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CENTRO UNIVERSITRIO GERALDO DI BIASE INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

PROF. ANA PAULA PEIXOTO DANTAS

Administrao de Recursos Humanos II

O sucesso comea pelo pensamento da gente. fundamental pensar positivamente. Imagine-se vitorioso, superando dificuldades e realizando sonhos. Estimular a imaginao criar possibilidades de realizao.

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SUMRIO

INTRODUO............................................................................................... . UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DA GESTO DE PESSOAS........................ 1.1 Empregabilidade e empresabilidade....................................................... 1.2 Competncia, habilidade e os seis pilares da empregabilidade............... ARTIGOS UNIDADE II DESCRIO E ANLISE DE CARGOS....................................... 2.1 Conceituao de descrio de cargos...................................................... 2.1.1 Contedo da descrio de cargos......................................................... 2.1.2 Princpios para a descrio de cargos.................................................. 2.2 Anlise de cargos................................................................................... 2.2.1 Mtodos para descrio e anlise de cargos........................................ 2.2.2 Fases da anlise de cargos.................................................................. 2.2.3 Objetivos da descrio de cargos......................................................... ARTIGOS UNIDADE III RECRUTAMENTO DE PESSOAL............................................... 3.1 Pesquisa de mercado de RH.................................................................... 3.2 Recrutamento de pessoal........................................................................ 3.2.1 Fases do processo de recrutamento de pessoal................................... 3.2.2 Fontes de recrutamento de pessoal..................................................... 3.2.3 Tipos de recrutamento de pessoal....................................................... ARTIGOS UNIDADE IV SELEO DE PESSOAS........................................................... 4.1 Conceituao e importncia de seleo................................................... 4.2 Base para a seleo de pessoas.............................................................. 4.3 Tcnicas de seleo de pessoal............................................................... 4.3.1 Entrevista de seleo........................................................................... 4.3.2 Provas ou testes de conhecimento ou capacidade................................ 4.3.3 Testes psicomtricos .......................................................................... 4.3.4 Testes de personalidade...................................................................... 4.3.5 Tcnicas de simulao......................................................................... 4.4 Avaliao do processo de seleo de pessoal.......................................... ARTIGOS BIBLIOGRAFIA.............................................................................................

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05 05 07 09 15 15 16 16 20 23 23 24 26 29 29 31 31 32 34 39 47 47 48 48 49 53 53 54 54 55 56 60

INTRODUO O mundo apresenta muitas realidades ocorrendo simultaneamente. Ao mesmo tempo em que uma empresa est em busca de pessoas para ocuparem posies e com ela contriburem, outras pessoas esto procura das empresas, em busca de novas oportunidades, enquanto outras nem sequer pensam em mudar de emprego. Ainda h aqueles que sonham em se tornar pequenos empresrios com dinheiro que receberam ao deixarem um emprego ou resolveram investir

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sua poupana em algo que acreditam ser uma oportunidade de mercado ainda no explorada. O componente curricular tem como objetivo analisar elementos centrais da Gesto Estratgica de Pessoas, buscando identificar as formas atravs das quais ela produz resultados e adiciona valor para as organizaes, satisfazendo, da melhor maneira possvel, s necessidades dos que contribuem para isso. Papis, responsabilidades e ferramentas de gesto sero discutidos e analisados no contexto da transformao acelerada que se observa no ambiente organizacional. Essa discusso ser continuamente acompanhada de uma reflexo sobre as implicaes ticas das decises proviso de recursos humanos. Desta forma, a inteno desenvolver e analisar as funes tradicionais de administrao de pessoal: recrutamento e seleo caracterizando as polticas de recursos humanos, seus objetivos e abrangncia, identificando os elementos que a compem; correlacionar poltica e as aes de recursos humanos, tais como: processo de recrutamento e seleo; processo de integrao; caracterizar objetivos, dados e informaes do planejamento de recursos humanos; avaliar modelos inovadores de planejamento de recursos humanos; organizar os procedimentos definidos pela poltica de recursos humanos; levantar dados para apoiar o processo de planejamento de recursos humanos; aplicar procedimentos capazes de viabilizar os objetivos do planejamento de recursos humanos; organizar servios especficos a serem executados para o planejamento de recursos humanos; elaborar rotinas definindo os mtodos particulares de execuo do planejamento de recursos humanos.

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UNIDADE I CONTEXTUALIZAO DE GESTO DE PESSOAS

Uma empresa uma unidade social, poltica e econmica 1, onde as pessoas passar a maior parte do tempo. social, porque nela as pessoas convivem, constroem relaes de amizade e at laos familiares. Quantas pessoas conhecem seus companheiros e se casam quantas se tornam madrinhas e padrinhos, quantas tias e tios... comum ouvirmos a expresso: Esta empresa uma grande famlia. As empresas constituem uma unidade poltica em que os interesses entram em jogo e o exerccio do poder se faz presente. Possivelmente, voc j presenciou, ou ouviu um colega dizendo o quanto est feliz por ter suas idias aprovadas pelos seus superiores hierrquicos, ou tristes e aborrecido, porque seus projetos no foram considerados e nem se quer recebeu um feedback. Muitas pessoas atribuem uma conotao negativa quando se fala em aspectos polticos. No entanto, fazer poltica no quer dizer apenas no sentido popular, o de bajular um chefe, ou quem est no poder. Mas, no sentido de que estamos falando aqui, fazer poltica refere-se forma de como influenciar pessoas para que alcancem objetivos, isto , liderar ou exercer poder. Finalmente, a empresa certamente uma unidade econmica, j que produz bens e presta servios para a sociedade, gerando riqueza. Essa ambincia empresarial afeta o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham, tanto como profissionais, como pessoas em sua totalidade, aspectos que, em muito, podem superar a importncia da remunerao recebida pelo trabalho prestado. No entanto, nem todos os indivduos atentam para esse fato no momento de escolherem, ou analisarem uma proposta de emprego.

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Empregabilidade e empresabilidade

As empresas esto interessadas em sua capacidade de entregar resultados no menor tempo possvel. Voc, por outro lado, deve dar sua contribuio e procurar oportunidades de desenvolvimento. Nessa relao, h um ganho financeiro que, muitas vezes, ter uma parcela razovel atrelada aos resultados que conseguir realizar. uma troca. Enquanto as duas partes precisarem uma da outra, o contrato continua. Caso haja
HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. p. 150.
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perda em um dos lados, ele poder ser desfeito. A incerteza uma caracterstica inerente s relaes de trabalho. A empregabilidade um termo relativamente recente, derivado do ingls, employability. Apesar de nem constar dos dicionrios mais conhecidos da lngua inglesa, vem sendo utilizado em diversas publicaes relacionadas rea de recursos humanos aqui no Brasil, mais intensamente a partir de 1995. Sua insero no vocabulrio empresarial no ocorreu por acaso e est relacionada s mudanas nas relaes de trabalho. Traduzindo literalmente, a empregabilidade seria a capacidade de tornarse empregado, de conseguir um emprego. Toda via, essa definio foi sendo ampliada para a capacidade humana de gerir o prprio destino e prover meios para a sobrevivncia 2. Dito de outra maneira, a empregabilidade a capacidade de obter trabalho e renda. A tendncia deste incio de sculo no ter mais um emprego para toda vida, mas sim, se tomar empregvel para toda vida. Toda pessoa deve concentrar-se no constante desenvolvimento de suas habilidades. Administrar sua carreira para tomar-se empregvel. Segundo Almeida (2006) em que cita um artigo de Nancy Malschitzky, a empregabilidade est relacionada a qualquer modalidade de trabalho, seja na montagem do prprio negcio ou na prestao de servios como empregado de uma pequena, mdia ou grande empresa. preciso estar respaldado em razes fortes que fomentem o crescimento e a transformao profissional. O atual contexto exige profissionais cada vez mais preparados e conscientes de sua atuao. O termo empregabilidade traz elementos essenciais para se pensar em todo e qualquer profissional, pois exige capacidade e adequao do profissional ao mercado de trabalho. O desenvolvimento de competncias e habilidades torna-se uma premissa para o ingresso de profissionais em um mercado to competitivo e veloz. A sociedade contempornea e os avanos tecnolgicos contribuem para a viso e ateno a esse novo olhar voltado para a empregabilidade.
Entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de habilidades e competncias agregadas por meio do conhecimento especfico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto

MENEGASSO, Maria Ester. O declnio do emprego e a ascenso da empregabilidade: um prottipo para a empregabilidade na empresa publica do setor bancrio. 1998. Dissertao UFSC in HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. p. 163.
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obteno de trabalho dentro ou fora da empresa. (ALMEIDA, 2006, P. 112)3

O mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, busca profissionais com habilidades e competncias renovadas. Atualmente busca-se um perfil profissional pautado na competncia e no desenvolvimento de habilidades. Isso se deve ao fato de que o mercado de trabalho necessita de profissionais atualizados e conscientes de sua realidade. Segundo Chiavenato (1999)4, a empregabilidade surgiu devido o alto ndice de desemprego. Ela provm, portanto, da diferena entre a velocidade das mudanas tecnolgicas, as quais exigem do indivduo novos conhecimentos e habilidades e a velocidade da reaprendizagem. A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigncia fundamental para se inserir no mercado de trabalho. 1.2 Competncias, empregabilidade habilidades e os seis pilares da

Inicialmente seria importante explicar os termos competncia e habilidade, pois ambos esto diretamente relacionados com a empregabilidade. Conforme Almeida (2006), a competncia representa o saber efetivo da matria enquanto a habilidade relaciona-se sua execuo, ou seja, sua prtica. A empregabilidade relaciona-se com a realidade de todo e qualquer profissional. Para ser inserido no mercado de trabalho importante que o profissional tenha conscincia de suas verdadeiras competncias e habilidades. Portanto, no basta apenas ter um diploma, a empregabilidade exige mais do que isso. Diante disso, a empregabilidade vem nos posicionar em relao s mudanas do profissional nas diversas reas de atuao, permitindo que este seja inserido no contexto das organizaes atuais e competitivas. O profissional que tem competncias e habilidades diversas capaz de atuar em qualquer ambiente organizacional, proporcionando mudana e viso renovada. Diante do mundo atual e globalizado, o mercado de trabalho exige constantes mudanas e atualizao dos profissionais, por isso o ideal preparar-se para exercer novas funes, caso contrrio o profissional ser considerado ultrapassado e sem valor para o mercado de trabalho.
ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: Saberes, Prticas e Referncias. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 4 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Na viso de Minarelli (1995)5, os seis pilares que sustentam a empregabilidade so: a adequao vocacional, competncia profissional, idoneidade, sade fsica e mental, reserva financeira e fontes alternativas e relacionamentos. A unio de todos eles d segurana ao profissional, confere empregabilidade, isto , a capacidade de gerar trabalho, de trabalhar e ganhar. Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam num grau de interdependncia. De nada adianta ter adequao profissional, competncia ou estar atualizado em sua profisso se no for idneo, se no possuir relacionamentos, se a sade estiver fraca ou se no dispuser de reservas financeiras. possvel perceber que na concepo do autor, atingir a empregabilidade algo que vai alm de ter competncias e habilidades bem estabelecidas. necessrio seguir os seis pilares com rigor e assim ser possvel no apenas atingir a empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais complexo. A empregabilidade do profissional, bem como sua atuao necessita estar em constante reflexo e atualizao para que no seja considerado ultrapassado. A constante busca por profissionais qualificados uma realidade atual e cabe ao profissional, de qualquer rea, estar preparado e consciente de sua atuao, caso contrrio estar automaticamente fora das exigncias do mercado de trabalho. Figura 1.1 Os seis pilares de sustentao da empregabilidade

MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. So Paulo: Gente, 1995. Administrao de Recursos Humanos II

ARTIGO HSM PELA TIMA EMPREGABILIDADE 20/03/2009 - Gesto de Pessoas - Robert Wong Antes de qualquer coisa, posso afirmar que no existe o "emprego perfeito", mas, sim, o mais adequado ou "timo" para voc. Algumas pessoas consideram que timo emprego o que proporciona os maiores ganhos financeiros ou materiais, status, poder, exposio ou crescimento profissional. Nada poderia estar mais distante da verdade. Um timo emprego, na minha definio, inclui os seguintes pontos, ou a maioria deles. Pense nisso quando avaliar o emprego que deseja ou o que j possui: 1. Utiliza suas reais competncias, baseadas no auto-conhecimento. 2. Possibilita sua evoluo, aprendizado e crescimento como um todo. 3. Faz voc se sentir realizado profissionalmente e o aproxima cada vez mais da sua vocao (palavra que vem do latim vocare, que significa "chamado" ou "voz interna") e da sua misso. 4. Eleva sua autoestima, os sentimentos ou sensaes positivas de bemestar e lhe permite executar seu trabalho com equilbrio. 5. Proporciona um ambiente de trabalho onde reina o coleguismo e teamwork, mas que respeita e admite a expresso das suas caractersticas prprias e do seu talento. 6. Oferece compensao, como salrios, benefcios, bonus e outras formas de reconhecimento, baseada em meritocracia, senso de justia e transparncia. 7. Tem um job content, ou descrio do trabalho, que potencializa e otimiza suas qualificaes, competncias, aptides, dons e talentos. 8. Apresenta dentro da empresa uma cultura adequada e compatvel com os seus valores, crenas e identidade social. 9. Possibilita a voc ter "qumica" com o seu chefe, ou pelo menos identificao ou compatibilidade de personalidades, mas, principalmente, respeito mtuo. 10. Acredita que a felicidade ajuda a trazer resultados, em vez de o resultado trazer a felicidade.

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11. Permite a voc a sensao de "pular da cama toda manh" e saia de casa para trabalhar integralmente como indivduo, que significa um ser "no-divisvel", com o seu corpo, mente e alma juntos. 12. Confere-lhe condies para voc ser uma pessoa mais proativa do que reativa. Embora muitos de ns estejamos cientes, de um modo ou de outro, desses pontos, posso afirmar que a maioria dos empregos obtida de uma forma reativa, no necessariamente tendo esses critrios como fatores de escolha. Ao analisar qualquer currculo, posso facilmente verificar que a maioria dos empregos citados foram obtidos por meio de anncio de jornal, por indicao de um amigo, convite de um ex-chefe ou via headhunter. Em outras palavras, uma oportunidade foi apresentada, provocando uma reao do candidato. Se reagiu, reativo. muito raro algum proativamente ir atrs do emprego que melhor condiz com suas habilidades, momento e vocao. Quantas pessoas voc conhece que escolheram efetivamente a empresa, a posio, o chefe e a remunerao de forma proativa? Essa a diferena entre ir atrs do emprego (reativo) e ir atrs da sua empregabilidade (proativo). Empregabilidade significa voc investir nas habilidades, competncias e qualidades que voc tem, aperfeioando-as, a fim de melhorar suas condies de competitividade na hora de procurar um novo emprego ou de crescer no seu atual. um investimento em voc mesmo - tcnica, comportamental, visual, intelectual, cultural e pessoalmente - para apresentar-se da melhor forma possvel. Em outras palavras, voc proativamente mostrar ao mercado, ou ao seu atual superior, o que voc tem de melhor para oferecer. Foque mais a empregabilidade do que o emprego! Seja proativo, pois isso vai fazer uma imensa diferena!

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ARTIGO HSM PRECISO OUVIR AS MS NOTCIAS

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UNIDADE II DESCRIO E ANILISE DE CARGOS

Para Chiavenato (2002)6 devido diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. preciso descrever e analisar os cargos para conhecer seu contedo e especificaes, para poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j feito h muito tempo o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e analise de cargos o melhor caminho para isso.

2.1 Descrio de cargos Para conhecer o contedo de um cargo, torna-se necessrio descreve-lo. A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. Para se descrever um determinado cargo se fazem trs perguntas bsicas: 1. O que voc faz? 2. Como voc faz isso? 3. Por que voc faz isso? O que voc faz: compreende toda a atividade mental e fsica desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Comea-se sempre por um verbo presente, da 3 pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc. Como voc faz: compreende os mtodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p. 303. Administrao de Recursos Humanos II

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Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc. Desta forma, atravs destas perguntas, fundamentais e progressivas, possvel descrever qualquer cargo na sua empresa.
Exemplo: Descrio do cargo de Atendente de Vendas 1) O qu voc faz? Executo aes para atendimento de clientes nas vendas dos produtos da empresa. 2) Como voc faz isso? Utilizando tabelas, manuais e mostrurios, apresento o produto e suas caractersticas ao cliente, respondendo dvidas e consultas. Elaborando proposta de vendas, registrando pedidos e encaminhando os mesmos para administrao de vendas. 3) Por que voc faz isso? Para que o cliente obtenha as informaes necessrias do produto compreendendo preo, caractersticas e diferenciais - bem como possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra mais conveniente s suas necessidades.

2.1.1 Contedo da descrio de cargos As descries de cargos de forma sinttica tm um contedo estruturado da seguinte forma: 1. 2. 3. 4. Ttulo do cargo, conforme nomenclatura adotada pela organizao. Ttulo do cargo provisrio, durante as avaliaes de cargos. Setor onde se encontra o cargo descrito. Descrio sumria, englobando a descrio genrica e a natureza do cargo, sem entrar em detalhamentos, de forma a situar o mesmo dentro do contexto geral das atividades da organizao. 5. Descrio detalhada, listando-se as tarefas componentes dos cargos, em ordem de importncia, de modo especfico, enfatizando o que feito, como feito; e por que feito (qual a finalidade da tarefa). 2.1.2 Princpios para a descrio de cargos Para elaborao da descrio de cargos, recomenda-se observar alguns princpios bsicos: Evitar utilizao de termos e expresses indefinidos ou vagos, do tipo auxiliar geral ou tarefas especiais;

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Iniciar cada sentena com um verbo que indique uma ao do empregado, isto , um verbo funcional, como executando, guiando, redigindo, etc.; Mencionar as caractersticas do cargo e no do seu ocupante; Utilizar exemplos, se eles puderem esclarecer como: supervisionando a manuteno das mquinas do setor B da fbrica, atravs de cronograma (definido mensalmente no relatrio planejamento de manuteno de mquinas da gerncia de fbrica); No externar opinies, afirmando, por exemplo, isto importante. Obviamente que todas as tarefas so importantes, seno no existiriam!; Sempre que possvel, atribuir valores s coisas. Exemplo: administrando os recursos financeiros de giro da empresa (estimados em R$ 10.000.000,00 em 2009).; Verificar e revisar o texto da descrio de cada tarefa, assegurandose que em todos os casos foi respondido o qu, como e por que; Todas as descries devem ser elaboradas observando-se estilo uniforme, sucinto e direto; Compor as frases em estilo direto, de fcil compreenso. Evitar utilizar expresses tcnicas e, quando necessrio faz-las, colocar entre parnteses a sua explicao; Evitar o uso de adjetivos qualificativos e quantitativos, como grande, pequeno, alto, baixo, etc.

Cada descrio uma e distinta. A descrio deve ser suficientemente detalhada. A boa descrio aquela que uma pessoa que no conhece o cargo consegue compreender sem dificuldades. Termos tcnicos devem ser definidos ou, quando possvel, evitados a fim de tornar clara uma descrio. A descrio de cada tarefa deve comear com verbos ativos que melhor definam a ao requerida do seu executor. Descrever o cargo e no o desempenho do empregado.
ESPANTANDO O SUSTO
Em qualquer movimento como o da determinao de cargos e salrios, comum que os colaboradores se assustem com a sbita chegada do entrevistador, desconfiando de seus objetivos, achando que haver demisses na empresa, etc. Ento, imprescindvel ao gestor organizar, de antemo, uma comunicao interna, geral, no quadro de avisos e/ou no jornal interno da organizao, avisando que o setor de RH estar entrevistando todos os funcionrios. Obviamente, deve-se explicar o objetivo de tal entrevista, que

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a futura implantao do sistema de cargos e salrios, visando aperfeioar a estrutura do RH da organizao, que se trata de uma gesto mais moderna de RH e uma tendncia no mercado, etc.

MODELO DE QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS


QUESTIONRIO DE DESCRIO DE CARGOS NOME: DIVISO: ADMISSO: CARGO: DEPTO/SETOR: SUPERIOR IMEDIATO: OBJETIVOS Objetivamos atravs da anlise das informaes contidas neste questionrio, realizar um estudo das caractersticas do cargo que voc ocupa, visando implantao do sistema de cargos e salrios em nossa organizao. INSTRUES a) leia inicialmente o questionrio como um todo; b) prepare um rascunho considerando suas funes separadamente a fim de melhor esquematizlas; c) use pargrafos objetivos e claros, iniciando as sentenas com um verbo sempre no presente, eliminado todas as palavras desnecessrias e duvidosas tais como: vrias, inmeras, diversas, etc.; d) preencha com letra de forma todas as informaes solicitadas; e) descreva suas funes tal como voc as desempenha, sem estend-las ao passado ou futuro, e considerando sempre O QUE FAZ; COMO FAZ e POR QUE FAZ conforme exemplo abaixo: EXEMPLO: O QUE FAZ Fao pagamentos autorizados pela Diretoria Financeira. Verifico o estado de manuteno das mquinas do setor A e B.

COMO FAZ Emitindo cheques e coletando a assinatura da Diretoria Financeira. Checando periodicamente as fichas de manuteno individual de cada mquina. TAREFAS DIRIAS

POR QUE FAZ Para que os fornecedores recebam os valores corretos e na data fixada do vencimento. Para que as mquinas tenham menor desgaste e melhor utilizao pelos usurios.

O QUE FAZ

COMO FAZ

POR QUE FAZ

TAREFAS PERIDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS) O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS) O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

CITE AS MQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)

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Data do preenchimento: ______/______/______ Visto ______________________________________

MODELO DE FICHA DE DESCRIO DE CARGOS

DESCRIO DE CARGOS
CARGO: Assistente em Administrao SETOR/DEPTO: DIVISO:

DESCRIO SUMRIA DO CARGO Planejar, orientar e executar atividades pertinentes Administrao em seus vrios seguimentos, dando suporte administrativo e tcnico chefia da unidade e promovendo contatos com os diversos setores da entidade e terceiros. DESCRIO DETALHADA DAS FUNES RESPONSABILIDADES: Pelo servio executado. Pelo material de consumo, equipamentos e material permanente sua disposio. REQUISITOS: 2 grau completo/profissionalizante e / ou especializao. ATIVIDADES TPICAS: Orientar a execuo dos trabalhos ou atividades do setor; Manter-se esclarecido e atualizado sobre a aplicao de leis, normas e regulamentos referentes administrao geral e especfica, bem como prestar informao e orientao no mbito da unidade; Assistir a chefia no levantamento e distribuio dos servios administrativos da unidade; Executar atividades de complexidade mediana tais como o estudo e anlise de processos de interesse geral ou especfico do setor, bem como acompanhar sua tramitao; Participar da elaborao de projetos referentes melhoria dos servios do setor ou da instituio; Redigir atos administrativos e documentos unidade; Expedir documentos e verificar suas tramitaes; Manter contatos internos e/ou externos para discutir ou estudar assuntos relacionados com outros setores e problemas de natureza tcnica, legal ou financeira que sejam de interesse da instituio; Controlar o material de consumo e permanente da unidade e providenciar sua reposio, e manuteno ou compra; Organizar material de consulta da unidade, tais como: leis, regulamentos, normas, manuais, livros e outros documentos; Organizar e manter arquivos e fichrios da unidade; Organizar e acompanhar o sistema de recebimento e divulgao das comunicaes verbais e no verbais do setor; Participar, mediante superviso e orientao do trabalho de ocorrncias ou tomada de preos para aquisio de material, redigindo atas, termo de ajuste e contratos correspondentes; Minutar contratos para fornecimento de material; Auxiliar a chefia no controle da freqncia e escala de frias do pessoal da unidade; Auxiliar na elaborao de relatrios e projetos da unidade; Auxiliar na preparao e controle do oramento geral da unidade; Manter registro e controle do patrimnio da unidade; Datilografar documentos da unidade quando necessrio; Participar direta ou indiretamente de servios relacionados s verbas, processos e convnios; Efetuar clculos necessrios; Secretariar reunies e outros eventos (convocao, redao de atas, providenciar salas, etc.).

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MQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS Computador, impressora, copiadora, calculadora entre outras.

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2.2 Anlise de Cargos Elaborada a descrio de cargos, segue-se a anlise do cargo. Em outros termos, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, a descrio de cargos e a anlise de cargos so perfeitamente distintas entre si. A descrio de cargos trata do contedo do cargo (o que ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz) e a anlise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas dividida em vrios fatores de especificaes que funcionam como pontos de referncias para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de forma objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de mensurao, construdos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organizao. Variando a natureza dos cargos a serem analisados, variaro igualmente no apenas os fatores de especificaes considerados, mas tambm sua amplitude de variao e suas caractersticas de comportamento. So eles: Requisitos mentais considera as exigncias do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Requisitos fsicos considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforos fsico e mental requeridos e a fadiga provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. Responsabilidades envolvidas considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, alm do desempenho normal de suas atribuies, tem com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, com relao ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relao ao patrimnio da empresa, ao dinheiro, aos ttulos ou documentos, aos prejuzos ou lucros da empresa, aos contatos internos e externos e s informaes confidenciais. Condies de trabalho considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, tornando-o desagradvel,

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adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Figura 2.2 Abrangncia da descrio e da anlise de cargos.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p. 306.

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MODELO DE DESCRIO E ANLISE DE CARGO HORISTA

DESCRIO E ANLISE DE CARGO Ttulo: Pintor de manuteno


DESCRIO SUMRIA Pintar a pistola ou pincel, superfcies metlicas e de madeira que compem o patrimnio da sociedade. DESCRIO DO CARGO Preparar as superfcies a pintar, raspando-as e lixando-as, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas de massa rpida e sinttica. Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluente, secantes e pigmentos em quantidades convenientes at atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido, ligando o equipamento tomada de ar regulando o jato por meio de vlvulas. Isolar com tiras de papel ou com fitas colantes as superfcies que no devem ser pintadas. Dirigir a pistola sobre as parte a pintar, realizando movimentos compassados em sentido vertical, horizontal e circular. Lixar as camadas de tinta, aps a secagem, como preparao a aplicao da camada seguinte, ate atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel os pontos e cantos inacessveis. Utilizando-se de pincis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e fachadas de prdios e placas; fazer filetes e emblemas sobre superfcies pintadas. Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo o bico das pistolas com lquidos diluentes e gaze.

Seo: Industrial

ANLISE DO CARGO a) Requisitos mentais: Instruo: Ensino fundamental: clculos com nmeros inteiros; conhecimento de materiais inerentes e dos processos de pintura. Experincia: 1 (um) ano; perodo julgado necessrio aquisio das habilidades e a completa familiarizao com o seu campo de atividade. Aptides: Inteligncia (grupo mdio inferior); introverso equilibrada; iniciativa; esprito crtico e criador, resistncia fadiga fsica e, em especial, a fadiga visual; percepo discriminativa e diferencial (acurada); grande destreza manual; reao rpida a estmulos; acuidade visual. b) Requisitos fsicos: Esforo fsico: constante movimentao de braos e pernas; coordenao de movimentos braais, verticais, horizontais e circulares; firmeza de pulsos; articulao do joelho e da coluna vertebral em seqncia de operaes; abaixar-se, levantar-se, subir e descer escadas; o trabalho sempre executado em p. c) Responsabilidades envolvidas: Patrimnio: perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao material de pintura empregado e mo-de-obra desperdiada; danos causados ao equipamento so pouco provveis prejuzos de pequena monta. d) Condies de trabalho: Ambiente: condies ligeiramente desagradveis resultantes da presena continuada de p de lixa, vapores de tinta considerados prejudiciais sade do ocupante, odores, rudo, frio e calor (condio de trabalho externa). Segurana: condies consideradas s vezes perigosas, possveis quedas em trabalho sobre andaimes; tores, escoriaes e pequenos cortes sem gravidade.

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2.2.1 Mtodos de descrio e anlise de cargos Os mtodos utilizados para descrio e anlise de cargos so: a) observao direta: o mais utilizado, por ser o mais antigo e por sua eficincia. A anlise do cargo efetuada por meio da observao direta e dinmica do ocupante em pleno exerccio de suas funes enquanto o analista de cargos registra os pontos-chave de sua observao. Cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observao direta, pois o volume de contedo manual pode ser verificado atravs de observao visual. Pode ser acompanhada de entrevistas para dissipar dvidas durante a observao. b) questionrio: a anlise feita solicitando ao pessoal ao preenchimento de um questionrio de anlise de cargo, respondendo por escrito todas as indicaes sobre o cargo, sobre seu contedo e sobre suas caractersticas. importante a validao do questionrio a priori antes de submet-lo para verificar a pertinncia e adequao das perguntas. c) entrevista: consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, atravs de um contato direto e verbal com o ocupante do cargo ou com o chefe direto. Pode obter informaes sobre todos os aspectos do cargo, natureza e seqncia das vrias tarefas componentes e sobre os porqus e quando. feita com relao s habilidades requeridas pelo cargo e possvel cruzar informaes obtidas com ocupantes de outros cargos similares, verificando discrepncias. d) mtodos mistos: so combinaes de dois ou mais mtodos. A escolha dessas combinaes dever ser feita considerando-se certas particularidades a cada empresa, como o tempo, os objetivos da anlise e descrio de cargos, o pessoal disponvel para essa tarefa. 2.2.2 Fases da anlise de cargos De maneira sinttica, um programa de analise de cargos envolve trs fases: Fase de planejamento a fase de gabinete e laboratrio que exige as seguintes etapas: Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa de anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia etc. Elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma. Ao se posicionar um cargo no organograma

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obtm-se a definio dos seguintes aspectos: nvel hierrquico, autoridade, responsabilidades e area de atuao. Elaborao do cronograma de trabalho especificando por onde iniciar o programa de analise. Poder ter inicio nos escales superiores, descendo gradativamente aos inferiores, ou vice e versa como nos escales intermedirios, ou uma seqncia horizontal, por reas da empresa. Escolha do mtodo de anlise a ser aplicado dependendo da natureza e caractersticas dos cargos a serem analisados. Seleo dos fatores de especificaes a serem utilizados na analise, que feita na base conjunta de dois critrios: da generalidade onde os fatores das especificaes devem estar presentes na totalidade ou em, pelo menos 75% dos cargos a serem analisados; e da variedade onde os fatores de especificaes devem variar conforme o cargo. Dimensionamento dos fatores de especificao que a determinao do campo ou amplitude de variao de cada fator dentro do conjunto de cargos que se pretende analisar. Graduao dos fatores de especificaes significa transformas cada fator de varivel contnua para varivel discreta ou descontnua.

Fase de preparao a fase em que indivduos, esquemas e materiais de trabalho devero ser preparados. Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos, que comporo a equipe de trabalho; Preparao do material de trabalho (formulrio, roteiros, impressos etc.); Preparao do ambiente (esclarecimentos desde Direo a todo o pessoal envolvido no programa); Colheita de dados prvios. Fase de execuo - fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redao de anlise. Colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de analise escolhido; Triagem dos dados obtidos; Redao provisria da analise do cargo pelo analista de cargos; Apresentao da redao provisria da anlise ao supervisor imediato, para ratificao ou retificao; Apresentao da redao definida da anlise do cargo para aprovao final. 2.2.3 Objetivos da descrio e anlise de cargos

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So muitos os objetivos, pois os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos so: Como base para recrutamento de pessoal oferece subsdios elaborao de anncios, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve recrutar etc.; Como base para a seleo pessoal delimita o perfil do ocupante facilitando a escolha dos testes adequados; Para T&D oferece material necessrio ao contedo dos programas de treinamento; Como base para administrao de salrios determina atravs da avaliao e classificao de cargos as faixas salariais de acordo com a posio relativa dos cargos dentro da organizao; um guia para o supervisor do trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de suas funes; Dados higiene e segurana industrial no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.

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ARTIGO HSM PLANOS DE EXPECTATIVAS

Especialista explica como fazer a gesto de pessoas pensando em cargos, carreiras, salrios e benefcios. Entrar na seara de pessoas entender porque elas muitas vezes so tratadas como recursos. sabido que uma empresa comumente dividida para fins analticos em partes estruturais e fsicas, e tais partes so consideradas recursos. Desta forma, temos os recursos organizacionais, os recursos fsicos, e por fim, os humanos. Como at os recursos organizacionais e fsicos mais excelentes so inteis sem uma talentosa fora de trabalho composta por administradores e funcionrios, intil pensar em uma organizao sem este recurso. Os recursos humanos so os que traduzem a experincia, a capacidade, o conhecimento, as habilidades e os julgamentos que uma organizao pode ou traduz no mercado. Tais recursos podem estar alocados na alta administrao ou na administrao mdia. Entretanto, preciso definir o que alta e mdia administrao. A maioria dos especialistas em gesto de pessoas define que alta administrao aquela que representa o poder de deciso ou mando em uma organizao. Sendo assim, temos os proprietrios, os acionistas, os diretores e em alguns casos os gerentes. A mdia administrao est mais vinculada presena dos gerentes e coordenadores, supervisores e funcionrios. Para definir as questes de alta e mdia administrao necessrio entender a estratgia da organizao, pois ela define as necessidades e, por conseguinte, sua estrutura. Nesta estrutura, as pessoas (recursos) so de fundamental importncia para o desenvolvimento das atividades definidas pela organizao. Assim como as atividades so especficas, as pessoas que as executam tambm so. A execuo se d com base no saber das pessoas. O saber est implcito nas pessoas e depois nas organizaes. Para gerir este saber que leva especializao e que diferencia as pessoas, criaramse mtodos diversos impondo s organizaes responsabilidades maiores. Pode-se dizer que nos ltimos anos, o desenvolvimento das pessoas integrantes de uma empresa deixou de ser considerado como uma mera
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responsabilidade do interessado ou como algo que se sucede por causa de uma eventualidade das circunstncias. Progressivamente, de forma sistemtica e programada, as organizaes tm-se encarregado da promoo profissional e humana daqueles que fazem parte dos seus quadros. E o sistema ou programa que define os diversos passos do desenvolvimento pessoal dentro da organizao recebe o nome de carreira. O fato das organizaes assumirem programada e sistematicamente sua quota de responsabilidade no desenvolvimento individual de seus componentes faz com que a carreira profissional se torne muito mais eficaz, porm, ao mesmo tempo, mais complexa. Corre-se o duplo risco de atender somente s motivaes e s necessidades futuras do indivduo, ou de cuidar unicamente das necessidades e dos objetivos da organizao; os projetos da promoo e desenvolvimento individual ficam apenas no campo das boas intenes no realizadas. preciso uma metodologia para ultrapassar esta armadilha, fazendo com que a empresa estruture um plano de carreira pelo qual consiga atingir quatro objetivos: gerar um valor econmico adicional, prestar um servio comunidade, alcanar o desenvolvimento de seus empregados, e conseguir manter as condies para a sua prpria manuteno e continuidade. Com mtodo, necessrio a manuteno do equilbrio entre a necessidade da organizao e as aspiraes dos empregados. Ela prev o equilbrio entre o fator legal (legislao trabalhista, planejamento estratgico, formao e experincia dos empregados), e a necessidade de controle da estrutura. Assim, o projeto inicia-se com uma ao na atividade legal, ou seja, uma avaliao de riscos. Esta avaliao de risco objetiva encontrar os paradigmas salariais (pessoas com mesmo cargo e salrios diferentes), testar a carga de pagamento de encargos etc. Em continuidade, apresenta correes se necessrias, e questionaria a organizao da sua estrutura funcional e seu histrico. Esta ao tem a finalidade de gerar conformidade e conforto ao cliente, alm de permitir evidenciar as diferenciaes e metodologia de trabalho na questo salarial atualmente usada na empresa. Em continuidade, o projeto parte para a descrio de funes, e ter como subproduto o organograma funcional da organizao. Este organograma poder ser validado pela administrao da organizao e confrontado com o planejamento estratgico, pois a forma ou a ao definem os recursos e atividades e, consequentemente, a estrutura. O final do processo o plano de benefcios.

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Para finalizar, segue um roteiro para implantao de um departamento ou setor de gesto de pessoas: 1. Avaliao do risco da folha; 2. Paradigma salarial; 3. Avaliao do planejamento estratgico - crescimento e previso de recursos; 4. Descrio das funes existentes e proposio de novas funes; 5. Estruturao do organograma atual; 6. Levantamento salarial - pesquisa no mercado (pode ser realizado pela empresa); 7. Plano de cargos e carreiras; 8. Plano de remunerao; 9. Plano de benefcios. Por Luiz Gustavo S. Galleazzo (scio da Moore Stephens Auditores e Consultores. E-mail galleazzo@msbrasil.com.br e site: www.msbrasil.com.br) HSM Online 25/05/2009

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UNIDADE III RECRUTAMENTO DE PESSOAL Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas. Bem como sua integrao s tarefas organizacionais.

3.1 Pesquisa do mercado de recursos humanos O ambiente organizacional Toda organizao opera dentro de um ambiente em que existem outras organizaes. Diante deste contexto importante entendermos este sistema onde os recursos humanos ingressam e saem deste sistema gerando algumas dinmicas que veremos mais frente Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos O termo mercado envolve vrios significados, a saber: O lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias; O espao econmico; A rea geogrfica dentro da qual as foras de oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum.

Mercado de trabalho O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego. EMPREGO > Significa utilizao do trabalho humano. a satisfao da pessoa que trabalha para uma organizao ou para outra pessoa em troca de remunerao. MERCADO DE TRABALHO > o conjunto de empregos. SUBEMPREGO > Emprego com remunerao muito baixa e sem as garantias.

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Em economia, o termo emprego designa o uso de fatores de produo, que incluem a terra e o capital, alm do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem os pases em desenvolvimento. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente. OFERTA MAIOR DO QUE A PROCURA: uma situao em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preench-las. OFERTA EQUIVALENTE PROCURA: uma situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou seja, de procuras de emprego. OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA: uma situao em que h pouqussima disponibilidade de oferta de empregos por parte das organizaes; h escassez de ofertas de empregos e excesso de candidatos para preench-las . Mercado de Recursos Humanos O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. O mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego: so candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos potenciais quando embora no estejam procurando oportunidades de emprego tm condies de preench-las satisfatoriamente. Figura 3.1 - Relaes entre mercado de recursos humanos e mercado de trabalho.

Mercado
CANDIDATOS DISPONVEIS

Mercado de Trabalho
VAGAS DISPONVEIS

de RH

CARGOS PREENCHIDOS

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p. 178.

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O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para contratao ficaram mais exigentes, principalmente quanto a formao e experincia, sem falar das competncias relacionadas ao comportamento, cada vez mais valorizadas. Em quase todas as reas de trabalho, com exceo das mais especializadas, apresenta-se maior oferta de recursos humanos do que de empregos, aumentando a disputa entre profissionais. Todo esse cenrio e ainda a conscientizao das organizaes para o valor do capital humano como diferencial competitivo das organizaes fizeram com que, no discurso inovador da gesto de pessoas, os talentos fossem considerados um dos pilares das organizaes. Para Almeida7 (2008, p.16) o termo talento refere-se, pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competncias, isto , conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.

3.2 Recrutamento de pessoal Para Arajo8 aput Milkovich e Boudreau recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para emprego. O processo de captao deve iniciar-se a partir da percepo da necessidade de uma competncia a ser desempenhada por uma pessoa, necessria na consecuo de uma competncia organizacional. As estratgias de atrao variam de acordo com as polticas de gesto de pessoas adotadas pela organizao9. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: 1. Pesquisa interna - o que a organizao precisa em termos de pessoas; 2. Pesquisa externa o que o mercado de RH pode oferecer; 3. Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. 3.2.1 Fases de recrutamento de pessoal 1. Recebimento da requisio de vaga; 2. Verificar o Banco de Dados de Candidatos;

ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a prtica. 1. ed. 2. reimp. So Paulo: Atlas, 2008. 8 ARAUJO, Luiz Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas 2008. 9 FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antnio; MENDONA, Mrcia e ALMEIDA, Walnice. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
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3. Recrutar candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver candidatos suficientes para o recrutamento); 4. Chamar candidatos para a entrevista (fornecer dia, horrio e local); 5. Entrevista com o Candidato (anlise do currculo, observao da apresentao e postura do Candidato); 6. Encaminhamento dos Candidatos aprovados no recrutamento para a seleo de pessoal. 3.2.2 Fontes de recrutamento Jornal (atravs de anncios nos classificados de emprego); Emissoras de Rdio AM (muito utilizado em programas de massa); Cartazes (a serem afixados em logradouros pblicos); Placa Informativa (em frente sede da empresa); Empresas de Recrutamento e Seleo (em caso de terceirizao); rgos de classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc.); Universidades e Faculdades; Escolas Tcnicas e profissionalizantes; Escolas de segundo grau; rgos pblicos de colocao de mo-de-obra (SINE etc.).

Poderamos sintetizar as etapas tpicas do recrutamento e seleo em:


Figura 3.2 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo de pessoal

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Obviamente, as etapas acima no so rgidas. Pode-se, por exemplo, dispensar uma das etapas. Em alguns cargos, especialmente os chamados cho da fbrica, no h solicitao de currculos, mas simples preenchimento de uma ficha de proposta de emprego. Consideraremos, a seguir, os procedimentos para recrutamento e seleo de um nvel executivo, onde a vaga a ser preenchida corresponda a um cargo tcnico, de conhecimentos e experincias que exijam anlise de currculo.
MODELO DE REQUISIO DE EMPREGADO

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De: Departamento ________________ Para: Diviso de Relaes Industriais Seo de Recrutamento e Seleo

Data/ Emisso ____/____/____

Data/ Recebimento ____/____/____

N. ____________

REQUISIO DE EMPREGADO
SEO CDIGO SEO

TTULO DO CARGO

CDIGO

QUANTIDADE

CLAS.

POR SUBSTITUIO REGISTRO DATA/ SADA NOME CARGO

POR AUMENTO DE QUADRO MOTIVO DO AUMENTO DO EFETIVO

Como primeira providncia, aps termos recebido a requisio do setor que solicitou um profissional para ocupao de vaga preciso definir o perfil do respectivo cargo baseado na descrio de cargos visto anteriormente. Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido uma combinao de dois atributos: Requisitos Tcnicos: tais como conhecimentos, experincia, habilidades especiais e outras exigncias relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem executadas; e Expectativas de Resultados: caractersticas essenciais que a pessoa precisa ter para que pudesse apresentar um desempenho satisfatrio no cargo, ou pelo menos ter grande probabilidade de ter o desempenho esperado.

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3.2.3 Tipos de recrutamento de pessoal RECRUTAMENTO INTERNO Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro atual pode ser uma opo interessante e econmica, em alguns casos. o caso das promoes (movimentao vertical) ou transferncia de pessoal (movimentao horizontal), ou ainda transferncia com promoo (movimentao diagonal). O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao, bem como a integrao do gestor de pessoas com os demais setores da organizao, podendo envolver: a) transferncia de pessoal; b) promoes de pessoal; c) Transferncias com promoes de pessoal; d) programas de desenvolvimento/ treinamento de pessoal; e e) adequao da situao ao plano de carreiras. O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma serie de dados e informaes, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleo a que se submeteu ao ingressar na organizao; resultado das avaliaes de desempenho do candidato; resultados dos programas de T&D de que participou o candidato.
VANTAGENS mais econmico. Fonte mais prxima. Bom conhecimento dos candidatos. Estmulo ao progresso profissional. Melhoria do moral. Maior satisfao dos empregados. DESVANTAGES Exige plano de avaliao de desempenho. Como explicar o resultado aos que no foram selecionados. Presses. Desvestir um santo... Chefes ciumentos. Defeitos conhecidos.

RECRUTAMENTO ATRAVS DE FUNCIONRIOS o sistema usado aproveitando os funcionrios para atrair candidatos s posies a serem preenchidas.

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VANTAGENS Baixo custo.

DESVANTAGENS Presses dos funcionrios e gerencias. Dificuldade em aceitar o no aproveitamento de candidatos por quem recomendou. Aparece todo tipo de candidato. Os funcionrios de Recrutamento e Seleo so constantemente solicitados a dar informaes, seja onde estiverem.

Fonte prxima.

Fcil colaborao.

Grande nmero de candidatos.

RECRUTAMENTO ATRAVS DE TERCEIROS quando se procura pessoas para compor os quadros da empresa, utilizando-se indicaes de professores, consultores, clientes, vendedores, fornecedores e autoridades.
VANTAGENS Baixo custo. Facilidade em contatos futuros de interesse da empresa. Professores e consultores podero indicar candidatos de boa competncia profissional. DESVANTAGENS Encaminhamento indiscriminado. Presses para admisso de candidatos.

Tendncia a predominar outros interesses sobre a potencialidade do candidato.

RECRUTAMENTO EXTERNO Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes.
VANTAGENS Possibilidade mercado. Existncia de maior abrangncia do DESVANTAGENS Possibilidade de custo elevado. Demora do processo.

de

boas

possibilidades

de

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manuteno de confidencialidade. Menor presso. Maior autonomia. Pode vir a demandar maiores recursos para um melhor funcionamento.

Ateno especial para anncios de empregos. Jamais colocar anncios que comprometa o que a organizao no ir cumprir. Cuidado com as vagas de assistente geral, que no exigem qualificaes: milhares de candidatos podem aparecer! Para evitar constrangimentos, os anncios devem ser claros e especficos. No utilize a expresses como geral ou no necessrio qualificao. Segue um modelo de anncio, bem simples:
ATENDENTE DE VENDAS Empresa varejista de mdio porte, instalada em Curitiba, seleciona profissional de vendas, maior de idade. Exige: Ensino mdio, conhecimento de informtica (Digitao e Windows), experincia mnima de 2 anos em atendimento com pblico e referncias. Oferece: plano de sade, possibilidade de carreira, ganhos variveis, valealimentao e convnios de compras. Remeter currculo para: Caixa Postal 5999 A/T Atendente de Vendas - Gerncia de RH CEP 80.020-970 Curitiba PR

Pelo modelo acima, voc constata que est omisso o nome da empresa. Qual o objetivo de se omitir o mesmo num anncio? para evitar que os eventuais candidatos dirijam-se diretamente ao setor de RH, congestionando o atendimento e tumultuando o processo! Uma vez definido o perfil do cargo vago, ento iniciaremos o recrutamento em si. No estamos na fase de seleo de pessoal (que posterior). Tipos de anncios de emprego em jornais: a) ANNCIO ABERTO: informado a razo social da empresa, endereo completo e ou telefone. Exemplo:

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Paula Confeces Ltda., contrata profissionais diversos para a produo em escala de confeces femininas, os interessados deveram encaminhar currculos para a Avenida Presidente Lus Incio Lula da Silva, 36 Jardim Abatia, Andir/PR.

b) ANNCIO SEMI-ABERTO: informada a razo social da empresa e/ou o nmero do telefone no informa o endereo. Exemplo:
Ltus Mercantil S/C Ltda., contrata gerente de atendimento, os interessados devem encaminhar currculo para a Caixa Postal, 234 Rio de Janeiro/ RJ .

c) ANNCIO FECHADO: informado apenas o ramo e a caixa postal, ou indica um local pblico para enviar o currculo. Exemplos:

Empresa de grande porte do ramo metalrgico, contrato almoxarife e gerente de fbrica, os interessados devem enviar currculos para a Caixa Postal, 1234 Guarulhos/ SP.

Empresa de mdio porte do ramo da construo civil, contrata Secretria Bilnge para diretoria, as interessadas devem encaminhar currculos em envelope ofcio lacrado, contendo a inscrio SECRETRIA BILINGUE 2003, para a recepo do Jornal Tribuna do Vale, em Santo Antnio da Platina/ PR.

Cuidados na elaborao de anncios Ao redigir anncio de vaga da empresa procure no cometer nenhum tipo de descriminao (sexo, idade, estado civil, religio, cor, localidade etc.), pois crime (sem direito a pagamento de fiana), podendo ser decretada a priso do responsvel pela empresa e do gerente de recursos humanos. Normalmente, o interessado a vaga, caso se sinta prejudicado por algum tipo de descriminao, pode recorrer a justia, denunciando o fato e solicitando a expedio de mandato de segurana garantindo seus direitos. RECRUTAMENTO MISTO Processo de recrutamento de pessoal que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Ambos se complementam e
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se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocado produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

RECRUTAMENTO ON-LINE A Internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na Internet esto multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O Candidato pode concorrer a vrias oportunidades no mercado, mesmo estando em casa. No recrutamento virtual, o espao principal do site destina-se ao cadastramento de currculos. Currculo constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usurios digitam suas experincias, aptides, preferncias, conhecimentos e pretenses para as empresas que procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. O nico trabalho digitar os dados solicitados e aguardar os resultados.
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ARTIGO HSM ON LINE OS BASTIDORES DO RECRUTAMENTO Num cenrio em que vale ouro a experincia aliada competncia, as consultorias de headhunting firmam-se como especialistas no recrutamento de executivos, mas ainda tm de se livrar das comparaes com as agncias de emprego. Ao assumir o posto de presidente do Mxico em 2000, Vicente Fox decidiu contratar uma empresa de headhunting para selecionar executivos para cargos estratgicos em empresas estatais e rgos pblicos daquele pas. O que ele fez pode parecer indito para o mbito poltico, mas uma prtica comum no meio empresarial, principalmente quando esto em questo postos executivos. Os headhunters, ou caadores de talentos, so profissionais especializados em encontrar no mercado os profissionais que mais atendem ao perfil solicitado pela empresa contratante; logo, as consultorias de headhunting trabalham para pessoas jurdicas, no fsicas, como muitos costumam equivocar-se. Outro detalhe pouco noticiado sobre este tipo de servio que o principal alvo dos "caadores" so os profissionais empregados, o que no significa, no entanto, que quem est em processo de transio de carreira preterido no processo de recrutamento. Muito pouca gente sabe como funcionam os servios de headhunting, confundindo-os freqentemente com aqueles oferecidos pelas agncias de empregos. Em primeiro lugar, os headhunters so contratados para encontrar profissionais que possam preencher cargos executivos, e no tcnicos ou de mdia gerncia; em segundo, quem arca com os custos do servio so as empresas; por ltimo, h toda uma metodologia para chegar a um nmero considervel de candidatos que sero apresentados empresa cliente. Metodologia em prtica Fechado o contrato com a empresa, as consultorias de headhunting comeam a trabalhar no perfil da procura e do candidato, juntamente com o cliente. Os itens levados em considerao para a procura so o ttulo da posio, o local de trabalho, as reas de responsabilidade, o posicionamento dentro da organizao, os resultados esperados e a remunerao; para o candidato, so definidas a experincia profissional, formao acadmica, faixa etria, idiomas, tempo
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de experincia na posio, alm de importantes caractersticas pessoais, como motivao, dinamismo, auto-suficincia, habilidade de comunicao e integridade. A prxima etapa consiste em mapear o mercado, buscando nomes em bancos de dados internos, empresas-alvo, Internet, anurio, fundaes, associaes, revistas e jornais. possvel chegar a uma lista com at 100 nomes utilizando estes recursos de pesquisa. Deste total, no mximo seis candidatos so apresentados empresa cliente, que se responsabilizar pelo restante do processo, ou seja, pelas entrevistas individuais com os profissionais selecionados pela consultoria de headhunting. As empresas que contratam os servios dos headhunters tm garantia de um ano, caso o profissional selecionado no atenda s suas necessidades. Isto significa que, independente do motivo que tenha causado o desligamento do executivo, durante este perodo uma nova busca ser realizada, sem qualquer custo adicional para o cliente. Em busca de experincia Quando contratam os servios das consultorias de headhunting, as empresas no esto apenas interessadas em contar com a experincia de profissionais especializados em encontrar os melhores talentos, mas tambm com a confidencialidade e agilidade que lhes so garantidas. Outro aspecto importante, garantido em contrato, a imunidade que a companhia recebe, ou seja, durante um determinado tempo, nenhum profissional da empresa cliente poder ser contatado pela consultoria contratada. Esta clusula existe, pois as consultorias de headhunting tm preferncia por profissionais empregados e muitas vezes agem sob orientao da empresa cliente. Os headhunters no so disputados apenas pelas empresas. Muitos profissionais enviam seus currculos para estas consultorias na esperana de obter uma colocao rpida. Mas as empresas de headhuntings no devem ser confundidas com agncias de emprego, j que no ofertam vagas. Os currculos que recebem so mantidos em bancos de dados prprios, que so consultados sempre que um novo perfil solicitado. Se os dados apresentados pelo profissional em seu currculo estiverem dentro do perfil, ele poder ser contatado por um headhunter, o que no indica que a vaga j esteja garantida. A deciso final caber empresa cliente, que conhecer cada um dos candidatos finalistas e selecionar o melhor para a posio. Gbiz A sua carreira na web www.gbiz.com.br

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ARTIGO HSM O FIM DO TAXMETRO

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UNIDADE IV - SELEO DE PESSOAL 4.1 Conceituao e a importncia da seleo de pessoal A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Seleo de Pessoal a escolha, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo e ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. FIGURA 3.1 Colheita de informaes sobre o cargo como fundamento do processo de seleo.
COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO

Anlise do cargo

Tcnicas dos Incidentes crticos

Requisio de empregado

Anlise do cargo no mercado

Hiptese de trabalho

Ficha de especificaes ou profissiogrfica

ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO DO OCUPANTE

Entrevistas

Provas ou testes conhecimento

Testes Psicomtricos

Testes de personalidade

Tcnicas de simulao

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. p. 231.

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4.2 Bases para a seleo de pessoas 1. 2. 3. 4. 5. Descrio e anlise do cargo Aplicao da tcnica dos incidentes crticos Requisio de empregado Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho

4.3 Tcnicas de seleo de pessoal

1.

Entrevista de seleo

- Dirigidas com roteiro preestabelecido - No dirigidas (sem roteiro ou livres)

2.

Provas de conhecimentos ou de capacidade

- Gerais - de cultura geral - de lnguas - Especficos - de cultura profissional ou - de conhecimentos tcnicos

3.

Testes psicomtricos

- De aptides - gerais - especficas

4. Testes de personalidade

- Expressivos PMK - Projetivos - da rvore - Rorcharch - TAT - Szondi - Wartegg - Inventrios - de motivao - de frustrao - de interesses

5. Tcnicas de simulao

- Psicodrama (linha Gestaltica) - Dramatizao

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4.3.1 Entrevista de seleo de pessoal Entrevista como processo de comunicao ENTRADAS Perguntas Estmulos ENTREVISTADOR SADAS Respostas Reaes Retroao O principal objetivo da entrevista num processo de seleo identificar, de forma rpida e prtica, as principais caractersticas dos candidatos. O entrevistador precisa determinar a probabilidade que o candidato tem de se sair bem no cargo, considerando as exigncias do cargo e outras variveis do ambiente em que a pessoa ir trabalhar. Desta forma, atravs da entrevista, o entrevistador tenta obter um grau razovel de segurana em relao ao futuro desempenho do candidato no cargo. A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento que passa por cinco etapas: 1. Preparao da entrevista o planejamento da entrevista vital para que o entrevistador possa verificar e comparar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e as caractersticas pessoais do candidato. 2. Ambiente fsico e psicolgico um passo no processo de entrevistar que merece uma ateno especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. 3. Processo da entrevista constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambiam as informaes desejadas por ambos os participantes o entrevistador e o entrevistado. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos o material (currculo) e o formal (comportamento do candidato). 4. Encerramento a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamento e sem embaraos. O entrevistador elegantemente
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ENTREVISTADO

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deve fazer algum sinal claro para que possa demonstrar o fim da entrevista. 5. Avaliao do candidato logo que o candidato deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria.
MODELO DE CARTA DE APRESENTAO

Prezados Senhores, Em busca de nova proposta de trabalho na rea Administrativo-Financeira, apresentolhes meu currculo anexo. Entre minhas caractersticas bsicas encontram-se: adaptabilidade, bom humor, dinamismo, responsabilidades, auto-exigncia, dedicao ao trabalho e bom relacionamento em geral. Informo ainda organizao. disponibilidade para viagens, de acordo com a necessidade da

No aguardo de contato de sua parte, coloco-me disposio para prestar-lhes mais esclarecimentos. Atenciosamente, Maria Gomes

Sr. Augusto Nobre Diretor Inter Assessoria Empresarial Ltda. Av. Luis Alcntara, 768 - sala 56 So Paulo - SP Prezado Sr. Augusto, Sou executivo de Assuntos Corporativos e Comunicao Empresarial com carreira em escritrios de advocacia e no Banco Banespa, onde adquiri slida experincia em relaes com a imprensa, clientes, rgo de defesa do consumidor, gesto de produtos, suporte a desenvolvimento de agncias e postos de servios, anlise de concorrncia, formao e liderana de equipes, interface entre banco e empresas seguradoras e de cartes de crdito e reas administrativas. Graduado em Cincias Jurdicas e Sociais possui psgraduao em Jornalismo. Visando posies em empresas suas clientes, encaminho meu currculo e estarei sua disposio para um contato pessoal e informaes adicionais sobre minha carreira.
Atenciosamente, Jonas Pereira

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MODELO DE FORMULRIO PARECER DE ENTREVISTA CANDIDATO (A)__________________________________________ SEXO: ( ) M ( ) F IDADE: _______ ESCOLARIDADE: __________________________________________ CANDIDATO VAGA DE:___________________________________________________ DEPT SOLICITANTE: _____________________________________________________ ENTREVISTADOR(ES):_____________________________________________________ DATA: ____/_____/_____ HORRIO: __________
1. APRESENTAO PESSOAL (apresentao de vestimenta adequada): ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

2. FACILIDADE DE EXPRESSO (capacidade de se fazer entender verbalmente): ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

3. ESCOLARIDADE (nvel de instruo, considerando-se o cargo candidatado): ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

4. EXPERINCIA PROFISSIONAL (tempo de atuao na rea e atividades para o cargo em questo): ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

5. INCLINAO PARA A ATIVIDADE: ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

6. INTERESSE PELA VAGA PRETENDIDA: ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

7. ASPIRAES E PLANOS PARA O FUTURO: ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

8. COMPORTAMENTO NA ENTREVISTA (postura, discrio e educao): ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular ( ) Deficiente

9. AVALIAO GERAL: ( ) No atende o exigido ( ) Atende o exigido ( ) Supera o exigido

10. OBSERVAES ASSESSORIA DE RH: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Assinatura: ______________________________________________ Data:_____/______/______ 11. OBSERVAES E CONCLUSO RESPONSVEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 12. PARECER FINAL DO RESPONSVEL DEPARTAMENTO SOLICITANTE: ( ) Aprovado ( ) No aprovado para esta vaga ( ) Assessoria RH enviar mais candidatos

Assinatura: ______________________________________________ Data:_____/______/______

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MODELO DE FORMULRIO DE ADMISSO

DADOS CADASTRAIS
NOME: MATR.

Data de Cidade de nascimento: Nascimento:

U. F.:

PIS ou PASEP:

CPF:

Me:

Pai:

Estado Civil:

Sexo:

Cor:

N Carteira de Identidade:

rgo Expedidor:

Data Expedio:

U. F.:

Reservista - N/Srie:

rgo Expedidor:

Nacionalidade:

Carteira de Trabalho N/Srie: Escolaridade: ( ) 1- Analfabeto ( ) 2- At 4 -Incompleto ( ) 3- 4 -Completo N Ttulo Eleitoral: Endereo: Complemento: Municpio: Caixa Postal: DDD: U. F.:

Data Expedio:

rgo Expedidor:

( ) 4- At 8 Incompleto ( ) 5- 1 Grau Completo

( ) 7- 2 Grau Completo ( ) 8- Superior Incompleto

( ) 6- 2 Grau Incompleto ( ) 9- Superior Completo Zona: Seo: Data Emisso: Tem Deficincia Fsica? Nmero: Bairro: U. F.: Telefone: Pas: Ramal: DDD: CEP: FAX:

Correio Eletrnico E-mail: DEPENDENTES Salrio-famlia: Data Nascimento Imposto de Renda Grau de Parentesco

DOCUMENTOS PARA ADMISSO: 2 FOTOS 3X4 XEROX DO CPF CARTEIRA PROFISSIONAL XEROX DO PIS/PASEP XEROX TITULO ELEITOR XEROX CERTIDO DE NASCIMENTO OU CASAMENTO XEROX COMPROVANTE DE RESIDENCIA (ATUAL)XEROX DA IDENTIDADE XEROX DA CERTIDO DOS FILHOS DE AT 14 ANOS XEROX CARTO DE VACINA DO FILHO MENOR DE 5 ANOS XEROX CERTIFICADO DE RESERVISTA XEROX DIPLOMA OU CERTIFICADO CONCLUSO DE CURSO

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4.3.2 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. H uma variedade de provas, razo pela qual se classifica quanto maneira, quanto a rea abordada e quanto forma. A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais provas aplicadas verbalmente, por meio de perguntas e respostas orais; Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas; Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitao etc. B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento; Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia; C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: 1. Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo; 2. Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis; 3. Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas. 4.3.3 Testes psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica procurando a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
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Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnostico atual das habilidades da pessoa, um teste de aptido oferece um prognostico futuro de seu potencial de desenvolvimento. 4.3.4 Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade so chamados de testes expressivos (expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintico de Mira y Lpez e os chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, o TAT teste apercepo temtica, o teste da rvore de Koch, o teste da figura humana de Machover, o teste se Szondi etc. Os testes de personalidade so especficos quando pesquisam determinados traes ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. 4.3.5 Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo.

4.4 Avaliao do processo de seleo de pessoal Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber: a) Custos de pessoal que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas, seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha aplicado nas entrevistas com candidatos. b) Custos de operao que incluem telefonemas, telegramas, honorrios de profissionais, servios envolvidos, anncio, despesas de viagens de

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recrutamento, despesas com exames mdicos de admisso, servios de informao cadastral etc. c) Custos adicionais que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes etc. 4.5 Integrao do colaborador na organizao Um novo funcionrio necessita de tempo para se adaptar a cultura empresarial e s polticas de recursos humanos. Tambm existe a necessidade de adaptao ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como assimilao do ambiente e clima organizacional. O processo de integrao consiste em aplicao de informaes e treinamento intensivo ao novo colaborador, visando ajust-lo ao ambiente e s tarefas que lhe sero exigidas no cargo.

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ARTIGO HSM - SELEO OU DISCRIMINAO?

Confira artigo que trata um pouco mais sobre os mtodos utilizados para contratao de profissionais. Em maro de 2008, o Presidente da Repblica sancionou uma lei impedindo a exigncia de comprovao de experincia prvia por tempo superior a 6 (seis) meses. Isso fez fervilhar as reas de Recursos Humanos. Ns, com nossos perfis cuidadosamente analisados, estudados e desenvolvidos, ficamos com esta batata quente na mo. Mas a batata mais quente do que se presume, pois este fato ressuscitou a velha polmica do perfil por idade, sexo, e at mesmo aparncia e raa. H alguns anos trabalhei numa empresa que no contratava pessoas com barba e hoje ouo colegas comentando (cuidadosamente, claro) sobre empresas que no contratam fumantes, obesos, enfim, o funil est cada vez mais estreito. Se por um lado os mais inflamados se revoltam e levantam suas bandeiras contra a discriminao, por outro lado, as empresas se munem de argumentos para defender seus motivos para estas restries. Conheci companhias que preferiam contratar pessoas bonitas, j que sua atividade envolvia atendimento ao pblico e, assim, aparncia e apresentao dos representantes da empresa afetariam diretamente seus resultados. Outros, argumentando com planos de carreira, limitam a idade de contratao e por a vo... Compreendo a revolta daqueles que precisam de uma oportunidade e no conseguem por motivos que no acreditam serem relevantes, que no so valores para eles. Quando queremos ou precisamos muito de algo, muito difcil receber a recusa, seja por que motivo for. Mas vejo uma linha muito tnue que separa a real necessidade de determinado perfil discriminao. Tambm no estou certa de que isto est claro at para os profissionais de RH das empresas, pois o ser
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humano tem uma grande habilidade para racionalizar questes para justificar suas aes ou coisas nas quais acredita. Eu, particularmente, me nego a acreditar que empresas, na era do conhecimento e da informao, so geridas por profissionais com mentalidade to arcaica e medocre ao ponto de restringir contrataes baseados apenas em preconceitos fteis , isso to lamentvel que chega a ser inconcebvel. Assim, ao mesmo tempo em que vejo casos de perfis perfeitamente justificveis, tambm vejo outros casos claros de discriminao e, nestes, creio que o profissional que se prope a trabalhar pelas pessoas tem a obrigao tica de atuar realmente como um agende de mudanas dentro da organizao. Mas vale aqui um alerta: o fato da empresa no publicar uma restrio de perfil (seja idade, sexo, tempo de experincia ou qualquer outra) no quer dizer que ela no exista. Ento, o que realmente acontece? O governo quer proteger o trabalhador com suas leis, as empresas acatam para se defenderem, mas, no final das contas, novamente o candidato o maior prejudicado, pois perde seu tempo e dinheiro para concorrer a oportunidades para as quais, na verdade, no ser aproveitado. Por fim, de todas as partes, o mais indicado sempre manter a razo e o bom senso. Flvia Garbo (gerente de desenvolvimento organizacional da Luandre) HSM Online - 13/07/2009

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ARTIGO HSM SUGESTES PARA CONDUZIR ENTREVISTAS H momentos em que o entrevistador deve colocar suas prticas em xeque e reavali-las. Alguns pontos devem contar com uma ateno especial do profissional de RH; garantindo-se a melhor seleo. Entrevistas, se no forem conduzidas adequadamente, podem confundir tanto quanto esclarecer. Para evitar erros, planejamento necessrio. Planejamento cuidadoso. No existe substituto para preparao. Uma entrevista sem preparo perda de tempo para todos. A preparao para a entrevista inclui: Compreenso detalhada das especificaes do cargo; Percepo clara do que ser exigido nesse cargo e; Lista de perguntas a serem feitas. Entrevistas bem-sucedidas dependem de uma atmosfera adequada: Garanta que no aconteam interrupes (use uma sala vazia e "segure" ligaes telefnicas); Faa o candidato sentir-se vontade (agradea sua presena, seja atencioso e educado); Comunique a pauta (objetivo da entrevista); Rena informaes sobre o candidato (faa perguntas abertas, do tipo "quem", "o que", "quando", "porque" e "como"); Confira se o candidato tem perguntas; Clareie expectativas em relao ao cargo; "Venda" a empresa; Encerre a entrevista (agradea ao candidato e explique sobre os prximos passos). Erros mais comuns em entrevistas: Entrevistar um candidato difcil mesmo sob as melhores circunstncias. Abaixo, listamos algumas sugestes para evitar os erros mais comuns que limitam o sucesso da entrevista e impedem a seleo do melhor candidato: No permita interrupes; No fale demais; No direcione as perguntas de modo que fique bvia a resposta que voc deseja; No evite perguntas difceis s para proteger o candidato; No aceite generalidades; procure por fatos precisos; No faa julgamentos morais; No permita que o candidato assuma o controle da entrevista; No estimule expectativas do candidato fazendo promessas que no podero ser cumpridas;
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No No No No

permita que o candidato exera presso sobre suas decises; seja impaciente; faa perguntas traioeiras que possam "minar" sua credibilidade; tire concluses apressadas.

A prxima vez que preparar uma entrevista de seleo lembre-se dessas sugestes e planeje-se para conduzir uma entrevista impecvel. Depois, avalie seu desempenho na entrevista, identifique o que foi feito de positivo (reforce essas atitudes), mas olhe com mais ateno ainda os erros e omisses. Faa dessas experincias um aprendizado e crie oportunidades para aprimorar ainda mais o processo de seleo e contratao em sua empresa. "Texto elaborado pela Caliper Estratgias Humanas do Brasil, empresa especializada na avaliao do potencial de sucesso profissional". http://www.caliper.com.br e ou caliper@caliper.com.br"

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BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: saberes, prticas e referncias. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a prtica. 1. ed. 2. reimp. So Paulo: Atlas, 2008. ARAUJO, Luiz Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas 2008. BARNARD, Chester I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971. BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede - a era da informao: a economia, sociedade e cultura. So Paulo: Paz e Terra, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. ed. comp. So Paulo: Atlas, 2002. ___________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002. CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuio para aperfeioamento de pesquisa na rea de RH. In: Boletim Administrao em Pauta, suplemento da Revista de Administrao, So Paulo. IA-USP, n. 75, dez., 1993. FAISSAL, Reinaldo; PASSOS, Antonio; MENDONA, Mrcia e ALMEIDA, Walnice. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000. MENEGASSO, Maria Ester. O declnio do emprego e a ascenso da empregabilidade: um prottipo para a empregabilidade na empresa publica do setor bancrio. 1998. Dissertao UFSC in HANASHIRO, Darci. TEIXEIRA, Maria Luisa. ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator humano: Uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007.

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MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. So Paulo: Gente, 1995. MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas. 2000. SOUZA, Edela L. P de. Clima e cultura organizacional. So Paulo: Edgar Blucher Ltda., 1978. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

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