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METODOLOGIA LEAN

Mas possvel fazer um paralelo de equivalncia com aquilo que as melhores prticas de gerenciamento de projetos recomendam:

O termo Lean relacionado com um processo genrico de gerenciamento derivado do sistema Toyota de

Definir o que valor: equivale a definir o escopo com clareza, especialmente a especificao do escopo a ser produzido, de forma a atender as necessidades do cliente e evitando o que os americanos chamam de Goldplating (Dourar a plula: Entregar mais do que o necessrio).

produo. Lean significa principalmente eliminar desperdicios ou atividades que no acrescentam valor numa linha de produo ou em qualquer outro processo. Na medida em que no se gera desperdicio ou atividades sem valor, a eficincia maior, os custos so menores e a satisfao do cliente (em tese) maior.

Identificar o fluxo de criao de valor: equivale a fazer um bom planejamento executivo, criando uma estratgia de execuo do projeto que seja a melhor possvel.

A implantao da filosofia Lean passa pelo seguinte mtodo: Definir o que valor para o processo em questo. Identificar o fluxo de criao de valor Eliminar os desperdicios na criao de valor Produzir apenas aquilo que demandado Aplicar uma filosofia de melhoria contnua

Eliminar os desperdicios na criao de valor: equivale a fazer uma boa execuo do projeto, com especial ateno para as questes de qualidade.

Produzir apenas aquilo que demandado: equivale a fazer certo, da primeira vez aquilo que est especificado no escopo (e certificar-se de que a definio do escopo est clara tanto em termos quantitativos quanto qualitativos).

Esse tipo de metodologia bem adequada para produo de coisas, especialmente em processos de manufatura. Fazer projetos diferente de uma manufatura. Manufatura um processo repetitivo ao passo que o projeto algo nico.

Aplicar uma filosofia de melhoria contnua: equivale a definir no plano de qualidade um plano de melhoria contnua.

Como se pode verificar, a filosofia Lean e as recomendaes das melhores prticas de gesto de projetos no so assim to diferentes.

Abaixo um resumo grfico de como a aplicao da filosofia LEAN (Fonte: Slideshare Takt Treinamentos Lean) http://www.slideshare.net/takttime/metodologia-de-implementao-de-projetos-lean

Entendendo o que GEMBA:


Gemba uma palavra japonesa que significa "local real" ou "o lugar onde a virtude ou a verdade seja encontrada." Em um ambiente de negcios, Gemba muitas vezes referido como "o lugar onde o valor acrescentado. Por exemplo, em uma fbrica, o cho de fbrica onde se agrega valor. O Dojo um local de treinamento, formalmente um lugar onde as artes marciais so ensinadas, mas refere-se genericamente a qualquer lugar onde o ensino e a aprendizagem aconteam. Historicamente, o ensino e aprendizagem tm a ver com o ensino mais sagrado ou espiritual.

O Gemba o Dojo, ao contrrio da maioria das empresas, quando um empregado comea na Toyota, ele fica no cho da fbrica e comea a trabalhar, sem muito treinamento, com exceo do mdulo de segurana - em outras palavras, o primeiro lugar da formao para um novo empregado o Gemba. Isso bastante incomum , mas h uma razo: o novo empregado necessita de um corao frtil e mente forte para se tornar ensinvel - no h melhor maneira de conseguir isso do que jog-los na linha de produo, permitindo-lhes lutar . Aps o "teste de fogo" do exerccio, o novo trabalhador est pronto para ser ensinado. O ensino formal ocorre no que chamado de Dojo. O Dojo um local de treinamento que tem linhas de produo em miniatura, cmeras de vdeo, os professores ensinam na prtica e na teoria os conceitos. As principais ferramentas do Gemba esto descritas abaixo:

http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/ente ndendo-o-gemba.html

- Muda - Desperdcio
A palavra MUDA, significado da palavra japonesa para o desperdcio, foi dividido em sete principais desperdcios pelo Sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que so: - Excesso de produo; Transporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo. Esses tipos de desperdcios so as atividades que adicionam custo, mas no agregam valor. Numa Empresa Lean, estes 7 tipos de Muda so objetos de uma perseguio sem fim pela eliminao dos desperdcios. Aprender a enxergar o Muda a sua volt a, a chave para comear a sua jornada de transformao da sua organizao em uma Lean Enterprise. Em todas as atividades os desperdcios esto presentes, o objetivo das atividades de melhorias Kaizen e a filosofia lean manufacturing a de identificar os desperdcios e reduzir ou elimin-los. A identificao do desperdcio no uma tarefa fcil, as vezes pelo fato de estarmos convivendo com os desperdcios acaba se tornando parte do processo. Por isso importante saber identificar e atuar na reduo do muda. Fonte: http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/09/muda-desperdicio.html

Os 7 MUDA (Fonte: http://www.qualytrail.com.br/site/modules.php?name=Conteudo&pid=26)


(MUDA em Japons Desperdcio) so os " ralos " que todos ns gestores falamos e sempre deixamos para segundo plano, por considerar a produo em primeiro lugar. Vamos mudar a viso? Preste muita ateno no Cho de Fbrica (Gemba), v l e olhe ! Voc vai descobrir vrias atividades que consomem recursos sem criar valor para o Cliente. 1 - Super Produo alm do volume (sobram peas ) e/ou antecipao ( ficaro estocadas ) 2 - Espera Estacionado ( espera do processo; espera do lote; espera do operador ) 3 - Transporte melhorar o lay out para minimizar o transporte 4 - Processamento ( ex.; baixa velocidade no torneamento ) 5 - Estoque estoques de materiais intermedirio 6 - Movimentao operadores movimentos desnecessrios 7 - Defeitos fora de especificao , gerando retrabalho ou refugo Nos eventos Kaizen Kaikaku, a Qualytrail promove a cultura Kaizen no Gemba, acompanhando o processo, observando as atividades e ativando o modo de "pensar da equipe, desenvolvendo a viso simples de produo, reduzindo os desperdcios e melhorando o resultado financeiro.

5 PRINCPIOS SOBRE PRODUO ENXUTA LEAN MANUFACTURING KAIZEN


(Fonte: http://www.qualytrail.com.br/site/modules.php?name=Conteudo&pid=25) 1 - VALOR - O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que Valor. Diferentemente do que muitos pensam, no a empresa, e sim, o cliente que define o que valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para mant-las no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. 2 - FLUXO DE VALOR - O prximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que no geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a se focalizar em redues de custos, no acompanhadas pelo exame da gerao de valor, pois olham apenas para nmeros e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (e, por vezes, inclusive o ps-venda). 3 - FLUXO CONTNUO - A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm de deixar de lado a ideia que tm de produo por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil do processo. tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser quanto reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender necessidade dos clientes quase que instantaneamente. 4 - PRODUO PUXADA Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) por meio de descontos e promoes. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que no se consegue estabelecer o fluxo contnuo, conectam-se os processos por meio de sistemas puxados. 5 - PERFEIO - quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta: deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

OS 7 MUDAS O edifcio Lean-Manufacturing s poder se desenvolver se, primeiramente, forem construdos seus alicerces. Sem a utilizao de um sistema extremamente flexvel e modular, que permita a eliminao dos desperdcios (mudas) e da aplicao de comportamentos Kaizen na fbrica, impossvel visualizar as etapas ulteriores do Lean- Manufacturing que so a padronizao do trabalho, o seqenciamento (Heijunka), depois o JIT (just-in-time) e o JIDOKA (autonomao). A utilizao sistemtica de LeanTek age como catalisador da poltica de reduo dos desperdcios e como ferramenta de implementao de comportamentos Kaizen, a melhoria contnua. (Fonte: http://www.trilogiq.com/pt/lean-manufacturing.php) .......................................................................................................................................................................................................................................

Kaikaku Kaizen
Voc um gerente de uma grande empresa de software. Sua funo desenvolver projetos ou produtos e mant-los funcionando 100%. Voc cuida de mais ou menos 100 pessoas entre analistas, desenvolvedores e testers e seu desafio deixar os usurios felizes com pouca encheo de saco. Recentemente voc participou de um evento de Agile e algum consultor (ou outro gerente como voc) relatou numa palestra as dificuldades e eventuais resistncias que eles enfrentaram numa transio pra Agile. At deu medo. Algumas palestras voc deve ter ouvido falar coisas como acabar com as hierarquias, juntar as reas de negcio com desenvolvimento e qualidade, demitir os gerentes Voc se sentiu confuso e atordoado com a veemncia que o palestrante disse aquilo que certo ou errado no Scrum, XP ou qualquer outra coisa. Voc tambm teve dificuldade de entender como tudo aquilo caberia no seu ambiente, com certeza.

O objetivo deste artigo falar um pouco sobre melhoria de processos e nasceu de um bate-papo muito bom com David Anderson no Twitter aps a minha re-leitura recente do livro Lean Thinking de Womack e Jones. No cenrio acima, aonde voc o gerente a frente de um departamento de TI, muitas coisas esto em jogo quando voc quer mudanas. Os oramentos de TI atuais mesmo em empresas mdias podem passar de milhes e cada vez mais a TI est no centro das decises estratgicas dos negcios. Uma deciso de mudana errada pode acarretar em grandes prejuzos e quer queira quer no, as coisas da maneira que esto na TI atual funcionam, mas de forma traumtica e com constante atrito entre todos os envolvidos. Atualmente temos uma grande febre de empresas tentando adotar Scrum, e como o Scrum um pacote fechado com papis, cerimnias, artefatos, regras e at um curso de dois dias que te d o status master certified, muitas empresas sonham em usar ele. O

que me apavora que para a maioria das empresas usar Scrum lhes parece incrivelmente fcil e assim sero Agile. Ledo engano. O Scrum requer profundas mudanas organizacionais, especialmente para empresas grandes. Auto-organizar um grupo multi-disciplinar de forma a entregar software funcionando em um curto espao de tempo totalmente diferente do que as empresas mdias e grandes esto acostumadas a fazer. Geralmente o que temos nessas empresas so grandes projetos com feedback tardio, alto grau de comando-controle e grupos divididos por funo entre negcio, desenvolvimento e testes. Implantar Scrum uma excelente alternativa, porm, saiba que vai doer. Implantar Scrum significa a gesto abdicar de muitos instrumentos de controle, quebrar com a separao entre os grupos e mudar posies hierarquicas estabelecidas. Isso Kaikaku. Alguns autores e palestrantes atuais tem algum preconceito com palavras japonesas que vieram dos pensadores da Toyota, destacando Taiichi Ohno que batizou a grande maioria desses termos no TPS. Eu pelo contrrio creio que devemos dar muito crdito cultura Toyota. Kaikaku uma palavra que define mudanas de processos classificadas como melhoria radical. Para exemplificar, como defendido por Womack e Jones na sua literatura: A abordagem Lean criar verdadeiros times de produto dedicados com todo skill necessrio para especificar o que valor, definir o design, detalhar a engenharia, as compras, as ferramentas

e o planejamento da produo em uma sala em um curto perodo de tempo usando tcnicas para tomada de deciso Logicamente, se sua empresa hoje no organizada por times de produtos (como o Google, a Microsoft, a Globo.com entre outras), voc ter que fazer grandes mudanas organizacionais para alcancar esse primeiro patamar de melhoria que te habilita a iniciar com o Scrum. So mudanas radicais Kaikaku. Implantar o Scrum exige isso nesse cenrio. O Sprint do Scrum um mecanismo interessante e bem pensado. Olhando sob as lentes Lean, o Sprint uma janela de tempo (timebox) que um grupo unindo suas habilidades tem para gerar valor com um feedback forado ao final (o Review). O que ocorre quando temos grupos especializados na corrente de valor (como exemplo: equipe de negcio, equipe de desenvolvimento, equipe de testes) uma baixa inter-fertilizao, geralmente causada pela procura dos culpados quando h falhas e falta de foco no objetivo. Quando voc separa reas por funes ou habilidades cada parte pensa no seu prprio umbigo e facilmente se esquecem do objetivo maior da empresa ou do projeto. Nesse ambiente cada rea separada tem vrias coisas a fazer, est fazendo vrias coisas e entregou vrias coisas recentemente. H uma passagem de basto entre todas as reas, e assim, filas se formam. O negcio alimenta a fila do desenvolvimento que alimenta a fila do QA. Como nesse meio pode ter bloqueios, falhas e

gargalos, hoje o QA est testando as demandas desenvolvidas na semana passada que foram levantados pelo negcio no ms passado, e tudo que entrar de novo em QA ou desenvolvimento ter que esperar. Para este artigo estou levando em considerao somente trs reas. Se sua empresa tem 4 ou 5 reas funcionais o cenrio das filas poderia ser este:

Filas so um grande problema para a gesto, e acho realmente incrvel na minha experincia de mercado, que so poucos os gestores que sabem ou ligam para o mal que elas representam. Gestores muitas vezes querem controlar as filas e no elimin-las. Filas retardam mecanismos de feedback, aumentam o lead time, geram atrasos, pioram a comunicao, criam expectativas irracionais, tornam um sistema de trabalho imprevisvel, causam alienao nos grupos e mais dezenas de outras coisas ruins. Se voc quer que o trabalho flua mais rpido, com mais qualidade e entregando mais valor, inicialmente, aponte todas as suas armas para as filas e no para as hierarquias ou para a separao das reas. licito acabar com as filas usando Scrum, porm, em diversos cenrios, isso no convm. Algumas empresas no esto dispostas a pagar o Kaikaku inicial do Scrum. Se quer melhorar sem Kaikaku, use Kaizen. Na abordagem Kanban, a cultura Kaizen: inicialmente focamos esforos em compreender o ambiente de trabalho antes de mud-lo. Se filas, bloqueios, gargalos ou alienao entre reas esto nos prejudicando, primeiro, vamos visualizar isso, convencer o grupo dos problemas e usar Kaizen para a melhoria do ambiente com pequenas mudanas incrementais e constantes. Isso ir fortalecer a cultura da empresa, pois ela compreender suas falhas com provas palpveis que sero a motivao para as mudanas. O primeiro passo em direo ao Kanban usar um quadro fsico que mapeia como os lotes fluem pela empresa, tornando a

Na viso do Scrum filas e gargalos so resolvidos juntando as pessoas em um nico grupo auto-organizado e usando Sprints para avaliar a sade do sistema de tempos em tempos. Com isso o fluxo ser melhorado profundamente, porm, o Scrum muda o sistema para gerar visualizao dos problemas e isso exige um Kaikaku(melhoria/mudana radical). A questo no se isso funciona ou no. A questo se sua empresa quer e suporta isso ou no. Felizmente se ela no quiser fazer este Kaikaku h alternativas. Kaizen a palavra Lean para indicar mudanas de melhoria menores e contnuas. Ao contrrio do Kaikaku, Kaizen no to traumtico, melhor aceito por todos (gerentes inclusive) e mais simples de implementar. Tudo a nossa volta est suscetvel a um evento Kaizen. Kaizen simplesmente significa mudana para melhor.

baguna explcita usando uma prtica Lean chamada gesto visual (tambm conhecida como transparncia, algo tambm presente no Scrum). As melhorias que tenho experimentado com esse simples primeiro passo do Kanban em algumas empresas so muito interessantes. A partir do momento que os grupos mesmo que separados comeam a visualizar as filas, a quantidade enorme de trabalho em progresso (iniciado mas no terminado), os bloqueios, os gargalos, os desperdcios e as enormes falhas de comunicao comuns nos nossos ambientes de TI, a auto-organizao emerge e as mudanas comeam a acontecem, mesmo que sejam pequenas melhorias. O fato dos problemas estarem no quadro e o fluxo ser buscado por todos, a tomada de decises sobre os problemas se tornam impessoais e concentradas. Todos buscam o fluxo e a entrega de valor, e com isso, muitas discusses sobre a culpa das falhas caem por terra. Kaizen: mudana para melhor de forma constante. O que tem me atrado muito ao Kanban exatamente essa variedade de solues prticas que florecem das equipes quando nenhum mtodo especfico lhes imposto. Dentro do Kanban equipes criam do nada solues sob medida para seus ambientes usando Kaizen, coisas que no constam em livros e lhes atendem perfeitamente. Ora, se sempre estamos por a dizendo que cada ambiente de desenvolvimento de software nico, porque se limitar a uma nica maneira de fazer as coisas ou aos livros? A transio para um lugar melhor mais interessante que o lugar melhor

em si. Acho que isso o que falta ao Agile. J vi equipes criando prticas exticas de teste, estabelecendo mecanismos divertidos de auto-organizao, criando gameficao, promovendo reunio diria de 25 minutos que substituem o planning e solucionando questes de comunicao e priorizao para times compartilhados (como infra ou teste) que me fazem questionar se times multi-disciplinares so realmente economicamente viveis para qualquer ambiente. No ter um mtodo com regras exatamente o que faz essas equipes se adaptarem a qualquer ambiente ou problema. As simples prticas do Kanban favorecem isso. Uma grande discusso comeou entre as comunidades Scrum e Kanban sobre as diferenas e a eficcia dos dois mtodos sempre pensando na estrutura dos dois processos, coisas sem muita importncia como a presena ou no de time-boxes. Como tenho escrito aqui no blog experincias prprias em campo com o uso das duas abordagens, digo que o uso de uma ou de outra ditada pela vontade da empresa e da gesto dela em usar Kaikaku ou Kaizen e no tem qualquer relao com o ambiente dela. Porm, o fato que tenho observado que em grandes empresas Kaikaku e rupturas organizacionais esto muitas vezes fora de cogitao. Nesses ambientes teremos um crescimento grande da abordagem Kanban. Se h uma maneira hoje de levar agilidade a bancos, seguradoras, grandes indstrias, telecoms e o governo, minha aposta Kaizen e Kanban.