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Estratgias de modernizao sistmica: participao e formao profissional na indstria de Minas Gerais Maria Laetitia Corra e Solange Maria Pimenta Introduo O presente texto se baseia numa pesquisa em curso, que se estrutura em torno do estudo de caso de quatro empresas de grande porte, com sede em Minas Gerais duas no setor automobilstico e duas no setor txtil sendo que a coleta de dados j se completou em uma empresa de cada setor. O que se delineia neste artigo no pretende ser, portanto, uma anlise sistemtica e completa dos resultados finais da pesquisa. O que buscamos desenvolver uma reflexo inicial, se bem que abrangente, sobre as conexes entre a modernizao tecnolgica, a educao/formao profissional e as formas de gesto participativa presentes na indstria de transformao mineira, no contexto da reestruturao produtiva brasileira. Mas, principalmente, interessa-nos apreender a lgica das aes educativas e das prticas participativas em conexo com a modernizao sistmica da economia mineira. O recorte adotado se fundamenta, por um lado, na necessidade de diversificar os estudos em torno dessa temtica, diante da heterogeneidade do processo de reestruturao produtiva brasileira, buscando apreender as suas similitudes e especificidades, numa trajetria cumulativa que nos possibilite uma perspectiva mais abrangente de um fenmeno relativamente recente, que se intensificou e se consolidou, de fato, ao longo da ltima dcada, embora de forma parcial e desigual, segundo a localizao geogrfica e o tamanho das empresas, os setores ou ramos industriais nas quais se inserem, a mode-obra empregada e, finalmente, as especificidades de cada cultura regional. Nesse sentido, pareceu-nos interessante focalizar nosso estudo em Minas Gerais,1 onde a anlise desse processo se encontra longe de se esgotar, em que pesem as contribuies valiosas e sistemticas nessa rea2. Por outro lado, a necessidade de ampliar e aprofundar essa temtica nos imps o desafio de estabelecer um contraponto entre os dois setores que melhor representam as duas grandes etapas da industrializao brasileira: o txtil, que se constituiu no carro-chefe desse processo na primeira metade do sculo XX e o automobilstico, que se consolidou como uma indstria de ponta durante grande parte da metade final do sculo, sendo o

peso de ambos os setores ainda significativo na indstria de transformao, seja em termos de faturamento, seja em termos de absoro de mo-de-obra. O setor automobilstico nacional ainda mobilizava 106 mil empregos em 1997, tendo totalizado um faturamento de pouco mais de US$ 26,3 bilhes e de US$ 4,732 milhes somente com a exportao de veculos, em que pese a reduo de cerca de 20 mil empregos no setor apenas entre 96-98. O setor txtil respondia, ainda, por 356 mil empregos em 1996 e um faturamento de US$ 25 bilhes em 1998, com perspectivas de ampliao de 350 a 400 mil postos de trabalho at 2002, caso venha a se confirmar a tendncia constatada no primeiro semestre/99, quando houve a absoro de 5 mil novos empregados/ms, em mdia, no setor3. A economia brasileira perdeu cerca de 1,5 milhes de empregos no setor de manufatura entre as dcadas de 80 e 90, ou seja, houve uma reduo de 20% para 13% dos empregos sob a responsabilidade da indstria de transformao em termos da ocupao nacional, o que inferior ao percentual, de no mnimo 18%, que ainda vigora no setor industrial das economias avanadas (Pochmann, 1999:776). Sendo assim, interessante constatar a tendncia atual de ampliao do nmero de empregos no setor txtil brasileiro, embora a concretizao da estimativa mais otimista no seja suficiente para que o setor alcance sequer o mesmo nmero de empregos de 1990 (809 mil). Contudo, representa uma reverso significativa, pois o setor enfrentou uma reduo de 17% do nmero de empregos somente no perodo entre 92/97, de acordo como os dados da RAIS e de 40%, segundo dados do IBGE ( Britto, 1999: 1175). possvel que essa reverso atpica se confirme, pois as modificaes cambiais encareceram os produtos importados, facilitando a competitividade da indstria txtil nacional em termos de mercado interno, enquanto a relativa estabilidade monetria favorece o aumento desta demanda, que ainda muito baixa: em 1997, o consumo per capita atingiu 8,9 kg/habitante, ao passo que o consumo per capita nas economias avanadas situava-se em torno de 20 kg/habitante. Por outro lado, a melhoria de qualidade dos produtos txteis, resultante do processo de modernizao do setor, associada ao cmbio favorvel, permite prever o aumento das exportaes de produtos txteis, estimando-se um faturamento de US$ 4 bilhes em 2002 em contraposio mdia anual de cerca de US$ 1,400 milhes, do perodo entre 92/96 - caso se confirme a tendncia de retomada da economia brasileira nas exportaes mundiais de txteis, que representavam 1% do mercado mundial ao longo da dcada de 80. No que se refere s perspectivas do setor automobilstico no mercado interno, a correlao no pas ainda

de um veculo para cada 11 habitantes, enquanto na Argentina de um por 6 habitantes e, nos EUA, de um carro para 1,3 habitantes . Em suma, a despeito das dificuldades associadas forma de insero da economia brasileira ao processo de mundializao do capital, a indstria txtil nacional ainda era responsvel por 6,4% do PIB da indstria de transformao em 1996, enquanto indstria industrial no mesmo ano. Numa outra perspectiva, enquanto a indstria txtil contava com 3 817 empresas no territrio nacional em 1996, tendo ocorrido o encerramento das atividades de 26% das empresas do setor entre 90/97, as sete empresas automobilsticas multinacionais instaladas no Brasil desde a dcada de 50 confrontaram-se com a instalao de mais 11 montadoras nos anos 90. Em 1997, foi confirmada a instalao de 18 unidades de montagem de veculos no Brasil, somando-se as montadoras mais antigas e as recentemente instaladas no pas. Dessa forma, premidos pela necessidade de modernizao diante da competio interna provocada pela abertura do mercado brasileiro e/ou pelas perspectivas de ampliao das exportaes, esses setores investiram significativamente ao longo da dcada anterior, para ampliar a sua produo e/ou para se modernizar face s novas exigncias de competitividade: o setor txtil apresentou investimentos da ordem de US$ 6 bilhes nos ltimos cinco anos e a previso de que alcance US$10 bilhes nos prximos oito anos, segundo a ABIT (Textilia Press, 1999), enquanto a indstria automobilstica planejava investir US$18 bilhes em cinco anos (jornal Hoje em dia, 16/3/97). Nesse quadro mais amplo que se insere o nosso estudo sobre as empresas mineiras, sendo que vamos focalizar aqui especialmente duas delas: a primeira, a Cia. de Tecidos A, ocupou em 1999 a 8 posio no ranking das empresas txteis, tendo apresentado uma poltica consistente e bem sucedida de expanso e de modernizao desde meados da dcada de 80 e a segunda a Montadora Z - uma empresa automobilstica que apresenta a particularidade de ser a multinacional mais recentemente instalada no estado, com investimentos previstos da ordem de US$ 800 milhes. Pretendemos, num primeiro momento, caracterizar sucintamente essas empresas e automotiva cabiam 10,3% do PIB

esboar os traos distintivos da sua insero no processo de modernizao da economia, destacando em especial as estratgias de educao/formao profissional e de participao que tm adotado e, em seguida, objetivamos analisar a lgica dessas estratgias, que nos parece estar situada para alm da racionalidade econmica, instrumental.

Empresas e gesto

A noo de empresa situa-se no centro de um conjunto terico, onde as grandes linhas do pensamento sociolgico esto presentes, em virtude dos problemas objetivos que a empresa e suas representaes colocam sociedade. Numa perspectiva histrica, o conceito de empresas tem se modificado, suscitando novas e desafiantes questes. Hoje, o contedo dos discursos interdisciplinares que percorrem o mundo da economia e da sociologia confirmam que este conceito e sua representao se ordenam em torno de uma nova relao entre empresas e sociedades. Durand (1987:129) nos oferece uma conceituao mais concreta, na medida em que se fundamenta sobre os processos sociais que atravessam a organizao de uma ponta a outra. Para ele, a empresa um lugar de participao e de conflitos, campo de mecanismos de regulao e de relaes de classe, sistema de relaes sociais e sistemas de poder. um modelo reduzido dos processos constitutivos da sociedade. De qualquer forma, a empresa , hoje, um objeto emprico incontornvel. Ela aparece como um ator social, desenvolvendo forte ideologia que se edifica sobre os elementos da cultura e de uma hierarquia de valores, capazes de mobilizar energias e de servir como plo idealizado. Ela no mais uma forma atemporal e colocada de fora da histria das sociedades: ela aparece no contexto institucional, social e cultural de sua poca. Ela se torna assim um sistema social e humano, organizador das relaes entre os homens, fonte de experincias coletivas, fundadora de um jogo psicosocial no redutvel ao domnio operatrio e tcnico. A paixo e os interesses, a poltica e os afetos, a frustrao e o medo, a esperana e os desejos esto sempre presentes neste cenrio. A empresa atualmente se transforma, de uma parte em uma instituio e de outra decolando desta evoluo para a forma institucional em um sistema cultural, simblico e imaginrio (Enriquez, 1992:205). Como toda instituio, ela visa instaurar modos de regulao e, com este objetivo, manter e assegurar a transmisso de valores e modos de comportamento. Desta forma, enquanto criadora de valores, de um sistema de normas que precisam ser interiorizadas e de processos de socializao, ela se constitui como referncia simblica slida e atraente e se estabelece como referncia identitria dos atores que a constituem. Estes aspectos so essenciais ao estabelecimento e permanncia da empresa constituindo-se, assim, na garantia de identidade que toda organizao busca construir.

nesta perspectiva que o sistema de gesto se coloca como estratgico. Os novos modelos ou paradigmas que conformam as novas formas de gesto traduzem, hoje, uma configurao de ruptura, em que oportunidades de interveno para rever e questionar lgicas sedimentadas ao longo do tempo se aliam s formas tradicionais, com manuteno de prticas repressivas e at regressivas em termos de contexto histrico. Uma outra corrente relaciona-se com o prprio contexto das novas tecnologias organizacionais, da reestruturao produtiva em curso no pas e sua insero numa economia globalizada. Da, a perspectiva de descompasso e de diversas leituras que adquire o processo de gesto na nova ordem das empresas. De qualquer forma, porm, assiste-se a uma proposio diferenciada para os recursos humanos nas organizaes, conotando um discurso gerencial pautado na importncia crucial das pessoas. Os trabalhadores precisam ser educados e treinados, numa perspectiva de aproveitamento mximo de suas potencialidades, tornando obsoletos os sistemas de especializao taylorista e formas de diviso de trabalho no interior das organizaes. Em consequncia, a gesto considerada como a arte e a cincia de trabalhar com pessoas e fortalecer as organizaes para criar um ambiente de mxima produtividade, na qualidade requerida, de oportunidades e realizao, na medida em que elas trabalham para alcanar objetivos comuns est rapidamente se transformando na principal maneira de responder s demandas do mundo globalizado do trabalho. Desse ponto de vista, os processos de mudanas do cenrio onde se inserem as empresas transformam o processo de gesto em um dos ncleos estratgicos do contexto empresarial. Uma lgica de identificao desenvolvida, comandada pela representao de um poder que se incorpora, unificando a empresa como um corpo integrado e homogneo. Assim, se difundiria o pensamento dominante, uma Nova Organizao, e os objetivos de uma empresa renovada pela formao de mltiplos microcorpos: grupos e equipes de todo gnero, sobre os quais se reproduziriam a socializao desejada e as relaes de poder conformizadas ao modelo geral e gerencial proposto. Estas transformaes se fundamentam em dois significados. De um lado, articula a vida da empresa s condies da existncia contempornea pelas mudanas processadas no plano internacional no que se refere s perspectivas de competitividade, flexibilidade e produtividade. Por outro lado, conota uma singularidade expressiva, porque cada empresa abre um caminho especfico na priorizao estratgica da reorganizao do

trabalho e sobretudo, de uma gesto renovada fato que as diferencia e reclassifica e, sobretudo, garante a sua sobrevivncia. Para efetivar este processo renovado e assim obter os resultados pretendidos no que se refere presena de uma mo-de-obra respondendo pronta e eficazmente s necessidades da empresa, transforma-se a gesto. Em nossa pesquisa, dois eixos principais se articularam para a compreenso da tecnologia da gesto em curso nas empresas escolhidas: de um lado, a participao e o trabalho em equipe, e do outro, a qualificao e a formao profissional do corpo de trabalhadores. Estes eixos implicam a (de)composio de elementos-chaves que se desdobram em dois nveis principais. O primeiro, da ordem da constatao, pode ser descrito: ele se concretiza pelas transformaes materiais que objetivamente se ordenam em torno das modificaes do processo ou da organizao do trabalho. E neste cenrio que se inscrevem o trabalho em equipe e os grupos participativos. O segundo se reporta aos atores desse processo que efetuam/sofrem essas modificaes, ao mesmo tempo que se transformam e desenvolvem a suas atividades. Sobressaem, nessa tica, os sistemas de qualificao e formao profissional. Sabemos que a atividade do trabalho se condiciona e muda com a modificao das condies objetivas de sua realizao. Mas entendemos, tambm, que isso no significa uma estreita adaptao s transformaes e nem uma resposta mecnica e automtica dos atores que vivem as contradies engendradas no interior do sistema. A exigncia de um processo de apropriao e de interiorizao reflete e edifica as experincias construdas quotidianamente. nesta vertente que os dois eixos se encontram e fundamentam o processo de gesto desenvolvido nas empresas pesquisadas. Montadora Z

A empresa do setor automotivo que vamos abordar neste trabalho constitui, de fato, uma nova fbrica montadora de veculos de uma transnacional instalada no Brasil h quase 50 anos, contando hoje com trs unidades fabris. Duas foram instaladas no interior do estado de So Paulo, a primeira em 1953 e a segunda em 1978, tendo apresentado neste estado, em 1998, uma produo total de cerca de 40 mil veculos automotivos e de aproximadamente 150 mil agregados (motores, eixos e cabinas), com um faturamento com exportaes da ordem de US$ 570 milhes, tendo atingido a marca expressiva de 200 mil veculos exportados desde a sua instalao no pas. No mesmo ano, teve uma participao de 36% no mercado de caminhes e de 64,1% no de nibus. A terceira

unidade foi implantada em Minas Gerais em 1997, mas s iniciou a sua produo em abril/99. Em 1998, embora a sua unidade mineira ainda no estivesse em operao, j contava com 1 259 empregados, enquanto a primeira unidade estava com 9 784 e a segunda com 1 118 assalariados, totalizando 12 161 trabalhadores industriais. Considerando-se a empresa como um todo e no apenas a unidade fabril mineira, observa-se que, do total de 12 161 empregados, quase 56% situavam-se na faixa de idade entre 31-45 anos e 57,2% contavam com 6 a 15 anos de tempo de empresa, registrando-se a presena macia do contingente masculino de mo-de-obra (93,2%). Os indicadores de escolaridade do pessoal apontavam para cerca de 30% dos empregados com 1 grau incompleto, apenas 23,3% com o 2 grau completo e cerca de 20% com superior completo. A empresa investiu, em 1998, R$ 9,1 milhes em treinamento, realizando 3 952 cursos, que contaram com a participao de 43 227 empregados, incluindo-se a os recursos aplicados em educao bsica, atravs do programa supletivo do 1 grau, que contou com 751 participantes e em cursos de idiomas, que tiveram 2600 alunos empregados da empresa. Dessa forma, a carga horria anual de treinamento totalizou 106 horas/empregado. A participao dos empregados nos resultados da empresa atingiu o montante de R$ 28,7 milhes em 1998, praticamente duplicando os valores de 1996. Focalizando-se especificamente a unidade instalada no interior de Minas Gerais, que tem uma capacidade de produo anual de 70 mil veculos - especificamente automveis constata-se de imediato que o perfil da sua mo-de-obra difere bastante do perfil da empresa como um todo, em vrios aspectos relevantes. Tomando-se por base o ano de 1999, o seu efetivo totalizava 1 548 empregados, dos quais 70% constituam o pessoal operativo e o restante o segmento administrativo, entre os quais cerca de 24 trainees e 50 tcnicos e especialistas alemes. O contingente de mo-de-obra feminina atingia 15% do efetivo total, com um percentual de 17% nos setores operacionais, quase o triplo do geral da empresa. A idade e a escolaridade tambm diferiam significativamente: cerca de 53% situavam-se na faixa etria de 21-30 anos, nada menos do que 67% tinham o 2 grau completo e apenas 16% contavam com o 1 grau completo. Em termos dos indicadores de escolaridade, a disparidade se acentua quando se verifica que 74% do pessoal operativo direto a rigor, o cho de fbrica- tinham o 2 grau completo. Mas a diferena maior situa-se, sem dvida, nos dados disponveis sobre o salrio mdio: enquanto o da empresa como um todo, excludos os aprendizes e executivos,

apontava para um salrio mdio de R$ 1.700,00, o da unidade do interior de Minas Gerais era de R$678,00, excludo o pessoal administrativo4. Aproximadamente 40% do pessoal operativo recebiam salrios mensais na faixa de R$ 513,00 a R$ 609,00 at o final de 1999. Temos uma poltica salarial de acordo com a regio. O nosso salrio um dos mais altos. O sindicato busca uma unificao das tabelas salariais no Brasil inteiro, o que consideramos um equvoco. Tem ocasionado inclusive, a sada das fbricas do ABC e a procura pelo interior e outras regies do pas. Isto faz parte das divergncias e das estratgias do capital e do trabalho. No se pode praticar no interior os salrios da elite de So Bernardo e de So Paulo. A unificao dos salrios uma ao nova, uma questo nova. O custo do pessoal de So Paulo muito grande, envolve tudo aquilo que o salrio representa (dirigente). Hoje, a insatisfao do pessoal aqui com salrio (trabalhador). Fizemos greve por conta do salrio. O nosso salrio ridculo comparado com o de outras montadoras (trabalhador). Nas economias capitalistas mais avanadas a condio de assalariado se expandiu e significou, de fato, uma melhoria da qualidade de vida de uma grande camada da populao, no que ficou conhecido como a idade de ouro do fordismo. Entretanto, a situao de assalariado se define como a condio de trabalhadores vendendo sua fora de trabalho, numa relao desigual que os coloca em concorrncia, confronta-os s condies de trabalho pr- estabelecidas, em busca de finalidades e objetivos que no lhes so prprios. A entrada na empresa significa entrar num lugar de ordem e disciplina definidas previamente, a imerso numa histria em processo: o trabalhador a vive suas mltiplas dimenses constitutivas e se submete s condies, exigncias, regras e normas criadas pela empresa que o admite. O salrio uma dessas condies. A

regionalizao salarial ignora a comercializao do veculo em todo territrio nacional e mesmo para exportao sem diferenas significativas do preo do produto. A fbrica da Montadora Z no interior de Minas Gerais a primeira montadora de automveis da empresa na Amrica Latina e sua planta industrial apresenta uma inovao recente: dez dos seus principais fornecedores a instalaram unidades produtivas, embora estas constituam empreendimentos industriais com capital prprio. Grande parte do total de fornecedores da Montadora Z situa-se no estado de Minas Gerais, alm dos dez mais importantes localizados no terreno da empresa. A

perspectiva dos gestores sobre esta inovao organizacional se delineia claramente em depoimentos como o seguinte: um conceito diferente, ampliado, do Just in Time. Chamamos de parque industrial, anexo montadora. a internalizao dos fornecedores, que funcionam no ptio da montadora e entregam as peas para a montagem, diretamente. Com isto atendemos trs objetivos de imediato. O primeiro a reduo de custos numa logstica diferenciada. O segundo a garantia de qualidade que pode ser monitorada, acompanhada de perto e tem retorno imediato em caso de problemas. E o terceiro a flexibilidade de produo, onde existe um jogo ordenado e equilibrado no abastecimento, visando o atendimento das demandas do mercado da montadora, como ncleo da cadeia produtiva (gerente) Por outro lado, isso no se processa sem problemas, como se constata no seguinte depoimento: interessante observar a diversidade cultural das empresas que totalizam o parque que abastece a montadora, aqui no ptio dos fornecedores. Isto torna as relaes extremamente delicadas. No podemos tambm admitir a interferncia onde o jogo econmico muito alto. Alis, foi a presso da montadora tentando criar uma identidade cultural nica, com base na sua cultura especfica, que causou o insucesso em uma experincia similar, aqui mesmo no Brasil. Nosso cuidado foi implantar um parque de fornecedores respeitando a identidade cultural de cada empresa que juridicamente constituda, uma empresa independente. A montadora cedeu o espao fsico e a logstica construda pelas relaes entre elas, comandada pelo mercado, evidentemente. Mas, tudo isto torna-se um processo sinrgico. Temos a reunio de grandes grupos, em sua maioria multinacionais, como a prpria montadora. Temos uma massa de empresas que possuem servios comuns como alimentao industrial, transporte, segurana, etc. No faz sentido voc desprezar este potencial sinrgico. A coisa feita de forma bastante democrtica, congregando estas empresas para que haja um servio coletivo, elas se unem criando uma demanda maior e com uma demanda maior voc tem uma reduo de custos e otimizao dos servios. uma questo de logstica...ganhar este potencial de sinergia (gerente). Neste sentido, dois aspectos so relevantes. O primeiro diz respeito a uma nova estruturao da relao da empresa com seus fornecedores, o que aumenta a integrao interna e estimula a discusso sobre as possibilidades e aplicaes do melhoramento contnuo. Num segundo momento, apesar da diversidade cultural dois eixos

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estruturam estas relaes: a logstica dentro de uma ordem comandada pelo mercado e a ordenao de servios comuns, substanciadas pelo fator custo. Estes aspectos acabam por unificar e homogeneizar organizaes diferentes e, em certo sentido, reordenar as relaes de dependncia/interdependncia da cadeia produtiva. Um outro aspecto importante a descentralizao da planta industrial, onde as unidades iniciais como o setor de prensa posicionam-se nas outras fbricas da montadora, permitindo uma concentrao maior e mais enxuta da montadora mineira. Assim, o processo de produo compreende trs grandes fases: 1) a montagem bruta, onde as peas que vem das prensas de outras fbricas so soldadas, at que a carroceria do carro seja montada. Nesta etapa trabalham cerca de 50 operadores por turno (divididos em cinco equipes de 10 empregados), esto instalados 12 robs e o controle de todo o equipamento computadorizado; 2) a pintura, onde se encontra instalado um sistema inovador hidrossolvel, o que significa um tipo de tecnologia menos prejudicial ao meio ambiente, pois reduz a emisso de poluentes na atmosfera, uma vez que utiliza 65% de gua e apenas 25% de pigmentos e 10% de solventes. As carrocerias so transportadas da montagem bruta atravs de elevadores e, no interior da galpo de pintura, passam por uma srie de banhos de imerso, num processo contnuo controlado externamente, atravs de painis computadorizados, por 20 operadores (por turno), que precisam deter conhecimentos de informtica e de qumica; 3) a montagem final, a linha de montagem propriamente dita, onde a parte mecnica do carro, proveniente dos fornecedores brasileiros e/ou da matriz europia, acoplada carroceria que passou pela pintura, complementando-se a sua fabricao, o que envolve cerca de 400 trabalhadores por turno. Esta etapa da produo conta com cinco robs instalados, prevendo-se a instalao de mais trs e seu avano tecnolgico de tal ordem que o pessoal de manuteno detecta defeitos exclusivamente atravs de controles computadorizados. Nas duas fases de montagem, esto instalados painis eletrnicos de grande porte, visveis de grande distncia no piso da fbrica, com a reproduo de cada etapa da produo, mostrando continuamente o fluxo e o volume de produo e assinalando em vermelho e atravs de sinal sonoro qualquer interrupo na linha e a sua localizao, assim como a defasagem da produo em relao ao previsto para o turno de trabalho. O grau de atualizao tecnolgica da empresa elevado, com alta intensidade de uso de sistemas digitais de controle distribudos (SDCDs) na fase de pintura e de controladores lgicos programveis (CLPs) e de sistemas CAD-CAM (para desenhos e manufatura assistidos por computador) ao longo da produo. Em termos comparativos, basta

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assinalar que a fbrica em questo, com uma capacidade de produo de 292 veculos/dia, conta com 19 robs instalados e em operao, enquanto a outra montadora situada em Minas Gerais, com uma produo diria de 2 300 veculos, contava com 36 robs apenas, em 1997. Em termos de organizao do trabalho e de tecnologias organizacionais, alm da instalao dos principais fornecedores no terreno da montadora o que concorre para a otimizao do just-in-time - a empresa adotou uma estrutura hierrquica simplificada ao extremo, com apenas quatro nveis (diretor, gerente, supervisor e lder), responsveis pela coordenao de um modelo de gesto, denominado Sistema de Produo XZ, que se divide em dez elementos, em torno dos quais se operacionaliza a organizao do trabalho e a formao profissional. importante salientar que no se trata de um modelo terico, mas de um sistema de gesto praticado cotidianamente, que no possvel apresentar seno muito sucintamente, nos termos deste trabalho. O primeiro dos elementos que o compem o trabalho em equipe, ou seja, todas as reas de produo e os servios ligados produo so organizadas em equipes compostas por 6 a 12 membros, com diferentes qualificaes, que devem obedecer a um plano de rotatividade de funes, de modo que todos sejam qualificados nas diferentes tarefas, funes e processos que a equipe executa. Esta responsvel pela soluo dos problemas que surjam em sua rea, sob a coordenao do porta-voz, que prepara, coordena e relata as reunies semanais da equipe. O segundo a qualificao, que se realiza em trs etapas: a qualificao inicial de quatro meses, realizada no SENAI e que ainda faz parte do processo seletivo da empresa, um curso especfico para uma determinada rea de produo, mas realizado ainda no SENAI, em geral com a durao de dois meses, e a qualificao especfica na equipe de trabalho, atravs do treinamento contnuo. O terceiro elemento do Sistema de Produo XZ a visualizao, ou seja, um conjunto de mecanismos de comunicao sobre os processos da empresa (cartazes, quadros de avisos, etc), demarcao visual de reas de risco, identificao atravs de uniformes padronizados para cada setor, etc., entre os quais est o sistema de painis eletrnicos das reas de montagem, descrito anteriormente. O quarto elemento a qualidade, que envolve a paralizao da linha sempre que um problema constatado atravs da visualizao, consultas s fichas de qualidade com a descrio dos processos e relato escrito dos problemas. A qualidade avaliada em termos do processo de trabalho (auditoria por rea) e do produto final (auditoria de produto). O quinto elemento o processo de melhorias contnuas, que envolve um conjunto de tcnicas e

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procedimentos, entre os quais o kaisen, com metas definidas e divulgadas para cada equipe, cujas atividades so coordenadas pelo porta-voz e reconhecidas atravs de incentivos monetrios e/ou simblicos. Outro elemento a padronizao, isto , a determinao de regras e procedimentos comuns para a execuo do trabalho, definidos em instrues de trabalho, aprovadas pelo lder de cada rea, com um esboo do trabalho a ser feito, uma descrio das suas etapas, uma lista de componentes e ferramentas necessrias, que todos os componentes das equipes devem seguir. O sexto elemento o SOL (segurana, ordem e limpeza), que a base da padronizao, da qualidade, do processo de melhorias contnuas e da manuteno produtiva total e que nada mais do que o 5S da Qualidade Total. O stimo elemento a estabilidade, que consiste no mximo aproveitamento da fbrica, no fluxo contnuo de materiais e na eficincia dos fornecedores. Em sntese, no just-in-time. O oitavo elemento, a manuteno produtiva total, estrutura-se em torno das metas de paralizao, acidente e erro zero, compreendendo os operadores como gerenciadores das instalaes nas quais trabalham e responsabilizando-os pelas tarefas de limpeza da rea, controle e manuteno do equipamento. Finalmente, o dcimo elemento o pull system, o sistema de puxar a produo pelo consumo, abastecendo a linha atravs do JIS (just in sequence). Em suma, o Sistema de Produo XZ consiste na condensao e na organizao de um conjunto de tecnologias e de processos de interveno baseados na Qualidade Total, cuja importncia decorre exatamente da sua articulao em um sistema e da sua efetiva operacionalizao, de forma sistemtica e contnua. Complementando o Sistema de Produo XZ e mesmo antecipando-o, o sistema de educao/formao profissional da empresa se estruturou em torno de trs linhasmestras: 1) a qualificao do pessoal operativo direto e indireto, j descrita anteriormente; 2) a preparao intensiva - que antecedeu o incio da produo efetiva da unidade de Minas Gerais - de cerca de 50 executivos deslocados das antigas unidades da empresa em So Paulo e dos chamados multiplicadores, cerca de 200 empregados selecionados na cidade em que a empresa estava se instalando e que foram submetidos a um treinamento de 3 a 5 meses na Alemanha. Destes, a grande maioria ocupa hoje as funes de chefia e muitos a de porta-voz; 3) o desenvolvimento gerencial, atravs de um programa que conjuga tcnicas de diagnstico organizacional, dinmicas e treinamentos comportamentais, tcnicas de relaxamento e o kaisen, visando solucionar entraves produo situadas nas relaes interpessoais e hierrquicas. As chefias de determinadas reas em que foram diagnosticados problemas desta ordem se renem

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durante dois ou trs dias em local externo empresa para o debate e a elaborao de um plano para solucionar os problemas detectados. A sistemtica de participao a raiz e o ncleo do Sistema de Produo XZ e dos programas de educao/formao profissional da empresa com o enfoque central na resoluo dos problemas e entraves produo e qualidade. Em outros termos, a empresa se encontra tambm num patamar avanado de atualizao no que diz respeito s tecnologias organizacionais.

A empresa txtil A A empresa do setor txtil que focalizaremos neste texto, por sua vez, uma organizao de capital nacional com mais de cem anos de fundao, cujo controle acionrio de carter familiar, embora seja uma empresa de capital aberto e o processo de profissionalizao do seu corpo executivo esteja praticamente completo. Conta com trs unidades fabris situadas em trs diferentes cidades do interior de Minas Gerais. A primeira foi instalada no final do sculo passado a oitenta quilmetros de Belo Horizonte, a segunda constituiu uma aquisio do final da dcada de oitenta e a terceira foi instalada na regio da SUDENE no norte de Minas. No bojo de seu processo de modernizao, a empresa desativou, na dcada de noventa, duas unidades fabris situadas em cidades diferentes, tambm no interior do estado. O seu faturamento em 1999 foi de R$ 156 milhes e a sua produo foi de 44 milhes de metros de tecidos. No balano de 1998, a empresa assinalou a realizao de investimentos da ordem de U$ 70 milhes, nos cinco anos anteriores, na expanso e modernizao de seu parque industrial. De fato, desde 1985 a empresa tem empreendido esforos orientados atualizao tecnolgica das suas plantas industriais, atravs da introduo de sistemas de automao industrial de base microeletrnica e, a partir de 1990, da introduo de tecnologias organizacionais necessrias para a operao industrial com eficincia e qualidade. Essas modificaes tiveram profundo impacto no nvel de emprego e no perfil da mode-obra da empresa. O seu efetivo atual 1.500 empregados dos quais cerca de 87% constituem o pessoal operativo e 26% formam o contingente de mo-de-obra feminino, com uma reduo de 1 000 empregados em relao a 1993, mas mantendo praticamente o mesmo percentual mdio de mo-de-obra feminina do incio da dcada de 90.

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Antes havia mais mulheres trabalhando. Agora, os homens esto vencendo. No sei explicar. Talvez seja a dificuldade de emprego e os homens esto aceitando qualquer servio. Ou se foi da empresa mesmo, que acha que o homem trabalha melhor com estas mquinas novas (trabalhadora). curioso observar que mesmo o segmento gerencial ligado gesto da fora de trabalho tem dificuldade em dimensionar corretamente a reduo do contingente feminino na empresa. Um dos coordenadores de Recursos Humanos estimou em 40% o nmero atual de mulheres na produo, o que no corresponde nem mesmo aos dados de 1993. Essa dificuldade se associa, em parte, ao fato de que a empresa encerrou a dcada de 80 com 70% de mulheres em seu efetivo da Unidade I, a mais antiga5. Aproximadamente 23% do efetivo total tm o segundo grau completo, 11% tm o nvel superior e cerca de 30% em mdia tm o primeiro grau completo, no tendo havido mudana significativa nos indicadores de escolaridade, em comparao com 1993. De fato, mesmo na Unidade III, em que o nvel de modernizao o mais elevado, o percentual de empregados que tm apenas at o primeiro grau (completo e incompleto) atinge cerca de 65% do efetivo da fbrica. Em 1998, o salrio mdio mensal do pessoal operativo situou-se na faixa de R$ 300,00. Mas, ao contrrio da Montadora Z, a perspectiva que predomina entre os empregados de conformismo, o que se encontra retratado no seguinte depoimento: O nosso salrio baixo, mas a gente tem que agradecer porque tem emprego. Ganhamos por produo, o que aumenta um pouquinho. O pessoal reclama um pouco (trabalhador). O processo de produo txtil se desenvolve, basicamente, em trs grandes fases: 1) a fiao, que consiste na preparao do fio que ser utilizado na confeco dos 18 tipos de tecidos produzidos pela empresa. Nesta etapa, em duas fbricas, o processo tradicional ainda convive com o processo automatizado, mas na unidade do norte de Minas inteiramente robotizado; 2) a tecelagem, que consiste no entrelaamento do fio da trama (no sentido da largura) com os fios do urdume (no sentido do cumprimento), na transformao dos fios em tecido. A modernizao tecnolgica nesta etapa bastante desigual, considerando-se as trs unidades: a mais antiga (Unidade I) contava em 1998 com 93 teares, dos quais cerca de 42% com uma velocidade igual ou superior a 800 RPM (rotaes por minuto) um indicador seguro de que se trata de equipamentos tecnologicamente avanados neste tipo de equipamentos e o restante era de uma gerao tecnolgica mais antiga, mas apresentava uma velocidade de produo

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relativamente elevada (400 RPM); a Unidade II, fruto de aquisio, contava com o maior nmero de teares (102), mas bastante defasados tecnologicamente (220 a 330 RPM); a Unidade III, situada no norte de Minas e a mais avanada tecnologicamente, contava com 78 teares a jato de ar (800 RPM); 3) o acabamento, que consiste em dar o tratamento final aos produtos, atravs do alvejamento, do tingimento e da estamparia. Isto se d modernamente por processos contnuos, alis basicamente semelhantes fase da pintura hidrossolvel da empresa automobilstica que vimos anteriormente. O acabamento se processa por imerso do produto, que transportado automaticamente de forma contnua, sem que os trabalhadores tenham acesso matria em processo. O controle automatizado e predomina na empresa o uso de sistemas digitais de controle distribudo (SDCDs), com uma incidncia relativamente baixa de controladores lgicos programveis (CLPs) o primeiro passo para automao. O uso de sistemas CADCAM relativamente disseminado no processo de produo como um todo. As Unidades I e II no contam com esta terceira etapa de produo, concentrando o acabamento de todos os produtos na Unidade I, que polarizou investimentos da ordem de R$ 18,3 milhes apenas nesta etapa, entre 1993 e 1998. A atualizao em tecnologias organizacionais foi igualmente extensa e significativa: a empresa foi a primeira indstria txtil da Amrica Latina a obter a certificao internacional de qualidade (ISO-9000) em todo o processo de produo do recebimento da matria-prima entrega do pedido do cliente. Desenvolveu um planejamento estratgico sistemtico desde o incio da dcada de 90 e profissionalizou e ampliou a participao de seu corpo tcnico/dirigente. Aplicou o Programa de Qualidade Total, a princpio atravs do 5S e do CEP (Controle Estatstico de Processo), e, atualmente, operacionaliza a tecnologia Kaisen, com assessoria da TBM Amrica Latina, num investimento de aproximadamente U$ 100 mil. Trata-se de uma tecnologia para obteno de melhorias contnuas na produo e na qualidade, aplicada setorialmente, ao longo de 5 dias em cada setor, atravs da formao e desenvolvimento de grupos com 12 empregados, em mdia. Foi implantado na empresa em fevereiro de 1999 e a primeira semana kaisen na empresa resultou em um aumento de produtividade de 100% na rea de expedio, onde o nmero de peas dirias por operador passou de 14,1 para 28,2. O estoque foi reduzido em 86% e o espao fsico diminuiu 28% - de 1.050 metros quadrados para 750 enquanto o lead time(tempo entre a entrada da matria prima e a entrega do produto final) foi reduzido de 30 para 4 dias. Em resumo, o percentual de melhoria geral foi de 87% nesta primeira experincia, com resultados

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tambm altamente positivos nas demais semanas kaisen realizadas na empresa: cerca de 10 intervenes at o momento ( jornal Gazeta Mercantil, de 11 e 12/10/1999). Esta tecnologia organizacional tem sido, no ltimo ano, o eixo central da formao profissional continuada dos empregados da empresa e da participao do efetivo na deteco e resoluo de problemas de produo e qualidade. Outros instrumentos participativos utilizados so os programas de Custos da Qualidade, de Casa Limpa este em regime de mutiro extensivo por toda a fbrica do Caf com a Gerncia (mensal ou semanal, dependendo do setor), e o Plano de Sugestes seguido da avaliao dos custos e benefcios obtidos atravs das sugestes implantadas. Em termos de educao bsica, a empresa implantou o supletivo de primeiro e segundo grau, atravs da instalao de salas para educao distncia (Telecurso 2000) para cada fbrica. Na Unidade I, 70 empregados esto cursando o supletivo de primeiro grau e 15 cursam a suplncia de segundo grau. Na Unidade II, os primeiros 20 alunos concluram o primeiro grau em abril de 99 e iniciou-se uma turma de segundo grau (15 alunos) no mesmo ano. Na Unidade III est em andamento uma turma (15 alunos) de primeiro grau, totalizando cerca de 135 empregados envolvidos no programa de educao bsica (9% do efetivo total). A empresa txtil em questo no um caso isolado no setor, no que diz respeito modernizao sistemtica, embora ainda se situe num segmento minoritrio de indstrias txteis com nveis altos de atualizao no Brasil. Ou seja, possvel situ-la entre as 9,4% empresas consideradas atualizadas em tecnologia de produo, entre as 21,9% atualizadas em processos de gesto, entre as 12,5% atualizadas na reorganizao do processo de trabalho e entre as 25% que adotam procedimentos orientados para a economia de tempos e materiais (manuteno preventiva e conservao de energia), de acordo com a tipologia e os resultados da pesquisa de Britto (1999) no setor txtil6.

As estratgias da gesto participativa e da formao profissional

A partir de um paradigma prprio, o sistema de produo e de gesto impe como vimos um conjunto de meios para a formao e conformao de um tipo especfico de trabalhador. A tentativa de criao de um esprit de corps capaz de forjar a coeso em torno dos objetivos da produo, exprime-se atravs de uma filosofia ou da cultura especficas das empresas. A negao ou a no aceitao dessa cultura implica a ruptura com os esquemas disciplinares e, em consequncia a rejeio, a excluso, a demisso,

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alm de outras medidas punitivas. A organizao do processo de trabalho implica uma lgica de fragmentao das relaes sociais, onde se desenvolve a competio entre os trabahadores, mas se criando, porm, laos de integrao e de solidariedade com a empresa, que se fundamenta na procura do consenso e em tentativas de eliminao dos conflitos.

Em certo sentido, a gesto define uma racionalidades onde so desenvolvidos os elementos constitutivos da vida dos indivduos de tal maneira que seu desenvolvimento refora, ao mesmo tempo, o poder da administrao. Ou seja, o entrelaamento entre o destino da empresa e o destino individual se estruturam, s vezes to fortemente, que se passa a acreditar que um no sobrevive sem o outro. Para atender este objetivo, a empresa se reestrutura e esta reestruturao , fundamentalmente, um processo poltico-cultural. Trata-se da substituio de uma cultura por outra, de uma nova distribuio de poder, onde os trabalhadores participam, mas apenas dentro dos papis predefinidos, segundo um script e um cenrio determinados pela direo da empresa. Este aspecto, entretanto, ocultado de tal maneira que apenas aparecem os elementos positivos dessa participao e da democratizao das fbricas. Nesta perspectiva, as contradies no resolvidas aparecem como conciliadas. Da a exigncia de uma unidade entre forma e contedo, uma vez que esta se torna a nica maneira de gerar uma aparncia de conciliao. Dizia Burger (1988:93) na medida em que a sociedade se desenvolve para formar um sistema sujeito crises (...) o indivduo passa a se sentir cada vez mais fragmentado e impotente em relao ao todo social. Ele termina por ser comandado de fato, pelas leis desse sistema que se fecha e o aprisiona. Essa imerso dentro do sistema faz com que os modos de expresso de um ator deixem de significar apenas experincia individual para se tornar experincia social, refratada atravs do sujeito. Atravs dos meios que uniformizam, pode-se reconhecer e desvendar o conjunto. neste sentido que se entrecruzam as linhas mestras do processo de gesto nas empresas pesquisadas.

Trabalho em equipe e participao

Fazer parte de um grupo um apelo importante na empresa e faz parte, inclusive, da vida nossa de todos os dias. A conformidade que nasce da presso e concorrncia entre

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e intra-grupos consequncia de uma ordenao planejada e nesta ordenao que a empresa distribui o espao e o tempo de novos agrupamentos. Estes grupos, alm da necessidade da produo respondem, ainda, a dois fatos importantes: a sensao de pertencimento e a criao de um tipo de solidariedade de presena. Criam-se momentos onde se estabelece uma relao de sintonia segundo a qual os indivduos em interao organizam um Ns, um todo fortemente presente. A percepo desse fato encontrase presente em numerosos depoimentos, dos quais o seguinte ilustrativo: O trabalho em equipe importante, porque voc no consegue ser uma pessoa individual, voc no consegue trabalhar sozinha. Sei que preciso de ajuda. Numa equipe, todo mundo trabalha em benefcio do outro, para ajudar o outro, o grupo. O grupo para isto: apoio, ajuda. Ali uma equipe, uma rea, onde no fazemos questo de existir: eu, o fulano, o sicrano. Somos ns. Aqui nos tratamos assim: ns (trabalhadora da produo da montadora Z). Esta leitura de solidariedade e fortalecimento dos grupos tambm feita pelos gestores, evidentemente numa vertente diferente: As equipes de trabalho na produo constituem grupos fortes, unidos, solidrios. Pode ser se no tomarmos cuidado uma bomba de efeito retardado, porque unidos eles dominam a produo, dominam a prpria empresa (gerente da montadora Z). A introduo de novas tecnologias pode alterar, assim, o equilbrio do poder. A linha de montagem projetada para aumentar o controle gerencial sobre o processo de trabalho fez emergir um efeito no planejado, possibilitando um aumento do poder dos trabalhadores, pela dependncia institucionalizada por um trabalho linearmente progressivo, tornando a ao coletiva extremamente eficaz na interrupo desse

processo. Atualmente, o trabalho baseado em grupos autnomos ou clulas de produo tem no s o objetivo do incremento da produtividade e uma proposta de enriquecimento das tarefas, mas tambm implica uma significativa alterao desta dependncia. Trabalho e recompensa passam a resultar da atividade em grupo enquanto unidade organizacional primria. Os interesses passam a se concentrar nos grupos e no mais na generalidade da linha, dificultando a ao coletiva como um todo, especialmente se relaes competitivas se desenvolvem entre diferentes grupos e a perspectiva de auto-regulao intra-grupo comanda as atitudes individuais. Uma vez sob o sistema grupal, uma interrupo do trabalho no afeta o todo das operaes globais, a menos que os outros grupos de trabalho procedam da mesma forma da, a possibilidade de uma bomba de efeito retardado. neste sentido que os grupos de

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produo encontram-se especialmente controlados por mecanismos importantes como os descritos no Sistema de produo XZ da montadora pesquisada. De fato, associa-se a tecnologia de fabricao tecnologia de grupo, reorganizando a produo. O tempo de produo reduzido graas disponibilidade imediata das peas e presena dos profissionais que so, agora, agrupados. Dois aspectos merecem destaque. Este agrupamento significa uma maior intensificao do trabalho, uma vez que o trabalhador utiliza mais de uma mquina, ainda que no sistema de rodzio. Outro ponto que a se associam a manuteno e a qualidade, mesmo que ainda primrias, nas tarefas do operador. importante, ainda, assinalar na Montadora Z a presena do porta-voz dos grupos, como intermedirio entre os participantes e o comando formal da fbrica. O porta-voz uma pessoa da linha. No um cargo, uma funo. Ele uma pessoa que tem mais acesso informao, toma conta da rea, filtra as informaes. Ele tem a tarefa de resolver os problemas, dentro de sua competncia. Ele como se fosse a espinha dorsal da empresa (trabalhador). A partir dessa posio, constata-se que a funo do porta-voz passa a ser uma atividade importante, inserida na totalidade da organizao social. Para a empresa importante obter o consenso que legitima a viso da direo, das suas idias, valores e suas crenas. A figura do porta-voz aparece como intermedirio que fornece validade cognitiva e justificada da ordem atual. Fornece, ainda, uma viso de transparncia administrativa, participao e valorizao da participao, alm de uma demonstrao de interesse da administrao pelo seu corpo de trabalhadores. A empresa txtil pesquisada no trabalha com grupos formais nas linhas de produo: Aqui no trabalhamos em grupo. Acho que por causa da tecnologia, ela muito adiantada. Cada empregado toma conta de um conjunto de mquinas. Mas, existem os grupos de trabalho para resolver um monte de coisas. A gente fica mais interessado (trabalhador da empresa txtil). Em ambas as organizaes pesquisadas, observa-se a existncia de novos esquemas participativos que se colocam margem do universo formalizado e institucionalizado do processo produtivo. Eles so sugeridos, propostos e incentivados pela administrao, sob sua orientao e controle. So artificiais pelos lugares onde se desenvolvem, so estranhos aos costumes do trabalho cotidiano, so pontuais e, s vezes, excepcionais pelas tarefas que desenvolvem. Mas todos apresentam um objetivo bsico de resoluo de problemas.

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A participao aparece como o cimento que vai articular esta proposio, adquirindo um desenvolvimento sistemtico na visualizao gerencial com o fim de alcanar os objetivos produtivos. Sua estratgia a posiciona como instrumento essencial na perspectiva da organizao. Tal participao pode ser, assim, entendida como um processo educacional direcionado para os interesses administrativos, no que se torna um meio para atingir outros objetivos. Para os trabalhadores, a sua construo margem da estrutura definida pelo sistema produtivo aparece como uma oportunidade de insero em esquemas formalizveis, difundidos, aprovados e incentivados pela organizao, alm de revelar um interesse centrado no aproveitamento de suas potencialidades no que se refere aos seus conhecimentos, atitudes e comportamentos. O fato de se colocar como atividade posicionada alm de estrutura formal recupera e aprofunda este sentimento de integrao e de maior valorizao do conjunto de trabalhadores.

Formao e qualificao profissional

Todos os autores so unnimes sobre o fato que o processo de educao/formao dentro das empresas no um fato isolado, nem um fenmeno neutro. uma atividade fundamental, insere-se na totalidade da organizao e se integra sempre s relaes sociais de produo. No interior das empresas, este processo perfaz uma funo

especfica como pedagogia de preservao da hegemonia expressa pela administrao. Neste contexto, o consenso torna-se importante como elemento destinado a legitimar a concepo do grupo dominante e, em consequncia, seus projetos na realidade cotidiana da empresa. Segundo esta lgica, o processo de educao/formao profissional desenvolvido pelas empresas considerado como um fenmeno integrado ao processo educativo e socializador de maneira geral, apesar de suas especificidades. Nestas condies, e como alicerce do processo de gesto nas empresas pesquisadas, podemos considerar cinco aspectos que o globalizam e lhe fornecem sentido. O primeiro, a reproduo. A formao, como atividade humana inserida na totalidade da organizao, uma das condies que tornam possvel a reproduo das relaes materiais e sociais especficas de uma sociedade. O homem reproduz sua existncia e, neste processo reproduz tambm o social. Neste contexto, aparecem no apenas momentos positivos de realizao, mas tambm elementos de interdio. A inculcao tenta conduzir impotncia os pensamentos no sancionados ou ilegtimos. Interditar o

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pensamento aparece assim como uma maneira de interditar a ao. Segundo Castoriadis (1990), os indivduos se modificam, absorvendo e interiorizando as instituies: num certo sentido, eles passam a ser a encarnao dessas instituies. Assim, os modos de pensar e agir, as normas e valores e, finalmente, a identidade mesmo do indivduo como ser social so condicionadas e influenciadas por esta orientao e direo especfica. Manter a hegemonia significa negar aos indivduos sua capacidade de se tronar autnomo, sua participao no poder. Por isto, necessria a interiorizao das leis para, de fato, impossibilitar a condio de question-las. neste sentido que a empresa mostra a sua eficcia e transforma estrategicamente este processo em um eixo fundamental de sua gesto. O segundo a mediao como a categoria segundo a qual o processo de formao e de qualificao viabiliza uma estruturao ideolgica de significaes selecionadas segundo o poder estabelecido. A etapa pedaggica adquire, assim, uma grande importncia, pois se transforma numa experincia social vivida cotidianamente, mas estabelecida segundo uma prtica definida institucionalmente. Um terceiro aspecto neste processo o elemento tcnico e sua relao instrumental com o mundo da produo. Esta relao se exprime imediatamente na qualificao nas habilidades necessrias execuo das tarefas. Ela se exprime, mais ampla e profundamente, na transmisso do conhecimento sob a forma de tradio, idias, crenas, normas e regras. No estgio atual de renovao das empresas, elas tm necessidade de modificar a forma de trabalhar, de organizar o trabalho, de se reportar e cumprir normas e padres de produo e de qualidade. Assim, todo o sistema se transforma sob a gide da tcnica. A funo poltica do processo aparece como o quarto aspecto. Ela fornece significao e direo funo tcnica. Ela faz com que o processo adquira uma idia de direito, de valorizao que o trabalhador merece pelo seu comportamento, pela sua integrao organizao e como forma de ascenso social e mobilidade no interior da empresa, com reflexos importantes na vida cotidiana. O contedo tcnico apoia as aes que visam o controle da atividade humana, na perspectiva da racionalizao, da manipulao, incorporao e burocratizao da atividade individual e coletiva, assim que na demolio de um estilo pessoal de comportamento, onde a diversidade poltica deve ser suprimida. E, finalmente, como o quinto e ltimo elemento temos o aspecto simblico do processo. A formao, enquanto discurso inovador e legitimador do sistema enfraquece a noo

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do poder forte e central, dando-lhe a aparncia de um poder repartido, nascido da democracia e da igualdade para todos. Ele mostra possibilidades de mudanas e de ascenso, baseadas nas histrias dos pequenos heris da empresa. Existem implicaes de natureza scio-emocional que garantem certa eficcia simblica aos rituais e aos eventos da formao e da qualificao. Fazer parte destes grupos aqui na empresa uma coisa muito importante pra gente. uma experincia maior, conhecimentos novos, aprender coisas importantes. E a gente fica mais seguro quando tem problemas: aprende a resolver eles. E tem tambm os cursos de treinamento, as escolinhas, o kaisen. A gente aprende sempre a fazer melhor as coisas e a trabalhar com qualidade (trabalhador da empresa txtil). Depois de todo este processo de aprendizagem que passamos, a empresa ganha terreno na qualidade e na produo. importante crescer com a empresa, ela ganha na qualidade e ns tambm (trabalhador da montadora Z).

Concluses

A pesquisa realizada por Fleury em 1983 sobre a organizao do trabalho em 32 empresas paulistas do setor metal-mecnico surpreendeu pela concluso. Segundo o autor (1983: 90-91), 30 entre 32 empresas pesquisadas usavam um esquema de organizao do trabalho que ele denominou de rotinizao, uma variante da racionalizao taylorista estrito senso. A rotinizao, da mesma forma que a racionalizao, no permitia a formao de grupos de trabalho e, embora separasse o planejamento da execuo, fazia-o apenas at um nvel conveniente, e no at o nvel timo como propunha o taylorismo. Mas, ao contrrio da racionalizao no estabelecia a maneira tima de produzir, no procedia seleo e ao desenvolvimento cientfico do trabalhador e no usava recompensas monetrias como fator motivacional para aumentar a produtividade. A hiptese explicativa do autor (1983:105-106) era a de que os gestores das empresas brasileiras pesquisadas no estavam preocupados com a questo da produtividade; o trabalho estava organizado de acordo com sua postura frente ao sistema social, ou seja, no era organizado de forma a utilizar a mo-de-obra de maneira eficiente, mas de forma que a desqualificasse e a desorganizasse, minimizando a possibilidade de surgimento de conflitos dentro da fbrica, principalmente atravs da induo rotatividade da mo-de-obra, ao impedimento formao de grupos de trabalhadores e quase ausncia de qualificao e

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aperfeioamento. Em outras palavras, acrescentava o autor, os gestores sacrificavam a eficincia para evitar problemas com o pessoal, o que tocava num ponto nevrlgico do sistema capitalista, que o da contradio entre o objetivo declarado de eficincia e lucro e sua realizao no campo da organizao do trabalho, onde o objetivo de mxima produtividade (era) sobrepujado pelo de minimizao dos conflitos entre capital e trabalho. As profundas implicaes do ressurgimento do sindicalismo na dcada de 80 e da modernizao tecnolgica e organizacional na dcada de 90 mudaram

significativamente este quadro. Encontramo-nos num contexto em que o recurso humano, considerado como fator de produo na economia tradicional, passou a ser considerado um fator de competio na economia globalizada (Pochmann, 1999:779). Nesse sentido, no nos parece haver dvida de que a gesto participativa e a educao/formao profissional constituem, hoje, estratgias fundamentais de

modernizao sistmica das empresas brasileiras, em dois setores industriais importantes, como constatamos aqui. De fato, tanto o setor txtil, mais antigo e tradicional, como o setor automobilstico, mais recente e considerado, em geral, como moderno, apresentam uma ntida configurao de modernizao sistmica, em que pesem as diferenas entre eles, e mesmo no interior de cada ramo industrial. Entretanto, perguntamo-nos se este processo no seria, tal como na rotinizao da etapa anterior, a variante expressiva de um maior controle, com discurso gil e modernizante, prticas mais avanadas, mas conservando os mesmo objetivos. De qualquer forma, porm, estudos mais recentes apontam para a lgica instrumental que rege a implantao de estratgias empresariais modernizadoras. Pochmann (1999:768) destaca particularmente duas estratgias que marcaram as empresas nas duas ltimas dcadas, sobretudo as grandes corporaes multinacionais, que apresentaram mudanas substanciais na organizao do trabalho e na gesto da produo, diferenciando as estratgias de competitividade e as de produtividade. Entre as primeiras, destaca a desverticalizao da produo, a diversificao dos produtos, um novo mix de produtos, a elevao da qualidade dos produtos, a reduo dos custos de produo, a mudana no lay out da produo, a redefinio dos fornecedores, as inovaes tecnolgicas e organizacionais e uma nova conduta empresarial, envolvendo a desnacionalizao, fuso, incorporao, ou abandono da atividade. Entre as estratgias de produtividade, aponta para a flexibilidade produtiva, a reduo de custos e do tempo morto, os programas de qualidade total e gesto participativa, os programas de

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remunerao varivel e distintos contratos de trabalho, a terceirizao, etc. Enfim, destaca os impactos e implicaes dessas estratgias em termos da formao profissional e do nvel de emprego, em particular sobre este ltimo, contemplando esta temtica em especial de forma expressiva: o trabalho estaria sob fogo cruzado, numa correlao de foras que lhe extremamente desfavorvel, em funo do modelo escolhido de insero no processo de globalizao (Pochmann, 1999b). A pesquisa da UNITRABALHO sobre formao profissional (Unitrabalho, 1999: 202), por sua vez, enfatiza um ponto importante: o que nos parece criticvel nessas interpretaes sociolgicas, convertidas idia de um ps-taylorismo irreversvel, a ausncia de uma reflexo sobre a natureza da relao entre os agentes sociais: omitese a questo-chave de que uma organizao uma construo social, produto de estratgias de agentes implicados em relaes de foras, de poder, como Linhart (1997) j havia acentuado. E, mais ainda: que essas relaes so regidas pela lgica da acumulao capitalista. Um modelo de organizao um constructo social inacabado, onde no existe uma racionalidade homognea e imutvel entre os atores. Existe uma tenso permanente entre as lgicas da organizao e as lgicas dos atores que se articulam num processo contraditrio. a que o processo de gesto aparece como um constante construir. Ligase, ainda, ao exerccio do poder no interior das empresas e a socializao dos trabalhadores para responder a este processo envolve novas tecnologias organizacionais e gestionrias, novas estratgias empresariais, entre as quais se destacam a educao/formao profissional e a participao. nessa (re)construo da gesto, que articula os processos de formao e qualificao do trabalhador industrial e promove a participao que acreditamos se desvelam as novas estratgias empresariais, que tm impactos profundos sobre as relaes de trabalho, ligando as suas duas vertentes fundamentais, ou seja, aquelas que se processam no interior das organizaes e sua institucionalizao no plano social, representada pela ao operria e sindical. o estabelecimento de uma engenharia cultural sofisticada, que se apropria do substrato cultural de uma sociedade: suas representaes, seus valores e seus mitos em torno da autoridade e do trabalho, a fim de formar trabalhadores integrados empresa, vista como uma comunidade, onde todos so parceiros e colaboradores. O que essencialmente novo, nesse contexto, a interpenetrao, a articulao, a conexo de todos esses aspectos mltiplos de maneira deliberada e sistemtica. Ela nos remete, inclusive, para a esfera do

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institucional e do social, no entendimento especfico do carter anti-sindical do modelo (Leite, 1996). Articulando-se com a construo especfica no interior das organizaes fundamentadas basicamente no processo de socializao e na mobilizao das subjetividades - a excluso ou o controle de um interlocutor autorizado e autnomo, representado pelos sindicatos, passa a consubstanciar um novo eixo de interveno das empresas, no (re)direcionamento poltico do coletivo de trabalhadores. Esse controle do movimento organizado dos trabalhadores utiliza uma multiplicidade de meios, que vai desde a cooptao at a excluso. O critrio essencial de aplicao desses meios a eficcia, quando se trata de neutralizar a capacidade de mobilizao e organizao, que possa desencadear a contestao, a reivindicao e, sobretudo, a formao de uma identidade autnoma, dados caractersticos da ao coletiva dos trabalhadores industriais brasileiros na dcada de 80. Em termos reais e simblicos, a excluso dos sindicatos ou o seu controle enquanto representante e voz dissonante nesse contexto- aparece com uma das condies essenciais para a eficcia e o desenvolvimento de todo o processo. nesta tentativa de inaugurar uma nova histria, restaurando a nova articulao do saber, do poder e das leis, que o trabalho ideolgico se sedimenta e funda novas legitimidades. Quando a insegurana dos indivduos aumenta, conseqncia da crise econmica, quando o conflito social nasce e no encontra a sua resoluo na esfera poltica, quando o poder do Estado parece fracassar no plano do real, quando a sociedade aparece como fragmentada e a excluso e o desemprego batem porta do vizinho, a empresa pode aparecer como um local de segurana e certeza, enquanto o trabalhador l permanece. a noo mesma de heterogeneidade que recusada, a noo de alteridade e a variedade de modos de comportamento, de crenas e de valores que negada. E neste espao, onde se apresenta o elemento mais secreto, o mais espontneo e o menos apreensvel da vida social, que o projeto de dominao, de normatizao e da uniformizao vai o mais longe possvel. Ajudado pelo aspecto simblico que incrementa a importncia de sua participao e o valor de sua contribuio, o trabalhador se integra organizao e tenta fazer dela o seu referencial de vida e de identidade, reforado constantemente pelo discurso gestor. O processo de homogeneizao do espao social constitui o amlgama principal da transformao das empresas. Fica, assim estabelecida uma ordem natural, mas esta ordem suposta como de carter social-racional e no tolera divises e nem fraturas.

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Nela todos so parceiros, colaboradores, elidindo-se o antagonismo de interesses presentes numa sociedade estruturalmente desigual e hierarquizada, e pretendendo eliminar, portanto, a possibilidade de existncia de projetos coletivos diferenciados. Uma outra representao, engendrada pela nova configurao empresarial, a visualizao de um futuro j presente no projeto real da organizao. Nesse sentido, esta criao acompanhada de uma recusa da inovao que transgrida os limites do futuro institudo, de uma realidade, a princpio dominada. Assim, a imagem de uma histria que se constri contradita pela representao de histria fixa e conhecida. Neste quadro mais uma vez o sindicato precisa ser excludo, enquanto interlocutor autnomo. So estes elementos que configuram uma outra lgica presente nesse processo de modernizao, uma lgica de natureza poltica, em que a confluncia dos eixos de interveno empresarial, contida no novo modelo de gesto, tem um impacto diferenciado e especfico sobre a subjetividade poltica dos trabalhadores, e sobre as suas possibilidades de ao coletiva autnoma, inclusive no que se refere ao no mbito sindical. Dessa forma, trata-se de um processo que tende a reforar o carter autoritrio, excludente e desigual da sociedade brasileira, contrariando efetivamente as perspectivas de democratizao das relaes de trabalho que, a princpio, as modificaes introduzidas no discurso e nas prticas gerenciais permitiam esperar. E, medida em que este discurso se dissemina e se aprofunda, mais fortemente se dissimula a continuidade desse contedo autoritrio e excludente. essa poderosa lgica de natureza poltica que nos parece necessrio entender e aprofundar, ou seja, proceder anlise das conexes entre as dimenses culturais e polticas do exerccio do trabalho e do poder nas empresas, refletindo sobre as caractersticas e os impactos das novas tecnologias de gesto sobre a formao da subjetividade poltica dos trabalhadores articuladas no eixo da formao e qualificao, combinado com o controle sobre o movimento organizado dos trabalhadores no plano institucional relaes entre trabalho e cidadania. Parece-nos essencial aprofundar a anlise dessa relaes no espao acadmico, organizacional e sindical a partir de uma compreenso mais ampla, ou seja, do novo modelo de gesto que se encontra em processo de construo nas empresas, visualizado essencialmente como uma estratgia de competio industrial e/ou de produtividade, mas que permeado por uma outra lgica poderosa, constituindo-se numa estratgia de controle poltico dentro e fora das empresas, num processo em que a formao como uma das dimenses fundamentais das

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profissional e a qualificao atravs da participao tm tido um papel fundamental a desempenhar, em ltima instncia, na manuteno do status quo das relaes de poder no interior das empresas. Como j observava Pimenta (1997: 180), trata-se de colocar em prtica o adgio de Lampedusa (1958) de que preciso mudar, para que tudo fique como est.

NOTAS Situado na regio sudeste, o estado ocupa 7% do territrio nacional e conta com a segunda maior populao do pas 16,5 milhes de habitantes correspondentes a 10,7% do total nacional. A sua populao economicamente ativa totaliza 7,8 milhes, com a seguinte composio setorial: 32% no setor agropecurio, 21% na indstria e 47% nos setores servios, comrcio e outros. Em 1997, o PIB mineiro alcanou US$ 67,2 bilhes de dlares, sendo que o setor industrial representou 39% deste total. No perodo de 1994/1997, o PIB do setor industrial mineiro apresentou um crescimento acumulado de 24,5%, superior ao crescimento da indstria nacional, que acumulou 17,8% em igual perodo. Em 1999 essa tendncia se confirmou, tendo o faturamento da indstria mineira crescido 1,87% em relao ao ano anterior, enquanto esta variao no ultrapassava 0,8% em termos da indstria brasileira. (Dados da FIEMG-Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais, 10/02/2000). 2 Num enfoque mais analtico, destacamos, em especial, as publicaes mais recentes do IRT- Instituto de Relaes do Trabalho da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais: Nabuco, Maria Regina e Carvalho Neto, Antnio (orgs.) Relaes de trabalho contemporneas (1999) e Carvalho Neto, A. e Carvalho, R. (orgs) Sindicalismo e negociao coletiva nos anos 90 (1998) pelo seu recorte na realidade scio-econmica mineira, os Anais do VI Encontro Nacional de Estudos do Trabalho da ABETAssociao Brasileira de Estudos do Trabalho (outubro/1999), que contm alguns estudos especficos sobre o estado e a publicao recente da UNITRABALHO Diagnstico da Formao Profissional Ramo Metalrgico (1999), que focaliza , em vrios artigos, o contexto mineiro. 3 Dados da ABIT- Associao Brasileira da Indstria Txtil, citados no Textlia Press, 1999, principalmente no que se refere s estimativas e projees, e do texto de Brito (1999:1173/1206), para os dados estatsticos e comparativos ao longo deste artigo. 4 Todos os dados relativos a pessoal so originrios do Relatrio Social 98 e Relatrio dos Indicadores de RH/99. 5 Uma anlise mais detalhada desta questo pode ser encontrada em Corra, M.L. La modernisation tout prix. Processus de travail, imaginaire et subjectivit politique, France, Septentrion Presses Universitaires, 1997. 6 De acordo com a pesquisa de Britto (1999), encontram-se defasadas em atualizao tecnolgica 59,4% e em modernizao 31,2% das indstrias txteis, sendo majoritrio tambm o percentual daquelas que esto defasadas quanto atualizao dos procedimentos de gesto de qualidade (53,1%). J em termos de reorganizao do processo de trabalho e de atualizao dos procedimentos orientados para a economia de tempos e materiais, o percentual inferior metade das empresas pesquisadas (46,6% e 43,8%, respectivamente), com um volume expressivo de empresas em modernizao (40,6% e 31,2%, tambm respectivamente).
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