Mision y Proyecto de La Empresa

MISIN Y PROYECTO DE LA EMPRESA
Dr.(c) Carlos A. Camacho www.carloscamacho.net
Misin y Proyecto de la Empresa Dr.(c) Carlos A. Camacho www.carloscamacho.net
NDICE CAPITULO I Misin y proyecto de la empresa 1.1 Hacia un Concepto de Misin 1.2 Misin y Visin 1.2.1 Importancia de la visin 1.2.2 La Mision 1.2.3 La Visin 1.3 Diferencias Entre Misin y Visin 1.4 Fusin de Misin y Visin 1.5 Empresa, Mision y cultura 1.6 La claridad de los lmites de un negocio es esencial para planificar bien. CAPITULO II Medicin de la efectividad de la comunicacin interna: auditorias 2.1. Introduccin. El papel de la comunicacin interna en la empresa actual. 2.2. La auditora, como sistema de validacin de la funcin de comunicacin interna 2.3. Una propuesta metodolgica 2.4. Conclusiones CAPITULO III Acciones, herramientas y procedimientos de comunicacin interna 3.1 Introduccin 3.2 Fundamentos tericos. 3.2.1. Evolucin de la Gestin de Recursos Humanos 3.2.2 La integracin de los RH y la comunicacin. Pg.17 Pg.20 Pg.24 Pg.15 Pg.12 Pg. 5 Pg. 6 Pg. 6 Pg.9 Pg.10 Pg.11 Pg.11 Pg.12
Pg.15
Pg.25 Pg.25 Pg.27 Pg.27 Pg.30
3.3 Redes de la comunicacin 3.3.1Eleccin del canal adecuado 3.3.2 Instrumentos y canales para la implementacin de la comunicacin interna 3.4 Auditoria de comunicacin interna. (ACI) 3.4.1 El control interno y la comunicacin en la GRH. 3.4.1.1 Definicin de Control Interno 3.4.1.2 Componentes y Definicin del Control Interno y sus Normas 3.4.2 Asignacin de autoridad y responsabilidad. 3.4.3 Polticas y prcticas en personal. 3.4.4 Comit de Control. 3.4.4.1 Evaluacin de riesgos 3.5 Informacin y comunicacin 3.5.1 Etapa I: Diagnstico del estado de la comunicacin interna. 3.5.1.1 Condiciones bsicas: 3.5.1.2 Confeccin del plan de comunicacin. 3.5.2 Etapa III: Evaluacin y retroalimentacin. 3.5.3 Modelo para la evaluacin del procedimiento de comunicacin. 3.6 Conclusiones CAPITULO IV Sistemas de control para el marketing interno 4.1 Marketing interno o Endomarketing
Pg.34 Pg.34
Pg.36 Pg.38 Pg.38 Pg.38
Pg.39 Pg.40 Pg.40 Pg.40 Pg.41 Pg.41
Pg.43 Pg.46 Pg.48 Pg.49
Pg.50 Pg.52
Pg.54 Pg.55
4.2 Para el desarrollo de la orientacin al cliente externo Pg.58
4.3 Como un instrumento para implementar una estrategia CAPITULO V Auditoria cultural en la pequea y mediana empresa. CAPITULO VI Comunicacin en situaciones de cambio y de crisis 6.1 Control de crisis 6.1.1 Importancia del manual Bibliografa Pg.59
Pg.63
Pg.64 Pg.65 Pg.66 Pg.67
CAPITULO I Misin y proyecto de la empresa La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo. Por ese motivo, en el presente artculo se han incluido definiciones y conceptos propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta: Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones? 1.1 Hacia un Concepto de Misin:
Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?". Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin, que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible". Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez, autores del libro Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de porqu existe la compaia". Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de misin "suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin". Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica". Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misin de una organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin". Complementando sta definicin, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de
modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario Enciclopdico Ocano define el trmino misin como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteo de forma resumida el siguiente concepto de misin: "La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misin de la empresa u organizacin), es que la misin no necesita ser exclusiva de la empresa u organizacin porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar. 1.2 Misin y Visin Qu es la visin? La VISION es una fotografa del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 aos) en otras palabras, es lo que nuestra organizacin contribuira a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que nuestra organizacin contribuye a la visin significa que la visin va mas all de lo que la organizacin puede hacer, por lo tanto esta visin es compartida con otros. Qu es la misin? En cambio la misin sencillamente es quines somos, que hacemos para qu lo hacemos para quin lo hacemos y a travs de qu lo hacemos. 1.2.1 Importancia de la visin Nos dice hacia dnde nos dirigimos, qu queremos lograr, y sin visin, entonces no podramos enfocar nuestras acciones. La visin es crtica para toda organizacin o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organizacin y le da vitalidad. Caractersticas: La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los impactos de la organizacin. La visin debe ser
positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla. Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ah esta luego el problema de formular la visin. Se tiene que buscar el punto de interceptacin entre lo factible y lo que queremos que sea. La misin se prepara despus de tener la visin. La visin se enfoca al objetivo final a lograr, y la misin a los medios para alcanzarla Redaccin en futuro
Como organizacin puede tener una visin global mundial, pero cada programa puede tener una visin especifica a su rea de trabajo. Pero aun enfocada al rea de trabajo, debe ser amplia, y mas all de lo que pueda hacer la organizacin porque generalmente hay otros que tambin contribuyen a alcanzar la visin. Es importante que cada miembro de su organizacin entienda y pueda describir la visin y misin de su organizacin. MISIN: presenta a la organizacin, qu hace, en dnde, por qu, y para quin. Generalmente es un enunciado corto y directo a contestar estas preguntas. En los casos en que no quede muy clara, podra dividirse la misin en dos oraciones. La misin s se puede cambiar, sobre todo cuando la organizacin ha sufrido un cambio, crecimiento, o ha tomado nueva direccin. Pero no se debera cambiar a cada rato. Depende de la situacin de cada organizacin. Al menos debe ser revisada cada 5 aos, y as determinar si an es vlida VISIN: Se trata de la imagen de lo que deseamos que sea nuestra empresa en el futuro, de forma realista y atractiva: pensar el futuro en presente, de modo que sepamos hacia dnde queremos llevar nuestra organizacin, cmo queremos que nos vean nuestros clientes y la sociedad en general. Es imprescindible tener la visin definitiva, ya que ella es la que nos ayudar en la toma de decisiones a medio y largo plazo. De todas formas, hemos de tener en cuenta que el mercado evoluciona rpidamente, con lo cual la empresa ha de irse adaptando con el tiempo. La visin se puede definir para un periodo de unos cinco aos aproximadamente, y luego revisarla. La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO. Respndase: Qu es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa. 7
La Visin motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
VALORES Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visin. Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos, trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores, no son compartidos. No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General para luego ser anunciados, deben ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa reconocida tambin como cultura organizacional. La visin es el sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusin necesaria para cohesionar los esfuerzos. Define lo que la organizacin quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cmo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: por qu hacemos lo que hacemos en la empresa?. La misin, sin embargo hay que explicitarla y debe quedar formulada. Lo relevante durante la elaboracin de la misin por parte del equipo directivo es el proceso de reflexin en comn que se desarrolla; es la nica forma de que sea realmente interiorizada. Permite reencontrarse con la esencia competitiva de la empresa, a veces desnaturalizada a lo largo del tiempo. La misin debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona orientacin clara sobre su actuacin estratgica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza. En una empresa que pretende gestionar la calidad, la misin hay que definirla
en trminos de necesidades a satisfacer ms que de productos a fabricar y vender. La misin es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vas para conseguirlo. La visin, es una imagen de lo que queremos que la empresa sea o llegue a ser, tpicamente expresada en trminos de xito a los ojos de sus clientes u otras personas, cuya aprobacin puede afectar al destino del negocio. Responder: Como queremos que nos perciban las personas que nos importan? Propsito noble y de valores altos, especialmente meritorio. Es aquello en lo que aspiramos a convertirnos. Es el lugar al que queremos ir o el viaje queremos emprender. Componentes: 1. Un concepto enfocado: una premisa de creacin de valor existente 2. Una sensacin de propsito noble: que valga la pena hacer, algo que pueda crear valor, realizar un aporte, convertir de algn modo al mundo en un lugar mejor, y conseguir el compromiso de la gente. 3. Una probabilidad verosmil de xito: 1.2.2 La Misin La misin es el medio que nos lleva a la visin. El enunciado de la misin nos dice cmo vamos a hacer negocios para satisfacer la visin. La empresa debe crear valor del modo que ha escogido, y por lo tanto teniendo xito en su ambiente. Nos debe dar la clave del xito. Debe incluir al cliente y su caracterstica identificatoria particular. Utilizando lenguaje humano. No enfocndose en la rentabilidad. Debe estimular a todos los miembros de la empresa. Destacar el trabajo en equipo. Concentrarse en el beneficio al cliente. Que pueda ser tanto un enunciado para la gente de la empresa como una llamada a sus clientes. Buscar la ventaja adicional, entrega de valor o caracterstica singular. Encontrar la premisa esencial que convierte a uno en diferente de los otros. Debe tener tres elementos: 1. El cliente: definido no como segmento, sino como premisa de necesidad bsica y definitoria que lleva a esa persona a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa. 2. Premisa de valor: En funcin del valor fundamental que representa el servicio, como satisfaccin de la premisa de necesidad del cliente. 3. Lo que nos hace especiales: nuestro medio especial de crear valor, para obtener y conservar el inters del cliente.
Para resumir estos criterios, un enunciado de la misin efectivo debe ser: Definitorio Define al cliente y su premisa de necesidad, la premisa de entrega de valor que hay que ofrecer, y los medios para vincularlas; describe nuestro modo de hacer negocios. Identificatorio Est claro a que empresa se refiere, o por lo menos limita su alcance a un tipo de empresa bien definido, como no lo hacen los tpicos intercambiables. Conciso Dice lo que quiere decir en un prrafo simple. Pero un enunciado bsico de la misin debe ser algo fcil de imprimir en el dorso de una tarjeta comercial. Accionable le da a quien lo lee alguna idea de su aspecto en la practica. Memorable Llevar un hombre a la Luna antes que termine esta dcada.
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" 1.2.3 La Visin Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.
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Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. 1.3 Diferencias Entre Misin y Visin Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo: Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste. 1.4 Fusin de Misin y Visin Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaracin de misin.
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Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos, conlleva a que los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la misin) y la visin estratgica se fusionen; en otras palabras, una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo 1.5 Empresa, Misin y cultura Las empresas altamente competitivas se caracterizan por tener una misin bien definida y desarrollado una cultura organizacional cnsona a los requerimientos que los actuales escenarios exigen. De ah la importancia que la gerencia no descuide estos tpicos que favorecen el desarrollo de las empresas. Una empresa que no ha definido claramente su misin, evaluado sus recursos que la fortalezca, puede afrontar serios problemas en su desarrollo y hasta en muchos casos desaparecer. La dinmica a que estn sometidos los escenarios actuales como el de Venezuela, que presenta una atmsfera turbulenta, generando riesgos, dando paso a la incertidumbre en lo econmico, ha afectado seriamente al sector empresarial y conllevando a que la gerencia evale la misin, visin cultura organizacional a fin de tomar las acciones correctivas que garanticen funcionalidad, logros. 1.6 La claridad de los lmites de un negocio es esencial para planificar bien. A travs de nuestras investigaciones en el programa de postgrado de gerencia de la calidad y productividad de la Universidad de Carabobo, nos hemos encontrado con un buen nmero de empresas, especialmente Pymes que no han definido su misin y lo que es ms no han solucionado lo que su clima organizacional ha generado, todo ello por no haber objetivos claros y en donde la gerencia no se ha identificado ante la relevancia del alcance que origina el contar con una buena cultura organizacional que permita a los miembros de la organizacin a participar creativamente, aportar ideas y ayuden aclarar cul debe ser la misin de la organizacin en la que laboran. Esto conlleva a que el programa se preocupe en proporcionar los conocimientos bsicos que los futuros profesionales requieren para definir, alcanzar la misin que el escenario del presente exige. No hay que olvidar como mencionan los autores sealados, que crear un sentido de misin es un proyecto a largo plazo. Es as, como una compaa puede haber estado trabajando activamente en ellos por algunos aos y no haberlos logrado an del todo. Por otra parte Campbell y Tawadey destacan
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que si el sentido de misin se impone desde arriba, muchas veces combinados con cambios drsticos en la direccin, parece razonable un perodo ms corto, posiblemente tres aos. Lo correcto es, que la mayor parte de las empresas deberan ponerse a crear un sentido de misin poco a poco y no actuar sin saber a donde quiere llegar realmente. No olvide, que los altos directivos pueden tardar aos en concebir una misin que tenga sentido, tanto en trminos de valores como estratgicos. Le sugerimos evaluar todas las posibilidades que puedan atentar contra su logro, no descuide que la continuidad en el mando es una de las cosas que ms contribuyen a crear un sentido de misin. Justamente es cierto, cuando se indica que no solo da tiempo a los lderes a pensar detenidamente las conexiones entre los valores y la estrategia y a identificar los comportamientos esenciales, contribuye a que los lderes se hagan ms visibles, hace ms probable el consenso y estimula la coherencia, uno de los factores ms importante para transmitir un mensaje. Desafortunadamente en nuestro entorno esto se ha descuidado y ha repercutido significativamente en el desarrollo de la organizacin y logro de su misin. No cabe la menor duda que los pensamientos expuestos por los autores citados son relevantes, sobre todo cuando sealan que la cultura es algo valioso para dirigir las organizaciones y desde luego, tienen una gran vinculacin con la misin de la empresa, puesto que se ve a la misin como una fusin de la estrategia y los valores, que da lugar a slidas normas de comportamiento para la organizacin. Por tanto, no nos debe extraar, que se mencione que el lazo entre la misin y la cultura son los valores de la organizacin. Es por eso que se dice y as se encuentra en mucha bibliografa al respecto, en donde se describe que hay empresas como una cultura slida y por ende, se esta describiendo al mismo tiempo con un fuerte sentido de misin. No obstante ante esta realidad caben una serie de preguntas que usted interesado en estos tpicos puede darle respuestas, por ejemplo: Est claramente definida la misin de su organizacin?Se cuenta con una misin? Se ha desarrollado una autntica cultura organizacional en su empresa?Se preocupa la gerencia por activar, integrar los recursos en funcin del logro de cumplir con la misin? Qu ha impedido desarrollar una buena cultura organizacional? Entre otras.
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CAPITULO II Medicin de la efectividad de la comunicacin interna: auditorias 2.1. Introduccin. El papel de la comunicacin interna en la empresa actual. La necesidad de la empresa de comunicarse con los miembros de su organizacin y gestionar la informacin que circula de manera interna por la misma ha ido cobrando reconocimiento a lo largo de los aos noventa. Este decenio ha servido para transitar de una situacin de opacidad informativa en la empresa a otra muy distinta donde se le asigna a la funcin de comunicar mltiples objetivos relacionados con la satisfaccin de las necesidades de los empleados o con el logro de objetivos finales como la rentabilidad o productividad de la misma. En pocos aos se ha elevado la comunicacin interna a la categora de funcin directiva, se le ha dotado de ubicacin fsica en la empresa y asignado presupuestos y capital humano en la medida en que se han diversificado las funciones asignadas. Sin embargo, algunos autores opinan que la comunicacin interna ha existido siempre (Pinillos, 1996) y que la diferencia radica en la toma de conciencia de su importancia en los ltimos aos. La literatura econmica vinculada al estudio de la gestin de la informacin en el seno de las organizaciones empresariales ha sido igualmente prolfica en los ltimos aos. De su lectura destacamos el intento por identificar las funciones a cumplir en la gestin de la comunicacin interna, as como los objetivos y compromisos que debe adquirir vinculados a la poltica estratgica de la empresa. Los objetivos asignados a la comunicacin interna responden a la satisfaccin de algn tipo de necesidad. A este respecto, podemos diferenciar dos enfoques distintos. Las necesidades a cubrir se pueden analizar desde el punto de vista de las demandas de informacin del empleado o cliente interno de la organizacin, o bien desde el punto de vista de la propia direccin de la empresa, o de manera ms especfica de la unidad funcional de gestin de los recursos humanos de la empresa. A continuacin se identifican los objetivos asignados a la comunicacin interna desde uno y otro enfoque. Desde el primer punto de vista, la comunicacin interna en la empresa responde a la exigencia de satisfacer una necesidad latente en las personas que forman parte de la misma (Albizu, 1992). Del reconocimiento de estas necesidades y la identificacin de un mercado interno en la organizacin surge y se desarrolla el concepto del marketing interno. La conceptualizacin del marketing interno ha sido posible por la
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evolucin experimentada en dos reas disciplinarias que han convergido en la elaboracin de respuestas a las demandas que los empleados solicitan a la organizacin de la que forman parte: el marketing y la direccin de recursos humanos. El empleado demanda a la empresa una mayor satisfaccin en su trabajo y aumentar su nivel de participacin dentro de la organizacin. Son objetivos que estn estrechamente ligados con la necesidad de sentirse importante (Fernndez, 1992). En este sentido, la comunicacin interna es una va para que las personas, mediante la transparencia en el conocimiento de los temas que les afectan, puedan sentirse ms involucradas en sus actuaciones cada da, y aumentar su motivacin personal (Somoza, 1995). Desde otra perspectiva, la de recursos humanos, la comunicacin interna satisface las necesidades propias de la empresa ya que contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma. Una adecuada informacin interna reduce la conflictividad y mejora el clima laboral (Iglesias, 1988). Las caractersticas del entorno actual en que se desenvuelve la empresa exigen una continua adaptabilidad, as como la flexibilidad suficiente para minimizar los efectos del cambio y maximizar el provecho de las oportunidades que ofrece el entorno. Esa condicin de adaptabilidad se ve favorecida en organizaciones en las que cada uno de sus miembros conoce y comprende la direccin de la organizacin. ste es uno de los objetivos atribuidos tambin a la comunicacin interna, es decir, saber transmitir con velocidad y claridad tanto la poltica empresarial como los cambios acontecidas en la misma. Otra caracterstica de la empresa moderna, en este caso no generada por los cambios externos sino por los internos, es la descentralizacin de las funciones que puede ir acompaada de la descentralizacin territorial. Esta circunstancia reduce el contacto directo entre las unidades y personas pertenecientes a la organizacin, con el consiguiente riesgo de la prdida de identidad, o toma de decisiones incoherentes o no coaligadas. La posibilidad de utilizar la comunicacin interna por la empresa como herramienta de gestin que satisfaga la necesidad de difundir sus polticas y su propia identidad, forma parte de las funciones atribuidas a esta nueva funcin (Langarica, 1995). De igual manera, incrementar el grado de compromiso e implicacin de los miembros de la organizacin supone una necesidad inherente a la direccin de la empresa, y cuyo logro condiciona los resultados de la empresa (Renter y Valero, 1993). De cuanto antecede se deduce cmo se han multiplicado en los ltimos aos los objetivos y las responsabilidades atribuidas a la comunicacin interna,
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quizs en un ritmo similar al que ha ido cobrando reconocimiento y lugar en el organigrama de las organizaciones empresariales (Gonzlez, 1988). Sin embargo, no es posible obviar su carcter novedoso, y que como cualquier procedimiento interno en la empresa, necesita ser contrastada su validez y eficacia. La citada contrastacin se ve dificultada enormemente por la intangibilidad de sus resultados y la dificultad de su medicin. Pinillos (1996) seala un posible efecto moda en el tratamiento recibido en los ltimos aos por la comunicacin interna. Esta probable explicacin se ve reforzada con hechos como la consideracin cclica de la importancia que se otorga a la comunicacin interna en la empresa, en funcin del momento coyuntural por el que atraviesa la organizacin. El control de los resultados de la comunicacin interna es la va para acreditar y reforzar el papel que juega en la empresa actualmente. En este sentido, no resulta tan importante vincular de manera directa la comunicacin interna o el marketing interno con la cuenta de resultados o la rentabilidad anual de la empresa, sino plantear la posibilidad de medir los resultados de las acciones de comunicacin de la empresa y la forma en que sean comparables con los objetivos asignados. En este sentido, impulsar una poltica de comunicacin interna dirigida a incrementar los beneficios empresariales del ao siguiente es el camino ms directo para legitimar los recursos empleados en la misma, pero no garantiza el xito. 2.2. La auditora, como sistema de validacin de la funcin de comunicacin interna El desarrollo de auditoras internas en la empresa no es una prctica reciente. No obstante, su evolucin en el tiempo ha supuesto una ampliacin de su mbito de aplicacin, limitado originariamente al terreno financiero. La misin de la auditora deja de limitarse a la mera actividad de control y asume una funcin de asesoramiento a los rganos direccionales de la empresa a partir de los aos cincuenta. Son dos las funciones que cumple la auditora (Quintana, 1993: 28): Controlar la eficacia de las polticas y los medios que utiliza la empresa descubriendo cualquier desviacin sobre lo planificado. Recomendar las medidas adecuadas para corregir o mejorar determinadas actuaciones.
La ampliacin de funciones permite poder diferenciar distintos tipos de auditora (Quintana, 1993: 29): auditora operativa o de procedimientos. El objetivo es la revisin de la ejecucin y puesta en prctica de los sistemas, polticas y procedimientos establecidos por la direccin.
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auditora especial: El objetivo es definido por la unidad direccional correspondiente, as como el alcance de la misma.
Tambin se distinguen los siguientes tipos de auditoras: auditora operativa. Mide el grado en que se ajusta una entidad a los principios de economa, eficiencia y eficacia. auditora de eficacia. Investiga si se han cumplido los objetivos propuestos cuantificando las desviaciones y analizando las posibles causas. auditora de legalidad: Comprueba si los gestores han cumplido las leyes que le afectan.
De igual manera que la ampliacin de funciones ha propiciado la identificacin de distintos tipos de auditoras segn sus objetivos, tambin la ha dotado de una mayor versatilidad que permite su aplicacin al control y evaluacin de otras reas funcionales distintas de la econmico-financiera. La finalidad ltima siempre es la mejora de los resultados de la empresa a travs del examen de acontecimientos y de las condiciones que se han producido (Albizu, 1993). De igual manera, el diseo y puesta en prctica de cualquier tipo de auditoras responde a la necesidad de validacin de todos los procedimientos desarrollados en una empresa. Los responsables de la comunicacin interna no pueden limitarse a ser meros transmisores de informacin o intermediarios entre los diferentes rganos y personas que forman la empresa. El sistema de comunicacin precisa ser analizado al objeto de conocer su realidad, la causa de sus posibles problemas y el acierto de su gestin en funcin de los principios de economa, eficiencia y eficacia. El mtodo que se ajusta a estas finalidades es la auditora de comunicacin interna (ACI). La ACI detecta las disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que las generan. De su anlisis se extraen conclusiones tiles para la definicin de posibles mejoras de acuerdo con los objetivos de la empresa y la unidad de comunicacin interna (Fernndez, 1992: 57). Asimismo, la correcta aplicacin de la ACI permite corregir el rol pasivo de la comunicacin interna como simple funcin suministradora de informacin, mejorando su aportacin a los objetivos finales de la empresa. La ACI aporta una metodologa que permite verificar la adecuacin de la gestin y las acciones de comunicacin en la empresa a la consecucin de los objetivos estratgicos, as como la obtencin de informacin para las correcciones oportunas de las estrategias o planes de accin. Podemos considerar que es el procedimiento adecuado para atender las diferencias entre los objetivos y los resultados obtenidos por las acciones
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ejecutadas. Mientras que la auditora financiera o contable se caracteriza por la verificacin o certificacin, en la ACI destaca el sentido de evaluacin. Sal (1997) considera la ACI una investigacin desarrollada dentro de la organizacin que utiliza diferentes parmetros y metodologas para la descripcin, interpretacin y conceptualizacin de una determinada realidad. Segn la misma autora, la ACI permite establecer el referencial, el modelo de comunicacin, el posicionamiento comunicativo de una organizacin y medir y analizar el impacto y resultados de los sistemas de comunicacin. El plan estratgico de comunicacin interna de una empresa se puede definir como una secuencia de fases que comprende el diagnstico, diseo, ejecucin y control de las acciones de comunicacin. De una parte, el diagnstico es el primer paso del plan de comunicacin interna de una organizacin. Debe dar a conocer los modos de comunicacin existentes, qu medios se utilizan, y con qu eficacia, qu informacin se da y cul no. Esta primera fase informa sobre los puntos fuertes y dbiles del sistema de comunicacin de la empresa. De otra parte, el control pretende verificar si la materializacin y los resultados de las acciones de comunicacin coinciden con las previsiones y objetivos. Esta ltima fase concluye con la propuesta de medidas correctoras que fundamentan el reinicio del proceso planificador (Albizu, 1993; Langarica, 1995; Garrig, 1996). Ambas actividades, la de diagnosis y control y evaluacin tienen una ubicacin determinada en el tiempo y en el plan de comunicacin interna. Ambas actividades se encuentran al principio y final respectivamente. Frente a esta ubicuidad temporal la auditora tiene un carcter dinmico que fundamenta su mayor validez. El carcter permanente de la auditora resulta idneo en un contexto de cambio continuo. Otra caracterstica propia de la auditora es su carcter prospectivo. En este sentido, complementa al simple sistema de control, al no limitarse a controlar y medir los resultados, comparndolos con los objetivos, sino que cumple una funcin de asesoramiento a los responsables de la funcin de comunicacin. La auditora debe proporcionar juicios de valor sobre las causas de las disfunciones en aspectos relacionados con la comunicacin e informacin o sobre la forma en que se pueden llevar a cabo las acciones, los planes, la eleccin de la estrategia interna, con el fin de permitir su correcta modificacin. Si consideramos la comunicacin interna como un conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades de comunicacin de la empresa, la auditora podemos entenderla como el anlisis que posibilita la identificacin de esas necesidades y el grado en el que son satisfechas.
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La definicin del marketing interno reconoce la existencia de un mercado interno en la empresa formado por sus propios empleados demandantes de informacin. La aplicacin de la metodologa del marketing a la gestin de la comunicacin interna hace factible una aproximacin al concepto de la ACI a travs de las prcticas empleadas para verificar el nivel de satisfaccin del pblico externo de la empresa. La auditora de mercadotecnia es definida por Kelly y Lazer (1977) como "un estudio sistemtico y crtico e imparcial de la operacin total de mercadotecnia, de los objetivos y polticas bsicas de la operacin y de los conceptos que subyacen, as como de los procedimientos, personal y de organizacin utilizados para llevar a cabo las polticas de lograr los objetivos. De esta definicin destaca una caracterstica que reafirma las diferencias anteriormente comentadas con respecto al diagnstico y control: su carcter sistemtico. Este aspecto induce a Kotler a identificar la auditora como una forma de control a largo plazo que permite observar los procesos de adaptacin a las condiciones cambiantes. De igual manera, Furer y Kotler (1981) resaltan la necesidad de que la auditora contenga un pronstico, y no slo un diagnstico, siendo el principal resultado las recomendaciones que se obtengan para mejorar las actividades de mercadotecnia. 2.3. Una propuesta metodolgica La literatura que versa sobre la ACI es abundante en relacin a su definicin y asignacin de funciones. Sin embargo, las referencias a los indicadores, parmetros y estructura metodolgica a emplear son escasas. En este sentido y debido al carcter confidencial de la informacin, son poco accesibles los trabajos de auditora realizados por las empresas, bien sea de manera interna o mediante auditoras externas. Frente a esta realidad, cabe pensar que la formulacin de valoraciones objetivas sobre el sistema de comunicacin de una determinada empresa debe sostenerse en un trabajo guiado por una metodologa rigurosa y fundamentada en datos fiables y tcnicas de anlisis adecuadas. La ACI ha de facilitar la valoracin de las acciones de comunicacin interna en la empresa de acuerdo con sus objetivos empleados. Cualquier accin auditora de la poltica de comunicacin interna de la empresa se puede construir a partir de las fases de recogida de la informacin, anlisis, evaluacin y presentacin de los resultados y recomendaciones.
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Una actividad previa a esta estructura secuencial y metdica es la determinacin de objetivos y el campo de accin de las actividades que se van a desarrollar. Conviene concretar cules son los objetivos especficos que puede perseguir una accin auditora de comunicacin interna: Evaluacin del rigor presupuestario con el que es desarrollada la gestin de la comunicacin interna. La reduccin de costes del departamento de comunicacin interna. El nivel de satisfaccin de los empleados y la mejora del clima laboral. Los posibles frenos o problemas de comunicacin en el seno de la empresa. La percepcin que tiene de la empresa el pblico interno y los estados de opinin sobre temas fundamentales. Detectar las necesidades de informacin. Evaluar la calidad de los contenidos y la eficacia de los canales de comunicacin. Identificar las audiencias y su diversidad.
Esta relacin de objetivos no tiene un carcter cerrado ya que los fines con los que se pueden iniciar acciones de auditora son muy diversos. Los objetivos citados estn relacionados con los principios de economa, eficiencia y eficacia. Los objetivos de economa y eficiencia se encuentran determinados por el empleo de los recursos econmicos destinados la financiacin del departamento de comunicacin interna y las acciones emprendidas por el mismo. La eficacia est ms relacionada con los efectos comunicacionales. En este sentido, la idoneidad de los mensajes y los medios elegidos son las cuestiones fundamentales. Por ltimo, hay que recordar las exigencias legales que regulan el nivel de informacin que debe suministrar la empresa, as como los derechos de informacin reconocidos a las representaciones sindicales. El mbito de accin de la ACI puede ser diferenciado, segn el inters se refiera al anlisis de las capacidades de comunicacin en la empresa o a la informacin que se transmite a travs de los canales de comunicacin formal existentes en ella (Langarica,1995). De igual manera, y adoptando una metodologa propia de la auditora de mercadotecnia, cabe diferenciar entre las auditoras horizontales o verticales (Quintana, 1993). Tal distincin se realiza en funcin del conjunto de elementos a analizar. La auditora horizontal consiste en un estudio de todos los elementos que definen el estado comunicacional de una organizacin, mientras que la auditora
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vertical responde al deseo de la direccin de llevar a cabo un anlisis profundo sobre una determinada funcin o canal de comunicacin de la empresa. La recogida de informacin es el primer paso formal de la prctica de las acciones de auditora de comunicacin. El auditor ha de resolver el tipo de datos a recoger y la forma de obtenerlos. La ACI se construye a partir de datos de carcter objetivo y subjetivo. Existen espacios que son medibles de manera objetiva, como la dimensin legal o econmica, a travs de indicadores financieros o de nivel de participacin. De la misma forma, la valoracin de las dimensiones organizativas y comunicativas se basan en datos de carcter subjetivo, que posibiliten extraer conclusiones sobre la eficacia de los esfuerzos de comunicacin y los distintos medios utilizados. Si bien los datos objetivos sealados constituyen una informacin primaria para la empresa, la informacin vlida para la elaboracin de las auditoras de comunicacin interna proviene en su mayora de la percepcin y el nivel de satisfaccin de los propios empleados o consumidores de la comunicacin generada por la empresa. Esta circunstancia obliga, al igual que sucede en la evaluacin de las acciones de marketing externo, a extraer la informacin directamente del pblico interno mediante encuestas, cuestionarios, entrevistas o reuniones. Este tipo de consultas se puede realizar sobre la totalidad de la plantilla o bien sobre una muestra de la misma, cuando sea aconsejable por el tamao del universo y las diferencias funcionales entre el grupo. La muestra consultada ha de ser, en cualquier caso, representativa. Tres criterios sirven para su seleccin:

Eje vertical. Personas que representen los distintos niveles jerrquicos de la estructura organizativa de la empresa. Eje horizontal. Personas que representen diferentes ubicaciones geogrficas. Eje diagonal. Personas que estn integradas en distintos departamentos o funciones.
La segmentacin de una plantilla garantiza poder extraer conclusiones diferentes en funcin de los colectivos identificados. Los cuestionarios interrogan al empleado sobre su valoracin de los distintos canales de comunicacin, formales e informales, el volumen de informacin que recibe sobre los diferentes aspectos que afectan a su trabajo, departamento y la propia empresa considerada globalmente, as como su conocimiento sobre los procedimientos a seguir para la obtencin de informacin.
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En el cuadro 1, la valoracin y resultados de un posible cuestionario realizado sobre un medio de comunicacin formal cualquiera, que permite conocer mediante una escala de Likert conocer la valoracin gradual de las distintas caractersticas del medio. La individualizacin de los cuestionarios hace factible no vincular temporalmente la evaluacin que se realice sobre los distintos medios o contenidos que definen el mapa comunicacional de la empresa. Cuadro 1. Cuestionario sobre canal de comunicacin 1 Periodicidad Diseo Estructura de contenidos Credibilidad Atencin que le merece Inters del contenido .... Valoracin secciones ... * . La representacin grfica de los resultados facilitan su lectura e interpretacin. La graduacin de la respuesta posibilita cuantificar variables de carcter cualitativo, con lo que su estudio se puede realizar mediante tcnicas de anlisis de carcter cuantitativo aplicadas frecuentemente en marketing y estudios de opinin. El informe final de las ACIs reflejar de manera clara los puntos fuertes y dbiles del sistema de comunicacin de la empresa, as como las recomendaciones oportunas para superar las deficiencias del mismo. Es importante sealar que los resultados de la comunicacin interna son difciles de discriminar de manera independiente de otras acciones de gestin de los recursos humanos. Esta circunstancia obliga la referencia a otros estudios de carcter cualitativo que cabe hacer en torno al mercado interno de una empresa. Estos estudios son los de motivacin, de imagen, y del clima de trabajo (Surez, 1989). Los estudios de motivacin se elaboran con el fin de detectar las expectativas y necesidades del pblico interno. El estudio de imagen est de las distintas * * * * * * * 2 3 4 5
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orientado a describir cul es la imagen que tienen los empleados de su empresa. Analizar el clima de trabajo significa estudiar las condiciones laborales y sociales en que se desarrolla la actividad en la empresa. Los resultados de todos estos estudios se resienten de una buena gestin de la comunicacin interna, pero a nuestro juicio no pueden convertirse en juicios de valor sobre el sistema de comunicacin. 2.4. Conclusiones La ACI es una auditora operativa que ofrece una metodologa sistemtica a emplear en la evaluacin dinmica del sistema de comunicacin de la empresa. El carcter dinmico la diferencia de los conceptos diagnstico y control. Estos trminos son ubicados en el principio y final del plan de comunicacin interna. Sin embargo, la ACI carece de esa ubicuidad temporal y permite la realizacin de acciones puntuales sobre determinados medios y contenidos de la comunicacin interna en la empresa. El desarrollo del marketing interno a partir del reconocimiento de las necesidades de informacin de la empresa supone una posibilidad para adoptar procedimientos metodolgicos empleados en la mercadotecnia. Los resultados de las acciones auditoras realizadas sobre el sistema de comunicacin de una empresa han de ser complementados con todos los estudios de carcter cualitativo desarrollados en el mercado interno de la organizacin. Los estudios de motivacin, de imagen y del clima de trabajo complementan la informacin de la ACI para evaluar la eficacia en el logro de sus objetivos.
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CAPITULO III Acciones, herramientas y procedimientos de comunicacin interna En la gestin de la comunicacin de una empresa, est inmersa su cultura organizacional, no slo con los conocimientos y habilidades de sus miembros, sino tambin en un conjunto de valores, creencias, motivaciones y cualidades personolgicas de sus participantes. Adems promueve la participacin entre los miembros de la organizacin, la integracin entre las realizaciones personales y las en las institucionales, propicia la creacin de espacios de informacin y opiniones. Por esta razn, se hace necesario el estudio del proceso de comunicacin en las empresas, dado que las mimas se mueven en entornos cada da ms complejos, cambiantes y ms exigentes. 3.1 Introduccin El reflejo interno de estas situaciones requiere RH informados, integrados y comprometidos con las metas y retos que vive la organizacin laboral. En tal sentido, los acontecimientos y hechos en la vida de una empresa supone una accin de comunicacin: una nueva actividad, un nuevo producto o servicio, una reestructuracin organizativa, dicho de otra manera su mera existencia, es una forma de comunicacin. La tesis aborda un problema de ndole cientfica y poltica, que es precisamente la falta de un enfoque sistmico de la comunicacin y la participacin en las entidades cubanas y su insuficiente integracin a la Gestin de Recursos Humanos y a la Proyeccin Estratgica de la Empresa. La hiptesis es que un procedimiento de comunicacin y participacin, enfocado estratgicamente y alineado con la estratgica general de la empresa, constituye un poderoso estmulo al mejoramiento del clima laboral, a la cultura de la organizacin, al estado poltico moral del colectivo, al desarrollo de los recursos humanos, y por ende, al aumento de la productividad, la competitividad y la eficiencia. La prctica social avala que la participacin de los trabajadores constituye un factor de peso en los cambios que experimenta la nueva empresa cubana. Pero an as, quedan muchas reservas por explorar y aprovechar. Para logar crecimientos econmicos sostenibles y una empresa socialista tan o ms eficiente que la capitalista resulta necesario incrementar la eficiencia en todos los rdenes, con nfasis en la organizacin del trabajo y el desarrollo del capital humano.
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La integracin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos y de la ms alta participacin de los trabajadores en la Estrategia General de la Empresa, a nuestro juicio, resulta decisivo. El insuficiente tratamiento terico de los fenmenos de comunicacin y participacin en la empresa socialista- no obstante de carcter social de los medios de produccin en nuestro pas, el principio de democracia participativa que rige nuestro sistema poltico, y la amplitud y diversidad de espacios de participacin existente en todas las organizaciones y a nivel de la sociedad-, ha sido limitante y estmulo para la realizacin de esta tesis. Si bien es cierto que en la Sucursal Cubalse Las Tunas, se han emprendido acciones para la aproximacin a este fin, tales como realizacin de estudios sobre clima organizacional, conferencias por especialistas en la materia, stas acciones an resultan insuficientes, dado a que no ha existido una concepcin de sistema, una evaluacin logstica de los Recursos Humanos, lo que ha segmentado su comprensin e instrumentacin y que los sistemas de comunicacin estn diseados sobre presupuestos empricos, en algunos casos pocos objetivos. Sobre esta base se parte del siguiente problema de investigacin: Cmo disear un procedimiento para fortalecer la Comunicacin Interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas? Este problema se concreta en las siguientes interrogantes: Cules son los fundamentos tericos sobre la gestin para la comunicacin organizacional?. Cules son las acciones necesarias en esta empresa para perfeccionar la comunicacin y fortalecer el control interno para el desempeo de los trabajadores y la organizacin?. Qu tcnicas utilizar para determinar las vas,los canales de comunicacin y contribuir a elevar el desempeo laboral de la organizacin?. Para la solucin del problema cientfico, nos proponemos el siguiente objetivo general: Disear un procedimiento que contribuya a fortalecer la Comunicacin interna y a perfeccionar el Control Interno de la organizacin. Como objetivos especficos: Diagnosticar la gestin de los Recursos Humanos en la Sucursal Cubalse Las Tunas. Analizar la situacin actual de la comunicacin interna en la Organizacin. Determinar las acciones de comunicacin de la organizacin.
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Proponer un procedimiento para fortalecer la comunicacin.
Para el problema cientfico esbozado, se define como hiptesis de investigacin: Si se aplica un procedimiento que permita gestionar la comunicacin interna, contribuir en el perfeccionamiento del control interno y en el desempeo de los RH de la Sucursal Cubalse Las Tunas. Esta investigacin tiene como aporte prctico, que resultar una importante herramienta para la gestin de la comunicacin interna, contribuir a caracterizar los principales indicadores de la entidad, a determinar los medios de comunicacin de la organizacin, a fortalecer el control interno que permitir determinar las vas y canales de comunicacin con carcter cientfico metodolgico. Para llevar a cabo los objetivos y demostrar la hiptesis se utilizan varias tcnicas combinadas que permiten captar informacin, analizarlas y facilitar las soluciones, entre ellas se puede mencionar: entrevistas a directivos y trabajadores, revisin de documentos, encuestas, observacin directa de situaciones laborales, anlisis de documentos y diagrama causa-efecto, aplicacin de cuestionarios, entre otras. El trabajo se estructurar en tres captulos: un primer captulo donde se expondrn los fundamentos tericos sobre los que se basar el estudio en cuestin, un segundo captulo en el que se realizar un diagnstico de la gestin de los recursos humanos y la situacin actual de la comunicacin interna y un tercer captulo en el que se plantear la propuesta de un procedimiento en cuestin y su aplicacin en una primera etapa. Se complementar con conclusiones y recomendaciones, bibliografa general consultada y los anexos oportunos como soporte del contenido. 3.2 Fundamentos tericos 3.2.1. Evolucin de la Gestin de Recursos Humanos. Desde los albores de la Revolucin Industrial hasta nuestros das la funcin de los Recursos Humanos (RH) ha sufrido un importante giro. En los ltimos aos estamos asistiendo a una ampliacin de los enfoques y modelos que transitan desde la Administracin de Personal hacia la Gestin y Desarrollo de los Recursos Humanos, pasando por la Gestin Estratgica, hasta llegar a la Gestin del Capital Humano y la Gestin del Conocimiento.
Durante el transcurso del siglo XX este proceso se refleja de manera no homognea en las organizaciones, hacindose visible en su funcionamiento y desarrollo en fases diferentes:
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La era de la industrializacin clsica (1900 1950): representa un perodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin iniciada con la Revolucin Industrial y a las personas se les considera recursos de produccin. Debido a esta concepcin, la administracin de personas se denomina relaciones industriales. Todo est al servicio de la tecnologa; el hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo haca despacio. La era de la industrializacin neoclsica (1950 1990): comenz a finales de la Segunda Guerra Mundial, poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad y a concentrarse en el presente. La vieja concepcin de relaciones industriales fue reemplazada por la Administracin de Recursos Humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de produccin. La tecnologa experiment un intenso desarrollo y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus participantes, el mundo continuaba cambiando a velocidades mucho mayores. La era de la informacin (o el conocimiento) (1990): poca en que vivimos. Su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticip esa vigorosa transformacin mundial. La tecnologa permite adelantos imprevistos y convirti el mundo en una aldea global. La informacin de un lugar a otro del planeta tarda solo milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoc la globalizacin de la economa. Hoy el recurso ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero contina siendo importante, sobre todo, como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual lo cual marc el camino hacia la era de la posindustrializacin fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de servicios).
La nueva concepcin y el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la administracin con las personas, quienes crean la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional. Chiavenato seala que: la Administracin de Recursos Humanos(RH) consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
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Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn el tipo de miembros que la organizacin pretende modelar (2). A lo largo de este proceso, la funcin de los RH ha ido evolucionando pudindose identificar los estadios siguientes: el nivel de gestin inferior es el logstico, en l se gestionan tanto las tareas administrativas como las reglamentarias de RH. En este nivel se sitan los contenidos de la Administracin de Personal y las relaciones laborales, por ello el nivel operativo es el encargado de atraer, conservar y desarrollar sus recursos humanos. Histricamente la importancia concedida al responsable de la Funcin de Recursos Humanos, ha estado relegada a un segundo plano, estando encargado ms bien de la actividad administrativa. Sin embargo, las necesidades empresariales de competitividad han ido exigiendo a los responsables de esta funcin mayores niveles de profesionalidad. Este es, hoy da, un indicador del desarrollo e importancia que est alcanzando la FRH y sus profesionales. Por estas razones la direccin de RH debe ampliar su espectro de actuacin, tradicionalmente circunscrito a la actividad funcional, dando lugar a la bsqueda de profesionales que, desde una visin netamente cientfica, sean capaces de aplicar los dominios tcnicos especficos de la funcin. Este argumento est claramente sustentado en los contenidos del informe elaborado por el Institute of Management Development (IMD) para la Asociacin Europea de Direccin de Personal (AEMP), al sealar que: la ventaja competitiva de la empresa se obtiene por el desarrollo de ncleos centrales de competencias en la fuerza de trabajo, va servicios tradicionales (reclutamiento, recompensas, planificacin de carreras, desarrollo de los empleados), as como, tratando efectivamente con macro-problemas, tales como la cultura corporativa y la estructura organizativa. Esto requiere directivos de personal / RH , que no slo dirijan impecablemente los servicios de la Direccin de Personal de RH y manejen bien el desarrollo de la gente, sino que tambin conozcan las competencias centrales de la empresa, los valores clave, el entorno competitivo y las demandas de los clientes Basndolo en esta direccin producto de la descentralizacin de la FRH se tiende a incorporar a la misin de los mandos intermedios las siguientes actividades relativas a la gestin de personal: Seleccin, acogida, instruccin e integracin de los nuevos trabajadores. Gestin del empleo y los tiempos de trabajo
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Identificacin de las necesidades de formacin de: valoracin de los puestos, valoracin del desempeo e individualizacin de las remuneraciones. Manejo del marco jurdico en lo referente al contrato de trabajo. Todo lo referente a motivacin y movilizacin de los trabajadores (informacin, comunicacin, participacin en el trabajo, etc.) Tal y como sealan diferentes autores, la puesta en prctica del nuevo rol estratgico de la FRH precisa, necesariamente la realizacin de cambios en el comportamiento organizacional. Puesto que las estrategias se pueden replicar, las infraestructuras y tecnologas pueden ser transferidas y los proyectos potencialmente rentables, hoy no tienen inconvenientes para encontrar las financiaciones necesarias, las competencias claves de una compaa dejan de residir, relativamente, en el mbito tcnico, para pasar a localizarse, cada vez ms, en las competencias culturales, como son: La capacidad de operar flexiblemente. La capacidad de aprendizaje. La capacidad de innovacin. La capacidad de desarrollar y adoptar nuevas tecnologas La capacidad de adecuacin a las nuevas necesidades y exigencias de los clientes y consumidores. La capacidad de mejorar el servicio externo e interno. La capacidad de gestionar activamente el conocimiento. La capacidad de orientar la actuacin colectiva hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes. 3.2.2 La integracin de los RH y la comunicacin. La comunicacin humana constituye un proceso bsico, clave para la integracin y existencia de la sociedad como un todo. Es un proceso nico configurado por diferentes niveles, cada uno de los cuales se manifiesta entre actores que interactan en mbitos sociales especficos y posee sus propias particularidades, sus aspectos comunes y sus elementos de enlaces con el resto. La comunicacin es un proceso de acciones mutuas entre las personas. Existe comunicacin cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. En la teora de la comunicacin se designan convencionalmente al emisor y al receptor grficamente unido por una doble flecha. Esta indica que solo se puede hablar de comunicacin cuando el receptor tiene la ocasin de poder reaccionar al mensaje del emisor. La comunicacin implica transmisin de ideas, pensamiento, habilidades,
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emociones y sentimientos. El emisor es el que enva el mensaje y el receptor el que lo descifra. Entre ello se produce un proceso de codificacin y decodificacin. Para este intercambio de comunicacin hablamos de una retroalimentacin. Y para que ese cambio sea entendido por las personas participantes en este proceso, es importante que exista algo en comn, o sea el cdigo para que estos sujetos puedan entenderse. El cdigo es simplemente el lenguaje Es el producto social compartido en grados variables por los integrantes de una sociedad y forma parte del sistema cultural. Cuando hablamos del lenguaje no solamente nos referimos al lenguaje hablado, sino tambin al lenguaje de los gestos, la postura corporal, y el signo. Dicho cdigo no es hereditario se aprende. Y en el aprendizaje de estos cdigos el hombre transita por experiencias individuales. La apropiacin de los cdigos de comunicacin es particular, singular y nica para cada persona, pero siempre de lo socialmente establecido. Los cdigos varan segn las pocas, las tradiciones, la cultura nacional, los lugares. Existe un cdigo base mediante el cual la gente se comunica, pero tambin hay cdigos especficos que tienen que ver las actividades que se realizan, el lugar donde se vive o la posicin que se sostiene, el cdigo de comunicacin de un militar, un artista, un artista o un cientfico. En un proceso de comunicacin todo lo que va de una persona a otra es informacin, Esta informacin puede ser sonido, olores, imgenes, etc. La comunicacin para ser trasmitida necesita de un canal. En el caso de dos personas hablando el canal es el aire a travs del cual se desplaza las imgenes y el sonido. Cuando utilizamos otro cdigo como la escritura o el telgrafo los medios de comunicacin son los canales. Dentro de esta informacin se puede distinguir lo que es el mensaje, lo que es el ruido. El menaje es aquello que se focaliza sobre nuestra conciencia, al que se le brinda mayor atencin. El ruido es lo que acompaa al menaje de manera colateral como fondo. Muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje. El ruido disminuye la correspondencia entre el mensaje emitido y el recibido por el receptor. Hay ruidos externos que pueden interferir nuestra comunicacin, y hay tambin ruidos internos que guardan relacin con problemas subjetivos, que dificultan tanto la calidad de la emisin del mensaje como su recepcin. Diversos autores ofrecen clasificaciones distintas de niveles de comunicacin.
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As, por ejemplo, Hielen McEntee, presenta cuatro niveles de comunicacin en grupos pequeos y la comunicacin en pblico. La autora de esta tesis califica la comunicacin en tres niveles: La comunicacin interpersonal, que se realiza cara a cara, entre dos o ms interlocutores, ya sea a travs de la palabra, los gestos o la escritura. La comunicacin masiva, a travs de los medios de difusin en masa (radio, televisin, periodsticos, INTERNET), donde se transmiten mensajes a grandes cantidades de personas y La comunicacin organizacional, que establecen las instituciones y forma parte de su funcionamiento, para intercambiar con sus miembros y mantener determinados flujos informativos. Son diversos los enfoques y conceptualizaciones en torno a los procesos de Comunicacin Organizacional el sistema que permite que haya negociacin permanente entre los diferentes pblicos de la organizacin y posee herramientas que permiten la construccin de significados comunes en las empresas. Algunos autores vinculan la comunicacin organizacional con el intercambio de informacin y la transmisin de mensajes con sentido y Reeding y Sanborn la consideran como el hecho de enviar informacin dentro del marco de una compleja organizacin. La comunicacin organizacional es el sistema de intercambio de datos, informacin, ideas y conocimientos que se establecen entre las instituciones pblicas y privadas, nacionales e internacionales por un lado, y su pblico real y virtual, por el otro, expresa el informe McBride sobre los problemas de la comunicacin en la sociedad. La comunicacin en las organizaciones es un proceso complejo, dinmico en el que intervienen personas en mltiples situaciones. Su carcter de proceso nos habla de la necesidad de construccin conjunta. Su carcter dinmico nos habla de la imposibilidad de que un canal permanezca siempre igual, intachable ante los cambios. La intervencin de personas nos habla del grado de complejidad, de una red de relaciones que le dan sentido a todos los canales de comunicacin interna. Cuando un canal se obstruye su uso, debemos pensar ms all de las caractersticas tcnicas del canal para pensar en estos tres elementos; proceso, dinamismo y personas. La comunicacin organizacional se clasifica de acuerdo a las relaciones que se establecen con sus diferentes pblicos:
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Comunicacin externa: Es aquella dirigida a lo externo de la organizacin, es decir a sus diversos pblicos externos (usuarios, proveedores, y extranjeros) que le permiten entrar en contacto con el medio ambiente. A travs de este tipo de comunicacin, la organizacin transforma los insumos de informacin en productos de naturaleza comunicativa y los devuelve al medio para lograr la coordinacin de sus objetivos con los pblicos externos. La correspondencia y armonizacin de los intereses y objetivos de la institucin con sus pblicos, y viceversa, sern las que permitirn alcanzar los objetivos de ambos. A su vez, esta conjuncin de intereses ser posible en la medida que la entidad conozca a sus diversos pblicos, ubicacin, caractersticas, necesidades, objetivos, etc., y cuente con un programa de comunicacin que garantice ejercer influencia con la mayor eficacia. Comunicacin interna. Es la actividad que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales adecuadas, que contribuyan a que los miembros de un colectivo trabajen para alcanzar un resultado. Los procesos comunicativos realizados hacia el interior de las entidades tambin van dirigidos a lograr estabilidad en la organizacin, a crear y mantener una cultura organizacional y por supuesto trasmitirla hacia el exterior. Segn Krep, la comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos por los miembros de la organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre sus miembros. Uno de los puntos ms importantes en el ambiente laboral es la comunicacin interna, es la clave de la motivacin, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas sern escuchadas, valoradas, seguramente se siente a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor fidelizacin de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el rea de Recursos Humanos. La comunicacin interna puede tener aparentemente poca importancia en una cultura empresarial donde los trminos competitividad, eficacia y beneficio son la pauta de cada da. Sin embargo, es imprescindible para la rentabilidad de las organizaciones, ni somos conscientes de que la participacin de los trabajadores en los planes de gestin empresarial puede propiciar procesos de cambio. La comunicacin interna puede clasificarse, a su vez, en formal e informal. La comunicacin formal la establece la propia entidad, se estructura en funcin del tipo de organizacin y sus objetivos, y es regulada por reglas. Este tipo de comunicacin que es direccional, realizada con intencionalidad para lograr 32
ciertos fines, puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Ejemplos de Comunicacin Ascendente: Informes de desempeos preparados por supervisores, buzones de sugerencia, encuesta de actitud de los empleados, procedimientos para expresar quejas, encuestas. 3.3 Redes de la comunicacin Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante. La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y de alta precisin. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.
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En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:
Anuncie los programas a tiempo para tomar las decisiones importantes. Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada 3.3.1Eleccin del canal adecuado La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza (panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada seleccin del canal a la hora de transmitir la informacin. Por qu un procedimiento de comunicacin interna? Porque una buena opinin del pblico interno es muy importante para la organizacin, ya que ayudar a alcanzar los objetivos y optimizar las posibilidades de la organizacin, traer de la mano un mejor clima laboral, menos conflictos, menos ausentismo del personal; en una palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la organizacin trabajen ms a gusto y pongan lo mejor de s en todas las tareas que realicen.
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Lo que se busca por medio de la comunicacin interna es que todos los niveles de la empresa se sientan protagonistas y no slo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organizacin, se sentirn que forman parte de ella. La informacin es un instrumento muy importante en el proceso de toma de decisiones, y la comunicacin es la encargada de difundirla. La comunicacin proporciona seales de alerta ante conflictos potenciales de manera que se podrn solucionar ms fcil y rpidamente. La comunicacin interna responde a mltiples necesidades. Permitiendo: Construir una identidad de la empresa que integre el conjunto del personal en un clima de confianza y motivacin. Profundizar en cada uno el conocimiento de la empresa como entidad; Informar individualmente a los empleados; Hacer pblicos los logros consagrados por la empresa; Permitirle a cada uno expresarse ante la direccin general cualquiera sea la posicin en la escala jerrquica. Por eso al elaborar el procedimiento de comunicacin interna la autora observa el entorno que rodea al posible mbito de aplicacin, definiendo lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que existen, los apoyos, para ms tarde definir cmo se va a conseguir lo que se pretende alcanzar (diseo del proyecto) y poder en una fase ltima ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo, en todo este estudio est presente siempre la cultura, dicho anlisis necesita de un estudio previo de la comunicacin entre las partes. 3.3.2 Instrumentos y canales para la implementacin de la comunicacin interna Uso de la INTRANET. Consiste en hacer un uso adecuado de los medios tcnicos disponibles en la INTRANET para transmitir mensajes y actualizar de los acontecimientos de la empresa. Implementar un foro de Comunicacin en la red, en los foros de comunicacin incrementa considerablemente la eficiencia y colaboracin de los empleados. La documentacin en la INTRANET de documentos creativos asegura la reduccin de costos de impresin, reproduccin y distribucin de los mismos. Buzn de Sugerencias. Aparecido en los aos 50. Desde entonces este ha sido utilizado con xito en muchas empresas industriales (concretamente en las cadenas de produccin de las fbricas) y en compaas de servicios. Las propuestas recibidas y puestas en prcticas no son necesariamente las ms complicadas y son, mayoritariamente, remitidas por la base ya que al nivel de un tcnico o de un ingeniero, las sugerencias se hacen por otras vas ms directas. Comunicacin electrnica.
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El correo electrnico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre si a travs de mensajes electrnicos escritos que son enviados mediante las terminales de las computadoras personales conectados a una red. Este medio es rpido para transmitir resultados financieros o acondicionamientos claves de la empresa a un gran nmero de empleados. El manual del empleado. Se encuentra la informacin necesaria para que el empleado logre un excelente desempeo en sus funciones como tambin las condiciones y reglamentos de la empresa. La filosofa, cultura de la organizacin como los derechos y deberes que tiene cada empleado (recibir un trato uniforme y coherente). Comunicaciones escritas. Los informes financieros deberan difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la empresa y reciban una retroalimentacin de su rendimiento global. Los memorandos son un medio til de transmitir los cambios que se produzcan en la organizacin. Boletn Informativo. Consiste en una pequea publicacin peridica en donde se puede encontrar informacin de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organizacin. Reuniones. Facilitan el dilogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre s frecuentemente por encontrarse separados. Suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una prdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una reduccin de la productividad de la empresa. Comunicacin informal. Intercambios de informacin que se producen de manera espontnea entre los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro sino que este surge espontneamente. La informacin que se suele transmitir es informacin sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra. De manera negativa, promotora del rumor, distorsiona las relaciones, afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la organizacin. Encuestas o guas. Lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisores, a sus oportunidades de promocin, a la calidad de la informacin que han recibido. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden compararse con las de la poblacin total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los
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grupos que atraviesan peores relaciones internas y as proporcionarles la atencin que necesitan. 3.4 Auditoria de comunicacin interna. (ACI) Para la realizacin de los programas de comunicacin interna constituye un eslabn indispensable la Auditoria de Comunicacin Interna (ACI). Muchos autores se han dedicado a trabajar el tema en las empresas por lo que no constituye una prctica reciente.
Se trata de identificar las necesidades y las aspiraciones internas en materia de informacin y de comunicacin, de analizar los puntos fuertes y los dbiles dentro de la poltica llevada a cabo hasta el momento, para mejorar o elaborar la estrategia de comunicacin interna. Para que la auditoria sea eficaz debe realizarse peridicamente. Segn la misma autora, la ACI permite establecer el referencial, el modelo de comunicacin, el posicionamiento comunicativo de una organizacin, y medir y analizar el impacto y resultados de los sistemas de comunicacin. 3.4.1 El control interno y la comunicacin en la GRH. El Control Interno ha sido preocupacin de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologas, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del Control Interno, sus principios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual. El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades. El desarrollo de nuevos trminos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable. 3.4.1.1 Definicin de Control Interno Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la direccin y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes: Confiabilidad de la informacin. Eficiencia y eficacia de las operaciones. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas, establecidas Control de los recursos, de todo tipo, a disposicin de la entidad. Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en s mismo.
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Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. En cada rea de la organizacin, la persona encargada de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categora ocupacional que tengan. 3.4.1.2 Componentes y Definicin del Control Interno y sus Normas La caracterstica de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus elementos se integran entre s e implementarse de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccin. El adoptar sistemas ms avanzados y rigurosos, asimilables por la economa de las entidades, influir tambin en el estilo de direccin, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un nico propietario o a un pequeo grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentacin de los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por los rganos y organismos del Estado competentes.
Los componentes del control son: Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo. Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratgico en el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carcter general para ser considerados en el diseo de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompaados de criterios de control y de evaluacin en algunas reas de la organizacin. Ambiente de control El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organizacin e influye en la concientizacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. El entorno o ambiente de control representa el efecto colectivo de varios factores en el establecimiento, mejoramiento o empeoramiento de la efectividad de polticas y procedimientos especficos.
El Ambiente de Control fija el tono de la organizacin al influir en la
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concientizacin del personal de control. Este puede considerarse como la base de los dems componentes del control interno. Normas para el ambiente de Control: Integridad y valores ticos. La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. Competencia profesional. Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados. Organigrama. Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de la autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
3.4.2 Asignacin de autoridad y responsabilidad.
Toda entidad debe complementar su organigrama, con un Manual de Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de stos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su autoridad. 3.4.3 Polticas y prcticas en personal. La conduccin y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento tico y competencia. Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados en la poltica. 3.4.4 Comit de Control. En cada entidad deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular, siempre que las condiciones lo permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado 39
funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo. La existencia del mismo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. 3.4.4.1 Evaluacin de riesgos El riesgo ha tenido un efecto significativo en la vida personal y nacional de muchos pases. La palabra riesgo implica dudas sobre el futuro y el hecho de que los resultados, pueden dejarnos, en una situacin peor de la que nos encontrbamos. Herramientas para determinar el riesgo: Cuestionarios: Existen cuestionarios estndar acerca de las exposiciones a prdida, desarrollados por muchas organizaciones, a travs de los aos, han sido refinados para incluir preguntas que revelen los potenciales de prdida que la mayora de las empresas tienen. Los cuestionarios sirven solo como guas para la identificacin de los riesgos en una forma sistemtica. Por lo que deben tomarse como lo que son, una herramienta, o un elemento auxiliar en la identificacin de riesgos. Es recomendable que se empleen cuestionarios divididos por reas o secciones que comprendan todas las actividades de la empresa. Diagramas de flujo: Nos permite visualizar de una forma muy clara todas las operaciones de la empresa y a su vez puede revelarnos todos los tipos de los posibles incidentes que podran causar un accidente en cualquier parte del proceso de fabricacin o de produccin. Entrevistas: Nos ayudan a completar la informacin de las otras herramientas y son muy tiles al aplicarlas con los cuestionarios y las inspecciones. Es conveniente efectuarlas de acuerdo a la estructura organizacional de la empresa, a funcionarios, empleados y trabajadores, con el objeto de confrontar la percepcin que cada uno de ellos tiene de la organizacin. Actividad de control. Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las polticas de la direccin se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la direccin. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
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3.5 Informacin y comunicacin En las condiciones actuales el tema de la informacin ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones. Cada da ms las empresas dependen en mayor medida de la informacin, de las TIC (Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones) que la procesan y de los sistemas de Informacin en los que se apoya su gestin. La informacin es uno de los activos mas importantes hoy en da en las organizaciones, y de manera especial para algunas compaas que operan en determinados sectores de actividad, en donde este recurso se convierte en crtico. Tcnicas para la bsqueda de informacin La observacin: Es una percepcin atenta, planificada y racional donde intervienen todos los rganos sensoriales. El cuestionario: Es un medio de interrogacin a cierto nmero de personas, mediante el cual siguiendo un esquema determinado se puede recoger informacin para dar solucin a un problema. Es un documento base o inicial. La encuesta: Es un cuestionario en forma escrita u oral. Se le llama mtodo interrogativo o de opinin. La diferencia entre la encuesta oral y la escrita es que la escrita guarda el anonimato. La entrevista: La misma lleva los mismos pasos y requisitos que la encuesta pero tiene tres etapas fundamentales en su desarrollo: Inicio, desarrollo y cierre. Comunicacin En las condiciones actuales el tema de la comunicacin ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las organizaciones. A travs de esta se establecen los canales de direccin, se mejoran las relaciones interdepartamentales e interpersonales, se obtiene toda la informacin necesaria para un mejor desarrollo de la empresa La palabra comunicacin tiene su origen en el latn con dos acepciones. La primera COMMUNIS que significa COMN. La segunda, COMUNIGARE, que denota hacer partcipe a otro de lo que uno tiene. En ambos casos podemos observar el mismo contenido, vale decir, hacer partcipe a muchos en una misma cosa. Podemos decir que la comunicacin es el proceso por medio del cual se transmiten significados de una persona a otra. Elementos del proceso de comunicacin. Existen varios elementos en el proceso de comunicacin. Veamos grficamente como ocurre ste proceso: Existe un aspecto muy importante que entra en juego dentro del proceso de 41
comunicacin, en particular en decodificacin de los mensajes: nuestra percepcin. Barreras de la comunicacin Las barreras en la comunicacin son aquellos fenmenos, elementos o circunstancias que dificultan, distorsionan, interrumpen o traban la comunicacin entre dos o ms personas. Para mejorar conocimiento vamos a clasificarla en 3 grandes grupos: Barreras Tcnicas.( Ruido, distancia) Barreras Semnticas (Presentacin, diferencias del lenguaje, insuficiente informacin y complejidad). Barreras humanas. (Perceptiva, pensamiento, actitud, emocionales) Tcnicas para superar las barreras. El superar las barreras es un proceso de dos etapas: Reconocer los distintos tipos de barreras. Actuar para superarlas. Explicar el mensaje de manera que lo entiendan los que tienen diferentes puntos de vista. Comunicar un mensaje importante. Entender las reacciones de otros y prepararse de antemano para afrontarlo. Favorecer un ambiente de apoyo, confianza y seguridad. Supervisin o monitoreo Es el proceso que evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno para determinar si ste est operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones. Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisin realizadas de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de direccin. En consecuencia algunas de las cuestiones a tener en cuenta para ello son: Constitucin del Comit de control integrado, al menos, por un dirigente del mximo nivel y el auditor interno. Su objetivo sera la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo. Actividades continuas: Son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevivientes. Evaluaciones puntuales: Para averiguar el funcionamiento real del sistema como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
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3.5.1 Etapa I: Diagnstico del estado de la comunicacin interna.
Para el diseo del Procedimiento de Comunicacin Interna se necesita conocer el estado de ste proceso en la organizacin objeto de estudio, en aras de conocer cuan lejos o cerca se est de lo que se quiere lograr, y disear acciones coherentes e instrumentarlas en cada una de las dimensiones de la organizacin con su Estrategia Empresarial. El diagnstico constituye la Auditoria de Comunicacin Interna (ACI) y su aplicacin contempla dos objetivos fundamentales: Definir el estado actual de la comunicacin interna. Proyeccin del estado deseado. En el desarrollo de la Auditoria de Comunicacin Interna se utilizan diferentes instrumentos que conforman la evaluacin. La ACI permite caracterizar el estado real de la comunicacin interna, ayudan a conocer la preparacin comunicacional entre los diferentes niveles que conforman el pblico interno, comprensin y actitud que toman los diferentes mensajes que se emiten en la organizacin, as como la retroalimentacin y conocer el clima laboral como principal indicador de la comunicacin interna. Instrumentos a utilizar en el diagnstico. Encuesta de comunicacin interna. Permite conocer la calidad y procedencia de la informacin que recibe el pblico interno para la ejecucin de su trabajo y la percepcin comunicativa del nivel operativo respecto a nivel ejecutivo. Encuesta al Consejo de Direccin. Nos permite conocer y tener elementos de la percepcin que tienen los directivos de las formas, vas, instrumentos que utilizan durante las relaciones de trabajo para motivar a los empleados en su integracin y el logro de los objetivos a la organizacin. Cuestionario para conocer la naturaleza de las personas. Identifica los posibles conflictos del entorno laboral que pueden constituir barreras para la comunicacin interna. La comunicacin interna recoge el conjunto de acciones que se generan en la organizacin para crear y generar ptimas relaciones, y mantener al colectivo informado en el logro de los objetivos de la entidad, para ello la empresa debe construir un clima laboral armnico, constituyendo un indicador fundamental para el logro de una comunicacin interna eficiente.
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Encuesta de motivacin. Refleja con que frecuencia le afectan en su trabajo las caractersticas del puesto de trabajo, los conflictos con los compaeros y las incomprensiones o el reconocimiento de los jefes. Los sentimientos y emociones personales son indispensables para progresar en su trabajo. Cuestionario Qu conozco sobre mi Empresa? Permite establecer las necesidades de comunicacin interna con relacin a la Empresa, su estrategia, acontecimientos y proyectos especficos. Encuesta sobre Control Interno. Define los conocimientos de comunicacin, los componentes del control interno y los riesgos laborales que pudieran tener en correspondencia con su puesto de trabajo. En la estrategia de comunicacin Interna se debe aplicar el modelo diagnstico descriptivo dirigido a revelar el estado y dinmica de la comunicacin en la empresa. Implica conocer en los diferentes niveles la percepcin comunicativa, respecto a las acciones y mecanismos que utiliza la empresa en los diferentes medios y espacios de la comunicacin, la retroalimentacin y la efectividad de un proyecto en particular. Ningn sistema de Gestin de Recursos Humanos que opere con sentido estratgico puede prescindir de una estrategia comunicativa que constituya prioridad de primer orden en la Gestin del Capital Humano. Dado que la comunicacin interna responde a los objetivos estratgicos de la Empresa, sta debe ser revisada de la misma forma y con la misma prioridad. La auditora desarrollada permite, sobre la base de los objetivos planteados, asumir un rol de asesoramiento a la direccin de la empresa considerando dos lneas fundamentales: Caracterizar el proceso y los medios que utiliza la Empresa en su comunicacin interna. Proponer un conjunto de acciones coherentes y planificadas para corregir las barreras y actuaciones indebidas que afectan la comunicacin. La ACI aporta una metodologa que permite verificar la adecuacin de la gestin y las acciones de comunicacin en la Empresa a la consecucin de los objetivos estratgicos, as como la obtencin de informacin para las correcciones oportunas de las estrategias o planes de accin. Se puede considerar que es el procedimiento adecuado para atender las diferencias entre los objetivos y los resultados obtenidos por las acciones ejecutadas.
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Esta fase es inicio y cierre del sistema, porque de la retroalimentacin del proceso puede ser necesario realizar nuevamente o actualizar el diagnstico. Etapa II: Desarrollo del Procedimiento de Comunicacin Interna.
Una vez concluido el diagnstico de la comunicacin corresponde realizar el diseo estratgico de acciones que formen parte de la proyeccin estratgica de la Organizacin que permitan superar las dificultades encontrada en la anterior etapa. La etapa de desarrollo del proceso consiste en el diseo y aplicacin de un conjunto de acciones que se desarrollan considerando el estado actual de la comunicacin. Esta etapa est vinculada a la iniciativa y creatividad del equipo de trabajo que participa en el diseo de las acciones a implementar que como un todo nico hacen coincidir las necesidades de comunicacin interna con los objetivos estratgicos y la estrategia empresarial en el diseo de las acciones que conforman el plan de comunicacin para un proyecto especfico. Esta etapa se desarrolla en dos momentos: 3.5.1.1 Condiciones bsicas Lograr compromiso de la alta direccin con la Comunicacin Interna. Constituye el punto estratgico el compromiso que establezca la alta direccin con sus pblicos reconociendo su importancia. La comunicacin interna constituye una prioridad estratgica, donde la direccin de la empresa est implicada al mximo en la ejecucin de las acciones y cumplimiento de los objetivos del programa, y se articula a travs de diferentes acciones en las cuales est implicada la direccin como un eslabn importante en los discursos e intercambios con los niveles rectores de la organizacin. Este compromiso debe reflejar la integracin de los diferentes niveles organizativos. El Consejo de Direccin ha reconocido la importancia estratgica de establecer acciones de comunicacin responsable y coherente que permitan el logro de los objetivos de la Empresa en sus diferentes proyectos as como materializar un eficiente control interno. Crear equipos de trabajo. A nivel de toda la organizacin debe existir un equipo rector en la comunicacin el que a nivel corporativo ser responsable del diseo y de la ejecucin del programa de comunicacin interna. Entre sus funciones le corresponde: Adecuar la estrategia metodolgica de comunicacin a las necesidades comunicacionales de la empresa.
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Asesorar y orientar el estilo comunicativo a utilizar en las diferentes acciones comunicativas. Evaluar e informar la efectividad de las acciones de comunicacin en la empresa. Asesorar a los diferentes niveles organizativos en la seleccin de los recursos a utilizar en los planes de comunicacin. Este equipo de trabajo debe funcionar como equipo asesor de la comunicacin y a su vez crea axiomas en cada unidad organizativa con un representante de la comunicacin. Estos representantes de las unidades organizativas son ejecutores de las acciones que conforman los planes de comunicacin y actuarn en correspondencia con lo establecido en la presente metodologa. Los representantes de la comunicacin en cada unidad organizativa sern elegidos de acuerdo a sus caractersticas como comunicadores, y por su visin comunicativa. El equipo de trabajo del programa es el equipo rector segn se haba referido en la descripcin del proceso por su experiencia y por sus perfiles profesionales cuentan con la experiencia necesaria para el asesoramiento de las acciones de comunicacin necesarias a implementar para el logro de los objetivos de la Comunicacin Interna. En una primera etapa los estudiantes seleccionados jugaron un roll importante en la comunicacin. Definir el personal encargado de asesorar debidamente a los representantes y colaboradores de la comunicacin en cada unidad organizativa en aras de lograr la coherencia necesaria en la implementacin de las acciones propuestas en el plan de comunicacin interna. Se define al Especialista de Cuadro, por las caractersticas personales, en la Sucursal y en las Unidades de Negocio se responsabiliza al Gerente con la tarea. Definir objetivos del Procedimiento de Comunicacin Interna.
Los objetivos constituyen la definicin de la idea fundamental, de cualquier accin que se desea en la organizacin. Los objetivos deben ser valorados y responder a las necesidades de la organizacin, es el enlace dinmico entre la necesidad de la organizacin y las acciones a desarrollar. La definicin de objetivos rectores para el programa debe contar con los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los colaboradores, desde los niveles de toma de decisiones hasta los pertenecientes al nivel operativo. El procedimiento cuenta con objetivos generales que constituyen los rectores para la aplicacin del programa y los especficos tendrn correspondencia con las especificidades de la aplicacin del programa al entorno en las que sean aplicadas y las necesidades de comunicacin.
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Los objetivos del Procedimiento de Comunicacin son ambiciosos y se ubican en el mbito del comportamiento y las actitudes, tratando de sensibilizar al pblico al que va dirigido. Plantean a los directivos requerimientos altos como responsables de la comunicacin interna, y presuponen: Compromiso, con el programa de Comunicacin Interna. Credibilidad, coherencia y confianza en la comunicacin interna como va til para mejorar las situaciones de la empresa. Disponibilidad para la realizacin de las acciones que la requieran. Exigencia con los colaboradores en el cumplimiento de los objetivos. Entre el estado real de la comunicacin y los objetivos existe una coherente correspondencia, pues las acciones de comunicacin interna diseadas deben satisfacer los objetivos trazados. Los objetivos generales del Proceso de Comunicacin Interna considerando el resultado de la auditoria son los siguientes: Disear una buena poltica de comunicacin, donde se identifique el estado inicial y el deseado con el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin de la estrategia de Comunicacin. Lograr una coordinacin entre todos los niveles organizativos para integrar toda la comunicacin que se proyecta en la empresa. Disear planes de comunicacin que permitan satisfacer necesidades de comunicacin interna asociada a los proyectos de la Empresa. Promover la conciencia de la necesidad que tiene la empresa de crear una cultura comunicacional coherente y planificada.
3.5.1.2 Confeccin del plan de comunicacin. El desarrollo del plan de comunicacin interna es el punto estratgico para satisfacer las necesidades especficas de un proyecto determinado. Es el ncleo ejecutor de las acciones de comunicacin. El plan de comunicacin interna incluye: Definicin de los objetivos del plan de comunicacin. Disear y garantizar los mensajes y canales a utilizar en las acciones de comunicacin. Seleccin de los niveles de alcance del Plan de comunicacin. Diseo acciones de comunicacin a aplicar con cronograma de aplicacin. Para el diseo de los planes de comunicacin se propone utilizar un modelo que se muestra a continuacin, el cual ser evaluado para analizar su efectividad. Esta fase tiene caractersticas especiales pues su aplicacin le da una estructura flexible al programa de comunicacin interna permitiendo adecuar las necesidades de comunicacin interna a los intereses de la empresa. Considerando la importancia estratgica que revierte para la empresa, se concibe un Plan de Comunicacin a este proyecto sobre la metodologa
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propuesta. Para el anlisis y referencia en la elaboracin del plan de comunicacin revisamos informes de asambleas de balance del ao 2004, 2005 y 2006, se consultaron los manuales de procedimiento propios de Cubalse, as como el sitio FTP de la Organizacin. Concluimos de la revisin de los documentos antes referidos y los instrumentos utilizados que: Todo proyecto que nace en una organizacin debe tener un ciclo de comunicacin. El cumplimiento de este ciclo es lo que le permite al proyecto mantenerse vivo en cada miembro de la organizacin, no podemos olvidar que cualquier accin de comunicacin que se desarrolle debe considerar que la comunicacin es el principal recurso para mantener viva la organizacin y su estrategia empresarial. 3.5.2 Etapa III: Evaluacin y retroalimentacin. La etapa de evaluacin constituye la aplicacin de tcnicas cualitativas y cuantitativas que permiten conocer la efectividad de las acciones de comunicacin en sus diferentes etapas de aplicacin. Al no existir un personal designado para la actividad, la evaluacin se realiza por el Gerente en cada unidad organizativa y por el representante designado en la Sucursal. En la etapa de evaluacin se debe conocer el estado de los siguientes elementos: Canales de comunicacin Clima laboral Cobertura del plan de comunicacin Herramientas de comunicacin Se pueden utilizar como tcnicas cualitativas: Entrevistas sin guas con grupos de diferentes niveles organizativos. Criterios de reuniones, jornadas tcnicas, consejos de direccin. Valoracin de hechos que ocurren en el entorno laboral. Boletines. Pagina Web. La etapa de evaluacin nos permite conocer cmo est la gestin de la comunicacin interna, las posibles barreras para el logro de los objetivos del plan de comunicacin, para cada proyecto que se est comunicando en particular y para el Programa de Comunicacin Interna en general. Los resultados obtenidos en la evaluacin de las acciones de comunicacin nos permiten la retroalimentacin entre el pblico interno y la direccin ejecutiva, as como conocer el nivel de alcance de los objetivos planteados.
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Estos ciclos son de carcter sistemticos y se realizan de forma planificada, sus resultados son la pauta para la evolucin del proyecto y la determinacin de mantener o sustituir acciones de no considerarse efectivas en sus objetivos. Este Procedimiento es la base de la Comunicacin Organizacional y se compone de un sin nmero de elementos, tato internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen de la empresa de una forma eficiente. El desarrollo de una poltica de comunicacin interna es el eslabn fundamental para que la empresa pueda trascender a su pblico externo cumpliendo su objetivo social. Se evalan las acciones implementadas hasta el mes de mayo, este programa se planifica para todo el ao y la evaluacin del logro de los objetivos de las acciones de comunicacin debe ser replanteada en caso de no ser efectivas. La evaluacin de los planes de comunicacin le permite al programa de comunicacin interna valorar los niveles de alcance de sus objetivos generales e informar a la direccin ejecutiva los resultados obtenidos. 3.5.3 Modelo para la evaluacin del procedimiento de comunicacin. Direccin o Unidad. Tcnicas utilizadas. Logros.
Conclusiones y recomendaciones. Firmado por Director y/o Gerente.
El presente procedimiento para la comunicacin interna realiza su cierre evaluativo al finalizar cada trimestre de la misma forma que se procede con los objetivos econmicos y financieros considerando la comunicacin interna como un objetivo estratgico de primer orden. Valoracin econmica. Todo procedimiento de comunicacin que se elabore en una entidad, en funcin de potenciar el desarrollo de los recursos humanos y contribuir a una comunicacin eficiente, debe tomar en consideracin los siguientes pasos: Identificar la imagen, los objetivos, los valores, la misin, la visin, los escenarios, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la entidad. Conocer las caractersticas sociolaborales de los trabajadores, sus necesidades y vacos de informacin, tanto por reas como por puestos de trabajo. Determinar la informacin a comunicar, su finalidad, medios y vas para 49
trasmitirla, as como los resultados a alcanzar. Evaluar los conceptos, ideas y significados que se van a trasmitir, y los resultados esperados despus de efectuarse dicho proceso. Utilizar un lenguaje adecuado a sus destinatarios (una misma idea puede ser expresada de forma, vas y con conceptos distintos). Seleccionar los medios y canales de comunicacin que van a ser utilizados, sobre la base de su capacidad comunicativa (verbal, grfica, radio base, murales, matutinos, conferencias, asambleas y otros). Dosificar la transmisin de los mensajes en el tiempo y adecuarlos en correspondencia con las situaciones especficas que se presenten. Organizar la retroalimentacin y verificar si el proceso logr su objetivo, a travs de intercambios con los trabajadores, encuestas, entrevistas y otras tcnicas. Al momento de disear un sistema de comunicacin en la entidad deben tenerse en cuenta, tambin, los intereses informativos de las organizaciones polticas y de masas (Partido, UJC, Sindicato,) junto a los canales de comunicacin existentes (asambleas por la eficiencia; Convenios Colectivos de Trabajo; Comit de Expertos, Comit de de Ingreso, entre otros). La alineacin y cohesin de todas las fuentes y canales de informacin, en funcin de los objetivos estratgicos de la entidad, permite ganar en capacidad comunicativa y en eficacia en la transmisin de significados entre los trabajadores. La comunicacin empresarial tiene dos dimensiones bsicas:
La comunicacin interna que cumple funciones de organizacin e integracin de los procesos para racionalizar los esfuerzos y hacerlos ms eficaces, as como movilizar a los trabajadores y elevar su participacin. La comunicacin externa dirigida hacia el entorno y a diferentes pblicos con el objetivo de promover una imagen adecuada, aumentar la exigencia externa sobre su gestin, y ganar en eficacia y eficiencia. La comunicacin ha de articularse en los diferentes niveles de la empresa, de arriba hacia abajo, horizontalmente, y de abajo hacia arriba. Estructuralmente, la empresa puede representarse como una pirmide. En la cspide est el directivo y el consejo de direccin, que conoce todo o casi todo el acontecer de la entidad, mientras que los trabajadores conocen slo una parte de lo que ocurre en la empresa, ya sea relativo a su puesto de trabajo, a su rea, o a cuestiones generales de la entidad. Entonces, cmo mejorar la comunicacin y ponerla en funcin del desarrollo de los recursos humanos? Su diseo debe asumir la forma de una pirmide invertida, de modo tal que los trabajadores adquieran la mayor informacin posible de lo que acontece en la entidad, sus causas, efectos y su participacin, establecindose canales de comunicacin de doble va, en una constante retroalimentacin entre directivos y trabajadores.
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El proceso de comunicacin empresarial debe priorizar, como mnimo, las siguientes informaciones y retroalimentaciones: La historia y las tradiciones del colectivo laboral. El objeto social, la misin y la visin. Las relaciones con el entorno. La composicin de los trabajadores y directivos. Los requisitos de seleccin y valores compartidos. La organizacin del trabajo y su comportamiento. Los puestos de trabajo y su diseo. La idoneidad y competencia. La evaluacin del trabajo. La formacin y desarrollo de sus recursos humanos. El salario, los sistemas de pagos y de estimulacin. Los resultados de la empresa. Los acontecimientos ms importantes del acontecer empresarial, nacional e internacional Adems, todo proceso de comunicacin que se organice en la entidad para potenciar la gestin de los recursos humanos y contribuir a la eficiencia debe considerar: La inclusin en la evaluacin de los dirigentes del cumplimiento de sus funciones de comunicacin en sus respectivas reas. Favorecer la comunicacin persona a persona y su tratamiento diferenciado. Fomento del dilogo institucional y el conocimiento de las inquietudes y sugerencias de los trabajadores. Aumento de la participacin de los trabajadores en el logro de los objetivos estratgicos y operativos, y en el enfrentamiento a los problemas de la entidad. La retroalimentacin de su imagen y de su impacto en el entorno. El proceso de comunicacin en las entidades estar basado en los siguientes principios: La comunicacin es consustancial a las personas, los grupos humanos y las organizaciones. Sin comunicacin no existen las organizaciones ni los recursos humanos. Cada organizacin tiene su propio proceso de comunicacin, determinado por su objeto social, su historia y tradiciones, las caractersticas y el nivel de participacin de los trabajadores, sus objetivos estratgicos y operativos, y el grado de integracin de sus procesos. Sin comunicacin tampoco hay participacin de los Recursos Humanos. 3.6 Conclusiones A partir del diagnstico de la gestin de los recursos humanos se detectan insatisfacciones con la comunicacin interna en la Sucursal CUBALSE Las Tunas. La situacin actual de la comunicacin interna se caracteriza por un predominio del flujo de informacin de forma descendente mediado por
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las tecnologas, especficamente el correo electrnico y escaso empleo de los mecanismos de retroalimentacin. El procedimiento permite determinar las acciones, el intercambio de mensajes y transmisin de significados dirigidos a poner en contacto y acercar a las personas en torno a un fin y que posibiliten evaluar con mayor objetividad su desempeo. El procedimiento propuesto permite gestionar el proceso de la comunicacin interna. El procedimiento es un aporte metodolgico significativo al proceso de control interno y a la eficiencia de la empresa, dependiente de la calidad de la comunicacin e todos los mbitos y reas de la Empresa. Esta investigacin y los resultados obtenidos han sido enfocados desde el punto de vista humanista y sinrgico para lograr una eficaz y eficiente comunicacin interna diagnosticada, planificada, organizada, ejecutada y controlada. El procedimiento propuesto resulta una herramienta vlida que contribuye al desarrollo de la comunicacin en la organizacin.
Recomendaciones Aplicar el procedimiento propuesto hasta que el nivel obtenido de comunicacin sea el esperado. Profundizar en el estudio de las barreras comunicativas de los directivos como mximo responsables de la comunicacin interna. Continuar investigando sobre la bsqueda de mecansmos que permitan el uso adecuado de los mensajes en la estrategia de comunicacin, evitando la saturacin de la informacin. Aplicar el programa a las diferentes unidades como factor de integracin y motivacin y que satisfaga las necesidades de comunicacin a travs de mecanismos que contribuyan al desarrollo de una cultura comunicativa. Convertir las acciones de comunicacin en una herramienta empresarial indispensable para dinamizar el trabajo, fomentar el sentimiento de pertenencia, fortalecer las relaciones interpersonales, inculcar valores, mejorar el desempeo y optimizar el clima laboral.
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CAPITULO IV Sistemas de control para el marketing interno Toda empresa proporciona servicios. Disear servicios de acuerdo al valor del cliente. Se necesita un marketing interno que analice las necesidades de los departamentos y de las personas, optimizando la relacin. Cualquier accin pasa por las personas, pues las empresas son, lo que son sus gentes. Ante los momentos de cambio en los que viven la gran mayora de las empresas, debido al libre comercio, los avances tecnolgicos, la integracin, la globalizacin y las telecomunicaciones, se requiere de cambios que les ayuden a ser ms competitivas y que les de bases para superar indicadores negativos como el poseer una tecnologa deficiente u obsoleta, restricciones financieras, estrechez en la cuota de mercado, el desplome en el nmero de ventas, entre otros. Teniendo en cuenta esta obligatoriedad de cambio a la que estn expuestas las organizaciones en la actualidad, esta crisis direcciona el mbito social y humano de dichas empresas, pues son estas en quienes recae la generacin de los mecanismos de defensa para superar la adversidad y lograr sobrevivir al feroz mundo de la competitividad. En consecuencia, los trabajadores cambian, los puestos de trabajo evolucionan y por ende, la manera en hacer las cosas, las herramientas, entre otros, tambin cambian En la problemtica referenciada y para entenderla mejor, es conveniente dar una mirada en el rol del empleado dentro de la organizacin: desde la dcada de los 50s, el empleador exiga de este esfuerzo de produccin, la creatividad, autonoma eran aspectos inapropiados para estar en la organizacin. Para lo cual, la jerarquizacin en mandos y supervisin de la tarea se asentaba, donde la comunicacin interna era inexistente, bastaba una orden para obtener el cumplimiento sin queja o solicitud alguna. El trabajo era de reconocimiento individual, la estructura salarias era rgida, se descontaba el ausentismo, la rotacin era escasa, la formacin al personal era vista como innecesaria a no ser la requerida por cambios tecnolgicos. (modelos econmicos imperantes, Taylor Fayol) Pero toda esta forma de gestionar al personal, la cual en tiempos pasados solicitaban los militares retirados, fueron reevaluados a causa de las diversas crisis que han atravesado las organizaciones. Se hizo necesario ver a cada uno de los trabajadores como colaboradores de quien dependan los resultados
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finales, entender que el vnculo de este con la empresa era esencial a la hora de analizar su nivel de rendimiento y productividad.(teoras humanistas para el desarrollo del potencial productivo) Es as, como las empresas comenzaron a diagnosticarse interiormente, viendo al personal de la empresa como su cliente interno, hacia el cual, por su importancia, era necesario tomar medidas encaminadas a instaurar una relacin estrecha logrando en l una visin de satisfaccin y espejo proyectivo al exterior, sobre la imagen no solo del producto sino de la compaa, beneficios, polticas, cultura, gestin, etc. (Gestin estratgica) Llegar a reconocer en el capital humano la ventaja competitiva no ha sido una tarea fcil, lo que conlleva mirar a cada miembro que integra la empresa como una representacin de un cliente, en quien debemos establecer tambin objetivos alineados a la estrategia empresarial. (Gestin Integral) Segn algunos autores: Es la incorporacin de los conocimientos del marketing a la gestin y al desarrollo interno de la organizacin Ardnt Las organizaciones disponen de dos tipos de mercado, un mercado externo basado en el binomio producto-mercado y un mercado interno basado en el binomio individuo-organizacin, este ltimo es lo que llamaremos marketing interno. Levionnois Es el conjunto de tcnicas que permiten vender la idea de empresa a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo ltimo de aumentar su motivacin y como consecuencia directa su productividad Gasco y Rabassa 4.1 Marketing interno o Endomarketing El trmino Endomarketing, sta conformado por el prefijo del griego ENDO que significa (accin interior o movimiento para adentro). En otras palabras sera dirigir el marketing o vender la empresa primero al pblico interno de la organizacin. Hoy, es una necesidad que toda la organizacin hable el mismo idioma, y no en el sentido del trmino, de si se hablan espaol o ingls, es en el que cada uno de los colaboradores sepan para qu estn all, desarrollen la misma filosofa, sus acciones estn encaminada al logro de los objetivos, motivados y vinculados con la empresa, que quieran aportar a los logros y alcance del xito de la estrategia.
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Lo anterior, es fundamental y necesario para lograr resultados positivos organizacionales. (conozca, comprenda y operacionalice el componente teleolgico o misional) Toda actuacin dirigida hacia el personal interno de la empresa actuar de manera significativa y tendr efector directos en aspectos como rendimiento, productividad, vinculacin y por ende en el valor competitivo o activo intangible de la organizacin. En el desarrollo del presente documento veremos cmo la satisfaccin de cada uno de los colaboradores, no solo en su cargo sino tambin en su vinculacin y permanencia en la empresa, involucra otros aspectos como el sistema retributivo, es decir, salario, recompensas e incentivos; el clima laboral, la imagen y posicionamiento de la empresa, su gestin, entre otros. Algunos autores han clasificado los objetivos del Endomarketing de la siguiente manera: General: lograr una motivacin constante de empleados y los colaboradores de tal forma que esta se extienda conscientemente sobre los clientes Estratgico: crear entre los empleados un ambiente interno propicio para el empoderamiento y el servicio de los clientes con eficiencia y calidad. Tctico: impulsar campaas de servicios y esfuerzos de marketing a los empleados, para que comprendan que el primer mercado de la empresa, son sus empleados y colaboradores. Podemos concluir, que el objetivo principal del Endomarketing es fortalecer las relaciones al interior de la empresa con la funcin de integrar la nocin de cliente y abastecedor interno, logrando que los empleados tengan una visin compartida sobre el negocio de la empresa, incluyendo apartados como gestin, metas, resultados, productos, servicios y mercados en los cuales acta. Con lo que se lograr la calidad de los productos como la productividad de los colaboradores y se reflejar en el clima laboral. Para entender un poco ms el Endomarketing, podemos efectuar las siguientes similitudes con los componentes de marketing general: Marketing General Marketing Interno Cliente Externo Trabajador Producto o Servicio Empresa Tcnica de Ventas Comunicacin Interna Fuerza de Ventas Equipo Directivo Objetivo Incrementar la Motivacin
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Veamos, someramente, estos elementos: Cliente = Trabajador. Es el cliente interno de la empresa, sus preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, entre otros, debern ser conocidos y considerados a la hora de establecer la poltica y estrategia social. Es necesario apoyarse en tcnicas similares a las utilizadas en la investigacin de mercados de marketing como encuestas, paneles, reuniones de grupo, etc. Con el fin de establecer acuerdos que involucren al trabajador con la gestin de la empresa. Producto = Empresa. El producto a ofrecer a este cliente interno es la organizacin con sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, su estructura organizativa, objetivos, polticas y estrategia, para vincularlo en el proceso y bsqueda del mejor resultado. Algunos autores consideran que entre las caractersticas ms sobresalientes del producto son: aumento de los niveles de productividad, mayor participacin y mejora de las condiciones laborales. Tcnica de Venta = Comunicacin Interna. Como todo plan de marketing la comunicacin es una base necesaria para el xito y logro de los objetivos. Por ende, no podramos hablar de Endomarketing sin relacionarlo con la comunicacin interna de la organizacin, para lo cual se necesita establecer un plan de CI, el cual se debe desarrollar y fomentar en cascada, es decir, se debe informar a todos los colaboradores, a todos los niveles y en todos los sentidos. La Comunicacin Interna descendente permitir transmitir objetivos, polticas y acciones, es decir, vender la idea de empresa que se quiere conseguir. La ascendente facilitar el conocimiento de la opinin del mercado interno, contrastar la coherencia de los mensajes emitidos y medir su grado de impacto. Fuerza de Ventas = Equipo Directivo. Todos los colaboradores de la empresa y, especialmente, los mandos intermedios y directivos, deben convertirse en los vendedores de los ideales y de los objetivos de la organizacin, con miras a promover la participacin, fidelizacin de cada uno de los integrantes. Objetivo Final = Incrementar la Motivacin. No se puedes desconocer, como lo exprese en el objetivo del Endomarketing, que es lograr un incremento en la motivacin de los trabajadores como mtodo para aumentar la productividad, mejorar el clima y la calidad de las tareas. El xito del plan de Endomarketing es el resultado del proceso de intercambio entre los diversos departamentos de direccin en su implementacin dentro de la organizacin, es necesario establecer que puede originarse en un departamento, un comit, o un equipo interdisciplinario o de objetivos comunes, etc.
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Lo que s es claro, es que el nivel y xito del intercambio de informacin, teniendo en cuenta los niveles jerrquicos, la calidad del mensaje, el tiempo dedicado, el entendimiento por parte del receptor, entre otros, todo debe estar encaminado a satisfacer tanto los objetivos establecidos en el plan y por obvias razones alineados a la estrategia organizacional, con la finalidad que los de los empleados puedan alcanzarlos. Para establecer el plan de marketing no basta con el solo querer de la direccin, puesto que requiere poner en marcha, paralelamente al plan de Endomarketing, un plan de retribucin, que contenga niveles de salarios, financiacin, etc., con el fin de encausar todas las acciones a realizar dentro de la empresa e igualmente toda gestin de RRHH seleccin, reclutamiento, formacin,.. - deben estar orientadas al plan de marketing interno. Siguiendo lo anterior, podemos decir, que el marketing interno est orientado a los siguientes enfoques:
Hacia el aumento de la motivacin y satisfaccin de los colaboradores Este enfoque tienen su origen hacia los aos 80 a raz de la conceptualizacin del marketing de servicios orientado hacia el interior de la empresa, a inicios de la dcada Leonard Berry, expreso que se debera considerar a los empleados como clientes internos, ver los puestos de trabajo como productos internos que satisfacen las necesidades y deseos de esos clientes internos al mismo tiempo que se consiguen los objetivos de la organizacin.
Diez aos despus Berry y Parasuraman establecieron que El Marketing Interno consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los empleos-productos que satisfagan sus necesidades. El marketing interno es una filosofa basada en tratar a los empleados como clientes y es la estrategia de alinear los empleos-productos con la satisfaccin de las necesidades humanas. 4.2 Para el desarrollo de la orientacin al cliente externo
Con base en el anterior enfoque, se establece otra concepcin, esta busca compartir con los colaboradores una mentalidad en el mercado y su influencia en el desarrollo de la satisfaccin de sus clientes externos. De esta manera se aplica el Endomarketing como un medio para integrar las diferentes reas funcionales, siendo esto vital para la relacin del cliente con la empresa expresin utilizada por Grnroos. Han sido varios los autores que han expresado cmo el marketing interno se configura como un instrumento para alcanzar los objetivos estratgicos de la
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organizacin, es decir, es una herramienta estratgica y necesaria para alcanzar el xito de la compaa. 4.3 Como un instrumento para implementar una estrategia
Como enfoque estratgico en cuento al aporte del marketing interno para reducir o eliminar los posibles conflictos entre los departamentos, cmites, grupos interdisciplinarios, entre otros, con el fin de vencer la resistencia al cambio dentro de las organizaciones.
Al respecto Ahmed y Rafiq afirman que el Marketing Interno es el esfuerzo planificado de motivar a los empleados a travs de las tcnicas del marketing para implantar e integrar estrategias empresariales de orientacin al cliente. La necesidad de ser ms competitivas no solo en calidad, sino en el reconocimiento y posicionamiento de su marca, hace que las organizaciones valoren a sus colaboradores porque reconocen en ellos el activo intangible con el que cuenta la empresa, por lo cual un indicador de xito y logro en el alcance de los objetivos estratgicos es el grado de motivacin y fidelizacin de sus integrantes. De all, que el Endomarketing este establecida como una herramienta a utilizar por ser probablemente la ms conocida. La visin hegemnica actualmente difundida en el mercado sita al Endomarketing como una accin de apoyo a las dems tareas de la organizacin, la cual est caracterizada por ofrecer a cada uno de los colaboradores una informacin clara, coherente, a tiempo y por los medios adecuados. Sin embargo, a pesar de mostrarse como sencilla su aplicacin, en la prctica presenta un nmero de debilidades en cuanto a su conceptualizacin y aplicabilidad, razn por la cual ha recibido varias crticas. Intercambio organizacin-empleados: intercambio de esfuerzo y creatividad derivada del RRHH por puesto de trabajo que proporciona recompensas intrnsecas y extrnsecas Intercambio direccin- departamentos: intercambio de metas, responsabilidades y medios por esfuerzo para cumplir los planes Intercambio direccin- departamentos: intercambio de metas, responsabilidades y medios por esfuerzo para cumplir los planes
Realizar un plan de Endomarketing y ejecutarlo no puede basarse en simples instintos o en acontecimientos improvisados y mucho menos basado en fieles copias de otras compaas. Por el contrario, debe estar compuesto con la realidad y las necesidades de la empresa, con aportes de los directivos y en causada con el aporte del departamento de recursos humanos. 58
Algunos especialistas en la materia establecen cuatro etapas en todo plan de marketing interno las cuales estn definidas as: Anlisis del Entorno: en todo ambiente laboral los factores externos inciden directa o indirectamente en la organizacin por ello es importante tomar nota sobre lo que sucede al exterior de la empresa. En esta fase se tomara apoyo en: los diversos planes de marketing interno que hayan adoptado otras empresas - no para acogerlas e implantarlas sino aprovechar aspectos que puedan dar utilidad para la organizacin en la que se est; Indicadores, documentos de organizaciones gremiales del sector. Los factores que se suelen analizar en esta fase son, aquellos que permiten la clasificacin de la empresa por las caractersticas de su plantilla, polticas retributivas, de seleccin, formacin y promocin, el tamao de la organizacin e indicadores del negocio, la comunicacin Interna, todos estos aspectos son elementos de anlisis comparativo. Estudio del Mercado Interno: una vez, se tiene un conocimiento del entorno externo, se debe realizar un estudio al interior de la empresa con el fin de conocer nuestro propio mercado interno. Normalmente, en esta etapa se emplean metodologas de investigacin psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemticas de la plantilla. Proceso de Adaptacin: Consiste en la acomodacin de los recursos de la organizacin y sistemas. Una vez se conozca los requisitos que impone el entorno, las diversas necesidades a corto, medio y largo plazo, como las caractersticas reales y potenciales de los colaboradores se debe proceder en la implantacin de una poltica de adecuacin de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente. Durante esta fase tanto la Comunicacin Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas, como las diversas polticas en recursos humanos como a modo de ejemplo el de Formacin con el fin de facilitar la adaptacin y que se realice los cambios sin ocasionar mayores traumas. En Espaa, es esencial en los puntos o fases anteriores tener presente los diversos convenios establecidos y por ende las fuerzas sindicales que influyen dentro del sector y directamente a la empresa. Control del Plan: En esta fase se pondr a prueba las bases con la cual se estableci el plan de Endomarketing, se verificar el desarrollando de las polticas establecidas, analizando su eficacia, realizando las correcciones oportunas si es que se detecta que se estn produciendo desviaciones en 59
relacin a los objetivos previstos al inicio de este. Los estudios de clima laboral sern un grande apoyo a la hora de medir la sensibilidad de todos los integrantes de la empresa. Por lo anterior podemos relacionar la palabra Endomarketing con aspectos de la organizacin como motivacin de los empleados, la comunicacin interna, la cultura organizacional valores, las polticas de recursos humanos y retributivas, entre otros. Es as, como podemos afirmar que el Endomarketing tiene como finalidad prioritaria fortalecer la relacin entre los accionistas, la directiva, mandos medios y los clientes internos, para fortalecer entre todos la cultura organizacional, la visin compartida en negocio de la compaa, incluyendo tems como gerencia, meta, resultado, producto, servicio, calidad, productividad rendimiento, mercado de accin y la calidad de la vida en el trabajo o clima laboral. Otros analistas recopilan el proceso a realizar en dos fases, las cuales describo a continuacin: Primera Fase - Diagnstico: en ella se establece actividades a realizar, con miras a obtener un documento con informacin til y coherente con la realidad de la empresa, que permita la definicin de los objetivos y estrategias aprovechando las fuerzas y oportunidades y neutralizar o aminorar las debilidades y amenazas presentes dentro de la organizacin. Las acciones a realizar son: Evaluacin de los sectores Nivel de la integracin entre los sectores Relacin con los consumidores Evaluacin del ambiente interno Perfil de los empleados Evaluacin del funcionamiento global Potencial de los empleados Imagen de la compaa Nivel de la motivacin Expectativas y aspiraciones Necesidades del entrenamiento para estar en equipo Conocimiento de los valores de la compaa
Segunda fase - plan de la accin: una vez se cuenta con el diagnstico, que utilizando el lenguaje medico no sera otra cosa que una radiografa interna de la organizacin, con la cual se puede observar las fuerzas, debilidades, capacidades y las amenazas de esta. Se debe pasar a realizar varias actividades con miras a implementar el plan de marketing interno, estas son: levantamiento de la informacin 60
Preparacin para los cambios - sensibilizacin organizacional Integracin Construccin de acuerdo a las necesidades de la organizacin Rebasamiento Aplicacin, control y ajustes
Es importante resaltar que el querer de los accionistas es vital para encausar el plan y no errar en las medidas a tomar. Implementar un plan de Endomarketing en la organizacin, le permitir contar con empleados que estn ms vinculados a ella, quienes estarn sujetos a colaborar en los diversos cambios para el beneficio de la empresa, al igual podr establecer una relacin de cooperacin e implementar una cultura de confianza y comunicacin interna. Para las organizaciones actuales el ser competitivo y alcanzar los objetivos estratgicos cada vez est ms encadenado a la participacin activa de los colaboradores, para lo cual es esencial que est sea consciente de la importancia de su labor en el producto, en la cadena de procesos; adicionalmente, la fidelizacin de cada uno de los integrantes de la organizacin se ha convertido en un factor clave, aspecto llamado por otros autores contrato emocional. Escuchar es uno de los aspectos que tienen gran transcendencia en el diagnstico o primera fase del plan de Endomarketing, es necesario conocer de primera fuente las necesidades, expectativas para poder darle realmente lo que necesitan los colaboradores. Es importante establecer que Endomarketing no es el resultado de la comunicacin interna de la empresa ni que el implementar un plan de marketing interno lograr espontneamente aumentar la motivacin del personal la cual es propiedad exclusiva e intransferible del individuo, pudiendo solamente ser estimulada por una serie de factores que, en conjunto o combinados en proporciones a la medida de cada persona, podrn aumentar su percepcin de valor de su motivacin individual. Endomarketing o gestin de marketing interno, es utilizando con el objetivo principal de promover la motivacin de las personas hacia su tarea, puesto o trabajo, con el fin de vincularla hacia el logro de las metas estratgicas de la empresa, aumento de la productividad, y en consecuencia la organizacin obtendra un mayor beneficio y mejores resultados.
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CAPITULO V Auditoria cultural en la pequea y mediana empresa
Las auditoras culturales examinan la forma como se reflejan las diversas perspectivas culturales en los valores y comportamientos manifestados en toda la cultura. (Centro Nacional para la Competencia Cultural, 2005). As como las auditoras financieras revelan las fortalezas y las debilidades en los procesos financieros y las prcticas para informar los planes estratgicos para fortalecer los aspectos financieros, una auditora cultural estar enfocada en que tan bien incorpora una organizacin las perspectivas de los diferentes grupos para mostrar un perfeccionamiento escolar extenso. En una auditora de este tipo la labor principal para el equipo auditor es conocer la cultura de la organizacin. Esta es un herramienta muy til para la gestin. La consideracin de la dimensin cultural vara segn los tipos de misiones, por ejemplo: En una auditora del equipo directivo, que concierne no solamente a la organizacin interna de un equipo de direccin, sino tambin a sus valores, a su estilo de direccin y sus orientaciones. Para realizar esta se van a considerar a la vez dimensiones organizacionales (clarificacin y fijacin de objetivos, programacin y resolucin de problemas...) y dimensiones culturales destacando diversos puntos como la comunicacin ascendente, la aceptacin de ideas, el clima de grupo, el inters en el desarrollo de los subordinados... En una Auditora y proyecto de empresa. La toma en consideracin de la dimensin cultural se revela particularmente til cuando la empresa decide la realizacin de un proyecto de empresa en cual se expresa la filosofa y, as pues, los valores que se espera alcanzar por la firma. En una Auditora de formacin. La poltica y procedimientos de formacin pueden tener como objetivos no solamente la adquisicin de conocimientos ly aptitudes, sino tambin la clarificacin de nuevos roles, la satisfaccin de necesidades emocionales, es decir, la formacin tiene igualmente un rol cultural, en el sentido que disminuye las tensiones debidas al cambio y puede favorecer la socializacin, reducir la ansiedad y satisfacer ciertas necesidades.
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CAPITULO VI Comunicacin en situaciones de cambio y de crisis En Relaciones Pblicas es muy comn enfrentar situaciones imprevistas que pueden llegar a afectar enormemente a la institucin o persona. Escndalos pblicos como el Lewinskaso, los videoescndalos en Mxico, ponen en jaque no slo la imagen de la institucin sino la estabilidad del sector o varios de ellos. Una crisis es cualquier evento o actividad con un alto potencial que afecta negativamente la reputacin o credibilidad de un negocio. Es una situacin tpica que de manera rpida sale de control. Desde el momento en que una empresa adquiere cierto reconocimiento dentro de su propio sector, surgen algunos factores y eventos que pueden condicionar situaciones ventajosas o bien desventajosas. Porqu suceden este tipo de situaciones? Segn Jos Daniel Barquero en su Manual de Relaciones Pblicas Empresariales menciona que estos sucesos pueden ser: Sucesos imprevistos o accidentales, que son aquellos susceptibles a desencadenarse, se presentan de forma sbita o accidental, cuyo evento puede o no llegar a producirse. Estos se producen principalmente en actividades industriales. Por ejemplo, cuando PEMEX contamina algn manto acufero. Sucesos previsibles debido a cambios bruscos de tendencia econmica, capaces de afectar tanto al sector social, laboral como empresarial y a su vez pueden convertirse en crisis coyuntural, es decir, cuando acaban siendo transitorias y que con medidas adecuadas de la empresa y de imagen frente a terceros el problema queda resuelto. Sucesos tendentes a reconversin de la empresa con cierre parcial total de la misma, con crisis estructural o de inviabilidad.
En este tipo de sucesos tambin podemos mencionar a los que se convierten en crisis estructural, es decir aquellos que an despus de aplicar todas las medidas posibles debido a la profundidad del cambio, se tienen que realizar cambios profundos en la industria. Este tipo de sucesos se propician por devaluaciones, cambios en polticas econmicas, tratados comerciales, etc. Por ejemplo, el sector textil es uno de los que ms situaciones de crisis presenta en la actualidad. Algunos errores comunes que cometen las empresas al detectar un situacin de crisis segn Robin Cohn son: 1) Creer que nunca pasar en su institucin.
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2) No darle importancia al suceso y no afrontar la situacin. 3) No tomar en cuenta el factor humano o ms bien la percepcin. 4) Negar su responsabilidad. 5) No dar explicaciones. 6) Ser reactivos sin pensar. 6.1 Control de crisis Como consultores de relaciones pblicas, al identificar algn factor de crisis es importante saber cmo vamos a responder. Destaca aqu el papel de la comunicacin, principalmente porque a travs del manejo de mensajes vamos a poder disminuir los impactos que el suceso/sucesos tengan en la empresa, producto o persona En sucesos imprevistos o accidentales es necesario detectar los puntos dbiles y crear tcticas que previamente habrn sido planificadas de forma ordenada y concisa con el equipo de la agencia y los directivos de la empresa. Se recomienda llevar a cabo simulaciones de posibles situaciones de crisis, lo que permitir prever las posibles consecuencias que puedan derivarse de ellas. Por ejemplo, una refinera al identificar sus debilidades, como son la emisin de gases, debe de contemplar su respuesta ante sus diversos pblicos tales como: clientes, personal u organismos oficiales Cuando se presenta una situacin de crisis, Barquero nos recomienda: Anlisis de la situacin. Analizar con profundidad objetiva la situacin e imagen de la compaa tanto interna como externa. Tambin recomienda recopilar diversas opiniones de los diversos sectores y pblicos, con el objeto de conocer cul es la percepcin del cuerpo directivo y potencialidad econmica de la empresa, grado de liderazgo frente al sector y del mercado. Planificacin de una estrategia operativa. Esta se realiza con los directores de la empresa. Abarca desde medidas administrativas, de marketing, de tipo industrial, etc. Y destaca el desarrollo de un plan de contingencia que establecer el tipo de decisin que se debe tomar ante un determinado acontecimiento imprevisto, que nos permita mantener o mejorar la imagen en funcin del inters de la compaa, utilizando las tcnicas de comunicacin para lograr credibilidad absoluta. Ejecucin y desarrollo del manual de Crisis ante una situacin de emergencia. Una vez que se ha conocido al mximo la empresa es posible distinguir posibles riesgos que pueden surgir, podremos estar preparados y as obtener una aproximacin real del objetivo que queremos alcanzar. Al identificar una situacin de crisis se iniciarn una serie de acciones dirigidas a los distintos pblicos con los que se relaciona la compaa, presentando un informe cuyas conclusiones y acciones a tomar se detallarn en el Manual de
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Crisis con el fin de: Plantear las repercusiones que pueda generar un problema, es decir, una evaluacin global real de la situacin. Posicionamiento de esta situacin, es decir, responder cundo, por qu y cmo afectara directa o indirectamente. Desarrollo de una lluvia de ideas con posibles soluciones tanto tcnicas como econmicas y comerciales, con el fin de establecer las estrategias vinculadas con la opinin pblica interna y externa Anlisis de las soluciones por un comit creado al efecto. Desarrollo de un proyecto con soluciones finales firmes y coherentes para salir cuanto antes de la situacin de crisis, frente a clientes y opinin pblica en general. 6.1.1 Importancia del manual Con l nuestros posibles riesgos disminuirn, el manual no es mgico y en cada situacin habr que acondicionarlo, pero lo importante es prever la situacin, tener las herramientas de comunicacin bien identificadas y sobre todo nos permitir actuar enfocada y acertadamente con los respectivos pblicos Como profesionales de RP, debemos tener preparados los mensajes dirigidos a nuestro pblico objetivo Para el pblico en general Para socios Para distribuidores y proveedores Para empleados Para el gobierno (si es necesario) Tambin se debe considerar el modo de informar a los medios de comunicacin, aspectos relacionados con la poblacin civil, trato con aseguradoras, enfoque adecuado con los clientes para no perderlos y con los proveedores para tranquilizarlos, trato adecuado con el banco, motivacin al personal para que tenga una participacin proactiva. En conclusin, el adecuado manejo de crisis va a contrarrestar, con las herramientas de comunicacin utilizadas adecuadamente, impactos negativos para la industria. De no tener un plan las repercusiones, como menciona Jeffrey Caponigro en Crisis Conselour, pueden causar daos en su reputacin, prdida de credibilidad, disminucin de ventas y ganancias, incremento de costos para resarcir los daos, decremento en la productividad, cambios en niveles ejecutivos, hasta el cierre definitivo de la empresa.
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BIBLIOGRAFA
ALVARADO Sandra, Plan de Marketing Interno, Gestiopolis http://www.gestiopolis.com/marketing/plan-de-marketing-interno.htm Escuela de Geografia, Vison y Mision http://ulageografia.blogspot.com/2007/10/documento-de-trabajo-visin-ymisin_17.html FARMER Laura, La auditoria cultural: una herramienta de liderazgo para la evaluacion y la planeacion estrategica en diferentes colegios y universidades. CONNEXIONS http://cnx.org/content/m13692/latest/ GARCIA Josefa, RUIZ Antonio La auditoria de comunicacin interna, una aproximacin conceptual y metodologica Revista Latina de Comunicacin Social http://www.ull.es/publicaciones/latina/biblio/icom98/81haba3.htm MARTINEZ Omar, Procedimiento para fortalecer la comunicacin interna en la Sucursal Cubalse Las Tunas Gestiopolis http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/procedimiento-parafortalecer-la-comunicacion-interna.htm MI ESPACIO, La importancia de la comunicacin en situaciones de Crisis MI Espacio.com http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/trinchera/situacion_crisis.html MORA Carlos, Empresa, misin y cultura, Gestiopolis http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-la-mision-y-la-culturaorganizacional-en-la-empresa.htm THOMPSON Ivan, Concepto de misin Promonegocios http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
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Pg.39 Pg.40 Pg.40 Pg.40 Pg.41 Pg.41

Pg.43 Pg.46 Pg.48 Pg.49

4.2 Para el desarrollo de la orientacin al cliente externo Pg.58

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Pg.64 Pg.65 Pg.66 Pg.67

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Proponer un procedimiento para fortalecer la comunicacin.

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El Ambiente de Control fija el tono de la organizacin al influir en la

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3.4.2 Asignacin de autoridad y responsabilidad.

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3.5.1 Etapa I: Diagnstico del estado de la comunicacin interna.

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Conclusiones y recomendaciones. Firmado por Director y/o Gerente.

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