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REV. 30 DE JUNIO, 1986

FRANCIS J. AGUILAR ARVIND BHAMBRI

Johnson & Johnson (A): Filosofa y cultura

Creemos que la solidez de toda nuestra actuacin global como empresa se debe a nuestra forma peculiar de gestin descentralizada, nuestra fidelidad a los principios ticos de nuestro Credo y al acento puesto en una poltica de gestin a largo plazo. Declaracin de Orientacin Estratgica La clave es nuestra cultura. Es lo que nos uni cuando estall la tragedia del Tylenol. Sin ella, no habramos sido capaces de afrontar la crisis con el mismo xito. James E. Burke, presidente ejecutivo

En 1983, Johnson & Johnson (J&J) tena fama de ser una de las empresas de productos sanitarios ms prsperas del mundo. A lo largo de un perodo de veinte aos haba experimentado una tasa compuesta de crecimiento del 14% en ventas y del 17% en beneficios por accin. (A ttulo comparativo, la tasa de crecimiento de los beneficios por accin de J&J durante los aos setenta fue aproximadamente el doble que para las cien empresas industriales ms importantes del ranking de la revista Fortune.) En 1982, sus ingresos mundiales sobrepasaron los 5.700 millones de dlares, con un resultado de 473 millones de dlares, ocupando el 55 puesto por ventas y el 28 por resultados netos en la lista de las 500 empresas industriales de Fortune. Las operaciones de la empresa daban empleo a ms de 77.000 personas en 50 pases, vendiendo productos en 149 naciones. (Vase el Anexo 1 para los datos financieros.) La empresa asimismo se haba hecho un nombre por su excelencia empresarial. Una encuesta de la revista Fortune de ejecutivos industriales, con el fin de establecer un ranking de la excelencia directiva de las 200 empresas estadounidenses ms importantes, colocaba a J&J en tercer lugar del total y en primer lugar entre las empresas de productos sanitarios. Este caso ilustra la filosofa caracterstica defendida por J&J y los sistemas y prcticas de direccin empleados para hacerla efectiva.

Antecedentes
Los orgenes de J&J se remontan a Robert Wood Johnson, farmacutico de profesin. A la edad de 31 aos asisti a un seminario presentado por Sir Joseph Lister, renombrado cirujano ingls, quien expuso la teora de la antisepsia. Esto ocurra en 1876: las tasas de mortalidad postoperatoria
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El caso de LACC nmero 307-S16 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-384-053. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1983 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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alcanzaban entonces hasta el 90%. La descripcin siguiente ilustra los procedimientos quirrgicos aceptados en aquel tiempo: Algodn sucio, recogido de los suelos de fbricas textiles, se utilizaba para apsitos quirrgicos; los cirujanos operaban con ropa de calle y llevaban una levita salpicada de sangre como si fuera una insignia de honor. Robert Johnson era entonces socio en una pequea empresa de preparados farmacuticos; las teoras de Lister le impresionaron y estudi la idea de una aplicacin prctica de sus enseanzas. Para ello, se asoci con sus dos hermanos, James y Edward, para fundar Johnson & Johnson, cuyo objeto social era fabricar y vender especialidades mdicas, farmacuticas, quirrgicas y antispticas, as como productos analgsicos. La sociedad se constituy en 1887 con un capital de 100.000 dlares y catorce empleados, establecindose en la cuarta planta de una antigua fbrica de papel pintado. A la muerte de Robert Wood Johnson, primer presidente, acaecida en 1910, J&J ya se haba convertido en un lder incuestionado del campo de los productos sanitarios. Durante su mandato, la empresa haba introducido revolucionarios apsitos quirrgicos, haba fundado un laboratorio bacteriolgico y, en 1888, incluso public un libro, Modern Methods of Antiseptic Wound Treatment, que durante aos constituy la normativa bsica en los mtodos antispticos. La empresa creci rpidamente al pasar los aos, como consecuencia de la introduccin de nuevos productos y su expansin a escala internacional. Se agregaron nuevos productos gracias al desarrollo interno y a la adquisicin de empresas ya existentes. A este respecto, una medida de la reciente actuacin de la firma la dio una encuesta independiente realizada a escala nacional en 1982, comparando el nmero de lanzamientos con xito de productos nuevos, a lo largo de un perodo de diez aos, de 18 de los principales fabricantes de productos sanitarios y de belleza, entre ellos Bristol-Meyers, Procter & Gamble y Kimberly Clark. J&J encabezaba la lista. En 1982, los productos de J&J abarcaban cuatro sectores principales: consumo (productos infantiles, apsitos quirrgicos, primeros auxilios, frmacos sin receta); profesional (apsitos quirrgicos, suturas, productos de diagnsticos); farmacutico tico (frmacos con receta), e industrial (telas no tejidas, envolturas comestibles para embutidos). El porcentaje de ventas y el resultado de explotacin correspondientes a estos sectores eran, en porcentajes: Tabla 1 Ventas y resultado de explotacin (en porcentaje)
Consumo Ventas Resultado de explotacin 43,0 42,4 Profesional 33,5 17,9 Farmacutico 19,4 36,9 Industrial 4,1 2,8

La expansin internacional comenz con el establecimiento de una compaa asociada en Canad en 1919 y una en Gran Bretaa en 1924. En 1982, casi la mitad de los ingresos y beneficios de J&J se generaron en el extranjero. El reto del crecimiento rpido para J&J era lograrlo sin perder el ambiente de tipo familiar tan apreciado en la empresa. Al preguntarle cmo era trabajar en J&J, un alto cargo lo describa as: La principal motivacin en J&J es la oportunidad de crecer con ms responsabilidad. Esta motivacin impregna toda la empresa. Cuando consideramos a personas que ocupan cargos comparables en otras empresas de gran categora, vemos que tpicamente tienen tres a cinco aos ms que nuestros directivos.

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Otro factor motivador es el clima interno. Existe un respeto para el individuo y al mismo tiempo una preocupacin por el equipo. Ello se evidencia a la hora de tomar decisiones. Cada uno es libre de defender su punto de vista. Pero una vez tomada la decisin, se espera que cada uno se esfuerce al mximo para que tenga xito. De esta forma, aun cuando un plan no sea precisamente el ptimo, hacemos que resulte. Resumiendo, es una buena empresa. La gente es amable... y constituye un lugar agradable para trabajar.

Filosofa y cultura de J&J

A Robert Wood Johnson, el General, hijo del fundador, y presidente de la sociedad desde 1938 hasta 1963, se le consideraba la persona ms responsable de la formulacin de la filosofa y la cultura de la empresa. Expuesto desde joven a las maneras de hacer negocios en todo el mundo, form slidas convicciones sobre los mritos de la libre empresa y la ineficacia de grandes y pesadas organizaciones. Jim Burke, presidente ejecutivo desde 1976, relataba: Estaba convencido de que, disponiendo de gente razonable que se conoce entre s, en un grupo lo bastante pequeo, de un modo u otro los problemas acabaran resolvindose. El General tambin tena convicciones firmes en cuanto a las responsabilidades pblicas y sociales que debe asumir cualquier empresa. En 1947 expres sus ideas en un libro, Or Forfeit Freedom: No hay vuelta de hoja en este punto... Las instituciones, tanto pblicas como privadas, existen porque la gente las desea, cree en ellas o, por lo menos, est dispuesta a tolerarlas. Ya pas aquel tiempo en que la empresa era un asunto privado, si es que alguna vez lo fue. En una sociedad comercial, cada acto de negocio tiene consecuencias sociales y puede suscitar el inters pblico. Cada vez que un negocio arrienda, construye, vende o compra, acta tanto para el pblico como para s mismo y debe estar dispuesto a asumir la total responsabilidad por sus actos. Estas convicciones sobre la empresa y la responsabilidad social se reflejaban en J&J en su descentralizacin y en su perdurable declaracin de creencia, el Credo.

Descentralizacin
La firme creencia del General Johnson en la superioridad intrnseca de pequeas unidades autnomas condujo progresivamente a J&J por el camino hacia la descentralizacin. Se conserv la autonoma de las nuevas adquisiciones, a la vez que brotaron nuevas unidades independientes de organizaciones ya existentes siempre que demostraran estar preparadas para responder por s mismas a las nuevas oportunidades del mercado. Este proceso prosigui durante aos, desembocando en la creacin de unas 150 empresas. En la memoria anual de 1981 se describieron la naturaleza y el objetivo de la descentralizacin de J&J: Johnson & Johnson no es una empresa, sino muchas... La mayor tiene 6.300 empleados; la menor, seis a finales de ao... Cualquiera que sea su tamao o ubicacin, comparten un mismo compromiso para satisfacer las necesidades peculiares de un cliente bien definido. Al hacerlo, crean una extensa variedad de formas innovadoras para llevar a cabo con xito sus actividades.

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Creemos que el secreto para liberar esa productividad es la descentralizacin, concediendo a cada empresa la autonoma suficiente para dirigir sus actividades sin restricciones innecesarias. Resumiendo, creemos que descentralizacin = creatividad = productividad. Jim Burke ampliaba el concepto del siguiente modo: El concepto bsico detrs de la filosofa de descentralizacin es intentar organizar cada empresa en torno a una necesidad determinada del mercado y un conjunto determinado de clientes. Es ms fcil decirlo que hacerlo, pero realmente es as... Ethicon es un ejemplo de empresa creada en torno a las necesidades del cirujano que cose a la gente... y su xito se basa en su idea central de que constituyen una extensin de la habilidad del cirujano. Con este enfoque, crearon esta empresa a partir de cero.

El Credo
Las opiniones del General sobre la responsabilidad pblica y social se formalizaron en los aos cuarenta, en forma de un Credo. Este manifiesto subray las responsabilidades de la empresa para con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las cuales operaba y, finalmente, sus accionistas. El Credo, descrito por los directivos de J&J como la filosofa fundamental y unificadora que encauzaba todas las decisiones importantes, se exhiba en un lugar destacado del despacho de cada directivo (vase Cuadro 1). Burke describi as la influencia del Credo en los directivos de J&J: Toda nuestra direccin est mentalizada para la consecucin diaria de beneficios. Es parte del cometido propio de los negocios. Ahora bien, con demasiada frecuencia ocurre, en esta empresa y en otras, que la gente tiende a pensar: Ms vale que hagamos esto, porque si no, se ver en los nmeros a corto plazo. Este documento les permite decir: Espera un momento, yo no estoy obligado a hacer esto. La direccin me ha dicho que en realidad est interesada en el largo plazo y en que yo acte segn estos principios. As que no lo har. Una manifestacin del Credo fue Viva de por vida (Live for life), un programa positivo de salud para los empleados de J&J. En 1976, Burke pidi a un alto directivo que ideara cmo podra montarse en la empresa un programa que convirtiera al personal de J&J en el ms sano del mundo. Las conclusiones de un estudio exhaustivo que dur dos aos llev a la introduccin de un programa que centraba la atencin en cuatro sectores principales: ejercicio, alimentacin, control del estrs y dejar de fumar. El programa se dise para animar a los empleados a crear sus propios programas para mejorar su estilo de vida y a abandonar las costumbres que daan la salud y conducen a la enfermedad e incapacidad. Para apoyar este plan se instaur un horario flexible, permitiendo al personal utilizar a diario las nuevas instalaciones para practicar ejercicio, as como una variedad de programas, tales como sesiones de grupo Corten con el tabaco, clases sobre el control del peso y la alimentacin y yoga. Como observ un alto ejecutivo: Es un programa magnfico para los participantes. La empresa tambin saca provecho del sentimiento creado entre nuestra gente de que J&J realmente se preocupa por sus empleados.

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Cuadro 1

Nuestro Credo
Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y todos los que utilizan nuestros productos y servicios. En la satisfaccin de sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Hemos de esforzarnos constantemente para reducir nuestros costes, a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes debern servirse pronto y esmeradamente. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de lograr un beneficio justo. Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe considerarse como un individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus mritos. Hemos de tener un sentido de seguridad en sus empleos. La remuneracin debe ser justa y adecuada; las condiciones de trabajo han de reunir limpieza, orden y seguridad. Los empleados deben sentirse libres de plantear sugerencias y quejas. Para quienes estn cualificados, debe existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y promocin. Hemos de proporcionar una direccin competente, cuya actuacin debe ser justa y tica. Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos, as como ante la comunidad mundial. Hemos de ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de caridad, y aportar una contribucin equitativa al pago de impuestos. Hemos de alentar el progreso cvico y una salud y una educacin mejores. Hemos de mantener en buen estado las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final es para nuestros accionistas. La empresa debe lograr buenos beneficios. Hemos de experimentar nuevas ideas. Hemos de impulsar la investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar los errores en ellos cometidos. Hemos de adquirir nuevos equipos, abrir nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Hemos de crear reservas para salvar tiempos adversos. Siempre que actuemos segn estos principios, los accionistas debern obtener un beneficio justo.

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No obstante la aceptacin universal del Credo dentro de J&J, Jim Burke percibi en determinado momento una cierta falta de sinceridad y una necesidad de inculcar a los directivos los valores que subyacen en esta declaracin. Describi as su actuacin en 1979: Las personas como mi predecesor creyeron en el Credo apasionadamente, pero los jefes de unidades operativas por lo general no se sentan comprometidos con l. Pareca existir una actitud creciente en el sentido de que el Credo exista, pero nadie tena nada que ver con l. As que convoqu una reunin de unos veinte ejecutivos clave y les ret. Les dije: Aqu tenis el Credo. Si no vamos a vivir conforme a l, arranqumoslo de la pared. Si deseis cambiarlo, decidnos cmo. O nos comprometemos a seguirlo o lo quitamos ya. La reunin tuvo mucho xito, porque estbamos poniendo en entredicho los valores personales de la gente. Al final de aquella reunin, los directivos haban vuelto a captar el sentido del Credo y recobrado su entusiasmo por lo que expresaba. A continuacin, Dave Clare y yo celebramos reuniones con pequeos grupos de jefes de J&J en todo el mundo para promover el Credo. No creo que puedan imponerse convicciones o creencias a nadie. Sin embargo, si comprendo realmente qu hace funcionar una empresa, puedo incitar a reflexionar sobre los hechos y comprobar cun pragmtica es la filosofa cuando se trata de dirigir con xito una empresa... y en mi opinin, esto es lo que ocurri aqu. Para algunos directivos de J&J, el testimonio ms palpable del poder del Credo fue la respuesta de la empresa a la crisis del Tylenol. En 1982, siete personas murieron al ingerir cpsulas de Tylenol inoculadas con cianuro. Aunque el envenenamiento ocurri fuera de las instalaciones de J&J y estuvo limitado a la regin de Chicago, J&J tom las medidas inmediatas para retirar todas las cpsulas de Tylenol en todo Estados Unidos, operacin cuyo coste se evalu en 100 millones de dlares. Al mismo tiempo, la empresa emprendi un esfuerzo de comunicacin global con las comunidades mdicas y farmacuticas, en el cual participaron 2.500 empleados de toda la organizacin de J&J. Esta respuesta impuls al Washington Post a escribir: Johnson & Johnson ha logrado dar al pblico la imagen de una empresa dispuesta a hacer lo que es justo, cueste lo que cueste.

Materializacin de la filosofa de J&J

Las unidades esenciales de organizacin de J&J eran la empresa operativa a nivel de negocio y el comit ejecutivo a nivel corporativo. La relacin entre ambas unidades se someta a un cuidado esmerado con el fin de asegurar la independencia cohesiva, que se convirti en la cultura propia de la estructura operativa de J&J. Entre los principales sistemas de apoyo de esta relacin figuraban la planificacin estratgica, los sistemas de remuneracin y la gestin de recursos humanos.

Las empresas operativas

Las 150 unidades operativas de J&J eran en su mayora filiales integrales y autnomas en las que la participacin de J&J era del 100%. Cada empresa tena una misin bien definida (o franquicia), debiendo someter informes financieros mensuales, trimestrales y anuales, as como obtener dividendos. La importancia de la misin de las empresas fue descrita por el presidente de Codman & Shurtleff Company: Dedicamos mucho tiempo a discutir y comentar nuestra misin, no desde el punto de vista de proteger nuestro feudo, sino de asegurar que la misin de la empresa est lo bastante bien
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definida para que no nos embarquemos en ella sin orden ni concierto. Nuestra misin consiste en desarrollar, a escala mundial, equipos y dispositivos electromecnicos y electropticos para ayudar al mdico a realizar una ciruga mnimamente invasiva. Lo que se pretende al plantear la misin es hacernos ver bien claro lo que conviene a nuestra empresa y lo que simplemente dilapidara nuestros recursos. Creemos que nuestra franquicia es lo bastante circunscrita y clara como para gestionarla a escala mundial y no implicar a otras empresas de J&J, aparte de que lo que hacemos aqu pueda acelerar el uso de sus productos o la desaparicin de los mismos. Para que las misiones establecidas permanezcan racionalmente enfocadas, debera crearse una nueva empresa cuando cualquier producto o mercado nuevo o perifrico, llevado por una empresa operativa, se considerara bastante importante para justificar un esfuerzo dedicado por separado. Como ejemplo, McNeil Consumer Products Company fue creada en 1976 para dedicarse exclusivamente a la oportunidad de productos de consumo para la lnea Tylenol. Lo hizo con gran xito, llevando la marca a un nivel preeminente en el negocio de analgsicos sin receta. McNeil Pharmaceutical goz de libertad para concentrarse en productos con receta, incluyendo Tylenol con codena, y se convirti en lder de la industria en lo que se refiere al nmero de recetas nuevas en Estados Unidos. De modo similar, Ortho Diagnostic Systems, Inc. pas a ser una empresa independiente en los aos setenta, para concentrarse en productos para bancos de sangre y laboratorios clnicos, mientras que Ortho Pharmaceutical se centr en sus productos para dermatologa y otros campos. En 1982, Technicare Ultrasound se escindi de Technicare Corporation para centrarse en diagnsticos mdicos por ecografa. Technicare Corporation prosigui en la TAC, medicina nuclear y la modalidad ms reciente, la resonancia magntica nuclear. Un alto ejecutivo describi este proceso basndose en su propia experiencia: Empec con lo que entonces se llamaba Divisin Hospitalaria y Profesional. Al paso de los aos, la unidad era un punto de origen de unas ocho o nueve empresas nuevas. Cada vez que identificbamos una nueva oportunidad importante de mercado, la comprobbamos y luego la concretbamos en forma de una empresa nueva. Un buen ejemplo lo constituyen nuestros artculos quirrgicos desechables, como batas, toallas y mascarillas. Al principio, esos artculos se agrupaban dentro de nuestra gran lnea de productos. Con el tiempo, comenzamos a vislumbrar un enorme potencial para esos artculos desechables, de modo que desarrollamos un enfoque comercial exclusivo dentro de nuestra unidad, lo probamos y luego lo lanzamos, creando as Surgikos, con misin propia. Es un ejemplo caracterstico de lo sucedido otras ocho veces, slo en nuestra empresa; lo mismo ocurre en toda la J&J. En cada uno de esos casos, la fuerza motriz para crear una nueva organizacin era el crecimiento. En efecto, dos empresas eran capaces de desarrollar mayor volumen de ventas y ms oportunidades que una sola. Entre las 150 empresas de J&J, unas 20/25 se califican como fuertes. stas eran lderes en el desarrollo de productos y mercados que formaban la base del desarrollo de nuevas empresas. (El Cuadro 2 relaciona las principales empresas de J&J y sus productos ms importantes.)

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Cuadro 2

Principales operaciones nacionales en 1982

Principales productos
Tejidos para clientes comerciales e industriales. Suministros quirrgicos, incluyendo instrumental, equipos y fungibles. Productos para unidades hospitalarias de cuidados intensivos, como sistema de monitorizacin de oxgeno y catteres cardiovasculares. Envoltorios comestibles de protenas naturales para embutidos y otros productos de base colgena utilizados en la elaboracin de alimentos. Productos para el cierre de precisin de heridas, incluyendo suturas, ligaduras e instrumentos mecnicos para el cierre de heridas. Adaptadores de dilisis y mquinas para nefropatas terminales; oxigenadores para ciruga a corazn abierto y vlvulas cardacas. Lentes intraoculares para ciruga de cataratas. Productos farmacuticos utilizados en anestesiologa y patgenos micticos sistmicos. Productos de consumo infantiles como polvos, champs, aceites, cremas y lociones. Sirve una extensa gama de productos restauradores a odontlogos y laboratorios dentales (por ejemplo, porcelana para coronas y puentes) y productos preventivos (por ejemplo, pastas profilcticas). El departamento de asistencia sanitaria suministra al consumidor productos para el cuidado de heridas y bucal: el departamento de atenciones al paciente ofrece a los hospitales productos para el cuidado de heridas; el departamento ortopdico comercializa implantes quirrgicos y productos para la inmovilizacin de fracturas. Lnea de productos relacionados con el acetaminofn, incluyendo Tylenol, Cotylenol y Sine-Aid. Frmacos con receta para la profesin mdica, incluyendo analgsicos, tranquilizantes de amplia accin, antiinflamatorios y relajantes musculares. Productos para anlisis sanguneos en bancos de sangre y laboratorios clnicos. Productos anticonceptivos con receta y sin ella, y productos dermatolgicos para el tratamiento profesional de la piel. Productos para la higiene femenina. Productos para la salud de animales. Paquetes de artculos desechables, coronas y productos quirrgicos especializados para uso en ciruga mayor. Productos de diagnstico por la imagen: tomografa computadorizada (TC), ecografas, sistemas de medicina nuclear y radiologa digital. Sistemas quirrgicos de lser de CO2 .

Compaa
Chicopee Codman & Shurtleff, Inc. Critikon, Inc. Devro Ethicon Extracorporeal, Inc. Iolab Corporation Janssen Pharmaceutica, Inc. Johnson & Johnson Baby Products Company Johnson & Johnson Dental Products Co. Johnson & Johnson Products, Inc.

McNeil Consumer Products Company McNeil Pharmaceutical

Ortho Diagnostic Systems Ortho Pharmaceutical Personal Products Pitman-Moore Surgikos Technicare Xanar

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A medida que segua aumentando el nmero de empresas, la direccin empez a buscar la forma de poner orden en lo que de otra manera poda convertirse en un caos inmanejable. Jim Burke expresaba as su opinin: Lo que queremos hacer es examinar cada una de esas empresas que parecen tener una oportunidad de misin mundial y dirigirlas como empresas mundiales. La solucin ideal sera, por ejemplo, tener una empresa Ethicon mundial (suturas quirrgicas); Ethicon tendra empresas independientes, relacionadas con el producto, en 30 o 40 pases. All donde el negocio de un pas concreto no fuera bastante amplio para justificar una empresa separada, se venderan los productos en aquel pas a travs de una denominada empresa paraguas. De esta forma, dentro de 10 o 15 aos a partir de ahora, aspiramos a poseer una coleccin de J&J globales. No ser fcil, porque algunas de nuestras empresas no pueden segregarse tan fcilmente como Ethicon. Cada empresa operativa estaba encabezada por un presidente, gerente general o director gerente, quien dependa, directamente o a travs de un presidente de grupo de empresas, de un miembro del comit ejecutivo. J&J tiene catorce presidentes de grupo de empresas. El Cuadro 3 muestra el organigrama de J&J. Dave Clare, presidente de J&J y del comit ejecutivo, explica cmo se desarroll esta estructura directiva: Aos atrs, cada empresa operativa dependa directamente de uno de los miembros del comit ejecutivo. A medida que se multiplicaba el nmero de unidades individuales en el mundo, nos enfrentamos al dilema de cmo mantener una relacin de organizacin lineal entre cada una de las gerencias y los miembros del comit ejecutivo. Tenamos dos opciones: podamos ampliar ste o transferir a otro grupo de personas una gran parte de las responsabilidades operativas que tradicionalmente haban incumbido a dicho comit. Elegimos este ltimo camino. Cada presidente del grupo de empresas (PGE) dependa de un miembro del comit ejecutivo y era responsable de un grupo asignado de unidades operativas. All donde este grupo asignado inclua unidades en el extranjero ms pequeas, dicho grupo dependa de un vicepresidente bajo el presidente del grupo de empresas. Esta estratificacin de las responsabilidades directivas preocup a algunos gerentes en cuanto a su efecto sobre el tiempo de reaccin de la empresa y sobre la autonoma de que gozaba tradicionalmente cada empresa operativa. Burke admiti esta preocupacin: Algunos gerentes operativos argumentan que existen demasiados niveles jerrquicos en la toma de decisiones dentro de la empresa. En algunos casos, una empresa depende de un vicepresidente, de un presidente de grupo de empresas y del comit ejecutivo. La clave est en qu hacen esos niveles. Si se orientan a la actividad operativa y existen ejemplos en que ocurre as, se nos plantea un autntico problema. Pero abundan los casos en que esto no ocurre.

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Cuadro 3
J. E. Burke Presidente y director ejecutivo

Organigrama en 1983

D. R. Clare Presidente y presidente del comit ejecutivo G. S. Frazza Asesora legal C. M. Anderson Presidente desarrollo J&J R. A. Fuller Vicepresidente de ciencia y tecnologa J. J. Heldrich Vicepresidente de administracin y miembro del comit ejecutivo

L. G. Foster Vicepresidente de relaciones pblicas

R. E. Campbell Vicepresidente de finanzas y miembro del comit ejecutivo F. DeAngeli Miembro del comit ejecutivo (4 / 34) Surgikos Ethicon Baby Products Personal Products International Empresas paraguas Janssen Pitman-Moore International Empresas paraguas Chicopee Devro Codman Critikon Iolab Extracorporeal

J. C. Walcott * Miembro del comit ejecutivo (4 / 16)**

V. J. Dankis Miembro del comit ejecutivo (2 / 9)

A. M. Quilty Miembro del comit ejecutivo (3 / 6)

H. G. Stolzer Miembro del comit ejecutivo (3 / 13)

V. M. Willaman Miembro del comit ejecutivo (3 / 21)

D. D. Johnston Miembro del comit ejecutivo (2 / 20)

D. E. Collins Miembro del comit ejecutivo (2 / 7)

Presidente, J&J Dental Products Co.

Ortho Diagnostics Xanar McNeil Pharmaceutical Ortho Pharmaceutical

Technicare International Empresas paraguas

McNeil Consumer International Empresas paraguas

Presidente de grupo de empresas J&J, Austria J&J, R.F. Alemania J&J, Reino Unido

Vicepresidente Internacional J&J, Benelux J&J, Irlanda J&J, Italia J&J, Suecia J&J, Suiza

Vicepresidente Internacional J&J, Colombia J&J, Repblica Dominicana J&J, Jamaica J&J, Puerto Rico J&J, Trinidad

Presidente, Servicios hospitalarios

Presidente, J&J Products, Inc.

* Como ejemplo, se detallan las responsabilidades de J. C. Walcott. Para los dems miembros del comit ejecutivo, slo se detallan las responsabilidades principales. ** Las cifras indican los nmeros de relaciones de dependencia directa frente al total de unidades independientes que le corresponde a aquel miembro del comit ejecutivo. As, J. C. Walcott tiene cuatro ejecutivos que le informan, pero es responsable de diecisis unidades operativas.

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Dave Clare declar: No queremos que el director gerente de ninguna unidad, en ningn lugar del mundo, sienta que no tiene el derecho, la responsabilidad o la capacidad de acudir directamente a su miembro del comit ejecutivo con sus problemas y sus retos... No queremos perder el contacto con los gerentes operativos de las empresas. Ni tampoco que crean haber perdido el contacto con su miembro del comit o el presidente del grupo de empresas1.

Comit ejecutivo
El comit ejecutivo (CE) de once miembros es el principal grupo de direccin responsable de las polticas y operaciones de la empresa. Cuatro de estos miembros (el presidente ejecutivo, el presidente y los vicepresidentes encargados de finanzas y administracin) tenan responsabilidades de gestin corporativa general; los otros eran ejecutivos de enlace para sectores operativos especficos. El CE se reuna casi a diario para almorzar, normalmente con una agenda flexible. Cada trimestre se reuna durante dos o tres das para tratar cuestiones de mayor envergadura. Burke describi la funcin que l prevea para el CE en los trminos siguientes: En mi opinin, el CE debera dedicar la mayor parte de su tiempo a dos cuestiones: una, la de resolver conflictos entre unidades operativas; la otra, elegir las oportunidades apropiadas a perseguir. En esta empresa, el problema ya no es encontrar oportunidades, sino escogerlas y adoptar aquellas con las que se puede trabajar mejor. Desde luego no queremos que las empresas operativas se atormenten por causa de estas cuestiones. Su labor primordial es dirigir sus negocios. Claro que se encuentran en buena posicin para identificar oportunidades o percibir conflictos con otras unidades. En tal caso deberan presentar estas cuestiones al CE. Siento satisfaccin por la forma en que ha evolucionado el CE en los ltimos aos. Hace siete u ocho aos se dedicaba en un 95% a asuntos operativos. Hoy dedica por lo menos un 60% de su tiempo a cuestiones polticas. Convendra que se mantuviera en esta lnea o incluso se inclinase ms hacia cuestiones de poltica de empresa. Para ilustrar la clase de cuestiones polticas tratadas por el CE, Clare observ: La mayor parte de una prxima reunin trimestral servir para analizar los planes estratgicos sometidos por todas nuestras unidades. Nuestro nfasis se centra en la planificacin con horizontes de cinco y diez aos y los principales problemas y programas que nos presentan las empresas.

Planificacin estratgica
En los aos setenta, J&J institucionaliz un proceso de planificacin estratgica de abajo arriba (bottom-up). Burke explic el razonamiento que subyaca en esta accin: Estbamos creciendo muy deprisa, pero con frecuencia las decisiones bsicas se tomaban en las empresas operativas de una manera oportunista y sobre la marcha. Los gerentes operativos desarrollaban los negocios, pero no planeaban el cambio a nivel global. Decid que debamos implantar la planificacin estratgica. Pero queramos que la planificacin surgiera desde abajo. Queramos que los gerentes comprendieran que cada empresa era responsable de su negocio a largo plazo.

1 World Wide (publicacin de la empresa), octubre de 1980, pg. 6.

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Declaracin de orientacin estratgica

Creemos que la solidez de nuestro rendimiento como sociedad se debe a nuestra forma peculiar de gestin descentralizada, nuestra fidelidad a los principios ticos de nuestro Credo y al acento puesto en una poltica de gestin a largo plazo. A este respecto, estamos comprometidos con ciertos principios bsicos: La responsabilidad de nuestro xito como sociedad est en las manos de los presidentes y directores gerentes de nuestras empresas. Cada uno debe asumir el liderazgo en cada faceta de negocio, incluida la definicin de los planes estratgicos y la provisin de la sucesin directiva. Intentaremos organizar nuestros negocios basndonos en las necesidades claramente enmarcadas de los usuarios finales de nuestros productos y servicios. En muchos casos, se estructurarn unidades comerciales en torno a la filosofa de franquicia mundial. No obstante, en los casos que se revela como la mejor forma de iniciar un crecimiento rentable y duradero, continuaremos contando con empresas paraguas, a fin de desarrollar mercados locales para cualquiera de nuestras franquicias. Procuraremos, all donde sea posible, realizar o mantener una posicin de primera fila en nuestros mercados de inters. Aceptamos que esto slo puede llevarse a cabo manteniendo, a largo plazo, beneficios finales superiores a nuestra competencia. A este respecto, nos comprometemos a perfeccionar nuestra capacidad interna de investigacin y desarrollo y a utilizar los recursos externos que facilitan el acceso a nuevos avances cientficos y tecnolgicos.

Estamos comprometidos en un crecimiento excepcionalmente elevado, y para lograrlo debemos tener una posicin favorable en mercados en auge, manteniendo en cada direccin una actitud de innovacin agresiva y un esfuerzo por crecer ms rpidamente que los mercados en que competimos. Cada direccin debe saber cmo invertir eficazmente en una rentabilidad futura, al tiempo que reconocer que es ms fcil reducir beneficios a corto plazo que incrementarlos a largo plazo. Adems, creemos que el crecimiento debe financiarse primordialmente a partir de las ganancias. Ello significa que por regla general nuestras empresas deben generar beneficios por encima de la media para soportar mayores tasas de crecimiento. Las adquisiciones se consideran una forma adecuada para lograr los objetivos estratgicos de una empresa determinada o para que la sociedad ample el campo de sus actividades actuales. Tales adquisiciones de productos, tecnologas o negocios se evaluarn en funcin de su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptacin a las actividades actuales o futuras, la capacidad de direccin y la factibilidad econmica. No existen otras restricciones en lo que se refiere a la identificacin de candidaturas de adquisicin. La direccin de la sociedad tiene la responsabilidad de proporcionar recursos, orientacin, mando y control de las diversas entidades mercantiles dentro del marco de estos principios. La mayor responsabilidad de la direccin es la que comparte con los presidentes y directores gerentes en atraer a la clase de personas que puedan dirigir nuestros negocios en el futuro, proporcionando un entorno que maximice su potencial y un sistema que la recompense de forma adecuada por sus logros.

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La planificacin estratgica se proyectaba basada en plazos de diez aos. Para evitar volver a formular las previsiones a largo plazo cada ao, las proyecciones decenales se revisaban cada cinco aos. Se insisti ms bien en las previsiones cualitativas que en cifras, tal como se hace patente en la siguiente advertencia a los gerentes de empresas: Si quieren nmeros, gurdenlos para ustedes. Nosotros no los queremos. Lo que yo quiero, como presidente de la sociedad, es un resumen de dos pginas de cada empresa J&J en el mundo. Ha de ser una exposicin de su misin estratgica y deben explicar sus convicciones acerca del futuro de la empresa y un poquito de cmo piensan llegar hasta all. La leer y cada persona entre ustedes y yo la leer. En realidad, slo quiero que me den cuatro nmeros: ventas y beneficios del ao en curso; ventas y beneficios para los cinco prximos aos. El agregado de aquellos nmeros nos servir para ver si existe o no un crecimiento suficiente en nuestros negocios actuales para mantener nuestra tasa de crecimiento histrica. Queremos que entiendan que no les vamos a responsabilizar por esos nmeros, pero s que les responsabilizaremos de la declaracin de misin estratgica. De acuerdo con su filosofa descentralizada, la alta direccin rehua la idea de desarrollar una estrategia corporativa explcita. Sin embargo, Burke escribi en 1980 Una declaracin de orientacin estratgica, para que sirviera de pauta en la planificacin estratgica. (Esta declaracin se reproduce en la pgina 12.)

Planes operativos
Adems del plan estratgico, las empresas operativas preparaban planes operativos bienales, que comprendan una relacin de polticas especficas, programas y actuaciones, as como el presupuesto financiero para el ao siguiente. Los controles financieros de J&J se caracterizaban por los directivos como directos y rgidos. Los planes operativos se iniciaban en otoo; cada presidente de empresa hablaba de su propuesta con un miembro del CE o con su presidente de grupo para alcanzar un acuerdo. La aprobacin haba de esperar una reunin del CE en noviembre, en que se valoraba la actuacin global de J&J y se ajustaban los planes individuales en consecuencia. En mayo, cada presupuesto se someta a una revisin detallada, y en agosto a una revisin de actualizacin menos estricta. Dave Clare puntualizaba el papel limitado del CE en este proceso: Como tal comit, no examinamos en detalle los planes especficos a corto plazo de una empresa individual. Para ello contamos con el miembro individual del CE con su organizacin lineal. Se esperaba que cada empresa operativa se autofinanciara en la medida posible. Las decisiones sobre inversiones se basaban en anlisis detallados del flujo de caja y normalmente se instrumentaban concediendo reducciones en los objetivos de resultado neto de una unidad, para permitirle retener los fondos necesarios.

Remuneracin de ejecutivos
Histricamente, los altos ejecutivos de J&J estaban bien remunerados. El General Johnson sola decir: Enriqueced a los altos directivos y devolvern la riqueza con creces. En 1973, el presidente de J&J era el ejecutivo mejor pagado de Estados Unidos y uno de los primeros en ganar ms de un milln de dlares. El paquete de emolumentos de los altos ejecutivos inclua un sueldo base, plus, concesiones de acciones (a lo largo de un perodo de tres aos), opciones sobre acciones y acciones fantasmas denominadas certificados de remuneracin adicional. La descripcin de estos elementos se muestra a continuacin:
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Paquete de remuneraciones Sueldo base: Segn lo acordado con la empresa. Plus: Como norma, un porcentaje del sueldo base. Concesiones de acciones: No existan pautas para concesiones anuales. Un ejecutivo reciba las acciones en forma de tres plazos iguales anuales. Al no haber restricciones en la venta de esas acciones, se consideraba esta concesin como una remuneracin corriente. Opciones sobre acciones: Existan pautas sobre la mxima adjudicacin para diferentes categoras de sueldo (por ejemplo, dos veces el sueldo cuando ste se hallaba comprendido entre 50.000 y 70.000 dlares). Las opciones se adjudicaban a un nivel ms bajo de la empresa que en la mayora de otras empresas. Las opciones no adquiran validez hasta despus de siete aos. Certificado de remuneracin adicional (CRA): Sin normativa. El CRA estaba reservado al 1% superior de ejecutivos y no poda hacerse efectivo hasta que el ejecutivo se jubilaba, falleca o abandonaba la empresa. El valor de las unidades se determinaba mediante una frmula complicada en funcin del rendimiento global de la empresa. (Un presidente de empresa operativo tpico se retiraba con el valor del CRA por encima de un milln de dlares.) En un ao promedio, contando slo el plus en metlico y el valor en curso del contrato de concesin de acciones junto con su renta en dividendos, los incentivos tpicos totalizaran alrededor del 30 al 35% del sueldo base. La remuneracin a largo plazo, si bien difcil de calcular, vena a engrosar considerablemente ese importe. El clculo de las remuneraciones era competencia del comit de remuneracin de directivos, compuesto por Kim Burke, Dave Clare y Bob Campbell (vicepresidente de finanzas). Sus cometidos consistan en decidir cunto dar en un ao determinado en concepto de retribucin adicional y cmo deban distribuirse dichas retribuciones. Un presidente de empresa operativa describi su funcionamiento as: Se trata de una valoracin sumamente subjetiva, pero muy seria. Cada ao, Burke y Clare dedican dos semanas slo a la evaluacin de rendimientos.

Funciones centralizadas de soporte

J&J dispona de grupos de staff corporativo en recursos humanos y personal, asesora jurdica, finanzas, ciencia y tecnologa y servicios de informacin de gestin. Se prestaba una considerable atencin en definir sus funciones con el fin de no socavar la filosofa de operaciones descentralizadas.

Recursos humanos y personal. Si bien cada empresa operativa era responsable de todas las funciones tradicionales de personal, el staff corporativo serva para asegurar la uniformidad en reas como las polticas de remuneracin y personal. A este fin, el staff corporativo correspondiente llevaba a cabo cada ao auditoras de planificacin organizativa. Estas auditoras exigan que cada presidente de empresa presentara a la alta direccin un resumen de la situacin en cuanto a recursos humanos de la empresa. Esta auditora haba de incluir las necesidades previstas de personal, planes de sucesin quinquenales, identificacin de las personas con potencial de promocin y cualquier cambio esperado en la estructura de la organizacin.
Para gestionar las necesidades del personal y el desarrollo de los directivos, J&J llevaba un formulario informatizado de inventario de habilidades de gestin de cada directivo. Cuando no se poda cubrir una vacante desde dentro de una empresa individual, se realizaba una extensa bsqueda a nivel de todos los grupos de empresa para hallar candidatos adecuados. Por otra parte,
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J&J tambin tena un programa de bsqueda para identificar oportunidades para directivos deseosos de cambiar su posicin o en la necesidad de desarrollar habilidades especficas.

Asesora jurdica. El apoyo jurdico a las empresas operativas nacionales emanaba de la asesora
jurdica, en la sede central.

Finanzas. Cada empresa operativa tena su propio director financiero, que dependa del presidente
de la misma. El personal financiero corporativo facilitaba pautas presupuestarias y de informacin, siendo responsable de la poltica financiera global. La instrumentacin de las polticas financieras en toda la empresa estaba coordinada por una junta de directores financieros que se reunan trimestralmente.

Ciencia y tecnologa. En 1979 se cre una oficina para formalizar la funcin de explorar el entorno en busca de desarrollos tecnolgicos. Burke ha descrito esta nueva seccin como nuestro radar de tecnologas nuevas y emergentes que pudieran aplicarse a nuestros negocios actuales o sugerir un negocio totalmente nuevo para J&J. Servicios de informacin de gestin. Esta funcin pona de manifiesto con mayor claridad las tensiones entre el personal central y las unidades operativas autnomas. Al iniciar sus actividades en 1970, se instituy el centro de informacin de gestin (CIG) para facilitar un tratamiento informtico eficaz a gran escala para J&J en su conjunto. Gracias a los adelantos de la tecnologa informtica, cada empresa quera gestionar su propio sistema de informacin. Un ejecutivo describi lo que ocurri:
Los servicios informatizados eran una experiencia interesante de centralizacin frente a descentralizacin, no exenta de conflictos y controversias. Entre 1970 y 1980 hubo una intensa lucha interna entre el personal del control de informacin de gestin de la central y las juntas directivas de las distintas empresas operativas. Se escribieron todo tipo de libros blancos sobre por qu debera dejarse a una empresa operativa hacer lo suyo, a los cuales el CIG contestaba que costara ms caro. Finalmente, Burke intervino diciendo: Si las empresas operativas tienen medios para descentralizar la informacin, que lo hagan. En 1983, cada empresa operativa importante tena su propio sistema de informacin por ordenador, y el CIG corporativo serva primordialmente las necesidades de la sede central.

El reto de la descentralizacin
Burke, reflexionando sobre las presiones y cambios que vea en J&J, coment: Existe una creciente fusin e interaccin entre los diferentes segmentos de nuestro negocio, que van en contra de nuestra poltica de descentralizacin. El negocio farmacutico, el negocio hospitalario y profesional y el de consumo se estn fusionando a muchos niveles que nadie ni siquiera entiende. El pblico se identifica estrechamente con el cuidado de la salud y la asistencia sanitaria. La cantidad de informacin sanitaria dirigida al pblico a travs de la televisin ha aumentado en un 1.000% en los ltimos siete aos. Existe una revolucin en cuanto a informacin al consumidor y tambin en cuanto a tecnologa, que trasciende nuestra capacidad de comercializar la atencin sanitaria en cualquiera de sus dimensiones. Ahora somos 150 unidades de negocio; podramos crecer fcilmente hasta 300 empresas durante los prximos diez a quince aos. El problema central de la empresa consiste esencialmente en cmo gestionar una organizacin cada vez ms grande para obtener el mismo tipo de potencial que se genera de unidades menores.

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Anexo 1

Informacin financiera (en millones de dlares, excepto los datos por accin y porcentajes)
1972 1977 1980 1981 1982

Cuenta de explotacin Ventas: Nacionales Extranjero Total Resultado neto (despus de impuestos) Porcentaje de ventas Datos por accin* Beneficios Dividendos 880 438 1.318 121 9,2 1.714 1.200 2.914 247 8,5 2.634 2.204 4.838 401 8,3 3.026 2.373 5.399 468 8,7 3.304 2.457 5.761 523** 9,1**

0,72 0,15

1,41 0,47

2,17 0,74

2,51 0,85

2,79** 0,97

Balance general Caja y valores realizables Otros activos realizables Inmovilizado y otros activos Total Exigible a corto plazo Certificados de remuneracin adicional Prstamos a largo plazo Crditos diferidos y otros pasivos Fondos propios de accionistas Total Ratios y dems informacin Rendimiento de recursos propios (en porcentaje) Nmero de empleados (en miles) Nmero de accionistas (en miles) Promedio de acciones pendientes (millones)*
* **

83 564 334 981 179 23 31 15 733 981

368 912 740 2.020 383 30 37 91 1.479 2.020

359 1.612 1.372 3.342 774 33 70 197 2.269 3.342

427 1.775 1.618 3.820 881 38 92 281 2.528 3.820

365 1.888 1.956 4.209 900 43 142 325 2.799 4.209

17,8 43,3 28,6 168,6

17,8 60,5 31,2 175,2

18,8 74,3 35,6 184,8

19,5 77,1 38,2 186,4

19,6** 79,7 43,0 188,0

Datos por accin ajustados para reflejar la distribucin de acciones ordinarias de tres por una, en 1981. Excluye, en 1982, un cargo extraordinario de 100 millones de dlares (50 millones despus de impuestos o 0,27 dlares por accin) asociado a la retirada de las cpsulas de Tylenol.

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