Você está na página 1de 7

As Arapucas do Toyotismo

Altamiro Borges
As atuais mutaes no mundo do trabalho no se do apenas atravs da introduo de novas mquinas, da chamada automao microeletrnica. Tambm ocorrem a partir do uso das tcnicas de gerenciamento, da mudana nos mtodos de administrao do trabalho. Tanto que hoje expresses como just-in-time, CCQ, kanban, administrao-participativa e outros j fazem parte do vocabulrio de milhares de trabalhadores, preocupados com o reflexo dessas arapucas nas empresas. Com estes mtodos requintados, batizados de toyotismo, o capital no suga somente o esforo fsico do trabalhador. Ele exige a sua prpria alma! Geralmente, inclusive, as tcnicas gerenciais so implantadas antes da prpria introduo das mquinas informatizadas. No caso do Brasil, como pas dependente, os empresrios ou no dispem dos recursos financeiros necessrios ou temem comprar mquinas- ferramentas de tecnologia mais avanada prevendo as reaes negativas ou seu uso indevido. Da porque, para preparar o terreno para a introduo da nova maquinaria, eles preferem investir primeiro nas novas formas de organizao do trabalho, contratando os servios das inmeras agncias de consultoria em produtividade existentes no mundo. A frentica busca de novas tcnicas de dominao, no Brasil e no mundo, no recente. Ela acompanha o prprio desenvolvimento do sistema capitalista desde a sua gnese. O atual boom, entretanto, tem causas particulares. Para as empresas instaladas no pas existem pelo menos duas motivaes bsicas. A primeira que, observando o ritmo de produo das naes imperialistas, o patronato avalia que ainda h enorme potencial para o aumento da produtividade. As novas tcnicas serviriam para sugar ao mximo o suor dos assalariados e para reduzir os custos operacionais com a reduo de desperdcios, refugos e estoques. Outro motivo a prpria crise crnica do capitalismo mundial. Para competir num mercado estrangulado, os empresrios sabem que necessrio intensificar e diversificar a produo, procurando atrair a ateno da pequena parcela de consumidores existentes no mundo. Segundo pesquisa do Banco Mundial, cerca de 20% dos aproximadamente 6 bilhes de habitantes da terra fazem parte desse restrito mercado capitalista. Isso exige maior flexibilidade na produo e maior capacidade competitiva, o que requer operrios mais dceis e aptos a contribuir com o patronato. Tudo feito para envolver o trabalhador, criando um clima de paz familiar nas empresas, aonde no h mais explorados, mas sim parceiros e colaboradores.

Origem do toyotismo
No caso dos chamados pases capitalistas desenvolvidos, a corrida em busca dessas novas tcnicas mais antiga. Data dos anos 50. O Japo, por suas caractersticas culturais, econmicas e polticas, foi o pas que se lanou primeiro nesse esforo aps a II Guerra. Ofuscando o brilho das escolas de administrao da Europa e EUA, os empresrios japoneses, auxiliados pelo Estado atravs do poderoso Miti (Ministrio da Indstria e do Comrcio Exterior), foram os que mais investi-

ram nesse terreno, o que alavancou o seu famoso milagre econmico nos anos 80 e deu origem aos termos toyotismo ou ohnoismo. Para bater os seguidos recordes de produtividade, impondo ritmos alucinantes de produo, primeiro a burguesia japonesa castrou a resistncia operria. Entre 1946/48 houve violenta represso para evitar o perigo comunista. Ainda sob a interveno do governo dos EUA, logo aps a II Guerra, as greves foram rigorosamente proibidas pelo general Mac Arthur. Tambm ocorreram os expurgos vermelhos, com milhares de operrios conscientes banidos dos sindicatos, expulsos das fbricas, presos e assassinados. Para domesticar os trabalhadores, enfraquecendo suas lutas, o governo e as empresas tambm impuseram o plurisindicalismo. Proibiram os sindicatos por ramos de produo, fortes antes da guerra, e estimularam os sindicatos por empresa. Os trustes econmicos (Zaibastsus) criaram inclusive os segundos sindicatos (Goyokiumiai) por local de trabalho, totalmente manipulados pelas chefias. H mais de 78 mil sindicatos no Japo, numa organizao totalmente fragmentada e frgil. A maioria faz parte da prpria hierarquia das empresas, contribuindo para aplicar os novos mtodos de gerenciamento dos patres japoneses. O intenso processo de acumulao capitalista no Japo, que criou as condies para o salto tecnolgico no perodo seguinte, ocorreu com base na brutal explorao de uma classe operria desorganizada e castrada. Aproveitando-se dessa fragilidade e de outros fatores culturais e histricos, o patronato encontrou terreno frtil para desenvolver inmeros mecanismos de manipulao ideolgica, que posteriormente provocaram tanta admirao do capital no mundo todo. A burguesia ficou encantada com a disciplina e humildade do trabalhador japons que, quando doente, pede licena para que sua empresa no tenha prejuzo, faz horas extras gratuitas e canta hinos de saudao aos patres, como na poderosa indstria Matsushita.

Para construir um novo Japo, Trabalha duro, trabalha duro; Aumentamos nossa produo, Vamos envi-la a todas as naes Sem trgua, sem repouso; Como um giser, Jorra a nossa indstria; Sinceridade e harmonia isso a Matsushita Eletric.
A partir do final dos anos 60, o sucesso desses novos mtodos foi reconhecido e passou a ser difundido nas outras potncias capitalistas. As vrias escolas existentes na Europa e nos EUA, como a da psicologia industrial, recursos humanos ou a scio- tcnica, receberam maiores recursos financeiros para pesquisar a realidade do mundo do trabalho e propor alteraes na busca da elevao do nvel de produtividade. A ameaa japonesa estimulou a generalizao das novas tcnicas de dominao no interior da empresas. A difuso do toyotismo tambm refletiu o aumento da resistncia operria s velhas prticas tayloristas. A exigncia de melhores condies de trabalho e de relaes fabris mais democrticas forou a pesquisa dos novos mtodos. Estudos feitos nos EUA na dcada de 70 revelaram a rebeldia dos trabalhadores. Segundo relatrio de uma fora-tarefa especial, criada pelo governo dos EUA, a produtividade das indstrias nesse pas estava em plena queda no incio dessa dcada. Aumentara o absentesmo, a taxa de mobilidade no trabalho (turn-over), as para-

lisaes violentas e a sabotagem. Os produtos so de m qualidade e h relutncia por parte dos trabalhadores em se empenharem em suas tarefas, afirmou o relatrio. Artigo na revista Fortune, em 1970, revelou que a taxa de absentesmo dobrara na GM e na Ford nos ltimos dez anos. As faltas no trabalho atingiam seu pico nas segundas e sextas- feiras, alcanando 10% dos horistas. Os atrasos tambm cresciam, o que dificulta o incio do trabalho nas linhas de montagem. O clima de tenso maior nas fbricas, com reclamaes e brigas constantes. A mesma rebeldia informal foi observada em vrios outros pases, principalmente durante os radicalizados protestos na Europa em 1968. Estes e outros fatores levaram as corporaes a importarem as tcnicas japonesas de gerenciamento.

Tempo do mercado
Uma das primeiras tcnicas difundidas pelo mundo foi o just-in-time, ou trabalho no tempo certo. Ela foi elaborada originalmente nos EUA no incio do sculo XX por iniciativa do magnata dos automveis Henry Ford, mas no saiu do papel. S no Japo destrudo pela II Guerra que ela encontrou condies favorveis para ser aplicada pela primeira vez. O ex-gerente da montadora Toyota, Taiichi Ohno, foi o responsvel pela cpia e sistematizao das antigas idias de Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Da a origem dos termos toyotismo ou ohnoismo. Posteriormente, as idias de Ohno se disseminaram para quase todas as empresas do pas, sempre com os pesados subsdios do Estado. Tanto que ele considerado um dos gurus do milagre japons. Na dcada de 50, as indstrias de automvel dos EUA tinham uma produtividade oito vezes superior ao do Japo. Em menos de 20 anos, ocorreu a inverso no ranking mundial. O just-in-time envolve a produo como um todo trabalhadores, gerncias e at clientes e fornecedores. Seu objetivo produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, o que vital numa fase de crise do capitalismo, onde a disputa pelo mercado exige produo gil e diversificada. Para atingir essas metas, o sistema remodela o desenho das fbricas, encurtando os espaos de circulao das peas. Ele tambm reduz o tempo de troca de ferramentas, aproximando as sees chaves, e subordina a produo demanda do mercado. Cabe ao setor de vendas o papel de detonador do processo produtivo, que s fabrica o que estiver encomendado. Isso reduz os estoques e a necessidade de capital de giro. O just-in-time diminui o desperdcio de tempo na produo, forando os trabalhadores a realizarem vrias operaes sempre nos prazos fixados pelo setor de vendas. Ele permite generalizar uma proposta h muito defendida por escolas europias e estadunidenses: a da constituio de ilhas de produo ou grupos de tecnologia (group technology). Ao invs da linha de montagem, usada na fase inicial da industrializao para controlar o trabalho, as ilhas de produo facilitam a operao em equipamentos mais avanados. Ela possibilita maior intensificao do ritmo de trabalho, j que reduz a ociosidade ou porosidade, que so os tempos em que o operrio aguarda o trmino de uma operao na linha de mon-

tagem. Alm disso, as ilhas do maior mobilidade mo-de-obra, que desta forma pode ser deslocada atravs de vrios processos fabris de acordo com a convenincia da empresa num dado momento. O just-in-time tambm estimula a chamada polivalncia, o que no significa o fim do trabalho rotineiro e embrutecedor. Ao contrrio. Ela se d com base em operaes simples sem qualquer exigncia de especializao no servio. Por ltimo, esse sistema eleva a concorrncia entre os prprios trabalhadores, forando que os prprios se fiscalizem e controlem o trabalho em equipe nas ilhas de produo. Aps o seu sucesso no Japo, o just-in-time comeou a ser implantado nos EUA no final da dcada de 60. J no Brasil, a primeira empresa a us-lo foi a Toyota, localizada em So Bernardo do Campo, em 1976. Rapidamente, segundo a consultoria Coopers & Lybrand, cerca de 700 empresas brasileiras passaram a adotar esse mtodo, que no parou mais de crescer no pas. Os empresrios brasileiros so obrigados a eliminar desperdcios e otimizar a produo para enfrentar a concorrncia das empresas estrangeiras, justificou na poca o engenheiro Victor Bez, diretor da Coopers, para vender o seu peixe. O baixo custo para a implantao do just-in-time outro motivo da sua vertiginosa expanso. De acordo com clculos da mesma consultoria, as empresas conseguem, em mdia, retorno de quatro a oito vezes o valor investido no sistema j no primeiro ano de sua implantao. Logo no incio da sua implantao no Brasil, uma reportagem do jornal Folha de S.Paulo mostrou as lucrativas vantagens do just-in-time. Citou o exemplo da Vison, pequena indstria de lingerie no bairro paulistano de So Matheus. Antes de implantar o sistema, ela demorava cerca de 28 dias para fabricar seus produtos; depois, passou a produzir a mesma mercadoria no mximo em dois dias. A fbrica foi subdividida em seis ilhas de produo, cada uma responsvel pela confeco de oito a dez produtos diferentes numa espcie de mini-fbrica. Antes cada costureira realizava uma nica operao; depois, passou a executar de trs a quatro tarefas diferentes e simplificadas, e cada funcionrio tornou-se inspetor de qualidade do seu prprio trabalho. A produo passou a ser orientada pela demanda do mercado. Ao invs de tentar vender o que produzia, a Vison s fabricava o que j estava encomendado. Com isso, reduziu seus estoques de produtos fabricados de dois meses para apenas 15 dias. O custo da produo (mo-de-obra, matria-prima e outras despesas de fabricao), que em 89 engolia 34,8% da receita da empresa, caiu para 26,1% graas ao just-in-time.

Qualidade da explorao
Outra tcnica toyotista o chamado CCQ Crculo de Controle de Qualidade. A exemplo do just-in-time, esse sistema tambm foi gestado nos EUA, mas no encontrou terreno para ser aplicado nas empresas do pas. Dois cientistas estadunidenses, Edward Deming e Josephy Juran, convidados pelo governo japons para auxiliarem na reconstruo industrial do ps-guerra, foram os responsveis pelo desenvolvimento dessa tcnica no Japo. O primeiro registro de funcionamento

de um CCQ data de 1962. Segundo o administrador e consultor de empresas Cludius DArtagnan Barros, vrios fatores explicam a facilidade de implantao do CCQ no Japo. Alguns dos mencionados so bastante elucidativos. Ele cita a cultura fortemente disciplinada dos japoneses; a difcil situao econmica do ps-guerra; a ausncia de sindicatos classistas; e a fora da ideologia dominante, que faz com que os trabalhadores coloquem como a coisa mais importante empresa, de onde tiram o seu sustento, e depois a famlia. O programa CCQ bastante simples. Consiste na formao de pequenos grupos de trabalhadores de seis a 12 funcionrios , que se renem periodicamente para propor medidas de melhoria da produo. Essa estrutura caminha paralelamente hierarquia da empresa. Os circulistas continuam subordinados s chefias, suas sugestes tm carter indicativo e no h mudanas do sistema de trabalho diferentemente das ilhas de produo. Se as propostas formuladas pelos tambm chamados times forem aceitas pela direo patronal, o circulista recebe prmios em dinheiro ou recompensas simblicas, como um almoo com a diretoria da empresa ou a foto publicada no jornal interno da firma. Os manuais dos CCQs, que raramente so divulgados aos trabalhadores, so enfticos ao reafirmarem o poder sagrado da hierarquia. Como aconselha Bearddsley, um dos expoentes tericos desse programa, preciso dizer logo de incio que continuaremos a gerenciar nossas empresas aps a implantao dos Crculos de Qualidade. Na verdade, ser muito mais fcil administrar o nosso pessoal... No se est simplesmente entregando a administrao da empresa a ele (o trabalhador). Apesar da sua simplicidade, o CCQ representa um grande achado para o patronato. Atravs de tcnicas refinadas de envolvimento, ele possibilita absorver os conhecimentos acumulados pelos responsveis diretos da produo. Desde o nascimento do capitalismo que a burguesia observa que os operrios retm certas informaes temendo demisses. O CCQ visa exatamente estimular a criatividade do trabalhador e liberar as suas iniciativas para que ele apresente as solues necessrias reduo de custos e elevao de produtividade. Alm disso, os crculos acirram a concorrncia entre os prprios assalariados. O prprio uso do termo qualidade pura mistificao, j que o objetivo no a melhoria da mercadoria para o consumidor, mas sim a chamada qualidade de conformao como produzir com o mnimo custo e de acordo com as especificaes e prazos da gerncia. Hoje, inclusive, notrio que as empresas utilizam a filosofia da obsolescncia planejada, o que significa que a mercadoria produzida de tal forma que s dura o suficiente para expirar o prazo de garantia ou o vencimento da ltima prestao do consumidor. Por todas essas vantagens, o CCQ uma das tcnicas mais aceitas nas empresas brasileiras. Isso tambm se deve tanto sua operacionalidade, j que no exige maiores investimentos e nem altera a estrutura da empresa, e sua enorme aplicabilidade. O CCQ facilmente implantado em qualquer setor da economia. Alm disso, o patronato brasileiro tem usado esse sistema para envolver os trabalhadores e afast-los do sindicato. As primeiras indstrias a usarem esse programa no

Brasil foram a Johnson & Johnson, em So Jos dos Campos, e a Volkswagen, em So Bernardo do Campo, em meados da dcada de 70. O gerente da primeira empresa, Oleg Greshner, considerado o introdutor do CCQ no Brasil. So visveis os resultados positivos desse programa na reduo dos custos e no aumento da produtividade no pas. Estudo do engenheiro de produo Mrio Salermo, que pesquisou 18 empresas que implantaram o CCQ, demonstra como essa tcnica altamente lucrativa para o capital. Das 1.762 sugestes formuladas por esses crculos, 74% resultaram em reduo dos custos de produo. Ele cita inclusive alguns casos em que as propostas dos circulistas tiveram como conseqncia a demisso de companheiros! O CCQ um dos pontos altos da chamada administrao participativa, uma escola de organizao do trabalho que tem longa histria. J na dcada de 30, empresrios e cientistas dos EUA e da Europa propunham o uso de vrios recursos para forjar um clima de harmonia no local de trabalho. dessa poca que surgem as correntes de relaes humanas, do enriquecimento individual das tarefas e outras, que nesse perodo ainda no tiveram maior acolhida das empresas. Durante o fascismo na Itlia, os empresrios tambm tentaram aproveitar a clima de medo para introduzir alguns modelos participativos. Giovani Agnelli, presidente da Fiat, fez esforos para higienizar a sua poderosa indstria, afastando o perigo comunista. O dopolavoro, imposto nessa fbrica de automveis, tinha como objetivo organizar as atividades recreativas e culturais dos operrios nos seus tempos livres de modo a integr-los por todos os meios ao mundo do trabalho. A idia era impor a imagem da empresa como uma grande famlia, onde predominaria o consenso, o respeito hierarquia e a paz social. Quanto ao kanban, citado no incio desse artigo, esse mais um sistema de informao para administrar o just-in-time. Tambm oriundo do Japo, a palavra significa sinal. Atravs de cartes e outros instrumentos visuais, a empresa d sua ordem de produo. Esse mecanismo ajuda a controlar de forma rigorosa o ritmo de trabalho, indicando o tempo de operao, o seu fluxograma (a seqncia de tarefas) e a qualidade padro desejada na fbrica. Entre outras conseqncias, ele faz com que o operrio agregue as funes de inspeo e superviso, o que reduz o nmero de funcionrios no envolvidos diretamente na produo.

Ratoeiras do capital
Diante do exposto, sintetizamos algumas concluses sobre essas novas tcnicas de dominao do capital: 1. Elas resultam num maior controle sobre os trabalhadores . Se antes, para impor o regime de explorao, era necessria uma disciplina frrea na fbrica, agora o empresariado se utiliza tambm de mtodos mais requintados para manipular e envolver os explorados. O poder do patronato, que considera a empresa um local sagrado, no alterado. Pelo contrrio. Ele reforado, permeando toda a estrutura da empresa. Como afirma David Jenkins: Ceder um pouco de poder aos trabalhadores pode ser um dos melhores meios para aumentar a sua sujeio, se isso lhes der a impresso de

influir sobre as coisas. Esse o objetivo maior dos mtodos participativos ou das ilhas de produo as novas ratoeiras do capital.
Essas inovaes visam aperfeioar os mtodos de manipulao dos operrios. Quanto a isso no pode haver iluso ou a crena de que essas tcnicas so neutras. Toda a histria da organizao capitalista do trabalho mostra que o patronato visa sempre basicamente dois objetivos: o econmico, que o do crescimento e da acumulao de capital; e o poltico, que o de manter a submisso dos trabalhadores para garantir o primeiro intento. H inmeros estudos que comprovam que muitas vezes a burguesia sacrifica a eficincia econmica para conseguir desqualificar, desorganizar e envolver os trabalhadores, minimizando a possibilidade do surgimento de conflitos do interior das fbricas. 2. Elas geram maior concorrncia entre os trabalhadores , incentivando a disputa por melhores ndices de produtividade e absorvendo os conhecimentos retidos no contato dirio com a mquina. Nesse rumo, elas inclusive transferem certas funes de superviso e inspeo para os prprios operrios, dividindo-os e criando um clima de vigilncia permanente entre os companheiros de trabalho. 3. Na busca de maior produtividade e de menor custo de produo, elas resultam tambm no aumento do desemprego e da desqualificao profissional. As sugestes dos CCQs, a eliminao do tempo dito ocioso (porosidade) e exerccio de dupla funo (operao e superviso) so usados para justificar as demisses. Quanto polivalncia, estudos demonstram que as operaes desenvolvidas so ainda mais padronizadas e repetitivas. O operrio polivalente alimenta mais de um tipo de mquina, o que no significa que seja especializado em cada uma delas. A polivalncia visa dar maior flexibilidade ao trabalho, possibilitando que o trabalhador esteja sempre ocupado produtivamente. 4. Esses outros sistemas de gerenciamento so um pr-requisito para que a empresa introduza, com menos risco e melhores resultados, mquinas de tecnologia mais avanada. So um meio caminho para elevar a automao. Alm de domesticar o trabalhador, sistemas como os das ilhas de produo redesenham as fbricas, facilitando a troca de maquinrio antigo por robs e mquinas-ferramentas com CNC. 5. Por ltimo, s para enfatizar, todas essas tcnicas modernas visam aumentar a extrao de mais-valia do trabalhador, gerando maiores lucros para os capitalistas.