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Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 03: p.

177-197, 2009 D.O.I.: 10.3895/S1808-04482009000300010

Revista Gesto Industrial

ANLISE COMPARATIVA DO BALANCED SCORECARD COM ALGUNS DOS PRINCIPAIS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO COMPARATIVE ANALYSIS OF THE BALANCED SCORECARD WITH SOME PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS
Sidnei Vieira Marinho1; Paulo Mauricio Selig2 Universidade do Vale do Itaja UNIVALI Itaja Brasil sidnei@univali.br 2 Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Florianpolis Brasil selig@deps.ufsc.br
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Resumo O objetivo deste artigo apresentar um referencial terico para obter um anlise comparativa do Balanced Scorecard (BSC) com outros Sistemas de Medio de Desempenho (SMD`s). Este estudo torna-se importante devido ao avano do campo da medio de desempenho que passa por uma verdadeira revoluo. Muitos conceitos esto sendo revistos e os SMD`s tradicionais, baseados nos aspectos financeiros, no so apropriados a realidade organizacional das empresas. No entanto, o BSC como o SMD mais utilizado pelas organizaes e aquele que apresenta o maior nmero de trabalhos publicados na rea de medio de desempenho efetivamente diferente dos demais SMDs? Palavras-chave: estratgia; sistema de medio de desempenho; balanced scorecard. 1. Estratgia No h uma definio universal para o conceito de estratgia e vasta a diversidade de termos utilizados, alguns autores utilizam metas e objetivos como parte da estratgia enquanto outros fazem claras distines entre estratgias e objetivos. Raramente a estratgia completa escrita em qualquer lugar. Os processos usados para se chegar estratgia total so tipicamente fragmentados, evolucionrios e largamente intuitivos (QUINN, 1992). Mintzberg et al (2000) reconhecem cinco definies parciais que se inter-relacionam de forma a permitir s pessoas uma correta interpretao do conceito: a) Estratgia um plano: conjunto de diretrizes elaborado de forma consciente para atingir determinada meta no futuro;

b) Estratgia um padro: consistncia de comportamento ao longo do tempo, obtida pela anlise de resultados do passado; c) Estratgia uma posio: ocupao de determinado nicho de mercado pelos produtos da organizao; d) Estratgia uma perspectiva: a forma fundamental de executar as atividades dentro da organizao; e) Estratgia um truque: uma manobra especfica para enganar a concorrncia. Estas definies podem competir entre si, pois h possibilidade de substituir umas s outras, mas normalmente os bons resultados surgem da utilizao destes conceitos de forma conjunta, permitindo um entendimento amplo do conceito. As organizaes desenvolvem planos para o futuro (estratgia pretendida) e extraem padres do passado (estratgia realizada). Mintzberg et al (2000 afirmam que as estratgias pretendidas nem sempre so realizadas. As aes plenamente realizadas dentro do plano das estratgias pretendidas denominam-se estratgias deliberadas. O restante denominado de estratgia no-realizada. Quando um padro ou consistncia ocorre e no era pretendido, surge a estratgia emergente, que far parte da estratgia realizada. A figura 1 ilustra estas formas de concepo de estratgia.
Figura 1 Formas de Concepo da Estratgia

Estratgia pretendida

Estratgia deliberada

Estratgia realizada

Estratgia no-realizada

Estratgia emergente

Fonte: Mintzberg (2004)

Pesquisas demonstram que os processos de formular estratgias tm seus limites (STACEY, 1993; CHAHARBAGHI; WILLIS, 1998; MINTZBERG et al, 2000). Portanto, nenhum plano pode ser completamente definido para um futuro incerto ou esperar pelas estratgias puramente emergentes, ausentes totalmente de intenes (BRUHN; LAGUNA, 2004). Mintzberg et al (2000)

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afirmam que os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condies existentes, especialmente capacidade para prever e tambm a necessidade de reagir a eventos inesperados. Segundo Mintzberg (2004, p. 230) todo fracasso de implementao da estratgia por definio um fracasso de formulao, pois a formulao e a implementao estratgicas interagem na prtica, mesmo que no formalmente. O processo de formulao da estratgia deve contemplar vrias caractersticas das diferentes escolas, pois se torna difcil conceber uma estratgia negligenciando as imposies do ambiente; a fora e o carisma do lder; a cultura organizacional; o esprito empreendedor; os modelos mentais; a inovao e a criatividade; a aprendizagem estratgica e etc.. O campo de estudo da estratgia muito complexo e no permite a elaborao de um modelo ideal para a sua formulao, onde as melhores estratgias combinam deliberao e controle com flexibilidade e aprendizado. Independente de como a estratgia da organizao formulada, ou seja, da escola de estratgia seguida pela organizao, deve haver mecanismos de acompanhamento e avaliao da implantao das estratgias. Kaplan e Norton (2001) citam um estudo que revela que somente 10% das estratgias formuladas com eficcia so implementadas com xito e relatam que uma das causas que as estratgias esto mudando e o mesmo no ocorre com as ferramentas para a mensurao das estratgias. Kaplan e Norton (1997) identificaram 4 (quatro) barreiras especficas implementao eficaz da estratgia: a) Barreira no. 1: viso e estratgia no executveis. Esta barreira ocorre quando a organizao no consegue chegar a um consenso quanto viso e estratgia pretendida. Com isso, os diversos grupos seguem suas prprias interpretaes em relao qualidade; melhoria contnua; reengenharia; empowerment, etc.. A ausncia de integrao no permite a consolidao de uma estratgia global. b) Barreira n. 2: estratgia no associada s metas de departamentos, equipes e indivduos. A ausncia de desdobramento da estratgia para os departamentos, equipes e indivduos faz com que o foco de desempenho fique limitado s aes tticas e de curto prazo, em detrimento da criao de capacidades que permitam a realizao de metas estratgicas de longo prazo. c) Barreira n. 3: estratgias no associadas alocao de recursos. Muitas organizaes no alinham os processos de planejamento estratgico e de oramento. Com isso, os programas de ao no esto direcionados s prioridades estratgicas e as revises peridicas analisam as divergncias entre o real e o orado e no com a evoluo das metas estratgicas. d) Barreira n. 4: feedback ttico, no estratgico. A maioria dos sistemas gerenciais preocupa-se com a eficincia operacional do curto prazo, principalmente com medidas financeiras

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(real X planejado). A dedicao mnima ao exame dos indicadores de implementao estratgica e assim, sem feedback no h como testar e aprender a estratgia na prtica. Alguns autores ressaltam a importncia de um SMD para a implementao eficiente da estratgia em todos os nveis hierrquicos da organizao (SINK; TUTTLE, 1993; HRONEC, 1994; MOREIRA, 1996; KAPLAN; NORTON, 1997, 2001, 2004; PORTER, 1992; NANDHAKUMAR, 1996; DELONG; ROCKART, 1992; BARROW, 1990; BURKAN, 1991; VOLONINO; WATSON, 1992; WATSON, 1992; DRUCKER, 2000; SIMONS; DVILA, 2000; GEROLAMO, 2003; FERNANDES, 2002 e 2003; BITITCI et al, 1997; MARTINS, 1998; MUSCAT; FLEURY, 1993). A economia atual baseada em ativos intangveis exige Sistemas de Medio de Desempenho (SMD`s) que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratgias criadoras de valor. Na ausncia destes SMD`s, as organizaes tm dificuldade em gerenciar o que no consegue descrever ou mensurar. Neste contexto, o prximo item contextualiza os Sistemas de Medio de Desempenho (SMD`s) como forma de facilitar o processo de implementao da estratgia. 2. Sistemas de Medio de Desempenho Entre o sculo XIV e o sculo XIX surgiram as primeiras prticas de contabilidade custos e de sistemas de produo que permitiam as organizaes controlar e planejar a atuao no mercado da poca. Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medio de Desempenho (SMD`s), no sculo XX, ocorreram na Frana com a adoo do Tableaux de Bord como forma das organizaes entenderem as relaes entre aes e resultados, este sistema teve sua utilizao ampliada com a crise de 1929. Peter Drucker lanou em 1954 a Administrao por Objetivos (APO) que por meio de uma srie de passos permitia a organizao conferir os resultados das metas estabelecidas. Na dcada de 70 vrios sistemas de medio surgiram com o objetivo de vincular estratgias de mercado e retorno financeiro. Nos anos 80 destaque para a obra de Michael Porter sobre planejamento estratgico e como as organizaes deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratgia de eficincia operacional. Analisando os artigos publicados nas dcadas de 80 e 90, observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMD`s, aps a publicao do primeiro artigo sobre BSC por Kaplan e Norton em 1992. Outro ponto que merece destaque o acrscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o nmero de SMDs existentes na literatura. Kaplan e Norton em 1992 incorporaram o conceito de sistema de gesto estratgica por meio da obra Balanced Scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas a

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Sistemas de Medio de Desempenho, percebe-se a evoluo decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evolues do mundo dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997). Figueiredo et al. (2005) com base nos resultados da reviso da literatura definem o conceito de Sistema de Medio de Desempenho (SMD) como sendo:
O conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos. Com base nas informaes geradas, os usurios podem avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e da prpria organizao, para tomar decises e executar aes para a melhoria do desempenho (inspirado em CLARK, 1995; BITITCI et al, 2000; NEELY et al, 2002).

Pandolfi (2005) ressalta que sistemas de gesto devem basear-se em sistemas de indicadores que mostrem coerncia entre os indicadores mensurados, fatores crticos, estratgias competitivas e objetivos estratgicos adotados (BITITCI et al, 1997; MARTINS, 1998; KAPLAN; NORTON, 1997; MUSCAT; FLEURY, 1993). Para que um SMD seja efetivamente implementado pela organizao, os funcionrios devem estar motivados para as mudanas decorrentes da anlise dos resultados e para a possibilidade de um aprendizado completamente novo que obrigue a esquecer os antigos modelos mentais. Alm disso, verifica-se que a avaliao de desempenho normalmente vista como uma forma de controle e punio dos funcionrios, onde as aes corretivas esto associadas rigidez e falta de sensibilidade dos responsveis pelo comando. O sucesso de um SMD parece fazer parte de um processo desgastante e demorado. Sendo assim, as organizaes devem estar cientes que funcionrios felizes; infra-estrutura adequada; treinamento para as novas habilidades estratgicas; recompensas pelas sugestes implementadas; tempo para assimilar as mudanas; etc. fazem parte do diferencial das empresas com viso no futuro. Neely et al (1995) e Martins (1998) apresentam as caractersticas que um sistema de mensurao de desempenho deve possuir: a) Ser congruente com a estratgia competitiva; b) Ter medidas financeiras e no financeiras; c) Direcionar e suportar a melhoria contnua; d) Identificar tendncias e progressos; e) Facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito; f) Ser inteligvel para os funcionrios; g) Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente; h) Ter as informaes disponveis em tempo real, para toda a organizao;

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i) Ser dinmico; j) Influenciar a atitude dos funcionrios; k) Avaliar o grupo e no o indivduo. Martins e Salerno (1998) acreditam que outras pesquisas precisam ser desenvolvidas com o intuito de sistematizar as informaes geradas pelos SMD`s, pois no h abrangncia e dinamismo suficiente para proporcionar a integrao vertical e horizontal das organizaes. Sink e Tuttle (1993) citam alguns paradigmas da medio de desempenho: a) a preciso essencial medio til. A finalidade bsica da medio de desempenho gerar para a organizao parmetro de comparao, sem necessidade de exatido nos resultados, pois as variaes no impedem o processo de melhoria; b) as medidas assustam as pessoas. O sistema de medio no pode ser utilizado como forma de intimidao dos funcionrios para obter melhores resultados. Os funcionrios gostam de obter feedback sobre o trabalho realizado e a organizao deve aproveitar este fator como forma de compartilhar uma viso sobre os objetivos do sistema de medio; c) focalizar o desempenho em nico indicador. A complexidade organizacional no permite que o desempenho esteja expresso em um nico indicador. A organizao deve buscar um conjunto de indicadores que permita analisar e melhorar os fatores crticos de sucesso; d) foco exagerado na produtividade da mo de obra. Apesar da reduo da nfase na mo de obra no processo de tomada de deciso da produo de determinado produto, este item continua tendo destaque nas organizaes; e) medidas subjetivas no so confiveis. A medida de desempenho associada a percepes e atitudes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas, especialmente na prestao de servios e em organizaes de trabalho intelectual; f) os padres funcionam como teto para a desempenho. No existem nveis absolutos de desempenho. Sendo assim, as organizaes com foco no futuro e no processo de melhoria contnua precisam mudar este paradigma. Para garantir uma eficiente implementao do Sistema de Medio de Desempenho, as organizaes precisam atingir algumas metas (BERLINER; BRIMSON, 1992; HRONEC, 1994): a) Desenvolver um sistema hierrquico de medies que ligue o negcio, a planta e o desempenho do cho-de-fbrica; b) Voltar s metas da organizao e selecionar os tipos de medidas de desempenho que suportam as metas; c) Identificao dos processos da empresa;

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d) Compreenso dos clientes (internos e externos) e seus desejos; e) Determinar o que medir, por qu medir, quando medir e como medir; f) Validar as medidas (pelas pessoas de dentro do processo) - submeter s medies de desempenho a todos os interessados afetados; g) Comear a medio e emitir os relatrios correspondentes - captar, monitorar, analisar e divulgar as medidas de desempenho; h) Avaliar a efetividade das medidas implementadas; i) Analisar e melhorar continuamente as medies de desempenho. Miranda (2005) utiliza os modelos de Chang e Young (1999) e Santos et al (2002) para definir as etapas de um SMD com nfase na melhoria contnua dos processos da organizao, visando relacionar os esforos das atividades do dia-a-dia com a viso e a misso organizacional. As etapas do mtodo so: planejamento, medio, anlise e melhoria (vide figura 2). No planejamento, torna-se necessrio o levantamento e a compreenso de todos os processos da organizao, pois permite a correta identificao das reas-chave da organizao, e os respectivos indicadores e metas. A definio dos atributos de medio de desempenho compe a segunda etapa do modelo, que corresponde aos seguintes passos: determinar a coleta de dados; o rastreamento dos dados e maneiras de executar o feedback. Na anlise ocorre a definio de um plano de ao, com objetivos e tticas, visando alcanar as metas. Por ltimo, a etapa de melhoria, provendo informaes para reavaliar e reestruturar o SMD e divulgando os resultados na organizao.

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Figura 2 Mtodo de Desenvolvimento de um SMD Fatores de Mudana internos e externos

Planejamento Desenvolvimento reas chave; indicadores chave; metas de desempenho.

Melhorar implementao de planos; monitoramento do desempenho e feedback.

Medio Determinar a coleta dos dados, rastreamento e mtodos de feedback; Estabelecer metas por meio de dados base. Anlise Estabelecer objetivos e tticas para todas as reas (processos e atividades).

Processo de Melhoria Contnua


Fonte: Miranda (2005)

No quadro 1 so apresentados alguns sistemas de medio de desempenho encontrados na literatura especfica da rea. Estudos completos podem ser encontrados em Martins (1998), Figueiredo (2003) e Petri (2005).
Quadro 1 Exemplos de Sistemas de Medio de Desempenho SISTEMA/ABORDAGEM Tableaux de Bord de Gestion Administrao por Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Melhoria de Performance Pirmide de Performance (SMART) Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss AUTOR Satet e Voraz (apud Malo) Drucker (apud Lodi) Akao Sink e Tuttle Mcnair, Lynch e Cross Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss ANO 1932 1954 1960 1989 1990 1991

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Juran Campos Trs Nveis do Desempenho Balanced Scorecard PEMP (Progresso Efetivo e Medio de Performance) Gerenciamento de Processos Empresariais Ernst e Young Quantum Human Capital Intelligence Navegador Skandia Moreira Mtricas de Desempenho Navegador do Capital Intelectual Macroprocesso de uma Organizao Family Nevada Quality Frum Sistmica Gerenciamento Total da Melhoria Contnua Monitor de Ativos Intangveis Value Chain Scoreboard Performance Prism Fonte: autoria prpria (2006)

Juran Campos Rummler e Brache Kaplan e Norton Adams e Roberts Harrington Ostrenga Hronec Fitz-Enz Edvinsson e Malone Moreira Universidade da Califrnia USA-DoE Stewart Brown Family Nevada Quality Frum USA-DoD Sandia National Laboratories USA-DoE Harrington Sveiby Lev Neely, Adams e Kennerly

1992 1992 1992 1992 1993 1993 1994 1994 1994 1995 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 1997 2001 2002

Vale ressaltar, que no quadro 1 so apresentadas as datas de publicao dos primeiros artigos ou datas consideradas pelos autores como sendo o marco de consolidao do sistema/abordagem. A data mencionada no Tableaux de Bord de Gestion referente ao ano de popularizao do termo que ficou conhecido na literatura, j que este SMD comeou a ser desenvolvido no final do sculo XIX. 3. Balanced Scorecard Em meados de 1990, o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo, de durao de um ano, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. A motivao para realizar o referido estudo foi acreditar que os mtodos tradicionalmente utilizados para a mensurao do desempenho empresarial estavam se tornando obsoletos por utilizarem apenas indicadores contbeis e financeiros. Com o desenvolvimento das pesquisas, chegou-se a uma proposta que foi denominada de Balanced Scorecard (BSC). Este SMD procura traduzir a viso e a estratgia da organizao em objetivos,

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medidas (ou indicadores), metas e iniciativas sob a tica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997; MSIH et al, 2001). O BSC um sistema de gesto que desdobra a viso e a estratgia em objetivos e indicadores em quatro perspectivas conforme a Figura 3.
Figura 3 Balanced Scorecard
Para termos FINANAS sucesso Objetivos Medidas financeiro, como devemos ser vistos por nossos acionistas?

Metas

In iciativas

Para atingir nossa viso, Objet ivos como devemos ser vistos por nossos clientes?

CLIE NTE

Medidas

Metas

Iniciativas

Viso e Estratgia

Para satisfazer PROCES SOS INTE RNOS DE NEGCIOS nossos Objetivos Medidas Metas In iciativas acionista s e clientes, em quais processos de negcios devemo s nos sobressair?

Para atingir APRENDI ZADO E CRESCIMENTO nossa viso, Objetivos Medidas Metas In iciativas como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Fonte: Kaplan e Norton (1997) Fonte: Kaplan e Norton (2001)

O BSC define a estratgia como sendo um conjunto de hipteses de causa e efeito, onde a implementao da estratgia a compreenso das hipteses por todos na organizao, o alinhamento dos recursos com as hipteses, o teste contnuo das hipteses e sua adaptao em tempo real, conforme as necessidades (KAPLAN; NORTON, 2001). As quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (2001) esto presentes na grande maioria dos estudos de caso, mas dependendo da anlise do ambiente e da estratgia adotada podese agregar mais perspectivas. Soares Jnior e Prochnik (2005) analisam o caso de uma unidade de negcio da Siemens Brasil, que atua no setor de telecomunicaes, que acrescentou a perspectiva regulatria, em funo da forte influncia da ANATEL. Outro caso na Siemens estava relacionado mudana constante da tecnologia e, por essa razo, acrescentou, ao seu BSC, a perspectiva de tecnologia e inovao. A experincia adquirida em mais de dez anos de aplicao do BSC permitiu a Kaplan e Norton acompanhar a evoluo do ponto de vista conceitual. Em 1992, os autores defendiam o uso de amplo conjunto de indicadores distribudos pelas quatro perspectivas. Na seqncia, observou-se

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que os indicadores deveriam monitorar a estratgia, pois antes de medir era necessrio perguntar aos executivos: Quais so os objetivos estratgicos da organizao? A definio dos indicadores passou para um papel secundrio, pois quando havia consenso sobre os objetivos almejados, a organizao poderia mudar os indicadores insatisfatrios sem a necessidade de reavaliar a estratgia adotada. Ou seja; os objetivos continuam os mesmos, ainda que os indicadores evolussem pela experincia ou nova fonte de dados. O foco nos objetivos permitiu que a estratgia fosse descrita mediante a identificao das hipteses de causa e efeito entre os objetivos nas quatro perspectivas. Esse diagrama chamado de Mapa Estratgico (KAPLAN; NORTON, 2004). O mapa estratgico revelou-se inovao to importante quanto o prprio Balanced Scorecard original (KAPLAN; NORTON, 2004, p.9). Vale destacar, os diferentes sentidos que Kaplan e Norton mencionam sobre o conceito:
Quadro 2 As Diferentes Funes do Mapa Estratgico 1. Mostrar o destino estratgico: O mapa estratgico possibilita que uma organizao descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu despenho e as conexes, que so o fundamento da direo estratgica. 2. Destacar o valor do capital intelectual: O mapa estratgico, ajustado estratgia especfica da organizao, descreve como os ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos da organizao, que exercem o mximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades. 3. Representar visualmente a estratgia; O mapa estratgico a representao visual da estratgia, mostrando numa nica pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratgia. 4. Ligar o trabalho individual estratgia: Com o mapa estratgico, os empregados tm uma representao visual de como suas funes se conectam com os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes compreendem com mais clareza a estratgia e identificam os meios para detectar e corrigir os desvios de rumo. 5. Demonstrar o fluxo de valor: Os objetivos nas quatro perspectivas so conectados uns aos outros por relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. 6. Reforar a importncia do conhecimento: O fundamento de qualquer mapa estratgico a perspectiva de aprendizado e crescimento, que define as competncias e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessrias para suportar a estratgia da empresa. Fonte: Kaplan e Norton apud Herrero Filho (2005)

A prtica do BSC pelas organizaes e a necessidade do desdobramento da estratgia na definio de objetivos, indicadores, metas e iniciativas mostrou que esta etapa superou as expectativas do roteiro de implementao da estratgia. Sendo assim, este processo tornou-se um valioso instrumento para assegurar a aprendizagem estratgica por todos na organizao. Schwarz, Amiden e Pinho (2005) destacam que o processo de desdobramento da estratgia permite que a organizao alcance resultados em termos de: alinhamento dentro da organizao, criao de sinergias, criao de valor para a organizao, comunicao da estratgia, integrao entre corporao; reas de negcios e unidades de apoio, uniformizao de indicadores ao longo da organizao, acompanhamento do desempenho local, efetiva implementao da estratgia e uniformizao de esforos.

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A FPNQ (2001) identifica trs mtodos de correlao que podem auxiliar na formatao das relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos do BSC: a) correlao visual: a qualificao tcnica da equipe para analisar relatrios, tabelas e indicadores permite identificar visualmente os graus de influncia entre as variveis analisadas e garantir em determinadas situaes o bom resultado da anlise; b) correlao estatstica: a aplicao de softwares estatsticos permite identificar quantitativamente os graus de influncia entre as variveis analisadas; embora no elimine a interpretao dos dados como no mtodo anterior; c) simulao dinmica: softwares especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim, etc.) permitem utilizar combinaes hipotticas para prever os possveis desdobramentos dos cenrios futuros, sendo que a comparao com os dados reais gera a identificao de padres de comportamento. Sendo assim, os mapas estratgicos no so a nica alternativa para desdobramento de estratgia, algumas organizaes utilizam outras ferramentas conjunta ou isoladamente para auxiliar neste processo: mapas de sucesso; discusso dos fatores crticos de sucesso para alcance dos objetivos estratgicos; identificao de contribuies das unidades do nvel inferior para com os objetivos da unidade do nvel superior; mapas de aprendizado (learning maps); rvores estratgicas de causa e efeito; modelo causal; desdobramento do modelo causal; pais e filhos; negative branch; diagrama de construo de indicadores de desempenho estratgicos; diagrama para a construo de relacionamentos entre as medidas de desempenho; mapa cognitivo e analytic hierarchy process (NEELY et al, 2002; CUSTODIO, 2004; SCHWARZ et al, 2005; KAPLAN; NORTON, 2001 e 2004). A utilizao de mtodos analticos para a experimentao das hipteses dos mapas estratgicos, permite a adaptao da estratgia, conforme a necessidade e a dinmica dos stakeholders envolvidos. Kaplan e Norton (2001) citam algumas empresas que reforam a validade das hipteses por meio de simulao e anlises estatsticas. Uma diviso da Brown e Root Energy Services utiliza anlise de correlaes para examinar as relaes entre os indicadores, por exemplo; correlao entre o moral dos funcionrios e nvel de satisfao dos clientes. O Grupo Bal desenvolveu um modelo dinmico de simulao, para analisar os loops de feedbacks e atrasos. Becker et al (2001) destacam a experincia da Sears, uma das primeiras empresas a quantificar as hipteses do mapa estratgico, utilizando a anlise estatstica para verificar o impacto das aes na avaliao dos indicadores. A concepo dos mapas estratgicos est fundamentada na Dinmica de Sistemas (System Dynamics), onde as relaes de causa e efeito permitem a discusso de diferentes vises com

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relao interdependncia dos elementos chaves de um processo (FERNANDES, 2002). Tem como pressuposto o fato de que o comportamento de um sistema determinado por sua estrutura, que composta por loops de feedbak e delays (MEDEIROS Jr.; SOUZA NETO, 2004, p. 4). Entretanto, apesar do avano da utilizao dos mapas estratgicos na lgica sistmica, verifica-se que o BSC comunica os objetivos estratgicos de forma linear e esttica, pois desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks e delays (tempo de espera) da estratgia. O desdobramento unidirecional do BSC no mantm conexo com as restries impostas pelo sistema, como disponibilidade de capital financeiro ou estrutura organizacional (FERNANDES, 2002; LINARD et al, 2002). A causalidade unidirecional dos mapas estratgicos do BSC fica evidente quando se considera que todas as perspectivas esto orientadas para a perspectiva financeira. No existe possibilidade de influncia da dimenso financeira sobre as outras. Alm disso, os mapas no captam as variaes necessrias para se ter uma viso dinmica de um sistema, possibilitando apenas uma fotografia da estratgia (RICHMOND apud MEDEIROS Jr.; SOUZA NETO, 2004). 4. Metodologia Este artigo parte dos resultados de uma pesquisa de 5 anos que culminou na realizao de uma tese de doutorado. A pesquisa envolveu o levantamento bibliogrfico elaborado a partir de livros, artigos de peridicos, material disponibilizado na Internet e a anlise de exemplos que estimulou a compreenso do problema em questo, ou seja; existe efetivamente diferena entre o Balanced Scorecard e outros Sistemas de Medio de Desempenho? O prximo tpico apresentar uma Anlise Comparativa do Balanced Scorecard com alguns dos principais Sistemas de Medio de Desempenho. 5. Anlise Comparativa do Balanced Scorecard com alguns dos principais Sistemas de Medio de Desempenho O elevado nmero de Sistemas de Medio de Desempenho e a impossibilidade de detalhar os conceitos e caractersticas envolvidos nos mesmos, faz com que haja a necessidade de estabelecer critrios para a escolha dos SMDs para realizao da anlise comprativa. Sendo assim, o presente trabalho ir utilizar os seguintes SMDs:

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a) O Tableaux de Bord de Gestion (1932); Administrao por Objetivos (1954) e o Gerenciamento pelas Diretrizes (1960) pela importncia histrica no estudo da gesto baseada na avaliao de desempenho; b) O Navegador Skandia que representa os sistemas de medio de capital intelectual, que apresenta elevada quantidade de publicaes e tornou-se referncia importante na consolidao da teoria da Gesto do Conhecimento; c) O Performance Prism pela representatividade acadmica comprovada pelo nmero de citaes em artigos, este SMD fica atrs apenas do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (MARR; SCHIUMA, 2003). Alguns autores no percebem diferenas entre o Tableaux de Bord e o Balanced Scorecard (STRENGER, 1997; EPSTEIN; MANZONI, 1997; MENDONZA; ZRIHEN; 1999). No entanto, Costa (2001) afirma que as diferenas entre as aplicaes e os estilos de gesto mencionados pelos referidos autores refletem diferenas de concepes e anlises:
Os diferentes estilos de gesto constituem a aplicao prtica de diferentes modelos tericos. Diferenas de aplicao refletem acima de tudo, diferenas na compreenso a respeito do instrumento que est sendo utilizado. Modelos com diferentes nfases so diferentes modelos. Balanced Scorecard e Tableaux de Bord, portanto, so, em termos tericos, diferentes modelos que fundamentam diferentes prticas/estilos. (COSTA, 2001, p. 89).

Para Costa (2001) o Balanced Scorecard uma contribuio original em relao ao Tableaux de Bord, porque: a) Repensa temas antigos, mostrando a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente vinculados; b) Mostra como estes conhecimentos estabelecidos podem ser articulados para serem aplicados aos tempos modernos, para atender s novas exigncias; c) Aumentando, assim, a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao e aperfeioando a literatura cientfica sobre o tema. Os setores-chave da Administrao por Objetivos so semelhantes aos temas estratgicos das perspectivas do BSC. Dinesh e Palmer (1998) ressaltam esta similaridade ao afirmarem que ambos so baseados em objetivos estratgicos e formulados por meio de um processo interativo que envolve os vrios nveis da organizao. Alm disso, destacam que as medidas do Balanced Scorecard vinculadas a incentivos e recompensas tornam-se uma ferramenta til (Kaplan e Norton, 1997). Por outro lado, pesquisas mostram o mesmo da Administrao por Objetivos (DEWEY, 1995; SHAW; SCHNEIER, 1995).

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Uma diferena perceptvel entre os dois modelos o grau de clareza. O APO um sistema aberto baseado na colaborao de todos dentro da organizao para determinao de objetivos e medidas. O BSC tambm utiliza est lgica, no entanto mais detalhado que o APO, pois descreve seus objetivos em quatro perspectivas (finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Este detalhamento permite aos usurios do BSC especial ateno para os objetivos no-financeiros. A anlise do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes mostra que existem pontos de complementaridade entre estes sistemas de gesto. Na implementao da estratgia, a funo do BSC a traduo e o acompanhamento da estratgia no longo prazo e o Gerenciamento das Diretrizes responsvel em transformar a estratgia em tarefa de todos, focando nos objetivos, metas e iniciativas do curto prazo. Sendo assim, o aprendizado estratgico seria resultado das hipteses estratgicas (BSC) e da discusso do desempenho de cada meta (GPD) (REDI, 2003). No entanto, existem dvidas de como operacionalizar dois sistemas de gesto, buscando o melhor de cada um, para traduzir os objetivos estratgicos em metas operacionais (WITCHER, 2003). Pesquisas recentes relacionam o Navegador Skandia com o Balanced Scorecard, segue uma mostra de alguns relatos que ajudam a entender os pontos comuns e conflitantes dos dois SMDs. Macdonald (2003) enfatiza que a divulgao de indicadores do Navegador Skandia ocorre por meio de relatrio que distribudo para os funcionrios, enquanto o BSC desdobra os indicadores para todos os nveis da organizao, principalmente no nvel ttico e operacional. Nessa linha, Cordeiro (2002) ressalta que o BSC parece utilizar uma abordagem mais racional na determinao dos indicadores, fazendo com que a metodologia tenha um nmero menor de indicadores em relao quantidade utilizada no Navegador Skandia. Bukh et al (2002) comparam a aplicao do Navegador Skandia com o BSC em uma organizao voltada para produo de softwares na Dinamarca. O estudo de caso permitiu concluir que o modelo de CI tem foco nas competncias da organizao enquanto o BSC refora a utilizao de indicadores de controle gerencial. Apesar disso, os autores acreditam que estes SMDs podem ser utilizados de forma integrada. Wu (2005); Andriessen (2004); Walker e MacDonald (2001); Hagood e Friedman (2002) realizaram outros estudos e reforam esta tese. Para Olve et al (2001), o Navegador Skandia utiliza a mesma lgica do Balanced Scorecard com o acrscimo de um quinto foco, o dos recursos humanos, harmonizando assim o BSC com a categoria de capital intelectual. Ao justificar o uso desta perspectiva, a Skandia enfatiza que os recursos humanos devem estar associados aos processos de negcios de uma organizao, pois se reforam mutuamente. Sendo que, o alto desempenho da organizao o resultado do escore alto em ambas perspectivas.

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Para Neely et al (2002) o Performance Prism complementa o BSC ao analisar os usurios finais, empregados, fornecedores, reguladores, os grupos de presso ou comunidades locais, ou seja; reforam a tese que estes stakeholders podem ter um grande impacto na organizao e na conduo de suas atividades. Os autores ressaltam ainda que o BSC da forma como foi concebido est orientado para a criao de valor para os acionistas. 6. Concluses O BSC no apresenta nenhum conceito novo que permita consider-lo indito dentro dos estudos na rea de medio de desempenho. No entanto, o BSC repensa alguns temas que estavam sendo abordados equivocadamente por outros SMD`s. O artigo mostrou que o BSC evoluiu dentro de sua prpria concepo original e que no possui grandes divergncias tericas com outros SMD`s, apenas consegue obter um melhor resultado na compreenso do desdobramento da estratgia em aes operacionais. A relao de causa e efeito entre os objetivos nas quatro perspectivas, representado pelo mapa estratgico, transformou-se em um eficaz mecanismo de compreenso estratgica. Alm disso, ressalta-se a significativa melhora da varivel motivacional que permite aos funcionrios a efetiva participao no processo de desdobramento da estratgia. Neste contexto, pode-se afirmar que o BSC consegue, apesar da ausncia de originalidade terica, ser mais eficiente que os outros SMD`s. Abstract
This article introduces a theoretical framework for a comparative analysis of the Balanced Scorecard (BSC) with others Performance Measurement Systems. This study is important to the advancement of the field of performance measurement that goes through a revolution. Many concepts are being reviewed and the Performance Measurement Systems traditional, based on the financial aspects, are not appropriate organizational reality of companies. However, the BSC as the Measurement System used by most organizations and one that has the highest number of published papers in the area of performance measurement is effectively different from the others Performance Measurement Systems?

Key-words: strategy; performance measurement systems; balanced scorecard.

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Dados dos autores: Nome completo: Sidnei Vieira Marinho Filiao institucional: Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI) Departamento: Programa de Mestrado em Administrao (PMA) Funo ou cargo ocupado: Professor Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rodovia Amaro Antnio Vieira, 2797 Apto 404 Bloco B; Itacorubi; Florianpolis SC; CEP: 88034-101 Telefones para contato: (48) 9980 0630 e-mail: sidnei@univali.br

Nome completo: Paulo Mauricio Selig Filiao institucional: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Departamento: Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas (DEPS)

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Funo ou cargo ocupado: Professor Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP): Rodovia Amaro Antnio Vieira, 2797 Apto 404 Bloco B; Itacorubi; Florianpolis SC; CEP: 88034-101 Telefones para contato: (48) 9972 0561 e-mail: selig@deps.ufsc.br

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