UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA COORDENAO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS

PESQUISA DE CLIMA: COM BASE NA IMPLANTAO DE POLTICAS DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

ARTIGO CIENTFICO

CRISTIANE DA SILVA ANTO

GOINIA, GO 2009

UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA COORDENAO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS

CRISTIANE DA SILVA ANTO

PESQUISA DE CLIMA: COM BASE NA IMPLANTAO DE POLTICAS DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Artigo cientfico apresentado como requisito parcial para a concluso do curso de Especializao em Gesto de Pessoas, sob orientao da Profa. Ms. Ivone Felix de Sousa.

GOINIA, GO 2009

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo analisar a percepo dos funcionrios sobre o clima organizacional em relao ao apoio a chefia, recompensas, conforto fsico, controle e presso, coeso e plano de cargos e salrios. Conforme Siqueira (2008), o clima organizacional a compreenso do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade e o desempenho da organizao. O mtodo utilizado para a coleta de dados foi a observao do ambiente e a aplicao do questionrio. Participaram da pesquisa 100% dos colaboradores, lotados nos departamentos qumico, da produo e da administrao. Utilizou-se como recurso estatstico o SPSS-14 Statistical Package for the Social Sciences para tabulao de dados em anlise descritiva. O resultado da pesquisa aponta para nvel de insatisfao quanto ao levantamento das variveis, que requer planejamento em todas as reas com o fim de organizar as relaes entre empresa e colaborador. Palavras chave: plano de cargos e salrios, clima organizacional, satisfao

ABSTRACT The present article has as objective to analyze the perceptions of employees about the organizational climate in relation to support for leadership, rewards, physical comfort, control and pressure, cohesion, and posts and salaries plan. According to Siqueira (2008) organizational climate is the comprehension of way how the context of work affects the behavior and attitudes of people in this environment, its quality and performance in the company. The method used to collect data were the observation of the environment and the application of the questionnaire. Participated in the study 100% of employees, the departments blended chemical, manufacturing and administration. Was used as the statistical feature SPSS-14 - Statistical Package for the Social Sciences for tabulation of data in descriptive analysis. The search result points to level of dissatisfaction regarding the removal of variables, which requires planning in all areas in order to organize the relations between company and employee. Key words: Post and Salary Plan, Organizational Climate, Satisfaction

INTRODUO

O capital intelectual sem dvida o recurso econmico mais importante dentro da organizao pois por meio deste que o produto ou servio passa a existir. No decorrer dos anos, percebe-se que o mercado vive uma concorrncia acirrada e somente as empresas que possuem profissionais qualificados e competentes so as que tm se destacado entre seus concorrentes e correspondem aos desafios que a rapidez das informaes impe. Na sociedade do conhecimento o verdadeiro investimento ocorre cada vez menos em mquinas e ferramentas, voltando-se mais para o conhecimento do trabalhador. Sem este conhecimento as mquinas so improdutivas, por mais sofisticadas e avanadas que sejam (DRUCKER, 1998). Com base nesta viso, nota-se que antigamente a preocupao das empresas limitava-se aos bens tangveis, assim como as mquinas, matria-prima, entre outros. Mas, na verdade, o segredo do sucesso est por trs de tudo isso, ou seja, em quem maneja as mquinas. Dessa forma, observa-se que so as pessoas que fazem com que os demais recursos de uma empresa funcionem com qualidade, portanto, elas so os principais agentes intermedirios do servio final e o alvo certeiro de investimento para os empresrios. Assim, a realidade de hoje volta-se para os bens intangveis, a fora de trabalho, os recursos humanos, o fator mais relevante que tem a capacidade de transformar suas potencialidades como o conhecimento em patrimnio de maior valor. Segundo Chiavenato (2004), esse novo contexto se deu pelas mudanas ocorridas por meio de trs eras que foram marcantes ao longo do sculo XX conhecidas como: Era da Industrializao Clssica, Neoclssica e Era da Informao, nas quais foram utilizadas abordagens diferenciadas sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. O autor menciona que foi a partir da Era da Informao que as pessoas passaram a ser consideradas como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades e competncias, deixando para trs a concepo de simples recursos humanos. Para tanto, o desenvolvimento contnuo das empresas, exige delas mesmas que haja um enquadramento e acompanhamento desse

cenrio e isso implica na disposio de um quadro de Recursos Humanos permanente com habilidades inovadoras. Para enfatizar e afirmar essa nova viso, Maximiano (2004) declara, atravs dos princpios de Andrew Grove, que o desempenho de cada colaborador est diretamente ligado s suas competncias e motivaes. Dessa forma, acredita-se que uma vez detectada determinada competncia, ela deve ser desenvolvida e estimulada, impulsionando o detentor deste potencial a trabalhar para garantir resultados consistentes e a alcanar os objetivos organizacionais, direcionando-se a buscar o comprometimento e envolvimento com o seu papel na prestao de servios por meio da qualidade para a obteno de resultados favorveis.

Nessa linha de pensamento, a empresa deve estar atenta aos mecanismos motivacionais existentes para poder conduzir as pessoas. A Teoria Comportamental apresentada por McGregor, Maslow e Herzberg mostram as concepes da motivao humana. Por meio dessas teorias, percebe-se a cada dia o crescimento na importncia de se investir no colaborador possibilitando uma realizao pessoal e significativa, considerando-os como peas essenciais e determinantes dentro da empresa tendo em vista que isto trar benefcios para ambos os lados, podendo ser visualizado pelo crescimento e desenvolvimento da organizao no mercado futuramente (MARRAS, 2000). Existem ferramentas que auxiliam no desempenho da organizao, entre elas encontra-se o PCS (Plano de Cargos e Salrios). Esta ferramenta fornece uma viso ampla do posicionamento, da ocupao e das atividades de cada colaborador. A razo do PCS consiste em normatizar e organizar as relaes de trabalho entre a empresa e seus colaboradores, aliando-se as tendncias atuais de investir de modo crescente na gesto de pessoas, com vistas a um melhor desempenho humano refletindo de forma direta na produtividade. Dessa forma, o objetivo do presente artigo, analisar a percepo dos colaboradores por meio da pesquisa de clima organizacional em relao s variveis

de apoio e chefia, recompensa, conforto fsico, controle e presso, coeso entre colegas e cargos e salrios. Acredita-se que, devido s constantes mudanas ocorridas com o advento da globalizao, as empresas tenham desfrutado de um amadurecimento maior e estejam mais conscientes de que nada vale a criao de projetos, estratgias de negcios, investimentos em tecnologia, captao de clientes e a busca de resultados, se a fora de trabalho no estiver disposta e aplicar suas competncias com eficincia e eficcia. Essa reflexo permeia os trabalhos de Vromm e Rotter em seus estudos que afirmam que as pessoas sempre fazem coisas esperando outras em troca. Alm disso, realizam o levantamento de duas variveis para fundamentao no qual determinam a ao das pessoas, que so: o valor da recompensa e o que se espera como recompensa (MARRAS, 2000). Isto justifica a necessidade das empresas realizarem um diagnstico do clima organizacional para definirem uma poltica de Recursos Humanos que dem condies ao colaborador no somente de realizar a satisfao financeira mas tambm de adquirir novos conhecimentos e habilidades, bem como ser reconhecido pela produtividade por intermdio de uma estruturao de planos e incentivos.

FUNDAMENTAO TERICA

Organizaes A Revoluo Industrial foi o ponto de partida para o acontecimento de grandes transformaes no contexto social e comercial da poca. De acordo com Maximiano (2002), as organizaes foram formadas a partir do sculo XVIII, originadas pelo impacto da Revoluo Industrial em que as conseqncias foram marcadas pela substituio da fora motriz muscular do homem por mquinas grandes e pesadas. Para tanto, a necessidade em discorrer sobre as constantes mudanas que aconteceram no decorrer dos anos dentro das organizaes se d para que seja possvel entender os processos evolutivos de acordo com teorias e enfoques que surgiram, com o intuito de melhoria na estrutura, nas tarefas, nas relaes humanas e as atuais transformaes que temos vivenciado. As organizaes passaram a existir em decorrncia da necessidade dos homens em produzir mais e em menos tempo. De acordo com Chiavenato (2000, p.1) a vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. Essa reciprocidade se d para o desenvolvimento de bens e servios que atendam de alguma forma as necessidades da sociedade. Slack (2002, p. 17) declara que a principal razo da existncia em qualquer organizao a criao de produtos e servios, seja em empresa grande ou pequena. Essa viso refora a afirmao anteriormente dada por Chiavenato (2000). Percebe-se que os autores mostram que as organizaes so constitudas para pessoas e por recursos no-humanos como a tecnologia, os equipamentos, os recursos financeiros e outros para atender as necessidades do mercado. Vrios autores deram sua contribuio no decorrer dos anos ao conceito de organizao no qual, cada um, de acordo com sua escola ou teoria, passou a ter um significado diferente. Dessa forma, faz-se necessrio conhecer um pouco das idias

desenvolvidas em cada teoria e seus principais precursores visualizando o tempo e o ambiente em que cada teoria foi estruturada. Autores como Maximiano (2002) e Chiavenato (2000) desenvolveram trabalhos sobre as diversas teorias e enfoques organizacionais; entre eles, encontramos o socilogo Max Weber, como tambm os engenheiros Fayol, Taylor e Ford. A contribuio do socilogo alemo Max Weber foi enriquecedora pois a partir de suas observaes sobre a mecanizao da indstria e as formas burocrticas da organizao, concluiu-se que a burocracia rotinizava os processos administrativos. Ele definiu a burocracia como uma forma de eficincia, atingidas atravs da criao de uma diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras detalhadas e regulamentos (MORGAN, 1996, p.26). Taylor, considerado o pai da administrao cientfica, direcionava seus esforos para o desenvolvimento de princpios e tcnicas de eficincia que possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pela empresas industriais. Para ele, a administrao de uma organizao deveria priorizar as tarefas, buscando produtividade e eficincia no desenvolvimento das operaes de produo. A eficincia e a produtividade seriam obtidas se todas as tarefas fossem planejadas antecipadamente pela direo, substituindo o mtodo emprico, anterioemente utilizado pelos trabalhadores, pelo mtodo cientfico (MAXIMIANO, 2004). No incio do movimento da administrao cientifica fundada por Taylor, outro problema que necessitava de ateno era o chamado problema dos salrios. Maximiano (2004) declara que a forma de pagamento na poca era realizada por dia trabalhado ou por pea produzida. No pagamento realizado por dia trabalhado, o salrio era fixo e isso no impulsionava os colaboradores a produzirem alm do que eles realmente podiam, os mesmo no visualizavam vantagem alguma. J no sistema de pagamento por pea produzida, os administradores diminuam o valor pago por pea quando a produo aumentava. Ao conhecer essa poltica, os colaboradores mantinham a produo em um nvel propositadamente baixo. Nessa poca, os sindicatos j exerciam influncia e estabeleciam limites de salrios para

que os colaboradores no sassem to prejudicados. Mais tarde, Taylor apresentou um plano que props um mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea. A resposta encontrada para esse problema foi o que ele chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo que consistia em cronometrar e registrar o tempo de cada tarefa, porm com a ajuda do colaborador. As contribuies de Taylor foram de suma importncia para o desenrolar de novas teorias. Enquanto Taylor por meio da administrao cientfica, dava nfase s tarefas realizadas pelos operrios surgia, por intermdio de Fayol, a Teoria Clssica da Administrao que se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. De acordo com Chiavenato (2000), a teoria da administrao cientfica considerava que, para que houvesse eficincia dentro das organizaes, o ponto de partida era a racionalizao do trabalho. Na teoria clssica, o estudo da eficincia se dava de forma mais abrangente, partindo do todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficincia. A administrao foi considerada por Fayol a funo mais importante e necessria para o desenvolvimento de todas as atividades da organizao. Assim, Fayol criou sua teoria com base na diviso da organizao por atividade e funo da seguinte forma: funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de segurana, funo de contabilidade e funo de administrao. Alm da diviso do trabalho por funes e atividades, desenvolveu ainda 14 princpios de administrao. Observa-se que as teorias de Fayol e Taylor, apesar das diferenas,

complementam-se relativamente, tendo em vista que a abordagem de Taylor conhecida como Taylorismo tem sua preocupao voltada para o trabalho nas divises de tarefas, enquanto que a teoria de Fayol tambm conhecida como Fayolismo preocupa-se com a disposio e as formas baseadas na estrutura organizacional. Dessa forma, fica perceptvel que o Taylorismo trabalha primeiramente o nvel operacional, enquanto que o Fayolismo trabalha de forma inversa partindo da direo.

Outra abordagem interessante para o desenvolvimento das organizaes se deu atravs da teoria de Henry Ford tambm conhecido como Fordismo. Ford tambm foi um dos precursores da Administrao Cientfica e sua contribuio possibilitou a criao do processo de linha de montagem que permite a produo em massa. De acordo com Chiavenato (2000), na produo em massa o produto dividido em partes e o processo dividido em etapas. Cada pessoa tem uma funo definida, uma tarefa definida. Essa linha de montagem criada por Ford facilitou a execuo do trabalho para o funcionrio pois ao invs de pegarem as peas para montagem, as peas iam at eles. Esse procedimento reduziu o tempo desperdiado na locomoo at o posto de trabalho. Assim, a teoria adotou trs princpios: princpio de intensificao, que consistia em diminuir o tempo para a rpida colocao do produto no mercado; de economicidade, que consiste em reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao; e o princpio de produtividade que tem como base aumentar a capacidade de produo a partir da otimizao, fazendo com que o operrio produza mais e em menos tempo. Essa teoria ficou caracterizada pela acelerao da produo por meio do trabalho ritmado. Outra teoria relevante no processo de evoluo das organizaes conhecida como Teoria das Relaes Humanas. Neste momento, o foco sai das tarefas e da estrutura organizacional e passa a enfatizar as pessoas. Porm, vlido ressaltar que um dos acontecimentos mais importantes para o surgimento desta teoria foi baseado na experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo (CHIAVENATO,2000). Conforme Krumm (2005), foi com este experimento que Elton Mayo demonstrou que era necessrio focalizar os empregados como indivduos que interagem socialmente, mostrando que existia um fator importante para o desempenho individual, neste caso, o fator psicolgico, pois, quando examinada somente a estrutura formal de uma organizao nota-se um ponto de vista incompleto de organizao. A abordagem comportamental, segundo Maximiano (2004), diferente da abordagem clssica, teve como centro de estudos as pessoas, tirando o foco da produtividade

em massa, das tarefas e ainda da estruturao da organizao. A base do enfoque comportamental foi o estudo de caractersticas individuais e o impacto sobre os grupos. Porm, o objetivo original no era esse, a princpio, mas explicar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. No entanto, ocorreu que, durante seus estudos, Elton Mayo percebeu que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual esto as relaes com os colegas e os administradores. Essa experincia abriu precedentes para se estudar a organizao informal existente nas organizaes. Alm disso, Maximiano (2002) a partir da realizou estudos sobre o comportamento dos trabalhadores como indivduos de um grupo tendo em vista a interferncia nos objetivos organizacionais. Dessa forma, essa anlise ocorreu por meio da cultura e do clima organizacional existentes.

Cultura Organizacional de suma importncia ter conhecimento da cultura existente nas empresas para que seja possvel entender o processo das mudanas e o impacto nos colaboradores dentro da organizao. Assim como os indivduos de um pas so dotados de uma cultura diversificada, as organizaes tambm possuem culturas diferentes uma das outras, at mesmo porque cada colaborador possui personalidade, valores e crenas variadas. A cultura organizacional pode determinar a imagem da organizao, pois por meio desta que os processos internos, produtos ou servios, convivncia e liderana so estabelecidos. Segundo Meggionson (1998, p. 428), a cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o ncleo de identidade de uma organizao. Dessa forma, entende-se que cada organizao possui caractersticas no uniformes, porm particulares, o que define seu modo de ser. Luz (2003) concorda com a definio de Meggionson (1998) e acredita que a cultura organizacional influencia o comportamento de todos, e que ela se manifesta no

cotidiano por intermdio das decises, dos relacionamentos, estilos de liderana, pelo mobilirio, a forma de comunicao, entre outros. Alm disso, o autor faz meno sobre a relao existente entre a cultura e o clima, afirmando que a cultura a causa enquanto que o clima a conseqncia. Com base nesta afirmao vlido ressaltar que a cultura j est enraizada na existncia de uma determinada empresa. Ela construda no decorrer do seu desenvolvimento e atua mediante algumas circunstncias que exigem resoluo de problemas ou prticas, enquanto o clima organizacional parte da percepo de como o colaborador se sente em relao a essas prticas adotadas. De acordo com Krumm (2005), isso se d pelo fato de que a cultura organizacional passada como a maneira correta de perceber, de imaginar e de sentir em uma organizao enquanto, que o clima organizacional refere-se a como os colaboradores interpretam o que acontece na organizao.

Clima Organizacional O contexto atual dos mercados se caracteriza por um ambiente de extrema competitividade e rapidez nas mudanas exigindo assim, um amplo conhecimento do ambiente externo. Com o advento do enfoque comportamental o conhecimento do ambiente interno nas organizaes se tornou uma ferramenta essencial para se administrar estrategicamente ao levar em considerao que o capital humano responsvel pelo servio final. Neste ponto, valido compreender a percepo do colaborador quanto a empresa em que est inserido com intuito de manter uma vantagem competitiva contnua, segundo Robbins (2005), o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepo da realidade e no na realidade em si. A rea de Recursos Humanos, responsvel em agregar pessoas e desenvolv-las busca, entre outros objetivos, reter seus talentos atravs de um ambiente que proporcione satisfao e motivos para desempenharem seu potencial de forma que haja efetividade produtiva manifesta em termos de satisfao pessoal e geral. Segundo Maximiano (2004), todos os componentes da organizao afetam a percepo e os sentimentos dos colaboradores. Diante disso, o autor menciona que

essa percepo deve ser avaliada de forma abrangente, de maneira que seja capaz de analisar desde a localizao fsica passando pelos salrios, condies de trabalho, limpeza, benefcios at a interao com os colegas, considerando que tudo isso faz parte da organizao. Diante deste contexto, necessrio uma anlise do ambiente interno atravs de uma avaliao de clima organizacional. Este mtodo poder colaborar no somente no andamento da produtividade, mas tambm na qualidade de vida no trabalho e na empresa como um todo. O clima organizacional reproduz a imagem que o colaborador tem do ambiente de trabalho. Dessa forma, clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia seu comportamento (GRAA,1999). De acordo com essa viso, o estudo de clima se torna relevante para o entendimento quanto s mudanas no processo de produo podendo, a partir do comportamento do individuo por meio de suas atitudes, detectar as alteraes nos nveis de produo, na qualidade do servio final e ainda no relacionamento entre colegas, empregado e empregador. Para Siqueira (2008, p. 29), clima organizacional a compreenso do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade e o desempenho da organizao. Ainda segundo Siqueira (2008 apud ALVAREZ, 1992; TORO, 2001), o clima organizacional pode influenciar a satisfao e o rendimento no trabalho. Partindo dessa viso, v-se a avaliao de clima como uma ferramenta valiosa dentro da empresa com o objetivo de aumentar o desempenho e a eficincia da mesma. Alm disso, quando detectado um clima negativo, a oportunidade de melhoria quanto aos nveis de insatisfao podero ser canalizados de forma a serem tratados, evitando possveis problemas. No pensamento de Luz (2003), clima organizacional a atmosfera psicolgica que envolve, num determinado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios. Assim, se essa atmosfera influenci-los de forma positiva o clima

tende a ser bom, caso seja negativo, o clima, consequentemente, ser ruim. O resultado do clima determinante na empresa depender de como o colaborador a percebe em seus diversos aspectos. Dessa forma, por meio da pesquisa de clima sero analisadas variveis que possibilitem conhecer a percepo dos colaboradores quanto ao apoio e chefia, recompensa, conforto fsico, controle e presso, coeso entre colegas e plano de cargos e salrios. De acordo com Siqueira (2008), a primeira varivel pesquisada refere-se ao apoio da chefia que d nfase ao suporte afetivo, estrutural e operacional oferecido para o desempenho das atividades no trabalho. O tipo de liderana nesta varivel determinante para o cumprimento de um apoio e uma chefia eficaz. Megginson (1998), faz uma abordagem quanto aos tipos de liderana mencionando seis diferentes classificaes, so eles: lderes autocrticos, democrticos ou participativos, laissez-faire ou lderes de rdea solta, orientao para o trabalho, orientados para tarefas ou para a produo e lderes orientados para pessoas ou empregados. Para tanto, entre estes tipos, valido considerar o ltimo estilo de liderana em que o mesmo tem seu foco no bem-estar e no sentimento do colaborador. Dessa forma, desenvolve e d poder ao grupo. A varivel recompensa definida por Siqueira (2008) como as diversas formas de recompensa usadas para premiar o esforo e o desempenho do trabalhador. Megginson (1998) faz meno quanto a importncia da remunerao, em que afirma ser esta a medida de valor para si mesmo, bem como para amigos e familiares, o que passa a determinar seu prestgio diante da sociedade. Outra questo abordada pelo autor est no julgamento da equidade de seu pagamento, o que pode gerar motivos de insatisfao pela diferena de pagamentos. Outro aspecto que deve ser considerado relaciona-se ao conforto fsico, Siqueira (2008) leva em considerao o ambiente fsico, segurana e o conforto proporcionado aos empregados. Krumm (2005) relembra a teoria da administrao cientfica iniciada com Taylor, em que mostra o foco de seus trabalhos somente nos

designers corretos de equipamentos, mostrando ainda que, com o proporcional crescimento, com o uso da tecnologia e sua integrao no local de trabalho fez-se necessrio considerar todo o espao de trabalho com uma perspectiva de fatores humanos. Krumm (2005) menciona ainda a segurana no local de trabalho, levando em considerao que antigamente tinha-se o pressuposto de que o trabalhador era o culpado pela prpria morte, porm em 1930, foi aprovada uma legislao de seguridade social que exigia indenizao aos parentes do trabalhador. Esse foi um dos fatores que contribui para que as empresas buscassem meios mais seguros no ambiente de trabalho, preservando vidas. A quarta varivel apontada por Siqueira (2008) refere-se ao controle e presso definida, como a forma em que exercida esta varivel pela empresa e os demais encarregados sobre o comportamento e desempenho do colaborador. Robbins (2005) traz uma discusso quanto s bases do poder de uma organizao. O autor apresenta quatro tipos de poder existentes: poder formal, poder coercitivo, poder de recompensa e poder legtimo. Este ltimo caracterizado pela sua posio na estrutura organizacional em que representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos humanos na organizao. O estilo de poder exercido na organizao ser determinado pela percepo apontada pelos colaboradores. Outra varivel relevante para o estudo refere-se coeso entre colegas definida por Siqueira (2008) como a unio, vnculos e colaborao entre os colegas na organizao. Munchinsky (2004) e Robbins (2005) concordam que a coeso o grau de envolvimento dos membros com sua equipe, a atrao entre eles e o desejo ou motivos de permanecer nela. Quando h coeso e confiana a produtividade tende a ser maior. Por fim, para a ltima varivel, cargos e salrios, foi adaptada a escala de clima organizacional de Siqueira (2008) com o intuito de verificar a percepo dos colaboradores quanto aos benefcios agregados a seus salrios, bem como as tarefas executadas em cada funo. Sem dvida, este um tema importante dentro das organizaes, pois ele quem estabelece condies de remunerao e permite que o colaborador visualize o porqu de ser remunerado. Essa questo mais

visvel em empresas de grande porte que possuem estruturas gigantescas em que esta ferramenta serve como organizador de funes e tarefas de acordo com as competncias necessrias para cada cargo existente. Entre as empresas de pequeno porte no deve ser diferente, porm poucas so aquelas que prendem a ateno quanto aos investimentos em sistemas de gesto adequado, planejamento estratgico e a importncia da mo-de-obra. Muitas teorias organizacionais, como a Abordagem Clssica e a Abordagem Sistmica, consideram os colaboradores como recursos no processo de produo. importante salientar que toda estrutura organizacional gerenciada por pessoas e para as pessoas, com o intuito de alcanar os resultados estabelecidos no planejamento. (CHIAVENATO,2000). O contexto onde o ambiente de negcios est inserido cada vez mais dinmico e as transformaes do cotidiano tm forado as empresas a agirem estrategicamente e a explorarem o potencial do seu capital intelectual. Diante desta discusso, importante entender o que levaria o detentor desse potencial a empenhar-se comprometidamente nos processos da empresa desenvolvendo e aplicando suas competncias. Talvez muitos responderiam que apenas um bom salrio seria a resposta para esta questo. Certamente seria um requisito bsico, mesmo no sendo este um fator de motivao quando estudado isoladamente. Em Chiavenato (2000), Maslow apresenta a teoria das necessidades humanas por meio de exposio em nveis hierrquicos de importncia e influncia. As necessidades fisiolgicas surgem como o fator que constitui a sobrevivncia do indivduo considerando o nvel mais baixo, ou seja, o bsico para a sua existncia, tornando claro que onde h prestao de servio haver, em contrapartida, a compensao, seja ela por salrio mnimo ou em remunerao antes estabelecida. Porm, caso esta compensao no venha ser realizada de forma justa de acordo com o mercado e com os demais colaboradores que ocupam o mesmo nvel, poder este fator transformar-se em objeto de desmotivao. Em virtude do que foi mencionado, o salrio mnimo segundo a CLT Consolidao das Leis Trabalhistas, conceituado como a contraprestao mnima devida e paga

diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distino de sexo, por dia normal de servio e capaz de satisfazer, em determinada poca e regio do Pas, as suas necessidades normais de alimentao, habitao, vesturio, higiene e transporte. Dessa forma, conclumos que o pagamento do servio prestado apresentado como uma obrigao a ser cumprida pelo empregador em troca da fora de trabalho (PINTO e SANTOS, 2005). O salrio, segundo Paschoal (1998), tem sido o principal elemento de ligao entre a organizao e o trabalhador. Certamente, no se pode desconsiderar que outros elementos no tenham importncia nessa relao, assim como o relacionamento entre colegas e chefia, o ambiente de trabalho, o apoio proporcionado pela empresa, o reconhecimento pelas tarefas executadas, entre outros. Mas, ainda, o que fala mais alto o salrio. Alm disso, percebe-se que nas organizaes, no somente os salrios como tambm os benefcios agregados que compem a remunerao total, geram estmulos para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa. Para Magno (2000),
a remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribuda ao empregado, de acordo com alguns critrios estabelecidos, em virtude de seu trabalho e em montante suficiente para satisfazer as necessidades prprias e de sua famlia.

Partindo desse ponto de vista, observa-se a necessidade de se pensar em investir em planos adequados para realizar uma Gesto de Pessoas que possibilite uma estruturao quanto as tarefas, deveres, responsabilidades e competncias de cada cargo instituindo nveis salariais adequados estabelecendo um equilbrio tanto interno quanto externo. Pontes (1998) afirma que quando o equilbrio externo que a divergncia entre o que se paga no mercado e o que se ganha na empresa, a mesma enfrenta dificuldades em conservar seus talentos profissionais. Da mesma forma acontece quando h esse desequilbrio internamente, pois os colaboradores costumeiramente fazem comparaes salariais com aqueles que exercem as mesmas atividades. Assim, a implantao de um Plano de Cargos e Salrios favorece obter organizao do ambiente empresarial, com pessoas executando suas atividades com

competncia, manuteno da integrao em cada setor, na formao de equipes para que no haja sobrecarga de tarefas e mantenha um equilbrio no quadro de funcionrios. Para isto necessrio uma descrio de cargos. Este instrumento contribuir no somente para a distribuio de tarefas, mas tambm, no ato da contratao de um novo colaborador, tendo em vista que seu perfil estar de acordo com as atividades a serem desempenhadas e alinhados com as expectativas da empresa. De acordo com Batista (2003, apud ZIMPECK, 1992, p. 40):
Descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observao, os elementos ou fatos que compem a natureza de um cargo e o tornam distintos de todos os outros existentes na organizao: a determinao dos requisitos de escolaridade, experincias, responsabilidade, condio de trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenh-lo a contento.

Segundo Chiavenato (2000 p.176) Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e difere um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Conforme os autores, percebe-se que esta ferramenta proporcionar condies de definir e manter um registro de cada cargo ao possibilitar o conhecimento do colaborador referente as sua atribuies e direcionando-o dentro do contexto da empresa. As reflexes quanto s variveis citadas anteriormente possibilitaro o conhecimento das percepes dos colaboradores referente a cada uma delas, como intuito de compreender o que tem ocasionado tantas mudanas e instigado as empresas a se adequarem ao novo perfil de mercado para permanecerem vivas. Segundo Scheneider e Reichers (1983) estas percepes constituem a base do clima organizacional. Em virtude do que foi mencionado, essencial ter noo do conceito que o colaborador possui do local de trabalho para que seja possvel mensurar as razes pelo qual somente alguns reagem com atitudes que correspondem s expectativas da empresa. Dessa forma, uma vez diagnosticada a percepo dos colaboradores em relao a empresa em pontos positivo ou negativo, esse resultado proporcionar a realizao

de um planejamento estratgico que v ao encontro das necessidades e objetivos do momento.

MTODO

Campo de Pesquisa Com o intuito de investigar a necessidade da implantao de um Plano de Cargos e Salrios (PCS), por meio de uma avaliao de clima, optou-se por coletar dados em uma empresa de pequeno porte, cuja classificao nacional de atividade econmica caracteriza-se no ramo de Indstria Metalrgica. A empresa pesquisada atua no mercado de anodizao e pintura eletrosttica h 10 anos em Goinia. Conta com uma equipe de 35 colaboradores distribudos pelos departamentos de produo, administrativo e qumico.

Participantes O presente artigo contou com a participao de 97% dos colaboradores. Para isso, a populao definitiva somava uma amostra total de 35 funcionrio distribudos: 1 no departamento qumico, 2 no departamento administrativo e os demais na produo. A pesquisa foi desenvolvida de forma que no houvesse prejuzo nas atividades dos colaboradores. Os participantes em sua maioria so do sexo masculino, 88,6% e 11,4% do sexo feminino. A diferena na quantidade de colaboradores do gnero masculino pode ser explicada pelo ramo da atividade nela desenvolvida e pelas funes exercidas. Outro ponto relevante se d pelos horrios de trabalho, noturno, no qual, segundo Muchinsky (2004), a natureza de alguns servios na rea industrial, em processos qumicos requerem constante operao e neste caso a mo de obra masculina mais vivel para a empresa.

Instrumento de Coleta Foi aplicado um questionrio composto de perguntas fechadas com o intuito de verificar a percepo dos participantes quanto ao clima na empresa. Esse mtodo permitiu avaliar o conhecimento do nvel de satisfao e insatisfao dos

colaboradores (SIQUEIRA, 2008). As informaes contidas podem tornar-se uma ferramenta valiosa para a tomada de decises. O roteiro do questionrio aplicado foi o mesmo, tanto para os colaboradores de nvel ttico como para o operacional. O mesmo foi composto por escalas que avaliam o clima organizacional nos seguintes quesitos: apoio da chefia e da organizao (questes 1 ao 21, = 0,92); recompensa (questes 22 ao 34, = 0,88); conforto fsico (questes 35 ao 47, = 0,86); controle/presso (questes 48 ao 56, = 0,78); coeso entre colegas (questes 57 ao 63, = 0,78) e cargos e salrios adaptado nas questes 64 ao 74, = 0,50. Para mensurar o clima optou-se por utilizar a Escala de Clima Organizacional (ECO), construda e validada por Siqueira (2008) por disponibilizar nela dados estruturados que possibilitam vrias dimenses de clima. Alm disso, a presente escala foi adaptada com a insero de novas perguntas para diagnosticar a percepo quanto ao tema Cargos e Salrios, totalizando assim 74 questes, com validade numrica de 1 a 5, distribudas da seguinte forma (1) discordo totalmente, (2) discordo, (3) nem concordo, nem discordo, (4) concordo e (5) concordo totalmente.

Procedimentos O primeiro contato com a direo da empresa pesquisada ocorreu em abril de 2009, em uma reunio com um dos diretores da mesma, quando foi autorizada a realizao do estudo para fins acadmicos. Utilizou-se o mtodo descritivo que possibilita a observao do ambiente, registra as informaes e analisa de forma que no haja manipulao das informaes coletadas. Alm disso, fez-se uso de pesquisa bibliogrfica para explicar o problema a partir de referncias publicadas em documentos e ainda a pesquisa exploratria que traz a formulao de hipteses significativas para posteriores pesquisas. (Cervo, 2002). A todos os participantes foi explicado o objetivo da pesquisa, como seria realizada e a forma de registro dos dados, garantindo o sigilo das informaes

obtidas. Como recurso estatstico foi utilizado o SPSS-14 Statistical Package for the Social Sciences para tabulao de dados.

RESULTADOS E DISCUSSO

Partindo dos dados demogrficos no que compreende varivel idade, 34,0% dos colaboradores possuem de 18 a 25 anos. J 37,0% se enquadram entre 26 a 35 anos, enquanto que 29,0% possuem entre 36 a 55 anos.
40 30 20 10 0 18 a 25 26 a 35 36 a 55

porcentagem

Figura 1: Varivel idade Fonte: Autora do estudo/2009 Correspondente a varivel do sexo predominante encontra-se os seguintes resultados: sexo masculino, 89% e 12% do sexo feminino. Esta varivel possui caractersticas predominante do sexo masculino por se tratar do ramo de atuao que requer esforo fsico, levando em considerao que a concentrao resultante desta varivel est na produo.

100 80 60 40 20 0 M as culino Fem inino SEXO

Figura 2 : Varivel sexo Fonte: Autora do estudo/2009

No que tange ao grau de escolaridade, a amostra revela que a maioria dos colaboradores possui apenas o ensino fundamental 57,0 % que caracterstico em reas de produo por no exigir conhecimentos que requerem esforo mental e sim disposio fsica. Em seguida, 40,0% concluiu o ensino mdio e na maioria destes, por no possurem cursos em reas especializadas, restam apenas atuar na produo para suprir as necessidades bsicas. E apenas 3,0% possui psgraduao.
60 50 40 30 20 10 0 ENS. FUNDAM ENTAL ENS. M DIO PS-GRADUAO ESCOLARIDADE

Figura 3: Varivel grau de escolaridade Fonte: Autora do estudo/2009 Da populao pesquisada, foram encontrados 12 cargos distribudos da seguinte forma: 36,0% como auxiliar de anodizao, 25,0% em auxiliar de produo, 3,0% auxiliar de escritrio, 3,0% auxiliar financeiro, 3,0% como qumico, 3,0% como pintor, 3,0% como auxiliar de embalagem, 6,0% no cargo de conferente, 3,0% como motorista, 3,0% como auxiliar de servios gerais, 9,0% como auxiliar de pintura e 3,0% como reparador de comandos eltricos. Todos os cargos esto registrados de acordo com o registro no Classificao Brasileiro de Ocupao (CBO).
40 35 30 25 20 15 10 5 0 Aux. Anod

Participante

Aux. Fin.

Aux. Em bal.

Se rv.Ge r.

Figura 4: Varivel cargos Fonte: Autora do estudo/2009

Quanto ao tempo de servio, os resultados demonstram que 31,0% dos participantes possuem menos de 1 ano, seguidos de 34,0% que atuam na empresa h mais de 1 ano e um dia at 3 anos. Posteriormente, tem-se 9,0% que esto h mais de 3 anos e 1 dia a 5 anos desempenhando suas funes, e 26,0% que possuem mais de 5 anos. A partir desses dados nota-se que a permanncia dos colaboradores no satisfatria. O grau de rotatividade perceptvel, o que torna um fator preocupante, tendo em vista que a no reteno desses colaboradores traz custos empresa e desperdcio de tempo tanto no recrutamento e seleo quanto para o treinamento de um novo substituto.
35 30 25 20 15 10 5 0 M enos de 1 ano 1 ano e 1 dia a 3 anos 3 anos e 1 dia a 5 anos

Tem po de se rvio

Figura 5: Varivel tempo de servio Fonte: Autora do estudo/2009 Marras (2000), afirma que a folha de pagamento um item considervel, pois ela indica a disponibilidade de recursos financeiros existentes. Assim, o aumento de colaboradores ser representativo nos custos da folha o que requer um rgido controle sobre o budget (oramento) de pessoal. Em relao ao apoio da chefia e da organizao que trata do suporte afetivo, estrutural e operacional a empregados no desempenho de suas funes no cotidiano, 31,0% dos participantes discordam que exista esse apoio, em contra partida 57,0% no manifestaram opinio, resultando em no concordam e nem discordam, o que pode demonstrar que nem sempre recebem o apoio desejado, enquanto que 12,0% concordam com a existncia desse suporte. Conforme os dados, observa-se que avaliando de forma aglomerada eles apontam para um nvel de insatisfao presente. Cabe lembrar que esta varivel composta das questes

1 a 21 e quando analisadas individualmente percebe-se um resultado diferente. A mdia das questes supera os 40% que manifestam sua concordncia quanto ao apoio da chefia e da empresa. O que fica perceptvel nesta anlise, se configura na opinio intermediria daqueles que justificam suas respostas em nem concordo nem discordo, apontando para um apoio parcial e espordico. Segundo Megginson (1998), o apoio e a chefia predominante nesta organizao tm pontos caractersticos pela direo de lderes orientados para tarefas e produo, que focalizam o trabalho a ser feito, que dizem s pessoas o que fazer, como e quando faz-lo, diferente do lder orientado para as pessoas ou empregados que tm seu foco no bem-estar e nos sentimentos do colaborador.
60 50 40 30 20 10 0 Dis corda Nem concorda e nem dis corda Concorda Apoio e chefia

Figura 6: Varivel apoio e chefia Fonte: Autora do estudo/2009 No que se refere a varivel recompensa, as questes abrangem as formas usadas pela empresa para premiar a qualidade, produtividade, o esforo e o desempenho do colaborador, o resultado da amostra foi negativo. O nvel de insatisfao apresenta-se da seguinte forma: 34,0% no concordam, 60,0% nem concorda nem discorda, enquanto que apenas 6,0% concordam que so remunerados conforme seus esforos e merecimentos. Segundo Maximiano (2004), essa varivel remete ao problema dos salrios estudado por Taylor na Teoria Cientfica quando foi necessria a criao de um plano para solucionar a questo na poca. Percebe-se que at hoje ainda difcil tratar de assuntos como este sem que haja um planejamento ou uma poltica salarial bem estruturada. Alm disso, necessrio que haja no controle da produo um encarregado que possa acompanhar o desenvolvimento do colaborador na linha de trabalho possibilitando visualizar o desempenho de cada um. Neste caso, a empresa apresenta deficincia neste

quesito pelo fato de no possuir em seu quadro de funcionrios um encarregado que venha assumir tais responsabilidades. Em virtude da falta dessa mo de obra no h at o presente momento quem direcione e conduza a produo, ficando por conta dos proprietrios coordenar algumas atividades. Porm, sabe-se que no possvel a permanncia dos mesmos em tempo integral impossibilitando uma observao mais precisa quanto ao potencial e aos merecimentos de cada colaborador. Dessa forma, os colaboradores questionam quanto a equidade de salrios, apontado por Megginson (1998) como um fator de insatisfao pelas diferenas salariais.

60 50 40 30 20 10 0 Dis corda Ne m concorda ne m discorda Concorda Re com pensa

Figura 7: Varivel recompensa Fonte: Autora do estudo/2009 Quanto ao conforto fsico, analisando o ambiente, bem como a segurana proporcionado pela empresa, os resultados no foram diferentes. Embora a empresa possua grande espao, as temperaturas dos ambientes so bastante altas, exceto em pocas de frio regional. Acredita-se que por se tratar de um segmento em que h a utilizao de produtos qumicos, que possibilita a modificao da temperatura, alguns setores so caracteristicamente mais quentes. Por este motivo nota-se que o grau de insatisfao se d naqueles que esto concentrados nessas reas. Dessa forma, a pesquisa apresentou os seguintes resultados: 34,0% no concordam que o ambiente seja propcio, em seguida aparecem 52,0% que nem concordam e nem discordam, enquanto que apenas 14,0% concordam que o ambiente seja favorvel. Quanto ao quesito segurana que tambm se enquadra nesta varivel, os resultados desta varivel se aplica ao mesmo porm, por meio da observao e do registro de controle de EPIs fica registrado que a maioria no utiliza todos os equipamentos necessrios para manter a segurana individual no trabalho. A maioria dos

colaboradores faz utilizao apenas das luvas pigmentadas, enquanto que equipamentos de proteo auricular e culos, em alguns casos, no so utilizados. Cabe nesta varivel ajustar a cobrana para se garantir maior segurana.

60 50 40 30 20 10 0 Dis coda Ne m concorda e nem dis corda Concorda Conforto fsico

Figura 8: Varivel conforto fsico Fonte: Autora do estudo/2009 Com relao ao controle/presso exercidos pela empresa e pelos responsveis imediatos sobre o comportamento e desempenho dos empregados chegou-se ao seguinte resultado na avaliao geral: 20,0% discordam de que haja controle de tudo na empresa, 71,0% nem concordam nem discordam, deixando claro que nem sempre h controle e presso, enquanto que 9,0% concordam que existe esta varivel. Esta mesma varivel quando analisada por questes individuais, chama a ateno para os seguintes resultados: quando questionado sobre o controle e a presso na realizao das tarefas dentro do prazo previsto e quanto ao controle de freqncia dos mesmos, o percentual encontrado foi de 62,8% para a primeira questo e de 68,6% para a segunda. O que fica perceptvel quanto discordncia referente a esta varivel no todo das questes, se d pelo alto valor encontrado para o quesito nem concordo nem discordo o que na maioria das vezes demonstra o medo de se comprometer com as respostas por motivos de retaliao.

80 60 40 20 0 Discorda Nem concorda e ne m discorda Concorda Controle e pres so

Figura 9: Varivel controle e presso Fonte: Autora do estudo/2009 Outra varivel pesquisada foi referente a coeso entre colegas. A mesma faz meno quanto a unio do grupo bem como aos vnculos e colaborao entre eles. O resultados constatados foram 20% dos pesquisados concordam que h um bom relacionamento, em que o ambiente conta com pessoas que cooperam e so confiveis. Em contrapartida, 32,0% discordam da opinio anterior, enquanto 48,0% responderam que nem concordam e nem discordam, manifestando que nem sempre se pode contar com todos. De acordo com Munchinsky (2004, p. 287), a coeso o grau de envolvimento dos membros com sua equipe e o desejo de permanecer nela. Quando h uma alta coeso, os membros tendem a solicitar a ajuda dos mais capacitados. Alm disso, as recompensas baseadas nas realizaes da equipe tendem a aumentar a coeso.
50 40 30 20 10 0 Dis corda Ne m concorda e nem dis corda Concorda Coes o entre cole gas

Figura 10: Varivel coeso entre colegas Fonte: Autora do estudo/2009 O autor explica que, quando a confiana grande, os membros da equipe despendem menos energia. Isso significa que quanto mais se preocupam, mais energia est sendo gasta, fazendo com que a energia que deveria ser canalizada

para os esforos no trabalho sejam desperdiadas no que os outros esto fazendo ou pensando. No pensamento de Robbins (2005) a confiana interpessoal facilita a cooperao reduzindo a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais, unindo as pessoas em torno do pensamento de que nenhuma tentar tirar proveito do outro. A cooperao neste caso facilita o desenvolvimento de um trabalho saudvel sem que nenhum funcionrio pense que est sendo explorado, trabalhando mais que o outro. Em relao a varivel cargos e salrios compreendida entre as questes 64 a 74, relacionadas as tarefas desempenhadas e a remunerao recebida por estas, o resultado demonstrou insatisfao: 23,0% discordam de seus salrios, 68,0% nem concordam nem discordam e apenas 9,0% concordam que as respectivas remuneraes estejam sendo pagas adequadamente, levando em considerao o fluxo de atividades e responsabilidades assumidas por estes. A poltica atual de salrios adotada pela empresa acompanha o que estabelecido pelo sindicato e compativelmente com o mercado. O que mais chama a ateno nesta varivel so as gratificaes, estabelecidas para alguns funcionrios em detrimento a outros, sem um critrio especfico.
70 60 50 40 30 20 10 0 Dis corda Ne m concorda e ne m discorda Concorda

Cargos e salrios

Figura 11: Varivel cargos e salrios Fonte: Autora do estudo/2009 A visualizao dos resultados no foi to favorvel pelo fato de que em todas as questes a maioria dos colaboradores no quis manifestar sua opinio deixando como resposta a opo nem concordo e nem discordam.

CONSIDERAES FINAIS

O presente artigo trouxe um estudo sobre o levantamento das necessidades de implantao de polticas de desempenho organizacional, que tem como objetivo analisar a percepo dos funcionrios relativas ao clima organizacional em relao ao apoio da chefia, recompensas, conforto fsico, controle e presso, coeso e plano de cargos e salrios. O estudo proporcionou respaldo por meio da pesquisa do Clima Organizacional para despertar nos empreendedores da empresa pesquisada a necessidade da existncia e funcionalidade de um plano como carro chefe dentro da empresa, para manter um equilbrio organizacional que, segundo Pontes (2000), uma ferramenta que possibilita um ambiente motivador com pessoas integradas e produtivas. Foi possvel apurar junto aos colaboradores a percepo referente s variveis pesquisadas o que possibilita uma anlise quanto aos pontos fortes e fracos, podendo, a partir desses dados, criar oportunidades de melhoria. Uma delas justifica o tema em estudo onde a remunerao foi apontada como um fator negativo levando em considerao que a insatisfao est na forma pelo qual so estabelecidas as gratificaes, pelo fato de no existirem critrios visveis ao colaborador, sendo questionada pelos mesmos a equidade salarial. Quanto a varivel conforto fsico e no quesito segurana no trabalho, faz-se necessrio uma fiscalizao mais intensa, podendo ser auxiliada pelos integrantes

da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), atravs de informaes de existncia e utilizao dos equipamentos de proteo individual. A realidade apresentada neste artigo por meio dos resultados da pesquisa faz jus necessidade da contratao de um encarregado de produo com competncias e habilidades para liderar os processos e a equipe para que as atividades de nvel ttico sejam remanejadas da diretoria, possibilitando a estes mais tempo para planejamentos estratgicos. Por meio dos resultados obtidos na pesquisa de clima organizacional fica perceptvel que o plano de cargos e salrios de suma importncia para manter a estrutura organizada da empresa, bem como uma poltica de remunerao eficaz. Alm disso, constatou-se a necessidade da existncia de treinamentos especficos para desenvolver as relaes interpessoais. Cabe, ressaltar que a presente abordagem ao tema em estudo deixa abertura para novos estudos podendo ainda serem exploradas questes marcantes como o trabalho em equipe em que obteve percentual negativo demonstrando que a coeso entre os colegas no satisfatria, algo que preocupante, pois no se tem confiana dentro do grupo, o que acarreta em perda de energia e diminui consequentemente o ritmo da produo. Outro estudo importante pode ser desenvolvido referente a planejamento estratgico tendo como diferencial a gesto participativa. O presente artigo respondeu ao objetivo traado tendo em vista que o resultado demonstra que os nveis de insatisfao apontados pelos colaboradores requerem planejamentos em todas as reas com o fim de organizar as relaes no ambiente de trabalho.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BATISTA, Francisco Jos. Administrao de cargos e salrios: teoria e prtica. Anpolis: Associao Educativa Evanglica, 2003. CERVO, Amado Luiz, Metodologia Cientfica. 5 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 2004. DRUCKER, Piter F. Sociedade Ps-capitalista. 6. So Paulo: Pioneira, 1997. GRAA, Hlio. Clima Organizacional: uma abordagem vivencial. Braslia: Fuadesp, 1999. KRUMM, Diane J. Psicologia do trabalho: uma introduo psicologia industrial / organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005. LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MAGNO, Octvio Breno. Do poder diretivo na empresa. So Paulo: Saraiva, 1982. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2002. ______, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: 2004.

MEGGINSON, L. C. e DONALD, M. C. Administrao conceito e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Harba, 1998. MORGAN, Gareth. Imagem das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. 7 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: Manual prtico e novas metodologias. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1998. PINTO, Antnio Luiz de Toledo. WINDT, Mrcia Cristinna dos Santos. CLT Acadmica: obra coletiva da Editora Saraiva. 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2005. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 1989. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias e TAMAYO, lvaro. Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnstico e de gesto. 1 ed. Porto Alegre: Artmed, 2008. SLACK, Nigel e CHAMBERS, Stuart. Administrao da produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

ANEXO

ANEXO 1 UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS PS-GRADUAO EM GESTO DE PESSOAS Escala de Clima Organizacional ECO Caro colaborador, Neste questionrio voc vai encontrar uma srie de frases que descrevem caractersticas das empresas e que foram levantadas em diferentes organizaes de trabalho. Por favor, avalie o quanto estas caractersticas descrevem a empresa onde voc trabalha. O importante que voc d sua opinio sobre as caractersticas da sua empresa COMO UM TODO. Para responder, leia as caractersticas descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o nmero que melhor representa sua opinio, de acordo com a seguinte escala: 1 Discordo totalmente 2 Discordo 3 Nem discordo concordo 4 nem Concordo 5 Concordo totalmente

01. Meu setor informado das decises que o envolvem. 02. Os conflitos que acontecem no meu trabalho so resolvidos pelo prprio grupo. 03.O funcionrio recebe orientao do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.

04. As tarefas que demoram a mais para serem realizadas so orientadas at o fim pelo chefe. 05. Aqui,o chefe ajuda os funcionrios com problemas. 06. O chefe elogia quando o funcionrio faz um bom trabalho. 07. As mudanas so acompanhadas pelos supervisores (ou chefes) 08. As mudanas nesta empresa so informadas aos funcionrios. 09. Nesta empresa, as dvidas so esclarecidas. 10. Aqui, existe planejamento das tarefas. 11. O funcionrio pode contar com o apoio do chefe. 12. As mudanas nesta empresa so planejadas. 13. As inovaes nesta empresa so planejadas. 14. Aqui, novas idias melhoram o desempenho dos funcionrios. 15. O chefe valoriza a opinio dos funcionrios. 16. Nesta empresa, os funcionrios tm participao nas mudanas. 17. O chefe tem respeito pelo funcionrio. 18. O chefe colabora com a produtividade dos funcionrios. 19. Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionrio quando ele precisa. 20. A empresa,aceita novas formas de o funcionrio realizar tarefas. 21. O dilogo utilizado para resolver os problemas da empresa. 22. Os funcionrios realizam suas tarefas com satisfao. 23. Aqui, o chefe valoriza seus funcionrios 24. Quando os funcionrios conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles so recompensados. 25. O que os funcionrios ganham depende das tarefas que eles fazem. 26. Nesta empresa, o funcionrio sabe por que est sendo recompensado. 27. Esta empresa se preocupa com a sade de seus funcionrios. 28. Esta empresa valoriza o esforo dos funcionrios. 29. As recompensas que o funcionrio depende da qualidade de suas tarefas. 30. O trabalho bem feito recompensado. 31. O salrio dos funcionrios depende da qualidade de suas tarefas. 32. A produtividade do empregado tem influncia no salrio do empregado. 33. A qualidade do trabalho tem influncia no salrio do empregado. 34. Para premiar o funcionrio, esta empresa considera a qualidade do que ele produz. 35. Os funcionrios desta empresa tm equipamentos necessrios para realizar suas tarefas. 36. O ambiente de trabalho atende s necessidades fsicas do trabalhador. 37. O prmio de assiduidade me incentiva a no faltar ao trabalho 38. O espao fsico no setor de trabalho suficiente. 39. O ambiente fsico de trabalho agradvel. 40. Nesta empresa, o local de trabalho arejado. 41. Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho. 42. Existe iluminao adequada no ambiente de trabalho. 43. Esta empresa demonstra preocupao com a segurana no trabalho. 44. O setor de trabalho limpo. 45. Os equipamentos de trabalho so adequados para garantir a sade do empregado no trabalho.

46. Nesta empresa, a postura fsica dos empregados adequada para garantir a sade do empregado no trabalho. 47. O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas. 48. Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionrios. 49. Nesta empresa, tudo controlado. 50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto. 51. A freqncia dos funcionrios controlada com rigor por esta empresa. 52. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo. 53. Os horrios dos funcionrios so cobrados com rigor. 54. Nesta empresa, nada feito sem a autorizao do chefe. 55. Nesta empresa existe uma fiscalizao permanente do chefe. 56. As relaes entre as pessoas deste setor so de amizade. 57. O funcionrio que comete um erro ajudado pelos colegas. 58. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionrio em suas dificuldades. 59. Aqui nesta empresa, existe cooperao entre os colegas. 60. Nesta empresa, os funcionrios recebem bem o novo colega. 61. Existe integrao entre os colegas e funcionrios nesta empresa. 62. Os funcionrios se sentem vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas. 63. As pessoas competentes so as que tm as melhores oportunidades na empresa. 64. As orientaes que recebo sobre o meu trabalho so claras e objetivas 65. Eu conheo as prioridades e objetivos da empresa 66.O clima de trabalho da minha equipe bom 67. Minha remunerao adequada ao trabalho que eu fao 68. Meu salrio adequado se comparado a outras pessoas que executam tarefas semelhantes em outras empresas 69. Considero meu salrio justo quando comparado aos colegas que realizam tarefas semelhantes. 70. Meu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente aproveitado. 71. Meu salrio satisfaz as minhas necessidades bsicas de vida 72. Me sinto satisfeito em relao ao volume de tarefas que realizo 73. Me sinto apto para assumir maiores responsabilidades do que as que tenho atualmente. 74. Estou satisfeito com meu horrio de trabalho

Sexo:

( ) Masculino ) Ensino Fundamental(

( ) Feminino ) Ensino Mdio( ) Superior ( ) Ps-

Faixa etria: ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 55 anos Escolaridade: ( Cargo atual: Tempo de servio na empresa: graduado e ( ) outros

ANEXO 2
Goinia, 24 de abril de 2009. De: Cristiane da Silva Anto - Concluinte do de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas Professora Ms. Ivone Flix de Sousa Orientadora Para: xxxxxxxxxxxxx Diretor Sr. Diretor, Encaminhamos para avaliao desse egrgio conselho o projeto de pesquisa intitulado Levantamento das Necessidades de Implantao de Polticas de DesempenhoOrganizacional. O objetivo de analisar a percepo dos colaboradores sobre o clima organizacional em relao ao apoio e chefia, recompensas, conforto fsico, controle e presso, coeso e plano de cargos e salrios. Gostaramos de especificar que os dados sero analisados por aglomerado, no importando o que pensa cada profissional individualmente, mas no conjunto. Sendo assim, no h a

possibilidade de identificao dos participantes e nenhum prejuzo ou desconforto pela participao no estudo, uma vez que os resultados sero utilizados para compor a presente pesquisa. Estas informaes sero utilizadas a fim de estudo de carter estritamente acadmico e ser mantido o total sigilo dos dados. Neste sentido, aps o fornecimento de todas as informaes necessrias para a compreenso sobre os procedimentos e objetivos do estudo, buscamos a vossa autorizao e assinatura neste documento Termo de Consentimento Livre Esclarecido. Colocamos-nos disposio para quaisquer esclarecimentos que se fizerem necessrios. Grata pela ateno,

Cristiane da Silva Anto Gesto de Pessoas - UCG

Ivone Flix de Sousa Profa. Ms. Ivone Flix de Sousa Orientadora UCG

ANEXO 3 RESUMO Este estudo refere-se a uma pesquisa acadmica que ser desenvolvida com a finalidade de alcanar o ttulo Concluinte do curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas, que oferecido pela Universidade Catlica de Gois, sobre orientao da Profa. Ms. Ivone Flix de Sousa. O objetivo deste estudo de analisar a percepo dos colaboradores sobre o clima organizacional em relao ao apoio e chefia, recompensas, conforto fsico, controle e presso, coeso e plano de cargos e salrios. O contexto atual dos mercados se caracteriza por um ambiente de extrema competitividade e rapidez nas mudanas exigindo assim, um amplo conhecimento do ambiente externo. Com o advento do enfoque comportamental, o conhecimento do ambiente interno nas organizaes se tornou uma ferramenta essencial para se administrar

estrategicamente ao levar em considerao, que o capital humano responsvel pelo servio final. Neste ponto, valido compreender a percepo do colaborador quanto a empresa que est inserido com intuito de manter uma vantagem competitiva contnua. Para Siqueira (2008, p. 29) clima organizacional a compreenso do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade e o desempenho da organizao. Ainda segundo Siqueira (2008 apud Alvarez, 1992; Toro, 2001), o clima organizacional pode influenciar a satisfao e o rendimento no trabalho. Partindo dessa viso, v-se a avaliao de clima como uma ferramenta valiosa dentro da empresa com o objetivo de aumentar o desempenho e a eficincia da mesma. Alm disso, quando detectado um clima negativo, a oportunidade de melhoria quanto aos nveis de insatisfao podero ser canalizados de forma a serem tratados, evitando possveis problemas. O resultado deste estudo dar suporte para que a empresa faa os reajustes necessrios partindo das oportunidades de melhoria apontados na pesquisa de clima em que possibilitar um planejamento estratgico de acordo com as necessidades. ANEXO 4 TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
De: Cristiane da Silva Anto - Concluinte do curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas Profa.. Ms. Ivone Flix de Sousa Orientadora Para: xxxxxxxxx - Diretor Sr. Diretor, Na condio de Orientadora e Orientando do trabalho final do curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas, oferecido pela UCG, convidamos vossa empresa, situada no Jardim Eldorado Qd. 04, Lts 20/22, Aparecida de Goinia, para participar, como empresa voluntria, em uma pesquisa. Sendo assim, encaminhamos para avaliao desse egrgio conselho o projeto de pesquisa intitulado Levantamento das Necessidades de Implantao de Polticas de Desempenho-Organizacional.

Este termo apresenta os objetivos da pesquisa e esclarece sobre as informaes necessrias para que seja estabelecida uma parceria entre a empresa e o Curso de PsGraduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas, oferecido pela UCG. Solicitamos, portanto, que ao concordar que utilizemos os dados desta empresa, sem qualquer prejuzo por optar em no participar, assine ao final deste documento, apresentados em duas vias. Uma delas da organizao e a outra do pesquisador responsvel pelo estudo. Em caso de dvidas sobre o projeto, voc pode procurar coordenadora do curso, Silvana de Brito Arrais Dias, na Cordenao de Ps-graduao Lato Senso CPGLS da Universidade Catlica de Gois, pelos telefones 3946-1901 ou 3946-1902. Em caso de dvidas sobre a tica, procurem o Conselho de tica na Pesquisa COEP / UCG. INFORMAES SOBRE A PESQUISA Ttulo do projeto: Levantamento das Necessidades de Implantao de Polticas de Desempenho-Organizacional Pesquisadores Responsveis: Cristiane da Silva Anto Orientadora da Pesquisa: Profa. Ms. Ivone Flix de Sousa O objetivo: Analisar a percepo dos colaboradores sobre o clima organizacional em relao ao apoio e chefia, recompensas, conforto fsico, controle e presso, coeso e plano de cargos e salrios. A finalidade deste estudo consiste em fazer uma pesquisa acadmica na rea de Recursos Humanos e para finalizao do curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Gesto de Pessoas oferecido pelo UCG. Gostaramos de especificar que os dados sero analisados por aglomerado, no importando o que pensa cada profissional individualmente, mas no conjunto. Sendo assim, no h a possibilidade de identificao dos participantes e nenhum prejuzo ou desconforto pela participao no estudo. Estas informaes sero utilizadas a fim de estudo de carter estritamente acadmico e ser mantido o total sigilo dos dados, tanto por parte da orientanda, quanto por parte da professora/orientadora da Universidade Catlica de Gois (UCG). Neste sentido, aps o fornecimento de todas as informaes necessrias para a compreenso sobre os procedimentos e objetivos do estudo, buscamos a vossa autorizao e assinatura neste documento Termo de Consentimento Livre Esclarecido. Colocamos-nos disposio para quaisquer esclarecimentos que se fizerem necessrios. Grata pela ateno, esperamos poder contar com a sua ajuda. __________________________________ Profa. Ms. Ivone Flix de Sousa

Orientadora da Ps-Graduao UCG ___________________________________________________________________ Cristiane da Silva Anto Aluna do curso de Ps Graduao em Gesto de Pessoas - UCG Declaro que fui devidamente informado(a) e esclarecido(a) pela Profa. Ms. Ivone Flix de Sousa e pela aluna Cristiane da Silva Anto sobre a pesquisa e os procedimentos nela envolvidos. Diante do exposto acima, autorizo a realizao do estudo na empresa Goinia, 24 de abril de 2009. _______________________________ Diretor