EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de Mara Escat Corts, cuando se habla del trabajo en equipo

se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: . Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. . Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son Importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: 1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. 3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da. Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS

Aun cuando ninguna teora conjuga todas las variables implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo, es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento adecuado del equipo: - Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el conocimiento de las tcnicas y los procesos de dinmica de grupos. - Siempre que se garanticen las competencias y los recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es mejor cuanto ms reducidas sean sus dimensiones. - La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus componentes, cuanto ms homogneo sea, ms fcil resulta la identificacin con la autoridad y la tarea, y ms rpida es la integracin. Sin embargo, cuanto ms heterogneo sean los integrantes, la integracin es ms lenta pero se hace con ms profundidad, adems de permitir una mayor complementariedad entre los miembros y ms resistente hacia la uniformidad y conformidad. Las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes :

CRITERIOS PARA LA FORMACIN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningn propsito sistemtico. El doctor Hctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede sealarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien est preparando la facturacin, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestin de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace hacindose", analgicamente al modo que E. Pichn Rivire deca que una organizacin es una estructura estructurndose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caractersticas: Especializacin. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualizacin permanente, son factores incidentes en realizacin de toda tarea. El avance tecnolgico en todos los mbitos cientficos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicacin del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve nocin de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tena en la era pre-tecnolgica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad econmica. Co-especializacin en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamrica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", cientfico o tcnico, excluyendo la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o tambin para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracterstica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografa, ni una inyeccin) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitacin, ni en algunas sesiones de formacin de equipos. No es necesariamente una cuestin de tiempos, es una cuestin de disposicin.
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Resultados. El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los equipos. La nocin de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez ms en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencin de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacin y co-especializacin. Sin embargo no es el resultado en s mismo el factor constitutivo del equipo. S lo es el proceso de bsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafo de la creatividad y la innovacin en los procesos, se pone a prueba el equipo. En trminos sistmicos es la produccin de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones ms modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es tambin mejora en la calidad

Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el xito personal de cada uno de ellos, depende del xito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difcil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes:

LA SINERGIA Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y tambin mayor que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo, implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la colaboracin, el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo. Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el trmino muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergnicas por lo que es necesario establecer el Declogo de Sinergia Grupal: En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en toda organizacin. De forma grfica podra estar resumido de la siguiente manera:

Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el trmino muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergnicas por lo que es necesario establecer el Declogo de Sinergia Grupal: 1) Compartir una visin: El potencial sinrgico nace con una visin del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visin del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misin, tiene una valiossima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visin presupone que los integrantes del grupo han aceptado y han internalizado su misin y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. 2) Crear expectativas de participacin: No es suficiente la mera tolerancia de la participacin, ni la sola invitacin a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creacin de una cultura organizacional en la cual la noparticipacin sea vista como una caracterstica inaceptable. Con la creacin de este espacio, cada integrante se concientiza de que su participacin no es un permiso ni un privilegio sino una obligacin para facilitar la optimizacin de los procesos sinrgicos. 3) Compartir la informacin: A pesar de ser tan obvio y casi axiomtico, uno de los impedimentos ms comunes a la optimizacin de la sinergia es no tener conocimiento
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de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la informacin externa e interna del sistema, o por las polticas o hbitos organizacionales de monopolio de informacin. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la informacin, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misin. 4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la informacin, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabidura y en sintona de mentes. La ciberntica nos ha enseado que el principal objetivo de la comunicacin es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir informacin o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones. 5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergnica cuando no se conciertan unos procesos y normas bsicas para enfocar la conduccin de las reuniones. 6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinrgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergiasiempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. Tambin implica la creacin de un sano patrn grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la correccin y la crtica se limitan a las conductas especficas de la persona. 7) Disear procesos de concertacin: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabidura antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la coevolucin. Muchos equipos invierten considerable energa y tiempo en crear una polarizacin de posiciones y opiniones encontradas, una situacin de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propsitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomizacin, que finalmente se resuelve por una votacin, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologas de
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concertacin que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar. 8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; tambin un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratgico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los anlisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos especficos, y no slo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinrgicos. 9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinmica grupal e interpersonal. Las reuniones de metacomunicacin y/o el uso peridico de un facilitador externo idneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales. 10) Montar el caballo: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energa limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno. (Profesor: Javier Pelay)

LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin activa de sus miembros. Esta participacin activa que influye sobre la eficacia del equipo se consigue mediante: - Una adecuada planificacin y organizacin de las actividades del grupo. - Un compromiso real de los participantes. - Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos o no. Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de relacin social.

Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un determinado status. Este rol se debe definir con precisin para evitar malos entendidos. Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al grupo (lder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador, retrado, sentimental, gracioso, etc.).

LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operacin entraa para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.

Entre los MECANISMOS ORGNICOS DE COORDINACIN tenemos: Adaptacin mutua. Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportaran de manera oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin. Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en equipo. Supervisin directa. Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en qu momento hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisin directa la empresa suele ser pequea ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solucin podra ser la divisin del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.

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 Normalizacin de procesos. En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalizacin introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla a cabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Por ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al disear la cadena de montaje. Normalizacin de habilidades. Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben cmo hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen sistema de seleccin de personal. Por ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional. Normalizacin de resultados. Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma. Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalizacin de habilidades es ms descentralizador que la normalizacin de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso ya que si se deja al libre albedro se tiende a estructuras burocrticas y centralizadas. Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lgica: Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo) Normalizacin de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin mutua. En resumen podemos decir
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que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa ser distinta. Ahora bien, CMO SE LOGRA LA COORDINACIN? Coordinacin y Rutinas. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser ms adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integracin Estructural. Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.

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