Administracion General

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Administracin General
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE EDUCACION PARA LA SALUD
MODULO DE:
DOCENTE TUTOR:
Ing. Sandra Burgos
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Introduccin
Bienvenidos al curso de administracin general, este se ubica como una materia de formacin obligatoria para los alumnos del cuarto semestre de Nutricin y Diettica. El curso de administracin tiene como propsito cubrir los aspectos bsicos de la ciencia administrativa, pretende complementar los conocimientos tericos con una orientacin prctica, donde el concepto de uso racional de los recursos e insumos tenga una connotacin de integracin en las distintas reas y disciplinas. La posibilidad de satisfacer las incesantes necesidades de una poblacin cada da ms demandante depende de la eficacia con que funcionen las organizaciones. La mayora de los gerentes y directivos de hoy estn conscientes de la necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones tambin la globalizacin y competitividad hacen indispensable el operar eficazmente las empresas y organizaciones, de ah que estudiar y aplicar conocimientos de administracin es una meta importante pues de ello depende su futuro.
OBJETIVO GENERAL:
Comprender con enfoque sistmico, la trascendencia de la administracin, identificando las etapas de su proceso, para disear sistemas que apoyen la operacin y den efectividad a los procesos administrativos.
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CAPITULO 1 CONTEXTO GENERAL 1.1. QU ES ADMINISTRACIN? 1.1.1. Definicin Etimolgica

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.
1.1.2. Definicin De Administracin

Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". Las definiciones son validas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a travs de otros". Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".
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La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
1.1.3. Resea histrica

En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.
1.1.4. Relacin de la administracin con otras ciencias
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La administracin al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas se necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales: Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas: Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.) c) Disciplinas Tcnicas Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme alas caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos. Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
1.1.5. Caractersticas de la administracin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: Ing. Sandra Burgos
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Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.
1.1.6. Importancia de la administracin

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
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Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
1.2. QU ES UNA ORGANIZACIN?

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
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1.2.1. Objetivos de toda Empresa

La meta final de toda empresa es obtener ganancias, eso es cierto, un hecho de la causa indesmentible, sin embargo, para alcanzar dicho logro, debe tambin cumplir con ciertos requisitos como los siguientes: 1. Lograr el crecimiento de la compaa. Las empresas necesitan crecer, pero de forma rentable. Muchas empresas realizan fusiones, absorciones o expansiones geogrficas para hacer crecer sus principales reas de negocio, aunque esto conlleve importantes costes para las lneas inferiores. Piensan ms en comprar crecimiento que en ganarlo.
2. Obtener una cuota de mercado. El objetivo de demasiadas empresas se centra en reunir el mayor nmero de clientes. Ahora bien, el aumento de la cuota de mercado implica tambin atraer clientes de poca confianza. Estas empresas haran bien en enfocarse hacia el cuidado de los clientes leales; procurando conocerles mejor, y tratando de encontrar y desarrollar los bienes y servicios que necesitan o desean. 3. Rendimiento sobre ventas. Algunas empresas se enfocan a conseguir o mantener un cierto margen. Pero el margen no tiene sentido si no se acompaa con volumen de ventas (rotacin de activos). 4. Crecimiento de los beneficios por accin. Algunas compaas establecen objetivos de rentabilidad para sus acciones. Ahora bien, la rentabilidad de la accin no refleja necesariamente la rentabilidad del capital ya que las empresas pueden aumentar la rentabilidad de sus acciones amortizndolas, ocultando algunos costes, y a travs del empleo de varias mediciones creativas de la contabilidad. 5. Obtener Reputacin. Muchas empresas deberan luchar por conseguir una buena fama. La mejora de la reputacin de las compaas debera incluir cuatro subobjetvos:
1. Ser el suministrador preferido por los clientes 2. Ser la empresa preferida por los trabajadores
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3. Ser el socio elegido por los canales de distribucin 4. Ser la compaa preferida por los inversores. La mejora de su reputacin ayudar a la compaa a conseguir su objetivo primario: conseguir un rendimiento superior al coste del capital.
1.2.2. Elementos de una organizacin

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: Recursos Humanos: son los elementos activos de la organizacin de mxima
dignidad, es el personal que trabaja en las organizaciones.
Recursos Materiales: como las materias primas, inmuebles, edificios e instalaciones

necesarias para la realizacin de la labor, maquinarias, muebles y tiles, herramientas, vehculos, productos elaborados o semielaborados etc.
Recursos Inmateriales: Nombre, prestigio, smbolos, marcas, el nombre tiene que ver
con la imagen y el prestigio tiene que ver con el comportamiento de la organizacin. Hay organizaciones que tienen prestigio que trasciende las fronteras.
Recursos Econmicos: Lo capacidad financiera de hacer frente a todas la necesidades econmicas de la organizacin para que esta pueda operar en trminos de eficiencia con el propsito de alcanzar los objetivos planteados. Recursos Tecnolgicos: como el conocimiento acerca del desarrollo de determinadas
actividades o reas como as tambin la manifestacin fsica de la tecnologa en las mquinas.
Fines y objetivos por alcanzar: las propuestas ideolgicas que pondrn en marcha las actividades de toda la organizacin con el propsito de alcanzar el xito. Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son: La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano. Ing. Sandra Burgos
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Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".
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El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin:
Ej. Obtencin de ganancias, Generales Objetivos produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, etc.
Elementos que componen a una organizacin
Especficos
Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.
Son aquellos Factores de la produccin factores que intervienen en la produccin. Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
Direccin
Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin.
Ej. Edificios, rodados, muebles y Materiales tiles, instalaciones, etc.
Recursos
Inmateriales
El capital, la marca, la imagen, etc.
El grupo humano que sostiene la Humanos organizacin.
1.2.2. Propiedades de las organizaciones.

Entendiendo por propiedad a las cualidades esenciales de una cosa, se listan las propiedades de las organizaciones a continuacin:
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Dan trabajo y generan empleo. Crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de riqueza. Crean y satisfacen necesidades. Crean y transmiten tecnologa y otras manifestaciones de la cultura. Distribuyen y redistribuyen recursos. Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido, se las puede considerar unidades polticas. Son medios para crear conservar y transmitir el conocimiento. Son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histrico. Crean smbolo, imagen y prestigio. Contribuyen al desarrollo de la civilizacin. Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales. Son el medio donde se puede alcanzar una carrera profesional.
1.2.3. Caractersticas de las organizaciones (segn Etzioni)

Divisin del trabajo, ya que poseen distinto puestos de trabajo. Divisin del poder, existen miembros con ms poder, existencia de niveles jerrquicos. Divisin de las responsabilidades por las comunicaciones, distintos tipos de mensaje segn el nivel de la estructura en el que s este ubicado. Existencia de uno o ms centros de poder, grupos de personas que controlan y dirigen esfuerzos en las organizaciones. Sustitucin del personal, las personas pueden ser sustituidas y sus tareas asignadas a otras personas.
1.2.4. Clasificacin de las organizaciones

Principalmente, podemos clasificar a las organizaciones en dos grandes grupos, de acuerdo a su carcter y busca de rentabilidad:
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Organizacin lucrativa: recibe su nombre ya que la misma posee fines de lucro, es decir que adems de buscar una rentabilidad social, busca una rentabilidad econmica. Este concepto lo podemos simplificar diciendo que son aquellas organizaciones que buscan un beneficio econmico. Organizacin no lucrativa: Son organizaciones sin fines de lucro, es decir que su objetivo principal no es la bsqueda de un beneficio econmico. Adicionalmente pueden clasificarse desde distintos aspectos: Segn la titularidad del capital de la empresa: Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares. Empresa pblica: El estado, u otros entes pblicos son los propietarios. Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes pblicos. Segn el nmero de propietarios: Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona. Empresa societaria: Los propietarios son dos o ms personas que se asocian para desarrollar una actividad en comn. Segn los sectores de actividad: Empresa del sector primario: Su actividad se relaciona con los recursos naturales. Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la transformacin de bienes. Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestacin de servicios.
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Segn la dimensin de la empresa: Grandes: estn conformadas por ms de 400 trabajadores. Medianas: estn conformadas por entre 50 y 400 trabajadores. Pequeas: poseen menos de 50 trabajadores. Adems podemos diferenciarlas de acuerdo a otros aspectos tales como: Volumen de produccin, montos de ventas, capital, amplitud de mercado, superficie de plantas, beneficios brutos que obtienen, cash flow (circulante de dinero), puntos de venta, etc. Segn su personalidad jurdica: Personalidad fsica: La empresa individual y su propietario tienen la misma personalidad. Personalidad jurdica: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma que la de la organizacin o sociedad. Segn su naturaleza jurdica: Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, en comandita, de capital e industrial, de responsabilidad limitadas, de capital por acciones, annima, en comandita por acciones, de economa mixta, sociedades cooperativas, etc. Segn su relacin o vnculos con otras empresas: Independientes: aquellas que no mantienen relaciones o vnculos con ninguna otra empresa. Vinculadas sin relacin de dependencia: Aquellas en las que la participacin del capital es superior al 10% pero inferior al 50%. En ellas existe un vnculo pero no una relacin de dependencia ya que no se posee el control absoluto.
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Controlantes y controladas: Las primeras son llamadas principales, poseen ms del 50% del capital de otra, influyendo en sus decisiones y el control de la misma. Las segundas son dependientes, es decir que el capital, el control, y las decisiones estn en manos de otros. Segn el origen de su capital: Empresas nacionales: Los capitales son de propietarios del propio pas. Empresas extranjeras: Los capitales provienen de otros pases Segn su mbito geogrfico: Globales, nacionales, regionales, locales.
1.2.5. Enfoque de las organizaciones

Las organizaciones son estudiadas o enfocadas en su anlisis por los distintos autores desde tres puntos de vista, estos son: 1) Las organizaciones como instrumentos: Las organizaciones como instrumentos se las explica como medios mecnicos para lograr ciertos fines y objetivos. 2) Las organizaciones como escenario de interaccin social. 3) Las organizaciones como sistemas.
1.2.6. Funciones
Funcin de compras: Corresponde al aprovisionamiento de materias primas, materiales, productos semielaborados, o productos terminados. Funcin de produccin: transforma las materias primas, o los productos semielaborados, en terminados y listos para su comercializacin y posterior distribucin. Funcin de comercializacin: Distribuye los bienes y servicios a los mercados correspondientes, proporcionando los ingresos necesarios para la empresa. Ing. Sandra Burgos
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Funcin financiera: Constituyen los fondos que requiere la organizacin para desarrollar su actividad. La funcin financiera, se ocupa de conseguir los mismos. Funcin de investigacin y desarrollo: Es un proceso que constituye en prever contingencias futuras. Parte de la formulacin de objetivos, establece los cursos de accin necesarios, y secuencia y determina las operaciones que deben realizarse para alcanzarlos.
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CAPITULO II EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: La Planificacin, La Organizacin, La Direccin; y, El Control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
2.1. Planificacin en el Proceso Administrativo

La Planeacin es decir por adelantado: qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dnde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.
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La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: Contribucin a los objetivos y propsitos Primaca de la planeacin Extensin de la administracin Eficacia de la planeacin El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones. Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos. Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
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Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: Pronosticar los volmenes de ventas que se pueda alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
2.1.1. Importancia
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En la organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til. El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
2.1.2. Beneficios
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1) Permite que la empresa est orientada al futuro. 2) Facilita la coordinacin de decisiones. 3) Resalta los objetivos organizacionales. 4) Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5) Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6) Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7) La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
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8) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9) Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa. 10) Propicia el desarrollo de la empresa. 11) Reduce al mximo los riesgos. 12) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13) Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14) Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. 15) Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16) Los gastos totales se reducen al mnimo. 17) Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18) Gua el pensamiento administrativo. 19) Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI.... 20) Se elimina el trabajo a base de supuestos.
2.1.3. Limitaciones
Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar: 1) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos. 2) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s. 3) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad. 4) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. 5) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro. 6) La planeacin es costosa.
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2.1.4. Propsito
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: Disminuir el riesgo del fracaso Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. Asegurar el xito en el futuro
2.1.5. Principios
A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. Ing. Sandra Burgos
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Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas. Principio de la Precisin: El curso o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Principio de la Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a lo imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimien tos empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar. Principio de Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondiente. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Ing. Sandra Burgos
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Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales. Principio de Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Principio de Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Principio de Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
2.1.6. Pasos en la planeacin

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin: Deteccin de las oportunidades. Aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se espera ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
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Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Ests son suposicin sobre el ambiente en el que el plan a de ejecutarse. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar Ing. Sandra Burgos
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estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
2.1.7. Elementos de la planeacin:

A los elementos de la planeacin, tambin se les llama tipos de planes y segn stos, toda operacin debe tener un propsito o meta; generalmente el propsito de los negocios es la produccin y distribucin de bienes y servicios econmicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretacin y aplicacin de leyes; el de la universidad la enseanza, la investigacin y la extensin). A continuacin mencionamos los diferentes tipos de planes: Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigacin: Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la planeacin, sino tambin el lugar hacia donde se encaminan la organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control; as que, los objetivos y metas son considerados como planes. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas: Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones. Las polticas delimitan el rea dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las polticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.
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Las polticas son adems: principios generales o filosofas que sirven para orientar la accin del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elsticas y realistas. El objetivo fija las metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos. Las polticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativa en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven adems para suplir omisiones. Ejemplos de polticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal. Los objetivos son necesarios para dar direccin al individuo y a los esfuerzos del grupo y las polticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados aquellos objetivos. Un ejemplo de poltica administrativa es: La poltica de la empresa ser obtener una mayor penetracin en el mercado basndose en la competencia de precios. Las polticas se pueden clasificar en bsicas, generales y departamentales, ellas identifican al nivel de la organizacin. Programas: Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico a un plan. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un ao y de largo plazo cuando excede ese perodo. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas estn constituidos por metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin. Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresin de los resultados esperados en trminos numricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y prdidas. Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa. Ing. Sandra Burgos
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Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza para el control y la coordinacin. Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin respecto a los planes que se han hecho, asegurndose de que estn en equilibrio con cada uno de los otros planes.
2.1.8. Planificacin Estratgica

Es la actividad directiva que considerando los elementos bsicos de la organizacin de la empresa define las lneas de actuacin de la misma a medio y largo plazo y prev el medio y el desarrollo de las mismas. El directivo realiza esta actividad basndose en el conocimiento de la realidad de la empresa y su entorno y las previsiones futuras. La evaluacin y cuantificacin de estas actividades implica la necesidad de medios materiales y humanos cuyo coste necesita financiacin. La integracin de estos aspectos define el Plan Estratgico. Toda actividad de planificacin estratgica debe iniciarse con la definicin del objetivo ms importante, a cuya consecucin se dedican todas las actividades. Habitualmente, este objetivo es la obtencin del mximo beneficio. A partir de aqu se establece la pirmide de objetivos cuyo vrtice es el objetivo final de la empresa y se apoya en subjetivos o metas parciales distribuidas en el tiempo y por reas funcionales. De este modo todas las actividades planificadas en la empresa quedan jerarquizadas. Ejemplo: Un fin general como aumentar los beneficios o mejorar la rentabilidad se desglosa en un aumento de los mrgenes de venta, disminucin de costes de fabricacin o distribucin o aumento de la productividad de la mano de obra. Los objetivos estratgicos deben fijarse segn los siguientes criterios: Debe incluir todos los aspectos importantes para la empresa.
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Deben estar coordinados, ser realizados con los medios disponibles y compatibles entre s. Deben ser cuantificables, pues solo un valor numrico permite su control analizando desviaciones. Deben ser consensuados con los responsables de su logro. Deben fijarse de forma concreta, con plazo de ejecucin y persona responsable de su consecusin. Ejemplo: No es lo mismo fijar un objetivo de importante crecimiento de las ventas que fijar aumento de ventas del 15% el primero no es controlable, el segundo s. Los principales aspectos que definen la Planificacin Estratgica son: Poltica Comercial: Su objetivo principal es satisfacer la necesidad de mercado, vendiendo los productos de la empresa en una forma y con una estrategia determinada. En esta planificacin es necesario un perfecto conocimiento del mercado en el qie la empresa opera, para lo cual se aplica la experiencia anterior y las tcnicas de estudio de mercado. Sus resultados se integran en el Plan de Marketing que es el inicio de la planificacin estratgica. La poltica comercial incluye: Poltica de producto o servicio y gama. Cuota de mercado Competitividad en el mercado que satisfaga en calidad y precio. Poltica de precios Promocin y publicidad Canales de distribucin y venta Plazo de cobro a clientes Asistencia tcnica y servicio posventa Poltica de Inversiones y Produccin: Estudio de las necesidades de inversin en bienes de equipo y de produccin para dar cobertura a las cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades, al mnimo coste. Esta poltica incluye:
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Determinar el proceso productivo ptimo Estudio de rentabilidad de la inversin Medios humanos y materiales necesarios Investigacin y desarrollo de nuevos productos Poltica de compras Poltica de stocks de materias primas Poltica de Financiacin: Su objetivo es proveer los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa con el mnimo coste y manteniendo la estabilidad de la estructura financiera. Esta poltica se deriva de las anteriores e incluye: Estimacin de las necesidades financieras futuras para realizar inversiones productivas Estimacin y financiacin del capital circulante Fuentes de financiacin propias y ajenas, a corto y mediano plazo. Bsqueda de apalancamiento financiero Poltica de Recursos Humanos: Su objetivo es dotar a la empresa del personal necesario para el funcionamiento de todos los departamentos, con la cualificacin adecuada y estableciendo los mtodos para su motivacin. Esta poltica procede a las anteriores e implica: Cuantificar los medios humanos necesarios Organizar los sistemas de seleccin, formacin y motivacin del personal, que se engloban en la llamada poltica personal. Anlisis de sus costes futuros.
2.1.9. Planificacin Operativa

Es la actividad de previsin a corto plazo que apoya en al Plan Estratgico y partiendo de datos reales, elabora los planes operativos ajustados a la realidad de la empresa y su entorno. La organizacin de medios es inseparable de la fijacin de los objetivos.
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Planificacin Estratgica Planificacin Operativa (POA)
Largo plazo Corto plazo
Ms de 1 ao 1 ao
Los planes operativos provienen del plan estratgico desglosado por reas funcionales y detallando todas las actividades a realizar en el tiempo, con con los recurso humanos y materiales que cada uno necesita. Al ser recursos forzosamente limitados, su optimizacin implica la necesidad de programarlos para obtener el equilibrio coste beneficio. Los planes operativos en que se desglosa el Plan estratgico son: De ventas: Derivado del plan de marketing, permite cuantificar
monetariamente las ventas en un presupuesto, obteniendo mrgenes previsionales, plazos de cobro, rotaciones costos de personal de ventas, de distribucin y promocin. De produccin: Debe cubrir las necesidades del plan de ventas en cuanto a cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidad. Todo ello, optimizando los recursos humanos y materiales de la empresa para lograr el mnimo coste. De Recursos Humanos: Las ventas previstas, canales de distribucin y venta y volmenes de produccin implican la necesidad de recursos humanos con la cualificacin adecuada. Su distribucin en el tiempo de planificacin supone la elaboracin de un plan y programa de recursos humanos, que incluye seleccin, formacin y detalle de la poltica de personal, con los costes previstos asociados. Inversiones: El plan operativo de inversiones desglosa estas en el tiempo, en cuanto a ingresos y gastos. Es la base del plan financiero, que debe financiar los pagos y tener en cuenta los ingresos previstos, para optimizar la tesorera. Financiero y de tesorera: Cuantificacin previsional y periodificacin en el tiempo de las necesidades financieras para realizar las inversiones productivas y financiar el capital circulante. Fuentes de financiacin propias y ajenas, a
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corto o largo plazo. El plan financiero involucra a todos los departamentos o reas de la empresa, no solo al financiero. Balances y cuenta de resultados previsionales: Finalmente como sntesis de los resultados esperados en el perodo de previsin se elabora un modelo de simulacin que permite calcular los estados financieros de la empresa contabilizando, por anticipado las futuras actuaciones de esta.
2.2. Organizacin en el Proceso Administrativo

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: 1. objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, 2. una idea clara de los principales deberes o actividades, 3. una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia.
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El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Es en este sentido en que concebimos la organizacin como: 1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) y 4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional. La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar a cabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como las siguientes: Definicin de las tareas. Seleccin y colocacin de los empleados. Definir autoridad y responsabilidad. Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
2.2.1. Importancia de la funcin de organizar

Una eficaz organizacin tiene una incidencia crtica en la eficiencia de la empresa en todos sus niveles y funciones y muy directamente sobre los siguientes factores: Asegura la realizacin de los trabajos crticos Asegura la insercin lgica de todas las tareas asignadas al departamento de una forma sistemtica y adecuadamente interrelacionada. Proporciona elementos bsicos para la correcta asignacin de recursos. Ing. Sandra Burgos
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Posibilita una adecuada asignacin y delegacin de tareas y funciones. Facilita el desarrollo continuado de la estructura organizativa departamental. Posibilita la formacin de equipos de alto rendimiento en cada departamento.
2.2.2. reas Funcionales y Relaciones entre ellas

Direccin Comercial: Responsable de las ventas de la empresa. Bajo distintos modelos de organizacin posibles, en funcin del tipo y tamao de la empresa, sus responsabilidades incluyen la seleccin de productos, poltica de distribucin, venta y promocin, entre otros. Responsable de proponer y ejecutar el plan de marketing. Las reas que pueden funcionar al interior de esta direccin son: compras y aprovisionamiento, relaciones exteriores, investigacin de mercado. Direccin de Produccin: Responsable de la fabricacin en volmenes, calidad y costes directos de las unidades producidas. Sus responsabilidades incluyen
aprovisionamientos, control de calidad, mejora de mtodos, etc. Responsable de proponer al plan de produccin en funcin de las ventas y ejecutarlo en volmenes y rendimientos, as como colabora en la elaboracin del plan de inversiones. Las reas que pueden funcionar al interior de esta direccin son: Mantenimiento, control de calidad, compras y aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, ingeniera, seguridad industrial. Direccin Administrativo Financiera: Responsable de la correcta infraestructura informativa de la empresa, contabilidad general y analtica, seguimiento de las cuentas de clientes y proveedores, medios de financiacin y estructura financiera. Adems es responsable de la auditoria interna y asesora jurdica. Responsable de elaborar al plan financiero y el presupuesto a la gerencia, ejecutarlos y realizar el control de la gestin. Las reas que pueden funcionar al interior de esta direccin son: riesgos de clientes, gestin de tesorera y gestin de proveedores. Direccin de Recursos Humanos: Responsable de la gestin de personal, valoracin de puestos de trabajo, organizacin, seleccin, formacin, polticas de promocin y otros aspectos relacionados con la motivacin. Elabora el plan de RR.HH. Las reas que Ing. Sandra Burgos
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pueden funcionar al interior de esta direccin son: seleccin, formacin, estudio de mtodos y sistemas de incentivos.
2.2.3. Tipos de estructuras organizativas

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. Estructura formal: es el esquema de la Organizacin oficialmente establecido. La estructura formal viene definida generalmente a travs del Manual de Funciones y el Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones formalmente establecidas entre las unidades orgnicas de la empresa. Dentro de esta clasificacin y en lo que corresponde a las organizaciones de tipo formal se puede establecer dos tipologas bsicas de estructuras organizativas de las que se derivan otros muchos tipos que se lo detallara en los modelos organizativos clsicos. Estructura informal: se pone de manifiesto cuando hay asociacin entre los componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales, etc. Se podra decir que las relaciones formales son definidas a priori, mientras que las relaciones informales son contrastadas a posteriori. 2.2.4. MODELOS ORGANIZATIVOS CLASICOS La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). De lnea: Funciones alineadas de forma vertical en la representacin. Dependen de un cargo o departamento superior en el nivel jerrquico y tienen autoridad sobre otros niveles inferiores. Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin.
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De staff: Funciones representadas de forma horizontal. Actan como apoyo a los departamentos o cargos de lnea. No ejercen autoridad directa sobre ningn departamento. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Estructura Funcional: Agrupa en una misma unidad de la organizacin todas las funciones similares que se realizan en la empresa bajo la direccin de un jefe comn. La ordenacin est basada por tanto en funciones o especialidades: Produccin, comercial, finanzas, etc.
Ventajas: Adecuado para entornos estables y de poca complejidad Agrupacin de personas con perfiles similares Favorece el desarrollo de conocimientos en un rea contreta
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Sistemas de decisin y comunicacin simples Jerarqua muy clara
Inconvenientes: Fomenta la centralizacin excesiva Retrasa la toma de decisiones Agrava las prdidas en lnea de comunicacin Dificulta el desarrollo de las habilidades directivas Limita el crecimiento
Cuando debe usarse: Cuando la compaa est en sus comienzos o es pequea Cuando la lnea de productos es corta Cuando hay pocas unidades productivas y un mercado sencillo Cuando la usa la competencia.
Estructura Divisional: La que est organizada sobre la base de los resultados finales producto, mercado, geografa, tipo de comercio o tipo de proyecto. Esta estructura rompe la organizacin por funciones en unidades relativamente pequeas y administrativamente autnomas. Con una descentralizacin adecuada, cada divisin es capaz de competir independientemente con su propia lnea de productos en su propio mercado frente a compaas exteriores, e incluso frente a otras divisiones de la propia compaa. La organizacin divisional se realiza fundamentalmente tomando como referencia: los productos, la localizacin por mercados o por zona geogrfica. Divisional por productos
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Ventajas: Se concentra principalmente en el producto final Facilita la coordinacin Fomenta el desarrollo de los sistemas de direccin Prepara el terreno hacia la descentralizacin Abre el camino hacia un crecimiento ilimitado
Inconvenientes: Los costes iniciales de conversin son altos en cuanto a nuevas instalaciones y supervisin. Deben incorporarse mandos Los cambios tardan en surtir efecto.
Divisionalizacin Geogrfica
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Ventajas: Permite a la compaa tener en cuenta los diferentes condicionantes socio polticos y econmicos de las distintas reas geogrficas cubiertas. Inconvenientes: Costes mayores Escases ocasional de mandos con la experiencia requerida para cubrir los puestos. Otros tipos de divisionalizacin: Por tipo de comercio Por tipo de clientes
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2.2.5. El propsito de la organizacin

El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
2.2.6. Principios de organizacin:

Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas y lograr la mxima eficiencia. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
2.2.7. Funciones de la Organizacin
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La funcin de organizar que realiza el directivo est definida por tres aspectos bsicos que debern ser adecuadamente ensambladas y coordinadas: Desarrollar la estructura de organizacin: Es la funcin que agrupa y coordina sistemticamente las distintas funciones y tareas a realizar en cada rea, con la finalidad de establecer los requerimientos necesarios que posibiliten el logro de objetivos. Establecer relaciones entre los distintos puestos: Funcin que se despliega con el propsito de crear las condiciones de conectividad necesarias en la estructura organizativa de las diferentes reas, determinando el grado de corresponsabilidad de cada una de ellas en el logro de los objetivos. La delegacin de Funciones: Es la actividad que permite asignar funciones y autoridad a otros, entendiendo por autoridad la capacidad para tomar decisiones, estableciendo con ello los niveles de responsabilidad asignado por su estatus en la estructura organizativa.
2.2.8. Organizacin de los Recursos Humanos

Las previsiones en cuanto a ventas, inversiones y produccin suponen cuantificar y organizar los medios humanos necesarios para desarrollar los planes tanto de direccin como de ejecucin. Esto implica la seleccin, formacin y motivacin del personal, as como el anlisis de sus costes. El objetivo principal de la organizacin del recurso humano es dotar a la empresa del personal necesario para el funcionamiento de todos los departamentos, con personal calificado y estableciendo los mtodos para su motivacin, todo ello al mnimo coste. Este plan incluye: Cuantificar los medios humanos necesarios, de acuerdo a los requerimientos de la organizacin. Para realizarlo se emplean tcnicas de anlisis de mtodos y tiempos.
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Organizar los sistemas de seleccin, formacin y motivacin del personal, que se engloban en la llamada poltica de personal. Anlisis de costos futuros. Estudio de la carga de trabajo de cada rea lo que permite la descripcin precisa de los puestos de trabajo necesarios y su cualificacin, para lo cual se realizar: La descripcin de los puestos de trabajo, en cuanto a actividades a
desarrollar, tomando en consideracin aspectos legales. La seleccin debe encomendarse a empresas especializadas. La formacin, aunque costosa en tiempo y medios, es imprescindible. La poltica de personal diseada debe tener en cuenta que sea comn
en el sector, en cuanto a niveles salariales, horarios de trabajo, etc. La Promocin de personal debe establecerse desde el inicio como
aspecto clave de la motivacin y de mejora de la productividad.
2.2.9. Factores de motivacin

Hay que analizar los factores que producen motivacin en el trabajo para reproducirlos en la organizacin de la empresa. Para ello se estudian: Los factores que determinan que el trabajador se sienta satisfecho o insatisfecho en su trabajo. Las repercusiones que la satisfaccin o insatisfaccin del trabajador tiene sobre el nivel de ejecucin del trabajo, las actitudes hacia los objetivos de la empresa e incluso sobre su propia situacin psicolgica. Hay factores que producen motivacin y otros que incentivan a trabajar mejor pero no motivan. Por tanto se pueden clasificar: a) Factores Motivantes: Hacen sentirse bien al individuo y su presencia genera satisfaccin, si bien su ausencia no siempre genera insatisfaccin. Los ms
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importantes son: realizacin, logro de objetivos, reconocimiento, trabajo interesante, responsabilidad, promocin, crecimiento personal y posibilidades de futuro. b) Factores no motivantes: Pueden hacer sentir mal al individuo, por lo que hay que cuidar que los efectos sean positivos y al menos incentiven al trabajo. Entre estos: poltica, administracin de la empresa, control, relaciones con los jefes, condiciones de trabajo, salario, relaciones con los compaeros, vida personal, escala social, seguridad en el trabajo. Por tanto el directivo, al organizar la empresa debe procurar que existan en la misma factores motivante, cuidando a la vez que no aparezcan efectos negativos de los no motivantes. Finalmente, sealemos que el comportamiento humano est tambin condicionado por las expectativas que tiene respecto a lo que suceder en el futuro, lo que se relaciona con factores elementales como la seguridad de empleo o de salario, pero tambin se relaciona con su promocin profesional. De aqu que la formacin del personal de la empresa y el establecimiento de canales de promocin interna sean mtodos importantes para lograr motivacin y deban contemplarse en la organizacin.
2.2.10. La Organizacin Innovadora

La innovacin de la empresa es la nica garanta de supervivencia en un entorno de acelerado cambio, tanto tecnolgico como de productos o servicios. Para la competitividad es precisa una organizacin capaz de aprender rpidamente partiendo de la competencia del individuo. Entendindose por competencia la capacidad del individuo de mantener y desarrollar una vida laboral productiva y adaptarse a los cambio internos y de su entorno. Hay dos componentes fundamentales que son la cientfica y la personal, en donde la competencia cientfica es la que se queda ms rpidamente obsoleta, mientras la
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personal hace que el individuo sea capaz de un aprendizaje continuo, restando importancia a aquella. El cambio tecnolgico y de los mercados exige profesionales en las empresas preparados para: Identificar el cambio del entorno que afecta su competencia. Conocimientos amplios de disciplinas bsicas. Facilidad de integracin. La organizacin innovadora supone una cultura empresarial en donde las diferentes reas se complementen y sus directivos compartan una visin integrada de la
actividad de la empresa, atendiendo continuamente a la variacin del entorno, sin excluir su capacidad de innovacin interna a travs de la investigacin y desarrollo de nuevos mtodos y productos. Finalmente, hay que destacar que la innovacin en la gestin de RR.HH. supone dos aspectos: Formacin: para actualizar la competencia cientfica del individuo. Motivacin: Facilita al individuo adaptarse a los cambios con fluidez o generar soluciones constructivas.
2.2.11. Comunicacin en la empresa (Feed-back 360)

El intercambio de pensamientos o informacin para desarrollar la comprensin y la confianza mutua o las buenas relaciones humanas. El intercambio de hechos, ideas, opiniones, emociones o experiencias entre dos o ms personas. La transferencia de informacin claramente expresada de una persona a otra, existiendo o no confianza entre ellas, acompaadas de una comprensin completa por parte de la persona receptora del mensaje.
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En un sentido ms amplio, la razn de la comunicacin es efectuar cambios o influir sobre las acciones.
2.3. Direccin en el Proceso Administrativo

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
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Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
2.3.1 Principios de la Direccin

La direccin lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes. Motivacin Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cual era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban, el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
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Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores de diferente manera. Comunicacin La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
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Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
2.3.2. Estilos de Direccin

El directivo, al crear la estructura de la empresa, define sus relaciones con los miembros de la organizacin, asignando responsabilidades y delegando parte de su autoridad. Por tanto, los estilos de direccin varan considerablemente de un directivo a otro. La conducta de algunos se caracteriza por la estructuracin rgida de las actividades de sus subordinados en trminos de realizacin de tareas (estilo autocrtico), mientras que otros se concentran en el logro y mantenimiento de buenas relaciones con su equipo (democrtico).
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Caractersticas de los estilos de mando autocrtico y democrtico Caractersticas Metas y objetivos Mtodos Autocrtico Los dicta el jefe Los impone el jefe para un perodo determinado sin comunicar lo que viene despus. Escasa (ignora al grupo) Democrtico Los consensua con su equipo Son escogidos por los empleados.
Relacin con grupos Concepcin bsica
Orgenes Resultados conseguidos Moral de trabajo
Intensa (participacin activa del grupo) El mando es un atributo Relaciones humanas personal Psicolgico (infancia, Relaciones humanas inseguridad bsica) Histrico (prevalencia del tiempo) Es eficaz Es eficaz Tendencias progresivamente negativas Tendencia positiva progresivamente
Primer Estilo de Direccin El directivo toma la decisin y la comunica a los empleados Los empleados se limitan a su cumplimiento Consecuencias: Bajo nivel de aceptacin intima de la decisin Escasa responsabilizacin Resistencia a la innovacin Desaprovechamiento de las capacidades actuales o potenciales. Segundo Estilo de Direccin El directivo toma la decisin y la comunica intentando venderla explicando sus motivos. Los empleados se limitan a su cumplimiento.
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Consecuencias: Igual que en el caso anterior, salvo con una mayor aceptacin de la decisin. Tercer Estilo de Direccin El directivo toma la decisin, la presenta como provisional (con posibilidades de modificacin) y solicita sugerencias a los empleados. Los empleados toman protagonismo y mayor responsabilidad ya que son parte de la decisin. Consecuencias: Compromete a arriesgar el juicio Desarrolla la responsabilidad profesional Crea mejor clima motivacional, se modifique o no la decisin.
Cuarto Estilo de Direccin El directivo presenta un problema, solicita sugerencias, considera todas ellas y toma la decisin final. Los empleados participan en la decisin ms notoriamente. Consecuencias: Mayor responsabilidad en la decisin. Mayor aceptacin de la misma Mayor desarrollo personal. Quinto Estilo de Direccin El directivo establece unos lmites y solicita que el grupo tome una decisin dentro de ese margen. Los empleados asumen la responsabilidad total de la decisin Consecuencias: las anteriores en mayor grado.
2.3.3. Modelos de Motivacin
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Existen varios modelos aplicables, dependientes de la actividad del departamento, el entorno, la empresa y su cultura empresarial. Modelo coercitivo Se basa en la idea de que el hombre trabaja mejor cuando se le lleva a una situacin en la que sabe que o trabaja o es castigado. Este mtodo clsico es hoy, negativo en sus efectos, pues genera en el individuo la separacin real o psicolgica de la tarea. Es tpico que baje la productividad, aumenten los accidentes y las averias en las mquinas, as como los problemas laborales. Modelo econmico Supone que el hombre trabaja fundamentalmente por dinero, sin necesitar otras recompensas individuales ni sociales. Esta idea lleva a considerar al hombre intrnsecamente despreocupado por los objetivos de la empresa lo que obliga a la continua supervisin y control de su trabajo, sin delegar responsabilidad fallando en uno de los principios organizativos fundamentales, lo que hace la estructura de la empresa demasiado rgida. Modelo de condicionamiento operante Supone que el hombre responde a las recompensas. El comportamiento positivo mientras que sea recompensado regularmente, continuar; sino, cesar. Todo lo que se necesita para obtener una respuesta operante o positiva del trabajador es que su comportamiento positivo sea reforzado con algn tipo de recompensa. Si el resultado de un comportamiento del individuo positivo para la empresa es agradable para aqul, aumenta la probabilidad de que repita este comportamiento. La aplicacin correcta de este modelo exige tener en cuenta que uno de los factores, ms importantes del condicionamiento operante es el patrn de frecuencia de recompensa: Ing. Sandra Burgos
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Patrn continuo: El refuerzo o recompensa sigue al comportamiento positivo cada vez que este se produce. Patrn variable o aleatorio: el trabajador no sabe cundo ser recompensado. Modelo de crecimiento o de sistema abierto En los modelos anteriores se considera que el hombre es controlado por su entorno. Por el contrario, en el modelo abierto se considera que el hombre: Toma decisiones habitualmente por s mismo Es intencional y con objetivos concretos Cumple solo las rdenes compatibles con sus propias necesidades y valores. Las causas de su comportamiento son complejas y variables de unos individuos a otros. Se esfuerza por lograr el crecimiento, la autorrealizacin, la asuncin de responsabilidades y el xito, cuando se dan las condiciones propicias para ello. Se ha demostrado que, en la motivacin hacia el trabajo, son menos importantes los factores fisiolgicos que los psicolgicos. Por tanto este modelo indica que, en la empresa, si se crea un entorno propicio, el trabajador, de forma natural, tiende a la motivacin. El directivo debe estudiar en que consiste ese entorno propicio, lo que supone analizar el comportamiento humano desde un punto de vista psicolgico. A continuacin, estudiamos dos aspectos importantes a tener en cuenta, las necesidades que el hombre trata de satisfacer con su trabajo y los factores que inducen a la motivacin: Jerarqua de necesidades El comportamiento en general, tiene su causa en la necesidad el individuo de satisfacer sus necesidades por lo que este evita las actividades que no le proporcionan recompensas.
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Las necesidades producen en el hombre tensin que le impulsa a satisfacerla a travs de una conducta. Si lo logra se siente motivado, de lo contrario, se produce la frustracin, que de repetirse con frecuencia, conduce a la desmotivacin. Por un proceso natural, los individuos tienden a satisfacer sus necesidades en orden ascendente, desde la ms inmadura hasta la ms madura, solo se toma consciencia de una necesidad de nivel superior cuando se ha satisfecho las de los niveles inferiores.
AUTORREALIZACIN Realizacin y crecimiento personal
Estima Prestigio Tendencia a satisfacer el YO, ego autoestima
Sociales Relaciones inter personales Familia, amistades y la integracin en grupos sociales
Seguridad Leyes de proteccin, salario adecuado, seguros, sistema policial
Fisiolgicas Instintivas de Supervivencia (Comida, ropa, techo)
Factores de motivacin Hay que analizar los factores que producen motivacin en el trabajo, a fin de reproducirlos en la empresa. Para ello, se estudian: Los factores que determinan que el trabajador se sienta satisfecho o insatisfecho en su trabajo. Las repercusiones que la satisfaccin o insatisfaccin del trabajador tiene sobre el nivel de ejecucin del trabajo, la consecucin de objetivos empresariales y personales. Ing. Sandra Burgos
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Hay factores que producen motivacin y otros que incentivan a trabajar mejor pero no motivan. Por tanto, se pueden clasificar: Factores motivantes: Hacen sentirse bien al individuo y su presencia genera satisfaccin, si bien su ausencia no siempre genera insatisfaccin. Los ms importantes son: realizacin, logro de objetivos, reconocimiento, trabajo interesante, responsabilidad, promocin, crecimiento personal y posibilidades de futuro. Factores no motivantes: Pueden hacer sentir mal al individuo, por lo que hay cuidar que sus efectos sean positivos y, al menos, incentiven al trabajador. Entre estos: Poltica y administracin de la empresa, control, relaciones con los jefes, condiciones de trabajo, salario, relaciones con los compaeros, vida personal, relaciones con los subordinados, escala social, seguridad en el trabajo.
2.3.4. Direccin por Objetivos

La aplicacin de esta moderna tcnica directiva implica una concepcin y entendimiento de referencias en el marco conceptual y funcional. Se concibe la Organizacin Empresarial y se disea su estructura organizativa en trminos de "Logro" en contraposicin a trminos de "Tarea"; se organiza la Empresa por lo que hay que lograr en vez de estructurarla por lo que hay que hacer. A las distintas reas que configuran la organizacin empresarial no se las define en funcin de las actividades que realizan (comprar, vender, producir), sino identificando los resultados concretos, articulados y formulados en trminos de objetivos, de lo que deben alcanzar en un periodo determinado de tiempo. El "protagonismo" no lo tienen las actividades o las tareas que se realizan, stas sern un medio para lograr un fin, y nunca una finalidad en s mismas.
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No se trata solamente de ser eficaz, sino de ser fundamentalmente eficiente, no se trata de hacer las cosas absorbiendo recursos, sino de utilizar ptimamente y slo los que sean necesarios para alcanzar unos determinados y especficos resultados. Los distintos puestos de trabajo que configuran la organizacin empresarial son descritos en la Direccin por Objetivos en trminos no de lo que las personas tienen que hacer, sino de los objetivos que tienen que alcanzar, no se trata de "hacer bien lo que se hace" (la tarea), sino de "hacer aquello que se debe de hacer". El protagonismo lo tendrn las personas y no las tareas. En la Direccin por Objetivos como veremos, las personas "emergen" hacindose directamente responsables de los objetivos que tienen que lograr, no se encuentran "ocultas" o "parapetadas" tras las tareas o actividades que realizan. Este sistema de gestin alcanza todo su potencial cuando los propios interesados luchan por alcanzar sus "propios objetivos", y esto slo se logra mediante la articulacin de mecanismos participativos, introduciendo en el proceso "la voz" de los que los tienen que alcanzar. De hecho en la actualidad no se habla tanto de Direccin por Objetivos ( DPO) como de Direccin Participativa por Objetivos (DPPO), factor que convierte lo que era inicialmente una herramienta para la Planificacin en una herramienta para integrar en la Planificacin y en los Resultados de las organizaciones empresariales al recurso ms valioso con los que cuenta: su factor humano.
2.3.4.1. Definicin
De una forma sencilla podemos definir a la Direccin por Objetivos (DPO), como la herramienta de gestin empresarial que utiliza objetivos de rendimientos identificados y explcitos y que se desarrolla a travs de la participacin e involucracin de los colaboradores, con la finalidad de lograr las Metas de la Organizacin.
2.3.4.2. Gestin Tradicional & Direccin por objetivos
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En definitiva, las aportaciones que la Direccin por Objetivos hace a la gestin empresarial respecto a una gestin tradicional, y que desarrolla Peter Drucker son bsicamente las siguientes:
GESTIN TRADICIONAL HACER RECURSOS ABSORBIDOS CENTRARSE EN HACER BIEN LAS TAREAS EFICACIA TAREAS DIRECCIN POR OBJETIVOS LOGRAR RESULTADOS OBTENIDOS CENTRARSE EN HACER LAS COSAS QUE HAY QUE HACER EFICIENCIA OBJETIVOS
2.3.4.3. Ventajas de la DPO

La Direccin por Objetivos es en la actualidad una herramienta de gestin que goza de gran popularidad, siendo ampliamente utilizada en multitud de Empresas de todos los sectores, pues es fcilmente adaptable a las caractersticas concretas que definen diferencialmente a cada organizacin empresarial, aportando las siguientes ventajas para su gestin: Desarrolla compromisos explcitos y concretos con los objetivos Vincula las distintas posiciones y puestos de la organizacin con los objetivos que alcanzar personalmente. Cada colaborador traduce sus actividades y tareas en logros. Genera la cultura corporativa de obtencin de resultados tangibles Clarifica para cada puesto que es lo realmente importante. Se abre en la organizacin un canal de comunicacin ascendente. Permite sistematizar la actuacin personal.
2.3.4.4. Caractersticas de la DPO

Herramienta que orienta a la organizacin hacia el logro de resultados concretas, en vez de al solo cumplimiento de tareas de forma mecanizada.
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Los objetivos caen de forma descendente en la estructura organizativa, desde objetivos estratgicos hasta los objetivos personales. La DPO es compatible y complementaria, integrando todas las reas. Implica de manera real a los trabajadores en la consecucin de los objetivos de la empresa volviendo a estos en objetivos personales.
2.3.4.5. Fases de la Direccin por Objetivos

La Direccin por objetivos se articula a travs de una dinmica formalizada en tres entrevistas que realizan Jefe y Colaborador conjuntamente, estas tres entrevistas de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin son las fases en las que se divide esta actividad directiva. Planificacin: Supone el inicio de todo el proceso. La finalidad de la entrevista de planificacin es identificar y marcar los objetivos para cada colaborador durante un periodo de tiempo, no ms de 6 objetivos por ao. En el proceso de planificacin se cumplir con los siguientes aspectos: o Cuantificacin especfica y diferencial (ej.: Vender 10, producir 15), factor de medida imprescindible para establecer su grado real de cumplimiento. o Establecer para cada objetivo su grado de prioridad o rango en relacin y tomando como referencia a los restantes. (1, 2...) o Derivado de su prioridad o posicin respecto al resto de los objetivos, se definir su peso crtico expresado en trminos de porcentaje (ej.: El objetivo 1 tiene un peso del 40% sobre el total del resto de los objetivos). o Establecer igualmente para cada uno de los objetivos que el colaborador deber alcanzar a lo largo del ao, su nivel crtico o identificacin y fijacin de los intervalos cuantitativos donde situar el objetivo para definir su alcanzabilidad en trminos dicotmicos; alcanzado / no alcanzado (ej.: si el objetivo era lograr una produccin de 100 del producto x, el alcanzar una produccin de 90 supone que el objetivo ha sido logrado, por debajo de ese intervalo de 90 se considera al objetivo no alcanzado o valor a cero).
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o Identificar para cada objetivo su trazabilidad temporal o "logros parciales", es decir; dado que para el cumplimiento del objetivo el 100% se alcanzar al final del periodo considerado, para posibilitar su seguimiento debern definirse los porcentajes parciales segn transcurre el tiempo, expresado igualmente en trminos de porcentaje (ej. el primer trimestre se habr alcanzado un 20%). Seguimiento: Lo que no tendra demasiado sentido es planificar objetivos a primero de ao y esperar a final del periodo para conocer los resultados, el hecho de plantear entrevistas de seguimiento hace posible ver sobre la marcha los resultados conseguidos, dando opcin a rectificar. La finalidad de la entrevista de seguimiento derivada de las consideraciones realizadas ser: o Intercambiar informacin entre Jefe y colaborador acerca del grado de cumplimiento de los objetivos acordados en la entrevista de planificacin. o Construir entre Jefe y colaborador conjuntamente una visin compartida de la situacin. o Abordar los problemas que han surgido, posibilitando la articulacin de planes de accin encaminados a su solucin. o Proporcionar el apoyo tcnico necesario referente a recursos y medios necesarios para la ejecucin de las acciones. o Dar por parte del jefe "feed-back" descriptivo acerca de la actuacin del colaborador, encaminado a la comprensin del impacto de las actuaciones de este y proyectado hacia la mejora y el desarrollo personal. o Confirmar o modificar los objetivos inicialmente marcados, en funcin del resultado del anlisis de desviaciones objeto de la entrevista de seguimiento. Evaluacin: La entrevista o fase de evaluacin cierra el ciclo de la Direccin por Objetivos, en ella se constatan los resultados efectivamente obtenidos por el colaborador a lo largo del ao con relacin a sus actuaciones encaminadas al logro de sus objetivos personales, que fueron planificados en la primera fase de la Direccin por
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Objetivos o entrevista de planificacin, y que al menos una vez a mediados del periodo considerado (normalmente un ao), fueron revisados y analizados.
2.3.5. Gestin por competencias

2.3.5.1. Las Competencias un Modelo de Gestin de Recursos Humanos Desde el punto de vista de la Gestin de los RR. HH. El modelo de competencias ha retomado las prioridades de las funciones y tareas (ejemplo del mesero). Lo importante no es lo que hace (la tarea o las actividades), lo importante es lo que logra. No se trata de servir mesas, sino vender y no slo unos platos sino una empresa (imagen). La gestin por competencias ha desplazado el punto de referencia, se focaliza en las personas, en sus resultados, y no en los puestos concebidos como sumatorios de tareas. No se busca a la persona que ocupe el puesto basndose estrictamente en los conocimientos que deber aplicar en sus tareas, sino aquella que adems contribuya con las competencias crticas que puedan configurar la posicin del puesto con alto valor aadido. El trabajo as concebido deja de ser tarea que ocupa a las personas para convertirse en rea de resultados. El escenario laboral en el que se entraba en una empresa conociendo el oficio de tornero, se trabaja 30 aos de tornero y se jubila de tornero, ha dejado de existir. La tasa continua de innovacin tecnolgica ha provocado que segn se aprende, se desaprenda para volver a aprender. La tendencia actual es que si entras de tronero no sabes de que podras salir. As pues, Qu entendemos por competencias? Caracterstica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.
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Los conocimientos ya no lo son todo, son un requisito mnimo, una barrera de entrada, un umbral que una vez superado no marca la diferencia. Pensemos en un recepcionista de hotel: debe saber idiomas, utilizar un ordenador, conocer los sitios tursticos de la ciudad, etc. Ahora bien, los mejores no son quienes poseen doctorados en filoga, informtica o estudios tursticos. Los mejores, los que marcan la diferencia, son los que se acuerdan del nombre de los clientes, los atienden excelentemente, captan lo que necesitan, tienen detalles con ellos, se anticipan a sus necesidades superando sus expectativas. Comportamientos que son habilidades puestas de manifiesto y que configuran el puesto, la posicin de recepcionista con un alto valor aadido.
2.3.5.2. El perfil competencial

Lo podemos definir como el conjunto integrado de competencias estratgicas y especficamente tcnicas requeridas para alcanzar con xito los resultados esperados en una determinada posicin. Presenta un retrato robot que recoge las caractersticas que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo. El perfil se compone de habilidades y comportamientos. Es decir, lo que sabe, puede y quiere hacer la persona.
Perfil Competencial
Conocimientos
Lo que sabe
Habilidades
Lo que puede
Comportamientos
Lo que quiere
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En el modelo de competencias el protagonismo lo tiene la persona, no el puesto de trabajo concebido como tareas a realizar. La persona emerge como responsables directa del rendimiento, su actuacin personal es visible y no queda camuflada por las tareas.
2.3.5.3. Operativizacin del Perfil Competencial

Sabemos que una competencia esta operativa en un individuo cuando lo observamos por sus resultados. Reconociendo que toda persona posee competencias diferenciadoras (puntos fuertes o competencias altamente desarrolladas) y competencias umbral (competencias que necesitan ser desarrolladas), a fin de tomar consciencia de que nadie es bueno en todo, o malo en todo. Para poder llevar a cabo un proceso de evaluacin de competencias con la finalidad de identificar las reas de mejora tanto propias como de nuestros colaboradores en su caso, a continuacin se presenta un perfil competencial compuesto por ocho competencias: (Trabajo de grupo)
2.4. Control en el Proceso Administrativo:

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
2.4.1. Propsito y Funcin del Control
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El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar las desviaciones de los mismos ofreciendo una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al directivo medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos: 1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2. Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.) 3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. 4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. Con este propsito se destaca a continuacin tcnicas que inciden por su funcionabilidad en el ptimo cumplimiento de las tareas de control:
Crculos de calidad
Es la mejor aplicacin del concepto de participacin y corresponsabilidad del trabajador en la empresa. Consiste en un estilo de gestin de tipo participativo que fomenta el trabajo en equipo, aumenta la productividad y mejora el ambiente de trabajo. Un crculo de calidad es un grupo de empleados que realizan labores similares en un rea comn y mantienen reuniones de grupo para identificar, estudiar y eliminar problemas relacionados con el trabajo diario. Los objetivos que justifican la ejecucin de los crculos de calidad son:
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Mejorar la produccin y el producto Mejorar la satisfaccin personal y colectiva del trabajo
Las condiciones para su establecimiento son: Voluntariedad Apoyo de la jefatura Seguimiento de los resultados Capacidad de estudiar y hacer propuestas Conciencia de que los resultados son a largo plazo Capacidad de la jefatura para reaccionar ante las propuestas Control de Calidad Total Compromiso de toda la organizacin hacia el logro de la calidad a priori.
La organizacin de los crculos de calidad se realizaran de acuerdo a los siguientes mecanismos: 1. El coordinador establecer las reas donde se consideren tiles los C.C. 2. Se nombrar un coordinador a nivel de dependencia de la gerencia o jefatura. 3. De cada grupo se nombrar un supervisor 4. A cada grupo se le dar formacin en tcnicas de estudio de problemas 5. El C.C. establecer su propio mtodo de trabajo 6. Se realiza una evaluacin de los C.C. estableciendo incentivos para los grupos que aporten con ideas.
Control de la Calidad Total

Tambin denominado Calidad Total, es la filosofa de empresa que persigue la consecucin de la calidad entendida como la aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las necesidades (explcitas o potenciales) de los clientes. Esta tcnica persuade a sustituir los controles de calidad pasivos (al final del proceso) por controles de calidad activos (durante el proceso) para reducir costes de produccin mejorando la imagen ante el cliente. Ing. Sandra Burgos
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Con este objetivo, toda la organizacin asume el compromiso de lograr la calidad total, lo que supone: Identificacin de las necesidades del cliente. Concepcin y fabricacin de los productos que las satisfacen Servicios postventa La calidad del producto es la suma de las calidades de todas las actividades de la empresa. Fases de desarrollo: a) Definicin del producto o servicio Se realiza a partir de la necesidad de mercado que la empresa desea satisfacer. Y el propsito es brindar fiabilidad, determinando las probabilidades de fallo a fin de introducir oportunamente las modificaciones precisas para obtener un producto fiable. Para esto deben intervenir todos los departamentos afectados: Marketing, Compras, Produccin e Ingeniera. b) Compras El control de la calidad de proveedores es un aspecto esencial. La seleccin de estos se hace no solo en funcin de su capacidad de produccin, precios y plazos de entrega, sino tambin de su compromiso con la calidad. Se trata de lograr un suministro sin defectos, a fin de suprimir todo control de entrada. Para esto se acude a proveedores de prestigio que cumplan con las condiciones de especificaciones normas y homologaciones al 100% a fin de eliminar los controles al inicio. Esto puede sacrificar costos ya que probablemente sern ms caros en funcin de la calidad, pero a largo plazo esta situacin se torna en rentable. c) Produccin Se debe cumplir con las especificaciones realizadas durante la concepcin del producto. Para ello se requiere realizar una detallada especificacin del proceso productivo, desde las materias primas hasta los criterios de control para la aceptacin o rechazo del producto final. Ing. Sandra Burgos
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d) Servicio postventa Incluye informacin adecuada al distribuidor, vendedor y cliente sobre el uso del producto, especificaciones que cumple y normas de seguridad, as como la documentacin que sustenta condiciones de mantenimiento, reparacin, garanta y asistencia tcnica accesible al cliente y con repuestos disponibles. e) Control de calidad Comprobar si el producto satisface efectivamente la necesidad real del cliente, a travs de sondeos de mercado que permitan identificar los niveles de satisfaccin de nuestros clientes. f) Formacin y Motivacin La Calidad Total no puede implantarse en la empresa sin haber socializado el compromiso entre el personal de la empresa. Para ello se requiere formar al personal con el propsito de encaminar sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Cada empleado debe ser responsable de la calidad de su trabajo, para lo cual necesita especificaciones precisas y formacin suficiente. De ah la importancia de combinar los C.C. con la C. T.
Justo a Tiempo
Es la tcnica organizativa cuyo objetivo es fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso, de forma que se reduzca al mnimo el perodo de maduracin y por tanto los niveles de stocks. Las ventajas fundamentales del sistema son: Reduccin del capital circulante a financiar Versatilidad, ya que produce series cortas capaces de adaptarse a las variaciones del producto y del mercado. Metodologa: Preparacin rpida del equipo productivo, equipos verstiles adaptables a sistemas cambiantes.
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Personal especializado en distintas tareas Fabricacin por pedido en lotes pequeos y cuando el cliente lo solicita Distribucin fsica en planta por productos, a fin de que se simplifique el flujo de materiales. Perfecta planificacin operativa del trabajo, eliminando los tiempos muertos.
Planificacin de la necesidad de materiales

Tcnicas de programacin de stocks para asegurar su disponibilidad en cantidad, tiempo y lugar adecuados, con el mnimo coste. Forma parte del plan operativo de produccin de la empresa.
Medida de tiempos y anlisis de mtodos de trabajo

El llamado Anlisis de Mtodos y tiempos es un sistema de mejora de la productividad mediante la optimizacin de los medios humanos y materiales necesarios para la produccin incluyendo su organizacin (turnos, horas extras) cualificacin del personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcontratacin a empresas auxiliares. Se emplean dos tcnicas principales: 1. Cronometraje: Es la tcnica de medida del tiempo precisa para realizar una operacin segn un mtodo predeterminado, basndose en su descomposicin en sub operaciones ms sencillas que se cronometran. Posteriormente, el anlisis estadstico del tiempo de cada suboperacin permite establecer estndares de duracin de la operacin total. Lo que a a posterior permitir planificar la produccin y servir como base para los incentivos. Para esto es necesario cronometrar el tiempo que le lleva a cada persona el desarrollo de sus tareas e ir sumando cada una de estas para establecer el tiempo que lleva el proceso productivo en conjunto.
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2. Medida del tiempo y los mtodos: Es la tcnica de medida del tiempo preciso para realizar una operacin segn un mtodo predeterminado, basado en su descomposicin en suboperaciones estndar ms sencillas, cuyo tiempo es conocido. La ventaja fundamental del mtodo frente al cronometraje es que la valoracin de la operacin no requiere presenciarla, ya que un analista experto puede descomponer cualquier operacin en suboperaciones que la integran. Este sistema tiene como ventaja la mejor aceptacin de los operarios al no sentirse vigilados en su puesto de trabajo.
Anlisis de valor
Es una tcnica de optimizacin cuya finalidad es la eliminacin de los costes asociados al diseo, fabricacin y venta del producto, innecesarios por no aportar a este la calidad que exige el cliente. Para identificar estos costes innecesarios, se estudia el producto desde dos puntos de vista: Su funcin: el empleo que el cliente hace de l, incluyendo las caractersticas que lo hacen ms atractivo que los de la competencia. Su valor: Cantidad de recursos que requiere el diseo, fabricacin y venta del producto que cumple las funciones anteriores.
Mtodo Toyota o de los 5 ceros

Aplicable, principalmente en el rea de produccin de la empresa. a) Cero Fallos, alta fiabilidad en el adecuado funcionamiento del equipo. b) Cero defectos, implantar mtodos de inspeccin idneos para conocer en todo momento el estado del equipo. c) Cero retraso, intervencin rpida ante exigencias de ventas o fallos que ocasiones prdidas significativas. Ing. Sandra Burgos
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d) Cero almacn, a fin de evitar el coste de mantenimiento de stocks. e) Cero papeles, toda documentacin debe ser procesada mediante el uso de microprocesadores.
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BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com www.infoeconomicas.com www.lawebdelemprendedor.com Instituto Eurotechnology Empresas, Maestra en Direccin Estratgica.
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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE EDUCACION PARA LA SALUD

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CAPITULO 1 CONTEXTO GENERAL 1.1. QU ES ADMINISTRACIN? 1.1.1. Definicin Etimolgica

1.1.2. Definicin De Administracin

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1.1.3. Resea histrica

1.1.4. Relacin de la administracin con otras ciencias

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1.1.5. Caractersticas de la administracin

1.1.6. Importancia de la administracin

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1.2. QU ES UNA ORGANIZACIN?

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1.2.1. Objetivos de toda Empresa

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1.2.2. Elementos de una organizacin

Recursos Materiales: como las materias primas, inmuebles, edificios e instalaciones

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El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin:

Elementos que componen a una organizacin

Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.

Ej. Edificios, rodados, muebles y Materiales tiles, instalaciones, etc.

El capital, la marca, la imagen, etc.

El grupo humano que sostiene la Humanos organizacin.

1.2.2. Propiedades de las organizaciones.

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1.2.3. Caractersticas de las organizaciones (segn Etzioni)

1.2.4. Clasificacin de las organizaciones

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1.2.5. Enfoque de las organizaciones

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CAPITULO II EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. Planificacin en el Proceso Administrativo

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2.1.6. Pasos en la planeacin

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estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.

2.1.7. Elementos de la planeacin:

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2.1.8. Planificacin Estratgica

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2.1.9. Planificacin Operativa

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Planificacin Estratgica Planificacin Operativa (POA)

Largo plazo Corto plazo

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2.2. Organizacin en el Proceso Administrativo

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2.2.1. Importancia de la funcin de organizar

2.2.2. reas Funcionales y Relaciones entre ellas

2.2.3. Tipos de estructuras organizativas

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