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RESUMO

As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. O impacto dessas reestruturaes materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. Neste estudo compreenderemos o que prope as nfases nas Competncias e na Competitividade, A Administrao hoje e as tendncias para o futuro e O contexto das empresas: ambiente, tecnologia e estratgia, onde sero citados os conceitos da Administrao, quadro comparativo com as principais propostas das Teorias da Administrao e Implicaes ticas de aprendizagem.

Palavras-Chave: Administrao, organizaes, empresas.

nfases nas Competncias e na Competitividade


Alguns conceitos so fundamentais para o sucesso organizacional das empresas, neste processo que se pode perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante para este sucesso, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para execuo das tarefas. -Aprendizagem Organizacional O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras reas da dinmica do ser humano. A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, fator importante para indivduos e organizaes. A noo de que as organizaes so ou devem ser sistema de aprendizagem foi explorada por diversos autores. Para Cyert e March todas as organizaes tem algo de anarquia, pelo menos durante algum tempo, e essas anarquias so organizadas com algumas caractersticas genricas. Chris Argys dedicou-se a estudar como o desenvolvimento das pessoas influenciado pela situao de trabalho, todas as pessoas tm potenciais que desenvolvidos podem ajudar outras pessoas e as organizaes para as quais trabalham. Porm as organizaes so administradas de maneira a impedir esse desenvolvimento fazendo com que se criem rotinas defensivas que protegem a situao e impossibilitam as mudanas. Argys e Schon deram o nome de Modelo I s regras de comportamento que caracterizam gerentes no ambiente em que se aprendem apenas a seguir as regras, sem aquisio de novas competncias. No Modelo II proposto pelos autores a aprendizagem

organizacional consiste em agir com base em informaes obtidas de forma participativa e debates livres, criando um comprometimento interno. J Peter Senge, defende a ideia de que as organizaes para terem sucesso devem aprender as lidar com a mudana contnua. Para combater as dificuldades e criar as condies para aprendizagem organizacional, Senge prope cinco disciplinas: domnio pessoal (alto nvel de controle, no sobre as pessoas, mas sobre si mesmos); modelos mentais (crenas, atitudes, percepes a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao); viso compartilhada (entendimento comum a respeito do futuro da organizao); aprendizagem em equipe (ambiente cooperativo); pensamento sistmico (raciocinar de forma sistmica, em vez de enxergar apenas o que esta mais perto do observador). - Gesto do conhecimento Trata-se de uma rea de atuao transversal entre os diversos conceitos relacionado, sobretudo, gesto estratgica, teoria das organizaes, sistema de informao, gesto da tecnologia e as reas mais tradicionais como a economia, sociologia, psicologia, marketing entre outras. A gesto do conhecimento reconhecida como um recurso estratgico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. Para ser mais competitivo no campo profissional, para uma empresa crescer e para uma pessoa viver melhor necessrio conhecimento e seu domnio em determinadas reas. A gesto do conhecimento necessria em virtude da existncia do conhecimento na empresa, na mente das pessoas, nos departamentos e nos processos executados. Todos esses elementos so fundamentais e presentes a uma empresa. Em suma, uma modalidade de ge3sto que facilita o controle e o acesso s in formaes relevantes num processo de trabalho e a administrao de seus meios. O conhecimento parte de uma informao, pesquisa, experincia e produz impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada organizao, dependendo de como esse conhecimento filtrado, analisado e gerido. -Capital Intelectual Quando se fala em capital intelectual fala-se em conhecimento, mas no qualquer tipo de conhecimento, ele tem de ser til a empresa. O conhecimento no se torna capital at o momento em que capturado e empacotado de maneira que possa ser usado ou alavancado para o bem da empresa. Converter uma ideia em um pacote utilizvel fcil, esta ideia pode ser escrita e entregue ao seu superior como sugesto, contudo uma boa parte do capital intelectual inexpressvel, conhecimento tcito. Para que o conhecimento implcito seja valioso para a empresa, deve tornar-se explcito, ou seja, deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido.

O capital intelectual de uma empresa encontrado em trs lugares: capital estrutural, clientelar e humano. - Administrador Administrar segundo Chiavenato,
interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform -los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada (Chiavenato, 2000)

O administrador tem trs habilidades importantes: tcnicas, que a capacidade de utilizar conhecimentos, mtodos e equipamentos para o desempenho de tarefas especficas; humanas, que a capacidade e facilidade para lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes, motivar e liderar equipes de trabalho e conceituais, capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.

-Empresas Uma empresa uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e servios para atender as necessidades de pessoas, ou de mercados, e obter lucro com isso. Para isso a empresa precisa adquirir recursos, estruturar um sistema de operaes e assumir um compromisso com a satisfao do cliente e outras partes. As partes interessadas nas empresas so todas as pessoas ou entidades que de alguma forma tem interesse ou so afetadas pela ao e pelo desempenho da empresa. Atender a todas as partes interessadas depende da capacidade da satisfao do cliente, por isso uma empresa em essncia um sistema de trabalho orientado para a satisfao de seus clientes. A Administrao hoje e as tendncias para o futuro Nos tempos atuais os administradores enfrentam um grande obstculo: a concorrncia. E este ser ainda maior nos prximos anos, pois a civilizao de hoje exige muito de seus provedores, consequncia esta, do progresso da globalizao. Muitos empreendedores buscam qualidade de vida na fundao de uma empresa, mas muitos deles no tm formao suficiente para conduzir a empresa ao crescimento. Com a realidade encontrada hoje, pode se dizer que trabalho no faltar. A rea administrativa muito ampla dispondo de vrias especialidades. Atualmente o mercado vem oferecendo uma competitividade muito grande, e devido a esse fator, o administrador enfrenta uma batalha todos os dias, como: manter as empresa vivas no mercado, pois abrir as portas de uma empresa muitas vezes sem o preparo de seus fundadores acaba falindo, por no ter uma Administrao de carter cientfico. ai que entra a importncia do administrador para a empresa do futuro.

Quando falamos em futuro para a administrao logo nos lembramos de mudana organizacional. O processo de mudana se dispe de oportunidades de trocar informaes sobre a sua viso da situao e estar aberto a ouvir e aceitar a viso de seus pares at a obteno do consenso sobe o que precisa ser mudado. O processo de mudana, muito mais do que um processo racional de mudana de estratgias organizacionais a ser seguido, deve ser um processo de anlise e aprendizagem compartilhado (PETTIGREW, 1985). O futuro da administrao uma aposta na capacidade do homem de ir alm da cincia. A cincia no tem resposta para tudo e seus prprios conhecimentos tm que passar pelo prprio crivo das reconstrues permanentes, porque os fatos e fenmenos do mundo mudam e outros surgem em seus lugares. Nem todos os problemas da administrao merecem ateno da cincia, porque esto alm de suas preocupaes e possibilidades. O futuro da administrao, portanto uma conscientizao crescente de que muitos problemas so originrios de nossos desejos e mesmo que se utilizem os conhecimentos para resolv-los, os gerentes estaro sozinhos para tomar suas decises. O futuro da administrao um futuro de solido, de decises na multiplicidade de conhecimentos que estaro disponveis para reduzir a incerteza e aumento do potencial de se atingir os objetivos selecionados. O contexto das empresas: ambiente, tecnologia e estratgia. -Ambiente O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Conforme o ambiente passa por mudanas e transformaes todo o quadro habitual das operaes das empresas tremendamente influenciado, haja vista as condies ambientais externas s empresas contriburem fortemente para o que sucede dentro delas. O ambiente no uma massa homognea e estvel, uniforme e bem disciplinada, mas um campo dinmico no qual atua uma multido de diferentes foras, de diferentes naturezas e dimenses, em direes e sentidos diferentes, mudando a cada momento, pois cada uma dessas foras interfere, influencia e interage com as demais. - Tecnologia As organizaes transformam o conhecimento e a experincia em recursos, produtos e servios. Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em artefatos, no esta limitada a esse sentido. Cada vez que voc escreve, esta utilizando tecnologia. A tecnologia compreende a prpria escrita e a ferramenta usada para escrever, no importa se um computador, lpis e papel ou giz e quadro-negro. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituies polticas e as formas de organizaes, integram o repertrio de conhecimentos utilizados para resolver os problemas bsicos de interao com o ambiente e convivncia interna, que todos os grupos enfrentam. - Estratgia

A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. Pierre du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar de forma sistemtica o que viria a ser conhecido como administrao estratgica. Sloan em 1965 publicou o livro Meus anos na General Motors, em que apresentou a seguinte definio:
O objetivo estratgico de uma empresa obter retorno do capital. Se, em um caso especfico, o retorno em longo prazo no for satisfatrio, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada.

Sloan reconheceu a necessidade de estratgia, qual chamou de poltica, e de mant-la separada das operaes rotineiras. Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na resoluo de problemas globais. Isso porque, centrando sua anlise no ambiente externo, o planejamento estratgico pressupe que as condies internas da empresa no sofrero alteraes. A administrao estratgica surge ento como uma evoluo das ideias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico, social, poltico, cultural etc.). -Administrao Por Objetivos Na dcada de 1950 os valores socioeconmicos passavam por grandes reformulaes. Aps as privaes e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto realizao. A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo. A Administrao por objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter Drucker em 1955, no livro A prtica da administrao. A administrao por objetivos um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo para obteno de resultados que tem por base o estabelecimento de: objetivos anuais da empresa; objetivos de cada departamento ou gerncia. So caractersticas da APO: estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior; estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio; interligao dos objetivos departamentais; elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle; contnua avaliao, reviso e

reciclagem dos planos; participao atuante da chefia e apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. A administrao por objetivos difundiu-se como processo participativo de estabelecimento de objetivos e avaliao do desempenho de pessoas. A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe, substituindo o processo hierrquico, no qual o chefe define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Esse processo tem trs etapas: objetivos especficos; tempo definido; feedback sobre o desempenho.
QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PROPOSTAS DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO E COMO SO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS TEORIA PRINCIPAIS ESTUDIOSOS PRINCIPAIS IDEIAS COMO O TRABALHADOR ERA CONSIDERADO EXEMPLO DE UTILIZAO NOS DIAS ATUAIS
Incentivo salarial e muitas das vezes nas grandes empresas, material.

ADMINISTRAO CINTFICA ( 1903)

Taylor e Ford

Princpios do Planejamento, Princpio do Preparo, Princpio do Controle, Princpio da Execuo e Princpio da Exceo.

TEORIA CLSSICA (1916)

Henri Fayol

TEORIA DAS RELAES HUMANAS (1932) TEORIA NEOCLSSICA (1954) MODELO BUROCRTICO (1909)

Elton Mayo

Peter Drucker

Um ser racional, que a partir do momento que toma uma deciso, sabe o curso das aes bem como a consequncia do que escolheu. Racionalidade absoluta em relaao ao homem. Centralizao, Cadeia Um homem mquina, onde a Escalar, Ordem, autoridade tinha o direito de Equidade, mandar e de se fazer Estabilidade e durao obedecer e no se concedia do pessoal, Iniciativa e autoridade, sem Esprito de equipe responsabilidade. Organizao informal, Ele deixa de ser visto como Motivao, Liderana indivduo isolado e passa a e comunicaes e viver em grupos Dinmica de grupo Tcnica social bsica Homem organizacional e e administrativa por administrativo objetivos Homem considerado apenas um apndice da mquina e deveria ser padronizado na medida do possvel Homem organizacional, flexvel, tolerante a frustaes e com desejo de realizao

O encarregado ou administrador se faz obedecer, muitas das vezes com punies

Desenvolvimento da rea de Recursos Humanos com nfase na Psicologia O processo administrativo hoje se encontra flexvel e adaptvel a diversas situaes diferentes Funcionrio isolado, que reage como ocupante de cargo e posio Tanto empregado como empregador tem uma ampla viso dentro da empresa

Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas Organizao formal e informal, sistema social intencionalmente TEORIA construdo e ESTRUTURALISTA Peter Blau reconstrudo, (1947) sociedade de organizaes e abordagem mltipla Cincia comportamental aplicada,conflitos TEORIA possveis e COMPORTAMENTAL Abraham Maslow nogociveis,relao e ( 1957 ) equilbrio entre eficcia e eficincia Max Weber Transformar as organizaes mecanicistas em organizaes orgnicas

Homem administrativo,racional tomador de decises quanto participao nas organizaes

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ( 1962 )

Leland Bradford

Valores organizacionais baseados em valores humanos e democrticos,o homem que s aperta botes um conceito ultrapassado

Gestores se preocupam mais com seus colaboradores, proporcionando clima e ambiente de trabalho satisfatrios e assim conseguindo melhores resultados Desenvolvimento de equipes, reunioes para confrontar conflito entre grupos e suprimento de informaes e treinamentos

TEORIA

PRINCIPAIS ESTUDIOSOS

PRINCIPAIS IDEIAS

COMO O TRABALHADOR ERA CONSIDERADO

EXEMPLO DE UTILIZAO NOS DIAS ATUAIS


Em todas as reas e cada vez mais necessria no cotidiano das pessoas. Escolha da melhor alternativa Ele totalmente aplicvel organizao empresarial

TECNOLOGIA DA INFORMAO TEORIA MATEMTICA

Simon, Paul C. Nutt

Eficncia,produtividade Sem saber a tecnologia e competitividade estava em todo o lugar

Herbert Simom

TEORIA DE SISTEMAS (1951)

Ludwing Von Bertalanffy

TEORIA DA CONTINGNCIA (1972)

A. Chandler Jr

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (1989)

Michael Porter

TEORIA DA VANTAGEM (2013)

O grupo

O processo decisrio o fundamento bsico Conjunto de elementos interligados para formar um todo,a organizao um sistema aberto e os incentivos mistos Enfatiza que o que acontece dentro da empresa relativo, ou seja, depende do modo como as organizaes trabalham e tambm do ambiente externo.Existe uma relao entre condies do ambiente e tcnicas administrativas Sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controlam a coordenao e as formas de motivao dentro da organizao Como a prprio nome da teoria diz, tirar vantagem dos erros e dos acertos da empresa, para um melhor aproveitamento entre os colaboradores e gestores da mesma

Solues contidas, obedecendo certas leis Homem funcional que se relaciona com os demais indivduos

Homem complexo,opera como um sistema,buscando equilbrio interno diante das demandas do ambiente

Com o mercado cada vez mais competitivo,ter um diferencial que possa potencializar os lucros algo de suma relevncia.Empresas lderes so aquelas capazes de se adaptarem a qualquer situao,superando as adversidades impostas a ela. Conjunto de valores compartilhados e normas que controlam a interao entre os membros da organizao e destes com fornecedores,clientes e outras pessoas externas Formao de equipes multifuncionais para explorao de oportunidades e projetos,obtendo metas e resultados

O homem era avaliado com que eficincia transformava uma dada quantidade de habilidades e recursos em produtos acabados e servios

O homem fica somente no seu setor e no interage com os demais,no observa o que acontece ao seu redor

Implicaes ticas Cdigos de tica fazem parte do sistema de valores que orientam o comportamento das pessoas, dos grupos e das organizaes e seus administradores. A noo de tica, e as decises pessoais e organizacionais que so tomadas com base em qualquer cdigo de tica, refletem os valores vigentes na sociedade. A tica estabelece a conduta apropriada e as formas de promov-la, segundo as concepes vigentes na sociedade como um todo ou em grupos sociais especficos. No nvel da sociedade de forma geral, as questes ticas relacionam-se com a prpria presena, o papel e o efeito das organizaes na sociedade. Muitas decises que as empresas e outras organizaes devem tomar todos os dias so afetadas por essas questes ticas. A ideia de que os cdigos de conduta evoluem e, portanto h cdigos mais evoludos e mais atrasados, faz parte do conceito de tica. Conceitos como civilizao, virtude

coletiva, igualdade, respeito pessoa e direitos humanos esto intimamente ligados mudana evolutiva dos costumes. O processo de administrar as organizaes influenciado por essa evoluo e certamente a evoluo dos costumes criar novos valores, com os quais os administradores do futuro devero conviver. Em qualquer momento, valores ticos antigos convivem com os mais novos e avanados. A obedincia aos valores mais avanados continua a ser opo de indivduos e grupos, uma vez que h quem prefira ficar com os valores mais atrasados. Para orientar suas aes sociais e definir suas polticas de responsabilidade social, muitas empresas implantaram cdigos de tica. Cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que procuram oferecer diretrizes para decises e estabelecer a diferena entre certo e errado.

BIBLIOGRAFIA PLT-ANHANGUERA, EDITORA ATLAS, TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO, ANTNIO CESAR AMARU MAXIMINIANO, PAGS: 284 288 / 330 332, 316, 241 e 242 http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/aprendizagem-organizacional-aorganizacao-que-aprende/12461, ACESSO EM 29/08. http://www.infoescola.com/administracao_/gestao-do-conhecimento/, acesso em 30/08/13. http://www.infoescola.com/administracao_/capital-intelectual/, acesso em 30/08/13 http://www.fontedosaber.com/administracao/o-futuro-da-administracao.html, acesso em 31/08/13. http://books.google.com.br/books?id=k5v2JkajaAkC&lpg=PP1&hl=ptBR&pg=PP1#v=onepage&q&f=false, acesso 02/09/13

http://books.google.com.br/books?id=TAe5Q41zF4MC&printsec=frontcover&hl=ptBR&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false, acesso em 02/09/13 http://rodrigomiorcorrea.blogspot.com.br/2012/09/quadro-comparativo-entre-as-teoriasda.html, acesso em 04/09/13 Quadro Comparativo. Modelo. Disponvel em: <https://docs.google.com/leaf?id=0ByFmrl4MPvQGMDFmNTU5ZWQtYzc4ZS00 M2EyLWJiYjEtMzUyMTg3NTAzMDM5&hl=pt_BR>. Acesso em: 14 maio 2013.

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