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c)

A terceira criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar

aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. O anncio acima provoca uma aco ou providncia do candidato, como enviar o seu Curriculum Vitae pelo correio ou endereo electrnico. A Internet tem sido a medida preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes.

2.

Agncias de Recrutamento

A organizao pode, em vez de ir direito ao Mercado de Recursos Humanos, entrar em contacto com agncia de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. A empresa analisada tambm tem-se socorrido desta tcnica, atravs da Emosist que segundo a Dr. Brgida, este processo decorre quando h necessidade de se recrutar um grande nmero de candidatos mais o processo acompanhados com os seus tcnicos. Quando o nmero a recrutar pequeno a agricultura, executa sozinha todo o processo. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. As agncias de recrutamento so eficazes em situao como: A organizao no possui um rgo de Recursos Humanos e no est preparada para recrutar ou seleccionar pessoas de um certo nvel. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos qualificados e a organizao no se sente capaz disso. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto actualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar directamente com empresas concorrentes. O Preenchimento do cargo confidencial e no pode ser dividendo ao mercado ou internamente.

A utilizao de agncia requer os seguintes cuidados:

Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exactamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.

Especificar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleco dos candidatos potncias, como formulrios de emprego, teses e entrevistas, como parte do processo selectivo e os aspectos relevantes para o cargo.

Proporcionar retroaco adequada agncia ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.

Existem agncias de Recrutamento para altos executivos que entrevistam e prseleccionam os candidatos a posies mais elevadas.

3. Contactos com Escolas, Universidades e Agremiaes

A organizao pode desenvolver um esquema de contactos de intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como directrios acadmicos) e centros de integrao empresas escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda

institucional para divulgar as suas polticas de Recursos Humanos e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que haja oportunidade a oferecer a curto prazo.

4. Cartazes ou Anncios em Locais Visveis

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrios. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como nas paragens de autocarro e txis. 5.apresentaao de Candidatos por Indicao de funcionrios

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento feito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos amigos, vizinhos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.

6.consulta aos Arquivos de Candidatos

O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivo feito de acordo com as qualificaes mais importantes, por rea de actividade ou por cargo e se baseia no Curriculum Vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contactos eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse e a atractividade.

7.banco de Dados de Candidatos

Em funo do no aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os Curriculum Vitae para utilizao futura em novos recrutamentos.

Para as agncias de recrutamentos, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo a primeira providncia ser consultar o banco de dados. 2.4.avaliaao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento no uma actividade que possa ser isolado da estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis de adaptar-se a essas mudanas constantes.

___________________________________________ vide: Chiavenato, Idalberto: Gesto de pessoas, 115p.

O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e as pessoas. Como toda e qualquer actividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento esta realmente cumprindo a sua funo e a que custo. O recrutamento influencia consideravelmente parcela do Mercado de recurso humano. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, melhor ser o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que sejam tirados, entrevistados e encaminhados ao processo selectivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que so aproveitados para disputar o processo de seleco. Os esforos de recrutamento so mais bem sucedidos quando os recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficincia do recrutamento seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impresses nos que podem ser positivos ou negativos. Alem do mais, a cooperao entre linha e staff no recrutamento essencial. O consultrio dos recursos e pessoal de linha que recrutam precisam saber exactamente o cargo que existe o que se procura nos candidatos. O recrutamento nunca sai barato, custa tempo e dinheiro mais compensa o seu retorno ultrapassa de longe de qualquer investimento neste sentido. Imagine que voc de fazer um levantamento dos custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa. O recrutar pessoa passou a

ser estratgicos para organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja de longo ou curto prazo. Os recrutadores provocam fortes impresses nos candidatos que ser positivas ou negativas. Alem do, a cooperao entre linha de Staff no recrutamento essencial. O consultor de Recursos Humanos e o pessoal de linha que precisam saber exactamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatarem. O recrutamento no sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa seu retorno, ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Imagem que voc deve fazer um levantamento dos custos mensais os anuais de recrutamento de sua emprega. Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamento para o sucesso organizacional, seja de longo ou de curto prazo.

___________________________________________ Vide: Chiavenato, Idalberto: Gesto de Pessoas, 121p.

Capitulo III- Processo de Seleco de Pessoal

3.1. Bases para a seleco de Pessoal

Como a Seleco de Recursos Humanos um sistema de comparao e de escolha, ela deve apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar alguma validade. O padro ou critrio extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. Assim, o ponto de partida a obteno de informaes sobre o cargo. As informaes a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras: a) Descrio e anlise do cargo: o levantamento dos aspectos ou contedo do cargo e requisitos que o cargo exige de seu ocupante no cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleco as informaes a respeito dos requisitos

e das caractersticas que o ocupante do cargo devera possuir a fim de que o processo de seleco se concentre neles. b) Aplicao das tcnicas dos incidentes critrios: consiste na anotao sistemtica e criteriosa dos chefes directos a respeito dos factos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produzem melhor ou pior desempenho no trabalho. c) Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe directo, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo devera possurem. Quando a empresa no tem um sistema de anlise de cargo, o funcionrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe directo possa especificar esses requisitos e caractersticas. Todo o esquema de seleco baseia-se nesses dados.

__________________________________________________________ Vide: Chavenato, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao, 113p.

d) Anlise do cargo no mercado: quando se trata de algum mercado onde o qual a empresa no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe directo, existe a alternativa de verificar em empresas similares, cargos comparveis e seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes. e) Hiptese de Trabalho: Caso nenhuma alternativa anterior possa ser utilizada, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja uma proviso aproxima do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.

A partir dessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, rgo de seleco tem condies de converte-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e seus ocupantes so transformadas em uma ficha de especificaes do cargo ou tenha profissiografica, que deve conter os atributos psicolgicos e fiscais necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. O Ministrio da Agricultura faz a colheita de informaes sobre o cargo que se pretende preencher, da seguinte forma, cada funo do Ministrio analisada, descrita e os dados registados numa monografia de funo que permite definir o perfil profissional

de um posto de trabalho incluindo a identificao da funo, a descrio da misso, as tarefas e os factores. Para Idalberto Chiavenato (2002; p, 223) a Seleco visa escolher, de entre os candidatos recrutados, a pessoa certa para o lugar certo. A Seleco o processo que busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existente na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficincia da organizao. Na viso de Joo Abreu de Faria Bilhim (2004; p, 227) a Seleco visa escolher, dentre os candidatos pelo recrutamento a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as fases seguintes:

Triagem das candidaturas Entrevistas Testes e deciso. Segundo a realidade do Ministrio da Agricultura o processo de Seleco do

pessoal uma escolha do candidato mais adequado para a empresa, dentre todos os recrutados, por meios de vrios instrumentos de anlise, e avaliao e comparao de dados tais como os testes psicotcnicos, as provas de conhecimentos, a entrevista de seleco e a avaliao de sade.

3.2.Tcnicas de Seleco

A Seleco de pessoal funciona como um processo composto de vrias etapas ou fases sequncias pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciam esto as tcnicas mais simples e econmicos, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Como geralmente se aplica mais de uma tcnica de seleco, as alternativas disponveis so muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. Entre as principais alternativas de processos de seleco esto: a) Seleco de estgio nico de deciso: o tipo de abordagem em que as decises so baseadas nos resultados de uma nica tcnica de seleco, que pode ser uma entrevista ou uma prova de conhecimento. o tipo mais simples e imperfeito de seleco de pessoal. b) Seleco sequencial de dois estgios de deciso: trata-se de um processo utilizado quando as informaes colhidas no primeiro estgio so insuficientes para uma

deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objectivo melhorar a eficincia do programa de seleco, por meio do plano sequencial que permite ao tomar de deciso continuar testando o candidato por meio de outra tcnica selectiva. Na seleco sequencial de dois estgios exige-se uma deciso terminal aps o segundo estagio. Trata-se ainda de um processo simples de seleco pessoas e sujeito a distores em seu processamento. c) Seleco sequencial de trs estgios de deciso: um processo de seleco que envolve uma sequncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleco. d) Seleco sequencial em quatro ou mais estgios de deciso: envolve a tcnica de maior nmero de tcnicas selectivas. A estratgia de seleco sequencial sempre superior, em termos utilitrios, seleco de estgio nico. A principal vantagem dos planos sequenciam reside na economia e no custo de obteno das informaes sobre o candidato realizadas parcelada mente segundo a necessidade de cada. Os mtodos sequncias so recomendados quando as despesas com testes so elevadas, como o caso dos testes que exigem aplicaes e avaliaes individualizadas. Se no fossem estas despesas com a obteno de informaes, seria prefervel aplicar toda a bateria de testes a todos os candidatos indistintamente, seja qual for sua extenso ou tamanho. A tendncia que se nota nas organizaes mais saudveis, isto aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrtica, que a tecnologia esta em baixa enquanto o humanismo esta em alta. Isto significa que as entrevistas tm prevalncia sobre os testes aptides ou de personalidade na escolha de pessoas. Os testes no perdem sua importncia e significado. Ao contrrio, eles servem como base de apoio para a conduo das entrevistas e para a tomada de deciso a respeito dos candidatos. Tomada a deciso final de admisso, o candidato deve passar por um exame mdico de admisso e por uma verifico de seu cadastro pessoal e profissional. De acordo Idalberto Chiavenato (2002; p, 225) concluindo o processo de seleco mediante realizao de testes psicotcnicos, provas de conhecimentos, entrevistas de seleco e avaliao mdia, elaborado o relatrio psicotcnico respeitante a cada um dos candidatos, ao que se segue a entrevista final pelo responsvel hierrquico da rea requisitante, ou na sua presena.

A este responsvel caber a deciso final a respeito dos candidatos a contratar, de entre nmero de 3 a 5 candidatos para uma vaga, sero propostas. Aps a escolha definida do candidato, seguem-se as fases de contratao e integrao do recem admitido. As principais tcnicas da seleco do Ministrio da Agricultura so: Teses de Aptido Provas de conhecimentos Gerais e Especficos Questionrio ou Inventario de Comportamentos Profissionais Instrumentos da orientao de Carreira Inventrios de interesses Profissionais Entrevista de Seleco Avaliao de Medica

Para Idalberto Chiavenato (2002; p.107) o processo selectivo o ponto de partida. A fundamental em dados e informaes da analise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleco baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objectividade e as especificaes do cargo a ser preenchido, informao os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos de outro lado, os cargos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego.

3.3. Escolha das tcnicas de Seleco.

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleco podem ser classificadas em cinco (5) grupos:

1. Entrevista de seleco 2. Prova de conhecimentos ou capacidade 3. Testes de personalidade 4. Testes psicometricos 5. Tcnicas de simulao

Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Da -de nome de produtor caracterstica que uma tcnica de seleco deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. A validade predita de um teste determinada aplicando a uma amostra de candidatos, que aps admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos, os resultados da avaliao do desempenho e do teste de seleco devem ser positivamente correlacionados.

1. Entrevista de Seleco

A tcnica de seleco mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjectiva e imprecisa de seleco, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleco do pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento, etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com habilidade a fim de que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar o mtodo mais usado em seleco de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjectividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista o processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se integram. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada, aplica-se a ela determinados entradas para verificar suas sadas e, com isto, estabelece as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. A entrevista de seleco destina da entrevista de triagem feita no estgio final do recrutamento. O recrutamento abastece o processo selectivo de candidatos adequados ao mesmo.

Assim, os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para verificar se dispem dos requisitos e qualificaes anunciadas pelas tcnicas de recrutamento. A entrevista de Triagem rpida e superficial, e serve para separar os candidatos que seguiro adiante pelo processo selectivo dos candidatos que no apresentam as condies desejadas. geralmente feita pelo rgo de recrutamento e seleco ou pelo gerente e sua equipa. A entrevista de seleco merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber: I. Preparao da entrevista: a entrevista no deve ser improvisria, nem feitas as pressas. Esta preparao vital para que o entrevistador possa com relatava preciso verificar e comprar comparar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e as caractersticas pessoais do candidato. Com isto o entrevistador deve funcionar como uma espcies de instrumento, de comparao entre o que o cargo exige e o candidato oferece. II. Ambiente: A preparao do ambiente um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. III. Processamento da entrevista: A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informao desejada por ambos os particulares: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interaco deve ser bastante elevado e, sobretudo dinmico. O entrevistador provoca pergunta ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reaces comportamentais (retroaco), que lhe permitam reelaborar novas perguntas, realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistira em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspecto que so: aspecto material e aspecto formal e so intimamente relacionados. Contedo da Entrevista: aquela que constitui o aspecto material, isto o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao

escolar, experiencia profissional, situao familiar, condio socioeconmica, seus conhecimento interesses, aspiraes pessoais etc. Todas essas informaes constam do Pedido de Emprego ou do Curriculum Vitae preenchido pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas pela entrevista. Comportamento do Candidato: Constitui o aspecto formal, isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, suas motivaes e ambies etc. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoas do candidato, independentemente de suas qualificaes profissionais. O entrevistador deve considerar os aspectos materiais e o formal como aspectos importantes na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados. O candidato provoca uma impresso sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre sua historia pessoal e carreira profissional. O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. Isto significa que a entrevista ser to objectiva quanto possvel para que com certo tempo despedido se possa obter razovel panorama a respeito de cada candidato. Isto no significa, porem que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de candidato para candidato. Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamento e sem embaraos. Ela uma conversao polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante, o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto aco futura. Como ser contactado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contacto. Avaliao do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala o entrevistador deve de imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Se no fez anotaes, deve ento registar os detalhes. Utilizou alguma folha de avaliao, ela deve ser chegada e completada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se foi rejeitado ou aceite ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparao e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso ou com resultados correntes e de certa validade medindo exactamente aquilo que se pretende verificar tal como um instrumento de medida confivel.

2. Testes de Conhecimento ou Capacidade

As provas de conhecimento ou capacidade so instrumentos para avaliar objectivamente os conhecimentos e habilidades adequadas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo assim como noes de contabilidade, informtica, de vendas, de tecnologia, de produo etc. Grau de capacidade ou habilidade par certas tarefas assim como a pratica do operador de maquina, a pratica do motorista de camies ou operaes em calculadoras etc. Existe uma variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, razo pela qual classificamo-las quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas Orais: so provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam como uma entrevista, mas apenas respostas verbais especficas. Escritas: so as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comummente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realizao: so as provas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de dactilografia, de digitao, de desenho da manobra de um veculo ou usinagem de uma pea. Classificao quanto rea de conhecimento abrangidos: Provas gerais: so as provas que aferem noes de culturas gerais ou generalidades de conhecimento. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos directamente relacionados ao cargo em referncia.

Se o cargo de justa por exemplo a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre os assuntos dessa especialidade.

Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planeamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo facto de exigir respostas longas explicativas e demoradas. Medem profundamente de conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correco so demoradas e subjectivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas semestrais. Provas objectivas: so as provas estruturadas na forma de teses objectivos, cuja aplicao e correco so rpidas e fceis. As provas objectivas tambm denominadas teses envolvem um cuidadoso planeamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de teses que so: 1. Testes de alternativas simples (certo e errado, sim ou no) 2. Testes de preenchimento de lacunas (as questes com espaos abertos para preencher) 3. Testes de mltipla escolha (de 3 5 alternativas de respostas para cada pergunta para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso). 4. Teses de ordenao ou conjugao de pares (assim como vrios pases numerados de um lado e varias capitais colocados ao acaso do outro lado). 3. Testes Psicometricos O termo tese designa um conjunto de provas que se aplica a pessoa para apreciar seu desenvolvimento mental, aptides, habilidades, conhecimentos etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis e papel. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional de diagnstico de personalidade etc. Os testes psicometricos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sobre condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas.

O resultado do teste psicomtrico de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e , assim enquadrado em percentagem. Os testes psicometricos focalizam principalmente as aptides, procurando a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicometricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptides de um individuo em relao ao conjunto de indivduos tomados como padro de comparao. Assim, os resultados testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentagem em relao ao padro de comportamento. Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao actual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. A aptido nasce com as pessoas, inata e representa a predisposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido, por ser inata pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliza-la durante toda sua vida. Assim, a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa que pode ser desenvolvimento ou no por meio de exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade esta plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em sua actividade, a habilidade actual da pessoa. Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnostico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Uma interessante abordagem das aptides so oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Uma interessante abordagem das aptides oferecida pela teoria multifactrial de Thrstone. Segundo Thursrtone a estrutura mental das pessoas formada por um nmero relativamente pequeno de grandes factores mais ou menos independentes entre si, cada um deles responsvel por determinada aptido.

O desafio est em fazer com que todo o instrumental utilizado no processo selectivo apresente as caractersticas de validade e de preciso que tanto a entrevista como as provas de conhecimentos sejam realmente validas e precisas, isto que consignam medir exactamente aquilo que se pretende medir nos candidatos e cujas repetidas aplicaes sejam coerentes entre si, no apresentando desvios ou discrepncias dignos de nota. 4.Testes de Personalidade Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carcter (traos adquiridos ou fentipicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou gentipicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revela traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnosticos. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes interesses, motivao. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

5.Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o recrutamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a aco social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstruir em cima de um palco, contexto dramtico, no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais prximo. Assim, o protagonista ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal, que assistem sua actuao e podem vir ou no participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis, cada pessoa pe em aco os papeis que lhe so mais caractersticas sobre forma de comportamento, seja em inteirao com outra pessoa ou outras pessoas.

Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu quotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para a seleco de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleco precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo facto de no pesquisarem o comportamento de facto dos candidatos e suas interaces com pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como comportamento do diagnstico, alem dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhara na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Estas tcnicas so interessantes utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direco, gerncia, superviso, vendas, compras, contactos etc. o erro provvel intrnseco a qualquer processo selectivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.

Vide: Chivenato, Idalberto; Recursos Humanos, 233p. A simulao promove retroaco e favorece o auto-conhecimento e a autoavaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.

3.4.Seleco como Processo de Comparao

A seleco um processo de comparao entre duas variveis de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.

A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleco. Quando X maior do Y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideias para ocupar determinado cargo e rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideias para tanto e aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, torna-se super dotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto da igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo sejam transformadas em uma ficha de especificaes, a partir da qual se possa estruturar o processo selectivo com maior rigor. No fundo a comparao corresponde aproximadamente a um esquema de inspeco de controlo de qualidade utilizada na recepo de produtos, matrias-primas ou materiais em determinadas indstrias.

Vide: Bilhim, Joo Abreu de Faria; Gesto Estratgica de R. Humanos, 229p.

Se os produtos ou as matrias - primas fornecidas esto de acordo com o padro ou prximos dele dentro de certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante a medida que as especificaes estiverem alem do nvel de tolerncia exigido, os produtos e as matrias-primas sero rejeitados e, devolvidos ao fornecedores.

3.5.Seleco como Processo de Deciso

O processo de Deciso que aparece depois do processo de Comparao, uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago.

Vide: Chiavenato, Idalberto; Recursos Humanos, p225p.

O rgo de seleco no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar servios especializado, aplicar tcnicas de seleco recomendar aqueles candidatos que julgam mais adequados ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. de salientar que toda seleco responsabilidade de linha, isto de cada chefe ou gerente e funo de staff, na qual prestam servios pelo rgo especializado. Com um processo de deciso, a seleco de pessoal comporta trs modelos de comportamento: Modelo de Colocao, neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros temos, o candidato apresenta e deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. Modelo de seleco, quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas (aprovao ou reprovao). Se rejeitado, dispensado do processo, porque o cargo, h vrios candidatos, e apenas um poder ocupa-lo. Modelo de Classificao, a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato (aprovado ou rejeitado para aquele cargo). Se for rejeitado, passa a ser comparada com os exigidos por outros cargos que se pretende preencher. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que disputam, sendo que apenas um deles poder ocupa-lo, vier a ser aprovado. O Modelo de Classificao se fundamenta no conceito ampliado de candidato, ou seja a organizao no o considera como voltado apenas para determinado e nico cargo, mas como um candidato da organizao que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoas. Assim, dois requisitos se colocam na base de qualquer programa de classificao:

Tcnicas de Seleco capazes de proporcionar informaes relacionadas com os vrios tratamentos e permiti comparaes dos vrios candidatos em relao aos vrios cargos.

Existncia de Modelos de Seleco que permitam o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleco no que tange ao aproveitamento de candidatos, eficincia dos processos (por envolver a totalidade de cargos vagas a serem preenchidos) e a reduo dos custos envolvidos.

Concluso Ao concluir - mos um trabalho sobre o assunto desta natureza e pela relevncia que este assume na gesto das organizaes e em particular no Ministrio da Agricultura, a nossa ateno devera ser redobrada no intuito de verificarmos se os objectivos a que nos propusemos foram alcanados. O objectivo bsico do Recrutamento abastecer o processo selectivo de sua matria-prima bsica os candidatos. O objectivo bsico da seleco o de escolher e classificar os adequados s necessidades da organizao. O Ministrio da Agricultura hoje a maior empresa de Angola (Produo explorao de terrenos), a razo deste sucesso, esta no desempenho das suas actividades com eficincia. O prestgio da do Ministrio da Agricultura nos mercados nacionais e internacionais fruto de um esforo em procurar e seleccionar pessoas com capacidades para fazer as actuais exigncias do mercado. A empresa tem hoje como viso o seguinte:

Tornar-se numa empresa no ramo da agricultura integrada e competitiva; Manter-se como catalisadora do desenvolvimento nacional; Estar altura das suas responsabilidades para com o Estado, os seus parceiros econmicos e a sociedade; Conquistar um lugar de destaque no mercado africano; Projectar-se no mercado internacional como entidade de prestgio.

Face ao acima exposto percebeu que a empresa analisada tem fortes ambies quer na arena nacional como internacional. Em nossa opinio pensamos que tais objectivos sero amplamente alcanados no exclusivamente mais em grande medida com a contribuio do capital intelectual. Como sistema aberto, a empresa interage com mercado de recurso humanos, entretanto as empresas concorrentes tambm, nesse cenrio o Departamento de Recursos Humanos, tem a integrante tarefa de traar programas de Recrutamento e Seleco altamente atraentes. Dai enfatizarmos a necessidade da empresa possuir um programa de Recrutamento e Seleco devidamente estruturado e integrado e integrado (viso sistmica) com os objectivos gerais da empresa, onde o critrio da competncia seja factor fundamental para ser admitido na empresa. No Ministrio da Agricultura o recrutamento feito de forma interna e externa na qual as reas que necessitam de pessoal enviam para o Departamento de Recursos Humanos as suas necessidades, esta por sua vez junto da rea de finanas confirmara a cabimentao oramental. Nisto depreende-se na empresa analisada o recrutamento uma responsabilidade de linha e de staff. O recrutamento e a Seleco no so processos isolados, isto no recruta-se e selecciona-se por capricho, pois que os mesmos processos fazem parte de um sistema inter-relacionado. Com a elaborao deste trabalho pensamos que se devidamente analisado e implementado a empresa obter grandes vantagens como: Ajudar a empresa a conquistar seus objectivos tendo em conta a competio dos trabalhadores. Diminuir de rotatividade do pessoal. Ser identificado com gesto forte competente. As organizaes so constitudas de pessoas a forma como estas se comportam, actuam e pem em pratica as directrizes da organizao reflecte a cultura da

organizao, por razo entendemos que no inicio do processo de Recrutamento e Seleco a empresa devera j incluir os candidatos a cultura da organizao. Esperamos muito sinceramente que este trabalho possa atingir o seu objectivo que consiste em verificar a importncia do processo de Recrutamento e Seleco no Ministrio da Agricultura.

Sugestes e Recomendaes

No restam dvidas que ao longo dos ltimos anos o Ministrio da Agricultura uma empresa em franco desenvolvimento e com fortes ambies dentro do mercado nacional e internacional. Ela surge num momento da nossa histria em que havia um grande dfice de quadros, a grande aposta na Gesto de Recursos Humanos fez dela uma empresa da qual todos ns hoje nos orgulhamos. Ao focalizarmos nossa ateno no processo de Recrutamento e Seleco de Pessoal nesta empresa, esperamos estar a contribuir para o desenvolvimento da mesma. dentro deste esprito que tecemos aqui algumas recomendaes e sugestes para o melhoramento dos seus programas de Recrutamento e Seleco atravs da anlise e inovao constante: Do processo de Recrutamento e Seleco utilizados; Identificao dos critrios adoptados no processo de Recrutamento e Seleco; Na descrio das principais tcnicas e mtodos usados; Da inter-relao com o Mercado de Recursos Humanos;

Maior intercmbio com as empresas especializado na actividade de Recrutamento e Seleco.

Esperamos muito sinceramente que este trabalho possa atingir o seu objectivo que consiste em verificar a importncia do processo de Recrutamento e Seleco no Ministrio da Agricultura.

Referncias Bibliogrficas

ANGOLA. Legislao Sobre a Administrao Pblica, I- Volume (1991-1994), 4 Edio-2002, Propriedade MAPESS, P.45. BILHIM, Joo Abreu de Faria, gesto Estratgica de R. Humanos, Universidade Tcnica de Lisboa, Ed. Instituto Superior de C. Sociais e Politicas, Lisboa -2004,p.227. CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de pessoas, Segunda Edio, Totalmente Revista e Actualizada, Ed. Campos, p. 115 -123,3 - Tiragem. CHIAVENATO, Idalberto, Introduo Teoria Geral da Administrao, stima Edio Totalmente Revista e Actualizada, p. 113.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, Ed. Atlas S.A- 2002, Edio Compacta, 7-Edio, p. 197 252. DAVID A. Decano; STEPHEEN P. Robbins, Administrao de Recursos Humanos, traduo de ALFREDO BARCELLOS P. de LEMOS, p. 93. FEIJ, Carlos; CREMILDO Paca, Sumrios D G esto desenvolvidos de Direito Administrativo, Universidade Catlica de Angola Faculdade de Direito, p. 258. MAPESS, Manual sobre o Concurso Pblico no Processo dos Recursos Humanos (Concurso de Acesso) Luanda Maio de 2006. NGOL NOTICIAS, Mensrio informativo do Ministrio da Agricultura, n 101,p.4.

RESUMO

Este trabalho de licenciatura procura descrever procura o processo de Recrutamento e Seleco nas Instituies Pblicas, caso concreto do Ministrio da Agricultura, considera Empresa modelo, com capacidade de praticar uma Gesto mais eficiente e eficaz, orientada o desenvolvimento do sector Agropecuria. O presente trabalho comporta trs (3) captulos, setenta e dois (72) pginas, o que corresponde as exigncias do Regulamento do Trabalho do Fim do Curso de Licenciatura. O primeiro Capitulo faz uma abordagem aos Processamento nas Instituies Pblicas Angolanas, os Requisitos e Processamentos para Promoo, e a natureza do Concurso. O segundo Capitulo descreve o Processo de Recrutamento no Ministrio da Agricultura, na qual fez-se a apresentao da Empresa em estudo, o mercado de trabalho, o mercado de recursos humanos e o recrutamento de pessoal. O Terceiro Capitulo descreve o Processo de Seleco no Ministrio da Agricultura, e como este tem sido realizado pela instituio no alcance dos seus objectivos. Neste sentido, debruamo-nos na anlise dos seguintes factores: Bases para a seleco de pessoal, tcnicas de seleco como processo de comparao e deciso.

Summary

This work of licensed looks for to describe the process of Recruiting and Selection in the Public Institutions, in case that concrete of the Ministerio the Agricultura considered company model, with capacity to practice a more efficient and efficient Management, guided the development of the Agrupecuria Sector. The present work holds three (3) chapters, seventy and two (72) pages, what it corresponds the requirements of the Regulation of work of the End of the Course of Licenciatura. The first one I capitulate makes a boarding to the Procedures in the Angolan Public Institutions, the Requirements and Procedures for Promotion, and the nature of the Competition. As the chapter describes the Process of Conscription in the Ministerio Agricultura, in which it became presentation of the Company in study, the market of work, the market of human resources and the conscription of staff. The Third chapter describes the Process of Selection in the Ministerio of Agricultura, and as this has been carried through for the institution in the reach of its objective. In this direction, we lean over ourselves in the analysis of the following factors: Bases for the selection of staff, techniques of selection, selection as process of comparison and decision.