Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

CURSO: SALUD Y SOCIEDAD IV ALUMNA:

NELY ITO VILCA

DOCENTE:

DRA. JOSEFA RAMIREZ CRDOVA

PIURA 2013

ESTRUCTURA ORGNICA DEL HOSPITAL CAYETANO HEREDIA NIVEL III PIURA La estructura orgnica del Hospital Cayetano Heredia, se establece hasta el tercer nivel organizacional: ORGANO DE DIRECCION 1. Direccin general. ORGANO DE CONTROL 2. rgano de control institucional. ORGANOS DE ASESORAMIENTO 3. Oficina ejecutiva de planeamiento estratgico 4. Oficina de asesora jurdica 5. Oficina de epidemiologia 6. Oficina de gestin de la calidad RGANOS DE APOYO 7. Oficina ejecutiva de administracin Oficina de economa Oficina de logstica Oficina de servicios generales y mantenimiento

8. Oficina ejecutiva de gestin de recursos humanos Oficina de apoyo a la docencia e investigacin Oficina de administracin de Recursos Humanos

9. Oficina de comunicaciones 10. Oficina de estadsticas e informtica 11. Oficina de seguros. ORGANOS DE LINEA 12. Departamento de consulta externa

13. Departamento de medicina Servicio de Medicina interna Servicio de Cardiologa Servicio de reumatologa Servicio de endocrinologa Servicio de gastroenterologa Servicio de neumologa Servicio de nefrologa Servicio de neuropsiquiatra Servicio de hematologa y oncologa clnica Servicio de especialidades medicas

14. Departamento de enfermedades infecciosas, tropicales y dermatolgicas Servicio de enfermedades infecciosas y tropicales Servicio de dermatologa

15. Departamento de ciruga Servicio de ciruga general Servicio de oftalmologa Servicio de urologa Servicio de otorrinolaringologa Servicio de traumatologa, ciruga plstica y reconstructiva Servicio de neurociruga Servicio de oncologa quirrgica Servicio de ciruga de trax y cardiovascular

16. Departamento de pediatra

Servicio de medicina peditrica Servicio de ciruga peditrica

17. Departamento de gineco obstetricia

Servicio de ginecologa Servicio de obstetricia

18. Departamento de odontoestomatologia

19. Departamento de medicina fsica y rehabilitacin 20. Departamento de enfermera 21. Departamento de emergencia y cuidados crticos 22. Departamento de anestesiologa y centro quirrgico 23. Departamento de patologa clnica y anatoma patolgica 24. Departamento de diagnostico por imgenes 25. Departamento de servicio social 26. Departamento de psicologa 27. Departamento de farmacia La Estructura Orgnica de Es Salud, es la siguiente: ORGANOS DE DIRECCION

Consejo Directivo. Presidencia Ejecutiva.

ORGANO DE CONTROL

rgano de Control Institucional.

ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA

Secretara General. Oficina de Defensa Nacional. Oficina de Relaciones Institucionales. Defensora del Asegurado. Oficina Central de Coordinacin y Apoyo al Desarrollo de la Gestin.

ORGANO EJECUTIVO

Gerencia General

ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL

Oficina Central de Planificacin y Desarrollo Oficina Central de Asesora Jurdica

ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL

Oficina General de Administracin Oficina Central de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones

ORGANOS DE LINEA

Gerencia Central de Aseguramiento

Gerencia Central de Prestaciones de Salud Gerencia Central de Prestaciones Econmicas y Sociales

ORGANOS DESCONCENTRADOS

Redes Asistenciales Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR) Instituto Nacional de Salud Renal Gerencia de Oferta Flexible

SUS FUNCIONES POR DEPARTAMENTO DIRECCION GENERAL: Est a cargo de un director general, el DR. Pedro Ojeda Gallo, el cual tiene asignadas las siguientes funciones: a) Dirigir y representar legalmente el hospital b) Establecer la visin, misin y objetivos estratgicos institucionales en concordancia con los sectoriales y logra el compromiso del personal para alcanzarlos. c) Organizar el funcionamiento del hospital para el logro de sus objetivos. d) Evaluar el logro de las metas y objetivos a corto plazo. Primer escenario Objetivo: Reformular la accin institucional en las siguientes reas: 1. Atencin primaria de salud, mejorar la capacidad de respuesta en la atencin de salud. Promover la gestin territorial con otros actores y trabajar sobre los determinantes de la salud, con polticas intersectoriales e interdisciplinarias. 2. Hospitalizacin, atender la necesidad de mejorar los procesos para una oportuna atencin en los hospitales. 3. Emergencias y prehospitalarias, mejorar la capacidad de respuesta de los servicios de emergencia y la derivacin rpida a los servicios de hospitalizacin. 4. Atencin mdica especializada ambulatoria, proponer estrategias para las citas y los mecanismos de referencias. Segundo escenario

Objetivo: Promover el involucramiento de aliados en la propuesta de Seguridad Social para todos, y visibilizar las debilidades del sistema de salud y seguridad social para atender las necesidades de los ciudadanos. Acciones: 1. Fortalecimiento de la respuesta institucional de las redes a las necesidades de los asegurados. 2. Desarrollo de planes estratgicos regionales de salud y seguridad social a nivel de red y de actores sociales. 3. Firma de convenios para impulsar la complementariedad de servicios y recursos orientados a la seguridad social para todos. 4. Fortalecimiento de la capacidad de las gerencias de Red para la accin por una poltica de seguridad social para todos en el mbito regional y local. 5. Promover la organizacin de los afiliados y su participacin en la solucin de problemas de EsSalud. 6. Captacin de nuevos afiliados a nivel de las redes, va el fortalecimiento del proceso de aseguramiento a los regulares, y la incorporacin de nuevos afiliados bajo el mecanismo de afiliacin colectiva. Tercer escenario Objetivo: Construir viabilidad poltica, social, normativa y financiera a la transformacin de la seguridad social en salud a nivel del Estado y de la sociedad civil. LIDERAZGO DEL GERENTE El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata de administrar una gran administracin puesto que deja implcito no solo la aceptacin de una persona como lder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener compromisos en una causa comn, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en una palabra comn en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder. La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar dentro de una organizacin jerrquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en

lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho. Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores. El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades interpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al alcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales estn involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son: Dimensin de la organizacin. Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital. Conocer bien los objetivos de la organizacin. Orientarse siempre hacia el futuro. Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos. Dimensin interpersonal. Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo. Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas. Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para crear nuevos mtodos. Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin. Dimensin individual. Reconocer el valor de las personas. No idealizar a las personas. Valorara las relaciones personales estrechas. Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de trabajo. El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su organizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo tiempo. LIDERAZGO

MANTENER FUNCIONARIOS (CONDICIONES, OPERACIN).

INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL

ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS. VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES). RECONOCER BUENOS DESEMPEOS. INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS, POLITICAS, ETC ESTABLECER MECANISMOS PARA RETROALIMENTACION SOBRE LAS REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS). ACCIN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIN. OTROS.

COORDINACIN. Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos, adems de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a una imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido comn de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organizacin. La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en una realidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a cabo normalmente con una base lgica y racional, a partir de una intencin explcita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que deben responder por la accin integrada dentro de la organizacin, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hbitos, valores o formas de compromiso. La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La coordinacin tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente. La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante desvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos individuales son inherentes a la vida de la organizacin. Estas discrepancias, a veces

definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo mencionados y que, en la prctica, constituyen verdaderos desafos a la coordinacin. Autonoma sectorial. La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de funciones profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepcin acentuada de autonoma. Cuanto mayor es el grado de autonoma, mayor es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y mtodos de accin. Por lo tanto, la organizacin es nosolo la visin global de los objetivos, sino tambin una suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinacin es la funcin de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores. Imperfeccin sistemtica. La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogneos: actan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad enorme de productos y servicios. Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las exigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmonia con acciones de otros sectores. Divisin del trabajo. La divisin del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y funciones a las personas. La divisin del trabajo es tambin una forma de distribuir recursos de poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicacin entre la gente. Por eso, la divisin del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integracin entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicacin. Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de otros sistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin es la funcin gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones inherentes a la idea de organizar.

La coordinacin busca desarrollar: Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfeccin sistmicas. Organizacin a partir de una construccin arbitraria. Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semiautnomos o independientes. Interaccin a partir del aislamiento causado por la divisin del trabajo. La coordinacin es, entonces, la funcin de integrar y armonizar la totalidad de la organizacin basndose en la accin interactiva. En la prctica, la coordinacin es un incentivo a la interaccin dirigida; difcil de definirse concretamente por el alto grado de variacin valorativa implcita en la idea de la harmonizacin. Como la buena coordinacin es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la interaccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una organizacin, se recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al mximo posible la solucin de problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la funcin de coordinar requiere, entonces, promover la flexibilidad y estmulos para los funcionarios, para que procedan con cierto grado de autonoma en la bsqueda de resultados. Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su accin de coordinar, se destacan las siguientes: Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas. Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios. Incentivar la participacin de especialistas de trabajos en grupo. Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles jerrquicos diferentes. Divulgar informacin considerada importante para el trabajo de la organizacin. COMUNICACIN. Existen dos tipos de contradiccin en la comunicacin: la primera es que la importancia de la comunicacin administrativa es tan fcilmente notable que, en principi, no se necesitaran mayores anlisis. De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose: romper la comunicacin eliminara el propio ejercicio de la funcin gerencial. La segunda razn es que la comunicacin esta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por ejemplo, planificacin, coordinacin y control.

Barreras dentro de la organizacin. Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos para la comunicacin. Se refiere a los obstculos mas directamente creados en determinada institucin. Ejemplos de estas barreras pueden ser: Exceso de informacin: transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y comprender el real significado del mensaje. Omisin de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisin de informacin disponible, fcilmente recopilada, u omisin intencional de datos, normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva. Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga tcnica, incomprensible para la mayora de los interlocutores. Barreras personales. Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin y estilos gerenciales. Estas se refieren a las caractersticas inherentes a la personalidad, o aprendidas externamente, que son tradas por el individuo a la organizacin. Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores: Interaccin personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la informacin. Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicacin administrativa es un proceso social que involucra siempre a ms de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia y a las actividades en que se encuentran. nfasis en el estatus social: acenta las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto profesional, edad, jerarqua, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas. El anlisis de las diferentes barreras para la comunicacin sirve para reforzar la idea de que la comunicacin es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y variacin. Esta posee motivos y formas que, en parte, son nicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicacin exige de los interlocutores comprensin, tolerancia y atencin a las diversas formas que las personas usan para expresarse.

BIBLIOGRAFA
Manual de prototipo de educacin en administracin hospitalaria. Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta. Volumen 5. Organizacin Panamericana de la Salud. Serie HSPUNI/ Manuales Operativos PALTEX. 1996.