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Instituto de Emprego e Formao Profissional Aprovisionamento e Gesto de Stocks Departamento de Formao Profissional Tecnoforma Dra. Snia Morgado Tecnoforma Tecnoforma 1. Edio
I E F P
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou acesso sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP ou da UA. Produo apoiada pelo Programa Operacional Formao Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
ndice
Objectivos Pr-Requisitos Resumo 5 7 9
Posicionamento Aleatrio
67 73
Bibliografia
OBJECTIVOS
Descrever os elementos principais da logstica e da gesto de stocks; Identificar os grandes objectivos da logstica e da gesto de stocks; Enunciar as actividades logsticas; Criar normas e modelos de gesto que contribuam para a eficcia e eficincia da organizao; Enumerar as vrias formas de gesto de stocks; Descrever as vrias medidas em cada uma das etapas do processo de gesto de stocks; Identificar a funo de aprovisionamento; Contextualizao da funo da logstica, do aprovisionamento e da gesto de stocks na estratgia da organizao Integrar os conhecimentos tcnicos que permitam a adequada eficincia na gesto de stocks
PR-REQUISITOS
Exercer funes de direco, chefia, tcnicas ou administrativas com responsabilidade nesta rea; Ter formao acadmica igual ou superior ao 12 ano de escolaridade ou experincia profissional relevante e adequada na rea; Ter experincia de informtica na ptica do utilizador e alguma experincia com a utilizao de folhas de clculo.
RESUMO
A gesto de stocks possibilita a gesto das necessidades de materiais a encomendar, qual o destino dessa encomenda e em que momento temporal dever ser efectuada. Nesta aco de formao apresentam-se as vrias formas como a empresa poder efectuar a gesto dos processos de compra, o registo das movimentaes em armazm, a valorizao das existncias, quer criando estruturas internas prprias e de acordo com a sua cultura institucional, quer recorrendo a empresas externas especializadas que organizem quer em termos de estrutura, quer em termos informticos a organizao.
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Introduo
O que a Logstica
A logstica um sistema de actividades relacionadas entre si com o propsito de gerir a ordem dos fluxos materiais e do pessoal dentro e ao longo do canal logstico para se produzi determinado bem ou servio. Embora a logstica seja j dominada e utilizada h muitos anos, nomeadamente no sector militar, observa-se hoje em dia que so inmeras as empresas e organizaes, que procuram alterar a sua estrutura, as atitudes do seu pessoal e os seus sistemas de planeamento e controlo tendo em vista uma adaptao aos conceitos modernos de logstica
Figura 1
Mercado abastecedor
Seleco de Fornecedores Planeamento das Necessidades Gesto de Inventrio e Produo Previso da procura
Mercados
Circulao de Informao
Circulao de Materiais Compras Inventrio de matriasprimas Inventrio de produtos finais Processamento de encomendas
Fornecedores
Clientes
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Desafios da Logstica:
Aumento de custos de investimento proveniente de automao e informatizao; Sistemas de abastecimento mais integrados e complexos e ao mesmo tempo mais internacionais; Novas tecnologias com influncia em cada vez maiores parcelas do fluxo global dos materiais; Fraco ndice de aumento de rentabilidade produzido pelos elevados investimentos realizados em novas tecnologias de produo (pequenos aumentos de produtividade versus grandes investimentos); Aumento da concorrncia com maiores exigncias de qualidade servio/produto. Melhores LEAD TIME ou acordos JIT mais eficazes; Adopo cada vez maior das estratgias globais de qualidade envolvendo o produto, o servio ou informaes, etc.. Em suma, a Logstica assenta numa viso abrangente, que vai da estratgia tecnologia passando por temas de organizao e de processos, visando um relacionamento eficaz com os fornecedores e um servio de qualidade aos clientes internos.
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2 Planeamento
Planeamento de Mdio e Longo Prazo Previso Requisitos: Tipificao dos consumos; Definio de modelos de previso; Configurao dos modelos; Execuo: Previso das necessidades; Estimativa dos custos de aquisio; Avaliao de prioridades Planeamento de Curto Prazo MRP Requisitos: Tipificao dos necessidades; Definio de modelos de planeamento; Configurao dos modelos; Definio de stock de segurana Definio de ponto de encomenda Tamanho do lote de aquisio Prazos de fornecimento Execuo: Previso das necessidades; Avaliao de prioridades; Monitorizao e Gesto do processo.
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Gesto de contratos; Relaes com os fornecedores. Procurement Registo das necessidades Aprovao de necessidades Controlo oramental Recepo e aceitao de materiais e servios Facturao e pagamento
Gesto de Stocks
Planeamento e Monitorizao
4 Compras
A organizao das compras deve ter em conta quatro vectores essenciais que so: Perspectiva Financeira Maximizao do benefcio econmico. Eficincia Operacional Interna Elevado nvel de automatizao, controlo e monitorizao sobre a operacionalizao dos processos de acordo com os procedimentos definidos; Nvel de utilizao ptimo e alocao adequada dos recursos face s competncias exigidas para as actividades a desenvolver. Qualidade do Servio ao Cliente Interno Cumprimentos dos nveis de qualidade do servio ao cliente interno desenvolvendo esforos no sentido de minimizar os tempos de resposta; Melhoria dos nveis de satisfao do cliente interno garantindo a qualidade na aquisio de produtos e/ou servios solicitados. Eficcia do Relacionamento com os Fornecedores Assegurar a maximizao do benefcio econmico das condies contratuais a negociar Maior nvel de controlo sobre a natureza e prazo dos servios contratados potenciando a reduo de custos e nvel de risco.
5 Armazenagem
Inventrio Envolve gerir o nvel de inventrio para atingir o nvel de servio pretendido pelo cliente Planeamento e Monitorizao
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Manuteno centralizada do registo dos materiais Movimentos: Gesto electrnica integrada de movimentos de armazm e dos nveis de stock Gesto das Localizaes Definio de mtodos de reaprovisionamento automticos comuns (por exemplo: o ponto de encomenda)
6 Abastecimento
Histrico Valores e quantidades Gesto das prioridades Anlise do nvel de servio Referncias da necessidade interna Artigo Quantidade Local de entrega Data de solicitao Prioridade Requerente Objecto de Aquisio Validao das entregas Remetente Receptor Gesto dos pendentes Avaliao das necessidades internas Gesto das aquisies internas Definio de polticas de distribuio Transporte Avaliao dos custos envolvidos Definio e optimizao de rotas Programao das remessas
7 Consumo
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Actividades Logsticas
1 Servio ao cliente - engloba ter o produto certo para o cliente certo, no
local certo, nas condies certas e ao tempo certo, ao custo total mais baixo. Bons servios ao cliente implicam a satisfaas do mesmo. saber quanto e que deve ser encomendado aos fornecedores, e dos produtos finais quais e que iro ser transportados e quais e que ficaro retidos em cada mercado que a empresa serve. envolve gerir o nvel do inventrio para atingir o nvel de servio pretendido pelo cliente. uma comunicao excelente dentro de um sistema pode ser uma das formas de adquirir vantagens competitivas. Por exemplo, sistemas computadorizados de comunicao que ligam os fornecedores as actuais vendas dos clientes. Desta forma, os fornecedores podem actualizar-se acerca da procura e providenciar o abastecimento. o principal objectivo da gesto dos materiais e eliminar o manuseamento sempre que possvel, o que inclui a minimizao da distancia da viagem, nveis de inventrio, estragos, etc. Ao analisar o fluxo de materiais, a gesto dos mesmos poupa capital empresa.
3 Gesto do inventario -
4 Fluxos de informao -
11 Manuseamento do material retornvel .implica a movimentao de pequenas quantidades de bens do cliente para o produtor.
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Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks
12 Logistica inversa .remoas dos materiais desperdiados que sobraram da produo, distribuio, ou do processo de embalamento, para um local onde possam ser reciclados ou reutilizados. 13 Gestao do trfego e transporte .movimento dos bens e dos materiais desde o ponto de origem ate ao ponto de consumo. Pode ser realizado atravs do ar (avio), agua (navio),etc. o maior custo nas actividades logsticas.
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Aprovisionamento
Segundo estatsticas gerais, cerca de 65% do valor das vendas de empresas de produo referem-se a custo dos materiais, pelo que a funo aprovisionamento tem vindo a destacar-se pela sua importncia e necessidade. Desta forma, para garantir a disponibilidade dessas existncias no momento certo, e necessrio, por um lado, ter um sistema logstico de abastecimento eficaz e, por outro, constituir stocks de artigos que, na sua falta, possam comprometer o pleno funcionamento da empresa. Tradicionalmente, nas pequenas e mdias empresas (PME),esta funo de compras e assegurada pelo patro (para os materiais de maior valor)e por encarregados (para o restante tipo de material). Parte do trabalho burocrtico pode, ainda, ser realizado por assistentes administrativos. No entanto, como e obvio, no ser este tipo de organizao que conduzira a maior rentabilidade da empresa, pelo que a funo deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais que garantam um elevado nvel de servio, com uma paralela reduo de custos, o que envolve tcnicas especificas e pessoal devidamente qualificado. O facto de se colocar a disposio da empresa os materiais necessrios conduz, numa primeira fase, a funo Compra, ou seja, o conjunto de operaes que permitira a aquisio na altura certa, na quantidade certa e na qualidade desejada e ao menor custo de todos os materiais necessrios ao desenvolvimento da actividade comercial da empresa. Numa segunda fase, implica a definio de quais e em que quantidades os materiais que, por diversas razoes (quantidades mnimas de encomenda impostas pelos fornecedores, quantidades econmicas de encomenda, lead time dos fornecedores, oscila coes de consumo/procura, especulaes de mercado, etc),s permitem ao aprovisionamento colocar aqueles materiais a disposio da empresa, em tempo til, na quantidade e qualidade desejadas mediante a constituio de stocks, o que implica, consequentemente, a sua gesto. O aprovisionamento compreende, assim, as funes de compras e de gesto e organizao: recepo qualitativa e quantitativa e a gesto fisica, administrativa e econmica dos stocks . Assim, aprovisionamento e o termo integrador de duas funes-base: a funo compra e a funo Gestapo de stocks .
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Compras
As compras ocupam-se de todo o circuito logstico caracterstico de uma aquisio: -Recepo do pedido de compra; -Preparao da compra (sondando o mercado e os vrios fornecedores disponveis de forma a garantir a satisfaas das necessidades no tempo oportuno, nas quantidades certas e ao menor custo); -Realizao da compra, envio da encomenda para o fornecedor, controlo do prazo de entrega (lead time ); -Recepo e conferencia, quantitativa e qualitativa, da mercadoria -Distribuio ou disponibilizao do material ao cliente (interno ou externo),com a respectiva emisso de factura (ou outro documento de venda e/ou de transporte); -Conferencia de facturas, confrontao das quantidades recebidas com as quantidades encomendadas e com as quantidades referidas no documento de transporte (guia de remessa ou de transporte) do fornecedor ou transportador, bem como verificao de outras condies contratuais (prazo, preo dos artigos e servio, qualidade, etc). Os objectivos de um sector de compras podem ser, assim, resumidos no seguinte: -Manter elevados padres de qualidade dos materiais, baseados na sua aplicao e concepo; -A procura de materiais ao mais baixo custo, em consonncia com a qualidade e servio pretendidos pela empresa; -A garantia de continuidade de fornecimento, de forma a cumprir o planeamento de produo (no caso de empresas produtoras) ou os nveis de servios prestados (empresas prestadoras de servios, distribuio, etc); -Praticar os pontos atrs referidos com o mnimo investimento em stock de materiais de forma segura e com vantagens econmicas; -Evitar duplicao, desperdcio e obsolescncia dos materiais; -Manter a posio competitiva da empresa, com uma constante motivao para os resultados, principalmente no que se refere a materiais; -Analisar periodicamente outras possibilidades de fornecimento e custos de aquisio dos artigos mais comprados; -Sondar continuamente o mercado em busca de soluces, produtos e servios novos e alternativas cuja adopo permita melhorar a eficincia da empresa e seus resultados.
Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks
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Fornecedores
A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam directamente a qualidade do produto final. O Processo de Avaliao dos Fornecedores compreende um conjunto de anlises e respectivas concluses, de diferente mbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade. O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliao de trs departamentos da empresa-cliente: Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do produto; Departamento de Compras, para definio das condies contratuais; Departamento da Qualidade, para analise e aprovao das condies organizacionais da funo qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada. A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro reas: 1 2 3 4 Estrutura e Condies Organizativas Condies Contratuais Rendimento do Fornecimento Capacidade Tcnica e Tecnolgica
A anlise do fornecedor passa por uma classificao da sua prestao, atravs de sistemas simples de demeritagem.
Peso (%)
Empresa B
A avaliao do servio dos fornecedores est, obviamente, intimamente associada avaliao dos fornecedores, merecendo uma dedicao constante do Aprovisionamento.
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A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias para classificar peas ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto.
Categoria zero
Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.
Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundarias e que permitem a sua utilizao sem qualquer interveno de reparao. Lote aprovado mas sob condio.
Categoria 2
Evidencia de anomalias e que requerem interveno de recuperao ou reparao. Lote sujeito a triagem ou reparao.
Categoria 3
Evidencia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao. Lote rejeitado.
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?=243
Logo,
<=>
Em que: SC 0 -soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas; SC 1 -soma ponderada de lotes com anomalias secundarias; SC 2 -soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes; SC 3 -soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos; SC -soma de todas as entradas para o perodo de calculo; f 0 ...f 3 -factores de ponderao.
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Mtodo 2
Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este mtodo de analise e valorao e, portanto, independente da cadncia dos
Classificao de unidades defeituosas Com efeitos secundrios Com defeitos principais e com necessidades de recuperao Letra Classe M A R Factor de Ponderao 0,02 5 15
fornecimentos
IQ = 1 M x factorM + A x factorA n R x factorR x 100
3.500 5.000
125 125
IQ = 1
75 x 5 + 140 x 15 10.500
0 x 0,02
x 100 = 74,4
CONSISTENTE
0 a 89,9
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Vejamos em pormenor cada um dos casos que surgem com maior frequncia: -Aliciamento por agentes externos mais frequente nas pequenas organizaes e ocorre muito em processos normais de compra em que, um agente do fornecedor alicia o agente do comprador com ofertas em valores ou em espcie, afim de conseguir efectuar a venda. Apesar de ser a mais comum das faltas de tica em aprovisionamento, pode envolver somas significativas e muitas vezes uma situao que se prolonga por muito tempo sem ser detectada. Pode igualmente ocorrer de forma oposta isto , ser o agente comprador a propor o favorecimento. Esta situao e menos comum j que, apresenta um elevado risco para o agente corruptor. -Aceitao de ofertas de favores ou em espcie Esta situao ocorre igualmente com grande frequncia em todo o tipo de organizaes. Tornou-se mesmo numa prtica comum oferecer prendas em pocas determinadas como o Natal por exemplo. O reconhecimento por parte das organizaes, de que tal prtica poderia ser utilizada at como elemento de marketing a favor das mesmas levou a que se estabelecessem limites para os valores das ofertas dentro dos quais, a organizao no coloca entraves a que sejam aceites pelos seus agentes. No entanto, nem sempre as coisas se apresentam deste modo e sucede que os agentes de aprovisionamento so obsequiados com ofertas de elevado valor muitas vezes at materializadas em dinheiro ou outro tipo de favores. Esta situao difere da anterior por ocorrer quase sempre de forma mais clara e por vezes com aparncia quase institucional. um tipo de corrupo muito difcil de provar pois assume um aspecto inofensivo e beneficia do facto de ambos os agentes, poderem sempre alegar que tudo foi feito vista de todos. prtica corrente por exemplo, os grandes laboratrios mdicos oferecerem viagens tursticas de elevado valor a mdicos ou outros tcnicos de sade, simulando tratar-se de congressos ou seminrios profissionais. Com isto pretendem to s em troca, receber dos mesmos, (quase sempre em posies de destaque nas organizaes de sade) adjudicaes de compra em exclusividade para os produtos que fabricam.
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na exigncia do cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos produtos no destino, a exigncia de nveis de fiabilidade operacional, etc. Um dos exemplos mais caractersticos das restries temporais no conceito de logstica a distribuio diria de um grande jornal. Uma vez definidas e redigidas as noticias e outros assuntos jornalsticos, o peridico impresso, estando pronto para a distribuio. Surge ento o problema complexo de levar o jornal para as bancas, para os assinantes e para os inmeros pontos distantes no pas e por vezes no exterior. Facilmente se verifica desde logo que no basta transportar o jornal do local de impresso at aos pontos de venda. E isto porque o jornal dirio perde toda a sua finalidade informativa se no chegar aos leitores a tempo de transmitir-lhes os factos mais recentes isto , se no chegar no tempo, passa a ser apenas um pedao de papel sem grande utilidade de maior. necessrio, pois, que se crie um sistema de distribuio eficiente em que o assinante, ou aquele que adquire o jornal na banca, o receba na hora certa, no tempo certo. H assim uma forte condicionante temporal em todo o processo, que exige um sistema de organizao e distribuio bastante complexo, envolvendo muito mais dificuldade e requisitos do que a simples deslocao (transporte) do produto. Na definio de logstica, pressupe-se ainda que um dos objectivos do sistema implementado o de conseguir solues econmicas em que a preocupao com os custos, embora no sendo o critico nico, ocupa um papel de destaque, pois representa uma parte substancial dos custos totais em muitas empresas, influenciando largamente o preo final dos produtos. Tomemos como exemplo, o problema do abastecimento de peas, componentes e acessrios de uma indstria de automveis. A rede de concessionrios tem de estar permanentemente abastecida por forma a atender a todas as necessidades do mercado, proveniente das revises pontuais ou de reparao de avarias em veculos daquela marca, por parte das oficinas, ou ainda dos sectores de venda a retalho. Para a empresa construtora, no basta porm o simples acto de despachar as peas e acessrios para os seus concessionrios. A imagem dos seus produtos ficar afectada sensivelmente se os servios de assistncia tcnica no forem satisfatrios para os clientes. A entrega das peas e acessrios no tempo certo assim um elemento fundamental que se vai reflectir na qualidade final do servio de assistncia tcnica e como tal em todo o processo. Obviamente que os aspectos ligados aos custos (stocks, transportes, distribuio, controlo, processamento, etc.) so fundamentais e constituem, no apenas neste exemplo como nos demais, a espinha dorsal da anlise e avaliao das solues alternativas. Todavia, existem outros aspectos do problema que equacionados, conduzem por vezes a dilemas de mais difcil resoluo prtica.
Aprovisiona-mento e Gesto de Stoks
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Ao observar o fluxo de materiais numa empresa, verifica-se um conjunto de objectivos contraditrios, que exigem uma anlise global; (Ver Figura AA).
Figura AA Objectivos Contraditrios
Os sectores de vendas/MARKETING requerem invariavelmente um nvel elevado de existncias ou produtos em disponibilidade, afim de permitir uma maior flexibilidade de vendas e consequentemente maximizar receitas. Esta realidade pode eventualmente entrar em conflito com os objectivos da produo de baixar custos atravs da utilizao de uma capacidade constante e elevada, com menos interrupes e portanto maiores perodos de produo. Tambm a pretenso do Comercial no sentido de flexibilizar mais a produo pode conduzir a maiores interrupes, tendo como resultado maiores custos de capacidade. Outra via para aumentar a disponibilidade de produtos pode ser o aumento dos Stocks acabados, que tambm preencheria o requisito de maiores perodos de produo. Contudo, tal conduzir sempre a maiores custos desses Stocks, incluindo custos de movimentao, o que inaceitvel. So todos estes objectivos contraditrios que o sistema logstico deve coordenar em especial tudo o que est relacionado com: Abastecimento/Compras Produo Distribuio Paralelamente ao que fica dito, tambm as reas de Desenvolvimento do Produto e os Departamentos de Vendas/MARKETING tm forte impacto sobre o sistema logstico e devem, por isso ser includos no mesmo (Ver Figura BB).
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Coordenao
De. Vendas
Compras
Produo
Distribuio
Fornecedores
Processadores
Cliente
Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de embalamento. Um novo produto, pode com efeito, requerer matrias primas ou componentes que so muito especiais e que apenas podem ser assegurados por um fornecedor, que, ou tem pouca credibilidade ou pratica elevados prazos de entrega LEAD TIME. Ou, por outro lado, o Comercial pode implementar novas condies comerciais que conduzam a entregas mais repartidas, com custos acrescidos de movimentao e distribuio. Ou ainda uma nova embalagem, que muito atractiva do ponto de vista das vendas, mas que pode resultar em custos de movimentao mais elevados ou menos flexibilidade para o processo geral de embalamento.
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Conceitos Fundamentais
A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados lquidos. A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a logstica das empresas. Um stock e um conjunto de artigos que esperam uma utilizao mais ou menos prxima. Assim, tanto e stock a mercadoria existente num espao de venda como a que existe num armazm, como a que h na despensa de nossa casa. A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aces que visa manter o stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execuo das tarefas de aprovisionamento e armazenagem. Assim, a gesto de stocks tem como objectivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade. A complexidade desta misso e proporcional ao numero de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.
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A Procura
Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:
Procura Independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a vrios clientes, sendo esta procura independente de qualquer factor interno da empresa. A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura homogeneizado e regular ao longo do tempo.
Procura Dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de factores internos da empresa (uma linha de produo, por exemplo). Os stocks de fabricao resultam do plano de produo definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decises da empresa para a fabricao, estando delas dependente. A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares: no regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricao; no aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do momento em que o programa de produo dos produtos acabados estabelecido; Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produo de vrios produtos acabados. A produo de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem. Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados (o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura). Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%. Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%. A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa. Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados (o que obriga a uma gesto apertada do stock ,com reduzidos nveis de ruptura).
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Ainda que o nvel de ruptura seja de 5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%. Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de ruptura seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%. A procura e o factor mais importante em todo o planeamento de um sistema de gesto de stocks .O seu correcto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da empresa.
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Stock
Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs componentes: Custos de aprovisionamento; Custos associados a existncia de stocks .custos de posse; Custos associados a ruptura dos stocks. Os custos associados aos aprovisionamentos so compostos por duas partes: Valor que tem de ser pago aos fornecedores pelos produtos (custo unitrio x quantidade); Custos associados ao processamento das encomendas. No caso de encomendas colocadas ao exterior, podemos identificar a vigilncia do stock (quais artigos a encomendar, quando, que quantidade), as consultas de fornecedores (preos e prazos), o preenchimento e envio da nota de encomenda, a recepo da mercadoria, com o respectivo controlo de qualidade e quantidade, arrumao e registo, bem como o processamento da factura. No caso de ordens de fabrico, podemos identificar a verificao da existncia em stock do material necessrio, a elaborao de registos de fabricao, a mudana de ferramentas, a preparao e afinao de mquinas (set-up)e a expedio de matria-prima dos armazns para linha de fabrico. so os chamados Custos de Preparao. Os custos associados a existncia dos stocks so os chamados Custos de Posse e tm vrias origens, como por exemplo: Armazenagem; Amortizao das instalaes, rendas, equipamento mvel (empilhadores,...) e encargos com pessoal de armazm; Seguro; Perda de qualidade e obsolescncia tcnica; Custos de capital Os Custos de Ruptura acontecem quando existe procura no satisfeita, ou seja, no existem stocks suficientes para garantir as vendas a todos os clientes. Esta situao pode dar origem a dois cenrios previsveis: Para satisfazer a procura e realizada uma encomenda especial: o custo adicional desta encomenda e o custo de ruptura; A procura no e satisfeita ou e satisfeita mais tarde: nesta situao, os custos so mais difceis de avaliar, em especial os custos na imagem da empresa e no grau de fidelizao dos seus clientes.
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O tempo e um factor cada vez mais valioso e determinante na produtividade das empresas. A nvel da gesto de stocks, este factor fundamental, podendo ser identificadas varias etapas consumidoras deste recurso: Tempo despendido em trabalhos administrativos da encomenda: preenchimento de impressos; actualizao de ficheiros,... Tempo gasto em trnsito da encomenda ate ao fornecedor desprezvel se for realizada por fax; Tempo de resposta (entrega do material) do fornecedor - a etapa mais longa e varivel (depende do stock do fornecedor); Tempo de transporte do material depende do meio de transporte utilizado; Tempo de disponibilidade interna .controlo de qualidade e quantidade, registo, arrumao... Um dos grandes objectivos da gesto de stocks prende-se com a minimizao deste factor, aumentando a produtividade da funo de stockagem .
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Classe A
Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.
Classe B
Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos.
Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.
Anlise ABC 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Figura CC
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% acumulada de artigos
40%
60%
80%
100%
Classe B
Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C
Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais rupturas.
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Stock
Q Q
Tempo
O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso: Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) + Stock de Segurana Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do prazo de aprovisionamento.
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Q1 Stock de segurana L
Tempo
Este modelo tem a grande vantagem de no ser necessrio conhecer a situao do stock a cada momento, sendo o adequado para os artigos com classificao C.
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Stocks de Segurana:
Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta deciso prende-se essencialmente com o carcter incerto da procura. Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtos defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos prazos de entrega acordados. Desta forma, como modo de proteco contra a incerteza, constituem-se stocks de segurana. Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto, necessrio conhecer: Variao da procura de cada artigo em relao mdia; Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao mdia; Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao mdia; Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer uma probabilidade de ruptura de stock para esse nvel de servio. Exemplo: nvel de servio de 95%das encomendas = probabilidade de ruptura de 5%.
No entanto,
A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas; O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas; A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas
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t1
t2
t3
Tempo
Os custos envolvidos podem ser agrupados em duas categorias: Custos de Encomenda Custos de Posse Vamos em seguida expor o modelo matemtico que avalia o custo total por unidade de tempo em funo da quantidade encomendada. Por cada ciclo de encomenda existe um custo de encomenda e um custo de posse associado a manuteno do stock mdio ao longo do ciclo. Se dividirmos o custo total ao longo do ciclo pela durao do ciclo, obtemos o seguinte custo total por unidade de tempo:
Custo Total = Custo de Encomenda + Custo de Posse Durao do Ciclo
A semelhana do custo total, tambm podemos calcular o custo varivel total associado a cada nvel de encomenda, incorporando a quantidade encomendada na frmula acima.
CVT = Custo Varivel Total/Ano (/Ano) D = Procura Anual (unidades/Ano) c = Custo Unitrio do Artigo (/unidade) Q = Quantidade/Encomenda (unidade) i = Taxa Anual de posse de stock (%) Ca = Custo de Aprovisionamento (/unidade) D x Ca Q IxcxQ 2
CVT =
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At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando as existncias como amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma organizao, so imediatamente expostas, centrando a ateno na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veculo que conduz eficincia global da empresa e da sua organizao.
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muitos casos os sistemas ainda no esto totalmente integrados ou pura e simplesmente no existem integrados. A verificao dos registos de venda de um produto depende naturalmente da sua Taxa de Rotao e pode ser diria, semanal ou at quinzenal. Para certos bens alimentares e outros, os registos de vendas esto prontamente disponveis a partir das mquinas registadoras. Para os bens em que h variaes de cor ou tamanho, no cobertas pelos cdigos de barras, pode usar-se um terminal diferente at por processo manual. Existe actualmente alguma tendncia para os retalhistas manterem stocks desactualizados em armazns regionais ou mesmo centrais, para suprimirem a falta de informao com os fornecedores e portanto fazerem face a Lead Time maiores. Como exerccio prtico do que fica dito, observe-se o grfico seguinte onde se pode concluir que as variaes referentes a entregas mais frequentes e a flexibilidade dos abastecimentos so pequenas e mltiplas no processo relativo procura pelo consumidor final, mas vem-se aumentar nos processos seguintes de reposio de stocks sucessivamente nas fases de retalho grossista e produtor.
Figura Entregas e Just in Time
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JIT NO DIA-A-DIA
As vendas a retalho tm conhecido nos ltimos anos um aumento significativo, ao mesmo tempo que paradoxalmente, os nveis de stocks diminuram. Este afinal o resultado de uma distribuio mais eficiente, quer feita por conta prpria, quer executada por agentes terceiros, usando um planeamento avanado apoiado em sistemas de informao de elevada tecnologia, e programas informticos especialmente criados para o efeito. J existe hoje em dia, nalgumas empresas ou operadores de mercado uma mais clara compreenso de que a distribuio pode acrescentar entre 10 a 30% ao valor total do produto. Se o cliente est disposto a pagar essa quantia, ento vital que se avaliem as melhores prticas e planeamentos possveis na distribuio.
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Alguns Exemplos
Um exemplo de um sistema de reabastecimento JIT vem-nos de Inglaterra e usado para vesturio vendido por MARKS & SPENCER, que funciona por contrato COM A EMPRESA Fashionflow. A informao de vendas transmitida aos produtores e Fashionflow, que depois distribui os produtos de reabastecimento atravs de todos os pontos de venda ao longo do Reino Unido. As mercadorias so recolhidas nos produtores, so canalizadas para um centro de seleco, onde as embalagens so codificadas com cdigo de barras e as respectivas entregas consolidadas para cada loja. H muitos exemplos semelhantes (inclusive em Portugal) em que as entregas so preparadas para as lojas em sistemas de paletes ou outros, sendo as prateleiras das lojas abastecidas directamente. Contudo, a organizao da distribuio de qualquer tipo no pode atingir os nveis de servio exigido se as mercadorias no estiverem disponveis quando so pedidas aos fornecedores. Voltando definio original de JIT, h muitas oportunidades para eliminar o desperdcio na distribuio de mercadorias. As maiores poupanas vem da reduo do nvel de stocks, quer pelos fabricantes, por grossistas ou mesmo por retalhistas. Por exemplo, uma determinada empresa de Supermercados mantm entre duas e trs semanas de abastecimento para as suas lojas de um modo geral. Tem no entanto algumas, poucas, que, pela sua localizao, tm um abastecimento de oito a dez semanas. Neste segundo caso as lojas em questo apresentam, s por esse facto, no final de cada ano, resultados financeiros, sempre menos interessantes que as restantes, onde os custos de posse de stocks so incomparavelmente menores. Outro exemplo o de retalhistas de produtos brancos que esto gradualmente a deixar de manter quaisquer stocks nas lojas. Esto a tornar-se cada vez mais salas de exposies, sendo as entregas feitas directamente aos clientes atravs de stocks centrais mantidos em armazns agregados, responsveis por servir amplas zonas de mercado, com benefcios de custos, quer no volume global dos stocks quer por poderem assim planear melhor o uso das frotas de distribuio. H produtos como o leite, o po, os jornais, em que a natureza determinou h muito o sistema de distribuio JIT h muitos anos, sendo por isso neste caso, que o conceito no novo; trata-se simplesmente da aplicao de distribuio JIT, que assim se torna mais difundida. Os mesmos princpios esto a ser aplicados a todos os sectores da indstria, com os benefcios bvios de custo, de ciclos de produo mais eficientes e a eliminao de stocks com desperdcio. Contudo, aqui fica uma necessria palavra de aviso. Continua a ser necessria a existncia de stocks de contingncia da previso de planeamento. Nunca se
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podero evitar, falhas na entrega a tempo devidas a acidentes, condies climatricas desfavorveis, greves, etc.. Por esta razo, a noo de Stock de Segurana mantm-se pois actual, apenas devendo ser aperfeioada e adaptada s modernas necessidades da empresa.
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M.R.P.
O M.R.P. Materials Requirements Planning baseia-se na procura dependente, isto , a procura de matrias primas e componentes gerada pela procura de um artigo de nvel mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matrias primas e componentes. O M.R.P. interactua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill of Materials), que contm a descrio completa do produto listando no s os materiais para a sua produo, mas tambm a sequncia pela qual o produto fabricado e os timings de produo. Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro de estrutura de produto ou rvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um plano director de produo que define o nmero de artigos a ser produzidos durante perodos de tempo especficos e respectivas necessidades de stock. O M.R.P. Tem como objectivo principal maximizar a eficincia das operaes de produo, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento que os materiais devem ser acelerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos. Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controle da produo e das vendas, uma reduo de stocks, alteraes instantneas no plano director de produo e reduo dos tempos de inactividade. Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lanamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma monitorizao constante do processo de fabrico.
A 1 semana B(2) 2 semanas D(1) 3 semanas E(2) 1 semana C(1) 2 semanas D(2) 3 semanas F(2) 1 semana
O B.O.M. anterior representa os componentes, as quantidades e os timings necessrios para a produo de cada unidade de A. Supondo que queremos produzir 100 unidades de A, o respectivo M.R.P. Teria a seguinte configurao:
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A B C D E F
Semana
Data devida
100
Lanamento da ordem Data devida Data devida Data devida Lanamento da ordem Lanamento da ordem Lanamento da ordem Data devida Lanamento da ordem
2 semanas
100
2 semanas 3 semanas
400 200
1 semana
1 semana
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Armazenagem
A funo de armazenagem e uma funo integrada no sistema de distribuio total e estabelece uma separao clara entre a oferta e a procura de qualquer negocio. E parte do processo integral que vai desde a produo ate aos centros de distribuio e finalmente ate ao consumidor. Pode-se entender armazm como um espao planeado para a eficiente arrumao e manuseamento de mercadorias e materiais . Desta definio depreende-se que um armazm tenta combinar a maximizao de espao de armazenamento, em termos de volume, e a minimizao das operaes de manuseamento. Para isso, e sendo impossvel alcanar ambos, h que ponderar constantemente um em funo do outro.
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Recepo de produtos
As mercadorias entradas podem ser recebidas num armazm vindas de um fornecedor ou de uma unidade de produo, ligada ao armazm.
-Posicionamento fixo
De acordo com este sistema, cada unidade a depositar tem um lugar particular no armazm, onde apenas ela e armazenada. Assim, o nmero de espaos requeridos so equivalentes ao stock mximo para cada artigo. O grau de utilizao do depsito ser razoavelmente baixo, j que o nmero mdio de unidades armazenadas ser inferior ao nvel mximo durante a maior parte do tempo.
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-Posicionamento aleatrio
A utilizao pode ser melhorada atravs de um posicionamento aleatrio, podendo as cargas ser colocadas em qualquer espao do armazm desde que vazios. comum libertar 10 a 25% de espaos extras como medida de segurana, j que esta frmula s e vlida quando o stock de segurana fixo ao longo do tempo e a diminuio do stock se faz a um ritmo constante. No obstante a necessidade de um grande controlo de espao, o sistema de posicionamento aleatrio permite reduzir o espao necessrio em 20 a 25%. Quando a recolha de encomendas e feita no armazm, utiliza-se frequentemente uma mistura de estratgias, como localizaes fixas para a rea de recolha e aleatrias para o deposito de atacado que a suporta. Se os stocks so sazonais ou apresentam uma tendncia padro de procura, o posicionamento aleatrio e prefervel, enquanto para artigos estveis o posicionamento fixo pode ser o sistema mais adequado. Para armazenar as mercadorias dentro de um armazm existem vrios sistemas de armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas varias soluces para o mesmo armazm. A escolha do melhor mtodo de armazenagem prende-se com as caractersticas dos produtos a armazenar e das suas embalagens, bem como com os custos associados a cada um e a funcionalidade face ao espao disponvel.
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Vantagens:
Desvantagens:
Custo relativamente baixo; Versatilidade (podem ser ajustveis ao tamanho das paletes); Permite acesso directo a todas as posies do stock; Facilita a utilizao de sistemas de localizao; Utilizao do espao muito baixa (h muitos corre dores); Um corredor de passagem s permite o acesso a duas linhas de estantes
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BibligrafiaI
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