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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU

Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Pacote Analista Administrativo

1. Resumo: Gesto de Pessoas nas Organizaes . .................................................3 1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. ....................................................................................................................................................3 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. . 4 3 Comportamento organizacional . ...............................................................................6 relaes indivduo/organizao . ....................................................................................6 motivao ..............................................................................................................................7 liderana..................................................................................................................................9 4 Competncia interpessoal. . 5 Gerenciamento de conflitos.. 11 12

6 Cultura organizacional. ...............................................................................................12 Clima organizacional. . 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. . 14 15

8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. . 16 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal . .....................................................20 levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. . .......20 2. Lista de exerccios . 3. Gabarito . 22 27

Ol, pessoal! Todos firmes nos estudos para o concurso do Ministrio Pblico da Unio? Esta a aula 1 do curso de Gesto de Pessoas em Exerccios para o MPU.

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A proposta do presente curso a que d mais resultados na hora da prova: resolver uma grande quantidade de exerccios do Cespe, referentes aos tpicos do nosso edital. Ento, em cada aula, teremos uma lista de exerccios, seguida pelo gabarito. Alm disso, aproveitem o frum para tirar dvidas a respeito da matria ou dos itens! Esta uma importante ferramenta que o Ponto disponibiliza. Para que fique claro, os exerccios que estudaremos neste curso so referentes aos seguintes tpicos: III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 1 Conceitos,

importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,

motivao, liderana, 4 Competncia interpessoal. 5 Gerenciamento de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. desempenho. 9 Desenvolvimento competncias. Achei que seria legal, antes de entrarmos nos exerccios, rever um panorama geral da matria. Assim, resolvi incluir um resumo geral da matria, para que vocs relembrem o contedo. Hoje o resumo abrange os pontos 1 a 9 do edital de Gesto de Pessoas, e na aula 2 do curso teremos o resumo do ponto 10 do edital. Antes de comearmos o curso, uma apresentao rpida minha. Sou o Flvio, tenho 28 anos. Aos 21 anos fiz meus primeiros concursos, ainda de forma desajeitada, sem saber direito o que queria. S depois descobri que eram necessrios muito
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treinamento

de

pessoal:

levantamento

de

necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por

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planejamento, esforo sistemtico e superao para alcanar o almejado objetivo, que para cada um tem um significado particular. Fui Tcnico de Controle Externo de 2005 a 2007, quando trabalhei na rea de Planejamento e Gesto. Desde 2008 sou Auditor Federal de Controle Externo, orientao Educao Corporativa. Trabalho na rea de Educao a Distncia. Fao mestrado na UnB, onde pesquiso aprendizagem e educao a distncia. Tambm tenho a felicidade de dar aulas no Ponto dos Concursos desde 2008, em disciplinas como Gesto de Pessoas e Administrao Geral. isso a. Chega de lenga lenga e vamos comear? 1. Resumo: Gesto de Pessoas nas Organizaes 1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. Nossa disciplina a Gesto de Pessoas nas Organizaes. Ento a primeira pergunta que surge : o que so organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. a que entra o conceito de

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Gesto de Pessoas! Gesto de Pessoas um modelo geral de como as organizaes se relacionam com as pessoas. Em um paradigma mais antigo, o da Administrao de Recursos Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gesto de Pessoas, elas so vistas como parceiras, colaboradoras ativas. A Gesto de Pessoas atua na rea do subsistema social, e h na organizao tambm o subsistema tcnico. A interao da gesto de pessoas com outros subsistemas, especialmente o tcnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competncia para realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organizao, do contrrio poderia haver inmeras consequncias negativas nas mais diferentes reas (financeira, por exemplo). tambm por isso que a rea de gesto de pessoas sempre atua em parceria com outras reas. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Nas grandes organizaes, a rea de Gesto de Pessoas se constui como rgo, como unidade organizacional (por exemplo, uma Diretoria ou Secretaria de Gesto de Pessoas). No contexto atual, necessrio que a unidade de Gesto de Pessoas atue de forma estratgica, contribuindo para a organizao em diferentes reas. Segundo Chiavenato, os objetivos da Gesto de Pessoas so: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas; Aumentar o auto-desenvolvimento e a satisfao das pessoas no trabalho;
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Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Administrar e impulsionar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Para alcanar tais objetivos, Maximiano ensina que a rea deve desempenhar as seguintes atribuies bsicas: Planejamento de mo-de-obra; Recrutamento e seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliao de desempenho; Remunerao ou compensao; Higiene, sade e segurana; Administrao de pessoal; Funes ps-emprego; O edital fala, ainda, de polticas de gesto de pessoas. Polticas organizacionais so diretrizes que vo nortear as prticas. No caso da Poltica de Gesto de Pessoas, teremos parmetros gerais, que explicitam as ideias gerais acerca de como a organizao se relaciona com seus colaboradores. A poltica pode, por exemplo, ser uma portaria ou outro ato normativo que diz que a organizao ir desenvolver prticas baseadas na gesto por competncias. Essas diretrizes iro influenciar, por exemplo, a elaborao das avaliaes de desempenho e a execuo do recrutamento e seleo, que passaro a considerar a lgica da gesto por competncias. Finalmente, temos o tpico sistema de informaes gerenciais. Para compreender este tpico, partimos da distino entre dado e informao. Dado um elemento bruto, que no por si s capaz de auxiliar na compreenso de uma situao. A informao um dado trabalhado, que auxilia no processo de tomada de deciso.

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Segundo o Cespe, Sistema de informaes gerenciais (SIG) um processo de transformao de dados em informaes teis no processo decisrio de uma organizao. Estes sistemas podem ser informatizados ou no. Mais do que operar o sistema, o desafio dos gestores saber interpretar, utilizar e aplicar as informaes nos processos de trabalho. 3 Comportamento organizacional As organizaes possuem aspectos formais, tais como organograma, normas, relatrios, logotipo, smbolos, relaes definidas de chefia. As pessoas, porm, so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis. este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variveis estudadas neste campo da administrao, podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em equipe, cultura e clima organizacional. relaes indivduo/organizao As relaes entre indivduo e organizao podem ser compreendidas como uma troca. Por exemplo, se temos um vnculo empregatcio, esperamos uma relao que inclua recompensa salarial justa, polticas de gesto de pessoas adequadas, oportunidades de desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os lucros, caso estejamos em uma organizao privada que tenha essa finalidade). Os objetivos individuais de tal e organizacionais Se a so particulares tem e

decorrentes

relao.

organizao

objetivos
6

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abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos, tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca. So as polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as partes, as relaes sejam satisfatrias. motivao Motivao so processos psquicos do indivduo que o impulsionam ao. Hoje, sabe-se que a motivao, alm de ser influenciada por fatores individuais, pode ser influenciada tambm pelo contexto, pelas relaes estabelecidas no trabalho e mesmo pelas polticas gerais de gesto de pessoas. Indivduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, portanto fundamental que a organizao invista na promoo da motivao. As seguintes teorias da motivao tm se caracterizado como clssicas, e so as mais cobradas pelo Cespe: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realizao. As necessidades da base da pirmide se manifestam primeiro e no h simultaneidade. Teoria ERC de de Alderfer: Maslow, Tentou criando aperfeioar trs a hierarquia das

necessidades

categorias:

Existncia,

Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o

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componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Exemplos: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores motivadores, satisfao realizao. Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras mas alcanveis. Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em
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tambm a

chamados

satisfacientes,

so

os

fatores

intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a e motivao. o prprio Exemplos: trabalho, crescimento, o progresso, e a responsabilidade, reconhecimento

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direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. liderana Liderana um fenmeno social, referente capacidade do indivduo para influenciar outros. Na organizao, ela existe tanto no organograma, que tem as relaes de chefia formalmente definidas, como de forma espontnea, em relaes informais, em equipes, ou mesmo na relao entre pares. A teoria dos traos uma teoria mais antiga de liderana. Ela diz que existem traos, caractersticas natas do indivduo, que o habilitam a exercer a liderana. Hoje, sabe-se que esta teoria infundada, pois no existe um nico estilo de liderana que seja, por natureza, superior aos demais. Temos, portanto, as teorias dos estilos da liderana.

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A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Na liderana democrtica, o lder participa e estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir. A liderana situacional, ou liderana contingencial, depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. por No entanto, quando (por a situao se caracterizava favorabilidade mediana exemplo: boas

relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico. Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro estgios diferentes. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los
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sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados.

4 Competncia interpessoal. Competncia interpessoal so os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo para estabelecer, no ambiente de trabalho, relaes pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, no basta saber executar as tarefas. necessrio trabalhar em equipe, dar e receber feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar com os chefes e com clientes. No contexto atual, tambm fundamental lidar com a diversidade, aceit-la, entender que as
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pessoas tm diferentes pontos de vista e, cada um sua maneira, podem colaborar com a organizao. 5 Gerenciamento de conflitos. Nas organizaes, convivem muitas pessoas. natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade

organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. O conflito pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial pelos gestores. Chiavenato ensina que h trs abordagens para lidar com o conflito: Abordagem estrutural: O lder ou gerente atua na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade. Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito. Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito. 6 Cultura organizacional. A cultura organizacional um padro de assuntos bsicos

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compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. A cultura envolve tanto aspectos formais (como normativos e smbolos) como informais (comportamentos, crenas). Podemos entender que so dimenses da cultura: Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros. Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas. Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes. Smbolos ambiente culturais de (cultura objetiva): (escritrios artefatos abertos materiais ou que

representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis, trabalho fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de
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vesturio). A cultura organizacional possui trs nveis: Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio, smbolos, histrias, exemplo. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas. Culturas organizacionais conservadoras so mais difceis de mudar, enquanto culturas adaptativas so flexveis e orientadas mudana e inovao. Em uma organizao, pode haver subculturas (culturas especficas de algumas reas, ou de determinados grupos. Caso uma subcultura se oponha de forma explcita cultura organizacional, dizemos que ela uma contracultura. Clima organizacional. Para Bowditch e Buono1 o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade). Ou, segundo o Cespe, heris e cerimnias anuais das empresas, por

Bowditch e Buono p.189

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clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realizao, equidade, estilo de liderana, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas. O clima organizacional fortemente influenciado pela cultura, e possui um horizonte temporal menor, ou seja, muda mais rpido e com mais facilidade. 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Recrutar atrair pessoas. uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas organizao. uma comunicao, emitida pela organizao, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organizao. Seleo, por sua vez, uma etapa posterior. A seleo uma espcie de filtro: a etapa em que a organizao utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos. Os processos de recrutamento e seleo podem ser internos, quando so voltados para as pessoas que j trabalham para a organizao; ou externos, quando buscam atrair para a organizao pessoas que ainda no so colaboradoras dela. O processo decisrio, na contratao de pessoas, no feito apenas pela rea de gesto de pessoas. O processo conduzido em parceria, tanto pela rea que quer preencher a vaga quanto pela unidade de

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gesto de pessoas. A deciso final a respeito da contratao cabe rea que quer preencher a vaga. Existem diversas tcnicas de seleo, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicolgicos, tcnicas vivenciais e anlise de currculo. No caso de concursos pblicos, a divulgao do edital corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e de ttulos correspondem seleo. 8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Avaliao de desempenho um momento formal no qual o funcionrio recebe uma nota ou um conceito que classificar seu desempenho em determinado perodo. Ocorre a comparao entre os resultados alcanados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonncias. Objetivos: o processo de avaliao tem diversos objetivos, tais como: Definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a

organizao; Identificar funcionrios que necessitam de treinamento; Dar suporte para a tomada de deciso acerca de promoo, remanejamento, atribuio de novas

remunerao,

responsabilidades, dispensa e identificao de talentos; Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos

empregados; Estimular a produtividade.

Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios: avaliao de Constituem desempenho. os procedimento lugar mais os simples chefes de so
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Tm

quando

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solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam

documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios. Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c) Escolha indivduos forada: mediante a Consiste escolha em de avaliar frases o que desempenho descrevem dos seu

desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio. Vantagens: resultados reconhecida como um mtodo minimiza que a proporciona da

bastante

confiveis,

pois

influncia

subjetividade do avaliador.

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Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado. d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso.
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h)

Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.

i)

Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes crticos.

j) Avaliao 360 Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros. A tabela abaixo resume as principais vantagens e desvantagens da avaliao de desempenho 360 graus2: Avaliao de desempenho 360 graus Vantagens Desvantagens

Sistema mais democrtico, d voz aNo para qualquer empresa. Se no quem normalmente no tem. houver uma cultura de portas abertas, uma comunicao eficiente e um forte senso de equipe, poder gerar intrigas.

Em vez de uma nica opinio, hMuita


2

gente

acaba

no

falando

Revista Voc SA. N16, dez 1999 in Gil, 2001.

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muitos

pontos

de Essa

vista em

sobre

overdade,

com

medo

de

sofrer

desempenho. geralmente mais equilibrados.

diversidaderetaliaes. julgamentos

resulta

Possibilita uma viso abrangente dosCorre-se o risco de haver avaliaes pontos fortes e fracos do indivduo,subjetivas e pessoais. ajudando no planejamento da carreira.

9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal Treinamento voltado para as competncias relacionadas a tarefas e atividades do trabalho atual. So aes bastante especficas, voltadas para o curto ou mdio prazo. Programas de treinamento so desenhados em funo das necessidades atuais da organizao. Desenvolvimento um conceito mais geral. Ele refere-se a

competncias mais gerais, no necessariamente relacionadas ao trabalho atual. Tem forte vnculo com a carreira do indivduo, com o crescimento do indivduo, ou seja, ele pode desenvolver competncias que hoje ainda no utiliza. So aes educacionais voltadas para o futuro do indivduo. Educao tem um horizonte temporal maior, de mdio e longo prazo. um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional, refere-se a competncias futuras. Educao tem a ver com a necessidade de aprendizado contnuo. levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. As organizaes organizam as aes de Treinamento,

Desenvolvimento e Educao (TD&E) em um ciclo composto de quatro etapas.


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A primeira etapa o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas (diferenas) entre as competncias atualmente existentes e as competncias necessrias, obtveis por treinamento. O gap ou diferena seriam justamente as necessidades. A segunda etapa, denominada programao, consiste na elaborao do planejamento instrucional. O planejamento instrucional a etapa na qual as aes educacionais so formatadas. Inclui a definio dos objetivos instrucionais, estratgias de ensino, estratgias de avaliao, planejamento e produo de materiais didticos etc. Finalmente, temos a terceira etapa, a execuo. quando a ao de TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a execuo requer uma srie de atividades pedaggicas e logsticas. Finalmente, temos a avaliao, que o fechamento do ciclo. Nesta etapa, so avaliados os resultados obtidos pela ao educacional. A avaliao se d em diversos nveis: Avaliao de reao: nvel mais imediato, busca avaliar as opinies e satisfaes dos participantes acerca do treinamento; Avaliao de aprendizagem: verifica a diferena nos repertrios, conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos treinamentos; Avaliao de transferncia ou impacto: realizada alguns meses aps o final do treinamento, verifica se houve mudana de comportamento dos indivduos aps o treinamento. Mudana organizacional: verifica se houve alteraes em processos de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou outras mudanas na organizao, decorrentes do treinamento. Valor final: ltimo nvel da avaliao, verifica a contribuio do treinamento para os objetivos mais importantes da organizao (normalmente este nvel da avaliao tem um vis econmico, ou de lucro).
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Este ciclo preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.

2. Lista de exerccios Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada.

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Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no devem para ser se realizados em concomitncia, melhor, pois a adoo tambm do o recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados desempenharem aumentando comprometimento. Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. Item 7. (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. Item 8. (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser instaurado processo de demisso. Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao.
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(Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 11. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. Item 12. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. Item 13. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. Item 14. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. Item 15. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliao de treinamento permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente, os problemas sejam corrigidos. Item 16. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Item 17. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. Item 18. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. (Cespe / INCA 2010) Acerca da motivao, julgue os prximos itens.
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Item 19. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. Item 20. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. Item 21. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. Item 22. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. (Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivao e satisfao no trabalho. Item 23. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y.

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Item 24. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est relacionada fora de atrao de um resultado almejado por um indivduo. Item 25. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas, h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliao e da avaliao de gerencial e o desempenho das aes relacionadas s metas. Item 26. (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. Item 27. (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. Item 28. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item 29. (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. Item 30. (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. Item 31. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor,
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embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. 3. Gabarito

1. Item certo. A gesto de recursos humanos (ou, em sua forma mais moderna, a gesto de pessoas) a maneira como a organizao se relaciona com seus colaboradores (empregados). Esta gesto abrange a conquista e manuteno de pessoas, a criao de um ambiente e suporte favorveis ao desempenho e a promoo de fatores que favoream cada indivduo a dar o mximo de si. 2. Item errado. Os subsistemas de gesto de pessoas mencionados pelo item so os processos de gesto de pessoas. Chiavenato define seis processos bsicos: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleo); 2) aplicar pessoas (modelagem do trabalho, gesto do desempenho); 3) recompensar pessoas (remunerao, benefcios e incentivos); 4) desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento e aprendizagem); 5) manter pessoas (higiene e segurana, qualidade de vida, relaes com sindicatos); 6) monitorar pessoas (banco de dados, sistemas de informaes gerenciais). O item errado porque cada processo bsico, ou subsistema, deve ter foco no processo, que normalmente envolve vrias reas, bem como foco nos resultados e clientes, e no foco funcional. 3. Item certo. Para responder este item, teramos que saber a diferena entre dado e informao. Segundo Djalma de Oliveira, dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. A informao, deciso. por sua vez, uma agregao mais complexa. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

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4. Item errado. Os usurios precisam entender a lgica do Sistema de informaes gerenciais (SIG) para serem capazes de identificar as informaes necessrias e para fazerem uma anlise e interpretao crtica das informaes geradas. 5. Item errado. O primeiro erro do item que a adoo do recrutamento externo no gera motivao. o recrutamento interno (dentro da prpria empresa, voltada para pessoas que j trabalham nela) que motiva o desenvolvimento dos funcionrios, que ficam conscientes de que vo ter boas chances de desenvolvimento profissional na prpria empresa. O segundo erro do item que nada impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento interno e externo. 6. Item errado. ndice de rotatividade alto significa que as pessoas esto ficando pouco tempo na organizao. Isto ruim, pois aumenta gastos com treinamento, com recrutamento e seleo etc. Rotatividade alta uma indicao de que h algum problema nos mtodos de recrutamento e seleo adotados. 7. Item certo. J que o item fala em mtodo moderno, devemos pensar no processo de gesto do desempenho, que abrange a avaliao de desempenho. A gesto do desempenho deve abranger: contratao de metas (gerentes e subordinados, consensualmente, definem quais resultados precisam ser alcanados); compromisso dos subordinados em alcance dos objetivos; condies necessrias para o alcance das metas; e monitorao dos resultados alcanados, em relao aos pretendidos, para saber se o desempenho est de acordo com o esperado. 8. Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o objetivo precpuo da avaliao de desempenho no setor pblico promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Na atual concepo de gesto do desempenho, o foco no a punio, e sim o desenvolvimento. Claro que, em casos extremos de
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insuficincia

crnica

de

desempenho,

pode

ser

necessria

instaurao do processo de demisso. 9. Item certo. Trabalhadores que manifestam uma percepo favorvel a respeito de sua relao com a organizao tendem a apresentar maior satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. 10. Item errado. Pessoal, essa a tpica questo com cara de errada desde o comeo. Forar os membros da equipe algo que dificilmente estar em consonncia com alguma prtica moderna de gesto de pessoas. A base das equipes a colaborao e a comunicao aberta, e no a convivncia forada. 11. Item certo. Se algum interfere de propsito na tentativa de outra pessoa de alcanar um objetivo, a chance do surgimento de um conflito muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a metas divergentes ou mesmo a assimetria de informaes entre as partes. 12. Item certo. Quanto mais dependente um grupo de outro, maior a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser algo positivo ou negativo. Se a interferncia for negativa, um fator de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do pode (Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar), que diferente de uma afirmao taxativa como deve. Levem em considerao essas sutilezas ao julgar os itens, ok? 13. Item errado. Os conflitos podem sim trazer consequncias positivas para a organizao, como romper com a rotina e evitar acomodao. 14. Item errado. Ele trocou o conceito de treinamento pelo de desenvolvimento. 15. Item certo. A avaliao de treinamento a ltima etapa do sistema de treinamento. Ela tem como objetivo julgar os resultados apresentados pelo treinamento. Os dados gerados pela avaliao
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sero convertidos em informaes teis para as demais etapas do sistema (levantamento de necessidades, planejamento e execuo). Caso a avaliao identifique um problema nos demais subsistemas, o feedback por ela fornecido auxiliar na correo. 16. Item certo. Liderana situacional aquela que leva em considerao a situao (contexto, participantes, objetivos) para definir a melhor liderana a ser adotada. De acordo com essa teoria, no existe estilo de liderana ideal: cada situao tem caractersticas prprias e corresponde a um o estilo de liderana adequado. O item enuncia um princpio clssico da administrao e que se aplica a praticamente qualquer ferramenta ou processo organizacional: devemos diagnosticar (conhecer) a situao existente para saber como dever agir a liderana. 17. Item certo. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade dos seguidores envolvidos na situao. 18. Item errado. A teoria dos traos uma teoria segundo a qual a liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder. Isso no tem absolutamente nada a ver com o estilo de liderana liberal, ou laissez-faire. A liderana liberal aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. 19. Item certo. A teoria da equidade uma teoria motivacional focada em uma comparao feita pelo indivduo. Ele compara os esforos que emprega e resultados que alcana com as recompensas que recebe da organizao, mas tambm compara isso com os esforos e resultados de outros trabalhadores e com as recompensas que esses outros trabalhadores recebem. A motivao dele, de acordo com esta teoria, varia conforme a percepo de justia resultante de tal comparao.
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20. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prev que h trs tipos de necessidades humanas: necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de afiliao. A situao descrita no item refere-se a um indivduo em que prepondera a necessidade de poder. Ele est continuamente preocupado com poder, status, influenciar os outros. A necessidade de afiliao, por outro lado, aquela em que o indivduo investe em seus relacionamentos interpessoais. 21. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro est em afirmar que indivduos motivados geram resultados favorveis. Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo altamente motivado e com pouca orientao gera muitos resultados medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para inovar, mas no recebe suporte organizacional para faz-lo. A motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc. 22. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro est em afirmar que indivduos motivados geram resultados favorveis. Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo altamente motivado e com pouca orientao gera muitos resultados medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para inovar, mas no recebe suporte organizacional para faz-lo. A motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc. 23. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada teoria Y diz que o indivduo automotivado e o gestor deve investir em pressupostos como descentralizao, autonomia, promoo da
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inovao e das competncias (nada a ver com os pressupostos descritos!). O incio do item tambm est errado, pois os fatores higinicos so ditos de insatisfao (isso na teoria Bifatorial de Herzberg). 24. Item certo. Valncia o ato em que o indivduo julga, inclusive positiva ou negativamente, os resultados que decorrero de uma ao. 25. Item certo. Ele faz referncia ao ciclo da motivao proveniente da abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os valores, desejos e crenas individuais, sero estabelecidas as metas (objetivos). Em seguida, sero realizadas as aes e ser alcanado um desempenho. Os resultados podero ou no gerar satisfao. A seguir, h a etapa de feedback (retroalimentao do sistema), que pode envolver avaliao gerencial ou mesmo autoavaliao.

26. Item certo. Vimos que uma organizao pode possuir vrias subculturas, apesar de haver uma cultura dominante. Quando um grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela chamada de contracultura. 27. Item certo. Em muitos casos o comportamento dos fundadores determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que chamamos de heris, com grande influncia sobre os valores e padres de comportamento na organizao. 28. Item certo. Como a questo destacou, o clima uma percepo sobre a organizao, e essa percepo gera alguma atitude do funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao ou
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no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o clima com a cultura? Fiquem atentos, pois muito importante fazermos esse tipo de relao em uma prova de alto nvel do Cespe. 29. Item certo. A autora Flvia Kahale j foi referncia em provas do Cespe. Neste item a banca trouxe exatamente as aes advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar a organizao apontadas pela autora. 30. Item errado. Muitos aluno diriam que a tpica pegadinha do Cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso informal. 31. Item certo. O clima composto por vrios elementos. Um deles realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos estilo de liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparao com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorizao) relevantes na composio do clima.

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