eficiente.
5. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Existe un fuerte inters de la empresa por el mantenimiento
preventivo, tanto as, que el departamento de mantenimiento
presenta su programa antes que el de produccin, sin
embargo, como se haba mencionado, en la actividad normal
se prioriza las actividades de produccin.

Las actividades de mantenimiento preventivo se ejecutan de
forma efectiva en equipos correspondientes a los servicios
industriales, como son: generacin de vapor, tratamiento de
agua, aire comprimido y distribucin elctrica.

La documentacin tcnica de los equipos, como planos y
manuales, no se encuentra bien organizada, careciendo
algunos equipos de la misma.
La empresa carece de rutas de MP mquina por mquina,
tambin carece de hojas de chequeo para inspecciones de
MP, tambin se carece de los registros histricos
correspondientes a las actividades de mantenimiento
realizadas a los equipos.

No existe un registro de las OT por mantenimiento
preventivo, ya que estas no requieren OT, tan solo las
labores correctivas.

La revisin de las necesidades del MP no es del todo
satisfactoria, por el mismo hecho que no se cuentan con
registros histricos minuciosos de las fallas y las
intervenciones en los equipos.

Por ultimo, en cuanto a las actividades de mantenimiento
predictivo, no se realiza ninguna actividad de este tipo.
6. PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
En el rea de mantenimiento no existe una
estrategia para el aumento de la
productividad, sin embargo, en el rea de
produccin se hace un seguimiento a la
materia prima, se utilizan conceptos de
programacin oportuna y eliminacin de
tiempos improductivos, as mismo la
evaluacin de la productividad se lleva a
cabo en el rea de produccin mediante el
cumplimento del programa elaborado.

En cuanto al personal de mantenimiento se
observan algunos retrasos y
reelaboraciones, bsicamente por
descoordinaciones de materiales y
repuestos.
7. CAPACITACIN
Los operadores se encuentran debidamente capacitados para la
utilizacin de sus equipos, esto debido a un entrenamiento en el
trabajo por parte del personal de mayor experiencia.
En cuanto a los tcnicos de mantenimiento, su capacitacin es
aceptable, cuentan con buena experiencia, sin embargo se requiere
de capacitacin en el rea de electrnica. La gerencia ha tomado
nota de las necesidades de capacitacin, sin embargo no se ha
realizado ltimamente ninguna actividad de capacitacin ni para los
operadores ni para los tcnicos de mantenimiento, esto debido a la
carencia de un plan de capacitacin continua.
El supervisor de mantenimiento, se encuentra perfectamente
capacitado y cuenta con la experiencia necesaria para efectuar sus
labores de supervisin, pero debido a que sobre el recae la funcin
de planificacin, se le debe reforzar en este punto.
La capacitacin a nivel gerencial es deficiente en temas de
productividad y competitividad.
8. MOTIVACION
Debido a observaciones y entrevistas
realizadas al personal podemos afirmar
que el personal no se encuentra
motivado casi en su totalidad para la
realizacin de actividades de
mantenimiento, adems se observa una
gran identificacin con la empresa.
No existe una alta tasa de rotacin del
personal, por lo cual el futuro laboral no
se presenta incierto y los sueldos se
consideran relativamente justos.
La empresa carece de una poltica de
reconocimiento y recompensa al buen
desempeo de sus trabajadores.
9. RECURSOS DE EQUIPO Y TALLER
La empresa cuenta con un taller elctrico bien equipado, el
paol de herramientas es adecuado, sin embargo los
instrumentos de medicin son deficientes, para las labores
de mantenimiento mecnico se cuenta con una mesa de
trabajo ubicada en la sala de calderos.

Las cajas de herramientas son adecuadas existiendo una
suficiencia de estas.

La empresa no requiere recursos de soldadura, mecanizado
o de manejo de materiales de gran magnitud.

Los almacenes tanto de repuestos como de materiales han
sido asignados al almacn general observndose cierto
grado de desorganizacin.
Los recursos para limpieza y
lubricacin de los equipos son
adecuados y en cantidad suficiente.

En cuanto a los recursos de oficina,
el mobiliario y los tiles son
adecuados, no se tiene una
computadora e impresora dedicada
exclusivamente a la oficina de
mantenimiento, sin embargo existen
varias computadoras tanto en
planta como en oficina utilizadas
por el departamento de produccin.
10. SISTEMA DE INFORMACION
No se emiten informes de control de gestin, tan solo se
presenta con antelacin un planning donde se consigna los
aspectos relacionados al MP.
El informe de realizacin de las actividades de
mantenimiento, como se realiza de forma oral y es el jefe de
mantenimiento el que reporta a gerencia de planta.
No se lleva un control de los costos de mantenimiento, no
se utilizan indicadores para evaluar el desempeo del
mantenimiento, ni se compara dicha rea con la de otras
empresas similares.
El rea de mantenimiento no cuenta con apoyo informtico
para realizar los procesos de programacin, planificacin o
gestin del mantenimiento.
11. MANTENIMIENTO AUTONOMO
El nivel de capacitacin de los operadores con respecto al
mantenimiento es promedio, solo realizan tareas de
lubricaron y limpieza, existiendo excepciones con el
personal de mayor antigedad en la empresa quienes
realizan refacciones menores.

No existe un programa de entrenamiento o capacitacin para
los operadores sin embargo se procura la enseanza en el
campo de trabajo.

Actualmente los operadores realizan la tarea de lubricacin y
limpieza, la limpieza cada cambio de turno y la lubricacin
cada medio turno estando estos incluidos en sus labores
normales, el rea de produccin estara dispuesta a que los
operadores realicen tareas de mantenimiento.
12. SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL
Existen vestuarios, servicios higinicos y comedores adecuados
para todo el personal, adems de pequeas reas verdes en la
planta, los ambientes de trabajo, son cmodos, frescos y cuentan
con la suficiente iluminacin
El personal tanto de mantenimiento como de produccin no
cuenta con dispositivos de proteccin personal adecuados, como
son cascos, zapatos de seguridad o mascarillas.
En general todos los equipos cuentan con proteccin en sus
sistemas de transmisin, a si como las instalaciones elctricas se
encuentran perfectamente aisladas y adecuadamente sujetas.
Tan solo se realizan simulacros de sismo y siniestro una vez por
ao, las distintas reas de la empresa carecen de extintores y las
salidas y zonas de seguridad no estn plenamente sealizadas.
La empresa se encuentra implementando un plan de seguridad
debido a la carencia de este y a la poca capacitacin del personal
en temas de seguridad.
CALIFICACIN DE LOS FACTORES PARA LA PLANTA
Calificacin del factor i
Mxima calificacin
del factor i, es 4 para
todos los factores
S
i
:
I
i
:
Calificadores:
1. Auditores
2. G. de Planta
3. Jefe de Produccin
4. Jefe de Mantto
5. Tcnicos de Mantto
6. Operadores
6
6 5 4 3 2 1
Pr
+ + + + +
= omedio
Nmero de
Factor
Calificacin
S
i
Calificacin
Ideal I
i
1 2.344 4.00
2 1.771 4.00
3 1.952 4.00
4 2.483 4.00
5 2.000 4.00
6 1.967 4.00
7 2.306 4.00
8 2.783 4.00
9 2.440 4.00
10 1.264 4.00
11 2.333 4.00
12 2.083 4.00
CALIFICACIN DE LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO (IAM)
- El mtodo es el Proceso Jerrquico Analtico (PJA)
El PJA es un mtodo para organizar la informacin
y los razonamientos que se utilizan en la toma de
decisiones.
El PJA refleja la fuerza de la Intuicin, la
experiencia y la lgica de los temas, para luego
sintetizar estos diversos juicios en un resultado
que concuerda con nuestras expectativas.
El PJA puede ser utilizado para una amplia variedad
de aplicaciones:

Planeacion estratgica
Asignacin de recursos
Seleccin de proveedores
Polticas de negocios/publica
Seleccin de proyectos
Y mucha mas .

Para aplicar el PJA a un problema especfico de
determinacin de pesos se deben realizar los
siguientes pasos:
1. Obtener una matriz de comparaciones por pares
utilizando la tabla siguiente
2. Encontrar el valor caracterstico (eigenvalor) mximo
max. Si es cercano a n, la dimensin de la matriz,
entonces proceder con el paso 3. en caso contrario,
revisar la matriz de comparaciones de pares.
3. Encontrar el valor caracterstico (eigenvector)
correspondiente al mximo valor caracterstico. Este
valor proporciona los pesos para cada factor. Los
pesos pueden normalizarse para obtener pesos cuya
suma de 1.
1
max
=
n
n
RC

= Razn de Consistencia
Ejemplo: Matriz de Comparacin
Dado:Tres objetos de diferente tamao
y rea
Problema: Evaluacin de reas
Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3
Comparacin de
reas
Objeto 1 A1/A1 A1/A2 A1/A3
RC 10%
ESCALA PARA COMPARACIN PAR A PAR
INTENSIDAD DE
IMPORTANCIA
DEFINICIN EXPLICACIN
1 Igualmente Importante
Dos actividades
contribuyen igualmente al
objetivo
3
Moderadamente
Importante
La experiencia y el juicio
favorecen ligeramente a una
actividad sobre otra
5
Fuertemente o
Esencialmente
Importante
La experiencia y el juicio
favorecen fuertemente a
una actividad sobre otra
7
Muy Fuertemente
Importante
Una actividad est
favorecida fuertemente y su
dominio se demuestra en la
prctica
9
Extremadamente
Importante
La evidencia que favorece a
una actividad sobre otra es
de ms alto orden posible
de eficacia
2, 4, 6, 8 Valores Intermedios
Cuando se necesita un
compromiso
EL PROCESO JERRQUICO ANALTICO
1: Igual 3: Moderado 5: Fuerte 7: Muy fuerte 9: Extremo
Objeto 1
Objeto 2
Objeto 3
1/1 1/3 1/5
3/1 1/1 1/2
5/1 2/1 1/1
1.0000 0.3333 0.2000
3.0000 1.0000 0.5000
5.0000 2.0000 1.0000
1. Matriz en decimales
1 2 3
MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:
0.1093 Criterio Menos Imp.
1.0000 0.3333 0.2000
3.0000 1.0000 0.5000
5.0000 2.0000 1.0000
1.0000 0.3333 0.2000
3.0000 1.0000 0.5000
5.0000 2.0000 1.0000
3.0000 + 1.0667 + 0.5667
8.5000 + 3.0000 + 1.6000
16.0000 + 5.6667 + 3.0000
= 4.6333
= 13.1000
= 24.6667
42.4000
0.3090 Criterio Seg. Imp.
0.5818 Criterio ms Imp.
Normalizamos
MATRIZ ELEVAR AL CUADRADO:
% Hallar los Autovectores y autovalores
[X,Y] = eig (A)
% Halle el Autovalor mximo
Y(:,1) 12.0060
% 05 . 0
1 12
12 0060 . 12
1 n
n
RC
max
=

=
MATLAB
FACTOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
2 3/1 1 2/3 3/1 2/3 3/1 6/5 3/1 2/1 2/3 3/4 6/7
3 9/2 3/2 1 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 8/9 1/1 9/7
4 1/1 1/3 2/9 1 2/9 1/1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
5 9/2 3/2 9/8 9/2 1 9/2 9/5 9/2 3/1 9/8 9/7 9/7
6 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1 2/5 1/1 2/3 2/9 1/4 2/7
7 5/2 5/6 5/9 5/2 5/9 5/2 1 5/2 5/3 5/9 5/8 5/7
8 1/1 1/3 2/9 1/1 2/9 1/1 2/5 1 2/3 2/9 1/4 2/7
9 3/2 1/2 1/3 3/2 1/3 3/2 3/5 3/2 1 1/3 3/8 3/7
10 9/2 3/2 9/8 9/2 8/9 9/2 9/5 9/2 3/1 1 9/8 9/7
11 4/1 4/3 1/1 4/1 7/9 4/1 8/5 4/1 8/3 8/9 1 4/3
12 7/2 7/6 7/9 7/2 7/9 7/2 7/5 7/2 7/3 7/9 3/4 1
% Hallar el Autovector
para el desarrollo mximo
X (:,1)
-0.0950
-0.2849
-0.4153
-0.0950
-0.4413
-0.0950
-0.2374
-0.0950
-0.1425
-0.4276
-0.3849
-0.3284
% Normaliza los pesos para que
la suma sea 1
X(:,1)/sum(X(:,1))
0.0312
0.0937
0.1365
0.0312
0.1451
0.0312
0.0780
0.0312
0.0468
0.1406
0.1265
0.1079
0312 . 0
0423 . 3
0950 . 0
=
DETERMINACIN DE LOS PRINCIPALES FACTORES NO

PRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
(ANLISIS ABC) Ii = CALIFICACIN IDEAL)
FACTOR
Calificacin
Si
Peso
Normalizado
Wi
Calificacin
Ponderada
Si x Wi
Desviacin
Ponderada
Wi(Ii - Si)
Desviacin
Ponderada
Porcentual
di/di
1 Organizacin y Personal 2,3440 0,0312 0,0731 0,0517 2,60%
2 Sistemas de Ordenes de Trabajo 1,7710 0,0937 0,1659 0,2089 10,52%
3 Planif icacin y Programacin 1,9520 0,1365 0,2664 0,2796 14,08%
4 Seguimiento del Trabajo 2,4830 0,0312 0,0775 0,0473 2,38%
5 Mantenimiento Preventivo 2,0000 0,1451 0,2902 0,2902 14,61%
6 Productividad de la Mano de Obra 1,9670 0,0312 0,0614 0,0634 3,19%
7 Capacitacin 2,3060 0,0780 0,1799 0,1321 6,65%
8 Motivacin 2,7830 0,0312 0,0868 0,0379 1,91%
9 Recursos de Equipo o Taller 2,4400 0,0468 0,1142 0,0730 3,67%
10 Sistema de Inf ormacin 1,2640 0,1406 0,1777 0,3847 19,37%
11 Mantenimiento Autnomo 2,3330 0,1265 0,2951 0,2109 10,62%
12
Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional
2,0830 0,1079 0,2248 0,2068 10,41%
1,9865
1. CLCULO DEL NDICE DE AUDITORA
4
S W
I W
S W
IAM nto Mantenimie de Auditora Indice
14
1 i
i i
i i
14
1 i
i i
= =
= = =
Donde:
Wi = Peso normalizado del factor i
Si = Calificacin del factor i
Ii = Mxima calificacin del factor i
4
1079 . 0 083 . 2 ...... 0937 . 0 771 . 1 0312 . 0 344 . 2
IAM
+ + +
=
IAM = 0.5030 IAM = 50.3%
100
d
d
PWD
14
1 i
i
i
i

(
(
(
(
=
di = Wi ( Ii Si )
Donde:
PWD = Desviacin ponderada porcentual del factor i
Wi = Peso normalizado del factor i
Ii = Calificacin ideal 4
Si = Calificacin del factor i
2. ANLISIS ABC (GRFICA DE PARETO)
CLASE A: Generalmente contiene alrededor del 20% de los
factores (causas) que estn ocasionando 70
80% de los problemas (costo)
CLASE B: Contiene aproximadamente 20 al 25% de los
factores que estn ocasionando 20 25% de los
problemas (costo)
CLASE C: El resto de los factores y que estn ocasionando
5% de los problemas (costo)
ANLISIS DEL ABC
N Factor
Desviacin
Poderada
Porcentual
Desviacin
Ponderada
Porcentual
Acumulada
1 Sistema de Informacin (10) 19,37% 19,37%
2 Mantenimiento Preventivo (5) 14,61% 33,98%
3 Planificacin y Programacin (3) 14,08% 48,06%
4 Mantenimiento Autnomo (11) 10,62% 58,68%
5 Sistemas de Ordenes de Trabajo (2) 10,52% 69,20%
6 Seguridad Industrial y salud Ocupacional (12) 10,41% 79,61%
7 Capacitacin (7) 6,65% 86,26%
8 Recursos de Equipo y Taller 3,67% 89,93%
9 Productividad de la Mano de Obra 3,19% 93,12%
10 Organizacin y Personal 2,60% 95,72%
11 Seguimiento del Trabajo 2,38% 98,10%
12 Motivacin 1,91% 100,00%
A
B
C
Los factores son: 10, 5, 3, 11, 2, 12 ,7. Se deber lanzar un programa de
mejora para estos factores a fin de obtener la mayor mejora global
ANLISIS DE CAUSAS FUNDAMENTALES Y ACCIN
CORRECTIVA POSIBLE
1. SISTEMA DE INFORMACION
Entre las causas fundamentales mas importantes tenemos la
falta de inters de la gerencia, establecer un sistema de
informacin y control no requiere de una gran inversin,
simplemente se deben recoger datos, analizarlos, realizar el
seguimiento y tomar medidas correctivas.

La carencia de objetivos y metas claras aporta
significativamente a la desviacin de este factor, es
indispensable saber donde se esta, de donde se viene y a
donde se quiere llegar.
Debe desarrollarse e instalarse un sistema de informacin y
control de mantenimiento completo, consistente en:
Un informe mensual de gestin del mantenimiento preventivo y
gestin y control del personal de mantenimiento.
Un informe mensual de los costos de mantenimiento
Un informe anual de indicadores de mantenimiento y gestin de
los equipos.
Para esto se deben tomar las siguientes medidas:
Establecer un buen sistema de recopilacin de datos.
Establecer el apoyo de la computadora en las funciones de
mantenimiento.
Determinar metas y objetivos claros del mantenimiento.
Establecer rutinas de seguimiento donde se tengan en cuenta en
cuenta fechas, recursos, tiempos de ejecucin, etc.
Realizar el seguimiento de todos los parmetros obtenidos para
los equipos como son, condicin, criticidad, OEE, disponibilidad,
etc.
MATERIALES MANO DE OBRA
METODOS MAQUINAS
MEDICIONES
SISTEMA DE
INFORMACION
DATOS
ERRONEOS
FRECUENCIA
DE MEDICION
CARENCIA DE
COMPUTADOR
CAPACITACION
INSUFICIENTE
CARENCIA DE
OBJETIVOS Y
METAS
ACTITUD
POBRE
CARENCIA DE
RECURSOS
DE OFICINA
DATOS
INSUFICIENTES
CARENCIA DE
ACCIONES DE
CORRECTIVAS MAL SISTEMA DE
ADQUISICION DE DATOS
FALTA
INTERES DE
LA GERENCIA
SEGUIMIENTO
DE DATOS
EQUIPOS NO
INVENTARIADOS
2. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Ausencia de un plan de mantenimiento preventivo en 10 etapas, junto con la
falta de estndares de trabajo, es decir, un manual de procedimientos de
mantenimiento, representan las causas ms importantes de un mal sistema
de mantenimiento preventivo.
El desarrollo e instalacin de un sistema de MP integral reducir los gastos
de mantenimiento, para esto se sugiere la instalacin del MP en 10 pasos,
esta instalacin adems debe involucrar la capacitacin, as como el
seguimiento del MP realizado y el desarrollo de mtodos para mantener la
historia del equipo.
Dentro del desarrollo del sistema de MP se encuentra:
Establecer un registro de la historia de reparaciones de los equipos.
Cubrir la mayora de los equipos mediante un mantenimiento preventivo.
Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo.
Asignar la responsabilidad de la planeacin, programacin y control del
mantenimiento preventivo.
Evaluar y propiciar el uso de tcnicas de mantenimiento predictivo.
METODOS MAQUINAS
MEDICIONES
AMBIENTE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
DATOS
ERRONEOS
FRECUENCIA DE
MEDICION
CARENCIA DE
INSTRUMENTOS
CAPACITACION
INSUFICIENTE
ESTANDARES
DE TRABAJO
ACTITUD
POBRE
FALTA DE
INTERES DE
LA
GERENCIA
HERRAMIENTAS
INSUFCIENTES
DATOS
INSUFICIENTES
MAQUINAS
MUY
ANTIGUAS
CARENCIA
DE
MANUALES
Y PLANOS
INSUFICIENTE
MANO DE
OBRA
ELEVADA
FRECUENCIA DE
FALLAS
3. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
La ausencia de un manual de procedimientos de mantenimiento, con
datos estandarizados de personal, tiempo, materiales, repuestos y
herramientas, as como la falta de historia y manuales de los
equipos, propician una planificacin deficiente de los trabajos.

La programacin debe realizarse con datos estadsticos, la ausencia
de informes de gestin, adems del desuso de indicadores de
mantenimiento contribuyen a una mala programacin.
Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debe desarrollarse e
implementarse un manual de procedimientos de mantenimiento,
donde se consignen todos los aspectos de la planificacin (como) y
la programacin (cuando). La programacin debe reforzarse
mediante la adquisicin de datos, para optimizar los tiempos de
trabajo.
Un procedimiento de programacin y planificacin efectivo incluye:
Desarrollar un plan de trabajo.
Establecer el nmero de trabajadores requeridos.
Establecer el tiempo requerido.
Planificar los repuestos materiales y herramientas.
Establecer prioridades.
Asignar trabajadores con habilidades apropiadas.
Establecer un catlogo de repuestos en existencia.
Establecer una lista de proveedores.
Revisar y actualizar regularmente las polticas para los
inventarios y establecer los requerimientos de materiales y
repuestos segn un anlisis ABC.
METODOS MAQUINAS
MEDICIONES
PLANIFICACION Y
PROGRAMACION
INDICADORES
ERRONEOS
FRECUENCIA
DE MEDICION
CARENCIA DE
COMPUTADOR
CAPACITACION
INSUFICIENTE
AUSENCIA DE
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
ACTITUD
POBRE
CARENCIA DE
RECURSOS
DE OFICINA
MANO DE OBRA
INSUFICIENTE
DESABASTECIMIENTOS
FALTA INTERES
DE LA GERENCIA
AUSENCIA DE
SOFTWARE DE
PLANIFICACION
EQUIPOS DE
COMPORTAMIENTO
IRREGULAR
INDICADORES
INSUFICIENTES
AUSENCIA DE
MANUALES
AUSENCIA DE
FORMULARIOS
STANDAR
FALTA DE
CONTROL
AUSENCIA DE
POLITICAS DE
INVENTARIOS
ETAPA DE CICLO
DE VIDA UTIL
INIDENTIFICABLE
4. MANTENIMIENTO AUTNOMO
Las causas fundamentales mas importantes para
una mala calificacin de auditoria en el
mantenimiento autnomo son la falta de
capacitacin y la falta de estndares de trabajo, es
decir falta de estndares de limpieza, lubricacin y
ajuste.

Las acciones para la mejora del mantenimiento
autnomo se muestran a continuacin:
Trasladar la mayor cantidad de tareas de
mantenimiento posibles a los operadores.
Evaluar las habilidades actuales de los operadores.
Desarrollar un plan de entrenamiento y capacitacin
para los operadores.
Instalar un plan de mantenimiento autnomo en 7
pasos.
Realizar el seguimiento del plan de mantenimiento
autnomo para evaluar su efectividad y nuevas
necesidades.
METODOS MAQUINAS
MEDICIONES
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
DATOS
ERRONEOS
FRECUENCIA
DE MEDICION
CARENCIA DE
INSTRUMENTOS
CAPACITACION
INSUFICIENTE
FALTA ESTANDARES DE
TRABAJO
ACTITUD
POBRE
HERRAMIENTAS
INSUFCIENTES
DATOS
INSUFICIENTES
MAQUINAS
MUY
ANTIGUAS
FALTA
MOTIVACION
OPERADORES
FALTA INTERES DE
LA GERENCIA
AUSENCIA DE
HISTORIA DE
EQUIPOS
FALTA DE
CONTROL
MALA
SUPERVISION
MAQUINAS MUY
COMPLEJAS
AUSENCIA DE
SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
AUSENCIA DE
CONTROLES
VISUALES
DESCORDINACIONES
CON PRODUCCION
5. EL SISTEMA DE RDENES DE TRABAJO (OT)
La falta de un formulario que consigne todos los datos
necesarios para una buena planificacin y un buen control del
mantenimiento, as como un flujo de este ineficiente sumado a
la falta de capacitacin e instruccin para el llenado del mismo,
representan los ingredientes de un muy deficiente sistema de
rdenes de trabajo.

El trabajo de mantenimiento se vera facilitado al disear e
introducir un buen formato de Orden de Trabajo, acompaado,
por supuesto, de un buen procedimiento y un buen flujo de
este. El formato de OT, debe incluir:
Nmero de la OT
Cdigo del equipo y ubicacin
Descripcin del trabajo
Tiempo planificado
Personal requerido
Materiales y repuestos requeridos y utilizados
La mejora del sistema de rdenes de trabajo debe incluir
tambin la informatizacin de las OT, el desarrollo de estndares
para los trabajos, y la instruccin del personal que las va a
utilizar.
METODOS MAQUINAS
MEDICIONES
SISTEMA DE OT
DATOS
ERRONEOS
CARENCIA DE
COMPUTADOR
CAPACITACION
INSUFICIENTE
AUSENCIA DE MANUAL
DE PROCEDIMIENTOS
ACTITUD
POBRE
CARENCIA DE
RECURSOS DE
OFICINA
FLUJO
INEFICIENTE
FALTA
FORMULARIOS
DATOS
INADECUADOS
DEFICIENTE
SISTEMA DE
PRIORIDADES
FALTA INTERES DE
LA GERENCIA
EQUIPOS NO
IDENTIFICADOS
AUSENCIA DE
INFORMES
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es
necesario buscar las causas que producen la
situacin anormal. Cualquier problema por complejo
que sea, es producido por factores que pueden
contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos
factores pueden estar relacionados entre s y con el
efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento
eficaz para el anlisis de las diferentes causas que
ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el
poder visualizar las diferentes cadenas Causa y
Efecto, que pueden estar presentes en un problema,
facilitando los estudios posteriores de evaluacin del
grado de aporte de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos,
estas pueden ser atribuidas a mltiples factores. Cada
uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente
al resultado. Sin embargo, algn de estos factores
pueden contribuir en mayor proporcin, siendo
necesario recoger la mayor cantidad de causas para
comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar
los que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta
clase de problemas, es necesario disponer de un
mecanismo que permita observar la totalidad de
relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las
nmerosas opiniones expresadas por el equipo sobre
las posibles causas que generan el problema Se trata de
una tcnica que estimula la participacin e incrementa el
conocimiento de los participantes sobre el proceso que
se estudia.
1.- Construccin del diagrama de Causa y Efecto.

Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru
Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con
un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo present en un primer
diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa
y Efecto. Su aplicacin se increment y Ileg a ser muy
popular a travs de la revista Gemba To QC (Control de
Calidad para Supervisores) publicada por la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su
forma se le conoce como el diagrama de Espina de
Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M.
Juran public en su conocido Manual de Control de
Calidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama de
Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la
siguiente informacin:

El problema que se pretende diagnosticar.

Las causas que posiblemente producen la situacin
que se estudia.

Un eje horizontal conocido como espina central o
lnea principal.

El tema central que se estudia se ubica en uno de los
extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere
encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este
rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la
espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal.
Estas representan los grupos de causas primarias en
que se clasifican las posibles causas del problema en
estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan
otras de menor tamao que representan las causas que
afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.

El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin
complementaria que lo identifique. La informacin que
se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo,
fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.
Diagrama causa efecto
Buena parte del xito en la solucin de un problema
est en la correcta elaboracin del Diagrama de Causa y
Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de
un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de
las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de
Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo
para identificar las diferentes caractersticas prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto.
Este es el punto de partida en la construccin del
diagrama de Causa y Efecto.

Para una correcta construccin del Diagrama de Causa
y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado,
con la participacin del mayor nmero de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente
clasificacin para las causas primarias. Esta
clasificacin es la ms ampliamente difundida y se
emplea preferiblemente para analizar problemas de
procesos y averas de equipos; pero pueden existir
otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las caractersticas del
problema que se estudia.
1.- Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el
problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboracin de un producto.
Por ejemplo: causas debidas a la variacin del
contenido mineral, pH, tipo de materia prima,
proveedor, empaque, transporte; etc. Estos factores
causales pueden hacer que se presente con mayor
severidad una falla en un equipo.
2.- Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas
relacionadas con el proceso de transformacin de
las materias primas como las mquinas y
herramientas empleadas, efecto de las acciones
de mantenimiento, obsolescencia de los equipos,
cantidad de herramientas, distribucin fsica de
estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.
3.- Causas debidas al mtodo
Se registran en esta espina las causas relacionadas
con la forma de operar el equipo y el mtodo de
trabajo. Son numerosas las averas producidas por
deficiente operacin y falta de respeto de los
estndares de capacidades mximas.
4.- Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden
generar el problema desde el punto de vista del factor
humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad,
motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.

Debido a que no en todos los problemas se pueden
aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras
alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las
siguientes causas primarias:
Interpretacin del Diagrama de Causa y
Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones
de la informacin recogida. Para una correcta
utilizacin es necesario asignar el grado de
importancia a cada factor y marcar los factores de
particular importancia que tienen un gran efecto sobre
el problema. Este paso es fundamental dentro de la
metodologa de la calidad, ya que se trata de un
verdadero diagnstico del problema o tema en estudio.
Para identificar las causas ms importantes se pueden
emplear los siguientes mtodos:
Cuidados a tener con el diagnstico a travs
del diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averas de equipos,
el anlisis de factores o de calidad sin haber realizado
un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones
superficiales. Frecuentemente la construccin del
Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la
tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y
verificar a travs de la inspeccin, si un determinado
factor aportado por una persona del grupo de estudio
contribuye o est presente en el problema que se
estudia. De esta forma, los diagramas se hacen
complejos, con numerosos factores y la priorizacin e
identificacin de estos factores es difcil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de
averas empleando el diagrama Causa y Efecto
consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el
factor humano como las causas ms importantes de
la avera. Una vez construido el diagrama el equipo
llega a conclusiones como los factores causales de
la prdida est en un alto porcentaje relacionados
con la falta de formacin de personal, experiencia,
desmotivacin, presin de los superiores, etc.. No
se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero
ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a
la falta de informacin y al no poder priorizar los
factores con datos, se especula y finalmente se
evade el problema central, que en conclusin es un
problema tcnico.
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso
del diagrama durante el anlisis de las causas, consiste
en la omisin de factores causales, debido a que no se
realiza una observacin directa de la forma como se
relacionan las variables. La falta de evaluacin del
problema in situ no permite reducir los problemas en
forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente
algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodologa es lo
suficientemente til y brinda beneficios importantes,
especialmente para mejorar el conocimiento del
personal, ya que facilita un medio para el dilogo sobre
los problemas de la planta.
El empleo del diagrama ayuda a preparar a
los equipos para abordar metodologas
complementarias, que requieren un mayor
grado de disciplina y experiencia de trabajo
en equipo. El enfoque de calidad se puede
emplear como un primer paso en la mejora de
problemas espordicos, que tambin hay que
eliminarlos; una vez alcanzadas estas
mejoras y como parte del proceso de mejora
continua, se podr continuar el trabajo de
eliminacin de factores causales empleando
la metodologa sugerida por el TPM.
Los gerentes de mantenimiento estn recibiendo, cada
vez ms, mayores responsabilidades, en muchos casos,
con una estructura "enjugada" y buscan responder
a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes,
perfeccionndose y buscando el perfeccionamiento
de su personal, a travs de mayor capacitacin
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atencin de las empresas para el
rea de mantenimiento esta cada vez mas activa a travs
de las inversiones en capacitacin, consultoras,
auditorias especializadas, implantacin de sistemas
automatizados, modernizacin de estructura, adquisicin
de nuevas herramientas e instrumentos, tercerizacin
y adquisicin de sensores para mejorar el desarrollo
de esta funcin.
Las auditorias estn enfocadas a la validacin
y verificacin del buen
funcionamiento de los trabajos de
mantenimiento y reparacin, al
estudio estadstico de las averas y defectos
Documentos en la Auditoria de Mantenimiento

Despus de realizado el proyecto

1.- Bases del Proceso Licitario.

2.- Proceso Licitario.

3.- Propuesta Tcnico Econmica. ( Oferta )

4.- Contrato.
Clases de evidencias: Debe ser suficientes,
competentes y relevantes.

a.-Evidencia fsica.
b.-Evidencia testimonial. Se convierten
c.-Evidencia documental. en hallazgos
d.-Evidencia analtica.

Hallazgo: Son los reparos que determinan y
sealan las presuntas deficiencias, errores o
irregularidades identificados durante el examen
de auditoria.
Contenido del Informe:

I.- Introduccin.
II.- Observaciones.
III.- Conclusiones
IV.- Recomendaciones.
V.- Anexos.
I .-Introduccin

1.-Origen de la auditoria.
2.-Naturaleza y objetivo del examen.
3.-Alcanze del examen.
4.-Antecedentes y base legal de la entidad.
5.-Comunicacin de hallazgos.
6.-Memo del control interno.
7.-Otros aspectos de importancia.
II.-observaciones:

1.-Sumilla.
2.-Elementos de la observacin.
3.-Comentarios y/o aclaraciones del personal
comprendido en las observaciones.
4.-Evaluacion de los comentarios y/o
aclaraciones presentadas.
n
Concepto: Es el examen que se efecta
para evaluar si las actividades y resultados
de una determinada funcin de la Empresa
cumple con los planes establecidos, y si
estos en la prctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de
la empresa.

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Ingeniero:Mario Valencia Salas

Universidad Catlica de Santa

DETERMINACIN DE LOS PRINCIPALES FACTORES NO

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