2. Cules son las caractersticas de un buen competidor? Tiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial.

No se ara a altos intereses para lograr dominio o un crecimiento inusualmente alto en el sector industrial. Lo considera como uno en donde la participacin continuada es deseable y donde las utilidades aceptables pueden ser ganadas, pero no uno en el que mejorar la relacin relativa tiene una gran importancia estratgica o emocional. Un mal competidor, por otra parte, considera a la industria cono un pivote para sus metas empresariales ms amplias. Tienen un blanco de retorno sobre inversin comparable . Un competidor con objetivos de utilidad compatible probablemente no cortar los precios o har fuertes inversiones para atacar la posicin de la empresa. Acepta su utilidad actual. Un buen competidor, mientras busca ganar utilidades atractivas, est satisfecho tpicamente con sus retornos actuales y sabe que mejorarlos no es factible. En esta situacin, el competidor no est listo a daar el equilibrio del sector industrial para mejorar su utilidad relativa, y sus modestos retornos pueden servir para desalentar la entrada de nuevos competidores. Desea la generacin de efectivo. Un buen competidor est lo suficientemente interesado en generar efectivo para sus accionistas o matriz empresarial que no trastornar el equilibrio de la industria con una nueva capacidad mayor o un lanzamiento importante de una lnea de productos. Sin embargo, no cosecha su posicin en la industria porque esto amenazar su credibilidad y variabilidad. Tiene un horizonte a corto plazo. No tiene un horizonte a tan largo plazo que lo haga pelear una batalla prolongada para atacar la posicin de una empresa. Tiene aversin al riesgo. Est preocupado por el riesgo y se sentir satisfecho con su posicin en lugar de tomar grandes riesgos para cambiarla. Algunas veces un competidor puede ser un buen competidor para una empresa, pero la empresa no es un buen competidor para ste. Los competidores mutuamente buenos juegan a favor de su fortaleza respectiva.

3. Explicar la configuracin optima del mercado?

Factores que implican una participacin de mercado Factores que sugieren una participacin del mercado alta ptima para los lderes. baja para los lderes.

- Importantes economas de escala. - Una curva de aprendizaje empinada que es propia. - Pocos segmentos en el sector industrial. - Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.

- Pocas economas de escala. - Una curva de aprendizaje modesta. - Hay segmentos no atractivos. - Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.

- Canales de distribucin que no almacenan muchas - Los canales tienen poder de negociacin y desean a marcas. muchos proveedores. - Competidores que pueden compartir las actividades de - Los competidores son empresas de un solo negocio que valor con unidades de negocios relacionadas, implicando no pueden compartir actividades. que la posicin de pequeas participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se puede atacar al lder. - Otras altas barreras de entrada. - Los seguidores son necesarios como barreras de entrada crebles contra empresas ms amenazadoras. - Un seguidor necesita una participacin significativa para ser viable. - La industria en este sector tiene una historia de problemas de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.

Las variables estructurales ms importantes del sector industrial que determinan el patrn ideal de participaciones son el grado de diferenciacin o los costos de intercambio presentes en el sector industrial y el hecho de que la empresa est o no segmentada. La naturaleza de los competidores es igualmente importante. Donde los competidores son malos, las grandes diferencias de participacin entre las empresas son necesarias para preservar la estabilidad; a la inversa, donde los competidores son buenos, puede necesitarse poco diferencial de participacin para desalentar ataques.

4. Realizar un resumen de los errores y falla en la seleccin del competidor No distinguir entre competidores malos y buenos. Es muy comn para las empresas el considerar al competidor que est ms cercano a ellos con la participacin en el mercado o que tiene una estrategia muy similar como el enemigo ms grande. Este es el competidor al que se ataca repetidamente, mientras que otros competidores son ignorados. De hecho, un competidor como ste es con frecuencia un buen competidor que ofrece muy poca amenaza. Llevar a la desesperacin a los competidores. Las compaas casi nunca piensan en las consecuencias de demasiado xito contra los competidores. El llevar a los competidores a la desesperacin corre el riesgo de serias consecuencias que he descrito anteriormente. Tener demasiada participacin. Ms all de cierto punto, el crecimiento invita problemas que se evitan mejor al ceder participacin a competidores buenos. Las empresas de participacin grande estarn mucho mejor encontrando maneras de aumentar el tamao o lucratividad generales del sector industrial, en lugar de tratar de lograr participacin. Disfrutarn de la porcin ms grande de un pastel que crece, y evitarn el riesgo de desestabilizar la industria. Atacar a un buen lder. El lder es obligado a tomar represalias, y lo que ha sido una posicin lucrativa para el seguidor se convierte en una marginal. Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos. Puede acabar con la empresa en un sitio prolongado an si la empresa tiene ventaja competitiva.

Los competidores son tanto una bendicin como una maldicin. Verlos slo como una maldicin corre el riesgo de erosionar no slo la ventaja competitiva de la empresa sino la estructura del sector industrial como un todo. Una empresa debe competir agresivamente pero no indiscriminadamente.