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Los factores internos son los personales, las caractersticas individuales de la persona que toma decisiones tales como: Actitud, bien sea positiva o negativa ante situaciones, - Su aptitud, lo idneo o hbil que sea para su cargo, la capacidad fsica, intelectual y social que tenga. - Experiencia: personal y profesional ya que entre ms conozca menos errores comete en situaciones similares a las que ya ha vivido o experimentado - Creencia y valores personales: es una acumulacin de conceptos propios y adquiridos acerca de lo que es bueno y lo que no. As logra impartir justicia. Los factores externos son: 1. Limitaciones y expectativas del mercado (ej. tendencias econmicas, sociales, etc.) 2. Los cambios (ej. Nuevas tecnologas, economa global, etc.) 3. Los riegos. Ante una decisin podemos arriesgarnos (obtener grandes resultados asumiendo muchos riesgos) o ser conservadores (preferir lo seguro aunque sea menso prometedor) 4.Las presiones. Son inevitables (ej. Un recorte de plantilla puede conllevar una huelga) 5.El tiempo. El tiempo del que se dispone y el poder de quien toma la decisin son factores fundamentales en la resolucin de conflictos: - Con mucho tiempo y poco poder: lo mejor es analizar bien la situacin e intentar negociar hasta llegar a acuerdos beneficiosos - Con mucho tiempo y mucho poder. Se puede imponer la decisin ms beneficiosa para nosotros - Poco tiempo y poco poder. Quiz haya que ceder, no se pueden imponer soluciones. - Poco tiempo y mucho poder. No se podr hacer un anlisis profundo de todas las alternativas y, tal vez , haya que elegir una sin negociar con nadie.
exclusiva del maestro. Es deseable que quienes participen en la toma de una decisin sean quienes procedan a implementarla, pero tambin es posible que sean otros los que lo realicen As, es posible y no es raro que esa responsabilidad caiga en manos de otras personas: coordinadores, directivos, promotores, etc. Aqu es importante que exista una sintona o comprensin total sobre las decisiones en s, las razones que las motivan y sobre todo, debe existir el compromiso de su implementacin. Es de desear que las personas que tiene en sus manos esa implementacin estn involucradas desde el principio en el proceso evaluador y no solo sea una labor de uno o algunos docentes. El compromiso con la evaluacin y su puesta en prctica (si es un verdadero proceso ligado al aprendizaje) debe manifestarse claramente. No se trata de desvirtuar la evaluacin a una forma gerencial de los centros educativos, pero sin estas condiciones la evaluacin como proceso que lleva a la toma de decisiones justas y acertadas ser solo una buena intencin. Evaluamos las decisiones tomadas?
Evaluar la decisin tomada? La evaluacin no puede servir a otro tipo de intereses (Santos Guerra, 1996) la evaluacin supone un dialogo abierto porque busca comprender el programa y mejorar la calidad del mismo Evaluar las decisiones tomadas es como la etapa final de este proceso, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positivo o negativo. Si la retroalimentacin es positiva, nos indica que estamos en camino hacia las metas educativas propuestas de antemano y que incluso, el camino recorrido es el camino correcto para decisiones futuras. Por el contrario, si la retroalimentacin es negativa, podra ser que la implementacin requiera de ms atencin, tiempo, recursos, esfuerzos o quien sabe ms reflexin. Tambin puede significar que la decisin tomada fue una decisin equivocada. Aun as, la evaluacin servira igualmente para evitar los errores cometidos en el camino.
Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la informacin que se enva. Canal: Medio por el que se enva el mensaje. Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin. La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor. Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes: LA ESCUCHA ACTIVA Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla.
Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa: Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.). Elementos a evitar en la escucha activa: No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"
Parcela en B
18 31 6
12 23 4
Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes: Comprar la parcela en A. Comprar la parcela en B. Comprar ambas parcelas. No comprar ninguna parcela. Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son: El aeropuerto se construye en A. El aeropuerto se construye en B. As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-
18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12. De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisin: Estados de la Naturaleza Alternativas Terreno comprado A B AyB Ninguno Aeropuerto en Aeropuerto en B A 13 -8 5 0 - 12 11 -1 0
Concepto de Regla de Decisiones La tabla de decisin es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestin fundamental en todo proceso de decisin: Cul es la mejor alternativa ? Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisin, que podemos definir de la siguiente forma:
Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.
crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT: Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados.
grupo, la visin y el lder. Es este tringulo el que genera la fuerza que da lugar al liderazgo porque el grupo compra la visin pero slo a travs de su lder y el lder articula la visin pero para ese grupo. Se establece as un campo de fuerzas que da lugar al fenmeno del liderazgo. Supone esto que sin visin no hay liderazgo? . As es: el lder slo existe porque hay seguidores y los seguidores le siguen hacia una meta determinada. Slo as se produce la alquimia que transmuta la situacin actual en el oro que deslumbra de la visin. Cuando el grupo se queda sin visin, el seguimiento al lder se convierte en un vnculo personal que deriva en una relacin buena pero improductiva. Lo que ocurre es que los lderes de verdad saben apreciar cuando es necesario articular una visin nueva, una meta renovadora. El lder, entonces, recurre a su capacidad para gestionar las conversaciones y captar la energa de nuevo de sus seguidores. El lder es plenamente consciente de que slo la suma de la energa de todos los miembros del equipo es lo que les acercar a la visin que todos abrazan.
inquebrantable:
Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en el rea o rol que desempea. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de lder. 2 Autodominio:
Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn (para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. 3 Profundo sentido de justicia:
Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos 4 Decisin:
Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s mismo; de esta forma no puede dirigir con xito. 5 El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan:
Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos. 6 Trabajar ms que los dems:
Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin. 7 Personalidad agradable:
No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una
personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades. 8 Simpata y comprensin:
Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto Recursos Humanos no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo que uno quiera; pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe comprenderlas y tambin a sus problemas. 9 Maestra en el detalle:
Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera. Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban; sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as actuaban ellos. 10 Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad:
Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen lder el que siente que cometi ese error. 11 Cooperacin:
El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems comprendan esto para aplicarlo en sus acciones.
El lder verdadero nunca est satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las analiza, cuestiona y enriquece, generando as nuevos conceptos que implicarn cambios y retos nuevos cada vez mayoreos. La visin es poderosa, pues es un sueo que, por contener dentro de s tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante la accin humana.
LA
MISIN
Toda misin est fundada e inspirada en la visin de que hablamos en el apartado anterior. El trmino misin encuentra su etimologa en el vocablo mittere, que significa ser enviado para algo.
Toda misin es servicio. Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios seremos nosotros mismos.
La misin nos plantea las preguntas: qu sentido damos a nuestra existencia? Para qu fuimos enviados a esta vida? El lder que se sirve de su liderazgo, deber plantearse esto y reflexionar si eso es lo que desea y le interesa o si en realidad quiere servir.
La sntesis y conclusin de toda visin y misin puede plantearse de la siguiente manera: como ser humano, he decidido influir positivamente en otros y servirles al mismo tiempo. Mi visin debe ser mejorar este mundo y mi principal misin, servir a los dems.
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personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as debido a que destruye el concepto de equipo. 6. Los Lderes Capacitadores: desarrollan a su gente para el futuro. Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera, animndolos a establecer objetivos a largo plazo y los ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y feedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez, debido a que estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil. La Propuesta que le paso al Director del Centro es la siguiente: Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el traslado lo ms rpidamente posible a un lugar que convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el problema de su alto salario, y que se sienta realizado con su labor. Compromiso por parte del interesado de cambiar de actitud. Tener una reunin con su plantilla para expresar su intencin de cambiar de comportamiento, y mejorar el clima laboral de su seccin. Para reflexionar Suponemos que un colaborador est motivado hasta que bajan sus resultados? Quin es el principal responsable de fomentar una buena comunicacin? Sabemos diferenciar lo Importante de lo Urgente? Conclusiones La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones peridicas con todos y cada uno de los miembros. La falta de comunicacin en la Empresa genera frustracin y malas actitudes; siembra una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a otros.\ A veces, puede que ya sea demasiado tarde.