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Crise e reestruturao nas organizaes Globo

A estrutura organizacional do Grupo Globo As Organizaes Globo so um grupo integrado de diversas empresas que atuam em diferentes setores, mas, principalmente, no ramo da mdia e comunicao. A instituio cresceu e se desenvolveu sob o comando de Roberto Marinho, que herdou de seu pai, Irineu Marinho, em 1925, os jornais A Noite e O Globo. Na gesto de Roberto Marinho, o grupo diversificou suas atividades, expandindo seus negcios, primeiro, para outras mdias alm da impressa e, depois, para outros setores empresariais. O grande salto da empresa aconteceu com a inaugurao da TV Globo, criada em 1964, com a qual a organizao se tornou lder no segmento de mdia. A organizao tem suas atividades separadas em divises independentes, cada uma delas compostas por vrias empresas. A adoo desse modelo estrutural visou a melhor departamentalizao e coordenao das atividades. As principais divises do grupo so: MIRA: Mdia Impressa e Rdio. Globopar: Globo Participaes e Comunicaes S.A. Fundao Roberto Marinho. A MIRA subdividida em duas unidades de negcio: a Infoglobo, que rene os jornais (O Globo, Extra, Expresso, Dirio de So Paulo e Valor Econmico) e portais de notcias do grupo na Internet; e o Sistema Globo de Rdio, que engloba todas as emissoras de rdio do grupo. A Globopar, por sua vez, subdividida em seis unidades: a TV Globo e Rede Globo de Televiso, responsveis pela produo e veiculao em televiso aberta da programao da emissora; a Globosat, que concentra os canais por assinatura da Globopar; a Distei S.A, que responsvel pela veiculao, pela TV a cabo e via satlite, da programao por assinatura e pelos servios de Internet banda larga; a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do conglomerado empresarial; e a Globo Filmes. Por fim, a Fundao Roberto Marinho responde pelos servios de responsabilidade social do grupo. uma associao filantrpica que, em nome das Organizaes Globo, financia projetos educacionais, culturais e esportivos que contribuem para o desenvolvimento da sociedade brasileira. Alm dessas subdivises, as Organizaes Globo ainda possuem outras empresas no relacionadas ao ramo das comunicaes: a Indstria Brasileira de Alimentos (Inbasa) e o Banco, a Imobiliria e a Seguradora RoMa. Cada um desses subgrupos, por sua vez, tambm est dividido em outros departamentos e unidades de negcio. Modelo de gesto O tamanho organizacional, ao mesmo tempo em que demonstra o poder do conglomerado, tambm pode ser considerado seu 'calcanhar-de-aquiles'. O controle de uma estrutura to grande difcil, e muitas vezes os processos decisrios so emperrados por causa da hierarquizao e do inchao do corpo administrativo. O modelo apresentado de departamentalizao visa reduzir a lentido dos procedimentos organizacionais e facilitar a coordenao por parte da alta administrao. Caso o controle de todas as atividades e decises ficasse nas mos de uma nica pessoa, os processos na organizao seriam altamente burocratizados. Isso faria com que os procedimentos e as respostas s presses ambientais fossem lentos, atrapalhando o rumo dos negcios organizacionais. Para evitar isso, cada empresa pode adotar uma estrutura independente do modelo de gesto da holding, desde que os objetivos organizacionais

definidos no planejamento corporativo sejam atingidos. O grupo preza a produtividade e a eficincia empresariais; logo, se o modelo adotado por uma das empresas no garantir essa boa gesto dos problemas e das tarefas, reestruturaes so efetuadas. Tambm com esse objetivo, buscou-se descentralizar a direo das empresas, por meio de transferncias de poder. As decises no so centralizadas nas mos da alta gerncia do conglomerado, apesar de ela concentrar a maior parcela de poder. Os presidentes e diretores das empresas afiliadas reportam-se aos diretores gerais das subdivises que, por sua vez, recebem do presidente da organizao ordens e recomendaes para a gesto dos negcios. Cada alto gestor tem considervel autonomia para efetuar as modificaes necessrias, desde que estas atendam aos objetivos de crescimento e melhoria dos servios prestados pelas empresas. Crise nas Organizaes Globo Os grupos brasileiros de comunicao apostaram no crescimento e na estabilidade nacional na segunda metade da dcada de 1990. Com o objetivo de crescer, eles se endividaram em moeda estrangeira para investir maciamente em modernas tecnologias de produo e veiculao. As mudanas que ocorreram no setor de mdia e comunicaes, no entanto, no foram benficas para as organizaes desse mercado. Graas ao desenvolvimento de novos meios de acesso informao e, principalmente, difuso da Internet, as empresas brasileiras do ramo enfrentaram uma grave crise. Em 2002, segundo especialistas, as organizaes atingiram o 'fundo do poo'. A circulao de revistas caiu de 17,1 milhes para 16,2 milhes de exemplares/ ano entre 2000 e 2002. Simultaneamente, a venda diria de jornais passou de 7,9 milhes para 7 milhes no mesmo perodo. Ao todo, a receita publicitria caiu de R$ 9,8 bilhes para R$ 9,6 bilhes. Nesse contexto, as Organizaes Globo foram altamente afetadas. A dvida da companhia atingiu cerca de 6 bilhes de reais e deixou de ser paga em outubro de 2002. Nesse mesmo ano, em maro, foi posto em prtica pela alta cpula das Organizaes Globo um extenso plano de reestruturao do grupo. O conglomerado no via outra soluo para resolver seus graves problemas que no fosse a renegociao da dvida e a reformulao de seu modelo organizacional. A maioria das empresas do grupo passou por mudanas, principalmente aquelas ligadas Globopar. Entre elas, as principais modificaes ocorreram na Globo Cabo (atual Distei S.A), na Editora Globo e na Rede Globo de Televiso. O primeiro passo para a reestruturao foi a contratao de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor geral da Globopar. O executivo teria amplos poderes para modificar estruturas arcaicas na organizao e comandar as mudanas nas empresas com problemas. Sua misso era resolver os problemas financeiros, societrios e administrativos do grupo e, para isso, mudanas no modelo de organizao eram necessrias. Reestruturao da Globo Cabo e da Editora Globo Sua primeira iniciativa foi em relao Globo Cabo, que reunia os servios de TV por assinatura (cabo e satlite) e Internet banda larga, comercializados pelas empresas Net Virtua e Sky. A subdiviso havia sido criada na dcada de 1990 para atender demanda crescente por servios de TV a cabo. No entanto, o mercado foi superestimado e a empresa apresentou seguidos prejuzos. Reichstul reuniu-se com os principais credores e procurou alongar os prazos de vencimento e oferecer participao no capital da empresa. O melhor exemplo desse processo foi a renegociao com o BNDES. O banco estatal no apenas renegociou os 157,8 milhes de reais que lhe eram

devidos pela Globo Cabo, como tambm aumentou sua participao minoritria no capital da empresa como forma de capitaliz-Ia. A injeo de capitais chegou a 800 milhes de reais e foi o primeiro passo para a reestruturao dessa unidade de negcio da Globopar. Essa diviso, contudo, enfrentava problemas no apenas por seu endividamento, mas tambm por erros estratgicos e administrativos. Em 2002, quando se esperava que o mercado total de assinantes de TV por assinatura estivesse em torno de 7 a 8 milhes de consumidores, ele no passava de 3,6 milhes de pessoas. Falhas como esta foram as culpadas pelos insucessos e prejuzos da organizao. Alm disso, as atitudes perdulrias do comando da empresa teriam sido responsveis pela crise em que ela se encontrava. Reichstul comandou, ento, uma reorganizao da estrutura empresarial. Ele implantou uma poltica de reduo de gastos com o objetivo de 'enxugar' a organizao e torn-Ia mais preparada para enfrentar os desafios dos mercados em que atua. Entretanto, no foi s na Globo Cabo que o executivo teve de intervir para corrigir falhas estruturais. A Editora Globo, outra empresa afiliada Globopar, passava por semelhante situao. A organizao publica extenso portflio de revistas, alm de editar livros e fascculos. No entanto, desde sua criao, em 1986, a empresa nunca havia fechado o ano no lucro. Esse fato nunca pareceu ser um grande problema para as Organizaes Globo, j que a lucratividade de outras divises cegava a alta gerncia, que acreditava ser desnecessria uma reformulao da editora. Mas em 2002 o contexto era outro. Grandes empresas e divises do conglomerado apresentavam problemas, e a Globopar tinha uma dvida monumental. Reichstul sabia que era preciso cortar gastos e no pouparia esforos para faz-Io nem que, para isso, tivesse de decretar a venda de organizaes do grupo. Nesse projeto de reestruturao, chegou a ser cogitada a venda da editora, mas o negcio continuou nas mos da famlia Marinho. Em 2002, toda a cpula foi modificada, e se estudou a reduo do nmero de revistas publicadas, com o corte daquelas que no se auto-sustentavam. A nova gesto tinha como objetivos o aumento da rentabilidade e a melhoria dos processos na empresa. Ocorreram demisses com o objetivo de reduzir as despesas para que a editora buscasse seu primeiro lucro. A resistncia da Rede Globo A todo-poderosa Rede Globo de Televiso, principal empresa do grupo e a maior rede de TV do Brasil, tambm enfrentava semelhantes problemas. Alm do endividamento, outros desajustes assolavam a rede. Um nmero exagerado de funcionrios, mordomias excessivas, salrios irreais e alguns departamentos inchados e desnecessrios eram defeitos de ordem gerencial que precisavam de soluo. O executivo, mais uma vez, sabia que precisaria corrigir essas falhas, fruto de prticas ultrapassadas de gesto. Nesse caso, enfrentaria um problema ainda maior, visto que a alta administrao da Rede Globo resistiria s mudanas por enxergar a empresa como a principal do conglomerado. Reichstul teve de apresentar dados e conscientizIos da urgncia do processo de reestruturao. Foi promovida uma automatizao de processos, por meio do uso da tecnologia de informao, que propiciou ganhos de produtividade e facilitou o controle e a coordenao. O gestor tentou reduzir ainda mais os custos, mas foi barrado pela resistncia dos administradores de topo. Diferentemente do que ocorreu na Globo Cabo e na Editora Globo, Reichstul no obteve o apoio necessrio na rede de TV para pr em prtica as mudanas estruturais. Um de seus principais projetos para reduzir custos era a diminuio das despesas com novelas, um dos principais produtos da Rede Globo. A

cpula da emissora discordou do executivo contratado e, na 'queda-de-brao', ele saiu enfraquecido. Depois dessa derrota, Reichstul ainda perdeu outro embate importante. Ele tentou reduzir benefcios do alto escalo das Organizaes Globo, como forma de diminuir os gastos excessivos. A situao entre ele e o conglomerado deteriorou-se, o que acabou levando a seu afastamento da presidncia da Globopar. Roberto Irineu Marinho, filho de Roberto Marinho, assumiu a presidncia executiva da diviso e do Conselho Administrativo. Reichstul continuou como membro do conselho, participando do processo de reestruturao da instituio. No perodo em que comandou a Globopar, o executivo conseguiu cortar gastos e promover reformas na gesto e na estrutura corporativa da diviso e de empresas a ela ligadas. Foi o incio de um processo de alteraes que objetivava, primeiro, diminuir os prejuzos para, posteriormente, gerar lucros para a holding. Aps fechar o ano de 2002 com prejuzo de R$ 5 bilhes, a diviso fechou 2003 com lucro de R$ 47,5 milhes. No primeiro semestre de 2004, os ganhos atingiram R$ 798 milhes e a dvida total somou R$ 6,83 bilhes, contra R$ 8,46 bilhes de apenas seis meses antes. A reorganizao promoveu alteraes drsticas no modelo estrutural da Globopar, melhorando sua sade financeira e dando novo flego para os desafios do futuro, mas tambm deu fortes indcios da resistncia a maiores mudanas organizacionais. QUESTES 1. Como voc definiria a estrutura organizacional do Grupo Globo? Por que o conglomerado adotou essa forma estrutural? 2. Qual o critrio de departamentalizao utilizado para agrupar as unidades de negcio? Procure informaes complementares e esboce o organograma da organizao. 3. Quais so as principais variveis contingenciais descritas no caso que influenciam a estrutura organizacional do Grupo Globo? 4. Qual o grau de centralizao que prevalece nas Organizaes Globo? Como se processa a delegao no seio do grupo? 5. Quais so os problemas que estiveram na origem da crise do grupo? 6. Com que objetivo foi posto em prtica o plano de reestruturao da Globopar? Qual foi o papel de Reichstul nesse processo de reorganizao? 7. Resuma a atuao de Reichstul nas empresas da Globopar e cite seu principal objetivo em cada uma delas. 8. Por que as mudanas propostas para reestruturar a Rede Globo eram mais difceis de serem postas em prtica?