UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO CURSO DE COMÉRCIO EXTERIOR

GISLAINE OLIVEIRA DA SILVA

A INTERNACIONALIZAÇÃO COM FOCO NA DIFERENCIAÇÃO: O CASO DA EMPRESA STUDIO TMLS

São Leopoldo

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2009

GISLAINE OLIVEIRA DA SILVA

A INTERNACIONALIZAÇÃO COM FOCO NA DIFERENCIAÇÃO: O CASO DA EMPRESA STUDIO TMLS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS.

Orientador: Prof.ª Miriam Mylius.

São Leopoldo

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2009

............................................6 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................11 3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS.................................................................................................47 ...................................................................................................................43 REFERÊNCIAS ........SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................

serviços e capitais. No Brasil a abertura para o comércio internacional iniciou em 1990. quando o governo extinguiu as barreiras não-tarifárias e reduziu as barreiras tarifárias através de um programa de quatro anos. 2004). uma empresa consegue produzir um mesmo produto em qualquer país e em quantos ela desejar. Através das diversas formas de internacionalização. A globalização influenciou o nosso país a transpor as barreiras nacionais e se internacionalizar (BRASIL. Além disso. 1992).6 1 INTRODUÇÃO O termo globalização começou a ser discutido em meados da década de 1980. esse mesmo produto poderá atender a demando do mercado local onde ela está instalada e ainda ser exportado para outros países. Paraguai e Uruguai começam a estreitar as relações comerciais (CABRAL. Brasil. Argentina. Em 1995. Desde então. Com a globalização houve uma acentuada diminuição da distância entre as pessoas e. . 1996). principalmente. o aumento da concorrência nos mercados internacionais. este fenômeno passou a influenciar a expansão extraordinária dos fluxos internacionais de bens. 1996). mais um passo é dado com o tratado do Mercosul. entre as empresas têm aumentado cada vez e instigadoas a se aproximar e estabelecer relações comerciais (MARTINELLI. e a maior integração entre os sistemas econômicos nacionais (GONÇALVES.

de maneira planejada ou não. o empresário passou a dividir sua vida entre Novo Hamburgo e Londres. principalmente. Com o decorrer dos anos e o . pela acirrada competição dos países asiáticos. A partir daí. no comércio internacional. Inicialmente. a produção. Atualmente. 1. o foco da empresa era produzir calçados femininos com a marca de clientes para serem exportados para a Europa.7 Neste contexto. assim. Porter (1998) observa que as empresas. tendo como foco o estudo de caso da exportadora calçadista Studio TMLS. Em Novo Hamburgo. as empresas calçadistas têm buscado estratégias que possam diferenciá-las de seus concorrentes e. Diante deste cenário. devido à proximidade de grandes ditadores de moda como Milão e Paris. principalmente. nota-se que a principal estratégia das empresas sempre foi focar no preço. Em Londres. insere-se a indústria calçadista brasileira a qual desempenha um papel importante para a economia do país. O objetivo deste estudo é analisar essas estratégias de internacionalização adotadas pelas empresas calçadistas. a principal objetivo sempre estar próximo aos clientes e atualizado com relação às tendências de cada estação. obter vantagem competitiva no mercado internacional.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A Studio TMLS iniciou seu trabalho no ano de 1987 quando o hamburguense Jeferson Dib foi para Londres na Inglaterra comercializar o calçado brasileiro pelos países da Europa. onde são feitas as amostras para os clientes e. inicialmente. O desafio é alinhar as suas estratégias as suas particularidades. sempre buscam a melhor estratégia para obter o retorno desejável sobre o investimento efetuado. posteriormente. Em sua trajetória. a Studio TMLS possui sua fábrica própria situada na cidade de Campo Bom. a produção era distribuída entre diversas fábricas localizadas no Vale dos Sinos. mas esta visão tem tornado-se obsoleta. capacidades e recursos para que a empresa realmente possa obter uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

Sua marca. 1. tem sido comercializada em mais de 300 lojas de alta moda espalhadas pelo mundo.2. Apesar de todos os desafios que o setor calçadista tem enfrentado nos últimos anos. Desta forma. . a questão de pesquisa que se insere neste contexto é: quais as estratégias de internacionalização adotadas pela empresa Studio TMLS? 1. a Studio TMLS se mantém firme em suas metas. Atualmente.8 aumento da competitividade no setor. mais um escritório em Londres e duas lojas localizadas nas cidades de Moema e Jardins em São Paulo. . Logo.Apresentar os conceitos de estratégias competitivas genéricas. a marca passou a ficar conhecida entre as marcas de luxo em vários países da Europa. A empresa tem buscado estratégias para aumentar a sua expansão internacional e fortalecimento da sua marca.Apresentar as principais teorias e estratégias de internacionalização.2 Objetivos Específicos . o empresário decidiu investir em sua marca própria desenvolvendo suas próprias coleções com a marca Studio TMLS para o mercado interno e externo. Canadá e Estados Unidos.1 Objetivo Geral Apresentar as estratégias de internacionalização adotadas pela empresa Studio TMLS. a empresa conta com um escritório e uma fábrica em Campo Bom.2 OBJETIVOS 1.2. a Studio TMLS.

. o meio empresarial e nos organismos responsáveis em desenvolver e promover o Comércio Exterior em âmbito mundial. O tema desta monografia. .Analisar as estratégias de internacionalização adotadas pela empresa Studio TMLS 1. o trabalho pretende contextualizar a história da indústria calçadista. . instigante e desafiador. assim como de extrema importância para formação pessoal e profissional. desta forma um entendimento maior sobre a evolução deste setor. visto que o assunto tem sido latente entre as entidades de ensino.Contextualizar a indústria calçadista brasileira e a evolução do seu modelo exportador. também. conclui-se que é importante ter uma maior compreensão das estratégias de internacionalização que podem ser adotadas no mercado internacional através do estudo de caso da empresa Studio TMLS. é de total interesse da autora. principalmente. a sua trajetória. é de seu interesse. tem sido avaliada juntamente com a empresa foco deste estudo de caso. a qual entendeu o objetivo deste trabalho e se dispôs a fornecer todas as informações necessárias para o desenvolvimento do mesmo. Além disso.3 JUSTIFICATIVA Considerando o aumento da competitividade internacional. possibilitando. o posicionamento e as principais estratégias adotadas pelas empresas inseridas neste contexto. a autora tem criado muitas expectativas em torno deste estudo. da mesma forma. em relação ao setor calçadista brasileiro que vem sofrendo nos últimos anos com as questões cambiais. O assunto é considerado atual. Desta forma.9 . A viabilidade desse estudo.Descrever os princípios de marketing internacional e o papel da marca e do design de produto na internacionalização das empresas calçadistas. a concorrência chinesa e a crise mundial financeira. pois os dados que serão apresentados e estudados no decorrer do mesmo serão de grande contribuição para aprimorar os conhecimentos da autora. Além disso. também. pois a investigação deste estudo.

sejam elas do ramo calçadista ou de outro qualquer outro setor. o estudo desta monografia poderá ser usado. . posteriormente. como uma ferramenta de pesquisa para outras empresas que desejam entrar no mercado internacional ou buscam melhores estratégias de internacionalização para o seu produto.10 Na visão da autora.

1 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Em um cenário onde as barreiras geográficas diminuem cada vez mais devido ao fenômeno da globalização e a concorrência aumenta em grande intensidade. 89): estratégia é muito mais do que planejamento e sua implementação.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2. conhecer bem o que queremos e tomar decisões das quais não podemos recuar e conhecidas por todos. a palavra de ordem para as organizações que querem continuar competindo no mercado é alinhar suas estratégias e posicionamento de maneira eficaz e flexível às mudanças. No entanto. . p. As vantagens competitivas são sempre o resultado de ações inovadoras que se traduzem em novas formas de se fazer as coisas. De acordo com Pipkin (2000. Significa desafiar verdades e receitas consagradas. “estratégia é um conceito que vem sendo muito questionado como alvo de severas críticas a respeito de sua utilidade”. (PORTER. 2003) Conforme Brasil (1996. 18). 2000). o autor ressalta que o problema está na sua aplicação e não propriamente em seu conceito (PIPKIN. p.

ser realmente competitiva diante dos concorrentes. intuitivo e evolucionário. (BAÑEGIL. 2000. (PORTER. “o processo de formulação de uma estratégia disciplinada traz no seu bojo a idéia de modelos econômicos que visem minimizar as chances de fracasso e maximizar os retornos advindos de uma estratégia bem sucedida”. 2004) Segundo Pipkin (2000. a empresa precisa analisar a sua situação interna e seus recursos frente aos seus concorrentes. Quinn (1978 apud PIPKIN. 11). A estratégia.” Porter (1994) determina um conjunto de cinco forças competitivas que podem orientar a empresa na escolha da sua estratégia competitiva. 2003) Para formulação de uma estratégia competitiva. No entanto. em que decisões iniciais e eventos circulam juntos. No entanto. precisa gerar uma exclusividade a empresa. algo que crie um mix único de valores. determinando assim suas as forças e fraquezas. . os compradores. as quais são conhecidas como: os entrantes potenciais. o autor salienta que não basta ter apenas posicionamento e estratégias. por sua vez. p. mas sim fragmentado. p. a formulação de uma estratégia não é uma tarefa fácil. os substitutos e os concorrentes (Figura 1). pois o dinamismo do mercado permite facilmente que uma posição seja copiada. os fornecedores.12 O foco da estratégia competitiva é ser diferente. 13) afirma: “o processo estratégico não é um processo analítico-racional. Tais forças irão influenciar a rentabilidade em longo prazo de um mercado ou segmento.

Porter (1998) descreve esses posicionamentos como estratégias competitivas genéricas. há uma influencia sobre os preços devido à ameaça de entrada. é definir o posicionamento da empresa com relação às causas básicas de cada força competitiva. a tendência das empresas é identificar uma estratégia a ser seguida para alcançar seus objetivos. 2004) Após o diagnóstico das forças que afetam a concorrência de um segmento do mercado e as causas básicas. Desta forma. maior influencia ocorrerá sobre os preços. as empresas tentam optar pela melhor estratégia que reflete suas particularidades. Da mesma forma. (BAÑEGIL. as quais são: – Liderança em custo – Diferenciação – Enfoque De maneira planejada ou não. Quanto maior for a rivalidade. durante este percurso poderá ocorrer falhas no plano. político. matérias-prima. . também. econômico. 1998). O próximo passo. 1998) Ao definir o seu posicionamento. setorial. No entanto. onde se coloca um limite para barrar os novos entrantes.13 Figura 1: As cinco forças competitivas que determinam a concorrência. produtos e serviços. Fonte: Porter (1998) Bañegil (2004) afirma: “a análise das forças de mercado mostra-nos a possibilidade real de criar utilidade na indústria”. Fornecedores e compradores irão determinar os preços dos insumos. nota-se que a concorrência em um segmento será influenciada pelo poder de negociação entre fornecedores e compradores. é possível para empresa usar da melhor maneira o seu conjunto de capacidades e recursos para assumir uma posição ofensiva ou defensiva. Entretanto. entre outros (PORTER. do ponto de vista estratégico. (PORTER. o autor ressalta que irá depender também da diferenciação da empresa com relação aos seus concorrentes. pela ameaça de novos entrantes ou produtos substitutos. Desta forma. e. pois a desempenho de uma empresa é influenciado por diversos fatores como: social.

1998). através de um conjunto de políticas organizacionais orientadas para alcançar um objetivo básico. Essa estratégia exige da empresa um controle rígido de custos e despesas gerais e administrativas em todas as áreas da empresa. Além disso. 1998).1. no entanto a qualidade e o atendimento ao consumidor não podem ser ignorados (PORTER. a empresa pode obter sucesso tendo como alvo primário mais uma abordagem. A seguir será abordado mais detalhadamente sobre cada uma das três estratégias genéricas de Porter. publicidade os custos são minimizados. p. pois a empresa terá que despender de grande envolvimento e disposição organizacional ao optar por qualquer uma das estratégias. 2. 1998). assistência. isto é raramente possível. A abordagem consiste em ter custos mais baixos em relação aos concorrentes. a estratégia de liderança em custo ganhou popularidade entre as empresas daquela época. As vantagens dessa estratégia podem ser vistas quando relacionadas ao modelo das cinco forças de Porter. No entanto. é necessária a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes (PORTER.14 Em alguns casos. Porter (1998. A obtenção de custo baixo passa ser o tema central desta estratégia. mesmo em áreas como P&D.1 Estratégia de liderança em custo Nos anos 70. mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER. Essa estratégia permite a empresa obter retornos acima da média. a posição de custo é uma defesa. 32) observa que: “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” e “o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete”. Em relação à rivalidade dos concorrentes. pois a empresa ainda pode obter retorno mesmo . alinhado ao conceito da curva da experiência.

Por fim. devido ao baixo custo que ela opera. 1998). pois a negociação irá durar até o ponto em que o concorrente mais eficiente tenha reduzido todo o seu lucro e os concorrentes menos eficientes sofrido a pressão do ambiente competitivo (PORTER. a empresa também consegue se proteger. a empresa poderá obter maior economia em suas compras. Assim como. a qual precisa ser alta para que a empresa possa atingir uma posição de custo baixo e posições vantajosas. a estratégia de liderança em custos defende a empresa contra todas as cinco forças competitivas. 2.1. quantos às duas últimas forças competitivas. O mesmo ocorre com os fornecedores poderosos. as quais poderão ser reinvestidas em equipamentos atualizados. sendo possível através do projeto ou . pode-se citar a parcela do mercado. Pode-se dizer que desta forma. Além disso. com a economia de escala e um preço comparativamente baixo em relação aos concorrentes (PORTER. pessoal qualificado ou novas instalações (PORTER. obter altas margens de lucro. pois eles só poderão barganhar seus preços somente até o nível do concorrente mais eficiente. 1998).15 depois que os seus concorrentes tenham reduzido as suas margens na competição. após atingir uma posição de liderança em custos.2 Estratégia de diferenciação O foco da estratégia de diferenciação é oferecer um produto ou serviço que seja único no âmbito daquele segmento que a empresa está inserida. No entanto. pois o baixo custo proporciona uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos. Há diversos métodos para se obter essa diferenciação. 1998). Contra o poder dos compradores. que contribuem ainda mais para a redução de custos. 1998). Com relação às desvantagens dessa abordagem. novos entrantes e substitutos são barrados. fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado (PORTER. como o acesso mais favorável aos insumos. a estratégia pode demandar alto investimento de capital em equipamentos atualizados.

Desta forma. Pois. se a criação de diferenciação depender de atividades dispendiosas isso implicará em relação ao custo como um “trade-off” (PORTER. a empresa não será pressionada. é uma barreira também aos novos entrantes. 1998). 2. 1998). de serviços sob encomenda. No entanto. Além disso. oferece uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. devido a supremacia e lealdade que a empresa possui. 1998). Através da diferenciação a empresa pode obter retornos acima da média.1. pois o seu alvo estratégico não é o baixo custo. 1998). p. Porter sintetiza “em termos ideais. gerar exclusividade torna-se incompatível com a obtenção de alta parcela do mercado. também. da rede de fornecedores. a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões” (PORTER. pois é difícil para eles encontrar alternativas comparáveis. de peculiaridades. segmento ou mercado geográfico podendo assumir diversas formas. . 1998. da tecnologia. Com margens maiores. 52).3 Estratégia de enfoque Essa estratégia tem por objetivo focar em um determinado grupo. ou de outras dimensões (PORTER. assim como a diferenciação (PORTER. a empresa cria um isolamento contra a rivalidade de seus concorrentes e substitutos. pois à lealdade gerada pela marca em seus consumidores os tornam menos sensíveis ao preço. não terão muita barganha.16 imagem da marca. a desvantagem dessa abordagem refere-se à dificuldade de deter uma grande parcela do mercado. pois o produto ou serviço que ela oferece é algo exclusivo e gera lealdade dos consumidores à marca (PORTER. Essa abordagem. mas de uma maneira diferente. assim como a estratégia de liderança em custo. Com os fornecedores. Os compradores.

Através dessa estratégia. o enfoque possui limitações a parcela de mercado. a qual não pode ser obtida em grande percentual. pode ocorrer um “trade off” em relação ao custo global. está protegida contra as cinco forças competitivas (PORTER.17 Diferentemente da estratégia de baixo custo e diferenciação. 1998). As vantagens para empresa que opta por essa estratégia são retornos acima da média do mercado ou segmento. 1998. 1998). por utilizar uma ou ambas das estratégias vistas anteriormente à empresa.52). mesmo que não seja reconhecida do ponto de vista mercadológica a empresa estará operando em uma das posições ou em ambas (PORTER. 2. Porte salienta que “a estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla” (PORTER. a empresa pode atingir a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades do cliente ou custos mais baixos para alcançar este alvo. Ainda há possibilidade de oferecer ambos. Assim como as outras abordagens. 1998). o enfoque implica necessariamente um “trade-off” entre a rentabilidade e o volume de vendas. p. Além disso. ao invés e para isso alinha suas políticas funcionais a este objetivo (PORTER.2 ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO 2.2. Brasil e Arruda (1996) a internacionalização pode ser definida como um processo crescente e contínuo de envolvimento de uma empresa . Desta forma. também.1 Internacionalização Segundo Goulart. assim como na estratégia de diferenciação. o enfoque visa atender muito bem o alvo determinado. Além disso.

p. como de pequenas tomadas de decisões diárias com fundamento no método de tentativas. aproximação das fontes de recursos financeiros. No entanto. 59). 1996. p. De uma maneira geral. “o processo de internacionalização da firma pode ser interpretado. a qual também compõe o fenômeno evolutivo com possibilidade de iniciar em qualquer uma das etapas. 1996). antecipação das práticas da concorrência. apud BORINI. a busca por matérias-prima e mão-de-obra barata. Brasil (1996) define internacionalização como um tipo especial de estratégia onde o objetivo é alcançar uma vantagem competitiva sustentável no mercado internacional. . Brasil e Arruda dizem que “a decisão de internacionalização está ligada à preocupação da empresa em manter. através de investimentos irreversíveis e continuados. Para Hitt. rígidas e impositivas. Goulart.18 nas operações com outros países no exterior. para algumas empresas é mais oportuno adotar uma postura mais contingencial. a necessidade de aproximação ao cliente. aprendendo com erros e acertos. BRASIL E ARRUDA. os quais podem ser fatores isolados ou combinados como motivadores às empresas que se internacionalizam (GOULART. os autores ressaltam que não se pode alienar este fenômeno somente a características evolutivas com estruturas seqüenciais. fortalecer e ampliar sua penetração nos mercados-alvo e ganhar experiência gerencial e operacional” (GOULART. julga-se oportuno descrever sobre a origem dos estudos a cerca do processo de internacionalização das empresas e as teorias elaboradas por importantes pesquisadores da área. BRASIL E ARRUDA. ou seja. Pois. isso significa que provem tanto de ações emergentes e estratégias ponderadas. Na visão de Pipkin (2000. 2) internacionalização é o “processo por meio do qual a empresa começa a operar fora do seu mercado de origem”. basicamente. p.23). Ireland e Hoskison (2002. a superação das barreiras protecionistas. Para uma melhor compreensão. como uma ‘evolução planejada’ incremental interrompida por episódios de rápida internacionalização”. Dentre algumas das razões. 2004. os autores citam: a aquisição e atualização das tecnologias.

têm sido realizados à respeito das teorias de internacionalização. 2004.2 Teorias de internacionalização de empresas Muitos estudos. 2004. baseado em um processo racional e planejado para entrada em mercados internacionais. conforme a racionalidade utilizada na escolha do processo de internacionalização da empresa. Em um grupo encontra-se a escola de Uppsala. 2007). os autores buscaram uma interação entre as abordagens. 2. WHITELOCK.19 2. Segundo Hemais e Hilal (in Rocha. 2002 apud GARRIDO. pode-se separar as teorias de internacionalização em dois grandes grupos. Figura 2: Prisma da Internacionalização Fonte: Borini et al. 2002 apud Garrido. 2007) . a qual entende o processo de internacionalização como um envolvimento incremental que cresce gradativamente de acordo com a experiência adquirida pela empresa nas atividades internacionais. tanto para o meio acadêmico como gerencial (BORINI et al. No outro grupo. p. (GAO. tanto nacionais quanto internacionais. encontra-se a abordagem contingencial. Borini et al em seus estudos científicos sintetizaram as teorias mais influentes em um único elemento denominado prisma da internacionalização (Figura 2). Através do prisma. 2004).2. O estudo possibilita uma visão mais abrangente do assunto. a fim de identificar elementos-chaves para uma melhor compreensão a respeito do processo de internacionalização das empresas.

prejudicando a expansão da empresa. Johanson.1 A escola de Uppsala Em meados dos anos 70. 2002). os pesquisadores da Universidade de Uppsala. Hörnell. os pesquisadores da universidade (HEMAIS e HILAL in Rocha.20 Para essa monografia. . observando a maneira como elas escolhiam os seus mercados e os modos de entrada que elas adotavam. James March e Yair Aharoni. Esses pesquisadores foram influenciados. 2002) desenvolveram o modelo de internacionalização da Escola de Uppsala. começaram a estudar o processo de internacionalização das empresas suecas manufatureiras. pelos estudos dos autores Edith Penrose.2. Wiedersheim-Paul e Vahlne. O modelo pressupõe que a busca de novas alternativas de ampliação iniciam. que mais tarde foi substituído pela Escola Nórdica (HEMAIS e HILAL. Segundo o modelo da Escola de Uppsala. como forma de crescimento da empresa. 2003). principalmente. 2003). o processo de internacionalização deverá ocorrer pela exportação ou pela forma de investimento direto. julga-se oportuno selecionar as seguintes teorias que mais podem contribuir para compreensão desse estudo: – Escola de Uppsala – Custos de Transação – Paradigma Eclético A seguir. Tendo início quando o mercado doméstico fica saturado e as oportunidades se extinguem gradativamente. serão acrescentados mais detalhes sobre cada uma dessas abordagens. os quais mostraram uma visão mais organizacional para a explicação da teoria da firma do que apenas algo puramente econômico (HEMAIS e HILAL in Rocha. primeiramente. Richart Cyert. 2. para locais de maior similaridade com as operações já existentes e seguem uma linha de expansão geográfica conforme o crescimento da empresa (HEMAIS e HILAL. Desta forma.2.

Conforme as suposições dos pesquisadores de Uppsala. linguagem cotidiana e vínculos existentes entre o país de origem e o mercado estrangeiro (CARLSON. Vahlne e Wiedersheim-Paul (1973) verificaram que a distância psíquica das empresas suecas era influenciada pelos seguintes fatores: nível de desenvolvimento. 2003). Dentro deste contexto. O nível de incerteza aumenta à medida que as diferenças entre o país de origem e o país estrangeiro também aumentam (HEMAIS e HILAL. geralmente. a entrada ocorre sucessivamente em mercados cada vez mais psiquicamente distantes conforme a experiência adquirida pela empresa nas operações no exterior (HEMAIS e HILAL. Assim elas procuram alternativas em que possam se sentir o menos estrangeiras possível” (HEMAIS e HILAL. 1991) (HEMAIS e HILAL. ou seja.21 Johanson e Vahlne (1977. também. p. p. Em obras seguintes Vahlne (1985) juntamente com Nordström (1985. representado pela instalação de subsidiárias no país estrangeiro.111). por meio de uma seqüência de modos de operação e seleção de mercados. 2003). À medida que o conhecimento sobre o mercado e os canais de informação são aprofundados. Elas. Hemais e Hilal (2003) observam: “a incerteza em relação ao resultado de uma ação aumenta com a distância. nível de educação. verificaram que este modelo não se . linguagem de negócios. 2003). a empresa pode aumentar o seu envolvimento chegando a um alto nível. Com relação à seqüência na seleção dos mercados. diferenças culturais. p. como a exportação direta. estabeleceram ao modelo de Uppsala a importância do tamanho do mercado e de outros determinantes econômicos para o processo de internacionalização da empresa. Supõe que as firmas têm melhor conhecimento de seus ambientes mais imediatos. começa por modos que exijam menor envolvimento. 112). a fronteira da incerteza está relacionada com a distância psíquica (HEMAIS e HILAL. 1975 apud HEMAIS e HILAL. Através de suas observações. 2003). 2003. Essa seqüência nos modos de operação. devido às incertezas e imperfeições das informações recebidas sobre esse novo mercado (HEMAIS e HILAL. 2003. 2003.112). 1990) em suas pesquisas argumentam que o processo de internacionalização ocorre de forma incremental.

Garrido (2007) resumiu as principais críticas no seguinte quadro (Quadro 1): Autores Johnson e Vahlne (1990) Críticas à Escola de Uppsala Maior poder explanatório somente para estágios iniciais do processo de internacionalização. não sendo suficiente para explicar estágios mais avançados de internacionalização. 2002. Reid (1983) (in Hemais e Hilal. 2002). Muitos estudos confirmaram os pressupostos abordados pelos pesquisadores de Uppsala. O modelo proposto pela escola de Uppsala é demasiado geral. as firmas adotavam formas de entradas mais curtas.22 aplica a empresas que atuam em mercados altamente internacionalizados. tendo em vista que estes processos são influenciados por fatores geográficos e diversas características específicas de cada empresa (HEMAIS e HILAL in Rocha. 2002. 2002) mercados internacionais. 2002) estratégicas referente ao processo de internacionalização. os pesquisadores nunca afirmaram a limitação da teoria às empresas suecas. no entanto. diferentemente do modelo de aprendizagem proposto pela teoria. julga-se oportuno mostrar algumas críticas levantadas a respeito do modelo de Uppsala. não podendo ser utilizada como justificativa ao processo de internacionalização. Withelock (2002) Não considera determinantes estratégicos. não 2002) contemplando a heterogeneidade de recursos e oportunidades do mercado. Após o acúmulo de experiência em diversos mercados. como os diferentes efeitos da indústria e concorrência. 2002) advogam que o modelo perde parte do seu poder explicativo com base nas observações no processo de entrada das firmas suecas no mercado japonês. p. Quadro 1: Críticas à escola de Uppsala Fonte: Garrido (2007. Vários autores argumentam que o modelo perdeu seu poder argumentativo devido aos novos entrantes descartarem etapas do processo de crescimento gradativo e seqüencial sugerido pela abordagem (HEMAIS e HILAL. assim como. 43) Os autores Hedlund e Kverneland (1984 in ROCHA. . para a explicação de todos os processos de internacionalização das firmas. Pois. GARRIDO. 2007). Diante desta observação. ROCHA. neste caso a distância psíquica seria superada pelas forças competitivas e por outros fatores. Pedersen (1999) (in Hemais e Não considera todas as possibilidades de formas de entrada em Hilal. Stubbart (1992) (in Hemais e Não considera a possibilidade dos gestores fazerem escolhas Hilal.

1 Custos de transação Segundo Anderson e Gatington (1986 apud GARRIDO. 2007). 2003). tendo como principais estudos o paradigma eclético e o modelo dos custos de transação.2.2 A abordagem contingencial A abordagem contingencial entende a decisão de internacionalização como um processo racional e planejado. Segundo Garrido (2007). .23 Portanto. o controle é um fator determinante sobre o risco e retorno do empreendimento. conforme visto anteriormente nas críticas levantadas pelas pesquisas de alguns autores. Segundo os autores. Conforme estudos dos autores Anderson e Gatignon (1986 apud GARRIDO. 2. o modelo dos custos de transação pressupõe que o nível de controle desejado pela empresa influencia fortemente o processo de internacionalização. pode-se dizer que a escola de Uppsala vê a internacionalização como um processo de natureza incremental que se beneficia da aprendizagem sucessiva por meio de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros (HEMAIS e HILAL. na abordagem contingencial a decisão sobre a internacionalização da empresa ocorre de maneira planejada.2. pois não consegue explicar alguns casos de internacionalização. a abordagem é limitada. Diferentes fatores precisam ser avaliados pela empresa para que ela possa definir de maneira deliberada e racional a melhor estratégia competitiva para atuar no mercado internacional.2. o nível de controle está ligado à experiência internacional acumulada pela empresa. Segundo os autores.2. 2. No entanto.2. 2007). o modelo de custos de transação aponta várias formas de relação entre os custos e os modos de entrada com o controle que a empresa exerce.

Estes autores pressupõem a inter-relação entre o nível de controle. da teoria dos custos de transação e da teoria de internalização (ROCHA. Conforme Rocha (2002.2 Paradigma eclético A teoria do paradigma eclético foi apresentada pelo autor Dunning em meados dos anos 70 com base nos princípios da economia industrial.2. 2. 2002). pois avalia cada decisão de maneira isolada. forma e padrão da produção internacional”. vantagens da internalização e vantagens de localização. as empresas se organizariam suas ações de duas formas: através de mercados contratando atividades externas ou através da hierarquia usando sua própria estrutura para gerenciar suas atividades. os fatores envolvidos nessa decisão seriam os relacionados ao ambiente. e ao comportamento humano. Sendo a organização interna (hierarquia) mais adequada neste caso (ROCHA. devido à racionalidade limitada e o oportunismo. mas atentam também para as informações que podem ser ocultadas ou distorcidas por um agente externo (mercado).2. . tendo em vista a sua complexidade. No que tange ao oportunismo. Com relação à racionalidade. tendo como base três grupos de vantagens: vantagens específicas da propriedade. 2007) criticam o modelo de custos de transação pelo fato de achar insuficiente essa explicação no contexto global. como por exemplo. 45). 2002). a disseminação do risco e os modos de entrada influenciaram a decisão da empresa. Hwagng e Kim (1990 in GARRIDO. Sendo que. o comprometimento de recursos. 2002). os autores apontam a delimitação de áreas de atuação feita pelo empresário que pode comprometer a desempenho da empresa. a teoria “se propõe a explicar a amplitude.24 Williamson (1975 in ROCHA.2. Segundo o autor. Hill. os autores destacam além das ações de próprio interesse. 2002) com base no conceito de custos de transação elaborou uma perspectiva diferente para as questões microeconômicas. p. com problemas de comunicação em caso de culturas distintas (ROCHA. Entretanto.

2002). 2002). relacionadas às intervenções governamentais que afetam os custos ou as receitas. 2007. 2007. 2002) também ressalta que “as características específicas da firma podem ser um determinante crucial da resposta das empresas multinacionais a uma dada configuração da propriedade. obter economias de escala e melhor aproveitamento da relação custo benefício sem outras partes envolvidas na negociação (ROCHA. esquecendo-se das outras formas de internacionalização. As vantagens de localização tratam do local onde será estabelecida a produção. quando a empresa tem alguma vantagem própria ou acesso privilegiado. Com relação às críticas. internalização e localização”. Entretanto. ROCHA. . ROCHA. As vantagens de internalização se referem ao desejo e a capacidade da empresa multinacional utilizar apenas sua própria hierarquia para transpor ativos além das fronteiras nacionais. ROCHA. as empresas multinacionais bem-sucedidas são aquelas que conseguem obter vantagens tanto estruturais quanto transacionais. Dunning (1988 apud ROCHA. Através da análise desse conjunto de vantagens a empresa determina o seu arranjo produtivo no exterior (DUNNING. não podendo ser aplicada aos outros arranjos de internacionalização (GARRIDO.25 As vantagens específicas da propriedade podem ser decorrentes das imperfeições de mercado estruturais. e as transacionais. Segundo Dunning (1988 apud Rocha. Além disso. 2002). quando a empresa é capaz de adquirir vantagens através da administração de um conjunto de ativos situados em diferentes países (ROCHA. 2002). 2007). 2007. 1980 e 1988 apud GARRIDO. 2002) argumentam que o paradigma eclético é muito focado no modelo de produção internacional. ou transacionais. o modelo não apresenta argumentos sobre a evolução gradual para a adoção de modos de entradas mais complexos (GARRIDO. Sendo que as principais motivações das empresas para internalização estão ligadas ao nível de risco e incerteza. essa abordagem explica apenas os arranjos produtivos no exterior. decorrentes das oportunidades proporcionadas pela localização e gestão em diversos países (ROCHA. 2002). Nessa decisão duas vantagens influenciam fortemente: as estruturais. 2002). Johnson e Vahlne (1990 in GARRIDO.

Para os autores. 49).2. Com o aumento dos fluxos comerciais é criado um bloco econômico regional. etc. 2008. Mas. a última década do milênio após o término da Guerra Fria. a Organização Mundial do Comércio (OMC). composto pela Argentina. que comporta uma abordagem mais dinâmica (GARRIDO. o primeiro boom exportador aconteceu na década de 70 influenciado pela abertura e incentivos feitos pelo governo na década de 60. ROCHA. 2002). bem como a normalização das condições sob as quais devem ser respeitadas a propriedade intelectual. o MERCOSUL. indústria e comércio exterior (MDIC). 2008). a incompatibilidade dos modelos é evidente. caracterizada pela intensificação dos fluxos comerciais. As relações comerciais começam a acontecer em uma nova ordenança na economia mundial (MDIC. ganharam espaço e visibilidade no sistema internacional influenciados fortemente pelo novo paradigma neoliberal que estimulou o livre comércio. os autores alegam que o mesmo somente é maior “quando aplicado em firmas com atuação em diversas regiões do mundo. seria mais consistente com firmas experientes” (ROCHA. com o objetivo de “aplicar políticas de desregulamentação relativas ao comércio e investimentos.26 Em relação ao poder explanatório. a interação comercial brasileira aconteceu em um contexto de uma nova ordem mundial. diferentemente da escola de Uppsala. 2008). 2. Uruguai e Brasil (MDIC. Para atingir suas metas. 2002. os países subdesenvolvidos.3 Internacionalização das empresas brasileiras Conforme relatório de estatísticas da história do comércio exterior brasileiro elaborado pelo Ministério do desenvolvimento. surge em 1995. 2002). foi reduzido progressivamente na década de 80 (CHRISTENSEN e ROCHA. A globalização juntamente com o . No Brasil. e. A década de 90 marca a implementação de uma nova abertura comercial mais ampla com redução de tarifas de importação e reformulação dos incentivos à exportação. sendo o paradigma eclético uma abordagem estática.1). Assim. políticos. Paraguai. a OMC incentiva os acordos de livre comércio sob a cláusula de nação mais favorecida” (MDIC. p. a globalização. 2007. por pressupor perfeito acesso às informações dos tomadores de decisão. econômicos. principalmente. p. Dentro deste contexto.

todos com o foco de aumentar a competitividade da indústra brasileira. desde a década de 60 as empresas brasileiras têm buscado inserção no mercado internacional. da criação e aperfeiçoamento do bloco econômico regional e de intensificação dos fluxos comerciais (MDIC. os quais possibilitam perspectivas e maior alcance internacional para nações como o Brasil. como por exemplo. Diante deste contexto. 2008). Em janeiro de 1991. resultantes de um mercado interno recessivo (GOULART.29). pode-se citar o Programa de Competitividade Industrial (PCI). a criação do “drawback verde-amarelo”. p. Brasil e Arruda (1996) descrevem as motivações das empresas brasileiras para iniciar a sua internacionalização: A maioria das empresas brasileiras buscou o mercado externo motivada. pelos incentivos creditícios e fiscais concedidos pelo governo nos anos setenta e início dos oitenta.27 regionalismo são considerados os dois elementos fundamentais da economia contemporânea. é criado o Programa de Financiamento às Exportações (PROEX). basicamente. Diante desses acontecimentos. o Programa Brasileiro da Qualidade de Produtividade (PBQP) e Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica na Indústria. essa atitude oportunista inicial do Brasil com exportações eventuais gerou muitos impactos sobre a imagem do empresário brasileiro no . vários entraves com relação à carga tributária incidente sobre as exportações foram minimizados. Dentre os varios avanços feitos para maximizar a participação brasileira no comércio internacional. para reduzir a carga tributária incidente sobre os insumos nacionais utilizados nos produtos a serem exportados (MDIC. com o intuito de prover condições de competitividade às exportações brasileiras de bens de capital (MDIC. da produção nacional. Através do DECEX. No entanto. Goulart. 2008). o governo passa a adotar políticas de modernização da economia. Juntou-se a isso a necessidade de buscar novos mercados para os excedentes. No âmbito do comércio exterior foi realizado uma reforma administrativa paralelo com as extinções da Comissão de Política Aduaneira (CPA) e da Carteira de Comércio Exterior (CACEX). 2008). além da criação do Departamento de Comércio Exterior (DECEX). BRASIL E ARRUDA. 1996.

O mercado internacional deixou de ser apenas uma opção e ganhou pauta como alvo . Brasil e Arruda (1996) afirma: “o desenvolvimento de uma estratégia de internacionalização vem ocorrendo como resposta aos novos desafios impostos pelas recentes e profundas transformações na economia e no comércio mundial” (GOULART. as economias tem tornado-se cada vez mais globalizadas influenciando a internacionalização dos negócios. 1996). Mas. mas é comprado e que. práticas de gestão internacional e padrões que contribuem para aumentar a sua competitividade (GOULART. 1996. conforme pode-se constatar nas observações de Goulart. Além disso. a falta de constância nas exportações e acabou por difundir a imagem do empresário brasileiro como exportador temporário. não se preocupa com a qualidade do que embarca (GOULART.3 MARKETING INTERNACIONAL Desde a Segunda Guerra Mundial. não vende. ao longo dos anos as motivações das empresas brasileiras foram evoluindo e os empresários conseguiram identificar benefícios que somente o mercado internacional poderia oferecer. BRASIL E ARRUDA. p. Desta forma. em muitos casos. BRASIL E ARRUDA. (GOULART. além disso.29) 2. p. esse aprendizado gerou uma ação mais proativa por parte das empresas brasileiras incentivando-as a buscar o aperfeiçoamento da comercialização de seus produtos e o relacionamento com os clientes. 1996) Goulart. Brasil e Arruda: O oportunismo contido nessas motivações gerou. BRASIL e ARRUDA. as empresas começaram a se consolidar internacionalmente de uma maneira mais positiva para o Brasil com estruturas mais modernas. Essa evolução levou muitas empresas a adotarem uma estratégia de internacionalização crescente. BRASIL e ARRUDA. 1996. que não integra a exportação em sua estratégia.28 mercado internacional.29).

2000) Diante deste cenário. No entanto. começando pelo seu próprio mercado e somando as incertezas do seu mercado-alvo no exterior. As atividades do marketing estão centradas nos esforços de uma organização em satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes com produtos e serviços que oferecem valores competitivos. O gestor tem controle sobre a distribuição dos recursos nos setores. PIPKIN.29 estratégico das empresas que desejam garantir a sua sobrevivência no mundo global. Uma empresa focada apenas em seu mercado doméstico corre sério risco de perder o seu negócio para concorrentes internacionais que oferecem custos mais baixos. 2000). Cateora (1995. p. pois os ambientes internacionais possuem vários níveis de incertezas (PIPKIN. diferentes em muitos aspectos daqueles com que ela deparava no seu próprio mercado”. investindo no exterior. assim como. sobre as variáveis do marketing-mix (produto. 2000). 2) marketing é “uma séria de atividades que levam a uma transação de troca com lucro entre comprador e vendedor. 1999. experiência e produtos de qualidade (KEEGAN. 2000). O marketing internacional se diferencia em sua aplicabilidade. p. o marketing internacional passa ser uma ferramenta fundamental para orientar as empresas a ingressar no mercado internacional de maneira bem-sucedida (PIPKIN. mesmo existindo uma série de variáveis incontroláveis independentemente da ação da empresa. no ambiente internacional a empresa passa a vivenciar mais incertezas. praça e promoção) no mercado doméstico apesar de existir (PIPKIN. Aspectos legais. apud BAÑEGIL. ou por qualquer outra modalidade. passará a defrontar-se com problemas novos. Bañegil (2004) observa: “toda a empresa que se torna internacional por começar exportando. em mais do que um país para se obter um benefício”. Apesar das semelhanças com os conceitos e as ferramentas do marketing doméstico. 2004. Pipkin (2000) ressalta que no mercado doméstico a empresa pode ser controlada através do gestor. Para Keegan (1999. preço. políticos e econômicos do mercado .20) apresenta o seguinte conceito: “o marketing internacional é a realização das atividades mercadológicas que gerenciam o fluxo de bens ou de serviços desde uma empresa até os seus consumidores ou usuários.

a visão gerencial e a natureza das oportunidades e riscos da empresa. ela deverá fundamentalmente fazer parte de uma estratégia global. ela possa definir o modo de entrada mais adequado pata atuar no mercado internacional.30 internacional passam a ser as variáveis incontroláveis e com influência direta ao resultado da atuação da empresa no exterior (PIPKIN. percebe-se que para uma empresa atuar no mercado internacional é indispensável o conhecimento prévio sobre marketing internacional e todas as questões que abrangem essa temática. Sendo. Desta forma. 2. a empresa que deseja atuar no mercado internacional terá que passar por uma transformação interna. Conforme Bañegil (2004). pois é efêmera sobretudo no que respeita ao crescimento de forma sustentável da empresa” (BAÑEGIL. No entanto. O autor ainda acrescenta: “a comercialização no exterior não representa somente o aproveitamento de uma oportunidade pontual. 54). Nas últimas décadas. pode-se definir os modos de entrada ou estratégias de entrada como “um conjunto de instituições interagentes. a orientação do marketing evoluiu de acordo com as transformações no o ambiente internacional. um planejamento estratégico de acordo com os recursos e capacidades internas que a empresa dispõe.3. p. Segundo Keegan e Green (2000) marketing global não significa entrar em todos os países.21). através das . Para que. será abordado um pouco mais sobre os modos de entrada possíveis para o mercado internacional. 2004. p. Assim como. notase uma tendência evolutiva a respeito do assunto. então. mas ampliar a abrangência do negócio identificando oportunidades e riscos. adequando sua própria cultura ao novo objetivo. 2000). fatores determinantes na decisão de entrar em mercados no exterior. No próximo item. muitos conceitos têm sido apresentados por diversos autores para tentar explicar a definição de marketing internacional. ou seja.1 Modos de entrada Segundo Pipkin (2002. os recursos.

Empresas com carência nessas áreas. mas de tecnologia. irão optar por estratégias de menor envolvimento que exigem recursos e capacidades em nível moderado. no entanto a vulnerabilidade é maior . 2007) possibilita-se a entrada não apenas de produtos. todas as empresas no mercado internacional correm esse risco. nos mercados importadores. Cada modo de entrada demanda um nível de investimento. 55-56): a) Recursos e capacidades da firma ligadas às questões tecnológicas.31 quais ocorre o fluxo de produtos. 2007) Além de todos esses critérios que precisam ser analisados. desde o produtor no país exportador. pode-se dizer que a decisão pelo modo de entrada é influenciada fortemente pelos objetivos. de uma maneira geral. concomitantemente. Com relação às questões políticas. 2000). recursos e políticas de cada empresa (GARRIDO. 2007). pode-se dizer que os modos de entrada diretos dependem de maior investimento. metas. serão de maior risco para empresa.” A definição de Root (1994 apud GARRIDO. enquanto os modos de entrada indiretos necessitam de menor dispêndio de capital. habilidades humanas. consumidores. De uma forma geral. conforme citadas por Pipkin (2000. entende-se que os modos de entrada são na verdade a concretização da internacionalização da firma (GARRIDO. A decisão sobre a estratégia de entrada a ser utilizada pela empresa deve ser orientada pela análise das características de algumas variáveis como: produto. Em uma visão mais abrangente. 1988 apud Pipkin. c) Riscos variam de acordo com a estratégia de entrada adotada pela empresa. Estratégias de maior investimento. gerenciamento assim como outros recursos que a empresa dispõe. 2007) complementa que através deste “conjunto de instituições interagentes” ou “arranjo institucional”. 54) e complementadas com a visão de Terpstra (In: Stern e El-Ansary. concorrentes e intermediários (PIPKIN. 2000. b) Necessidades de investimentos por parte da empresa. empresa. p. a empresa precisa definir o seu grau de envolvimento desejado no mercado internacional através da análise de algumas dimensões estratégicas. geralmente. p. até os consumidores finais. administrativas e recursos humanos. conforme denominado por Root (1994 apud GARRIDO.

definir a mais adequada de acordo com o seu potencial de vendas e custos. 1988). mais direta terá que ser a sua estratégia para atuar no mercado internacional. KEEGAN. Para menor grau de controle. Pipkin (2000) apresenta a seguinte configuração (figura 3): Figura 3: Estratégias de entrada Fonte: Adaptado de Pipkin 2000. sugere-se os seguintes estratégias de entrada: – Exportação direta – Exportação Indireta – Licenciamento – Franquia – Joint Ventures – Investimento direto Com relação ao grau de envolvimento. enquanto. e) Potencial de lucro precisa ser avaliado pela empresa. 2007. 1994 apud GARRIDO. De acordo com a figura. 2005.32 quando o modo de entrada escolhido coloca a empresa em uma posição mais direta e visível no mercado internacional. Quanto maior for o grau de controle desejado pela empresa. PIPKIN. 2002. 57. cada estratégia de entrada possibilitará uma rentabilidade diferenciada. as indiretas oportunizam menor lucro. De uma forma geral. as estratégias indiretas são mais adequadas. De acordo com este contexto e com base na pesquisa bibliográfica sobre marketing internacional (ROOT. os modos de entrada foram alinhados conforme o grau de envolvimento necessário para cada um deles. A figura permite uma visão . p. Cabe a empresa. d) Grau de controle sobre a operação será definido pela empresa. KOTLER. estratégias diretas oferecem maior rentabilidade.

ou seja. 1998. 2000). uma organização cooperativa ou uma comercial exportadora (GARRIDO. do grau de compromisso que a empresa deseja ou está apta a assumir e das características do mercado em que vai atuar”. o qual compra a mercadoria da empresa no país de origem e a revende para o exterior. Geralmente. A seguir. exportação indireta. PIPKIN. 58) observa que “cada organização adotará a estratégia mais apropriada à suas condições. 2000). franquia. 2. Cateora (1996.3.33 em escala do nível de envolvimento exigido para cada uma das estratégias de entrada. analisando os modos dispostos nos extremos da escala entende-se que a exportação indireta é a estratégia que exige menor grau de envolvimento por parte da empresa. à luz da análise do ambiente externo competitivo”. será abordando um pouco mais sobre as estratégias de entrada: exportação direta. Pipkin (2000.1 Exportação Indireta Na exportação indireta. 2000. PIPKIN. 2007. KOTLER. joint ventures e investimento direto.1. p. 1998. já o investimento externo direto é o modo que depende de maior grau de envolvimento da empresa. No entanto.58) ressalta que “cada estratégia traz presente vantagens e desvantagens. p. Diante deste contexto. licenciamento. dependendo das forças e fraquezas da empresa. apud PIPKIN. Nesta modalidade. devido a esses fatores o seu grau de controle é menor extinguindo assim possibilidade de potencializar os lucros da empresa (GARRIDO. KOTLER. essa função de intermediário é desempenhada por um agente exportador. Além disso. a empresa utiliza um intermediário na operação. . o seu grau de risco e envolvimento são menores. 2007. Desta forma. utilizando seus recursos e capacidades internos. a empresa não precisa de grandes investimentos.

é um modo com menor exposição a riscos e baixo investimento. assim como. entre a empresa que deseja se internacionalizar. o licenciador. Entretanto. 2007. PIPKIN. 2. maiores chances de potencializar o lucro (PIPKIN. p. Com o licenciamento.3. e um parceiro estrangeiro que deseja fazer o uso dessa propriedade. 2000). Também. o licenciamento oferece menor controle e lucratividade ao licenciador e a possibilidade do licenciado em se tornar um concorrente potencial. KOTLER. equipamentos e instalações. ao comparar com outros modos de exportação ou investimento. patentes. uma filial ou subsidiária de vendas no exterior. 2007).3.2 Exportação Direta A exportação direta ocorre quando a empresa decide fazer as suas próprias exportações ao exterior. ou seja. assim como. processo de produção ou segredo comercial. GARRIDO. Além disso.1. Esse modo de entrada possibilita a empresa um grau razoável de conhecimento e controle sobre o mercado.3 Licenciamento O licenciamento é um acordo contratual de transferência do uso da propriedade industrial. agentes ou distribuidores no exterior (GARRIDO. vendedores-viajantes de exportação. oferece “maior proteção aos ativos da empresa – marcas. patente. . as operações podem ser feitas através de um departamento interno de exportação. tecnologias e processos” (GARRIDO. o licenciado. tanto no mercado-alvo quanto no próprio mercado doméstico do licenciador (KOTLER. 2007.34 2. Nesta modalidade. exige da empresa maiores investimentos iniciais com recursos humanos. 2007. 1998. a empresa consegue obter a facilidade de entrada ao mercado-alvo já que ela está transferindo ativos intangíveis sem restrições (GARRIDO. 48). expõem a empresa a maiores riscos do que na exportação indireta (GARRIDO. Em contrapartida. permissão para utilização da marca. O pagamento é feito através de royalties ou outras formas de compensação. 2000). 2007). 1998).1.

Dentre as vantagens. Com relação às desvantagens. sendo. e do franqueado com relação ao conhecimento do mercado. pode-se citar a simplicidade e rapidez para entrar no mercado internacional. 1998). 2. há dificuldade no gerenciamento de conflitos e criação de estratégias em comum acordo (KOTLER. Além disso. pode-se citar: a obtenção de matéria-prima mais barata. ocorre uma troca de conceito de marca completo e um sistema de operação disponibilizado pelo franqueador ao franqueado que. o controle razoável sobre as operações (PIPKIN. por sua vez. investe e paga determinadas taxas ao franqueador (KOTLER.35 2. conseqüentemente.1.1. um compartilhando dos riscos (KOTLER. menores custos de produção e maior penetração no mercado-alvo (ROOT. 2007). assim como. geralmente. . 2007). geralmente. 2. também. 1998).5 Joint Ventures A Joint Venture é uma forma de sociedade onde a propriedade e o controle são compartilhados entre os sócios.6 Investimento Externo Direto O investimento externo direto é a forma de entrada onde a empresa possui o maior envolvimento e controle sobre mercado-alvo.3. Sua efetivação ocorre por meio de aquisições ou novos empreendimentos no exterior (GARRIDO.1. 2000). uma das vantagens já que ocorre.3. Através dela. é influenciada por questões econômicas ou políticas. 1998). A sua formação. a questão principal refere-se ao relacionamento com o sócio.4 Franquia A franquia é uma forma mais abrangente de licenciamento para entrar no mercado internacional. com relação ao produto e operação.3. Dentre as principais motivações. 1994 apud GARRIDO. possibilita uma combinação de habilidades do franqueador.

os 4Ps como são conhecidos: produto. se necessárias. 2. a empresa precisa definir se ela irá optar pela padronização ou pela adaptação do produto e/ou serviço que ela pretende comercializar (PIPKIN. 2000). que irão influenciar na decisão da estratégia a ser adotada (KEEGAN. preço. pode ser muito oneroso para empresa reduzir ou encerrar operações no país hospedeiro em caso de fracasso ou crise (ROOT. 2000). Conforme Pipkin (2000. Keegan (1999. em desvantagem essa é a modalidade que exige maior investimento por parte da empresa. KOTLER. distribuição e promoção. exige da empresa um processo de planejamento e definições. Por oferecer maior controle. embalagens e quais os serviços que deverão estar disponíveis para os consumidores estrangeiros. que produtos devem ser adicionados e/ou eliminados. Além disso. a empresa precisa definir sobre os canais que ela irá adotar para comercializar o seu produto e/ou serviço no mercado internacional. 43): o planejamento de produto internacional envolve a determinação dos produtos a serem introduzidos e ainda em quais mercados. p. ou seja. com que marcas. sendo o retorno do investimento mais demorado do que os outros modos de entrada.4 MARCA E DESIGN Uma das questões mais importantes relacionadas ao marketing internacional de uma empresa é a decisão sobre o seu composto de marketing. baseado em critérios específicos de cada elemento. Cada um desses elementos do composto de marketing. os canais indiretos ou os canais mistos (PIPKIN. quais modificações fazer nos produtos. como também é chamado. 2007. 1999). 1994 apud GARRIDO. a empresa está mais exposta aos riscos do que nas outras modalidades. No que tange a distribuição. Com relação ao produto. ou marketing miX. p. 1998).36 No entanto. podendo utilizar os seguintes canais: os canais diretos. conseqüentemente. 301) observa: “escolher uma .

p. 393). 2. benefícios e serviços aos compradores. de outras formas de registro com validade determinada. 1999. diferentemente.1 Marca Minervini (1997. ou seja. Para Kotler (1998. os fatores externos à empresa e os fatores referentes à natureza do produto (PIPKIN. 127) apresenta o seguinte conceito para marca: “um nome. 2000). também. a abordagem promocional que a empresa irá optar para se comunicar com o mercado (KEEGAN. cita-se a promoção. pois “representa a promessa de o vendedor entregar um conjunto específico de características. persuadir e influenciar as atitudes de consumidores e outras pessoas” (KEEGAN.4.127) Kotler (1998) acrescenta que a marca quando registrada por lei garante direitos exclusivos a empresa de perpetuar o uso. a seguir: . é necessário considerar alguns fatores como: os fatores internos da empresa. 1997. conforme apresentados na figura 4. Segundo Keegan (1999). como as patentes. a autor ressalta que a marca pode envolver outros seis significados. 1999). dando destaque para a marca e design por se tratar de dois pontos importantes e estratégicos para agregar valor ao mesmo. p. são os meios que a empresa utiliza para “informar. p. p. um símbolo que serve para distinguir os produtos (ou serviços) de uma empresa. divulgação e proteção” (MINERVINI. O autor. Além disso. salienta que “a marca é um dos patrimônios mais valiosos de uma empresa”. julga-se importante dar maior ênfase ao produto. a marca tem um significado de compromisso. Por último. explicar. A decisão com relação ao preço precisa estar integrada com as outras variáveis de composto de marketing. relembrar. Além disso. por isso exige “muita técnica na criação. Dentro deste contexto.37 estratégia de canal é uma das decisões estratégicas-chave que o gerenciamento de marketing deve fazer”. 319).

A marca pode transmitir valores da empresa. A empresa precisa definir quais significados ela irá focar para promover a marca. mas um conjunto de significados que a envolvem. sendo que os valores. De uma maneira geral. Os atributos remetem mais as características do produto como qualidade e preço. 1998). pode-se dizer que se trata de uma marca profunda. Kotler (1998) salienta que a empresa que trata a marca apenas como um nome comente o . assim como. quanto funcionais. segurança. durabilidade.38 Figura 4: Significados da marca Fonte: elaborada pela autora. entende-se que o consumidor não compra apenas uma marca. a marca pode conduzir a outros significados. Ela pode projetar a personalidade de uma pessoa. a cultura e a personalidade são os significados mais consistentes e indispensáveis para projetar a estratégia de marca (KOTLER. prazer. ou pode representar a própria cultura. Os benefícios podem ser tanto emocionais. como responsabilidade social. Quando os consumidores conseguem visualizar esses seis significados de uma marca. Por isso. sugerir o tipo de usuário para a marca. mas quando isso não está bem definido denomina-se como uma marca superficial. Conforme apresentado na figura 4. status.

Aaker (1993 apud KOTLER. – Suporte: questões relacionadas ao nível e qualidade da comunicação. desta forma. p. 395) define cinco níveis de atitude do consumidor em relação à escolha da marca. a proteção que ela possui. Figura 5: Atitudes do consumidor que influência a escolha da marca. Uma marca pode variar em termos de valor e poder que ela detém no mercado. 2 e 3. conforme apresentados na figura 5. – Mercado: capacidade de ocupar novas posições em mercados estáveis. o valor de uma marca é determinado pelos seguintes pontos: – Posicionamento: participação do mercado que a marca detêm. Fonte: elaborado pela autora. – Internacionalidade: presença em mais países agrega mais valor. – Tendência: capacidade de se manter atualizada e em constante desenvolvimento. – Poder de se defender: refere-se ao componente legal da marca. O valor patrimonial da marca está fortemente relacionado a quantos consumidores de uma marca estão nos níveis 1. . não usufrui das vantagens que ela pode proporcionar. Segundo Minervini (1997). 1998. – Estabilidade: uma marca capaz em ser uma referência no mercado.39 erro de não dar o destaque que ela precisa.

já que a marca possui maior percepção de qualidade. essa é uma das primeiras decisões a serem enfrentadas a respeito da marca. – A marca proporciona alguma defesa contra a concorrência de preço agressiva. No entanto. – Facilidade para lançar extensões da marca devido a qualidade que o consumidor já conhece. a marca é uma força tão poderosa que é difícil algo não a possuir”. No comércio internacional. – Maior alavancagem comercial com os distribuidores e varejistas. é necessário um estudo mais profundo sobre cada caso. p.40 Kotler (1998. 395). 1999). o autor salienta que empresas sem marca própria são apenas fabricantes e podem ser facilmente substituídas por outras com menor preço. a decisão sobre utilizar a marca própria é um ponto muito importante na política de comunicação e comercialização do produto. mas empresas com marca própria conquistam a lealdade de seus consumidores. pois desta forma consegue-se evitar falhas resultantes de diferenças culturais ou lingüísticas (KEEGAN. Geralmente. No entanto. – O preço pode ser mais caro que o dos concorrentes. cita algumas das vantagens competitivas que uma marca com alto valor patrimonial proporciona a empresa: – Custos de marketing menores devido ao nível de consciência e lealdade dos consumidores. 1997). Segundo o autor. . tendo em vista que eles precisam do produto para atender aos desejos dos consumidores. Kotler (1998) aponta que a necessidade de grande investimento em longo prazo como uma das principais razões que desmotivam o uso de marca própria. as empresas tendem a usar a marca do distribuidor naqueles mercados que exigem altos investimentos para comercializar com marca própria (MINERVINI. Kotler (1998) também afirma sobre a importância da marca própria: “hoje. a análise da marca deve ser feita em todos os mercados que a empresa pretende comercializá-la. Com relação à promoção internacional.

percebe-se que uma empresa que opta por comercializar com marca própria o seu produto ou serviço.” A palavra design vem do latim do verbo designare que. 17). Mas. que é agregada a conceitos de criatividade. 1994 apud BÜRDEK. p. design significa “idéia de plano. 16). arranjo e estrutura” (DENNIS. 2000). 2. “configuração. além de gerar uma divulgação cria-se. O uso de “produtos configurados com função otimizada” vem desde os tempos ancestrais (BÜRDEK.” . uma identidade que a distingue dos concorrentes. mas com novos conceitos de viver.41 Desta forma. a concepção de design que temos hoje iniciou em meio a Revolução Industrial em meados do século 19. nos últimos anos essa concepção tem mudado para o foco no design. 225) “design é uma atividade. Schuh (2006. No entanto. p. fantasia cerebral. passando a ser um requisito. a partir dos anos 80 influenciado pela globalização (DENNIS. de uma maneira literal.2 Design De forma geral. principalmente. 2006. O latim mostra uma origem mais remota. p. A difusão da concorrência através do design tem se observado em anos recentes. o inglês um significado mais contemporâneo. intenção”.4. O design não contribuiu apenas com novos materiais. Na língua inglesa. Para Bürdek (2006. também. p. assim como. 2006). pode-se dizer que antigamente as empresas competiam apenas no preço. pode ser traduzido como “determinar” e seu significado entendido como “demonstrar de cima”(BOOM. 2000. 64) confirma essa tendência em sua observação: “a disputa por fatias de mercado com base na qualidade do produto incorporou-se às estratégias empresariais. senso de invenção e de inovação técnica e que por isso gera uma expectativa de o processo de design ser uma espécie de ato cerebral. desígnio. enquanto.

pois através deles as empresas podem criar a sua própria imagem. identidade e agregar valor ao seu produto. mas também os fundamentos históricos e as condições de produção técnica têm papel importante. o design tem sido uma importante ferramenta no meio empresarial. . onde se brinca livremente com cores.225) Atualmente. formas e materiais. assim como os fatores ergonômicos ou ecológicos com seus interesses políticos e as exigências artísticoexperimentais. (BÜRDEK. 2006. cujo andamento é determinado por condições e decisões – e não apenas por configuração. A configuração não se dá em um ambiente vazio. Cada objeto de design é o resultado de um processo de desenvolvimento. Os desenvolvimentos socioeconômicos. tecnológicos e especialmente os culturais. p.42 O autor também ressalta que a atividade de design traduz sempre a realidade que está sendo vivenciada transposta nos produtos.

pois considera-se o mais adequado já que será desenvolvido a partir da análise de uma entidade jurídica. A justificativa para a escolha do método refere-se às limitações de quantificar o assunto que está sendo abordado nesta monografia. o objetivo do mesmo não é mensurar as variáveis envolvidas. 73) . Em relação ao nível de pesquisa.43 3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS 3. p. 1999) Além disso.. O estudo de caso é a estratégia de pesquisa escolhida para a pesquisa. (. mas investigar os fatores envolvidos e importantes neste processo. o estudo de caso é o único delineamento que permite maior amplitude de conhecimento e detalhamento da questão a ser investigada.155) “o pesquisador qualitativo sai a campo não estruturado. quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. o qual exige um cunho mais analítico do que estatístico. justamente para captar as perspectivas e interpretações das pessoas”.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Para a presente monografia será utilizado o método qualitativo baseado no conceito do autor Roesch (1999. p. 1999.. o qual visa apresentar as estratégias de internacionalização adotadas pela empresa calçadista Studio TMLS. (GIL. considera-se o nível exploratório adequado para atender um dos objetivos dessa monografia no qual se refere obter uma visão geral acerca da questão problema. (apud GIL. Além disso. Pois.) o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade. o tema é bastante atual e para reforçar a escolha observou-se o conceito de apresentado por Yin.

2 DEFINIÇÃO DA ÁREA/POP. ANÁLISE A unidade de análise escolhida é a empresa a Studio TMLS situada na cidade de Campo Bom no estado do Rio Grande do Sul. um agente de vendas (vendedor internacional) e o diretor da Abicalçados. Além disso. mas sem perder o foco do tema da pesquisa. (GIL. Também. os dois diretores da área comercial e administrada da empresa que gerenciam os assuntos relacionados às questões administrativas. serão realizadas de forma individual com os dois diretores da empresa para que os mesmos possam expressar livremente suas opiniões. comerciais e internacionais da empresa. . a qual trata-se de uma empresa inserida no comércio internacional de acordo com a delimitação desta pesquisa. 1999) Gil (1999). 1999) Para enriquecer a pesquisa e melhor compreensão será feito uma análise dos documentos da empresa que serão disponibilizados ao pesquisador. (GIL. alguns clientes da Studio TMLS. As entrevistas serão focalizadas com o objetivo de que o entrevistado fale livremente sobre o assunto. O público alvo é composto pelo diretor presidente. instituição ligada ao fomento das exportações calçadistas do Vale do Rio dos Sinos 3.44 3. Sendo as pessoas mais indicadas para fornecer as informações sobre a questão de pesquisa que visa analisar as estratégias de internacionalização.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS Elegeu-se a entrevista como técnica de coleta de dados. Heitor Klein. pois é uma das técnicas mais usuais e flexíveis para estudos exploratórios. onde o investigador pode coletar os dados e o investigado ser a fonte de informação. sem influência um do outro. também observa que através dessa técnica o pesquisador consegue estabelecer um diálogo assimétrico.-ALVO/AMOSTRA/UNID. fará parte do público-alvo.

pode fornecer uma base muito frágil para generalização. Pois. Yin (apud GIL. c) Tratamento dos dados. inferência e interpretação – o objetivo desta fase é tornar os dados coletados significativos e válidos. como será feito nesta monografia. 3. p. o objetivo é administrar de forma sistemática as decisões tomadas na pré-análise. b) Exploração do material – nesta fase conforme explicado por Gil (1999). formulação de hipóteses e a escolha dos materiais mais adequados.73) aponta as seguintes limitações: a) Falta de rigor metodológico – devido à falta de rigor metodológico. para que não ocorram problemas.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO E ESTUDO Em relação ao estudo de caso. conforme apresentado por Gil (1999). b) Dificuldade de generalização – a análise de um único caso. 1999. do tipo finalizar a pesquisa apenas com a apresentação dos mesmos ou então de ver-se forçado a ir dos dados diretamente para a interpretação (dando uma sensação falsa da certeza de ter as conclusões). as quais geralmente demandam mais tempo e trabalho. . considera-se o plano de análise apresentado por Gil (1999): a) Pré-análise – trata-se da fase inicial onde ocorre o primeiro contato com documentos. é nesta fase que o pesquisador consegue estabelecer uma análise e confronto das informações obtidas.45 3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS Com relação à análise dos dados a serem coletados. como método de pesquisa escolhido. o pesquisador precisa ter muita atenção tanto no planejamento quanto na coleta e análise dos dados para que outros vieses não comprometam a qualidade dos resultados da pesquisa. Gil (1999) denomina essa fase como a da organização.

c) fornecimento de respostas falsas de maneira consciente ou inconsciente. b) compreensão inadequada das perguntas pelo entrevistado. e) influência do aspecto visual do entrevistador. também apresenta suas limitações. Gil (1999) ressalta que a entrevista focalizada exige grande habilidade do pesquisador para que o foco temático seja respeitado sem intervir numa maior estruturação. já que se trata da primeira monografia a ser feita a cerca de um assunto que a mesma possui conhecimentos moderados. os quais não serão necessários para esta pesquisa. f) influência das opiniões do entrevistador. como dados financeiros e comerciais (preços de compra e venda). d) inabilidade ou incapacidade do entrevistado para fornecer respostas adequadas. A entrevista. Também. no que tange à técnica de coleta de dados utilizada para esta monografia. é relevante considerar a falta de experiência da pesquisadora.46 c) Tempo destinando à pesquisa – estudos de caso demandam muito tempo e muitas vezes seus resultados são poucos consistentes. No que diz respeito à análise de documentos da empresa. conforme observado pelo autor Gil (1999): a) falta de motivação do entrevistado. haverá limitações apenas para os de caráter confidencial. .

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