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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

VILA VELHA - ES 2009

CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

Monografia apresentada ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil, sob orientao da Professora Beatriz Christo Gobbi.

VILA VELHA - ES 2009

CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

Aprovada em_____de_____________de 2009.

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VILA VELHA - ES 2009

Dedico esta, bem como todas as minhas demais conquistas aos meus amados Filhos Joo Pedro e Pedro Vincius e de maneira muito especial a meu grande amor Joo Batista Barcelos De Moura pela presena, incentivo, fora e carinho, ajudando sempre a persistir na minha constante busca; A minha me pelo grande incentivo desde o incio da minha jornada escolar, no permitindo jamais desistir. A minha irm Celeni pelo apoio e colaborao na elaborao desta pesquisa. Esta vitria muito mais de vocs do que minha!

AGRADECIMENTOS Agradeo primeiramente a Deus, pela fora e coragem durante toda esta trajetria; Ao meu amado esposo pela compreenso nos momento de ausncia durante esta pesquisa. A minha orientadora Beatriz Christo Gobbi e aos estimados professores; nada disso seria possvel se no fosse o imensurvel apoio recebido; hoje estamos colhendo, juntos os frutos do nosso empenho.

"A alegria est na luta, na tentativa, no sofrimento envolvido. No na vitria propriamente dita." (Mahatma Gandhi) "Fazemos nossos caminhos e lhes chamamos destino." (Benjamin Disraeli)

RESUMO

O presente trabalho visa demonstrar os fatores que influenciam a motivao no trabalho, bem como, os desafios em manter funcionrios motivados, ressaltando o diferencial da motivao em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a Globalizao torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um mercado nico e global, o grande desafio sem dvida, conseguir dominar a mudana atravs de estratgias que permitam dominar esses novos desafios. H uma crise geral de motivao que afeta as diversas categorias profissionais e tornase impossvel gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o sentido. Diante desse cenrio, procurou-se analisar a questo da motivao em ambientes organizacionais atravs de um passeio por diversas teorias, pesquisas e estudo sobre o assunto, os quais mostraram uma imensa confuso diante da controvrsia entre os diversos pensadores, fato esse que acabou por gerar enganos e mal entendidos sobre o tema; o que no exime a importncia destas teorias e a sua contribuio inestimvel nesse processo de descoberta no mbito das organizaes. Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da motivao humana, mas h a convico de que a motivao sim uma ferramenta de vital importncia para sobrevivncia das organizaes e que aes embasadas em estratgias motivacionais trazem grandes benefcios s empresas e aos prprios indivduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na constante busca pela auto-realizao.

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................... 1.1 MOTIVAO .................................................................................................. 1.1.1 Conceito ..................................................................................................... 1.1.2 Motivao: do que se trata? ..................................................................... CAPTULO 2 ........................................................................................................ 2.1 MOTIVAO: UM BREVE HISTRICO ............... ...................................... 2.1.1 Teorias Motivacionais ............................................................................. CAPTULO 3 ....................................................................................................... 3.1 O ATO DE MOTIVAR .................................................................................... 3.1.1 Ciclo motivacional .................................................................................... CAPTULO 4 ...................................................................................................... 4.1 MOTIVAO NAS ORGANIZAES ........................................................... 4.1.1 Comportamento humano e motivao.................................................... 4.1.2 Satisfao no trabalho ............................................................................ 4.1.3 O papel da liderana na motivao ........................................................ 4.1.4 Planos de incentivos e benefcios .......................................................... 4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO ................................................ CAPTULO 5 ........................................................................................................ 5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS? ............................................. 5.1.1 O que no motivao ............................................................................ CAPTULO 6 .................................................................................................. 6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS....................................................................... 6.1.1 Qualidade de vida no trabalho.................................................................. CONCLUSO ......................................................................................................

09 11 11 12 14 14 15 31 31 34 35 35 36 41 44 49 52 55 55 59 62 62 65 67

CAPTULO 1 .......................................................................................................... 11

4.1.4.1 Compensao salarial................................................................................. 51

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................... 70 ANEXOS....................................................................................................................74

INTRODUO

Palavras chave: Motivao estratgias motivacionais - fatores motivacionais. A princpio o homem era motivado pela simples questo da sobrevivncia; com a evoluo do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas necessidades tornando-as mais complexas. Atravs da evoluo tecnolgica verificou-se que o avano quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias s resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanas no modo de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores resultados para empresa atravs da maximizao do desempenho humano a cincia da Administrao tem sido significativamente enriquecida com vrios estudos e teorias motivacionais, uma rpida viso dessas teorias poder ser muito til para melhor compreenso da questo motivacional nas organizaes. O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo aps j ter vivenciado e adquirido o hbito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais diversos autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em torno de um tema to complexo demonstrou-se tarefa bastante rdua e, inicialmente frutfera, ficou ntido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um timo grau de aproximao ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confuso argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema. Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impresso de ingressar em um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele leitura dos mais antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma anlise crtica do tema passando-se citao de casos absolutamente contraditrios entre si, num caminho irregular em que argumentos no se concatenam, datas avanam e retrocedem e idias ressurgem aps uma verdadeira ginstica intelectual. O que iniciou com uma inteno de compreender melhor os meados da motivao humana, acreditando-se talvez na existncia de uma frmula mgica capaz de

10 manter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta acerca das peculiaridades existentes no mbito das organizaes e a sua estreita relao com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar algumas das dificuldades iniciais e as razes pelas quais a presente pesquisa tomou os rumos por fim consolidados. As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho, portanto o local de trabalho tem extrema relevncia no provimento das satisfaes humanas. No entanto, apesar de tantos estudos e pesquisas ainda encontra-se pessoas desmotivadas, Por que isso ocorre? Como manter as pessoas motivadas para o trabalho? O que motiva as pessoas? Diferem os indivduos quanto importncia dada as diversas necessidades? Essas necessidades so estveis? Esse estudo tem a finalidade de responder essas questes to importantes no mbito das relaes de trabalho e que tanto influem nos resultados da empresa, Portanto o objetivo principal consiste em conhecer os diversos fatores que determinam o comportamento no trabalho, a fim de identificar aqueles que exercem maior influncia sobre o indivduo, bem como, descobrir como manter uma motivao continuada no trabalho. Para compreender melhor o complexo mundo da motivao realizou-se um breve histrico sobre o tema proposto atravs de um passeio pelas diversas teorias buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos trabalhadores, por meio da pesquisa de carter exploratrio, baseada na fundamentao terica de vrios autores que versam sobre os aspectos do comportamento humano e a motivao no trabalho, somando-se contribuio de textos e artigos publicados em revistas, informativos, trabalhos cientficos e outros. Por fim, a apreciao de modelos de sucesso para propiciar a visualizao da importncia da motivao nos resultados organizacionais. Um dos grandes desafios atuais das organizaes est em manter seus funcionrios motivados, conseguir que a motivao no desaparea e fazer com que o indivduo continue vendo sentido no que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser atribudo ao descaso das organizaes quanto motivao para o trabalho. A motivao humana guarda sutilezas e complexidades que no podem ser desprezadas.

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CAPTULO 1

1.1 MOTIVAO

1.1.1 conceito
Motivao vem da palavra mbil que significa mover e es que significa ao. Segundo o Dicionrio Aurlio:
Motivao Ato ou efeito de motivar, exposio de motivos ou causas, conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um individuo (mbil+es). Motivar Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (algum), incitar, mover, estimular. Motivo causa, razo, Fim, Intuito.

Para Michaelis,
Motivao mo.ti.va.o sf (motivar+o) 1 Ato de motivar. 2 Exposio de motivos. 3 Psicol Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.

Nesse sentido, a palavra motivao tem origem no latim e decomposta desta forma: motivus = movimento+ation = processo ou condio. Henri Pieron no seu Dicionrio de Psicologia (1972, p. 278) define a motivao no sentido psicolgico, como um fator psicolgico, consciente ou no, que predispe o indivduo a efectuar certos aces ou a tender para certos objectivos. De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano. Portanto motivao pode ser definida como um motivo que leva a ao tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento. Desta forma, a motivao pode surgir como uma fora que predispe um indivduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecuo de determinado objetivo.

12 Outrossim, uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por base algum motivo ou estmulo, desejo que impulsiona algum numa dada direo esta incitao pode ser biolgica ou social. Com o passar do tempo, a motivao adquiriu diferentes interpretaes, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da outra (BERGAMINI, 2008, p. 42). Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivao uma das mais poderosas foras, na medida em que as pessoas se esforam para atingir uma meta que trar satisfao de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma fora motriz. Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), Por motivao entendese ao mesmo tempo a direo e amplitude das condutas. BERGAMINI (2008, p.108), A motivao pode e deve ser considerada como uma fora propulsora que tem suas fontes freqentemente escondidas dentro de cada um. Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), Trata-se, portanto, de uma fonte de energia que impele o indivduo ao.

1.1.2 motivao: do que se trata?


Trata-se de um tema bastante complexo e polmico que, embora tenha sido reconhecido como um problema atual, ele no apareceu hoje; muitas pesquisas, estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da motivao humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que

13 outras, porm todas tiveram seu espao e contriburam de forma relevante, embora seus resultados no tenham sido realmente conclusivos. Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), a primeira causa dos problemas motivacionais do presente tem sido denominar de motivao aquilo que nada tem a ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no trabalho como sendo causado pela falta de motivao dos empregados. De acordo com a autora, todo o esforo do conhecimento do homem e da motivao humana tambm tem sua histria, e o exame das diferentes etapas dessa histria, poder esclarecer muitas dvidas e enganos com relao ao assunto. As relaes humanas esto presentes no ambiente organizacional, da a importncia do investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a organizao. de suma importncia que as pessoas se mantm motivadas. Portanto como em outras reas do pensamento administrativo, as idias sobre motivao evoluram desde os primrdios da Cincia da Administrao. (REIS1, 2001).

Psiclogo formado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade de Marlia de So Paulo. Relatos do livro Os Fatores Motivacionais para o Trabalho referente ao seu Programa de Mestrado em Administrao.

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CAPTULO 2

2.1 MOTIVAO: UM BREVE HISTRICO


Desde os tempos de Plato e do Bhagavad-Gita, os desejos j representavam para os filsofos uma espcie de fora motivadora controlvel pela razo. Na Teoria da evoluo de Darwin o homem era concebido como animal empenhado na luta pela sobrevivncia era o desejo visto apenas de forma mecanicista controlado pelo organismo. Nesse contexto a intensidade do desejo era medida pelo tempo de privao, no havendo qualquer interesse com a influncia das diferenas individuais na determinao da intensidade do motivo. Atravs das pesquisas de Freud aceitou-se a idia de que qualquer ato simples pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idia de que os motivos so racionais. Com suas experincias Freud conseguiu comprovar que embora haja diferenas culturais, a motivao provocada traz grandes resultados no sentido de induzir busca de um bom desempenho e realizao perfeita. Antes da Revoluo Industrial a estratgia motivacional se baseava no uso de ameaas e punies, alm de lanar mo das recompensas como promessa ao maior desempenho; o aspecto fundamental era a punio e a motivao consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. Com a Revoluo Industrial investiu-se muito na eficincia dos procedimentos industriais acreditando obter retornos compensadores, procurou-se despertar o estmulo interno atravs de novos planos salariais e de benefcios, assim as ameaas e punies foram substitudas pelo dinheiro. Nesta fase acreditava-se que a remunerao estava acima de qualquer outra forma de incentivo, parecia perfeitamente claro que, pagando bem todos os problemas do indivduo estariam resolvidos. Portanto, esta situao de aumento de produtividade por funcionrio gerou insegurana por parte dos trabalhadores que preferiram ganhar menos, mas ter o seu emprego garantido; a busca da segurana de no perder a sua fonte de sustento.

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2.1.1 Teorias Motivacionais


As primeiras teorias que estudaram a motivao humana tinham um ponto em comum: encontrar um modelo nico para todos os trabalhadores e qualquer organizao, cada uma dentro do seu posicionamento em relao aos seres humanos. Acreditava-se num fator padro que influenciava a motivao humana. A escola Clssica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como mquina. Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especializao e na tarefa, era a forma mecanicista de agir onde o operrio no tinha que sugerir apenas executar de forma eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salrio constitua fonte de motivao, o trabalho era executado unicamente por recompensas financeiras, assim procurava motivar os funcionrios em troca de incentivos salariais relacionados produtividade de cada um, pois a viso que se tinha que eram preguiosos e ineficientes, e s poderiam ser motivados por esses benefcios. Surge a a concepo do homem economicus. A preocupao com o fator remunerao ambiente de trabalho, treinamento, clima organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas apenas a busca da eficincia na produtividade. O principal objetivo da administrao cientfica era garantir a mxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo para cada empregado e isso traduzia numa revoluo mental de ambas as partes; para Taylor, sem essa revoluo mental a administrao cientfica no existe. E ainda, como Murrell (1977), menciona: Taylor descreve uma investigao cientfica sobre o que chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem. Murrell (1977) tambm destaca o quanto as idias de Taylor e seus seguidores provocaram controvrsia e oposio. Ele foi freqentemente culpado quando houve aplicaes errneas de suas idias, segundo as quais, desumanizaram o trabalhador e ignorava os conceitos psicolgicos da poca. Em particular era criticado pela sua crena no dinheiro como motivador. A esperana de Taylor consistia em tornar possvel dar ao trabalhador uma existncia decente atravs da crescente produtividade no trabalho.

16 Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, vrias teorias foram desenvolvidas. A Teoria das relaes humanas foi o ponto de partida, com nfase totalmente nas pessoas pela preocupao em humanizar e democratizar as organizaes. Surge assim uma nova concepo do ser humano com a viso do homem social atravs do estudo realizado por Elton Mayo em uma fbrica em Chicago, conhecida como A Experincia de Hawthone. O resultado dessa experincia mostrou outra face do indivduo onde no era mais visto como parte de um processo movido apenas por estmulos salariais, mas sim um ser social com personalidade complexa, movido pelas interaes sociais, grupais, motivado por necessidades sociais, psicolgicas e expectativas grupais. Passando por todas as fases da experincia percebe-se nitidamente que as condies fsicas do ambiente j no eram to importantes em detrimento s condies sociais e psicolgicas. As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um dos estudos mais importante do comportamento humano nas organizaes e o grade fator que pode ter contribudo com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela empresa Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupao com o bem estar dos mesmos. Uma das importantes concluses da referida pesquisa resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante de tantas outras variveis possveis de influenciar a capacidade produtiva. Outra grande descoberta foi preponderncia do fator psicolgico no

comportamento das pessoas e a importncia de manter ambientes agradveis de trabalho sem a presso constante que gera ansiedade por parte dos empregados e o desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificaes experimentais no tenham fornecido grandes resultados fsicos, seu significado social foi indiscutvel. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar que muitos dos comportamentos dos operrios traziam, de certa forma, atitudes formadas por algum fator subjetivo. Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para tarefas repetitivas, o modelo das relaes humanas buscava justamente o contrrio: mostrar que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o empregado e que s atravs

17 das relaes sociais a motivao seria fortalecida. Para ela as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social. Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), o desafio para os gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influncia que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional. Como qualquer outra pesquisa cientfica esta tambm sofreu vrias crticas, sendo ressaltado que a fbrica de Hawthorne era um lugar muito desagradvel para se trabalhar e no havia considerao tpica da indstria. Carey (apud Murrell, 1977, p.76) assinala que as concluses formuladas esto em acentuada discrepncia com as provas apresentadas e que mesmo estas so precrias. Segundo o autor a opinio geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitao quase que universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frgeis (MURRELL, 1977). Para explicar a motivao do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935, teoria de campo que partia de duas premissas: O comportamento resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes. A inter-relao ente os fatos e eventos criam um campo dinmico chamado ambiente psicolgico que corresponde aos padres organizados de comportamentos e percepes do indivduo em relao a seu ambiente. Essa teoria explica como cada indivduo v de forma diferente as vivncias com o meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua prpria forma e particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situaes. J no final da dcada de 1940 surgem novas proposies sobre motivao humana com o advento da teoria comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o comportamento organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das pessoas sendo necessrio o estudo da motivao humana. A Teoria Comportamental definiu estilos de administrao caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos que tem por base a racionalidade e concebe a organizao como sistema de decises, pois para ela todo indivduo tomador de deciso baseando-se nas informaes que recebe do ambiente, absorvendo-as de

18 acordo com suas convices e assim assumindo uma postura de acordo com suas opinies e ponto de vista. O tomador de decises agindo dentro de racionalidade limitada de informaes, buscando sempre solues satisfatrias e nunca timas conduz ao conceito de Homem administrativo. Essa abordagem recebe grande influencia das cincias comportamentais e mais especificamente da psicologia organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 345-352). A Teoria comportamental defendia a valorizao do trabalhador em um empreendimento baseado na cooperao, sua proposta era fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem de certa maneira, sendo assim para compreender o comportamento organizacional se baseava no comportamento individual das pessoas. Desta forma, as teorias das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram de grande importncia nessa corrente tratando das necessidades do comportamento humano. A primeira explicao importante sobre motivao representada pela teoria das necessidades segundo a qual o comportamento motivado por um estado de carncia que leva as pessoas busca incansvel dessa satisfao. Segundo Maximiano (2000, p. 350), a noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa espcie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas organizaes. Uma das mais importantes e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por Abraham Maslow, a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as necessidades so visualizadas em forma de uma pirmide em nveis de importncia e influencia, onde cada vez que satisfeita as necessidades de um desses nveis, surge seguinte para servir de centro da organizao do comportamento. Em sua concepo quando uma necessidade satisfeita ela deixa de ser motivadora de comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades, portanto para motivar um indivduo preciso saber em que ponto se situa na pirmide; esse o aspecto mais criticado visto que os indivduos podem sentir diversas necessidades ao mesmo tempo ou at mesmo abrir mo de uma necessidade de nvel inferior por outra de nvel mais elevado. (CHIAVENATO, 2003, p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos.

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Necessidades Secundrias.

Necessidades Primrias.
Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO (2003)

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a inteno de Malow no foi dizer que essa hierarquia tem aplicao universal, segundo ele seria um modelo tpico que atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas excees a essa tendncia geral, e ao discutir o predomnio de uma categoria de necessidades com relao outra no se desejou dar a impresso de que um nvel de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nvel seguinte surgir como mais importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em cada nvel e a maior satisfao tende a ser nos nveis fisiolgico e de segurana. Portanto, a hierarquia das necessidades de Malow no pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas um esquema de predio com grande ou pequena probabilidade do comportamento. A teoria de Maslow foi recebida com aprovao por numerosos psiclogos, mas como um ato de f, uma vez que para verific-la poucas pesquisas se fizeram, assim define Murrell (1977, p. 81): comprovadamente fcil interpretar situaes com o seu modelo, mas algo mais espinhoso testar realmente sua validade. Influenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, conhecido como Teoria Motivao-Higiene. Segundo Herzberg Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Os fatores higinicos ou extrnsecos e os fatores motivacionais ou intrnsecos; o primeiro est relacionado com o ambiente que rodeia o indivduo, envolvem as condies fsicas de trabalho e esto fora do controle das pessoas; eles apenas evitam a insatisfao no trabalho mas isoladamente no gera motivao, so destinados simplesmente como forma

20 preventiva de evitar a insatisfao e manter o equilbrio do ambiente, pois eles criam um clima psicolgico e material saudvel, como bem define Maximiano (2000, p. 359): o ambiente de trabalho produz satisfao com o prprio ambiente, so os benefcios sociais, salrios, tipos e chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, o clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos, etc. Os fatores motivacionais ou intrnsecos esto relacionados com o contedo do cargo, ou seja, com aquilo que o indivduo faz, portanto esto sob o controle do indivduo. So aqueles que quando so timos provocam satisfao e quando so precrios evitam a satisfao; envolvem: crescimento individual, reconhecimento profissional, auto-realizao, etc. Assim, de acordo com essa teoria no basta boas condies de trabalho para induzir um estado de motivao, para isto preciso que o indivduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000, p.360), o contedo do trabalho produz satisfao com o prprio trabalho. Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores a premissa de que, em situaes de trabalho, somente os fatores intrnsecos produzem a satisfao, os fatores extrnsecos influenciam apenas o estado de satisfao com as condies dentro das quais o trabalho realizado, eles reduzem a insatisfao. Portanto, de acordo com essa teoria a combinao de ambiente e contedo do trabalho que faz funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto a proposio de que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de um mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores. (FIGURA 2) AUSNCIA Fatores Motivacionais __________________________________________ No satisfao Fatores Higinicos __________________________________________ Insatisfao No satisfao Satisfao PRESENA

Figura 2: O oposto de satisfao no insatisfao, de acordo com a Teoria dos dois fatores. Fonte: MAXIMIANO (2000).

21 H aqueles que pensam que as idias de Herzberg so indiscutveis e aqueles que no concordam fazendo diversas crticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados de pesquisa no confirmados, teoria evasiva e outras. House e Wigdor (apud MURREL, 1977, p. 85) chegaram a concluso de que: a teoria bifatorial uma supersimplificao das relaes muito complexas entre motivao, satisfao e desempenho do servio. A implantao do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam algumas prticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminao de certos controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de acordo com Reis (2001) o trabalho de Herzberg muito mais uma teoria de satisfao no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores ainda no conseguiram provar que exista alguma relao entre a satisfao e motivao no trabalho. Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que evolvem a motivao humana buscando compreend-los na forma como ocorre no mbito das organizaes. A proposta que liga as necessidades de Maslow realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas fez crticas ao modelo das relaes humanas no sentido de que se tratava de uma forma sofisticada de manipular os trabalhadores e tambm como no modelo tradicional o conceito de motivao se resumia to simplesmente ao fator remunerao e interao social. Ele prope um exame das suposies sobre a motivao dos gerentes e se preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administrao: por um lado classifica a teoria do modelo tradicional como: O modelo de gerenciamento segundo a Teoria X se compara ao estilo cenoura-e-chicote 2se baseia na compensao e punio das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria voltada para os recursos humanos como: Modelo de gerenciamento segundo a teoria Y que se baseia na valorizao do ser humano como pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na viso da teoria X o trabalhador tem averso ao trabalho e s o faz pela necessidade, sempre que puder ir evit-lo, as pessoas no gostam de assumir responsabilidades e sua
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Cenoura-e-Chicote: o estilo de gerncia que parte do princpio que as pessoas so indolentes, no gostam de trabalhar e evitam trabalho, sendo preciso instig-las.

22 dependncia torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo ser dirigidas, so preguiosas, sem ambio e resistente a mudanas;
A Teoria X fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337)

Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposio teoria anterior, baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o trabalho simples, algo semelhante diverso ou ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e no o enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas no so preguiosas por natureza, o trabalhador motivado capaz de atingir as metas organizacionais, as pessoas tm capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, so esforadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradvel e adequado obtm muita satisfao: A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. (CHIAVENATO, 2003, p. 339). Diante do exposto H de se concordar com Murrell (1977), quer exista ou no validade nessa teoria um fato irrefutvel que o tipo de gesto cenoura-e-Chicote no funciona mais, devero ser encontradas novas alternativas, o que esto fazendo algumas empresas tendo a Teoria Y como guia. A teoria ERC (existncia, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow, redefiniu as cinco necessidades e agrupou em trs:

Necessidade existencial: necessidades de sobrevivncia; Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;

Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das pessoas. Incluem as necessidades de estima e a de auto-realizao.

Essa teoria ope-se Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer no h aquela rigidez Hierrquica, a transferncia de um nvel para o outro no depende da satisfao do nvel inferior, pois ele acredita que a satisfao das necessidades no

23 seqencial, mas sim simultnea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de diferentes nveis; por outro lado, a frustrao de necessidades de um nvel mais elevado conduz ao retorno das necessidades de nvel inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas anteriormente, o chamado princpio de frustraoregresso. A Teoria ERC reconhece que a importncia de cada categoria pode variar para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas tm necessidades mltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso contrrio, no h motivao eficaz. Douglas Mcclelland, Psiclogo americano, em sua Teoria da Motivao Pelo xito e/ou Medo apresentou trs necessidades como responsveis pelo comportamento humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas ao longo da vida, iniciando to logo comea a interagir com o ambiente. Os principais vetores da necessidade para que satisfao, eram:

um ser humano pudesse obter

Necessidade de Realizao (nR): representa a necessidade de xito competitivo; Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas; Necessidade de Afiliao (nA): representa a necessidade de relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivduos; (REIS, 2001, p. 43).

A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo atravs de algum motivo, o mesmo meio ser utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa. Defende ainda que, cada indivduo tem nvel de necessidade diferente do outro, mas nunca haver a inexistncia de qualquer uma delas, sempre existir um trao, principalmente da realizao (motivao pelo xito) que aprendida na infncia. O autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforo do indivduo a buscar Feedbacks, a eleio de modelos a ser seguido, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e o maior controle do indivduo para seus desejos. A necessidade de realizao foi a que recebeu maior ateno de Mcclelland e foi definida com uma disposio relativamente estvel para o xito. De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) cada indivduo tem tendncia a desenvolver certas foras motivacionais como produto do

24 ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento econmico de um pas depende da necessidade de realizao de seus cidados. Um estudo em Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possvel ligao entre a motivao de realizao e o desenvolvimento econmico, utilizando para tal pesquisa a comparao com medio do nvel de realizao n realizao3. Esse estudo abre espao para a hiptese de Max Weber; segundo ele a reforma protestante levou ao maior desenvolvimento econmico, portanto maior realizao. Em particular, sublinha Weber:
Que os primeiros homens de negcios calvinistas no podiam desfrutar do dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o em benefcio pessoal, porque seus escrpulos de comodismo e de ostentao no permitiam; e assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negcios, o que foi uma razo de sua prosperidade. Ento, qual o motivo que os impeliu a to prodigiosas faanhas de organizao e desenvolvimento mercantil? Weber acha que esse homem nada retira para si mesmo de sua riqueza, exceto o sentimento irracional de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud MCCLELLAND, 1972, p. 74).

exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realizao ao codificlo para sua expresso na fantasia.
Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova viso religiosa do mundo pde afetar, especificamente, a socializao e, por conseguinte, a motivao da nova gerao (MCCLELLAND, 1972, p. 76).

A hiptese levantada por Weber embora razovel e lgica, como qualquer hiptese de uma pesquisa Cientfica, passou pela investigao e diversas provas chegando convico de que o motivo de realizao um importante fator que afeta o ndice de desenvolvimento econmico. Mcclelland obteve reconhecimento medida que suas idias tm influenciado na definio do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante o conhecimento da motivao, esta no nica a ser considerada, pois o clima
3

Abreviatura de necessidade de realizao.

25 tambm exerce grande influncia mediante afiliao e o poder de realizao. De acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima organizacional pode ser determinado pelos estilos de administrao, liderana e estrutura, e importante criar um clima que satisfaa as necessidades do indivduo integrando assim os objetivos organizacionais e individuais. Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de Mcclelland est intimamente ligada s necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p. 49). Desenvolvida inicialmente pelo psiclogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner (considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria em anlises das condutas observveis, dividiu o processo de aprendizagem em respostas operantes e estmulos de reforo. Baseou suas pesquisas em termos de reforos positivos (recompensas) contra reforos negativos (punio). A Teoria do Reforo passa a idia de que se o comportamento traz conseqncias positivas tendem a ser repetidos, caso contrrio, ser repelido na mesma intensidade. Skinner o principal representante da teoria behaviorista, onde demonstra que o aprendizado ocorre em funo de mudana de comportamento manifesto, essa mudana de comportamento ocorre como resposta individual a estmulos (recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma conseqncia. Quando um padro particular reforado (recompensado) o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre tambm reforos negativos. O conceito chave do pensamento de Skinner o condicionamento operante que foi somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo Ivan Pavlov. O reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, uma reao a um estmulo casual, reflexo ou involuntrio e o condicionamento operante, que est relacionado com o comportamento operante voluntrio, aquele mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivduo at que ele fique condicionado a associar a necessidade a ao.

26 A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante. O condicionamento operante um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem o reforo4. Segundo Skinner o comportamento controlado pelo ambiente e os genes. Em sua teoria salientou a eficincia do reforo positivo sugerindo que ao contrrio do modelo repressivo de punies o uso das recompensas e reforo positivo traria resultados significativamente mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforo de Skinner baseou-se nos princpios de que o comportamento que positivamente reforado vai acontecer novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo; As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem") e os reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares (generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio. Os principais tipos de reforos abordados por Skinner so: 1. POSITIVO: todo estmulo que quando est presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 2. NEGATIVO: todo estmulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 3. EXTINO: a qual se apresenta quando um estmulo que previamente reforava a conduta deixa de atuar. 4. CASTIGO: igual ao da extino funciona para reduzir a conduta. Segundo Bergamini (2008) a ao empreendida nesses condicionamentos no pode ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reao representa um comportamento que foi incorporado num sistema de hbitos, independente da
4

Reforo: Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Ao que evita uma conseqncia indesejada. Francisco n 95, dia 19 de maio de 2006.

27 conscincia ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 60) deixa bem claro sua posio quando declara as pessoas no so mquinas, esperando para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas, considera o homem como um organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios.

De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra que o nvel de produtividade depende de trs foras, que so: Expectativas que so os objetivos individuais de cada pessoa; Recompensas que a relao verificada entre a produtividade e os objetivos alcanados, Relaes entre expectativas e recompensas. Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537). Esse modelo visualiza a motivao como esforo gradativo baseado em escolhas de alternativas cujo resultado do comportamento intermedirio influenciar na consecuo do objetivo final, portanto o indivduo percebe a possibilidade de alcanar seus objetivos individuais e a capacidade individual de influncia no seu prprio nvel de produtividade para a consecuo dos mesmos. Desta forma, de acordo com Vroom o processo da motivao se d em funo dos objetivos, das escolhas e das expectativas individuais na consecuo dos objetivos a que se prope. Nesse contexto verifica-se que s existe empenho se h a possibilidade de atender s suas expectativas individuais; s h esforo se existe a expectativa de atingir o resultado. O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta alm do esforo individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecuo dos resultados. Esta performance depender do grau de satisfao que atribuir o valor daquilo que ir receber. Na concepo de Lewin a motivao depende ento de trs fatores: Valencia (valor x recompensa) o atrativo de certas recompensas ou resultados de acordo com determinado desempenho. A valncia pode

28 descrever o nvel de um desejo particular, ou o grau de importncia do objetivo para o indivduo. Instrumentalidade (desempenho x recompensa) refere-se estimativa da recompensa com relao a determinado resultado. a crena de que o desempenho permite alcanar a recompensa. Expectativa (esforo x desempenho) refere-se relao entre o esforo praticado e o resultado obtido. A crena de que o esforo produz o desempenho. A Teoria das expectativas demonstrada no diagrama abaixo: Valncia x Expectativa

Motivao

Ao

Resultados

Figura 3: Modelo de Valencia x expectativa Fonte: MAITLAND (2000).

A Teoria da Equidade que tambm pode ser chamada de Teoria do Equilbrio tem como base a percepo pessoal do indivduo no que se refere ao senso de justia na sua relao de trabalho com a empresa; parte do princpio de que a motivao depende do equilbrio entre o que o indivduo oferece a empresa em desempenho e as recompensas recebidas em funo desse esforo. Essa noo emerge da chamada teoria da dissonncia a qual sustenta que quando existe uma dissonncia cognitiva, o indivduo deve perseguir sua pronta remoo. Adams, citado por lobos5, define que existe inequidade para uma pessoa toda vez que esta percebe que a

Professor do Departamento de Administrao Geral e Relaes Industriais da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas.

29 relao existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e resultados de outra pessoa so desiguais. De acordo com essa teoria os indivduos tendem a comparar com outros nas diversas situaes que conhecem procurando identificar a equidade dos fatos. O indivduo faz uma avaliao subjetiva que nem sempre poder corresponder ao fato real, e desta avaliao depende a motivao, o desempenho e a satisfao das pessoas. Caso em uma comparao o indivduo encontre alguma inequidade, podem sentir-se injustiados e apresentarem comportamento de rebeldia, ou por outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo, sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo no seria muito bom para ela justificando-se assim sua decepo. A teoria da equidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinio de McGregor e outros autores, administrao baseada nas suposies da Teoria X j no seja adequada, ainda muito praticada. Grande nmero de pessoas em seu trabalho so tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se desenvolvem at a maturidade completa, se que algum o faz. Examinando a falta de esforo e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso se deve apenas a preguia individual. Sugere que no, isso se deve s prticas de administrao utilizadas que impedem os indivduos de amadurecer, so estimulados a serem passivos, dependentes e subordinados. A tendncia para conservar pessoas imaturas so caractersticas da organizao formal onde se preza o poder, a autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A especializao torna o trabalho repetitivo, rotineiro, e no apresenta qualquer desafio. A administrao cria papis infantis para os trabalhos, e tais papis frustram o desenvolvimento natural. Argyris, como McGregor, desafia a administrao a criar um clima de trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer como indivduos, como membros de um grupo, atravs da satisfao de suas necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua organizao. Aqui est implcita a crena de que o homem pode ser basicamente motivado e, portanto, a administrao baseada na Teoria Y ser mais produtiva para o indivduo

30 e para a organizao. Um nmero cada vez maior de companhias est comeando a ouvir o desafio apresentado por Argyris. Seria praticamente impossvel compreender no que reside a motivao humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanlise atravs da pesquisa do desencadeamento lgico das prprias experincias de vida do indivduo, aqui so valorizadas as emoes.
assim que se comea a compreender que os objetivos atualmente perseguidos pelas pessoas tm, todos eles, uma histria de vida e no podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto no se cheque a lig-los, de maneira coerente, a toda uma sucesso de experincias anteriores, registradas numa importante instncia psquica que o inconsciente. [...] Aquilo que realmente importante na determinao de uma orientao comportamental est submerso e , portanto, inacessvel observao experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que at ento havia sido demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos laboratrios experimentais. (BERGAMINI, 1990, p. 31)

Diante de todo histrico apresentado pode-se perceber que as teorias que apresentaram apenas um fator de motivao foram se tornando insuficiente como explicao, como declara Bergamini (2008, p. 8), muitas evidncias mostraram que no suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo que se motiva. algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias. Desta forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vrios fatores diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional. A motivao comea a ser concebida como um potencial de fora guardado no interior de cada um, que tem funo de energiz-lo (BERGAMINI, 2008, p. 10).

31

CAPTULO 3

3.1 O ATO DE MOTIVAR


Na opinio de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer organizao reside em motivar seus empregados para consecuo dos objetivos totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas: Seja Forte uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. Na base dessa abordagem est a suposio de que as pessoas trabalham unicamente para ganhar dinheiro, portanto so foradas pelo receio de perder o emprego. Com as mudanas sociais e na famlia, essa abordagem tornouse menos eficaz e o problema desta como forma de motivao, que ela ignora o fato de que as pessoas no so mquinas inertes e passivas e que esto sempre reagindo de um modo que a administrao no pretende. Ela motiva as pessoas a produzirem s o mnimo necessrio para no serem despedidas; a produo menor do que poderia ser e acima de tudo, cria frustraes e outros efeitos derivados indesejveis. A reao coletiva de um grupo de trabalhadores frustrao pode ter um efeito devastador sobre a organizao inteira. Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconvenincias da anterior. Pode ajudar recrutar operrios, torn-los mais susceptveis a aceitar seus trabalhos atravs da elevao da moral proporcionando melhores condies de trabalho, benefcios adicionais, elevao de salrios, superviso decente e justa. Pode-se classificar duas formas: de Paternalismo e Administrao Higinica. O Paternalismo argumenta-se no princpio de que se a administrao boa para os empregados eles trabalharo arduamente por lealdade e gratido, porm, pode desencadear ressentimento em vez de gratido, uma vez que, as pessoas no gostam de se sentirem dependentes preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganh-las. O argumento da administrao higinica uma verso mais sutil do paternalismo, ignora a

32 questo da gratido; acredita-se que os benefcios, boas condies de trabalho e uma superviso amigvel tornam empregados satisfeitos e assim eles produzem mais. Tal poltica pode at proporcionar um timo ambiente de trabalho e um nvel considervel de satisfao no ambiente, mas pouca satisfao, senso de entusiasmo e criatividade. Barganha implcita - Uma das formas mais comuns de motivao hoje a barganha; Proporciona a atmosfera do viver e deixar viver, mas raramente fornece qualquer motivao para aumentar a produo.

Competio A competio pode proporcionar muitas formas de satisfao. A possibilidade de ganhar uma promoo ou aumento de salrio proporciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficcia como motivao onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoo ou onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competio excessiva pode destruir o trabalho em equipe, levar frustrao e a uma quantidade de efeitos indesejveis. Em suma, a excessiva competio pode produzir mais danos do que bem; ao contrrio, quando usada com moderao e junto com outras formas de motivao, ela pode ser til.

Motivao interiorizada a abordagem que procura a satisfao das necessidades de forma a interiorizar a motivao no sentido de que as pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de vista considerada a melhor forma de motivao, pois possibilita as pessoas satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas raramente pode vir sozinha mais apropriada a trabalhos que exigem mais compromisso pessoal.

Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dvida, os esforos para tornar a empresa um bom lugar de se trabalhar so de certa forma recompensados com melhores funcionrios e relaes de trabalho maias harmoniosas. Porm, proporcionam pouca motivao direta aos trabalhadores para que se esforcem alm do mnimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).

33 Um fator que deve ser levado em considerao quanto motivao refere-se ao conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se so fatores que garantem a auto-motivao. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma sada mesmo em situaes difceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e no conseguem encontrar na prpria personalidade fatores que dem foras para desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nvel de confiana em si mesmo, e acabam projetando sobre a organizao essa descrena a respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivduos recm-admitidos estarem plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poder encontrar fatores complementares satisfao destas carncias. Portanto, um dos fatores que deveria ser desenvolvido nas organizaes a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqentemente a produtividade. De acordo com Bergamini (2008), ningum pode motivar ningum, as pessoas j trazem dentro de si expectativas prprias capaz de ativar a busca de objetivos j estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em 12/1986:
A preocupao mais correta no deve ser aquela que busca o que fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratgias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que s assim, aquele alto nvel de expectativas que impele as pessoas do menos para mais, rumo aos seus prprios caminhos, no se desgastar como o decorrer do tempo. E haver um renascimento a cada ato motivacional.

(BERGAMINI, 1986, p. 8). Inmeras estratgias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se mostrando ineficazes e representando um tipo de coero e controle conforme explica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) assim como no se muda uma sociedade por decreto, no se motivam indivduos com regulamentos e punies, com cenouras e bastes. Se o impulso motivacional interno e individual preso s caractersticas de personalidade, no se podem procurar frmulas genricas para o assunto, mas particulariz-lo em cada momento e para cada pessoa.

34

3.1.1 Ciclo motivacional


A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva e esse ciclo formado de fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVENATO, 2003), o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso que conduz a um comportamento ou ao para alcanar a satisfao da necessidade e o equilbrio recobrado assim que esta necessidade satisfeita, caso contrrio ocorre uma frustrao. O indivduo poder tentar satisfazer uma necessidade impossvel, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva o que ir reduzir ou evitar a frustrao, a chamada compensao das necessidades. Portanto, a satisfao da necessidade est diretamente proporcional ao estado de equilbrio e toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento. (CHIAVENATO, 2003). A figura 4 expe o ciclo motivacional:
Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso Comportamento ou ao

Figura 4. - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao de necessidade. Fonte: CHIAVENATO (2003)
Equilbrio Estmulo ou incentivo

Barreira

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

Figura 5. - Ciclo motivacional resultando em frustrao ou compensao. Fonte: CHIAVENATO (2003).

35

CAPTULO 4

4.1 MOTIVAO NAS ORGANIZAES


O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel, isso se deve ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional esto relacionados com a natureza das pessoas e das organizaes que resulta numa viso holstica do comportamento organizacional. As pessoas representam o sistema social interno da organizao. Sobre elas existem quatro conceitos bsicos:

Diferenas individuais: Todas as pessoas so diferentes. Desde o nascimento, cada pessoa nica e as experincias adquiridas tendem a torn-las ainda mais diferentes.

A pessoa como um todo: Os diferentes traos humanos podem ser estudados separadamente, mas so sistemas que constri o todo do individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.

comportamento

motivado:

Segundo

psicologia

moderna

comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado s necessidades ou s conseqncias de suas aes. As pessoas no se motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas mesmas querem.

Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito mais uma filosofia tica do que concluso cientfica. O conceito de dignidade humana rejeita a velha idia de usar os empregados como instrumentos econmicos. A tica acha-se refletida na conscincia da humanidade e relacionada s conseqncias de nossos atos em relao a ns mesmos e aos outros. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).

Diante da complexidade nas organizaes no que se refere ao comportamento dos indivduos no trabalho interessante atentar-se para a importncia das relaes

36 humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primrdios da vida humana, essa preocupao cientfica relativamente nova. A motivao para o trabalho representa o estado psicolgico de disposio favorvel em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, Uma vez que o desempenho depende da motivao, a compreenso dos mecanismos da motivao para o trabalho de extrema importncia no estudo da administrao das organizaes. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da organizao, a motivao desempenha um grande papel na determinao do nvel de realizao dos empregados, o que influi na consecuo dos objetivos da organizao de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivao William James6 concluiu que se a motivao for baixa, a realizao dos empregados ser to reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivao uma funo extremamente importante da administrao.

4.1.1 Comportamento humano e motivao


O comportamento humano geralmente motivado por um desejo de atingir algum objetivo e esses nem sempre so conscientemente conhecidos pelo indivduo. Os impulsos que motivam padres distintos de comportamento so, em grande parte, inconscientes e, portanto no facilmente suscetveis de exame e avaliao. Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importncia da motivao inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):
As pessoas diferem no apenas em sua capacidade, mas tambm em sua vontade, ou motivao. A motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos. Os motivos so s vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivduo. Os motivos so dirigidos para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...] Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, so as molas da ao.

Os

indivduos

tm

centenas

de

necessidades

que

competem

pelo

seu

comportamento, aquela com maior fora a determinante. Existe a tendncia para reduo da fora de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfao for bloqueada,
6

William James: da Universidade de Harvard

37 pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade satisfeita, j no motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma necessidade h a tendncia do indivduo vencer esse obstculo e parte para diversas outras tentativas de satisfao da mesma, caso no tenha resultado positivo, pode encontrar objetivos substitutos que satisfaam a necessidade. No conseguindo objetivo alternativo que reduza a fora da necessidade, continua o bloqueio da realizao do objetivo, onde gera a frustrao que pode levar ao comportamento destrutivo. Existem dois fatores que influem na fora da necessidade, que so expectativa7 e disponibilidade8. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos motivos ou necessidades e a disponibilidade na percepo que as pessoas tm dos objetivos. Deve-se acentuar que no importante o fato de os objetivos que satisfaam uma necessidade serem realmente disponveis, pois a percepo, ou interpretao da realidade que influi no comportamento real da pessoa. A realidade aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa grande, aumentar a fora do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977). Segundo Balco e Cordeiro, conforme j foi provado, um grupo unido e coeso representa mais em termos de eficincia na consecuo dos objetivos das empresas do que grupos isolados, no entanto embora a administrao saiba desta necessidade, receiam a ameaa que ela representa. Acima desta, encontramos outra necessidade de extremo valor para a organizao e para o indivduo que so as necessidades do ego, esto relacionadas com o amor prprio: autoconfiana, competncia, conhecimento, independncia; necessidades relacionadas com a prpria reputao: status, reconhecimento, aprovao, respeito. So raramente satisfeitas e a organizao industrial tpica oferece poucas oportunidades de satisfao dessas necessidades egostas para as pessoas de nveis mais baixos da hierarquia. (BALCO; CORDEIRO, 1979). Por ltimo, chegamos s necessidades de auto-realizao; poucos conseguem atingir esse nvel:
Est claro que as condies da vida moderna do apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expresso. A privao que a maioria das pessoas experimenta com respeito
7

Expectativa a probabilidade percebida de satisfazer determinada necessidade de um indivduo, a partir de suas experincias passadas. 8 Disponibilidade refere-se s limitaes percebidas no ambiente.

38
a necessidades de nvel inferior desvia suas energias para a luta pela satisfao daquelas necessidades. Assim as necessidades de autorealizao permanecem inativas. (BALCO & CORDEIRO, 1979, p. 52).

Podemos concluir, portanto, que de suma importncia que os indivduos tenham condies de satisfazer tais necessidades, caso contrrio, isso se refletir nos resultados da empresa como conseqncia da insatisfao e desmotivao de seus empregados. Contudo, a motivao analisada pelo prisma das necessidades humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstncias, ou seja, enquanto o indivduo estiver lutando pela subsistncia ele pode facilmente ser controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nvel mais alto, essa teoria no funciona, pois essa filosofia administrativa de direo e controle intil para a motivao de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egosticas. Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado na teoria X: com indolncia, passividade, irresponsabilidade, etc. Diante dessa realidade necessitou de novos conceitos de administrao baseados em definies mais adequadas a respeito da motivao e da natureza humana. Assim McGregor mostrou que as pessoas no so preguiosas e indolentes, elas se tornam assim por experincia vivida e cabe organizao criar condies para que os indivduos desenvolvam por si s capacidade de motivao, potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir responsabilidades. Em suas concluses a respeito das teorias mencionadas, Balco e Cordeiro ressaltaram o quanto H obstculos a superar para a criao de uma organizao baseada na aplicao integral e efetiva dessa teoria, tendo em vista o quanto o homem se manteve amarrado s teorias tradicionais estando acostumados a serem dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava no controle extremo do comportamento humano, a teoria Y baseava-se no autocontrole e na auto direo. Depois de usar o primeiro mtodo por geraes, difcil acreditar que a administrao esteja preparada para o segundo. No entanto idias inovadoras e inteiramente condizentes com a teoria Y esto sendo empregadas e com sucesso. De acordo com Balco e Cordeiro, Qualquer instituio econmica uma organizao social em miniatura, representando um pequeno segmento da

39 sociedade com seus conflitos e tenses existentes em qualquer grupo social. Com o desenvolvimento social e tecnolgico esses conflitos e desajustamentos esto tomando novas propores e formas cada vez mais inquietantes. Logo, torna-se imprescindvel entender a natureza da organizao humana e das tenses a que seus membros so submetidos. Em qualquer organizao existe um conjunto de relaes a unir pessoas onde cada um tem o seu papel, estando to ligados a ponto de que qualquer mudana afet-lo de forma inesperada. Alm destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de organizao informal que so diversas e variam muito quanto instabilidade, podendo ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas esto sempre interferindo na organizao. Outra caracterstica importante das organizaes se refere ao status, j pelo organograma podemos evidenciar essa hierarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber ainda a diferena de status entre homens e mulheres, quanto espcie do trabalho, o prestigio que acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e s diferenas relacionadas ao salrio, pois se considera at certo ponto, o dinheiro como medida de valor. At mesmo a moblia do ambiente de trabalho pode adquirir significado de status, e, qualquer mudana que prejudique os smbolos de status pode criar problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestgio apenas at certo limite pr-determinado, por isso a motivao de prestgio muitas vezes aparece em pessoas jovens que ainda no atingiram seu status na vida. Pode-se ressaltar tambm outro fator que aparece nas relaes organizacionais, refere-se ao poder, que a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir. Existem dois tipos: o de posio e o pessoal. Aquele em que o indivduo influi no comportamento do outro por causa de sua posio na organizao, refere-se posio de poder, por outro lado, aquele que o indivduo influencia atravs de sua personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. Algumas pessoas tm os dois, outras, nenhum. Alfred Adler9 interessou-se muito pelo motivo do poder. Segundo ele, essa capacidade para manipulao intrinsecamente uma fonte de prazer. Depois da infncia, o motivo de poder novamente adquire grande

Alfred Adler durante muito tempo foi colega de Freud.

40 importncia para indivduos que sentem de algum modo incapazes de conseguir o respeito e o reconhecimento das pessoas. Outra questo a ser destacada a competncia que, de acordo com Robert W. White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), uma das molas da ao de um ser humano o desejo de competncia. A competncia supe controle dos fatores ambientais. As pessoas motivadas no desejam esperar passivamente, mas querem ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteam. Esse conceito de competncia est muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer influncia nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre estaro motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de competncia em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa no exerce tanta fora no indivduo, sendo que este no buscar objetivos que esto fora do seu alcance. Segundo alguns autores motivao e necessidade so sinnimos, pois quanto maior a necessidade a ser suprida, maior a motivao. A satisfao passa a ser considerada oposta a motivao, pois quanto maior a satisfao, menor a motivao. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento. Certas necessidades que o trabalho satisfaz so instrumentais para realizao de outras e h necessidades que so terminais, isto , satisfazem em si mesmas. A no satisfao de uma necessidade leva a um estado psicolgico de frustrao que pode desencadear comportamentos de resignao ou agresso na busca do equilbrio. Aposio assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulao na maneira de ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta motivacional humana no depende do mundo exterior, ela se prende individualidade de cada um com relao a carncias anteriores. Assim se explica o fato de em situaes idnticas, gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto, como bem define Bergamini (2008, p.121), o objetivo motivacional , ento perseguido a cada momento em particular e a direo da busca ser prioritariamente determinada por um fator interno e individual.

41

4.1.2 Satisfao no trabalho


Segundo Sayles e Strauss, a Revoluo Industrial provocou uma revoluo dramtica no somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revoluo no s na Tecnologia, mas tambm nas relaes humanas, pois medida que aumenta a complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais crticos tambm os problemas do trabalho. A Revoluo Industrial tornou a organizao maior e o chefe mais distante. A especializao trouxe suas vantagens economicamente, mas tambm trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento e a perda do sentimento de importncia pessoal, de realizao, de orgulho do trabalho. A revoluo industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida mais fcil para todos ns, mas a um alto custo em termos de recompensas e satisfaes que os indivduos derivam dos seus trabalhos (SAYLES e STRAUSS, 1975, p. 23). A questo do papel que o trabalho desempenha na vida humana no interessa somente administrao, uma questo muito mais abrangente que merece destaque e mereceu debates infindveis, os quais ainda no tm respostas definitivas. No podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que proporcionam satisfao no trabalho, pois vrios estudos j comprovaram no haver uma receita bsica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve em relao a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivduo tem cunho muito individual. Um grupo defende o argumento de que seres humanos maduros requerem nveis elevados de satisfao de necessidades egosticas e autorealizao nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios, autonomia e independncia, caso contrrio pode sofrer frustraes. O fato de muitos indivduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas sociais graves. De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41):

Moral baixo e motivao insuficiente podem levar ineficincia e baixa produtividade. Em resumo, segundo o argumento, a existncia de empregos no compensadores cria uma situao crtica, que danosa ao indivduo, organizao que o emprega e sociedade em geral.

42 Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada esperam dele, portanto no se decepcionam caso esse lhe oferea poucos desafios e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem desejariam um alto nvel de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso fosse possvel, provavelmente so imaturos, isso no devido ao trabalho, mas ao ambiente familiar onde aprenderam desde criana serem dependentes sem pretenso de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas espera relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente. De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfao no trabalho seria maior se pudssemos retornar s condies pr-industriais, mas o custo disso seria perder a eficincia tecnolgica moderna e reduo do nosso padro de vida e poucos estariam dispostos a pagar esse preo. Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45) concluem:
A administrao pode desempenhar o seu papel somente por meio da motivao das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas impossvel compreender a motivao sem considerar o que as pessoas desejam e esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas despendem cerca de um tero de suas horas do dia no trabalho, no surpresa que elas devam esperar que ele satisfaa muitos tipos de necessidades fsicas, sociais e egosticas e que, alm disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes fora do trabalho, em torno do trabalho e atravs do trabalho. Apesar de haver alguma evidncia de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, est bem claro que as vrias formas de satisfao de necessidades podem ser substitudas entre si. H um debate interessante sobre a importncia da satisfao auferida no trabalho, como oposta s satisfaes derivadas de outros aspectos da vida.

Porm mantemos uma posio no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que no ocupam empregos satisfatrios raramente desfrutam de uma vida satisfatria; a ausncia disso pode levar em muitos casos baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administrao reduzir tal insatisfao; mesmo onde isso no seja verdadeiro, a administrao tem o seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se levar em considerao que o trabalho no o nico objetivo do

43 homem e nem a satisfao no mesmo o nico objetivo da administrao. Assim, a concluso segura que se pode ter de que as pessoas diferem no s na importncia que atribuem ao trabalho, mas tambm que os prprios trabalhos diferem nos tipos de satisfao que oferecem. As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfao no trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de satisfao em muitos trabalhos criados pelas novas tecnologias o senso de estar executando um trabalho que obviamente importante (SAYLES & STRAUSS, 1975). Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as condies que levam ao comprometimento do indivduo ao seu trabalho chegando a concluso de que o trabalho deve apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento daquele que realiza: 1. A variedade e o desafio; 2. Aprendizagem contnua; 3. Uma margem de manobra e a autonomia; 4. O reconhecimento e o apoio; 5. Uma contribuio social que faz sentido; 6. Um futuro desejvel. Para que um trabalho tenha sentido, importante que quem realize saiba para onde ele conduz; em outras palavras, essencial que os objetivos sejam claros e valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza. (MORIN, 2001, p.18) As pessoas efetivamente se envolvem, vestem a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. A satisfao no trabalho dinmica, uma vez que pode deteriorar-se to rapidamente quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar ateno sempre nas atitudes de seus empregados. A satisfao com o trabalho representa uma parcela da satisfao com a vida. A natureza do ambiente de algum fora do trabalho influencia seus sentimentos no trabalho. Portanto a satisfao est muito ligada s expectativas individuais do

44 indivduo como relao organizao. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho, pode ento lidar com o empregado de maneira particular.
A satisfao no trabalho um fator crtico dentro do tema comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfao que podem vir a prejudicar a vida das organizaes. (DAVIS e NEWSTROM, 1992. p. 125).

Nestas circunstancias, a insatisfao pode levar a aumento do absentesmo, rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos indesejveis. Portanto interessante fomentar a satisfao dos funcionrios promovendo maior envolvimento no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e produtivos.

4.1.3 O papel da liderana na motivao


Outro elemento de grande relevncia nas organizaes, de acordo com Balco e Cordeiro, a relao do individuo e o seu chefe. As pessoas esto sempre procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio, portanto os processos de comunicao vertical so de extrema importncia para que as informaes sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpaes ou dubiedade. Entretanto, interessante avaliar a influncia dos vrios estilos de liderana com relao ao lder/seguidor. No estilo transacional a influncia ocorre apenas do lder para o seguidor. Predomina a autoridade burocrtica, a legitimidade de poder, e o controle exercido sobre forma de condicionamento atravs de prmios e punies. Ao passo que, no estilo transformacional, a influncia flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este considerado o estilo de lder eficaz, em que procura desenvolver as necessidades que vo do nvel inferior para o nvel superior de maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais possam lidar com suas prprias necessidades, o seguidor no precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No ltimo estilo, o chamado laissez-faire passa-se a ausncia de liderana (BERGAMINI, 2008).

45 Os sistemas de organizaes, baseados no autoritarismo fora o indivduo a adaptar-se organizao sem dar espao para que esta se adapte ao indivduo e mata qualquer iniciativa; aquela do tipo ordens so para ser cumpridas e no questionadas. Nesse modelo, medida que as organizaes crescem se tornam mais complexas, percebe-se um aumento de presso nos nveis mais baixos, restries de liberdade de ao, deciso, iniciativa e muitos casos de ritmo acelerado de mudana. Isso pode afetar o equilbrio das relaes desenvolvendo ansiedades e tenses cada vez maiores. .(BALCO & CORDEIRO, 1979). O lder surge como conseqncia das necessidades de um grupo, dentro de uma determinada situao que deseja operar. Segundo McGregor, narrado por Balco e Cordeiro, para a satisfao de suas necessidades o subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus superiores de forma que o mesmo dever se sentir seguro quanto satisfao dos seus desejos caso execute o que dele se espera, como conseqncia disso exigir oportunidades de auto- realizao. Existem trs aspectos que influencia os sentimentos de segurana do subordinado em sua relao de dependncia com os superiores: A mais importante atmosfera criada pelo superior demonstra que aos subordinados s possvel a segurana quando pensam contar com a aprovao integral de seu superior, caso contrrio, eles no confiaro que suas necessidades sero satisfeitas o que quer que faa. Na falta de aprovao qualquer atitude do superior ser vista como suspeita, tendo em vista que os subordinados se sentem temerosos e inseguros. O segundo requisito para a segurana o conhecimento. O subordinado precisa saber o que a organizao espera dele e se ele est respondendo a esta expectativa. De outra forma, atravs de erros de comisso ou de omisso poder impedir a satisfao de suas prprias necessidades. Conhecer poder, principalmente porque diminui a dependncia no desconhecido e no imprevisvel. O terceiro aspecto que influencia a segurana do subordinado a disciplina coerente; cada subordinado precisa ter a segurana de que pode contar com o apoio e o incentivo de seu superior quando estiver certo e punio quando estiver errado.

46 S que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovao para que no ocorra uma resposta oposta desejada. Da mesma forma, McGregor apresenta as condies que permitem ao subordinado realizar seu potencial. A primeira delas a oportunidade de expressar suas idias e de contribuir com sugestes, pois o subordinado obter verdadeira satisfao ao saber que se consideram suas opinies e idias na procura de solues. A segunda a oportunidade de assumir responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O desejo de assumir responsabilidade fenmeno genuno de maturao, portanto conferir responsabilidade, bem como aceit-la requer uma relao confiante e segura com os superiores. A terceira condio o direito de apelar ao chefe de seu superior imediato, pois existem ocasies em que os subordinados divergem das opinies de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem lgicos, da a importncia de garantir a liberdade de recorrer a algum de hierarquia superior, o que contribuir com o seu sentimento de independncia. Segundo o autor essas condies so as mnimas que podero influenciar no fracasso ou sucesso da relao subordinado-superior. (BALCO & CORDEIRO, 1979). Vrios estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os diversos tipos de liderana, bem como mostrar as caracterstica de cada uma. Portanto, diante da diversidade administrativa apresentando situaes cada vez mais complexas tornase imprescindvel rever as formas de liderana formal da deciso. Desse modo uma nova perspectiva vem surgindo dando importncia aos membros do grupo e no apenas o lder. A realidade atual comeou a desafiar a eficincia da liderana altamente diretiva e importncia cada vez maior foi dada aos problemas de motivao e de relaes humanas. Segundo Balco e Cordeiro, antes de definir como liderar determinado grupo o administrador dever considerar determinadas variveis de personalidade que podem influenciar o comportamento dele mesmo e de cada indivduo, assim como o conjunto de expectativas do subordinado s atitudes de seu chefe com relao a ele. Quanto melhor o administrador compreende esses fatores, com maior preciso poder determinar que tipo de comportamento, de sua parte, permitir aos subordinados agir com maior eficincia.

47 O Administrador poder permitir maior liberdade dos subordinados se existirem s seguintes condies: Se eles tiverem necessidades relativamente grande de liberdade. Se tiverem disposio para assumir responsabilidades pela tomada de decises. Se eles tiverem grande segurana na incerteza. Se estiverem interessados no problema e sentirem que importante. Se compreenderem e identificarem o problema com os objetivos da organizao. Se aprenderem a esperar participao nas decises.

Se as condies acima no existirem, o administrador no ter alternativa a no ser usar pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situao o indivduo dever sentir-se preparado para enfrent-la, caso contrrio no servir como estmulo motivacional. De outra forma, o efeito restritivo dessa foras depender do grau de confiana dos subordinados para seu chefe, pois se o indivduo aprendeu a confiar nele e a respeit-lo ele poder variar seu comportamento que no ser visto como chefe autoritrio nas ocasies em que tomar pessoalmente uma deciso e quando passar essa deciso ao grupo no ser visto como tentativa de livrar-se da responsabilidade.
Num clima de confiana e respeito mtuos, as pessoas tendem a sentir-se menos ameaadas por desvios da prtica usual, o que torna possvel maior grau de flexibilidade nas relaes (BALCO; & CORDEIRO, 1979. p. 185).

Em 1964, Hollander prope a teoria das trocas onde destaca como importante fator de eficcia na liderana o equilbrio que deve ocorrer entre as expectativas do subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu lder. Concomitantemente House e Mitchel propem a teoria caminho-objetivo, segundo a qual o lder no s deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um facilitador na consecuo dos mesmos. O papel do lder de um agente a quem cabe desbloquear a fora motivacional contida no interior do seu seguidor, como explica Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivao humana aquela em que leva em considerao a histria particular de cada um, o que se chama de realidade motivacional; assim imprescindvel que o lder conhea

48 bem a cada um dos seus seguidores, dispensando-lhes uma considerao individualizada. A motivao nas organizaes est muito ligada interao lder/seguidor. A eficcia do lder est relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o v. O lder eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconscincia, portanto o nvel de motivao alm de estar ligado ao indivduo e ao seu trabalho, tem estrita relao com a competncia e sensibilidade do lder. Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderana na motivao quando afirma que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados; aquele que se apia no seu poder de manipular as variveis extrnsecas para chegar aos resultados propostos, pois quando o padro de comportamento de uma pessoa corresponde as nossas expectativas com relao a sua funo, pode-se dizer que ela est motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e no lideradas.
No sentido mais amplo, o lder precisa conhecer as expectativas pessoais dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso consiga ajud-los a chegar aos objetivos que almejam. quase certo que a crise organizacional est ligada crise de liderana, e esta, por sua vez, liga-se necessariamente crise da motivao pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210).

Com os processos de globalizao e as rpidas mudanas tecnolgicas enfrentadas pelas organizaes, tornou-se imprescindvel preparar os lderes para agirem de forma que garanta aumentar a motivao dos subordinados, de sorte que no basta ter habilidade interpessoal, indispensvel tambm que ele saiba utiliz-la. Outro aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos lderes quanto de seus seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) destaca sua importncia em seu artigo quando afirma a organizao lucra quando seus executivos buscam feedback e so capazes de lidar com crticas. O hbito de pedir feedback transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a motivao e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional.

49 Meyer, M. C. (apud BERGAMINI, 2008, p. 211), entrevistou 320 pessoas durante aproximadamente onze anos, chegou concluso que as pessoas chegam ao novo trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos anos ele vai perdendo esse potencial. Para ela:
a falta de Feedback construtivo; o comportamento inconsistente daqueles que diretamente podem afetar o seu sucesso. A falta de sensibilidade s necessidades individuais, a negao de informaes necessrias, falta de apoio comportamental e psicolgico. Finalmente, fala do respeito da intromisso no espao psicolgico e espao de trabalho do seguidor. Os lderes devem, sobretudo evitar desmotivar seus seguidores pelo desrespeito s suas expectativas pessoais.

Liderar buscar resultados pela motivao. Desta forma, o lder completo aquele que capaz de buscar resultados no negligenciando a motivao, nesses termos, manter a motivao dos subordinados hoje um dos grandes desafios da liderana.

4.1.4 Planos de incentivos e benefcios


Os sistemas motivacionais so todos os tipos de incentivos e recompensas oferecidas aos trabalhadores com o intuito de conseguir o desempenho necessrio consecuo dos objetivos organizacionais como: enriquecimento do trabalho, autogesto nos grupos de trabalho, remunerao por resultados e os programas de incentivos. Segundo a concepo dos estruturalistas tanto as recompensas sociais quanto materiais so importantes para o trabalhador, sendo as primeiras, determinantes de status e de seu equilbrio emocional, enquanto a segunda atua no sentido ascendente de mobilidades social. Porm, diante do novo cenrio mundial nos perguntamos: as recompensas funcionam? Pesquisas indicam que elas apenas asseguram a submisso temporria, quando se trata de produzir mudanas duradouras de atitude de comportamento, tanto as recompensas quanto as punies so ineficazes. Assim, a crena nas recompensas como incentivo produtividade no se confirmaram, destarte que descobriram o contrrio, estas compram temporariamente a aceitao, e assim parece que os problemas esto resolvidos.

50 difcil a compreenso por parte dos administradores da observao feita por Herzberg, que as punies e recompensas constituem os dois lados de uma mesma moeda. A recompensa tem carter punitivo por que tanto quanto punio declarada, manipulador. Alm do mais, no receber uma recompensa esperada o mesmo que ser punido, assim, quanto mais a recompensa desejada, mais desmoralizada a sua falta. Heinrch Rattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma muito clara, segundo ele nos ltimos tempos muitas empresas introduziram melhorias diretas nas condies de vida do empregado, chamadas de benefcios, cujo objetivo conseguir a adeso dos empregados, sua melhor integrao e conseqentemente nveis mais altos de produo. Segundo o autor a finalidade dessa prtica mudar a relao puramente econmica em que o salrio, smbolo de alienao, seria completado ou substitudo por um benefcio. Os incentivos representam o reconhecimento da administrao pelo desempenho do empregado, sendo que a grande maioria tem natureza de recompensa ou estmulo material. O reconhecimento e auto-estima so necessidades importantes para qualquer pessoa e esses programas procuram atender essas necessidades. Qual a eficcia e o efeito desses elementos sobre a motivao? De acordo com Maximiano (2000), o resultado depende dos incentivos oferecidos estarem em sintonia com os motivos internos dos trabalhadores. Qualquer estmulo pode ser eficaz desde que compatvel com as necessidades, interesse e aptides da pessoa a quem oferecido. O que se percebe que os gerentes esto criando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e no um ambiente que leve investigao, aprendizado e progresso. A maneira mais segura de destruir a cooperao, e, portanto a excelncia organizacional forar as pessoas a competirem por recompensas, reconhecimento, ou compar-las umas com as outras. Nada ameaa tanto a organizao do que indivduos orientados para o incentivo tentando lisonjear aquele que o distribui. Absolutamente, o pagamento por desempenho realmente impede a habilidade dos gerentes de administrar.

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4.1.4.1 Compensao salarial


Um erro comum em matria de Psicologia de motivao a chamada iluso do dinheiro, segundo a qual os empregados so motivados unicamente pelo dinheiro. No existem bases slidas para suposio de que pagar mais s pessoas as encoraje a fazer um trabalho melhor, ou at mesmo, em longo prazo, trabalhar mais. Como bem argumentou Herzberg, no porque pouco dinheiro irrita e desmotiva que mais dinheiro conseguir aumentar a satisfao, e to pouco a motivao. No entanto a psicologia moderna defende que tanto empregadores como os subordinados ignoram os motivos reais daquilo que querem, assim, ignorando aquilo queiram ou tendo motivos reais que no podem ser satisfeitos provavelmente apresentaro exigncias econmicas com o fim de suprir seus egos frustrados. Quando a organizao oferece ao indivduo condies para que atenda exclusivamente as necessidades fisiolgicas o mesmo buscar na compra compulsiva a satisfao de suas necessidades no satisfeitas, portanto solicitar sempre mais dinheiro. Apesar de o dinheiro ter capacidade limitada de satisfazer necessidades de nveis mais altos, torna-se o centro do interesse se o nico meio disponvel. Atravs dos estudos de Gardner e Houser, em todos os casos conclui-se que a motivao do ego predomina sobre a motivao econmica. (BALCO, CORDEIRO, 1979). Segundo Sayles e Strauss (1975, p. 38), engana-se a administrao, algumas vezes, quanto demanda dos trabalhadores por dinheiro, tendo este vrios sentidos em termos de satisfao de necessidades. Em primeiro lugar os operrios podem considerar o salrio alto como forma de compensao parcial pela ausncia de outras formas de satisfao de necessidades. E, segundo, o dinheiro tem valor simblico. Os ganhos monetrios so tangveis, os psquicos no o so. evidente que poucas pessoas esto interessadas pelo dinheiro em si, mas apenas como meio para ser usado na satisfao de outros motivos. Quanto mais um indivduo se volta para as necessidades de estima e auto-realizao, menos importante se torna o dinheiro em sua obteno.

52 Segundo Reis (2001), os incentivos financeiros foram duramente criticados por Herzberg, para ele o salrio um fator higinico que satisfaz a necessidade de sobrevivncia e ressaltou que nos casos daqueles bem sucedidos se deve a fatores secundrios como o aumento do contedo e responsabilidade do trabalho, desta forma o dinheiro apenas reforaria a motivao recebida pelo reconhecimento e conquista pessoal. A prtica tem mostrado que as pessoas que trabalham motivadas apenas por recompensas extrnsecas tm apresentado desempenho pior do que aquelas intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que as pessoas no esto vendo sentido na tarefa pela qual esto sendo remuneradas. Por outro lado a preocupao com altos picos de produo levam baixa qualidade, visto que, as pessoas se ocupam somente com maiores resultados financeiros dentro do menor prazo possvel e assim o trabalho perde a sua importncia real. Pode-se entender que as recompensas extrnsecas matam a verdadeira motivao que vem da necessidade interior de cada um. Nesse aspecto, os prprios pesquisadores eram pegos de surpresa, eles acreditavam que as recompensas produziriam a melhoria no trabalho, mas descobriram o contrrio; as recompensas compram temporariamente a aceitao, e desta forma parece que os problemas esto resolvidos. Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se questo da equidade; as pessoas precisam sentir que as recompensas que esto recebendo so equivalentes ao seu trabalho e essa mensurao algo muito delicado. Outro alerta foi dado por Kohn (apud BERGAMINI, 2008, p. 61), quanto mais recompensas so dadas, mais parecem ser necessrias, por isso engana- se quem pensa que, seja qual for o prmio mal no faz; no se pode esquecer que quando se retira algo que foi anteriormente concedido com um bem, visto como punio. De acordo com a Psicologia social, qualquer comportamento provocado por estmulos externos no chamado motivado e sim condicionado.

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4.2

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAO

Podemos definir relaes humanas no sentido literal como o estabelecimento e manuteno de contatos com seres humanos, tal qual acontece no nosso dia a dia. Segundo Balco e Cordeiro, paralelamente ao significado literal surge outro significado para essa expresso:
Modernamente, entende-se por relaes humanas uma atitude que deve prevalecer no estabelecimento e manuteno dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve ser assentada no princpio do reconhecimento dos seres humanos como entes possuidores de uma personalidade prpria que merece ser respeitada {...} Praticar relaes humanas significa muito mais do que estabelecimento e ou mantermos contatos com outros indivduos, significa estarmos condicionados nessas nossas relaes, pois uma atitude, um estado de esprito ou uma maneira de ver as coisas que nos permita compreender o nosso interlocutor respeitando a sua personalidade, cuja estrutura sem dvida diferente da nossa. (BALCO & CORDEIRO, 1979, p. 52).

Portanto a falta dessa atitude pode gerar um clima de resistncia, incompreenso, ressentimento, falta de iniciativa e esprito colaborativo. Desta forma, cabe ao administrador estabelecer um clima positivo dentro da organizao de forma a direcionar seus subordinados para a consecuo dos objetivos da empresa reconhecendo que cada indivduo mais do que um simples executor de tarefas um ser humano, que embora preferisse que comportassem de acordo com a nossa lgica e expectativa, isso nem sempre acontece, pois sentimentos, sensibilidades e emoes so qualidades inerentes aos seres humanos. Os motivos inconscientes tambm tm o poder de dinamizar o comportamento das pessoas nas mais variadas situaes, isso ocorre tambm em situaes de trabalho. O inesperado que muitas vezes desconhecido , portanto, inadministrvel podendo comprometer consecuo dos objetivos racionais e conscientemente planejados; Esses comportamentos irracionais tm muitas vezes sua origem em algum tipo de problemtica individual inconsciente de cada pessoa, no tendo origem em acontecimentos presentes que podem gerar distores comportamentais e dificultar a convivncia entre as pessoas por serem de difcil compreenso. Essa situao torna o ambiente de trabalho desagradvel e penoso, pois a interao pessoal no flui positivamente. Os conflitos se no resolvidos de forma produtiva

54 podero custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto para as organizaes (BERGAMINI, 2008). Bergamini (2008, p. 181), evidencia a relao conflito e motivao quando diz no caso do conflito, o comportamento motivacional ativado, visando a reduo de tenses intrapsquicas que surgem devido ao no-atendimento de uma ou vrias necessidades. Segundo a autora so vrias as situaes organizacionais que podem gerar conflito, a primeira atribuir a algum uma atividade sem sentido que pode bloquear o atendimento de sua auto-realizao, no sendo levadas em conta suas expectativas motivacionais prprias. Outro aspecto importante para o ajustamento a autonomia, Deci, E. L (apud BERGAMINI, 2008, p. 182) defende esse fato quando diz que as pessoas precisam sentir que o seu comportamento verdadeiramente escolhido por elas, e no imposto por alguma fora externa. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, animao, interesse, colaborao etc., todavia, quando h baixa motivao entre os membros seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades o clima organizacional tende a abaixar caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.). Assim o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral, e desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Pode-se dizer que o clima organizacional influencia e influenciado pelo estado motivacional das pessoas, portanto um reflexo direto dos nveis motivacionais.

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CAPITULO 5

5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS?


Segundo Balco e Cordeiro:
O problema da motivao o problema da mobilizao de energia. Em que circunstncias os homens empreendem grandes esforos, suportam fadiga, vencem obstculos? Vemos que isso acontece somente quando motivos fortes impelem os interessados a atingir um fim desejado. Os motivos so a base dinmica das greves, das operaes tartaruga e da sabotagem por parte dos trabalhadores; dos lock-outs, da espionagem e das atividades anti sindicais por parte dos empregadores. Para entender essas ocorrncias, devemos compreender melhor os motivos de cada uma das partes. (BALCO & CORDEIRO, 1979, p. 320)

Sirota, Mischkind e Meltzer (apud BERGAMINI, 2008, P.10) resumiram muito bem o assunto quando declararam em seu artigo: Na verdade, talvez no exista mais poderosa ttica de motivao do que dar liberdade para que as pessoas competentes faam seu trabalho da maneira que acharem melhor. Segundo Bergamini (2008), a motivao para o trabalho depende do significado que cada um atribui a ele e no se pode negar que em condies favorveis as pessoas exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu prprio referencial de autoidentidade e auto-estima. Weten (apud BERGAMINI, 2008, p. 11) na sua interpretao das idias de Maslow diz que as pessoas ficam frustradas se no puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus interesses verdadeiros Essa a verdadeira Motivao conforme a autora. inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivao, pois uma simples ao pode ter inmeras explicaes. Conforme expe Bergamini (2008), isso consolida a crena de que os determinantes do comportamento esto no interior das pessoas, como a personalidade, predisposies emocionais, intelectuais e culturais, bem como a sua escala de valores. Portanto, no existe uma causa que por si s cubra todos os tipos de aes motivadas (BERGAMINI, 2008, p. 19). A autora conclui portanto que perfeitamente aceitvel considerar que

56 a Psicodinmica motivacional seja um fator interno ao indivduo, isto , tenha seu incio e fim no interior de cada pessoa ( BERGAMINI, 2008, p. 29). Segundo Pinder (apud BERGAMINI, 2008) no se pode associar o problema de desempenho unicamente como falta de motivao, pois deve-se levar em conta as habilidades pessoais de cada indivduo. A motivao tem como principal caracterstica ser um potencial de fora, cuja origem intrnseca, Deci (apud BERGAMINI, 2008) afirma que essa caracterstica leva a pessoa a exercer suas atividades simplesmente pelo prazer que a prpria atividade proporciona. Tratase de dar pessoa a liberdade de liberar seu potencial motivacional e criativo respeitando suas foras interiores de necessidade e descartando qualquer tipo de controle extrnseco. Assim podese vislumbrar o que realmente significa uma pessoa motivada. Como reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 37) a motivao interior impulsiona o indivduo a utilizar suas aptides, isto representa a auto- realizao decorrente do aproveitamento integral das prprias potencialidades. Deci (BERGAMINI, 2008, p.63) conclui: qualquer ocorrncia que diminua a sensao de autonomia das pessoas que as faz sentir-se controladas, deve diminuir a motivao intrnseca. Portanto de acordo com Bergamini (2008), o pensamento mais convincente sobre a motivao considera a constante busca dos seres humanos o crescimento rumo a auto-realizao, tornando-se o trabalho parte do eu, aquele pelo qual se tem orgulho, no robotizado ou subdividido nas suas partes mnimas. Segundo alguns autores, a motivao est muito ligada s expectativas futuras das pessoas baseadas nas informaes atuais que possui; nesse aspecto as pessoas sabem o que buscam e como poder chegar l, a chamada motivao consciente. DuBrin (apud BERGAMINI, 2008), destaca claramente as vantagens da motivao interior sobre a exterior; segundo o autor tornar o trabalho mais interessante favorecer na satisfao das necessidades de competncia e autodeterminao que so fatores da motivao intrnseca. Para ele a motivao extrnseca alm de

57 desviar a motivao no trabalho tambm influencia no baixo desempenho das pessoas que pouco valorizam seu trabalho. As pesquisas e estudos realizados at ento partiam do pressuposto de que quanto mais se recompensa pelo esforo maior seria a satisfao de cada um; Esse recurso alm de ser mais simples e rpido pode at trazer resultados logo de imediato, porm no o mais eficaz e duradouro na manuteno da verdadeira motivao. Segundo Bergamini (2008), a nfase dada compensao para o bom desempenho foi to acentuada que a possvel satisfao pelo trabalho acabou sendo confundido com a prpria motivao para execut-lo; sobre esse aspecto Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 106) aponta que a motivao e a satisfao no esto necessariamente ligadas explicar a motivao pela satisfao dos trabalhadores constitui um erro ou, pelo menos, uma grosseira aproximao. Destarte, de acordo com a autora, o desafio no relacionar uma lista de agentes motivacionais, nem mesmo classific-los por ordem de importncia, mas, sobretudo, descrever os diferentes processos psicolgicos interiores responsveis pela motivao.
O principal aspecto que merece relevncia que a motivao pessoal para o trabalho torna-se uma tendncia natural, na medida em que ela atende algum objetivo ou desejo prprio atual ou futuro de quem trabalha [...] Portanto, [...] Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que ela pode fazer estimular a outra pessoa. Quando se quer que algum siga certa orientao no curso de determinada ao, necessrio que a direo esteja diretamente ligada fora de um desejo que seja valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).

Diante do exposto, pode-se concluir que nada se pode fazer para motivar uma pessoa, a no ser que ela esteja disposta a seguir na direo que se pretende levla e todo desempenho depende da aptido e da motivao para execut-lo. Bergamini (2008) ressaltou as dificuldades enfrentadas na busca da motivao dos trabalhadores destacando a concepo de Handy (1978) sobre o assunto onde o autor diz que se pudssemos compreender e ento prever os modos como os indivduos so motivados, poderamos influenci-los, alterando os componentes desse processo de motivao. Como destacou a autora, numa retrospectiva histrica vemos o esforo de diversos autores em explicar e entender os meados da

58 motivao bem como as maneiras pelas quais o indivduo poderia ser motivado, no entanto conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que talvez devssemos sentir alvio quanto ao fato de que no foi encontrada qualquer frmula garantida de motivao segundo ela Isso protege a pessoa, diminuindo sua vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos, no confrontveis (BERGAMINI, 2008 p. 109). Nesse sentido, sobre a real motivao Bergamini deixa bem claro que no existe um prottipo engessado e definido, segundo ela as pessoas entram em ao por vrias razes diferentes [..] parece mais correto falar em motivao real quando ela for compreendida como categoria de ao gratuita, sem ter uma causa claramente perceptvel de imediato (BERGAMINI, 2008, p. 109). Segundo Tjosvold. D; Tjosvold M (apud BERGAMINI, 2008, p. 123): As organizaes que permitem o atendimento dos interesses e aspiraes pessoais desenvolvem a auto-estima e apoio vital para a sade e o bem-estar psicolgico. Elas tambm melhoram consideravelmente a produtividade devido forma individualizada que consideram cada um. Se a pessoa se sente valorizada no seu trabalho a sua motivao ser com certeza muito maior. Como reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 125), a motivao interior impulsiona o indivduo a utilizar suas aptides. O autor ainda acrescenta que a realizao desse desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada, a partir do modo como funciona o ambiente de trabalho. De acordo com os autores mencionados, necessrio criar um clima que favorea a produtividade e a criatividade, pois a motivao j existe no interior de cada um, basta desbloque-la para que ela mostre a sua fora. Admite-se, portanto que, no conseguindo motivar as pessoas, torna-se necessrio adaptar aquilo que elas fazem conforme as orientaes de sua motivao interna. Nesse seguimento, Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 182), alerta que a individualizao dos postos de trabalho, baseadas na utilizao das aptides de cada um uma fase difcil no processo do desbloqueio da motivao.

59 De acordo com a autora essa estratgia pode causar uma verdadeira reviravolta interna nas organizaes geridas de acordo com seus valores e representa uma significativa evoluo no aproveitamento da fora motivacional, mas uma operao delicada.
A verdadeira motivao representa, portanto, um desejo natural das pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele mesmo, tendo em vista a satisfao que ele pode oferecer. [...] Os empregados esto em busca de cargos que tenham algum significado e permitam sua prpria auto-realizao. [...] Em situaes de trabalho as pessoas querem ser respeitadas como indivduos, bem como valorizadas pelo reconhecimento das suas realizaes, da sua lealdade e da sua dedicao (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).

Desse modo, qual essa fora propulsora que leva o ser humano a realizar projetos, posterg-los, ou mesmo deixar de cumpri-los? A motivao - vontade, determinao e esforo na consecuo de uma meta est diretamente relacionada definio de objetivos na vida, conclui uma pesquisa da International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR), apresentada em agosto no Congresso da Associao Americana de Gerenciamento em Chicago. Estudiosos do Mundo se debruam sobre o tema para tentar entender o que faz uma pessoa ir para frente e outra, com o mesmo potencial, estacionar. Ningum consegue se motivar se no sabe o que quer, resume a psicloga Ana Maria Rossi (2009, p. 56), Presidente da Isma-BR. O primeiro passo para agir , portanto conhecer os objetivos e desejos. E, na seqncia, estabelecer aonde se quer chegar .

5.1.1 O que no motivao


Como se pode perceber, o termo motivao tem recebido diversos conceitos e definies, o que vem trazendo grande confuso quanto ao seu real contedo. Para alguns preciso aprender motivar as pessoas; segundo estes o impulso motivao vem de fora do indivduo. Outros acreditam que ningum motiva ningum; estes defendem uma ao gratuita e espontnea do indivduo que age conforme os preceitos interiores a si.

60 Embora se reconhea que as aes dos indivduos sejam impulsionadas tanto por fora externas quanto internas no se podem confundir os dois tipos de comportamento, pois so qualitativamente diferentes. Quando os determinantes so agentes externos, o comportamento concebido como Movimento, neste caso, desaparecendo a varivel externa, cessa o movimento. Quando a ao tem origem em potenciais internos e prprios pessoa, chamado de Motivao, assim, enquanto no suprida a necessidade, a pessoa continua a agir por si mesma. Na nsia de decifrar a motivao, vrios autores partiram da caracterizao e estudo do movimento, que tem sua origem nas teorias comportamentais. Essas teorias exemplificaram bem o que deve ser considerado como Movimento e no Motivao. Essa posio pode trazer conseqncias indesejveis e perigosas como a falsa compreenso das pessoas que esto realmente motivadas e pode ainda induzir as organizaes a erros grosseiros. Alguns autores tambm procuraram alertar quanto s dificuldades encontradas quanto busca da compreenso dos processos de motivao; nesse processo interessante observar o quanto s pessoas tem facilidade em atribuir a outros, objetivos que na realidade so delas mesmas, como por exemplo, aquilo que os supervisores julgam motivar seus subordinados no compatvel com aquilo que eles julgam estar buscando. De acordo com Bergamini, assim que se consiga diagnosticar aquilo que as pessoas buscam, a partir de suas necessidades e expectativas pessoais, o passo seguinte seria dar condies de supri-las. A possibilidade de aproveitamento das habilidades, capacidades e expectativas pessoais , sem dvida, um aspecto dos mais relevantes no processo motivacional (BERGAMINI,1986, p. 7). Diante do exposto pode se concluir que o indivduo nunca estar inteiramente satisfeito, A motivao humana complexa, constante e infinita; no possvel concretizar todas as necessidades e potencialidades, e a satisfao destas no amortece nem acomoda o homem vida, mas ao contrrio, predispe o indivduo a uma busca maior pela auto-realizao. Sempre haver um passo a mais a ser dado rumo ao desenvolvimento pleno do eu (BERGAMINI, 1986, p. 8).

61 A segurana no emprego outro fator que vem sendo considerado como grande fator motivacional, o que no verdade segundo Bergamini (2008), esses empregados fazem apenas o suficiente para no perderem o emprego, portanto sentem-se mais confortveis e satisfeitos, mas no motivados. Segundo a autora a estabilidade no emprego pode levar com grande freqncia a acomodao rotina. A segurana um fator extrnseco e nada tem a ver com a verdadeira motivao (BERGAMINI, 2008, p. 66). De acordo com Dubrim (apud BERGAMINI, 2008), as recompensas extrnsecas podem ser desmotivadoras medida que faz com que as pessoas no dm importncia tarefa, fazendoa rpido para obter a recompensa.

62

CAPITULO 6

6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS


Apesar dos esforos da administrao em motivar seus empregados, at h pouco tempo ela no reconhecia a motivao como conceito, a tica fundamental era a punio, a idia de motivar consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. A principal caracterstica dos ltimos anos foi tentativa dos psiclogos de explicarem o comportamento motivado com objetivo de propiciar maior xito nas organizaes; talvez o grande desafio da atualidade, manter uma fora de trabalho motivada, saudvel e preparada para a competio acirrada em que vivemos, ainda, a capacidade das organizaes responderem demanda por parte de seus empregados com relao melhor qualidade de vida.

As pessoas tm muitas necessidades; embora existam as diferenas individuais, possvel predizer os motivos de maior predominncia entre os empregados. Algumas pesquisas interessantes foram realizadas na indstria norte-americana procurando a resposta referente ao que os empregados esperam de seus empregos. O resultado foi um tanto antagnico, demonstrou que os administradores parecem pensar que os incentivos destinados a satisfazer necessidades fisiolgicas e de segurana tendem a ser mais importantes, quanto o que os trabalhadores realmente desejavam so incentivos ligados a motivos de sociabilidade e reconhecimento. Percebe-se desta forma que os administradores no compreendem que aquilo que hoje as pessoas desejam de seus empregos est longe de ser o mesmo que desejavam h dcadas. As grandes mudanas sociais e no trabalho propiciaram, de certa forma, a garantia das necessidades fisiolgicas e de segurana; como muitas destas necessidades esto garantidas as pessoas comearam a se preocupar mais com motivos sociais, de reconhecimento e auto-realizao. Sendo assim, dada mudana de prioridades as organizaes atuais devem criar um tipo de ambiente que satisfaa e motive mais do que necessidades fisiolgicas e de segurana (HERSEY & BLANCHARD, 1977).

63 Em nossa sociedade atual existe uma expectativa implcita de que as necessidades fisiolgicas e de segurana sero satisfeitas, portanto, so mais suscetveis de motivao de outras necessidades. Segundo William H. Haney (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 178), A administrao deve voltar-se para o nvel atual de maturidade do subordinado, com o objetivo geral de ajud-lo a desenvolver-se, exigir cada vez menos controle e a obter autocontrole cada vez maior. De acordo com Drucker (apud MURRELL, 1977, p. 150):
Essa nova concepo est fazendo com que se oferea aos administradores aquilo a que chamou despotismo psicolgico esclarecido, em vez da cenoura-e-chicote. Afirma Drucker que os psiclogos industriais, a maioria dos quais professa sua fidelidade Teoria Y e usa termos tais como criatividade e "auto-realizao, esto procurando controlar a motivao atravs da manipulao psicolgica, e que a manipulao se baseia nos pressupostos da Teoria X, na qual o medo da fome ou de perda de emprego ou o incentivo de recompensas materiais esto sendo substitudos pelo temor da alienao psicolgica. Todas as diferentes tcnicas que foram propostas ajudaro a administrao a manipular os empregados, a fim de se conseguir maior produo; e isto, afirma Druker, despotismo psicolgico, o qual, seja esclarecido ou no, constitui um emprego seriamente errado da Psicologia.

Isso pode ser um exagero, mas provavelmente existe alguma verdade nele. O fato que, cada teoria apresentada como se fosse a resposta definitiva do problema. Existe uma nova gerao de psiclogos muito interessados no desenvolvimento de alguma teoria surpreendente e no acreditam que exista uma soluo nica para o problema da motivao, mas uma srie de remdios progressivos sem abandonar o que provou ser til no passado. O importante que isso seja visto como um processo em curso e no fixado nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem est comeando a ser chamada qualidade da vida de trabalho. (WILSON apud MURRELL, 1977). Finalmente, segundo Murrell(1977), existem trs importantes reas a ser consideradas quando se estuda a motivao no trabalho; a social, organizacional e financeira. como um trip, uma no se sustenta sem a outra. O p social o reconhecimento de que a empresa uma comunidade social onde as pessoas vem trabalhar para fazer parte desta e no apenas para ganhar dinheiro. O organizacional envolve a participao do trabalhador, o enriquecimento do servio, etc., o financeiro, significa o quinho que cabe a cada um de acordo com seu valor

64 para a empresa. O problema que se verifica ao longo da histria e estudos sobre a motivao, que em algum momento a ateno se concentrou apenas num desses ps havendo um total desequilbrio. O futuro da motivao no trabalho depender de que todos trs sejam fortes. Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas no est na falta de conhecimento tcnico e sim na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que tenha feito nessa rea no mundo globalizado de hoje as empresas no tm encontrado estratgias adequadas que continue atraindo e recompensando sua fora de trabalho. Todas as estratgias motivacionais que desconsiderarem as diferenas individuais esto fadadas inoperncia. As pessoas so seres individuais e nicos e no mudam de uma hora para outra sua personalidade, assim, justifica-se a variedade de hipteses e teorias ao longo do tempo na busca de explicar as variaes do comportamento humano, que segundo Bergamini (2008, p. 25), jamais se conseguir esgotar todas as possveis origens e causas desse comportamento. Apesar das dificuldades que as organizaes tm enfrentado com as pessoas elas no podem abrir mo desse desafio de atrair e mant-las desempenhando suas atividades com eficcia e satisfao, alm do desafio de buscar o potencial produtivo e criativo existente no interior de cada um transformando-o em comportamento natural, espontneo e produtivo (BERGAMINI, 2008). S mais recentemente que as empresas tm percebido que elas, mais do que os empregados, so afetadas pela falta de motivao, pois tm objetivos quantitativos e qualitativos a serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivao de seus empregados. As pessoas desmotivadas custam caro organizao (BERGAMINI, 2008). Outros autores so unnimes quanto ao direcionamento das pessoas no mundo globalizado e em constante mudana em que vivemos. Kilmann, R. H, Kilmann, I. e associates acreditam que a crescente dinmica do mundo atual produz incerteza, ansiedade e medo. Bergamini (2008) ressalta a importncia de estar sempre alerta

65 para criar condies de ajudar as pessoas a darem sentido incessante mudana e a constante presso sua volta. Kernberg, O F, ressalta a importncia da manuteno da identidade na declarao A empresa precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as diferenas individuais e a complexidade das relaes humanas (apud BERGAMINI, 2008, p. 201). Segundo Bergamini:
essa a condio que permite deixar espao para uma atitude mais madura, caso contrrio, ter pessoas pouco amadurecidas, portanto, comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condies caractersticas do ambiente das organizaes no parecem muito favorveis nsia de conhecimento e reafirmao da identidade de seus empregados (BERGAMINI, 2008, p. 203)

Sem dvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas, competitivas e eficazes. As organizaes que tem lutado contra o senso de alienao, isolamento e desconfiana, inspiram em contrapartida o senso de autoconfiana, satisfao e segurana.

6.1.1 Qualidade de vida no trabalho


As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizaes, portanto o trabalho ocupa uma posio de grande importncia em sua vida. Para alguns visto como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver. Para outros, algo que d sentido vida, eleva seu status, define identidade pessoal e impulsiona ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13):
O trabalho indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita freqncia, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou ento, cheio de exigncias e conflitivo com a vida social ou familiar. [...] Fala-se de tdio, de alienao e falta de tempo.

Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de sobrevivncia, no tendo alternativa de avaliar se ele atende s suas expectativas motivacionais e este acaba perdendo o sentido como referencial de auto-estima.

66 Como concluram diversos autores, a motivao precisa estar sendo sempre positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa, portanto papel do lder propiciar meios adequados para o desenvolvimento deste como um todo, da a importncia de lanar mo da qualidade de vida como uma importante aliada na tentativa de resgatar a auto-estima e a motivao humana fundamentais para criar um ambiente de trabalho saudvel, humano, produtivo e eficaz. A busca pela qualidade de vida vai alm de oferecer para os empregados um alto salrio ou a ocupao de um cargo importante. O propsito principal consiste na satisfao pessoal do indivduo na execuo de suas tarefas dentro das organizaes. Como se sabe, muitas pessoas acabam adoecendo por causa do trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como se percebe, a preocupao com satisfao, motivao e bem estar do indivduo no trabalho vem sendo abordado h muito por vrios estudiosos em suas diversas pesquisas e teorias j abordadas nesse trabalho. No entanto, de acordo com Moscovici (apud RODRIGUES, 2008, p. 21) Na organizao moderna mantido um imenso descompasso entre o progresso tecnolgico e o progresso social em termos de qualidade de vida, assim surge o interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho que para Nadler & Lawler (apud RODRIGUES, 2008, p. 75), a grande esperana das organizaes para atingirem altos nveis de produtividade, sem esquecer a motivao e satisfao do indivduo. No entanto deve se atentar para que a QVT seja considerada como uma gesto dinmica, visto que, as organizaes e as pessoas mudam constantemente.

67

CONCLUSO

Como se verifica, muitas pesquisas foram realizadas, muitos estudos e teorias desenvolvidas, gerando assim muitas controvrsias diante do vasto e complexo territrio do comportamento humano, teorias estas que no se anulam, mas complementam-se mostrando uma viso mais abrangente do comportamento humano; nesse turbilho de informaes uma coisa ficou clara e certa: o indivduo motivado produz mais e melhor, portanto a motivao exerce grande influncia nos resultados da empresa. O que dizer sobre essa fora que impulsiona os indivduos e como manter essa chama acesa a fim de conseguir a completa realizao dos objetivos organizacionais? Inmeros estudiosos nas diversas reas tentaram penetrar nos meados da motivao, no de estranhar a controvrsia entre as diversas teorias, e que os mesmos paream no concordar entre si, pois, todos pensaram saber o que significa, mas quando solicitados a defini-la ou medi-la mostraram-se completamente perdidos. Pode-se concluir que nada foi provado, nada foi concludo continua a grande polmica e muito ainda h a se pesquisar nesse campo. No existem receitas prontas e definidas para resolver os problemas da falta de motivao, isso no fcil, pois os indivduos so seres diferentes, cada um com sua histria, sua cultura, personalidade e no h como moldar o comportamento humano a um prottipo definido. A motivao se manifesta de vrias maneiras, em diferentes momentos, por diversos fatores e em nveis diferentes de importncia a cada momento de indivduo para indivduo. As pessoas no so iguais e nem fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Portanto indispensvel respeitar o ser humano, mantendo intacta sua maneira espontnea de ser. No comportamento humano ainda h um universo desconhecido, perguntas no respondidas, muito a conhecer sobre os aspectos da motivao e seu papel dentro das organizaes, por isso continuar sendo assunto de grande interesse em pesquisas e estudos.

68 inegvel a contribuio das diversas teorias, cada uma com sua particularidade que nos aproxima das concluses expostas e nos apresenta caminhos mais fceis de propiciar maior motivao para os trabalhadores. No se determinou o que realmente motiva, porm mostrou claramente o que no motiva, sabemos, por exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos, que aquilo que est fora das pessoas nada tem a ver com a elevao da motivao do indivduo, uma janela que se abre para as concluses a que propomos, pois se no se pode motivar os empregados, pelo menos no se deve desmotiv-los. Para uma melhor compreenso dos elementos e circunstncias que ensejaram o presente trabalho, destacamos ainda as dificuldades encontradas pelas administraes em aceitar que nada se pode fazer para motivar ou administrar a motivao de seus funcionrios, pois havia o mito de uma frmula mgica onde se obtm resultados rpidos e a crena de que a principal funo dos lderes ou gerentes seria motivar seu pessoal. Descobrimos, portanto, a impossibilidade de chegar a esta frmula cuja previsibilidade fosse inquestionvel, ficou claro que a motivao no depende de fatores externos, mas to somente da prpria pessoa e de seus motivos intrnsecos, pois cada indivduo se motiva por razes distintas. Percebemos ento a importncia das organizaes abrirem-se a novos paradigmas revendo seus antigos conceitos de forma a guiar-se por uma nova viso do potencial energtico para a satisfao motivacional no trabalho propiciando ambientes saudveis com maior qualidade de vida para seus empregados. Optar por uma estratgia de maior flexibilidade, em lugar de gerir as pessoas apenas por condicionamentos extrnsecos, fazendo com que os objetivos individuais e organizacionais caminhem lado a lado. Embasada nesse cenrio instigamos a reflexo da definio dada por Bergamini (2008): A motivao representa uma fonte autnoma de energia, no responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior. O presente trabalho, compilando a bibliografia mais consistente sobre o tema, oferece ao estudioso e ao gestor administrativo a compreenso mais ampla do complexo mundo que envolve a sinergia motivacional, a importncia de manter pessoas motivadas no trabalho e qual o papel da organizao nessa busca. Diante dos problemas enfrentados pelos administradores em geral e de profissionais de

69 RH, sabe-se da importncia desse tema, sugere-se um questionamento mais aprofundado acerca da importncia em criar meios e ambientes favorveis de trabalho que propiciem o crescimento e desenvolvimento profissional com maior autonomia e liberdade de criao. Isso se traduz na liberdade do funcionrio executar o seu trabalho sua maneira, tudo isso aliado ao maior investimento em qualidade de vida Os resultados obtidos pela pesquisa da edio especial 2009 Melhores empresas para voc trabalhar deixam claro o que j foi comprovado nessa pesquisa: constatou-se que as melhores oferecem muitos incentivos extrnsecos a seus funcionrios, mas o que realmente faz o pessoal feliz tem a ver com a identidade em relao ao negcio e cultura da empresa, essa questo est diretamente ligada aos valores, tica da empresa. Outro fator em destaque como fator motivacional a possibilidade de crescimento atravs de novos desafios, as melhores empresas do pas valorizam seu pblico interno e apostam no estmulo e no apoio ao desenvolvimento para formar times cada vez mais competitivos e engajados. Por outro lado, foram ressaltados alguns fatores de desmotivao a serem melhorados: falta de feedback por parte da chefia, de incentivo para troca de conhecimentos e critrios claros para promoo. As melhores apresentam alto ndice de felicidade no trabalho, que est diretamente relacionado com o nvel de motivao dos empregados, que por sua vez tem ligao direta com os fatores intrnsecos de motivao aliado s expectativas do funcionrio; Os ndices apresentados pelas empresas classificadas demonstram claramente a importncia da motivao para os resultados da empresa e quais os fatores exercem maior influncia nesse aspecto confirmando os resultados desse estudo. (Anexos 1 -10). Motivao a diferena que faz diferena. No h truque para vencer, o que existe uma atitude cotidiana. Quando existe a motivao o indivduo faz acontecer.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS

1 Classificada As 10 melhores empresas para voc trabalhar

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2 Classificada

76

3 Classificada

77

4 Classificada

78

5 Classificada

79

6 Classificada

80

7 Classificada

81

8 Classificada

82

9 Classificada

83

10 Classificada