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Curso: O que ser Lder? Palestrante: Fbio Violin Palestrante, Professor Universitrio e Empresrio.

. Tutor: Fbio Violin Liderar algo bem mais complexo do se imagina. Atualmente, as pessoas buscam cada vez mais corporaes e atividades que lhes proporcionem algum tipo de satisfao alm da financeira. A idia ainda embrionria, mas vem ganhando corpo ao longo do tempo. Ser lder ter a responsabilidade de forma direta ou indireta pelo tipo de vida que os liderados tero. O lder tem a capacidade de gerar sentimentos, aes e pensamentos tanto positivos quanto negativos. Dessa forma, s se lder na medida em que as pessoas forem estimuladas a terem paixo pela causa do cliente. Objetivos de Aprendizagem Definir liderana no contexto contemporneo; Refletir sobre as novas necessidades de liderana nas corporaes atuais; Compreender a relao entre a razo e a emoo no papel do lder.

Mapa do Curso 1. O que ser Lder? 2. Para Pensar a Respeito 3. As Pessoas Querem Algum Forte com Crebro e Corao 4. Antigos Lderes, Novos Problemas 5. Liderana na Berlinda 6. Ser Lder: Cincia e Arte

1. O Que Ser Lder? Ol! Que alegria nos encontrarmos para estudar acerca da liderana, sem dvida uma temtica bastante pertinente, no mesmo? Pois bem, aproveite este momento para refletir e ampliar sua formao, bom estudo!

A competio entre profissionais, empresas e marcas nunca foi to acirrada como hoje. As taxas de inovao tecnolgica, conhecimento tcnico e fundamentalmente humano em tempo algum foram to grandes. De um lado temos consumidores vidos por um bom atendimento, preos coerentes, facilidades de pagamento e sedentos por novidades que de forma concreta ou abstrata lhes do a sensao de que algo est sendo capaz de proporcionar adequao, satisfao e at prazer em consumir determinados bens e servios, de outro lado temos empresas cada vez mais preocupadas com sua sobrevivncia e nessa nsia parte para aes de melhoria de produtos e servios. Buscam adequao de custos e preos, lanam novidades, inovaes e itens de melhoria de seu portflio de ofertas ao consumidor, bem como comeam a trabalhar a fora do lado humano para que isso se reflita em benefcios que por conseqncia trar resultados financeiros, e em termos de imagem a empresa poder combater ou tomar a frente de seus concorrentes diretos ou indiretos, e de um terceiro lado, formando um trip, temos as pessoas que fazem a mquina girar .

Dois pontos aqui so fundamentais: as pessoas precisam de uma conduta a ser seguida e no necessariamente o mundo dos profissionais competentes ou das empresas diferenciadas.

As pessoas sempre buscam guias para os eventos da vida profissional ou pessoal. Parmetros, balizas, metas, comportamentos e aqui entra a figura de quem tem a responsabilidade para conduzir o grupo. No segundo caso ou aspecto existe o mito da competncia, que diz que apenas os melhores e mais profissionalizados iro sobreviver, uma breve observao em qualquer ramo de atividade ou qualquer empresa ir revelar que o bom e o ruim coexistem. Temos empresas profissionalizadas competindo com empresas amadoras (e ambas tm sua parcela de clientes), encontramos em uma empresa pessoas com nveis muitos distintos de competncia ao invs de um dream team. Dessa forma, algumas posturas radicais so assumidas e ficam mais no discurso do que na prtica.

2. Para Pensar a Respeito O assunto referente liderana palco de discusso h bastante tempo entre estudantes, tericos, homens e mulheres do dia-a-dia, pessoas das variadas naes e lngua e posies sociais e empresariais, do cho da fbrica presidncia. Porm, o fundamental, quando o assunto liderana, o entendimento das necessidades das pessoas, buscar saber o que elas esperam e tentar responder a cada uma das necessidades e formas de entender e agir no dia-a-dia. O assunto to complexo, como complexa a natureza humana; algumas pessoas das empresas dentro

esperam ser cuidadas, outras querem liberdade

de assumir riscos, outras so mais ponderadas, outras ainda querem fugir da responsabilidade e assim por diante. Ao e reao. Esta parece ser a lgica na qual estamos inseridos todos os dias. Sempre necessitamos de alguma coisa em algum momento que varia desde um par de sapatos ou comida (tangveis) at realizao pessoal, amor, afeto, a busca por

Deus ou ainda reconhecimento (intangvel). Na busca por atender estas necessidades, sempre nos comportamos de maneira a procurar atender de alguma forma tais necessidades e agimos e reagimos seguindo nosso intuito, meta ou objetivo. No caminho acontecem situaes de disputa, cooperao e unio, intrigas e desafetos, perseverana ou desistncia, variando de pessoa para pessoa. Aqui entra o lder, que tem a funo de juntar as necessidades individuais e grupais com as formas de resposta das pessoas.

Vamos tomar alguns exemplos disto na histria, recente do pas, o novo presidente livre de paixes ideologias ou partidrias

primeira vista foi eleito pelo povo como uma forma de esperana de adequao da vida de cada uma das suas necessidades cotidianas, foi uma espcie de resposta. Salientamos que este exemplo serve apenas como forma de mostrar a reao das pessoas e no que pessoalmente tenhamos ou deixemos de ter alguma afinidade com o novo presidente, no essa a questo. Perceba que o lder gera expectativa nas pessoas. Ele capaz de definir a feio de um grupo e sua forma de resposta. No so poucos os exemplos de lderes que inspiraram paixo atravs de suas aes, palavras e formas de agir e reagir s situaes. Leia atentamente o caso abaixo para entender melhor esse ponto. Negociadores Expertos No Perdoam! James Sebenius (www.sdr.com.br) Final de uma campanha presidencial muito disputada, estava programado o ltimo giro eleitoral. Em cada destino de seu trajeto, o candidato presidncia THEODORE ROOSEVELT e sua equipe planejavam captar os votos da multido mediante a distribuio de um excelente folheto com um srio e timo retrato do candidato presidencial na capa e um comovente discurso no interior: "CONFISSO DE F". Haviam impresso por volta de 3 milhes de cpias, quando um colaborador da campanha notou, debaixo da foto de cada folheto, uma pequena inscrio que dizia: ESTDIOS MOFFETT - CHICAGO - EUA. Como Moffet tinha os direitos de cpia, o uso no-autorizado da foto poderia custar

campanha um dlar por cada reproduo indevida, e no havia tempo para reimprimir o folheto. O QUE FAZER A ESSA ALTURA ERA A PERGUNTA DE TODOS? Se os impressos no fossem usados, podiam perder as perspectivas de que o candidato fosse eleito. Mas se seguissem em frente, podiam detonar um escndalo muito perto, demais ao momento das eleies e a campanha podia ser obrigada a pagar uma soma em dinheiro impossvel de conseguir, alm do candidato ter a reputao arranhada. OS COLABORADORES DA CAMPANHA SE DERAM CONTA RAPIDAMENTE QUE TERIAM QUE NEGOCIAR COM MOFFETT. Mas uma investigao realizada por seus agentes em Chicago revelou pssimas notcias. Ainda que no comeo de sua carreira como fotgrafo Moffett lhe atraam as potencialidades desse novo meio artstico, havia conseguido muito pouco reconhecimento. AGORA, MOFFETT PASSAVA POR MOMENTOS ECONMICOS DIFCEIS E SE APROXIMAVA O MOMENTO DE RETIRAR-SE COM UMA NICA COISA EM MENTE: - O DINHEIRO. Desanimados, os colaboradores recorreram ao gerente da campanha, George Perkins, um ex-scio de J. P. Morgan. Perkins no perdeu tempo. Chamou o seu taqugrafo e fez enviar o seguinte texto ao estdio de Moffett: ESTAMOS PENSANDO EM DISTRIBUIR MILHES DE FOLHETOS COM A FOTO DE THEODORE ROOSEVELT NA CAPA. SERIA UMA GRANDE PUBLICIDADE PARA O ESTDIO CUJA FOTOGRAFIA SEJA UTILIZADA. QUANTO VOC NOS PAGARIA PARA USAR A SUA? - RESPONDA IMEDIATAMENTE. Moffett respondeu em seguida: NUNCA FIZEMOS ISTO ANTES, MAS TENDO EM CONTA AS CIRCUNSTNCIAS, ESTARAMOS DISPOSTOS DE OFERECER-LHE US$ 250.00 (DUZENTOS CINQENTA DLARES) EM EFETIVO. Segundo se conta, George Perkins, gerente da campanha presidencial, aceitou sem regatear. Em 1912, Theodore Roosevelt foi eleito presidente dos EUA.
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Alguns pontos fundamentais sobre liderana: - Um lder representa a alma do seu grupo a maioria do grupo se espelha no

comportamento e pensamento do lder, quando este validado. Isso significa dizer que se a pessoa que conduz o grupo tem legitimidade muito mais fcil falar sobre comprometimento, exemplo, busca, paixo e outras frases que expressam os comportamentos necessrios para se atingir um determinado objetivo. Quando o responsvel pelo grupo no desperta o comportamento adequado, o grupo apenas o segue porque obrigado a faz-lo. - Legitimidade - uma coisa ser a autoridade mxima, outra ter legitimidade no grupo. O grupo aceita passar por momentos difceis, desafios, problemas e

adversidades se o lder tiver legitimidade e estimul-los a ir adiante. Importante salientar que legitimidade algo que se conquista ao longo do tempo.

- Cumplicidade

existe uma espcie de pacto invisvel de confiana. O lder deve

trabalhar para inspirar a confiana das pessoas que esto ao seu lado, confiana semelhante a de um filho com seu pai. - Capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se percebe que tem o apoio da liderana; caso contrrio esconde a sujeira debaixo do tapete . - As pessoas se motivam por amor ou por dio. Portanto, o lder tem a funo de criar o clima em que quer trabalhar; se o clima for de estmulo competio ou ainda se o estmulo se der atravs da presso, pode-se obter uma motivao pelo dio, pela necessidade de provar que o lder est errado.

Segundo Chopra a essncia da liderana a seguinte: - Ver e ouvir com os sentidos e com a alma; - Delegar poder; - Conhecer a si e aos seguidores; - Fazer; - Liberdade emocional e empatia para entender as necessidades das pessoas; - Assumir responsabilidade; - Sincronismo.

Porm, do discurso prtica existe uma grande distncia. bvio que muito mais fcil falar sobre o que idealmente deveria ocorrer. Na prtica a situao bem diferente, pois, no convivemos com pessoas que tenham o mesmo nvel de interesse, capacidade ou predisposio e isso afeta os resultados de qualquer lder.

A liderana s ser efetiva se no cargo tiver a capacidade de envolver e trabalhar as pessoas e com as pessoas, para isto tem que fazer com que elas se sintam necessrias, parte importante do processo. As pessoas se envolvem mais facilmente se obtiverem reconhecimento do seu trabalho, sentirem que so peas fundamentais da engrenagem que faz a empresa girar.

3. As Pessoas Querem Algum Forte Com Crebro e Corao Vivemos cada dia mais situaes de correria. J no momento de cumprimentar algum, a resposta que admite variaes mais ou menos essa: - Como vai a vida? E a pessoa responde: - Corrida. No esta situao que muitas vezes vivemos?

O dia-a-dia de cada um de ns tem muito mais atividades hoje do que h cinco anos atrs. Esse reflexo da vida moderna sentido em todos os setores. As pessoas acordam mais cedo, correm mais para terem mais ou menos os mesmos resultados em termos de obteno de resultados de alguns poucos anos atrs. Isso pode ocorrer pelo fato de termos clientes menos encantveis , concorrentes mais

agressivos, mais profissionais disputando o nosso espao e mais, muito mais urgncia nas tarefas a serem realizadas. Mas note que um fato no mudou: adoramos pessoas distintivas. Adoramos heris, pessoas que tiveram coragem, que souberam ganhar e isso no se limita apenas ao esporte. Com isso pretendo ressaltar que as pessoas sentem-se em geral em um porto seguro

quando percebem que quem conduz o barco sabe para onde o est levando. A remodelao do lder deve seguir, sobretudo o bem-estar de quem ele comanda. Ao contrrio do que se prega preciso entender que lderes devem usar de forma harmoniosa sua fora para que os resultados aconteam usando o crebro e o corao . Suas aes devem ser adequadas ao tipo de desafio ou problema que se enfrenta. Diz um velho ditado que tudo demais faz mal, at gua . No Material Complementar voc encontra disponvel o Anexo 1 artigo: Lder tem que ser uma

unanimidade? (Robert Lobato)

4. Antigos Lderes, Novos Problemas Algumas pessoas tm o pssimo hbito de reclamar dos problemas cotidianos. Usam expresses como: No meu tempo que era bom.... Hoje, nada presta, se fosse antigamente....

Essas e tantas outras frases mostram comportamentos de lderes e liderados que no perceberam que no vivem mais em um tempo passado, pessoas so obrigadas a se adaptarem aos novos desafios. Porm, existem pessoas que so hoje lideres e passaram pela antiga escola de como liderar. O pior que boa parte delas no se deu conta de que os problemas so outros, os desafios mudaram e, portanto, a forma de dirigir deve ser diferente. Tentamos nos adaptar aos clientes por acreditarmos que eles esto diferentes, mas o mesmo no ocorre em boa parte das empresas. Ainda hoje presenciamos verdadeiros shows de barbries por parte de lderes que levam suas aes a ferro e a fogo, e o mais engraado que em muitas situaes essa postura ainda d resultado, por quanto tempo no se sabe, mas o lder quem d o tom de como as

coisas so conduzidas. Portanto, sua forma de gerir acaba sendo o espelho das aes da equipe, do setor ou mesmo de toda a organizao. A liderana pelo consenso ainda hoje uma dificuldade. Liderar pelo consenso significa buscar alternativas para questes maiores, mas tambm cotidianas. O problema que o mundo no desacelera para podermos discutir e chegarmos a um consenso sobre como devemos atuar em relao a algo. Temos dezenas de decises a serem tomadas todos os dias e isso nos toma tempo e energia. Apesar disso, fundamental a busca pela adequao aos novos desafios.

5. Liderana na Berlinda Pessoas com viso so essenciais. Pessoas com capacidade de liderar so imprescindveis. Pense nisso!

Lderes so as pessoas responsveis pelo andamento de uma empresa, setor ou grupo. Teoricamente, so os profissionais mais preparados para exercerem a funo. No entanto, a realidade mostra que o despreparo maior do que se imagina por parte de muitos desses comandantes, especialmente em situaes cotidianas.

Um dito popular diz que cachorro que no se parece com o dono roubado ; significa dizer que uma empresa ou setor tem a cara de quem a comanda. Assim, tendemos a transpor para nosso local de trabalho nosso ritmo, viso e forma de conduzir as aes cotidianas. Os lderes so muitas vezes admirados ou odiados de acordo como se relacionam, transmitem instrues, cobram resultados, premiam, sancionam regras ou lidam com

as situaes de presso. Sos eles os responsveis pela conduo dos caminhos a serem trilhados. Seus subordinados, liderados ou colaboradores teoricamente vem ou esperam que o lder seja o profissional capaz e preparado para conduzir os rumos da empresa, dar o tom das discusses ou ainda imprimir o ritmo necessrio ao andamento da organizao ou setor. Muitos ainda esperam que a liderana seja capaz de fornecer caminhos para a resoluo de problemas ou desafios. Mas a realidade est longe disso, vivemos atualmente uma sria crise de liderana. E pelo menos oito pontos merecem ser questionados. Tais pontos foram levantados atravs de pesquisa realizada junto a 1217 colaboradores de diversos setores, so eles: 1) Prtica diferente do discurso em muitas empresas ainda impera o velho

ditado faa o que eu mando, mas no faa o que eu fao . Palavras so fceis e belas de serem proferidas, porm a distncia entre o discurso e a prtica , em muitos casos, gritante a tal ponto que chega a ridicularizar quem as profere. H a fora das palavras, mas no a fora do exemplo. As pessoas no so estpidas a ponto de no notarem essa diferena, e o pior que quando essa situao ocorre a liderana posta na berlinda e perde o apoio informal dos colaboradores. 2) Exigncia de criatividade ou resultados sem tolerncia aos erros freqentemente em pocas de fechamento de ms, ou necessidade de ganhar ou manter mercado, responder a consumidores ou concorrentes ou qualquer outra situao que exija da equipe empenho extra em termos de resultados ou criatividade muito lderes preparam palestras, campanhas de premiao e assim por diante. Pedem que seus liderados produzam resultados extras. No entanto, como em toda atividade humana o erro faz parte do processo. Nos momentos em que exige-se criatividade ou resultados e eles no aparecem, procura-se culpados. Quando essa situao ocorre, o grupo perde a coragem de arriscar, pois sabe que se falhar ser penalizado. Continuando os pontos levantados na pesquisa, ainda temos: 3) Falta de reconhecimento Com o tempo a produtividade e o clima nos setores em que no existe reconhecimento tendem a tornar os colaboradores insatisfeitos.

No se prega que se deva viver das conquistas passadas, mas reconhecer um bom trabalho que auxiliou o grupo ou a empresa ajuda a dar um novo nimo equipe. detestvel conviver com pessoas que no conseguem valorizar ou admitir um bom resultado. 4) Metas irreais todo desafio deve ser possvel de ser alcanado. Metas ou

exigncias irreais tornam o grupo aptico, desanimado ou descomprometido com a causa. Muitos lderes no se do por satisfeito em momento algum, nada os contenta, nunca o bastante, nunca est como queriam. muito difcil manter talentos em ambientes que funcionam dessa forma e o resultado quase sempre trgico. Continuando os pontos levantados na pesquisa, ainda temos: 5) Lderes sem preparao os lderes mandam seus colaboradores a

treinamentos, mas poucos so os que tambm fazem cursos, treinamentos ou participam de palestras. As mudanas so bastante rpidas e severas com os que no a acompanham. Lderes necessitam tanto de treinamento quanto liderados, talvez at mais, afinal sua responsabilidade pelos resultados extra. Mais uma vez faa o que eu mando, mas no faa o que eu fao . 6) Demisso ou contratao sem respeito demitir algum sempre difcil. Um

ponto fundamental que a demisso deve ser justa e a pessoa tem direito de saber os motivos de seu desligamento. Muitos lderes por motivos pessoais desligam pessoas importantes do processo de crescimento ou manuteno de uma empresa. s vezes por discordncias pessoais ou para privilegiar algum ou por algum ponto de vista divergente ou sentimento de ser ameaa. Por outro lado, h lideres que contratam pessoas segundo sua tica. Muitas vezes buscam algum externamente e sequer do chance sua equipe de concorrer ao cargo e isso causa no mnimo desconforto. Continuando os pontos levantados na pesquisa, ainda temos: 7) Ambiente de trabalho com competitividade negativa a competitividade um

dos motores do desenvolvimento, do crescimento e da melhoria se bem conduzida. Alguns lderes instigam a competitividade predatria. Muitos desses lderes fazem comparaes entre pessoas ou setores acreditando estarem incentivando seus

liderados. Dependendo da maneira como for feito o efeito contrrio. Ningum gosta de se sentir diminudo ou ridicularizado, uma regra bsica muito bem entendida pela maior parte dos profissionais. No entanto, novamente entra o despreparo de alguns lderes e consegue acabar mesmo com uma equipe coesa e produtiva em pouco tempo. Finalizando os pontos levantados na pesquisa, ainda temos: 8) Eu fiz, eu aconteo, eu sou no h quem suporte pessoas que tomam para si

todos os mritos quando a idia, trabalho ou empenho no foi genuinamente seu. Muitos lderes cometem esse erro banal de puxar para si as glrias e distribuir os fracassos ao grupo. Eu fiz, voc falhou. Eu consegui, voc no teve competncia. Eu sei, voc ainda tem muito a melhorar. Cuidado com esse tipo de postura. Bons profissionais no suportam por muito tempo ver uma luz artificial e falsa tentar a todo custo se firmar passando por cima das realizaes de um conjunto. Ser lder , sobretudo, em muitas circunstncias uma cincia e em outras uma arte. Um cargo, uma plaqueta ou uma designao no torna algum um lder genuno. As habilidades de um lder devem vir tona com seus exemplos. O tempo d o tom do profissional de destaque e tambm evidencia os medocres. Em poca de grande exigncia dos consumidores, da profissionalizao da concorrncia e dos produtos e servios cada vez mais similares, o lado humano posto a prova, e francamente muitos lderes se avaliados no seriam selecionados para cargo algum na empresa ou setor que comandam. No se lder seno na medida em que se capaz de gerar paixo e partilha a todos do grupo. Um lder mais do que conduzir as pessoas deve gerar sentimentos de participao, importncia e conjunto. para isso que existem os lderes, para conduzir as pessoas a realizarem algo em prol de uma causa em que acreditam ou passam a acreditar.

Segundo Sun Tzu "No preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovo. Para ser vitorioso voc precisa ver o que no est visvel . Pense nisso!

6. Ser Lder: Cincia e Arte Ainda hoje perdura o velho questionamento a respeito de se os lderes nascem prontos ou se podem ser desenvolvidos ao longo da vida. A histria mostra muitos lderes que se fizeram baseados no esforo e trabalho duro. No tinham formao escolar, no passaram por nenhum tipo de treinamento formal e construram imprios e admiradores. Mas devemos ter em mente a seguinte questo: As habilidades de um lder devem vir tona com seus exemplos!

Nas olimpadas de 1968, no Mxico o tanzaniano John Stephen Akwari cruzou a linha de chegada uma hora e meia aps o ltimo maratonista, chegou com a perna enfaixada e manchada de sangue, ferido e com dor, mesmo assim foi at o fim. Quando questionado a respeito da razo de no ter abandonado a prova j que estava ferido, Akwari respondeu "Meu pas no me mandou atravessar 14000 quilmetros de distncia para competir apenas na largada". "Meu pas me mandou aqui para completar a prova". Este atleta no ganhou a prova, mas foi aplaudido pelas pessoas que ainda estavam presentes como um verdadeiro campeo. Nas olimpadas de 1984, na prova da maratona feminina, o mundo viu a americana Joan Benoit vencer a prova, frente da favorita, a norueguesa Grete Waitz - que havia superado a americana em 10 das ltimas 11 provas. Mas, para muitos, a imagem duradoura da perseverana e resignao humana atribuda Gabrielle Andersen-Scheiss, que neste mesmo dia arrastou-se quase cambaleando pelos 400 metros finais da

prova por quase longos 7 minutos, totalmente prostrada. Incentivada pela multido, Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramtica, com dores, cambaleante e quase movida apenas pelo desejo de chegar, o corpo praticamente j no respondia mais. Esta corredora chegou ao final da prova, totalmente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. Foi o 37 lugar mais aplaudido da histria das olimpadas. Muita gente ainda se arrepia ao assistir ao vdeo ou ver alguma foto desta atleta.

Uma senhora fez uma longa viagem para falar com Ghandi. Ao ser recebida, disse: - Mestre este meu filho tem diabete. Por favor, pea a ele que pare de comer acar. Ghandi respondeu: - Minha senhora, peo que retorne daqui a duas semanas. Passados 15 dias, a senhora voltou com o garoto e imediatamente ouviu o mestre solicitar ao menino para parar de comer acar. A mulher ficou intrigada e perguntou: - Mestre, por que o senhor no lhe disse isso h 15 dias atrs? Ghandi respondeu: - Como eu poderia pedir algo a ele se eu mesmo no fazia.

Estas pessoas so lembradas e aclamadas por seus exemplos, cada uma sua maneira. Cada uma da melhor forma que podia deixou marcada a mente daqueles que conhecem sua histria, so pessoas que demonstraram a fora do exemplo.

Quem seu heri ou quem voc mais admira no mundo? A resposta mais freqente : meu pai ou minha me ou ainda meus pais.

E a razo de serem considerados dolos ou heris no simplesmente pelo fato de terem um lao de sangue, mas fundamentalmente por ensinarem (bem ou mal) coisas da vida. Por agirem de forma a influenciar o comportamento dos filhos, sua viso de mundo, seus valores, tudo isto pelo exemplo. Tendemos a ouvir ou seguir aqueles que prioritariamente nos conquistam ou nos mostram com aes, com seu exemplo os caminhos mais corretos, os perigos a serem evitados ou o erro que estamos cometendo ou prestes a cometer. Nada mais forte do que o exemplo. Existem diversos responsveis por empresas ou grupos de pessoas que pregam isto e aquilo, que dizem o que deve ser feito, que expressam o que querem e do a impresso de saberem para onde conduzem os resultados, mas apenas falam, seus atos no correspondem ao que pregam, e os resultados so: colaboradores frustrados, pessoas que no compram e muito menos vendem as idias que foram pregadas, descontentamento e crticas. Os exemplos podem vir do cotidiano de pessoas comuns com atitudes incomuns, como o caso real de uma dona de faculdade. No comeo ajudava a limpar as salas, organizar e limpar os banheiros, arrumar a biblioteca e ainda tinha tempo para cuidar do crescimento, dos problemas e das reclamaes dos alunos, alm de cuidar da criao dos dois filhos. Ela mostrava com seus atos o que deveria ser valorizado dentro da faculdade. O resultado: quatro unidades, mais de 5000 mil alunos e uma reputao slida, o respeito dos concorrentes, a admirao de seus funcionrios e, sobretudo o orgulho de seus alunos em estarem estudando em uma instituio sria e progressiva.

Ao contrrio, tambm temos os exemplos ruins, como o curioso e desconcertante caso de uma secretria de advogado. Ela estava completamente frustrada e desmotivada em funo de como seu "chefe" trabalhava. Ele dizia que ela deveria tratar o cliente como um rei, dar ateno, no faz-lo esperar, que deveria se organizar e anotar tudo, que ela era sua "escudeira", o primeiro contato com o cliente, sua porta-voz e representante. Mas freqentemente ele no lembrava de dar retorno ao cliente, e em uma de diversas vezes o cliente chegou ao escritrio e disse que tentou entrar em contato vrias vezes por telefone, mas no recebera nenhum retorno - a secretria havia passado os recados e lembrado de que o cliente estava esperando o contato. O advogado simplesmente repreendeu a secretria na frente do cliente dizendo que no sabia da situao e que ela seria responsabilizada por isto, entrou em sua sala com o cliente e depois fingiu que nada aconteceu. Para se livrar do problema, culpou outra pessoa, sua fiel "escudeira". A gesto pelo exemplo deveria comear a ser tratada com a importncia que tem e a influncia que exerce no dia-a-dia. Pequenos gestos, comportamentos e maneiras de lidar com os problemas levam aos demais nossa imagem que processada pelos clientes internos (colaboradores) e tambm externos (reais e potenciais). A velha frase faa o que eu mando, mas no faa o que eu fao" deve ser abandonada. As pessoas esto cada vez menos tolerantes com aqueles que pregam a mudana e so os primeiros a boicot-la. Que dizem que a organizao importante e no cuidam sequer da arrumao da prpria mesa. Que dizem terem o foco no cliente, mas se escondem quando h problemas, ou pior perdem clientes em funo de seu descaso, arrogncia ou prepotncia.

Trabalhe a fora do exemplo positivo e voc ver como se torna mais fcil vender idias e comprometer pessoas.

No se lder seno na medida em que se capaz de gerar paixo e partilha a todos do grupo. Pense nisso!

Liderar grupos uma responsabilidade muito maior do que muitos imaginam que seja. De forma direta ou indireta se tem a responsabilidade pelo destino de forma mais ampla ou restrita das pessoas comandadas. Se o ambiente pesado ou leve isso influencia a vida das pessoas, se o clima dentro do setor ou da empresa como um todo de busca de aperfeioamento, as pessoas estaro assumindo a postura de pr-atividade, se a forma de liderana for pela imposio isso pode gerar atritos, desmotivao ou aes desconformes, enfim, a pessoa que tem a responsabilidade por conduzir outras pessoas deve ter o discernimento suficiente para entender que ela responsvel pela conduta e pela forma de vida pessoal ou profissional que seus liderados assumiro ao seu comando. Estudos tm revelado que a postura de liderana deve servir como uma forma de inspirao positiva nas pessoas. Porm, da teoria para a prtica ainda existe uma grande lacuna. Afinal, ser lder assumir a postura de algum que deve conduzir de forma mais harmoniosa, rpida e eficientemente possvel as pessoas a realizarem as aes que so fundamentais para sobrevivncia ou crescimento de uma organizao. Dessa forma, gerar paixo pela causa do cliente a suprema tarefa de um lder. No se lder seno nessa medida. As demais posturas tendem a proporcionar resultados imediatos e com resultados no curto prazo, porm, nenhuma empresa quer resultados em curto espao de tempo comprometendo sua permanncia no mercado a longo prazo. No Material Complementar voc encontra disponvel o Anexo 2 intitulado: As pessoas, a tecnologia e as lideranas (Sonia Regina Cicone Liggieri). Aproveite como uma leitura extra para suas reflexes. Sucesso em sua caminhada e tudo de bom!

Material Complementar HUNTER. J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana.So Paulo: Sextante, 2004.

KRAMES, J. Estilo Jack Welch de liderana. So Paulo: Campus, 2005.

VIOLIN, F.L. A Fora do Exemplo. www.widebiz.com.br

____________O que ser lder. www.rhcentral.com.br

GRUN, A. A Sabedoria dos monges na arte de liderar pessoas.So Paulo: Vozes, 2006.

MARQUARDT, M J. O Poder da aprendizagem pela ao.Rio de Janeiro: Senac, 2005.