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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Pessoas I
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2011

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitora de Administrao Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Secretria-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto
Moacir Heerdt Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Coordenadores Graduao

Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marlia Flemming Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos da Silva Junior Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche

Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt

Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos


Mrcia Loch (Gerente)

Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomado Borguetti

Assuntos Jurdicos

Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Gesto Documental

Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes

Desenho Educacional

Marketing Estratgico Portal e Comunicao

Gerncia Administrativa e Financeira


Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio

Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm Bernardino Jos da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horcio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jos Carlos Noronha de Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Smia Mnica Fortunato (Adjunta)

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso


Janana Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi

Elaborao de Projeto

Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte

Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Vernica Ribas Crcio Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna

Rafael Bavaresco Bongiolo Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi

Gerncia de Produo Design Visual

Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino

Reconhecimento de Curso
Maria de Ftima Martins

Acessibilidade

Multimdia

Secretaria Executiva e Cerimonial


Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina

Extenso Pesquisa

Maria Cristina Veit (Coord.) Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Avaliao da aprendizagem

Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josu Lange

Assessoria de Assuntos Internacionais


Murilo Matos Mendona

Coordenadores Ps-Graduao

Ps-Graduao Biblioteca

Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas


Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia

Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil

Alosio Jos Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letcia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogrio Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias

Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marlia Ignacio de Espndola Renan Felipe Cascaes

Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Ngila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceio

Conferncia (e-OLA)

Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

Gerncia de Logstica Logsitca de Materiais

Produo Industrial

Marcelo Bittencourt (Coord.)

Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro

Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico


Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detni Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collao de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Ftima Capeleto Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

Gesto Docente e Discente

Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria ao Docente

Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD

Gerncia Administrao

Denia Falco de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini

Assessoria de Tecnologia

Secretaria de Ensino a Distncia


Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti

Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva

Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Claudia N. Nascimento (Ncleo NorteMaria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceio (Ncleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antnio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar

Avaliaes Presenciais

Tutoria e Suporte

Nordeste)

Coordenao Cursos Coordenadores de UNA


Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski

Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti

Gerncia de Marketing

Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Auxiliares de Coordenao

Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann

Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto Relacionamento com Polos Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo

Ademar Dutra

Gesto de Pessoas I
Livro didtico

Reviso e atualizao de contedo Dnia Falco de Bittencourt Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt 7 edio

Palhoa UnisulVirtual 2011

Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

7 Edio Livro Didtico


Professor Conteudista Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Assistente Acadmico Lvia da Cruz (6 ed. rev. e atual.) Jaqueline Tartari (7 ed.) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Daniel Blass (5 ed.) Edison Valim (7 ed.) Reviso B2B

658.3 D97 Dutra, Ademar Gesto de pessoas I : livro didtico / Ademar Dutra, Dnia Falco de Bittencourt ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Dnia Falco de Bittencourt ; [assistente acadmico Lvia da Cruz, Jaqueline Tartari]. 7. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011. 164 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia.

1. Administrao de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal Seleo. 4. Pessoal Recrutamento. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Cruz, Lvia da. IV. Tartari, Jaqueline. V. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - O contexto da gesto de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 UNIDADE 2 - A gesto de pessoas na viso contempornea. . . . . . . . . . . . . 43 UNIDADE 3 - A gesto estratgica de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 UNIDADE 4 - Planejamento estratgico e polticas da gesto de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 UNIDADE 5 - Os subsistemas da gesto de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 UNIDADE 6 - Clima e cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Sobre os professores conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 155 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Pessoas I. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Palavras dos professores


Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas I! Por intermdio dela, voc ter a oportunidade de refletir sobre como sua empresa interage com seus funcionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente de trabalho, considerado como um recurso organizacional, uma mo-de-obra ou mente-de-obra? A anlise e a discusso destas questes so importantes para que voc possa identificar, no contexto organizacional: se as pessoas so ativas, agregam valor e necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas so recursos para serem consumidos, explorados e descartados quando no servirem mais. Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especfica, que tal questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que algumas de suas estratgias no esto mais voltadas para controlar, cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar as pessoas? Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina, que tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores, tendo por princpio a viso contempornea. Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergncia para com as expectativas dos profissionais que atuam na organizao e vice-versa. Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vrios momentos, nos veio mente quais seriam as suas expectativas frente a esta disciplina. Certos de que essa resposta ns no teramos de forma prvia, procuramos definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar. A primeira, diz respeito crena de que os

contedos aos quais ter acesso possam agregar valor organizao em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional, assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Assim, esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como profissional e ser humano. Bons estudos! Professores Ademar Dutra e Dnia Falco de Bittencourt

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao); o Sistema Tutorial.

Ementa
Gesto de Pessoas na viso tradicional e contempornea. Planejamento estratgico de recursos humanos. Polticas de recursos humanos. Rotatividade de pessoal. Absentesmo. Empowerment. Clima e cultura organizacional. Empregabilidade. Subsistemas de recursos humanos.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivo
Geral
Contextualizar a Gesto de Pessoas como gesto estratgica nas organizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas pelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento.

Especficos

Possibilitar uma viso global da Gesto de Pessoas, bem como verificar as principais mudanas e tendncias da rea. Verificar as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais. Oportunizar a interao entre teoria e prticas de Gesto de Pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao das temticas abordadas com a realidade das empresas nas quais os alunos atuam ou atuaram. Explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de Pessoas, buscando, com esta interao, a gerao de conhecimento.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo: 6
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Gesto de Pessoas I

Unidade 1 O contexto da gesto de pessoas


O estudo prope que voc compreenda a importncia e o conceito da rea de Gesto de Pessoas, relacionando com a anlise abrangente, observando como a organizao que voc atua ou atuou gerencia os seus colaboradores. Oferece subsdios para voc compreender a evoluo da rea de Gesto de Pessoas, de modo que possa analisar o contexto atual das relaes de trabalho, a partir de uma perspectiva que leve em considerao o processo de evoluo e as mudanas na rea de Gesto de Pessoas. Para integrar o campo de saber nessa rea, a unidade tambm oportuniza que voc revise e analise o conceito de indivduo (trabalhador), proposto por cada uma das teorias administrativas.

Unidade 2 A gesto de pessoas na viso contempornea


O estudo desta unidade oportunizar que voc compreenda os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas organizaes; de forma a poder analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas. Ter tambm a oportunidade de analisar e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.

Unidade 3 A gesto estratgica de pessoas


Esta unidade visa a oferecer subsdios para voc compreender do que consiste a Gesto Estratgica de Pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional. Bem como para que voc consiga analisar as principais tcnicas de gesto de pessoas, decorrentes da gesto estratgica.

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Unidade 4 Planejamento estratgico e polticas de gesto de pessoas


O estudo desta unidade oportunizar que voc conhea o processo de planejamento estratgico de gesto de pessoas e sua interface com o planejamento estratgico global da organizao. E que entenda a importncia da elaborao das polticas da gesto de pessoas para a gesto estratgica de pessoas; e como as polticas de gesto de pessoas so concebidas.

Unidade 5 Os subsistemas da gesto de pessoas


A unidade oferece subsdios para voc compreender a amplitude do gerenciamento da rea de gesto de pessoas, identificando quais so os seus subsistemas ou programas. Oportunizar que voc tome conhecimento da importncia de ter uma viso sistmica e integrada sobre programas da gesto de pessoas; e conhea as principais caractersticas desses programas.

Unidade 6 Clima e cultura organizacional


O estudo desta unidade oportunizar a voc entender o que cultura e clima organizacional, de modo a entender a relao entre clima e cultura organizacional. Voc ter subsdios para compreender a importncia de a empresa gerenciar o clima organizacional e identificar as variveis que afetam o clima organizacional o turnover e o absentesmo. Tambm ir compreender como aplicar uma pesquisa de clima organizacional.

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Gesto de Pessoas I

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

O contexto da gesto de pessoas


Objetivos de aprendizagem

Entender o conceito de gesto de pessoas e sua importncia atual nas organizaes. Compreender a evoluo da rea de gesto de pessoas, por intermdio das fases que as organizaes se relacionaram com seus funcionrios at os dias de hoje. Revisar e analisar o conceito de indivduo (trabalhador), proposto por cada uma das teorias administrativas.

Sees de estudo
Seo 1 Seo 2 Seo 3 O porqu da gesto de pessoas A evoluo da rea de gesto de pessoas O desenvolvimento do conceito de indivduo (trabalhador) no contexto das teorias administrativas e da gesto de pessoas

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Para incio de estudo


Voc j parou para analisar quantas horas por dia voc trabalha? Considerando sua expectativa de vida, suponha 80 anos, quantos sero dedicados ao trabalho? Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa. Considere tambm as horas que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tm para resolver, nas solues que ter de apresentar, nas metas que ter de cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho, sendo assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?
Para seguir seus estudos, realize uma breve reflexo sobre as respostas s perguntas: Nas segundas-feiras, quando voc acorda, sente prazer, alegria em ir trabalhar? Como so as relaes de trabalho? sadias, agradveis, motivadoras e gratificantes; ou uma escravido, desgastantes, horrveis, um pesadelo, um fardo?

Pois , essas, dentre outras questes, constituem interesses da rea de gesto de pessoas. Essa rea e suas questes vm, dia a dia, ganhando maior importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.

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Gesto de Pessoas I

Seo 1 O porqu da gesto de pessoas


Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor apresenta a sua denio sobre o que seja gesto de pessoas, e no nal de sua pesquisa talvez voc queira construir a sua prpria denio. Entre os autores pesquisados, uma boa denio citada por GIL (2001):
Gesto de pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade.

Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que nela atuar. E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos prossionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados para a empresa.
Para Milioni (2002), gesto de pessoas pode ser denida como um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes.

Observe que nessa denio h diferena de foco. Voc pode notar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, as habilidades e atitudes que cada prossional possui, e no na produtividade em si.

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Note, tambm, que quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da gesto de pessoas: o registro na Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), a folha de pagamento, recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e legislao complementar. Alis, como voc ir estudar ainda nesta unidade, o surgimento da rea de gesto de pessoas no Brasil foi para atender o disposto na CLT. Outro conceito mais contemporneo de gesto de pessoas voltado para aquilo que empresas de vanguarda tendem a adotar na prtica ao gerenciar seus colaboradores.
Gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam a gerar:


comprometimento; motivao; entusiasmo.

Ao destacar a importncia das pessoas para as organizaes, Davel e Vergara (2009, p. 31) referem que elas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes. Afirmam que as pessoas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionarse de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. As pessoas so fonte verdadeira de vantagem competitiva, por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas, ou seja, por causa da capacidade original de combinarem emoo com razo, subjetividades com objetividade,
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Gesto de Pessoas I

quando concebem situaes, quando desempenham tarefas, interagem e decidem (DAVEL e VERGARA, 2009, p. 31). Por isso, a gesto que lida com pessoas torna-se atividade fundamental para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes, as quais enfrentam cenrios cada vez mais competitivamente turbulentos. Uma vez que no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, cabe entender a definio de gesto de pessoas integrada aos conceitos de ambiente organizacional. O contexto da gesto de pessoas formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e essas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (planejamento estratgico). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria, vm do trabalho desenvolvido nas organizaes. Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.
O que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculos com uma empresa?

H profissionais que buscam:


realizao pessoal; oportunidades de crescimento; melhores salrios e benefcios;


Unidade 1

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segurana no trabalho; respeito e reconhecimento; qualidade de vida etc.

Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, a empresa, por meio de seus acionistas, proprietrios, dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser:

conquistar novos clientes e mercados; maior produtividade e lucratividade; crescimento sustentado; maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros.

Em face desses objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganha-ganha. Ou seja, ganham os colaboradores, medida em que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos, com as organizaes, as situaes ocorrem da mesma forma.
O processo de parceria, para ter xito, requer dos parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana mtua, transparncia nas informaes e respeito.

Na contemporaneidade, esses so os valores em desenvolvimento, isto , a busca para reunir parcerias e esforos a fim de que por meio da negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo, somando esforos e no os dividindo.

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Todavia, nem sempre isso foi assim, como voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria do Pensamento Administrativo, do ponto de vista histrico, as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, em que somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder. Nesse caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, por meio dos movimentos grevistas, quando se esgotam todas as possibilidades de negociao. Atualmente, face ao processo de globalizao e acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As organizaes, com isso, esto sendo induzidas a desenvolver estratgias que visem ao comprometimento e no ao controle das pessoas. E para gerar tal comprometimento, as organizaes tm de entender e identificar quais so as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores. Vrias terminologias aplicadas atualmente em relao forma como as organizaes veem seus colaboradores e se relacionam com eles, j so influenciadas pelo processo de evoluo da rea da gesto de pessoas. Para conhecer sobre essa histria, acompanhe com ateno a leitura a seguir.

Seo 2 A evoluo da rea de gesto de pessoas


O prprio nome que denomina essa disciplina, Gesto de Pessoas, tem sido adotado nos ltimos anos por algumas organizaes para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. O nome de Gesto de Pessoas, segundo Davel e Vergara (2009), tem sido rebatizado muitas vezes e cada nova denominao reflete o ajustamento de uma certa evoluo, mas tambm a consolidao de um processo de legitimao.
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De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores que contriburam para a evoluo. Veja nos tpicos a seguir os principais focos dessa evoluo: A) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico: o impulso disso veio com a aplicao da mquina a vapor e com a intensa mecanizao aps a I Guerra Mundial, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia at a tecelagem. Esse desenvolvimento foi consequncia de tecnologias aplicadas aos processos produtivos.
Na prtica, foi possvel observar que o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando competncias e habilidades mais variadas dos trabalhadores.

Assim, as organizaes passaram a se preocupar em atrair e reter os melhores profissionais, por necessidade, pois o mercado de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a exigir organizaes mais flexveis e geis. B) Experincias e doutrinas humanistas: essa ocorrncia predominou do fim do sculo XIX at 1930. Nesse perodo, testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica, medida em que firmou uma posio nesse contexto, dado o processo de explorao e a atuao das pessoas como mera extenso de mquinas, passou a ter maior preocupao com o resgate desse processo, por meio de maior humanizao do trabalho e de suas relaes.
Tais movimentos decorriam das precrias condies de trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se expandiam rapidamente durante o incio do processo de industrializao em massa.

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importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores j apresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para o surgimento da gesto de pessoas nas organizaes o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais, que surgiram neste perodo, e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer do processo de evoluo. C) Acirramento das relaes de trabalho na medida em que cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas, com isso, o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias administrativas e tcnicas de gesto no davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relaes de trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas. nesse perodo que surgem sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves comeam a ganhar grandes repercusses. Surgem, por parte dos Governos e da sociedade de forma geral, propostas para modificar as relaes de trabalho e as formas de gesto das organizaes. Quais so as principais fases que marcaram como linha do tempo a evoluo na gesto de pessoas? Para compreender como est concebida a gesto de pessoas na atualidade, um possvel caminho buscar conhecer a histria de sua evoluo nas organizaes do Brasil, o que cada fase contribuiu para a prxima, o quanto tem ganhado importncia o investimento nessa rea para a sustentabilidade de nossas organizaes. Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada uma dessas fases, voc, certamente, poder verificar aspectos relacionados s condies socioeconmicas e s configuraes organizacionais vigentes nas instituies que voc interage.

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Observe as fases na figura 1, que apresenta esta evoluo.

Figura 1. Linha do tempo evoluo da gesto de pessoas Fonte: ???

A figura indica evoluo partindo das fases Contbil, Legal, Tecnicista, Administrativa e Estratgica. Para conhecer os detalhes dessas fases, leia o que Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas de cada uma delas:

Fase Contbil - final do sculo XIX at 1930


Para contextualizar as caractersticas que influenciavam o mundo do trabalho nesse momento, destacamos o final do Sculo XIX at o final da I Guerra Mundial como o perodo do fortalecimento do modelo da Revoluo Industrial, do predomnio de empresas manufatureiras, da estruturao das cidades, com mo de obra abundante, da edio das primeiras leis para a regulao do trabalho, do surgimento dos sindicatos da produo semiartesanal e centralizada na manufatura. Alm disso, a poca marca o incio da profissionalizao da administrao, pois a gesto de pessoas no sistematizada, ou seja, praticada de forma emprica e sem fundamentos tcnicos. Tambm ocorre a aplicao da remunerao por pea, e o controle e a gesto dos trabalhadores so exercidos pelo capataz. Nesse momento, as atividades de RH se restringiam aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado.

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Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase prhistrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo de obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Nesse perodo, importante voc considerar que aconteciam as seguintes situaes:

no incio do sc. XX, cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo; apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista, o que contribuiu para a presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de conscientizao poltica, que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidades do sul do Pas; nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-se lembrar o significativo nmero de jornais operrios que circularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.

Fase Legal de 1930 a 1950


O perodo entre as duas Guerras mundiais foi marcado pela crise de 1920 nos Estados Unidos; fortalecimentos dos estados nacionais; crescimento das cidades; fortalecimento dos sindicatos; ampliao da legislao trabalhista de proteo aos empregados; adoo dos modelos Taylorista, Fordista e Burocrata Escola Clssica; incio do processo de produo em massa; incio da departamentalizao nas organizaes; criao das subsidirias de grandes empresas em outros pases; departamento de pessoal com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao; surgimento dos departamentos de Relaes Industriais e Relaes Humanas; aplicao da seleo cientfica prescrita por Taylor a colocao da pessoa certa no lugar certo.

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Com a escola de relaes humanas (experincia de Hawthorne), as prticas de recursos humanos so ampliadas e passam a considerar aspectos mais complexos, tais como: grupos, motivao, liderana, comunicao, variveis relacionadas a anlise da produtividade e satisfao das pessoas no trabalho. Na indstria americana, as prticas burocrticas de controle de pessoal eram as mais difundidas nesta poca: anlise de cargos, avaliaes, testes de seleo e recrutamento. A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no Pas. O governo de Getlio Vargas, que se instalou por meio de uma revoluo, promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, promovendo mudanas tanto na proteo social ao trabalhador quanto no processo de organizao das associaes operrias. No primeiro ano do governo de Getlio Vargas criou-se o Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se tratar dos problemas trabalhistas. J no ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho, com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.
Datas importantes desta fase legal:

Getlio Vargas (1882-1954) em 1945. Foto: CPDOC / Fundao Getlio Vargas, disponvel em http://www2.uol.com.br/ cienciahoje/chdia/n1075.htm

1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves; em 1940 foi criado o imposto sindical; em 1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho - CLT.

A CLT se encontra por inteira disponvel na Internet, um dos endereos de acesso http://www.trt02.gov. br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.HTML

A fase legal se caracterizou, ainda, por importantes acontecimentos. Foi nesse perodo que a CLT introduziu a Carteira Profissional, regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu as comisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas.
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Para atender as exigncias trabalhistas, as organizaes passaram a incluir em sua estrutura a Seo de Pessoal, e para dirigi-la, surgiu a figura do Chefe de Pessoal. A Administrao de Pessoal, surgida nesse perodo, era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto , administrava papis e no pessoas. O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado na figura dos feitores (capatazes / chefes de produo) sobre os empregados, passou para as mos do Chefe de Pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT. Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de ter sido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviu para acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleies sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficou reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foi assegurado pela Constituio de 1946.

Fase Tecnicista - entre 1950 a 1964


A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho. Nesse perodo, ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. Os setores modernos da indstria passaram a suplantar, tanto em termos de produo como em nmero de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de qualificao e,
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consequentemente, de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequado para preparar esse novo profissional, as organizaes passaram a preencher seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso, mesmo que em muitas organizaes a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de pessoal, com base no modelo americano, as organizaes comearam a criar as gerncias e ou departamentos de relaes industriais. A fase tecnicista representou para as organizaes e para os trabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.

Fase Administrativa ou Sindicalista - 1965 a 1985


Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novos mecanismos institucionais, passaram a ter o controle econmico e poltico da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho. Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por essa razo, as empresas no tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relao ganhaperde). No perodo entre 68 a 73, o pas passou por um notvel surto de crescimento econmico (milagre brasileiro). As empresas cresceram e se modernizaram, como consequncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados. Assim, comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada pela Lei n 4.760/65. Historicamente,
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esse foi o perodo de maior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situao econmica do pas j no possibilitou muito otimismo por parte das empresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram a se elevar, a mo de obra tornouse mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada, voltaram a se manifestar. Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas em relao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros, quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento, tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios. Foi por volta dessa poca que a rea de gesto de pessoas alterada de Gerente / Departamento de Relaes Industriais para Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se, com essa mudana, transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade etc.).
Datas importantes da fase Administrativa ou Sindicalista:

A partir de 1978, as relaes de trabalho no Pas tornaram-se bem mais tensas; em 1974, O processo de abertura poltica iniciada por Geisel, apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho. Em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores - e em 1986 a CGT Confederao Geral dos Trabalhadores, que conseguiram, de certa forma, fazer suas reivindicaes junto ao governo e aos empresrios.

Na fase Administrativa ou Sindicalista, as greves tornaramse mais frequentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o Governo quanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar com os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram e foram colocados frente, como lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas.
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Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entre trabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez mais imperativas. Isso impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram a contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de pessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades mais especficas dos trabalhadores. Da II Guerra Mundial at os anos 80, o mundo acompanhou um rpido crescimento econmico, a internacionalizao da economia, a produo e o consumo em massa, a entrada das mulheres no mercado de trabalho, a complexidade do mundo organizacional, aliado sofisticao tecnolgia. Isso fez crescer a importncia da rea de recursos humanos, fortalecendo, aparentemente, os sindicatos, no incio do perodo, mas com uma perda gradual de poder ao longo dos anos. Houve pleno emprego no incio do perodo e reestruturaes durante a dcada de 1980, expanso das multinacionais, incio da difuso de modelos flexveis e mais orgnicos. Ocorreu a transformao do departamento de pessoas em departamento de recursos humanos, englobando, tambm, relaes industriais, preocupaes com a motivao, liderana e reteno de funcionrios. Surgiram tambm as carreiras hierarquizadas e os modelos de gesto de pessoas orientados para uma organizao flexvel ..,

Fase Estratgica - ps 1985


Nesse perodo, o profissional da rea de Gesto de Pessoas passou a ser mais desafiado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais. No contexto geral, a gesto de pessoas deve procurar desenvolver dispositivos para poder acompanhar as demandas da globalizao e intensificao da produo, a flexibilidade nas relaes de trabalho, a intensificao das tecnologias informacionais, a nfase nos consumidores, o enfraquecimento dos sindicatos, as mudanas organizacionais intensivas na composio do capital. A gesto de pessoas tambm acompanhou a nfase na qualidade e na cultura, o desenvolvimento das organizaes matriciais, orgnicas e o aparecimento de empresas virtuais. Alm disso,
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viu surgir a administrao estratgica de pessoas, com nfase na reteno de talentos, a descentralizao das responsabilidades na gesto de pessoas para as diversas reas da empresa, a terceirizao das prticas de gesto de pessoas, o recrutamento, a seleo, a capacitao e a rotina da folha de pagamento tambm so demandas dessa rea, bem como abrir espao para carreiras mais amplas: laterais e diagonais. De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, que elevou o desemprego, e os trabalhadores passaram a ganhar proporcionalmente menos. As atividades da rea de gesto de pessoas tambm foram seriamente afetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudo treinamento e desenvolvimento.
A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento central das organizaes. quando se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte da direo das empresas, com os seus trabalhadores.

O perodo ps 1985 deu iniciou a uma nova alavancagem organizacional do cargo de Gesto de Pessoas que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes. A atuao estratgica pressupe, ainda, a vinculao das prticas de gesto de pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao. Com base nesses pressupostos, a rea de gesto de pessoas segue em franco desenvolvimento na contemporaneidade. Para ampliar sua viso e ajud-lo a refletir sobre o contexto em que vivemos nas organizaes, o legado e as tendncias, as concepes, o que se entende por trabalho e como ele valorizado, na seo seguinte revise brevemente como os indivduos (trabalhadores) so definidos nas diferentes teorias administrativas.

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Seo 3 O desenvolvimento do conceito de indivduo (trabalhador) no contexto das teorias administrativas e da gesto de pessoas
Em disciplinas que trataram sobre os fundamentos da administrao, voc provavelmente conheceu a evoluo das Teorias Administrativas e suas principais caractersticas, no mesmo? Nesta seo, baseando-se em Chiavenato (2004) e Ferreira (1997), voc ir resgatar esses conceitos, relacionando-os concepo de pessoa nas diferentes teorias organizacionais. Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de indivduo nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.
Concepo de Indivduo
Indivduo econmico

Aspectos relevantes / Caractersticas Teorias nfase


Nas tarefas e na estrutura organizacional Nas pessoas

Comportamento Organizacional do Indivduo


Ser isolado que reage com indivduo Ser social que reage como membro de grupo social Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ser isolado que reage como ocupante de cargo Ser social que vive dentro das organizaes Ser racional tomador de decises quanto participao nas organizaes Desempenho de papis Desempenho de papis em rede

Sistema de Incentivos
Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simblicos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Incentivos materiais e salariais Incentivos mistos, tanto materiais como sociais Incentivos mistos

Clssica Relaes Humanas

Indivduo social Indivduo organizacional e administrativo Indivduo organizacional Indivduo organizacional Indivduo administrativo Indivduo funcional Indivduo complexo

Neoclssica Burocracia Estruturalista

Nas tarefas, pessoas e estrutura Na estrutura organizacional Na estrutura e no ambiente Nas pessoas e no ambiente No ambiente No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, pessoas e estrutura.

Comportamental Sistmica Contingencial

Incentivos mistos

Incentivos mistos

Quadro 1 Quadro-sntese concepo de indivduo nas diferentes teorias oganizacionais. Fonte: ???

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Observe que no quadro apresentado, a partir da nfase e da abordagem apresentada por cada teoria da administrao, a concepo do indivduo no ambiente de trabalho acaba por ser alterada. Isso no significava mudanas imediatas no dia a dia das organizaes, mas sinalizava um novo tipo de interao com o ambiente. Na verdade, essas concepes do indivduo no ambiente organizacional eram muito mais conceituais, ou seja, apresentam as vrias formas de ver e analisar a relao do indivduo em seu ambiente. Ao observar no quadro acima a transio do indivduo econmico at o complexo, que representou a evoluo do contexto socioeconmico industrial para o ps-industrial, fica possvel pensar como o conceito de gesto das pessoas est intimamente associado temtica da gesto das mudanas. Isso implica dizer que quando as organizaes passam por transformaes, os executivos de gesto de pessoas as ajudam a identificar um processo para administrarem a mudana (ULRICH, 1998). O constatado que nos processos de transformaes nas organizaes bem sucedidas, as polticas e prticas de gesto de pessoas se adaptam s transformaes de origem humana e social, para garantir a competitividade das empresas, o observado que a prpria modificao nessas prticas tambm fator gerador de mudana organizacional. Desse modo, possvel tambm pensar que o prprio modelo de gesto de pessoas em uma organizao tem influncia direta no resultado favorvel de uma determinada mudana. Essa relao direta entre mudana organizacional e prticas de gesto de pessoas confere aos profissionais de gesto de pessoas a condio de agentes da mudana. Ao ser considerar o indivduo como um ser de relaes sociais, tem-se que focalizar os aspectos facilitadores e os impeditivos (barreiras, bloqueios, omisses), tanto em termos pessoais como grupais, presentes nas interaes sociais que caracterizam o processo de socializao a que o mesmo foi submetido (KANAANE, 2007). Desse modo, ainda possvel relacionar organizaes com um modelo de gesto da teoria clssica, nas mais de ponta, que j adotam a teoria sistmica, uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos dos colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional. A dimenso interpessoal no pode ser ignorada e, notadamente, de acordo
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com Dutra (2004), o processo de valorizao das pessoas deve ser mediado pelas recompensas (incentivos) por elas recebidas, como contrapartida de seu trabalho para a organizao; contrapartida essa entendida como atendimento s expectativas e necessidades dessas pessoas. No mundo contemporneo, a dimenso interpessoal visvel e marcante em todas as organizaes. Vale enfatizar, reiteradamente, que as relaes interpessoais so to ou mais importantes do que a qualificao individual para as tarefas. Diante desse reconhecimento, importante ficar presente que no mais possvel discutir a gesto de pessoas sem ter como um dos focos de ateno a capacitao para lidar com os processos de mudanas e as maneiras como os indivduos e grupos interagem e negociam significados para a construo de novas dinmicas organizacionais. Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a evoluo da gesto de pessoas, para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, a seguir,execute as atividades propostas.

Sntese
Nesta unidade, voc teve contato com o conceito de gesto de pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira nas relaes de trabalho, ao invs do confronto. A gesto de pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao. Nesta premissa, busca-se o desenvolvimento de competncias individuais para que essas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isso possvel se a organizao, por meio da rea de gesto de pessoas, for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor s pessoas e, consequentemente, organizao.
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Assim, a gesto de pessoas requer parceira e no confronto. Essa parceria surge medida em que a organizao procura atender os interesses e objetivos dos colaboradores, e esses estejam comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios, investidores etc. Para compreender a evoluo da rea de gesto de pessoas, voc teve contato com os principais fatos e acontecimentos que marcaram a forma como as empresas se relacionaram com seus funcionrios. Pde acompanhar a evoluo histrica da rea no contexto mundial e no contexto brasileiro. Essa retrospectiva fundamental para voc entender a realidade de muitas organizaes e a necessidade de se migrar para um processo de valorizao, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas no ambiente de trabalho. Constatou-se que a rea de gesto de pessoas, influenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento histrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processo de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirramento das relaes de trabalho. Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da gesto de pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e da industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram nesse perodo, e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer desse processo de evoluo. Dentre de todas as fases dessa evoluo histrica, a ltima denomina-se gesto estratgica de pessoas que ser discutida na Unidade 3. Antes desta discusso, na prxima Unidade voc ver a Gesto de Pessoas na viso contempornea.

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Atividades de autoavaliao
As atividades de autoavaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro, realize com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro. Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem: 1) Escreva com as suas palavras o seu conceito de gesto de pessoas.

2) Analise a organizao em que voc trabalha ou outra que tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus colaboradores. No caso positivo, liste quais so as aes destinadas a esse m. Em caso negativo, descreva quais pontos negativos podem ser percebidos como consequncia do no atendimento.

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3) O que voc entende por uma relao ganha ganha no contexto organizacional?

4) Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da gesto de pessoas nas organizaes (seo 1), relacionados na sequencia, atribua-lhes valores de 1 a 3, com ordem crescente de importncia. ( ( ( ) Acirramento das relaes de trabalho. ) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico. ) Experincias e doutrinas humanistas.

5) A CIA. ALFA uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de gesto de pessoas composta por um diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo. A atuao da rea de GP nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma: Recrutamento e seleo: a rea de GP aprova todas as solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados, os candidatos so encaminhados aos setores para os quais foram requisitados, a m de iniciarem suas atividades. Remunerao: a rea de GP estabelece os nveis salariais para cada cargo, com base em estudos de classicao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. A rea de GP assume todas as decises sobre salrios.

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Capacitao: a rea de GP conduz o processo de capacitao, denindo os tipos de cursos, os contedos programticos, ministrantes, de acordo com as necessidades de cada rea. Considere o contexto apresentado e responda em que fase histrica de evoluo da rea de gesto de pessoas a CIA. ALFA se enquadra?

6) Historicamente, a rea de Gesto de Pessoas nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionrios; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionrios. 7) Na seo 3, quadro 1, aps comparar as diferentes vises de homem econmico at o complexo nas diferentes teorias administrativas, explique, em no mximo 7 linhas, por que a gesto de pessoas deve ser percebida como gesto de mudana organizacional.

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Saiba mais
Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade, a sugesto a leitura dos captulos 1 e 3 do livro: Gesto de Pessoas: enfoque nos papis prossionais, de Antonio Carlos Gil, 2001. Um texto que trata sobre o contedo da unidade : FISHER, A. L.Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas artigo encontrado no livro de Fleury, M.T.L. (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002, p. 11-3. Para contextualizar o que se passava com os trabalhadores durante o perodo contbil da evoluo da Gesto de Pessoas, uma boa dica assistir ao lme `Tempos Modernos, de Chaplin.

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A gesto de pessoas na viso contempornea

Objetivos de aprendizagem
Compreender os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas empresas. Analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas. Analisar e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.

Sees de estudo
Seo 1 O contexto da viso contempornea na gesto de pessoas Seo 2 A viso tradicional versus a viso contempornea da gesto de pessoas Seo 3 Os novos papis na gesto de pessoas

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Para incio de estudo


Para comear a estudar esta unidade, pense primeiro na empresa em que voc trabalha atualmente, ou que j trabalhou, e reflita sobre a forma como feita a gesto de pessoas. Na sua opinio, os gestores desta rea buscam gerar comprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam oportunidades para os colaboradores terem mais conhecimentos e experincias ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas? A forma (o modelo) aplicada gesto de pessoas na empresa, entre outras questes, a proposta de estudo desta unidade.

Seo 1 O contexto da viso contempornea na gesto de pessoas


As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas por que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos ou servios e seus mercados. Afetam, principalmente, seus padres comportamentais ou culturais e seus padres polticos ou relaes internas e externas de poder.
As presses relativas ao contexto externo tm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno no tm sido ainda objeto de grande aprofundamento. (DUTRA, 2002).

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Com relao ao contexto externo, so destacados como presses que impactam as organizaes os seguintes aspectos: globalizao; turbulncia do ambiente; produtos e servios de alto valor agregado; novas arquiteturas organizacionais e de negcios.

Essas presses exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade; agilidade; gerenciamento eficaz da cadeia de valor; comprometimento de seus colaboradores.

J no contexto interno, as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Tendo em vista esse processo de mudana, o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de obediente e disciplinado para autnomo e empreendedor, que visa migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores, com os objetivos estratgicos e de negcios.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas so importantes para: aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias;

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gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional, face s variveis internas e externas; alcanar maior agilidade para atender s demandas internas e externas.

Cooptao: ato de cooperar; agregao; admisso extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.

Observe que o alcance do envolvimento e comprometimento no se d apenas por um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos econmicos e sociais ou sobre a importncia da empresa, nem ocorre com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.

Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para si prprio, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se. O fato de as empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maiores para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.
O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s empresas criar condies para que as pessoas sejam atendidas, ou seja, suas expectativas de desenvolvimento, realizao e reconhecimento. Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem mais exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.

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Seo 2 A viso tradicional versus a viso contempornea da gesto de pessoas


Nesta seo, voc vai estudar duas abordagens de gesto de pessoas, a tradicional e a contempornea. Veja o quadro comparativo a seguir e observe como se diferenciam duas fases da evoluo da gesto das pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.
Caractersticas organizacionais Caracterstica do trabalho Viso tradicional reprodutividade rigidez diviso de tarefas formao prvia taylorismo liderana autoritria hierarquia vertical, rede matricial centralizao perenidade aglutinao de funes foco no capital teorias quantitativas distncias capital-trabalho Viso contempornea criatividade flexibilidade interfaces nebulosas, redundncias e multiespecializao aprendizado contnuo multiplicidade de modelos liderana representativa reduo de nveis, grupos em redes descentralizao e autonomia instabilidade como fator de evoluo terceirizao foco nas pessoas e na informao viso comum, identidade e valores compartilhados colaborao, participao nos lucros Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes Focalizao global e estratgica no negcio Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho Os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus colaboradores. A empresa passa a se preocupar com o clima organizacional, a qualidade de vida, a terceirizao, os processos de mudana, a gesto participativa etc. Atrair e manter os melhores funcionrios, criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Busca-se a parceira e o comprometimento.

Estruturas organizacionais Caractersticas da administrao Formato do trabalho Nvel de atuao Comando da ao Principais atividades

Centralizao total das operaes no rgo de GP Burocratizada e operacional, rotina departamentalizada e ttica Decises vindas da cpula da organizao Admisso, demisso, controle de frequncia, legislao do trabalho, disciplina, ordem, relaes sindicais, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana Vigilncia, coero, coao, punio, confinamento social das pessoas

Misso da rea

Quadro 2.1 - As caractersticas organizacionais da viso tradicional e da contempornea Fonte: Adaptado de Wood (2000, p. 242) e Chiavenato (2005, p. 35).

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Como voc pde verificar no quadro apresentado, a relao do formato de trabalho, na viso tradicional, dava-se por meio da centralizao de todas as atividades e prticas de gesto de pessoas na prpria rea.
Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos profissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre a descentralizao dessas prticas de gesto para os diretores, gerentes e supervisores da empresa. Compete ao setor que tem necessidade de contratao de novos colaboradores definir o perfil desejado dos colaboradores, as tcnicas de recrutamento e seleo mais adequadas e, quando no for necessrio trabalho de especialistas, executar esses processos.

Cabe aos profissionais da rea de gesto de pessoas prestar consultoria interna s demais reas da empresa para aplicar, de forma mais adequada, todas as prticas dessa rea de conhecimento.

Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente s exigncias da clt e demais normas legais. Essa forma de atuao decorrente do surgimento das leis de proteo aos trabalhadores (clt e outros dispositivos legais), que passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e executar esses dispositivos. Na viso contempornea, esses servios passaram a ser terceirizados, em sua grande maioria, passando a rea de gesto de pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa. Quanto caracterstica comando de ao, prevalece, na viso tradicional, o modelo hierrquico rgido em que as decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que decidem como a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso contempornea, o processo decisrio descentralizado,

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dependendo da complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se refere s questes de ordem ttica e operacional. Outra caracterstica a observar no quadro diz respeito coluna as principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, essas atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma tradicional de execuo de tais atividades foi alterada. Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade, de acordo com as necessidades da respectiva rea. Por fim, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional predominava o entendimento de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de que elas iriam causar algum prejuzo empresa. J na viso contempornea, parte-se da premissa de que gerenciar pessoas significa desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores.
Antes de seguir para a prxima seo, reflita sobre a seguinte questo: nesse contexto, que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho em que voc atua?

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Seo 3 Os novos papis na gesto de pessoas


Segundo Chiavenato (2005, p.37), face s grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de gesto de pessoas, por meio de seus profissionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de gesto de pessoas.
De
Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de pro-

Para
Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

blemas Foco na atividade e nos meios

Quadro 2.2 - A transformao dos papis da rea de gesto de pessoas

A atuao estratgica da rea de gesto de pessoas implica o desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada para o mdio e longo prazos, e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes. importante ficar claro que os novos papis da gesto de pessoas no ocorrem apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Algumas das atividades passam a ser percebidas pelos gestores das diversas unidades da organizao como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permitir empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.

Como atuar estrategicamente na gesto de pessoas?

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Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; atendimento do usurio interno e externo e, se possvel, encant-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; a criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente; a busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; o compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; a busca da inovao e da criatividade.

Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, por meio de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades:
criar clareza estratgica; fazer com que as mudanas aconteam; criar capital intelectual.

Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazos. Veja em detalhes como elas se configuram. Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, das estratgias e metas fixadas pela empresa para mdio e longo prazos. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso da empresa, ou seja, dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado.
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Ter clareza estratgica visa, ainda, a criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica quando sua estratgia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de gesto de pessoas, ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica.
O que preciso para ser um agente de mudana? Para que os profissionais de Gesto de Pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis:
arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma

teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana, como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana; desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de gesto de pessoas, que seja coerente com a mudana; praticar em sua rea (gesto de pessoas) as funes e as aes recomendadas a terceiros.

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Fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Ao invs de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo. Criar capital intelectual: ser um defensor dos colaboradores todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula:
Capital intelectual = competncia comprometimento

Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual.
Por exemplo, empresas com alta competncia, mas baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.

Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa, ou seja, representa, vestir a camisa , ter motivao.

Lembre-se que o capital intelectual requer tanto competncia como comprometimento!


Os profissionais de gesto de pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual. E ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores, por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades.

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Esses profissionais se esforam por desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia, de acordo com as competncias requeridas pela organizao, investem em prticas de gesto de pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. Agora que voc j acompanhou como a viso contempornea da gesto das pessoas, realize as atividades para ampliar a sua aprendizagem.

Sntese
Nesta unidade, voc estudou a viso contempornea da gesto de pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea. Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno, as presses esto voltadas a maior autonomia e liberdade para os colaboradores efetuarem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e aperfeioamento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Essas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma de atuao da rea de gesto de pessoas. Requerem mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis, em que os profissionais da rea passam a atuar como consultores internos. Tambm a viso contempornea introduz novos papis aos profissionais da rea, papis esses voltados a: criar clareza estratgica, ser um agente de mudanas e criar capital intelectual.

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Atividades de autoavaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda s questes que seguem: 1) Aps o estudo desta unidade, na sua opinio, atualmente, quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?

2) A gesto de pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano etc., e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a essa nova viso voltada gesto de pessoas. ( ) Ter pessoas ter despesas. ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) Foco nos processos e no nos resultados. ( ) RH presta servios de consultoria interna. ( ) Policiamento e controle. ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ( ) Decises vindas da cpula da organizao. ( ) Parceria e compromisso. ( ) Proativo e preventivo. ( ) Operacional e burocrtico ( ) Foco estratgico e no negcio. ( ) Reativo e solucionador de problemas.

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3) O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de gesto de pessoas e, consequentemente, seus profissionais devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou:

criar clareza estratgica: ser um parceiro estratgico; fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana; criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios.

A partir disso, escreva, a seguir, o que voc entende por criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios.

4) Explique, com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se em uma organizao existe clareza estratgica.

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Saiba mais
Para aprofundar o contedo desta unidade, sugerimos que voc pesquise os seguintes livros: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Campus, 2005. MACARENHAS, Andr Ofenhejm. Tecnologia na gesto de pessoas: estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. ULRICH, Dave.(org.) Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de R.H. So Paulo: Futura, 2000.

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A gesto estratgicade pessoas

Objetivos de aprendizagem
Compreender o que consiste a gesto estratgica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional. Analisar as principais tcnicas de gesto de pessoas, decorrentes da gesto estratgica.

Sees de estudo
Seo 1 O que gesto estratgica de pessoas? Seo 2 A consultoria interna e a terceirizao Seo 3 A gesto de pessoas e a terceirizao Seo 4 O que empowerment? Seo 5 Como manter a sua empregabilidade em alta?

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Para incio de estudo


Nesta unidade, voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da gesto estratgica de pessoas e poder identificar algumas tendncias e modelos de gesto. importante que voc compreenda quando e por que surgiu essa preocupao nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos grandes desafios das empresas. Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias. Lembre-se sempre:
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, da habilidades, criatividade e motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

E neste contexto, ou seja, mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento, que a gesto estratgica tem sido uma tendncia nas organizaes. Essas entre outras questes sero estudadas por voc nesta unidade. Siga com ateno!

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Seo 1 O que gesto estratgica de pessoas?


A expresso gesto estratgica de pessoas ou gesto estratgica de recursos humanos surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes:

a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea; por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica dos recursos humanos; pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais.

Atualmente, a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no contexto mundial e brasileiro. As transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A velocidade das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na gesto de pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.

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Voc sabe quais so as caractersticas da gesto estratgica de pessoas? Como principais caractersticas, destacam-se: vinculao das prticas de gesto de pessoas s estratgias da organizao; traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e essas em prticas de gesto de pessoas; capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa; competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo; envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas o segmento executivo ou tcnico; preocupao e foco, a mdio e longo prazo, voltado ao negcio da empresa; reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais externos na atuao da rea; percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais.

Segundo as premissas e caractersticas da gesto estratgica de pessoas apresentadas, possvel sintetizar que a atuao dessa rea voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.
Observe que essas duas formas de atuao da rea de gesto de pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais contrapem-se.

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As estratgias de controle partem da premissa de que os funcionrios so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo de obra). Assim, para desempenharem bem suas funes, precisam ser mandados e controlados. J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.
A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente relacionado com o aumento do desempenho.

Para ficar clara a diferena entre as estratgias de controle e de comprometimento, observe bem o quadro a seguir. Perceba como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam frente a cada uma das caractersticas, em situaes extremas.
Caracterstica organizacional Estrutura organizacional Organizao do trabalho Realizao do trabalho Relaes com sindicatos Participao dos colaboradores nas decises Poltica de contratao Poltica de treinamento Poltica de remunerao Estratgia de controle Estratgia de comprometimento

Altamente hierarquizada, separao quem pensa e quem faz Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes nfase no individual Confronto baseado na divergncia de interesses Baixa, decises tomadas de cima para baixo Contrata para um cargo Visa melhoria do desempenho no cargo atual Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao colaborador

Reduo dos nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar empowerment Trabalho enriquecido, gerando desafios nfase no grupo Dilogo, busca da convergncia de interesses Alta, decises tomadas pela equipe Contrata para a empresa Visa a preparar o colaborador para novas funes, em uma concepo sistmica, proporcionando viso do negcio da empresa Foco no desempenho, com prticas de remunerao voltadas ao indivduo, ao grupo e performance global da empresa

Quadro 3.1 - Estratgia de controle estratgia de comprometimento Fonte: baseado em Albuquerque (2002).
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Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes extremas, em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre esses limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. O processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.
A capacidade de uma organizao implementar suas estratgias mais importante que o processo de formulao e de qualidade dessas estratgias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem impedir a gerao de estratgias de comprometimento: a liderana e a ao dos gerentes no eficaz; a alta administrao no d sustentao suficiente para a implementao; a capacitao da rea gerencial no suficiente; os mecanismos de compensao, como prmios e participao nos lucros e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados; as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos colaboradores; falhas no processo de comunicao.

Assim, destaca-se que a atuao da rea de gesto de pessoas, em uma concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, o que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao, com a adoo de medidas corretivas. Conhea, na prxima seo, algumas das mais recentes tcnicas de gesto de pessoas, decorrentes da atuao estratgica.

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Seo 2 A consultoria interna e a terceirizao


Ao longo de sua leitura, certamente voc perceber caractersticas de muitas empresas conhecidas. Muitas vezes, a existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de quadros de trabalho flexveis e comprometidos dificulta a rapidez na tomada de deciso, o contato entre as pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. E nesse contexto e com objetivo de prover a organizao de informaes e prticas descentralizadas que as empresas tm adotado uma nova prtica de gesto de pessoas: a consultoria interna.
A consultoria interna consiste em um modelo em que cada profissional da rea de gesto de pessoas atua de forma multidisciplinar, formando uma ligao entre a rea de gesto de pessoas e as demais unidades de negcio da organizao.

Que tal um exemplo de consultoria interna?


Por exemplo, considere que a rea comercial de uma empresa tem necessidade de novos profissionais para atuar como vendedores. Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade do setor comercial, e a rea de gesto de pessoas dever prestar orientaes comercial sobre as melhores tcnicas de recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo so mais adequadas para o cargo, a definio do perfil do cargo, dentre outras orientaes.

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A consultoria interna de gesto de pessoas mostra uma dimenso que afeta, basicamente, a forma de trabalhar com os processos de gesto de pessoas, em que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de gesto de pessoas, iro planejar e executar as prticas de gesto de pessoas, da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e s estratgias da organizao.
Voc sabia? A postura de atuao dos profissionais de gesto de pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa tem como principal premissa o seguinte enfoque: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva?

Perceba que essa nova prtica uma oportunidade para o profissional de gesto de pessoas deixar as solues paliativas, superficiais e isoladas e participar efetivamente das mudanas que tornaro as organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.
A prtica da consultoria interna exige, de cada profissional da rea, uma atuao multidisciplinar, formando um elo entre o cliente interno e a estratgia da organizao.

No papel de consultor interno, o profissional de gesto de pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues, oferece sugestes, de acordo com as necessidades do cliente interno. Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de gesto de pessoas, adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.

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Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna, por intermdio da rea de gesto de pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando essa prtica; tornar a rea de gesto de pessoas uma unidade de negcios; ter polticas de gesto de pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; capacitar cada profissional de gesto de pessoas para atuar como consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio.

A prtica de consultoria interna de gesto de pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a essa nova forma de atuao tero que ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem dispensados.
Mas ateno: o processo de descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gestores das demais reas da empresa, com a conseqente instituio da consultoria interna, deve ser efetuado de forma gradativa, visando a garantir a continuidade e a qualidade das prticas de gesto de pessoas.

Uma outra tendncia observada nas empresas, com a concepo estratgica de gesto de pessoas, que ao adotarem a prtica da consultoria interna, concomitantemente capacitao de seus gestores de linha para gesto dos colaboradores e manuteno

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de um nmero mnimo de consultores internos, esto tambm implantando a terceirizao de algumas das suas atividades de gesto de pessoas.

Seo 3 A gesto de pessoas e a terceirizao


A terceirizao uma prtica de gesto muito utilizada atualmente, e, em suma, trata-se da prtica de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa.

Todavia, para a gesto de pessoas (GP), a terceirizao representa um desafio, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque vrias atribuies da rea podem ser terceirizadas. Mas voc sabe quais as atividades de GP terceirizadas? Para a identificao e anlise de potenciais atividades e/ ou servios a serem terceirizados, recomenda-se levar em considerao situaes que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como, por exemplo, programas de capacitao, desenvolvimento e motivao dos colaboradores. Na rea de gesto de pessoas, as atividades comumente terceirizadas so as seguintes: restaurante; limpeza; segurana patrimonial; transporte; segurana e medicina do trabalho; capacitao e treinamento; folha de pagamento (rotinas trabalhistas); relaes de trabalho (vnculo); recrutamento e seleo; benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, vale-alimentao etc.).

Para essas atividades, a preocupao, a anlise das vantagens e desvantagens quanto a terceirizar devem ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao.
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Ao gestor cabe estudar com cuidado todos os prs e contras.


Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de refeitrio da empresa, superficialmente, passa a impresso de que vivel terceirizar. No entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa e o nvel de satisfao dos colaboradores frente a esse servio. Caso o nvel de qualidade e de satisfao com um servio deixar a desejar, a empresa, aps uma anlise de custo, pode decidir pela terceirizao, com o objetivo de elevar os nveis de qualidade e de satisfao dos usurios. J em outras situaes, prefervel que a empresa assuma a realizao de tais servios com o pessoal da prpria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e os resultados que a empresa requer, padres esses que dificilmente so atingidos por intermdio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser levado em conta na deciso de terceirizar a questo da confidencialidade do assunto e das informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de custo e viabilidade de se terceirizar.

Aps decidir pela terceirizao, sinteticamente, os passos a serem seguidos so apresentados no diagrama a seguir.

Figura 3.1 - Passos da terceirizao


Fonte: LEIRIA (1991)

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Observe a figura, veja que para a terceirizao ser bem sucedida recomenda-se que o gestor tome conhecimento das implicaes e novas necessidades para cada etapa de sua implementao. Na prxima seo, o tema de estudo prope que voc interaja com outra importante ferramenta para adoo da Gesto Estratgica de Pessoas em uma organizao.

Seo 4 - O que empowerment?


uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande sucesso no mercado nacional e internacional. Alguns estudiosos acreditam, tal sua importncia, que as empresas que no acompanharem essa tendncia conhecida como empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do mercado e perderem, consequentemente, seus melhores talentos humanos. Voc sabe o que empowerment?
Empowerment visa, basicamente, a dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa.

Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos seus funcionrios autonomia suficiente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas ligados ao dia a dia organizacional. Com o empowerment liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e habilidades. O empowerment est diretamente relacionado a processos de tomada de deciso mais rpida, por meio da maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem a energia nas atividades cruciais e de alta prioridade.

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Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto profissional. Nesse ambiente, as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia, a produtividade e a qualidade aumentam. Agora que voc j sabe o que o empowerment, saberia responder o que preciso para adot-lo? importante, ao se iniciar esse processo, ter presente que primeiro ser necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a informao e o conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Durante a implementao, como um processo permanente de acompanhamento, necessrio corrigir eventuais desvios ou inconsistncias.
No empowerment, o poder emana do prprio indivduo, que assume total responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o faam, com responsabilidade.

Como princpios para a adoo dessa ferramenta de gesto, recomendvel: dar s pessoas um trabalho com o qual elas se sintam mais importantes tornando, com isso, o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades; oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia no mbito de suas atribuies; possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu trabalho; dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados; disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas a pensar e a agir melhor; intensificar a colaborao e o esprito de equipe.

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Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar um ambiente de empowerment eficaz, tais como:

questionar o modelo hierrquico; manter a auto estima dos colaboradores elevada; ouvir e responder com empatia; fazer com que os colaboradores assumam riscos; ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados.

Em seu livro 10 passos para o empowerment , Tracy (1994) apresenta os princpios que fundamentam e permitem a implantao desta ferramenta em uma perspectiva de ao do gestor. Dentre os dez princpios por ele mencionados, selecionamos sete (7).
O empodeiramento se concede por meio de:

1.

Responsabilidade consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreenso clara de suas responsabilidades na organizao. As responsabilidades definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcanar os resultados esperados pela empresa. Um gestor tem mais poder para atingir os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucesso da organizao.

2.

Autoridade consiste em proporcionar aos colaboradores um nvel de autoridade igual s responsabilidades que lhes so designadas. As pessoas somente tm condies de desempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes s suas funes at o limite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades. Padres de excelncia consiste em estabelecer para os colaboradores padres de excelncia que lhes permitam alcanar seu potencial pleno. Quando as pessoas so estimuladas para irem alm dos limites normais de atuao, descobrem poderes e capacidades que jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua plena capacidade e competncia.

3.

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Gesto de Pessoas I

4.

Capacitao e desenvolvimento consiste em proporcionar aos colaboradores os nveis de capacitao e competncias necessrios para atender os padres de excelncia definidos. As pessoas devem ter acesso a conhecimentos, prticas e experincias que possibilitem desempenhar suas atribuies da melhor maneira possvel. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele esto sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhor desempenho de suas atribuies. Conhecimento e informao consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e as informaes necessrias para o processo de tomada de deciso, no mbito de atuao dos profissionais. As pessoas precisam ter acesso s informaes organizacionais, de forma rpida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so capazes de tomar boas decises.

5.

Feedback consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nvel de desempenho na organizao. Para as pessoas alcanarem os resultados esperados, elas precisam ter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar o seu nvel de atuao. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele tm acesso a feedbacks sistematizados e contnuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar em seu nvel de desempenho.

6.

7.

Reconhecimento consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento que aumentem sua auto estima e os motivem a continuar dando o melhor de si. por meio do reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estaro estimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so constantemente reconhecidas e estimuladas.

Quadro 3.2 - Sete passos principais para realizar o empowerment Fonte: Baseado em Tracy (1994)

Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado s empresas refere-se reduo da dependncia dos colaboradores em relao atuao de seus superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam.

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Neste contexto, o empowerment reconhecidamente eficaz para conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de competncias, habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido confiadas aos gestores. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder. Em suma, essas tendncias ou modelos de gesto de pessoas apresentados so os mais usados atualmente. Perceba que para completar esses estudos ainda h lacunas para serem preenchidas. Durante a sua aprendizagem, lembre-se de que boas idias nesse sentido so bem-vindas. Na prxima seo, focando o lado de fora da organizao, analise como anda o mercado de trabalho e avalie o nvel de empregabilidade dos profissionais.

Seo 5 - Como manter a sua empregabilidade em alta?


A globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto modificando o papel das pessoas nas empresas. Com essas mudanas, novos cargos e funes esto sendo criados, enquanto outros deixam de existir. Tal processo de mudana vem exigindo um novo perfil profissional. Assim, observa-se, no mercado de trabalho, um contingente significativo de profissionais em busca de um emprego, entretanto, para alguns cargos e funes os profissionais que esto no mercado no possuem o nvel de competncias e habilidades exigido. Para minimizar essas deficincias, as empresas esto investindo forte na capacitao dos profissionais contratados. E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perfil dos cargos e funes, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos profissionais. Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas demandas e expectativas do mercado.

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Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao e da ampliao dos produtos e servios, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies bancrias. Observa-se, hoje, alm da eliminao significativa de vagas nesta rea, a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas dcadas. Atualmente, atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado.

O importante agora no somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego. Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego. As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente. Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, em consequncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e colaborador. Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.
Para Chiavenato (2003), a empregabilidade significa o conjunto de competncias e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre firme e valiosa.

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E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao da pessoa para acompanhar a mudana. O emprego est se tornando temporrio, parcial e passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexvel e mutvel.

Para Saad (2002), a empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de gerar trabalho e renda.

Saad (2002), segundo a empregabilidade envolve aqueles que atuam em trs setores ou atividades profissionais: no mercado formal de trabalho; os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio, indstria; os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor.

Empregabilidade pode ser conceituada, ainda, como a capacidade de ter emprego (MINARELLI, 1995).

Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, principalmente na perspectiva individual, em que o colaborador deve estar apto a concorrer sua prpria vaga ou garantir o crescimento e sucesso de um negcio. Face s conceituaes apresentadas, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futuros empregadores.

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Sparrow e Bognanno (In: ODERICH, 2005) apresentaram um modelo de competncias necessrias na atualidade que denominaram de OPEN Competencies (Competncias Abertas), delineado da seguinte forma:
Competncias Open thinking Personal impact Empowering Networking Significado flexibilidade intelectual, mente aberta impacto pessoal, autoconfiana, disposio para a ao autonomia, motivao, orientao para realizaes e desenvolvimento orientao para o estabelecimento de redes de relacionamento e influncias

Quadro 3.3 - OPEN Competencies Fonte: Sparrow e Bognanno (In: ODERICH, 2005)

Em um mercado dinmico e mutvel como o atual, ter empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto que os pr-requisitos, as exigncias para ocupao dos mais diversos cargos mudam com frequncia. Isso significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, ou seja, cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja por meio de leitura, capacitao, visita tcnica, grupos de discusso, dentre outras vrias alternativas. Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade. Voc sabe quais so os fatores que mantm a empregabilidade? Alguns fatores so observados como fundamentais na manuteno da empregabilidade, segundo Bagio (2005), e a atribuio desses fatores se sustenta sob dois aspectos bsicos: o ambiente organizacional instvel, que exige uma constante

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necessidade de adaptao, e o estabelecimento de um novo perfil profissional, capaz de superar a competitividade humana e tecnolgica que se apresenta atualmente. So eles:

capacidade de adaptao a mudanas: as constantes mudanas no ambiente de trabalho e na sociedade em geral tm exigido dos indivduos uma enorme capacidade de adaptao. Segundo Sorio (2004), as habilidades essenciais para se dar bem nas mudanas so: flexibilidade e adaptao a novos cenrios, viso de futuro, bom relacionamento interpessoal e autoconfiana em sua qualificao. perfil adequado profisso: ter um perfil harmonizado profisso em que atua considerado um dos fatores mais importantes para a manuteno do nvel de empregabilidade dos profissionais neste momento. As organizaes esto buscando, em seus profissionais, alm de conhecimento especfico da funo, competncias comportamentais, ou seja, competncias atitudinais. rede de relacionamentos: para fortalecer seu network, segundo Cabrera (2005), necessrio desenvolver um relacionamento sustentvel, mantido com esforo e dedicao baseado em valores compartilhados. A rede de relacionamentos a responsvel pela imagem que se forma do profissional, por meio dela que se difundem as competncias, os conhecimentos, as experincias e aspiraes. A empregabilidade se eleva no momento em que essas caractersticas so disseminadas, pois as pessoas que tm acesso a essas informaes so selecionadas e alinhadas aos objetivos do profissional. educao continuada: de senso comum que para obter sucesso as empresas dependem de colaboradores motivados e qualificados e, em razo dessa inter-relao, a importncia da educao e dos treinamentos corporativos est se consolidando nas organizaes como um fator primordial para um desenvolvimento sustentvel e contnuo ao longo do tempo.

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Agora, faa uma breve anlise de suas competncias profissionais respondendo s seguintes perguntas.
O que eu sei realmente fazer bem? O que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar

alguns esforos para meu prprio aperfeioamento? Quais so meus pontos fortes (que me destacam em relao aos demais profissionais) e quais so meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)?

Essas indagaes so fundamentais para se fazer uma autoanlise do nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis deficincias e disposio para super-las. Para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos, realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

Sntese
Nesta unidade, voc teve contato com a gesto estratgica de pessoas e com as prticas de consultoria interna, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gesto estratgica. Observou-se que uma das caractersticas da gesto estratgica de pessoas consiste na vinculao e integrao das aes, programas e prticas de gesto de pessoas s estratgias corporativas e s estratgias das demais reas da organizao. Como premissa para a implantao de uma gesto estratgica, a atuao da rea de gesto de pessoas deve estar voltada mudana do modelo tradicional, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento. A consultoria interna pressupe a descentralizao das prticas de gesto de pessoas para os gerentes e suas equipes de trabalho, assim, os profissionais da rea passam a prestarem consultoria interna. Voc estudou tambm que o empowerment uma ferramenta de gesto que visa, basicamente, a dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa.
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J a empregabilidade representa o conjunto de competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa, ou seja, a capacidade de cada profissional estar preparado para disputar periodicamente a sua prpria vaga.

Atividades de autoavaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e responda s questes que seguem. 1) Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa qual voc prestou servio e responda: a) a atuao da rea de gesto de pessoas (RH) (era) estratgica?

b) relacione procedimentos que demonstrem estratgias de controle e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.

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2) Segundo o que voc estudou nesta unidade, cite cinco cuidados essenciais que as empresas necessitam realizar para adoo do modelo de consultoria interna para a rea de gesto de pessoas.

3) Quais so as variveis que voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de servios de gesto de pessoas? Especifique o servio.

4) Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes.

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5) Como est sua empregabilidade? Voc tem, pode e est disposto a desenvolver o perfil que o mercado procura?

6) Quais so seus pontos fortes (que o destacam em relao aos demais profissionais) e quais so seus pontos fracos (que o colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)?

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7) Questionrio de empregabilidade (segundo Idalberto Chiavenato, 2003 Disponvel em: <http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf>): Procure responder sinceramente s perguntas a seguir. D notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cada resposta:
Voc acha que vai dar certo no mercado de trabalho? Voc conhece bem o mercado de trabalho e como ele funciona? Qual o tipo de empresa na qual voc gostaria de trabalhar? Voc j

( ) ( ) ( )

fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimento a respeito?

Voc sabe quantos candidatos disputaro as mesmas oportunidades

de trabalho que voc deseja conquistar? Como se sente em relao a eles?

( )

Quais so as suas armas para disputar um emprego e fazer carreira

em uma empresa? Voc j est suficientemente armado para a caada?

( )

Voc j passou por um processo seletivo em alguma empresa? Voc

est realmente preparado para enfrentar a seleo de pessoal ou apenas pretende ir com base na improvisao? portflio profissional? Qual a sua impresso a respeito deles?

( )

Voc j elaborou o seu curriculum vitae? Voc j montou o seu

( ) ( ) ( )

Voc j construiu o seu networking? Como vai sua rede de relaes

pessoais e profissionais?

Voc j fez algum planejamento de carreira? Voc j pensou no que

pretende ser no futuro e aonde quer chegar na sua profisso?

Voc faz investimentos pessoais (como leituras de livros e revistas

especializadas, seminrios, palestras, reunies profissionais, discusses em grupo, estudo de lnguas, como ingls ou espanhol) em sua educao profissional, alm do curso universitrio? Total

( )

( )

Faa a contagem final. Veja comentrios no final deste livro.

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Saiba mais
Para aprofundar seu estudo nesta unidade, pesquise os seguintes livros: MACARENHAS, A. O. Tecnologia na gesto de pessoas: estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo, 2001. HIRATA, H. Os mundos do trabalho: convergncia e diversidade num contexto de mudana dos paradigmas produtivos. In: CASALI et al. (org.) Empregabilidade e educao: novos caminhos no mundo do trabalho. So Paulo: Editora da PUC, p. 23-42, 1997. Visite e conhea tambm o site de uma empresa especializada no desenvolvimento de softwares para a rea de Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http://www.absis.com.br/>. Acesso em: 25/08/2005.

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Planejamento estratgico e polticas de gesto de pessoas

Objetivos de aprendizagem
Conhecer o processo de planejamento estratgico de gesto de pessoas e sua interface com o planejamento estratgico global da organizao. Entender a importncia da elaborao das polticas de gesto de pessoas para a gesto estratgica de pessoas. Compreender como as polticas de gesto de pessoas so concebidas.

Sees de estudo
Seo 1 O planejamento estratgico da gesto de pessoas Seo 2 Qual a importncia das polticas de gesto de pessoas?

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Para incio de estudo


As coisas que ns fazemos, os lugares aonde vamos, as formas pelas quais gastamos nossos tempos, as pessoas que ns encontramos, so todas linhas dentro da grande sinfonia da humanidade. A sociedade humana uma gigantesca pea de arte.
(A Dana das Mudanas Peter Senge, 2000)

O estudo desta unidade levar voc a compreender por que, atualmente, existe uma forte tendncia de as organizaes desenvolverem planejamento estratgico e polticas para a gesto de pessoas. Voc observar tambm que isso no pode estar dissociado e precisa caminhar na mesma direo do planejamento estratgico global da organizao. importante o gestor ter presente que, para a sustentabilidade das organizaes, as etapas de planejamento e polticas estratgicas devem ser tratadas como fatores crticos de sucesso. preciso planejar, com viso sistmica e com capacidade de prospectiva, os caminhos que sero escolhidos, ou seja, o que fazer, como fazer e quando fazer ao lidar com as funes da gesto de pessoas. Este tema ser o campo de estudo nesta unidade. Bons estudos!

Seo 1 O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas


Para contextualizar o cenrio atual, pense na atualidade, na sociedade do conhecimento e esse conhecimento como um ativo e diferencial nas organizaes. Na figura 4.1, reflita pensando nas empresas, na sociedade, nas tecnologias de informao e comunicao (TICs), na gesto do conhecimento, nas redes. Pense no quanto estamos realizando desenvolvimento com as TICs, no uso delas e no desempenho organizacional e pessoal.
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Figura 4.1 - Sinergia do desempenho organizacional e pessoal com o uso das tecnologias e gesto do conhecimento Fonte: Leslie Paas (1999) apud Alison Ball, Projeto Unganisha. Disponvel em: <http://www.idrc.ca/ unganisha/ndex.html>

Vivemos uma era que apresenta uma nova forma de trabalhar, de se relacionar em rede, e nessa nova realidade o conhecimento e a colaborao tornaram-se peas essenciais.

Como o conhecimento e a capacidade de colaborao esto nas pessoas, o desempenho organizacional e pessoal logicamente depende de quando essas pessoas expressam seus conhecimentos, habilidades, atitudes, pois assim que elas geram suas competncias. Com tal conscincia, as organizaes assumem como fundamental a aplicao de uma gesto estratgica de pessoas. O pensar em gesto estratgica pressupe tambm pensar desde o planejamento estratgico de pessoas, e esse, por sua vez, no estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. E como consequncia, vivenciamos a mudana do modelo de gesto de pessoas tradicional para gesto estratgica de pessoas (FLEURY e FLEURY, 2001), a qual diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. No novo modelo, a organizao passa a considerar fundamental a participao do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso, alm de ter suas polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas.
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medida que uma organizao formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, estratgias e planos de ao, a rea gesto de pessoas dever estar envolvida e ter de forma clara quais sero suas atribuies no contexto global.
O planejamento estratgico de gesto de pessoas traado junto com o planejamento estratgico da organizao, a partir da definio da maneira como a rea pode e deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

Sendo assim, no que compete rea de gesto de pessoas, o planejamento estratgico da rea de gesto de pessoas (FISCHER, 1998) se refere constituio de um conjunto de polticas e prticas definidas para realizarem e organizarem os comportamentos, as interaes e as comunicaes humanas dentro do ambiente de trabalho, em prol da sustentabilidade e do desenvolvimento da organizao. Com esse entendimento, fica possvel gerenciarmos o alinhamento das estratgias e objetivos da rea de gesto de pessoas junto s estratgias e aos objetivos globais da organizao. A ttulo de ilustrao, na figura 5.2 apresentada a seguir, de Albuquerque (2002, p. 41), pode-se observar o processo de integrao da estratgia de gesto de pessoas na estratgia corporativa. Observe que a estratgia de gesto de pessoas deve seguir sequencialmente as diversas etapas do processo, e que a atuao da gesto de pessoas se d, assim, de forma estratgica, ttica e operacional para atender s necessidades da organizao. Veja que nesta concepo, o planejamento global deve ser formulado voltado para buscar o comprometimento das pessoas, ou seja, do organizacional para o pessoal, trata-se de um processo no qual a rea vai identificar o que fazer, como fazer, quando operar estratgias, todas voltadas para alcanar os objetivos macros definidos para a organizao.

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Gesto de Pessoas I

Estratgia da Empresa FEEDBACK Viso do Negcio Definio da Misso Anlise do Ambiente Anlise das Capacidades Definio dos Objetivos da Empresa Elementos Estratgicos Crticos Seleo e Desenvolvimento da Estratgia Implementao

Estratgia de Gesto de Pessoas

Desenvolvimento da compreenso e do comprometimento com a viso do negcio Misso da rea Gesto de Pessoas Anlise do Ambiente de Gesto de Pessoas Anlise dos talentos/ potencialidades das pessoas Definio dos Objetivos da Gesto de Pessoas Elementos Estratgicos Crticos de Gesto de Pessoas Estratgia de Gesto de Pessoas para incluso no Plano Estratgico da Empresa Implementao

FEEDBACK

Figura 4.2 - Estratgia da empresa e estratgia de gesto de pessoas Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002, p. 41)

A figura 4.2 tambm destaca a importncia do feedback ou da retroalimentao contnua de informaes, entre as diversas etapas do processo, por meio das avaliaes de resultados ao longo de seu encaminhamento.
Sugesto de pesquisa na web: procure cases que apresentam exemplos de implantao de planejamento ou gesto estratgica de pessoas. Confira como a prtica (exemplos de sucesso: 100 melhores empresas para trabalhar veja Google) dessas medidas tornaram-se indispensveis nos dias atuais, pois elas tm gerado sinergia e potencializado o alcance da misso e viso definidas pelas organizaes.

Talvez, o maior desafio para a gesto de pessoas hoje passar a atuar de forma estratgica, formulando polticas, programas e prticas de gesto de pessoas que contribuam e adicionem valor para as pessoas e a organizao.

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Observe a seguir, na figura 5.3, uma ilustrao sobre o desafio do alinhamento estratgico relacionado gesto de pessoas. Procure observar as esferas sobre quais precisam acontecer, ou seja, abre dilogo com o contexto, a sociedade do conhecimento e as constantes inovaes, levando em conta a nova complexidade do trabalho. necessrio levar em conta, tambm, o agir com o pensamento estratgico, em que a gesto de pessoas, nessa evoluo, aprende a romper com paradigmas ultrapassados, baseados no controle, e passam a assumir estratgias para promover o comprometimento das pessoas.

Figura 4.3 - O desafio do alinhamento estratgico Fonte: Abordagem desenvolvida por Marini & Martins (2007). Disponvel em: <http://www. institutopublix.com.br/publicacoes1.asp>. Acesso em: 15 de junho de 2007.

Com base no exposto, para superar o desafio do alinhamento estratgico, o planejamento estratgico da gesto de pessoas precisa ser consolidado com a tomada de decises estruturais e definio das polticas de gesto de pessoas.

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Como consolidar as polticas de gesto de pessoas , assim, o foco de estudo da prxima seo. Siga com curiosidade.

Seo 2 Qual a importncia de praticar as polticas de gesto de pessoas?


As polticas de gesto de pessoas devem ser concebidas, para Lucena (1995), atreladas misso da empresa, procurando expressar, de maneira mais objetiva, os princpios e finalidades formulados pela sua misso. As polticas de gesto de pessoas so diretrizes definidas para garantir a constncia de propsitos dimensionados no planejamento estratgico e na realizao de suas expectativas. So, tambm, de carter permanente (Lucena, 1995) e devem estar sempre presentes quando da realizao de qualquer ao voltada para a gesto de pessoas, observando-se, assim, as suas diretrizes. Elas surgem, portanto, subordinadas filosofia da organizao (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997), e devero ser estabelecidas com certa flexibilidade para se adaptarem aos objetivos organizacionais. A partir delas, a organizao define os procedimentos norteadores de suas aes, que servem para guiar os colaboradores nos seus objetivos. Desenvolver e implantar novas polticas de gesto de pessoas, sem considerar os elementos centrais de sustentao do modelo de gesto da organizao, pode representar um esforo sem resultados efetivos para as pessoas e a organizao. As polticas de gesto de pessoas podem ser entendidas como sendo um cdigo de tica da organizao para governar as relaes entre as pessoas, sejam funcionrios, acionistas, consumidores, fornecedores etc.

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As polticas de gesto de pessoas buscam dar coerncia realizao das atividades no sentido de garantir um tratamento justo para todos os colaboradores e situaes.

Para Pags (1990), as polticas de GP so prticas ideolgicas que no podem ser consideradas apenas como procedimentos descritivos do modo como funciona a organizao. Elas so, concomitantemente, a base de uma produo ideolgica: no se pode separar os procedimentos e o discurso desses procedimentos da forma como funcionam e so vivenciados pelas pessoas. Os procedimentos operacionais e a ideologia esto intimamente ligados: objetivam interiorizar certas condutas junto aos princpios que os legitimam, ou seja, a dupla funo ideolgica (crenas) e os procedimentos (respeito s regras) das polticas de gesto de pessoas aparecem claramente.
Por exemplo, na definio de implantao das polticas, objetiva-se estabelecer programas e incentivos a fim de manter os funcionrios por mais tempo na empresa, no sentido de diminuir o custo com a sua administrao, possibilitar maior e melhor flexibilidade no recrutamento, na seleo, no treinamento e na avaliao de desempenho dos funcionrios, e adequar a administrao de cargos e salrios dinmica do mercado. Como as polticas de gesto de pessoas tm como proposta os princpios tcnicos e administrativos estabelecidos pela organizao (Lucena, 1995), elas demarcam o universo dentro do qual as decises so tomadas e orientam a elaborao de normas, procedimentos, padres, programas e atividades.

As polticas de gesto de pessoas objetivam fundamentar programas destinados a cumprir as seguintes funes bsicas:

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Funo Planejamento estratgico de gesto de pessoas

Para Definir uma estrutura produtiva, dinmica e flexvel, respondendo s exigncias do mercado e s demais relaes interna e externamente. Criar situaes favorveis mudana, ao aperfeioamento da qualidade, troca de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade.

Proviso Aplicao Manuteno

Atrair, selecionar e escolher as pessoas que faro parte da organizao e integr-las socialmente. Cuidar do posicionamento e da aplicao das pessoas na organizao. Manuteno das pessoas que trabalham na empresa

Quadro 4.1 - Funes que sero atendidas pelos programas da gesto de pessoas Fonte: Baseado em Lucena (1995)

Como visto, conforme o contexto e a cultura, cada empresa ter as suas polticas. Acompanhe, no exemplo a seguir, uma amostra da descrio das polticas de uma empresa fictcia.
Polticas de gesto de pessoas da DBEM COM VOC Visando satisfao de todas as partes envolvidas, dos propsitos da Organizao DBEM COM VOC, das pessoas que a constitui e de seus clientes, declaramos que: A instituio entende que as pessoas so o seu mais importante patrimnio e constituem o principal agente de realizao de sua misso. A DBEM COM VOC deve primar pela constituio de um quadro de pessoal que se distinga pela competncia tcnica e interpessoal, por meio da educao e do treinamento de seus colaboradores e seleo de profissionais de alto potencial. A instituio enaltecer colaboradores que: a iniciativa, a criatividade, o autodesenvolvimento, a responsabilidade, a tica e o sigilo profissional englobem suas caractersticas pessoais.

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Sempre que for oportuno, a DBEM COM VOC buscar dar prioridade aos colaboradores no provimento de pessoal, desde que apresentem os requisitos necessrios funo. A DBEM COM VOC procurar oferecer trabalho estvel e seguro, alicerado no acompanhamento da qualificao profissional e plano de carreira. Consciente de que o trabalho se constitui em importante fator de definio da qualidade de vida, a DBEM COM VOC ficar atenta para a criao e manuteno de um clima organizacional que proporcione o equilbrio, a preveno e o desenvolvimento da sade fsica e mental de seus colaboradores e clientes. A DBEM COM VOC buscar um elevado esprito de equipe, por meio da integrao natural e progressiva das pessoas no ambiente de trabalho, para que se crie um clima de constante entusiasmo, motivao, cooperao, negociao, criatividade e comprometimento com o cumprimento da misso organizacional. A DBEM COM VOC procurar remunerar adequadamente o seu pessoal por meio da elaborao de um plano salarial competitivo, em consonncia, no mnimo, como a mdia praticada pelo mercado. Procurar reconhecer e valorizar o seu pessoal com um sistema de avaliao de desempenho transparente e objetivo, que propicie clima de confiana e compromisso mtuo. Visando a fornecer produtos e servios de excelncia, a DBEM COM VOC procurar manter em seu pessoal um elevado nvel de conscientizao para a execuo de atividades que tragam a plena satisfao de seus clientes. A DBEM COM VOC procurar manter a prtica de um estilo de gesto estratgica, motivadora, aberta, participativa e alicerada nos princpios e nas metodologias da gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional, contribuindo, consequentemente, para a implantao e manuteno da cultura da aprendizagem e da gerncia da melhoria contnua, bem como com o alcance dos objetivos finais da instituio.

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Gesto de Pessoas I

Como voc pde acompanhar no exemplo, as polticas de gesto de pessoas demonstram o posicionamento da empresa diante da rea gesto de pessoas. Voc percebeu? Para a prtica organizacional, as polticas tambm serviro para fornecer indicativos de como ser estruturada a rea de gesto de pessoas, isto , os seus subsistemas. Com a elaborao das polticas, veja que as suas diretrizes do dicas de como operacionalizar e gerenciar as diversas funes assumidas para a gesto de pessoas. As polticas para gesto de pessoas acontecem, segundo Lucena (1995), procurando atender abrangncia dos seguintes aspectos:
Planejamento organizacional a) Modelo organizacional o que define a estrutura produtiva, dinmica e flexvel, a qual responde s exigncias do mercado e demais relaes interna e externa. b) Cria situaes favorveis mudana, ao aperfeioamento da qualidade, troca de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade. Planejamento de gesto de pessoas a) Para dimensionar as necessidades de pessoal, a empresa tomar como base as estratgias e os objetivos organizacionais. b) Para garantir as necessidades requeridas pelo desenvolvimento de negcios, continuidade e eficcia da empresa, considerar-se-o o desempenho, o potencial e a mobilidade interna como critrios bsicos para o planejamento de GP. Colocao de gesto de pessoas a) Mantm o quadro de gesto de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitao profissional necessria ao desempenho dos cargos. b) Utiliza-se do recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional.

Unidade 4

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Desenvolvimento de gesto de pessoas a) Mantm os funcionrios no nvel tcnico-profissional e gerencial preconizado pelas caractersticas do trabalho, proporcionando o desenvolvimento de acordo com o planejamento de GP. b) b) Define as prioridades de formao e/ou aprimoramento, de acordo com a necessidade do ponto de vista corporativo, setorial e individual. Compensao (ou remunerao) a) Proporciona uma remunerao digna e compatvel com a situao socioeconmica, conforme a complexidade de cada funo e do desempenho profissional. Relaes trabalhistas e sindicais a) Coloca as relaes capital e trabalho no nvel do entendimento da participao da negociao, respeitando-se as expectativas da organizao e do profissional. Quadro 4.2 - Aspectos das polticas de gesto de pessoas Fonte: Lucena (1995)

Desse modo, a aplicao de polticas e prticas de gesto de pessoas tem sido hoje vivenciada, em muitas empresas, como uma real possibilidade para modificar valores e comportamento organizacional, por conseguirem promover instrumentos adequados sobrevivncia, manuteno e/ou ao crescimento da empresa, de acordo com a solicitao do mercado em que interage. A construo de novas bases de sustentao dessa nova relao empresa-funcionrio passa, necessariamente, pelo desenvolvimento e pela implementao de polticas e programas de gesto de pessoas que possam representar a cultura organizacional e sinalizar para toda a organizao como as aes nesse campo devem ser conduzidas. Aps voc ter realizado a leitura criteriosa desta unidade, para aprofundar seu estudo, realize as atividades de aprendizagem sugeridas.

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Gesto de Pessoas I

Sntese
Nesta unidade, voc estudou planejamento estratgico e polticas para a gesto de pessoas. Voc pde observar que eles no podem estar dissociados e precisam caminhar na mesma direo do planejamento estratgico global da organizao. A atuao da gesto de pessoas se d, assim, de forma estratgica, ttica e operacional para atender s necessidades da organizao. Veja que nesta concepo o planejamento global deve ser voltado para buscar o comprometimento das pessoas, ou seja, trata-se de um processo em que a rea vai identificar o que fazer, como fazer, quando operar estratgias, com vistas a alcanar os objetivos definidos para a organizao. O desafio da gesto de pessoas passar a atuar de forma estratgica, formulando polticas, programas e prticas de gesto de pessoas que contribuam e adicionem valor para as pessoas e a organizao. As polticas de gesto de pessoas demarcam o universo dentro do qual as decises so tomadas e orientam a elaborao de normas, procedimentos, padres, programas e atividades. A partir delas, a organizao define os procedimentos norteadores de suas aes, que servem para guiar os colaboradores nos seus objetivos. As polticas de gesto de pessoas objetivam fundamentar programas destinados a cumprir trs funes bsicas: planejamento estratgico de gesto de pessoas, proviso, aplicao e manuteno.

Unidade 4

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Atividades de autoavaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1) Com base no estudo desta unidade, procure descrever, a seguir, com suas palavras, o que voc entendeu como o conceito de Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

2) Por que importante a elaborao das polticas de gesto de pessoas?

3) Explique por que as polticas de gesto de pessoas devem ser alinhadas com o planejamento estratgico da organizao.

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Gesto de Pessoas I

4) Observe este exemplo de poltica de GP: Cabe organizao a definio do plano de carreira simples, flexvel e com regras claras que possibilitem o crescimento e ascenso profissional. No entanto, carreira deciso do colaborador, somente a ele cabe decidir e gerenciar os caminhos a seguir, que iro variar em funo das presses originadas dele prprio e do ambiente onde est inserido. a) Qual(is) funo(es) da gesto de pessoas essa poltica visa a atender?

b) Qual a ideologia embutida nessa diretriz? Explique o seu ponto de vista.

Unidade 4

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Saiba mais
Para aprofundar os contedos apresentados nesta unidade, a sugesto que voc leia os livros propostos a seguir: LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999. FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso Carlos. Alinhando estratgia e competncias. Revista de administrao de empresas, v.44, n.1, p. 44-57, maro, 2004. DEMA, G. Polticas de gesto de pessoas nas organizaes: papel dos valores pessoais e da justia organizacional. So Paulo:Editora Atlas, 2005.

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UNIDADE 5

Os subsistemas da gesto de pessoas

Objetivos de aprendizagem
Compreender a amplitude do gerenciamento da rea de gesto de pessoas. Identificar quais so os subsistemas ou programas da gesto de pessoas. Tomar conhecimento da importncia de ter uma viso sistmica e integrada sobre programas de gesto de pessoas. Conhecer caractersticas dos programas de gesto de pessoas.

Sees de estudo
Seo 1 O alinhamento entre as aes estratgicas e as atividades operacionais da gesto de pessoas Seo 2 Quais so os programas de gesto de pessoas? Seo 3 A integrao dos programas de gesto de pessoas Seo 4 Um plano detalhado para a concepo da rea de gesto de pessoas e as suas funes

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Para incio de estudo


Nesta unidade, a proposta que voc compreenda a amplitude do gerenciamento da rea de gesto de pessoas, traduzida nos seus subsistemas ou programas, os quais, com a gesto estratgica de pessoas, passaram a ser estruturados sob o julgo da viso sistmica e integrada. Os programas de gesto de pessoas esto a servio das funes da GP, que respondem s polticas dessa aula. Cada organizao assume, segundo suas caractersticas, o seu modelo de subsistemas de GP. Ao futuro gestor cabe entender quais so as funes desses subsistemas e como eles podem repercutir na organizao de trabalho, de modo a entender qual pode ser o seu papel enquanto gestor. O estudo desta unidade tem como proposta introduzir esse tema. Bons estudos!

Seo 1 O alinhamento entre as aes estratgicas e as atividades operacionais da gesto de pessoas


Quando o planejamento estratgico de gesto de pessoas for para a etapa de implantao, quer dizer que novas atividades e iniciativas entraro em curso, substituindo as atividades operacionais de rotina e, muitas vezes, competindo com elas. Baseado em Ansoff (1999), voc pode entender que coexistem, nesse instante, dois focos de gerenciamento nas organizaes: o dos empreendimentos estratgicos e o das atividades operacionais.

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Gesto de Pessoas I

Os empreendimentos estratgicos, com seus respectivos planos tticos, so especficos, de grande envergadura e efeito duradouro, que tm comeo, meio e fim, e que visam a alcanar e/ou manter condies essenciais para o xito do plano estratgico. A gesto das atividades operacionais, por outro lado, trata sobretudo de orientar e controlar as atuais aes de rotina da organizao (ou seja, aes operacionais), de assegurar a alocao das pessoas e dos recursos necessrios para tanto e de definir/ orientar melhorias incrementais ou localizadas nos processos ou produtos atualmente existentes. Trata, basicamente, de metas e indicadores operacionais e atividades permanentes. Observe o exemplo a seguir:
So atividades operacionais da Gesto de Pessoas: executar pagamentos ao pessoal; administrar normas e regulamentao trabalhista; recrutar e selecionar pessoal; gerenciar programas de treinamento e desenvolvimento. E so empreendimentos estratgicos da Gesto de Pessoas: implantar novas formas de relaes de trabalho (terceirizaes, trabalho virtual etc.); implantar novos sistemas de avaliao e de recompensas; desenvolver programas de sucesso e movimentao de pessoal; desenvolver programa de gesto de competncias.

Com essa compreenso inicial do cenrio da gesto de pessoas, na prxima seo voc ver como se do os programas de GP.

Unidade 5

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Seo 2 Quais so os programas que constituem a gesto de pessoas?


Para cumprir suas funes, a organizao estrutura a rea de Gesto de Pessoas por meio de programas. Acompanhe a seguir, no quadro, um modelo que prope o desenvolvimento de um conjunto de programas.
Funo Planejamento estratgico de gesto de pessoas Proviso Programas ou subsistemas Gesto estratgica do capital humano

Planejamento de necessidade de pessoas Pesquisa de mercado de trabalhadores Recrutamento, seleo e treinamento de integrao

Aplicao

Anlise e descrio de cargos Avaliao de competncias e desempenho Plano de carreira e movimentao de pessoal

Manuteno

Administrao de salrios e plano de benefcios sociais Higiene, segurana e medicina do trabalho Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade de vida no trabalho Educao e desenvolvimento humano e profissional

Quadro 5.1 - As funes da gesto de pessoas Fonte: Baseado em Marras (2001)

Em relao a esses programas de gesto de pessoas, Marras (2001) refere-se a eles como sendo um sistema orgnico, composto de um conjunto de programas ou subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da gesto de pessoas.

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Gesto de Pessoas I

J para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gesto de pessoas apresenta o seguinte conjunto de operaes, apresentado em forma de quadro, o qual desdobrado em subsistemas ou programas. Acompanhe o quadro 6.2:
Operaes de GP Suprimento de pessoas Operacionalizao Preservao das pessoas Desenvolvimento das pessoas Desenvolvimento organizacional Registro e controle Subsistemas ou programas de GP
Recrutamento, seleo Integrao inicial de recm-admitidos Colocao/recolocao interna de mo de obra Descrio/especificao de cargos e carreiras Avaliao de desempenho e potencial Salrios e pesquisas salariais, benefcios, prmios de incentivo Higiene e segurana no trabalho Relaes trabalhistas Treinamento, capacitao e educao continuada Implementao de processos de mudana na organizao Clima organizacional Colocao externa de mo de obra Apontamento e registro de freqncia, frias, processos de

desligamentos e rescises trabalhistas, obrigaes legais, previdencirias e trabalhistas Banco de dados de pessoas, folha de pagamento e pronturio de empregados Higiene e segurana no trabalho e negociaes sindicais

Quadro 5.2 - As operaes da gesto de pessoas


Fonte: Baseado em Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001)

importante compreender que cada organizao, respeitando a sua cultura e misso, assume um desenho de subsistemas de gesto de pessoas. Contudo, temos algumas tendncias que voc ir estudar na sequncia. Siga com determinao.

Unidade 5

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Seo 3 A integrao dos programas da gesto de pessoas


As atividades dos programas de gesto de pessoas precisam ser integradas, dependentes, com viso sistmica e relacionadas ao planejamento estratgico da gesto de pessoas. Por isso, entenda que no se pode trabalhar o desenvolvimento desses programas ou subsistemas de forma isolada. Eles necessitam estar relacionados entre si, com sinergia. Integrar os programas ou subsistemas de gesto de pessoas representa permitir relaes interdependentes entre os subsistemas, o que se traduz, basicamente, na troca de dados e informaes entre eles. Com o uso da gesto da informao e do conhecimento na atualidade, no se pode conceber algum subsistema isolado e totalmente independente.
Por exemplo, o programa de avaliao de desempenho, ao ceder dados de necessidade de aprendizagem para uma determinada funo, pode interagir com a rea de treinamento, que ao trocar informao de aproveitamento do treinamento pode interagir com a administrao de salrios.

A internet uma rede capaz de interligar todos os computadores do mundo, diferentes tipos de mquinas e sistemas operacionais. As intranets com servidores locais, junto aos recursos da internet, facilitam as atividades das redes computacionais e organizacionais.

importante integrar. As organizaes do conhecimento esto fazendo uso dos sistemas de informao para integrar os diversos programas e a rea de gesto de pessoas, ao fazerem uso da internet e intranet para se comunicarem e realizar transaes. Observe que para planejar estrategicamente os programas de gesto de pessoas de um novo negcio ou para remodelar o existente, importante ter uma viso integrada de como projetar a arquitetura dos subsistemas, de modo a garantir a interligao (conectividade) entre eles.

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Gesto de Pessoas I

Um exemplo de ilustrao que apresenta como se d a viso integrada dos subsistemas de gesto de pessoas foi apresentado em um seminrio pela Sercontel, observe a figura 6.1.

Figura 5.1 - Exemplo Sistema Integrado de GP Fonte: Case Sercontel (2002)

Para o gestor, portanto, o importante reconhecer no universo de possibilidades quais so as funes essenciais que no podem faltar e se existe alguma particularidade na sua organizao que precisa ser atendida com um novo subsistema.

Unidade 5

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Seo 4 Um plano detalhado para a concepo da rea de Gesto de Pessoas e as suas funes
Tendo por referncia os subsistemas mais citados na prtica e utilizados em pesquisas da rea atualmente, a seguir, no quadro 5.3, acompanhe algumas caractersticas dos programas para que voc possa conhecer mais alguns detalhes.
Programa para Gesto estratgica do capital humano Descrio J descrito na unidade 5. Define uma estrutura produtiva, dinmica e flexvel, respondendo s exigncias do mercado e demais relaes interna e externamente. Cria situaes favorveis mudana, ao aperfeioamento da qualidade, troca de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade. Gesto participativa da gesto de pessoas - Delega a cada gerente a criao de um clima propcio e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando utilizao eficaz de suas qualificaes e potencialidades. A organizao investe no desenvolvimento das competncias de seus gestores, com nfase na capacidade de liderana, os gerentes passam a assumir papis de coach* e surge a figura do mentoring*.
* Coach e Mentoring no so escopo desta disciplina, Aqui vale cit-los para que saiba que a qualquer hora voc ir se deparar com esses termos, pois so tendncias da GP. Agora, necessrio levar os gerentes a desempenharem o papel de lderes que mobilizam, ensinam e treinam as pessoas para atingirem os objetivos da organizao, e mentoring algum que desempenha o papel de orientador, de espcie de guru.

Planejamento de necessidade de pessoal

Para dimensionar as necessidades de colaboradores, a empresa toma como referncia as estratgias e os objetivos organizacionais. Com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de gesto de pessoas dever planejar as demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e os eventuais excessos de pessoal. De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas ajustam suas prticas de gesto de pessoas. Buscam responder s exigncias do mercado e demais relaes interna e externamente. O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade. Pode estar em oferta quando existe um grande nmero de candidatos buscando uma vaga e procura quando h poucos candidatos em busca das vagas.

Pesquisa de mercado de trabalhadores

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Gesto de Pessoas I

Programa para Recrutamento, seleo e treinamento de integrao

Descrio Mantm o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitao profissional necessria ao desempenho dos cargos. O processo de seleo tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. Todo o esforo do recrutamento e da seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo. O programa de treinamento de integrao deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e dos procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais da empresa com que ir interagir.

Anlise e descrio de cargos

o estudo e a descrio que se faz para descrever as tarefas ou atribuies de um cargo. Presta informao para os seguintes programas: recrutamento e seleo de pessoal; educao e desenvolvimento pessoal e profissional; higiene e segurana do trabalho; padres de desempenho no trabalho; avaliao de cargos e determinao das faixas salariais; a determinao das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao; e o fornecimento de subsdios para a implantao de sistemas de avaliao de mrito. Permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos. O processo de avaliao do desempenho fundamental para que a organizao possa re-alinhar suas estruturas de pessoal, por meio do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na empresa.

Avaliao de competncias e desempenho

Plano de carreira e movimentao de pessoal

O planejamento de carreira consiste na fixao de uma sucesso de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional. Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Utiliza do recrutamento interno para preenchimento das vagas, por meio de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional.

Unidade 5

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Programa para Administrao de salrios e plano de benefcios sociais. Remunerao estratgica

Descrio Proporciona uma remunerao digna e compatvel com a situao socioeconmica, conforme a complexidade de cada funo e do desempenho profissional. Pode-se afirmar que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.

Higiene, segurana e medicina do trabalho

o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. Coloca as relaes de capital e trabalho no nvel do entendimento da participao da negociao, respeitando-se as expectativas da organizao e do profissional. Realiza seus deveres quanto s leis trabalhistas. O ambiente de gesto de pessoas formado pelos funcionrios e pela organizao. Os funcionrios passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e essas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (no planejamento estratgico). Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isso um clima ruim. No cotidiano das organizaes, podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Esses sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positiva ou negativamente.

Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade de vida no trabalho

Educao e desenvolvimento humano e profissional

Tem como misso preparar e promover o crescimento pessoal e profissional para atingir as expectativas pessoais e organizacionais. Faz-se necessrio que os nveis estratgicos estejam envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formao de uma viso mais ampla dos objetivos a serem alcanados, tambm podendo exercer a funo bsica de educador nos programas de treinamento. Mantm os funcionrios preconizados pelas caractersticas do trabalho, proporcionando o desenvolvimento, de acordo com o planejamento de GP. Define as prioridades de formao e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista corporativo, setorial e individual.

Quadro 5.3 - Os subsistemas da gesto de pessoas

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Gesto de Pessoas I

Na prtica, voc pode observar que cada um desses subsistemas assume funes, procedimentos, processos e aes diversificadas, por isso, para ter domnio de todo esse contedo, voc precisa realizar estudos no futuro e praticar as aes, caso resolva dar sequncia aos estudos nessa importante rea da organizao. Agora, para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos, realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

Sntese
Nesta unidade, voc estudou a amplitude do gerenciamento da rea de gesto de pessoas, pde entender que coexistem dois focos de gerenciamento nas organizaes: o dos empreendimentos estratgicos e o das atividades operacionais. So programas de GP: gesto estratgica do capital humano; planejamento de necessidade de pessoas; pesquisa de mercado de trabalhadores; recrutamento, seleo e treinamento de integrao; anlise e descrio de cargos; avaliao de competncias e desempenho; plano de carreira e movimentao de pessoal; administrao de salrios e plano de benefcios sociais; higiene, segurana e medicina do trabalho; relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade de vida no trabalho; e educao e desenvolvimento humano e profissional. As atividades dos programas de gesto de pessoas precisam ser integradas, dependentes, com viso sistmica e relacionadas ao planejamento estratgico da gesto de pessoas. Cada organizao, respeitando a sua cultura e misso, assume um desenho de programas ou subsistemas de gesto de pessoas. Na prtica, pode-se observar que cada um desses subsistemas ou programas assumem funes, procedimentos, processos e aes diversificadas, por isso, para ter domnio de todo esse contedo, voc precisa realizar estudos e praticar as suas aes.

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Atividades de autoavaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e responda a seguir s questes: 1) Qual a importncia do gerenciamento, e quais so os dois focos de gerenciamento nas organizaes que tambm precisam ser assumidos pela gesto de pessoas?

2) Quais so os programas ou subsistemas de gesto de pessoas existentes no local em que voc trabalha ou j trabalhou? Eles atendem s funes de GP?

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3) Qual a sua opinio sobre os programas desenvolvidos pela rea de gesto de pessoas na sua organizao ? Ele est concebido com uma viso sistmica e integrada? Explique.

4) Atividade colaborativa: pesquise na internet (Google) cases de diferentes programas de GP. A meta analisar diferenas e semelhanas entre os programas de gesto de pessoas. Depois, apresente os resultados para seus colegas na ferramenta Exposio do EVA.

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Saiba mais
Para ampliar o seu estudo nesta unidade, a seguir so apresentadas algumas sugestes. Software para gesto do capital humano (HCM Human Capital Management) - Disponvel em: <http://www. serinformatica.com.br/empresa.jsp>. Acesso em: 25/08/2005. Case de Organizao e Gesto - Modelo de sistema integrado e estratgico de gesto de pessoas - Disponvel em: <http://www. fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/arquivos/MA-TEC-ORG&GEST. doc>. Acesso em: 25/08/2005. FISCHER, A. L. & ALBUQUERQUE, L. G. Tendncias que orientam as decises dos formadores de opinio em gesto de pessoas no Brasil RH 2010, ENANPAD, 2001. Realize tambm pesquisa nos livros: BITENCOURT, Claudia. Gesto contempornea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.

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UNIDADE 6

Clima e cultura organizacional

Objetivos de aprendizagem
Entender o que cultura e clima organizacional. Entender a relao entre clima e cultura organizacional. Compreender a importncia de uma empresa gerenciar o clima organizacional. Identificar as variveis que afetam o clima organizacional o turnover e o absentesmo. Compreender como aplicar uma pesquisa de clima organizacional.

Sees de estudo
Seo 1 O que cultura organizacional? Seo 2 Qual a relao entre clima e cultura organizacional? Seo 3 Por que gerenciar o clima organizacional? Seo 4 O que clima organizacional? Seo 5 Como o clima organizacional se manifesta na empresa? Seo 6 Como lidar com o absentesmo e o turnover? Seo 7 Como aplicar uma pesquisa de clima organizacional?

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Para incio de estudo


Nesta unidade 6, voc ir estudar uma nova concepo administrativa que comea a fazer parte dos papis da gesto de pessoas. Voc j entendeu como se d a dinmica entre clima e cultura organizacional - a prxima seo o convida a estudar outros aspectos do clima organizacional, a sua manifestao. Contudo, perceba que essa emergncia de assumir novos papis para a rea de gesto de pessoas decorrente muito mais da exigncia de maior competitividade, qualidade dos produtos e servios, busca de novos mercados do que de influncias internas da organizao.
Cultura (SANTOS, 1994) uma dimenso do processo social, da vida de uma sociedade. uma construo histrica, uma produo coletiva da vida humana. Por ser uma construo histrica, ela influencia e influenciada. produto e produtora. Na medida em que as pessoas a seguem, vai-se perpetuando ou modificando o processo cultural, seja do ponto de vista pessoal ou social.

Hoje, no h dvidas de que colaboradores motivados, comprometidos, satisfeitos geram melhores resultados para a organizao. Neste contexto, as preocupaes com o gerenciamento do clima e o entendimento da cultura organizacional se tornaram condies fundamentais. Este ser o tema de estudo para esta unidade. Bons estudos!

Seo 1 O que cultura organizacional?


A cultura organizacional (SHEIN, 1986) um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo ou organizao inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros, como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

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Observe a figura a seguir, que esquematiza como se d o processo de formao da cultura, segundo Schein (1986).

Figura 6.1 - O processo de formao da cultura Fonte: Baseado em Schein (1986)

Como se pode observar, o autor procurou elaborar um conceito de cultura aderindo a um modelo dinmico que aprendido, transmitido e mudado. De acordo com ele, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em vrios nveis:

nvel dos artefatos visveis, como os produtos visveis: o comportamento; nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: o valor e as crenas; nvel dos pressupostos bsicos: geralmente, so inconscientes, mas que decorrem de categorias lgicas como a relao da organizao com seu ambiente (dominao, submisso, harmonia); a natureza da realidade e da verdade (as regras da lingustica e de comportamentos que diferenciam o que real e o que no ); a natureza humana (se boa, m ou neutra); a natureza da atividade humana (o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente) e a natureza dos relacionamentos humanos (a vida cooperativa, competitiva ou individualista).

Unidade 6

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Lembre-se de que a cultura se d por meio dos indivduos, os quais interagem dentro da organizao, consolidando a cultura organizacional.

As pessoas comunicam sua cultura por intermdio de seus hbitos, suas atitudes e at pelas vestimentas que usam no trabalho. Elas esto o tempo todo demonstrando seus valores pelo olhar, pelos gestos, pela escrita e tambm pelo ambiente fsico, o qual precisa refletir o orgulho que a organizao tem de si prpria. A cultura se manifesta por meio dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos, procedimentos que caracterizam o seu dia a dia. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham.
Uma empresa essencialmente conservadora demonstrar este valor nas suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanos tecnolgicos, postura essa totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva, que tambm demonstrar seus valores culturais por meio de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia.

Algumas empresas so rgidas em seus aspectos disciplinares, outras so extremamente formais nas suas relaes de trabalho, enquanto outras so demasiadamente informais. Umas so conservadoras, outras inovadoras, umas so geis, outras so lentas, umas so modernas, outras so retrgradas. Como voc pode reparar, no cotidiano do mundo organizacional, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial ou extremamente difcil para se trabalhar. Se novos valores passaram a entrar no jogo, podemos observar que as organizaes foram tendo tambm novas necessidades, entre elas a de aprender a aprender, de novos modelos de gesto e de uma nova cultura organizacional, valores orientados no sentido da aprendizagem tanto relacionada ao aspecto individual como organizacional.
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Seo 2 Qual a relao entre clima e cultura organizacional?


Ao ser analisado, possvel constatar que o clima organizacional afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e pelas relaes familiares dos colaboradores, assim como pelas prprias condies sociais. Neste caso, a cultura organizacional uma de suas principais causas. Se a cultura organizacional (SOUZA, 1978) o conjunto de um fenmeno decorrente da atuao dos homens na organizao, , portanto, um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, ou seja, o clima organizacional. O clima uma decorrncia do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois.
Perceba que no difcil compreender por que algumas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, elevadas reclamaes trabalhistas, tantos conflitos, elevadas idas ao consultrio mdico. Tudo isso acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. E estes aspectos so sinais de que o clima vai mal nessas empresas.

A excessiva importncia dada tecnologia leva a um clima desumano; a presso das normas cria tenso; a aceitao dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a climas de tranquilidade e confiana.
Lembre-se de que entre clima e cultura pode-se afirmar que existe uma relao de causalidade. Cultura a causa e clima a consequncia.

Outra concluso de que clima e cultura so aspectos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Embora seja intangvel, a cultura se manifesta por
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meio da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relao da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.
Um aspecto relevante na anlise da relao entre cultura e clima que o clima um fenmeno temporal, ou seja, refere-se ao estado de nimo dos colaboradores. J a cultura decorre de prticas j consolidadas, estabelecidas ao longo do tempo.

Com este entendimento, na atualidade, a organizao passou a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus funcionrios. O desafio passou a ser investir em um clima organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam. De modo que, ao longo do tempo, a cultura organizacional tambm acontea de modo sadio.

Seo 3 Por que gerenciar o clima organizacional?


Conforme voc estudou at aqui, a gesto contempornea das empresas, no que se refere aos aspectos da dimenso humana, tem, no equilbrio da dinmica das relaes de trabalho, um de seus fatores crticos de sucesso. A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho so fundamentais para gerar e manter esse equilbrio. empresa contempornea coube estimular e facilitar essas percepes, principalmente com ambientes de trabalho saudveis e capazes de contribuir, de forma efetiva, para a realizao profissional e individual. Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O desafio investir em um clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam.
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Lembre-se de que as empresas precisam compreender que tratar a questo do clima interno como estratgia de gesto fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a sade do negcio.

Tudo que foi apresentado contribui para que voc perceba o quanto o clima organizacional um diferencial competitivo para que as empresas possam gerar satisfao interna e competir no mercado. Em um ambiente estabilizado e competitivo, os aspectos da gesto geram resultados concretos e crescimento do negcio, inclusive um timo ambiente de trabalho. Nos ambientes organizacionais com clima organizacional ruim, so enormes os geradores de problemas e de custos invisveis para a organizao. Tais ambientes se caracterizam por: desmotivao da equipe; ausncia de integrao de pessoas e departamentos; conflitos entre chefias e pessoas; ausncia de objetivos individuais e coletivos; falta de comprometimento das pessoas e de respeito ao ser humano; conflitos societrios; ausncia de transparncia na gesto; comunicao deficiente e rotatividade elevada.

Mas, ento, o que as empresas podem fazer para melhorar o seu clima organizacional? Para obter a resposta, coloque-se primeiro na posio de gestor e analise seu ambiente de trabalho, faa as seguintes pergunta a si mesmo: voc conhece as pessoas da sua empresa? h afetividade nas relaes interpessoais? como esto sendo liderados? a comunicao flui com clareza? qual a imagem que a empresa tem para os seus colaboradores? existe a prtica do feedback?

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os colaboradores so valorizados pelos resultados alcanados? a criatividade valorizada? todos sentem que esto no mesmo barco?

As respostas das perguntas anteriores servem para mostrar como est o clima organizacional, no mesmo? Na prxima seo, voc ir estudar o conceito de clima organizacional e poder entender as etapas para se conceber um bom clima organizacional e os fatores que interferem nesse resultado.

Seo 4 O que clima organizacional?


A partir da leitura da seo 1, voc j teve uma noo do que clima organizacional, mas para voc aprofundar esse conceito, observe com ateno a conceituao de alguns autores.
Para Champion (1994), clima organizacional so as impresses gerais, as percepes dos colaboradores em relao ao seu ambiente de trabalho, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio.

Nesse caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organizao, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas prticas de gesto de pessoas.
Luz (2003) define que o clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, em um dado momento.

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Note bem que nesta definio importante destacar que o clima retrata um momento especfico, ou seja, corresponde a uma fotografia do grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa.

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De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar trs expresses comuns:

satisfao dos colaboradores a mais citada pelos autores, devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja, nveis de satisfao; percepo dos colaboradores por meio da percepo dos diferentes aspectos proporcionados pela empresa remunerao, estilo de gesto, integrao que os colaboradores sero influenciados de forma positiva ou negativa. a percepo que resultar no nvel de satisfao; cultura organizacional para alguns autores, clima e cultura so conceitos similares ou complementares. Isto porque a cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma empresa. Como j estudado, so faces de uma mesma moeda.

Seo 5 Como o clima organizacional se manifesta na empresa?


Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e, com isso, um clima ruim. No cotidiano das organizaes, podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Esses sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positiva ou negativamente a empresa. Acompanhe, a seguir, alguns indicadores que possibilitam analisar como anda o clima organizacional em uma empresa, no de forma global e integrada, mas de forma pontual. So indicadores:

Turnover quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parmetros de mercado, pode significar que as pessoas no veem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfao.
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Absentesmo um excessivo nmero de faltas e atrasos pode significar o mesmo que o turnover. Outra varivel pode ser decorrente de um sistema rgido de controle de frequncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos colaboradores. Greves e/ou paralisaes mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte da empresa, ou omisso dos gestores em tomar determinadas decises que atendam reivindicaes dos colaboradores, a adeso s greves revela, muitas vezes, o descontentamento para com a empresa. Rabiscos em banheiros o contedo dos rabiscos nos banheiros da empresa um dos indicadores do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas a lderes da empresa, indicam o estado de satisfao dos colaboradores. Programas de sugesto quando a empresa adota essa medida de forma adequada e os colaboradores no se manifestam, pode existir indcio de insatisfao. Conflitos interpessoais e interdepartamentais esta a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos que demonstra, muitas vezes, num clima agradvel ou tenso. Desperdcio de materiais muitas vezes, a forma do colaborador reagir contra a empresa estragando materiais, danificando equipamentos, consumindo-os mais que o necessrio. Trata-se de uma forma velada de o colaborador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito. Reclamaes no servio mdico os consultrios mdicos das empresas funcionam, muitas vezes, como um confessionrio. o espao e a oportunidade para os colaboradores descarregarem suas angstias, sob os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, assdio moral, constrangimentos, discriminaes, perseguies etc.

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Muitos desses problemas so ocasionados por distrbios emocionais, que podem resultar em doenas e repercutir de forma negativa na qualidade de vida dos profissionais e nos objetivos da organizao.

Seo 6 Como lidar com o absentesmo e o turnover?


No dia a dia das organizaes, nem sempre os colaboradores trabalham durante o perodo contratado, em face de variveis que afetam sua permanncia no local de trabalho. Conforme estudado, um desses fatores pode ser decorrente ou provocar alterao no clima organizacional, afetando os resultados na empresa. Para voc compreender como lidar com o fenmeno do absentesmo e do turnover, acompanhe os itens que seguem.

Como lidar com o absentesmo?


As ausncias dos colaboradores provocam certas distores no cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Isso est diretamente relacionado quantidade de colaboradores ausentes, rea em que atuam e ao perodo de afastamento. Ausncias so faltas justificadas ou injustificadas e tambm atrasos na chegada e sada, antes do trmino do horrio de trabalho. O controle e acompanhamento do absentesmo deve ser uma das preocupaes constantes da rea de gesto de pessoas, principalmente das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou no comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados ndices de absentesmo so prejudiciais s empresas e demonstram algum tipo de insatisfao no trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras variveis do ambiente laboral.

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O ndice de absentesmo calculado da seguinte forma:


I.A. = total de ausncias no perodo estimativa total de dias/horas de trabalho no perodo

O ndice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho. Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apurao das chegadas tardias e/ou sadas antecipadas. No que se refere aos tipos de ausncia, compete rea de gesto de pessoas defini-los. Podero ser computados mesmo os afastamentos legais ou justificados, tais como frias, licena para tratamento de sade, faltas justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa controlar aquelas ausncias injustificadas, ou seja, quando o colaborador falta sem justificativa ou quando a justificativa no se enquadra nas regras da empresa. Nesse contexto, recomenda-se apurar o ndice global, considerando todos os afastamentos e o ndice especfico relativo s ausncias injustificadas. Tambm a empresa dever decidir se o ndice de absentesmo ser obtido por reas ou ser estimado globalmente. A apurao por rea torna-se relevante para identificar onde est localizado o maior ndice de ausncias. Quanto maior o ndice de absentesmo, maior o nvel de insatisfao dos colaboradores com a empresa.
O absentesmo uma varivel que sinaliza a insatisfao dos colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possveis causas.

A pesquisa de clima organizacional, assunto que voc ir estudar na prxima seo, uma ferramenta para realizar o diagnstico, mas de forma global, ou seja, envolvendo todas as variveis que afetam o ambiente de trabalho.

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De forma pontual, para a anlise das causas especficas do absentesmo, recomenda-se orientar os profissionais da rea mdica da empresa, incluindo o servio de assistncia social, que, por meio de entrevistas e contato com os faltantes certamente, obtero informaes que sinalizaro as causas dos afastamentos. O recomendado que o ndice de absentesmo seja calculado mensalmente com a apurao da mdia anual. Isso serve como parmetro para a empresa identificar se est acima ou abaixo da mdia de mercado. Sugere-se tambm buscar informaes junto s entidades representativas da rea de atuao da empresa, como sindicatos e associaes.

Como lidar com o turnover?

Tambm conhecida como rotatividade de pessoal, ou seja, turnover quer dizer o grau de movimentao de pessoal decorrente da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los.

As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de renovao de seu quadro de pessoal, por sadas voluntrias ou involuntrias. Dessa forma, a rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.

Dentre as variveis externas est o ndice de desemprego no mercado de trabalho, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego etc. J as variveis internas podem estar relacionadas prtica de remunerao, aos benefcios, ao estilo gerencial, s oportunidades de crescimento na empresa, integrao no ambiente de trabalho, ou seja, a cultura e ao clima organizacional.

As informaes a respeito dessas variveis internas e externas podem ser obtidas por meio da entrevista de desligamento, realizada com os colaboradores que saem voluntariamente da empresa.
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O fluxo de sada e de entrada de novos colaboradores decorrente de vrios motivos. Observe a seguir os principais:

Por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionrio decide, por motivos pessoais ou profissionais, deixar a empresa. A primeira pode ser decorrente do nvel de insatisfao do funcionrio com a empresa; a segunda pode ser decorrente de novas oportunidades surgidas no mercado de trabalho. Inclui-se, tambm, como desligamento por iniciativa do colaborador a adeso ao Plano de Demisso Voluntria ou similar, normalmente adotado quando a empresa precisa reduzir seu quadro de pessoal ou buscar um novo perfil de profissionais no mercado. Por iniciativa da organizao ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros com perfil mais adequado s necessidades da empresa, seja para corrigir problemas de recrutamento e seleo inadequada, ou reduzir sua fora de trabalho. Inclui-se, tambm, neste item a demisso por justa causa. Por fora legal ou involuntria ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade produtiva. No caso da aposentadoria, a empresa deve controlar, pelo tempo de servio, a ocorrncia desse tipo de desligamento, programando-se para as devidas substituies.

A apurao do ndice de turnover (rotatividade) pode ser obtido com a seguinte frmula:
I.R. = no de funcionrios desligados no perodo total funcionrios no ncio do perodo + total funcionrios do perodo 2

Da mesma forma que o ndice de absentesmo, recomenda-se que a apurao do desligamento seja mensal, com a mdia anual. Tambm a empresa pode optar pela apurao global ou envolvendo cada tipo de desligamento, alm de segmentar por rea, visando a identificar onde est localizado o maior ndice de rotatividade no mbito da empresa.
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Repare que a rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos, pois envolve, alm dos relativos ao desligamento, os custos referentes ao recrutamento e seleo de novos profissionais, alm do processo de capacitao.

Esses indicadores apresentados so apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar, e promover aes de melhoria, visando a elevar o nvel de satisfao dos colaboradores. O diagnstico do clima organizacional, de modo integrado, pode ser obtido com a aplicao de pesquisas de opinio interna. A seguir, voc ir estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento de anlise do clima organizacional da empresa.

Seo 7 Como aplicar uma pesquisa de clima organizacional?


A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada por meio da aplicao de vrias tcnicas. As principais so: aplicao de questionrio; entrevista; painel de debates.

A tcnica do questionrio a mais utilizada e apresenta as seguintes caractersticas: permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribudos em ampla rea geogrfica; custo relativamente baixo; tem maior aceitabilidade por parte dos colaboradores, pois uma das premissas a preservao do anonimato. Isto garante maior credibilidade tcnica; permite o uso de questes abertas ou fechadas; possibilita a incluso de perguntas cruzadas, com o objetivo de checar a coerncia e consistncia das respostas;

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exige clareza e adequao do estilo de redao, pois dever atingir todos os nveis da organizao; pode ser aplicado a uma amostra de colaboradores; no exige espao fsico apropriado para a obteno das respostas; exige um processo de sensibilizao dos dirigentes e dos colaboradores.

H tambm a tcnica da entrevista. Mas voc sabe quais so as vantagens de usar esta tcnica? A tcnica da entrevista possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizaes que atuam com profissionais de elevado nvel de formao e com um estilo de gesto voltado participao. Essa tcnica apresenta as seguintes caractersticas: no assegura o anonimato da pesquisa, sendo isso uma grande desvantagem, pois pode inibir o relato da realidade da empresa; mtodo mais demorado e de maior investimento que o questionrio; exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la; quando o nmero de entrevistados elevado, pode comprometer a uniformidade e neutralidade dos entrevistadores na interpretao das respostas.

Voc conhece a tcnica de painel de debates? Sabe quais so as vantagens de aplic-la? A tcnica de painel de debates possui caractersticas similares s da entrevista, no entanto, utilizado um grupo de colaboradores para cada painel. Apresenta as seguintes caractersticas: investimento menor que o da entrevista, pois os entrevistadores so submetidos em grupos a essa tcnica; recomendvel de cinco a oito pessoas por sesso; permite que um colaborador levante uma questo, d seu depoimento pessoal, seu ponto de vista e, com isso, estimule os demais a participarem; ocorre a perda do anonimato das pessoas; exige espao fsico e condies adequadas para sua realizao.

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Voc sabe quais so etapas para realizar a pesquisa de clima organizacional? O consenso entre pesquisadores da rea permite a identificao de cinco etapas distintas. Observe. 1) Planejamento composta por subetapas como:

Aprovao e apoio da direo da empresa o comprometimento da direo dever ser no sentido de seguir rigorosamente todas as etapas necessrias para a elaborao e aplicao da pesquisa e, principalmente, com o Plano de Ao, que objetivar corrigir os pontos fracos identificados. Planejamento da pesquisa nessa etapa so definidos o objetivo da pesquisa; pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as informaes e como ser a forma de coleta; definio da tcnica a ser utilizada; periodicidade ou melhor momento para a aplicao; sensibilizao das chefias; abrangncia da pesquisa; distribuies dos colaboradores para outras reas quando existir reduzido nmero em uma rea; estratgias para a elaborao dos planos de ao. Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas variveis organizacionais so os assuntos que a empresa considera adequados investigar. So os diferentes aspectos que podem causar satisfao ou insatisfao. Os temas normalmente investigados so: desafios; realizao/ satisfao; valorizao/reconhecimento; crescimento profissional; participao/utilidade; estilo de liderana; integrao; sistema de recompensa. Elaborao e validao do instrumento de pesquisa essa etapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa, a partir das variveis identificadas na etapa anterior. Critrios para a tabulao da pesquisa/alternativas de resposta essa etapa envolve o trabalho de parametrizao, ou seja, de definir como a pesquisa ser tabulada.

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2) Comunicao e aplicao essa etapa composta por:

Divulgao da pesquisa (comunicao) consiste em um processo de comunicao visando a sensibilizar a todos sobre a importncia de participarem da pesquisa, com a explicitao dos objetivos e da sistemtica que ser utilizada na fase seguinte de aplicao. O sucesso desta etapa depende, tambm, do apoio e comprometimento dos dirigentes e dos gestores da empresa. Aplicao e coleta da pesquisa concluda a sensibilizao, atinge-se a etapa de aplicao da pesquisa. recomendvel que o questionrio seja respondido no prprio local de trabalho. Deve-se evitar que os formulrios sejam devolvidos diretamente aos gestores, mas que isso seja feito com o uso de urnas alocadas nas diversas reas da empresa.

3) Processamento essa etapa composta pela tabulao da pesquisa, ou seja, envolve o processamento manual ou eletrnico dos dados coletados por meio do formulrio, com o propsito de apresentar os resultados em relao ao nvel de satisfao dos colaboradores, de acordo as variveis questionadas. 4) Anlise etapa composta por:

Emisso dos relatrios consiste na emisso dos diversos relatrios, de acordo com o processo de tabulao. Recomenda-se apresentar os resultados de forma grfica, com a devida anlise. Divulgao dos resultados da pesquisa quem participa de uma pesquisa espera ter acesso aos resultados. Por isso, indispensvel que a empresa divulgue os resultados.

5) Plano de ao para gesto do clima composto por definio de planos de ao. Essa a etapa mais importante aps a deciso de realizar a pesquisa de clima organizacional. Esse tipo de pesquisa no pode ser entendido como um fim, ele
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um instrumento para anlise dos resultados, um diagnstico. Portanto, precisa ser um meio para a organizao identificar e implantar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente e nas condies de trabalho. Em sntese, as etapas principais so apresentadas na figura a seguir.

Figura 6.2 - Etapas principais para aplicao da pesquisa de clima organizacional

Para visualizar um exemplo de formulrio de pesquisa de clima organizacional, visite o site <http://www. institutomvc.com.br/portfolio/clima_org/clima_ex_ quest_pesq.htm>. Observe, no exemplo, como foram formuladas as perguntas no questionrio de pesquisa de clima organizacional apresentado por Flvia Kahale, Diretora de Pesquisa do Instituto MVC.

A pesquisa de satisfao tem sido largamente utilizada porque as organizaes entenderam que precisam investir na melhoria do clima organizacional, adotando prticas de gesto abertas e transparentes, privilegiando a busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio. preciso adotar ferramentas modernas de relacionamento e de abertura para que as pessoas produzam mais, melhorem a qualidade e fiquem felizes por estarem ali.
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A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em termos de produtividade do negcio e das pessoas e, dessa forma, acaba agregando valor, somando com a cultura da organizao e sade do negcio. Finalizada a leitura, a prxima etapa o convida a realizar as atividades de aprendizagem.

Sntese
Nesta unidade, voc tomou contato com uma nova concepo organizacional, que enfatiza a importncia de as organizaes aprenderem a cuidar da sua cultura organizacional e a passar a gerenciar o clima organizacional. O conceito de cultura adere a um modelo dinmico que aprendido, transmitido e mudado. A cultura se d por meio dos indivduos, os quais interagem dentro da organizao, consolidando a cultura organizacional. Se a cultura organizacional o conjunto de um fenmeno decorrente da atuao dos homens na organizao , portanto, um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, o clima organizacional. O clima uma decorrncia do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Entre clima e cultura, pode-se afirmar que existe uma relao de causalidade. Cultura a causa e clima a consequncia. A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho so fundamentais para gerar e manter esse equilbrio. Nesse sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O desafio investir em um clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam.

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Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isso um clima ruim. So indicadores de insatisfao: o turnover ; o absentesmo; greves e/ou paralisaes; rabiscos em banheiros; conflitos interpessoais e interdepartamentais; desperdcio de materiais e reclamaes no servio mdico etc. O controle e o acompanhamento do absentesmo devem ser uma das preocupaes constantes da rea de gesto de pessoas, principalmente das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou no comparecerem ao ambiente de trabalho. Tambm conhecida como rotatividade de pessoal, turnover quer dizer o grau de movimentao de pessoal decorrente da sada de alguns funcionrios e da entrada de outros para substitulos. A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Esses indicadores apresentados so apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar, e promover aes de melhoria, visando a elevar o nvel de satisfao dos colaboradores. A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada pela aplicao de vrias tcnicas. A do questionrio a mais utilizada. So etapas para realizar a pesquisa de clima organizacional: 1) Planejamento; 2) Comunicao e aplicao; 3) Processamento; 4) Anlise; 5) Plano de ao para gesto do clima. A ltima etapa a mais importante aps a deciso de realizar a pesquisa de clima organizacional. J que esse tipo de pesquisa no pode ser entendido como um fim, ele um instrumento para anlise dos resultados, um diagnstico. A pesquisa de satisfao tem sido largamente utilizada porque as organizaes entenderam que precisam investir na melhoria do clima organizacional, adotando prticas de gesto abertas e transparentes, privilegiando a busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio. A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em termos de produtividade do negcio e das pessoas e, assim, acaba agregando valor, somando com a cultura da organizao e a sade do negcio.

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Atividades de autoavaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1) Aps acompanhar o estudo das primeiras sees, voc pode interagir com conceitos de cultura organizacional. Formule, a seguir, o seu conceito sobre o que cultura organizacional.

2) Afinal, qual a relao entre cultura e clima organizacional?

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3) Analise a sua empresa, ou a ltima com que voc teve vnculo, e perceba como o clima organizacional se manifesta(va), reflita sobre a importncia do gestor saber gerenciar o clima organizacional. Escreva, a seguir, a sua opinio e suas justificativas.

4) Imagine que voc gestor de uma empresa e deseja calcular o turnover de sua organizao, que durante um determinado perodo registrou:

no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores; em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritrio; 18 vendedores; no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente substitudos; em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de escritrio deixam a empresa.

Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro.

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5) Uma empresa totalizou, durante o ms de fevereiro, 660 horas de atrasos no trabalho, 190 horas de sadas antecipadas, 210 horas de faltas de meio perodo e 90 horas de ausncias por perodo integral. O planejamento indicava que, naquele perodo, a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Com base nestas informaes, calcule o ndice de absentesmo, em percentual, com uma casa decimal.

6) A empresa ALFA S/A vem apresentando, nos ltimos meses, altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que levaram a esses ndices?

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7) Das etapas para a elaborao e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional, quais so as mais estratgicas? Justifique.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas sobre o tema clima organizacional, a sugesto que voc leia a reportagem especial de Patrcia Bispo: Clima organizacional - uma preocupao da Intelbras (Indstria de Telecomunicaes e Eletrnica Brasileira - lder nacional na fabricao de terminais e centrais telefnicas, cujo parque fabril localiza-se na regio metropolitana de Florianpolis/SC.). A reportagem pode ser localizada no site: <www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf>. Conhea mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional. Visite o site: <http://www.tiadro.com/artigos/artigo319.html ltimo acesso em 24/06/2007>. Realize pesquisas em mecanismos de busca, como o Google, por exemplo, e procure por palavras-chaves: clima organizacional e gesto de pessoas.

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Para concluir o estudo


Nesta disciplina, voc teve a oportunidade de estudar vrios aspectos que envolvem a gesto de pessoas. Ao iniciar a disciplina, voc pde compreender a importncia dessa rea para as organizaes, conheceu a viso tradicional e a viso contempornea da rea de GP e quais foram suas recentes mudanas. Em destaque, verificou a descentralizao das prticas de gesto para todas as reas da organizao, e, consequentemente, a adoo da prtica de consultoria interna pelos profissionais que atuam na rea de gesto de pessoas. Durante a unidade 3, voc estudou como se aplica a gesto estratgica de pessoas, identificou que para adotar este modo de gesto necessrio que nas organizaes ocorra uma mudana de prticas de controle para prticas que gerem comprometimento por parte dos profissionais que l atuam. Na unidade 4, ao estudar o planejamento estratgico e as polticas da gesto de pessoas, voc pde perceber a necessidade de vincular as prticas de gesto de pessoas aos objetivos macros e s estratgias da organizao. Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com nfase na agregao de valor para a rea e, consequentemente, para a organizao. Na unidade 5, voc tomou contato com os diversos subsistemas da gesto de pessoas. Para finalizar, na unidade 6, voc estudou o clima organizacional, em destaque a pesquisa de clima que se caracteriza como o principal instrumento para diagnosticar a performance na rea de gesto de pessoas. Com esta ferramenta, a organizao passa a ter as percepes, o grau de satisfao dos colaboradores frente organizao.

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Para finalizar, esperamos que o estudo desta disciplina tenha correspondido s suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua atuao profissional e a sua carreira. O conhecimento na rea de gesto de pessoas amplo e diverso. Cada um dos subsistemas de gesto de pessoas ganha uma especialidade, assume funes, procedimentos, processos e aes diversificadas e, assim, certamente merecero seu aprofundamento e estudo no futuro. Esta disciplina apenas mais uma conquista no largo do manancial desta importante rea para o seu conhecimento quanto gesto de pessoas. Como proposta de estudo, encerra-se por aqui o contedo da sua disciplina. Abraos, Prof. Ademar Dutra e Prof. Dnia Falco

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Glossrio
Absentesmo - a ausncia dos colaboradores na organizao, pode ser classificada em faltas justificadas e injustificadas. Atitude - a predisposio para agir de maneira positiva ou negativa no ambiente organizacional. Significa querer fazer. Competncia - o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um colaborador possui e desenvolve no decorrer de sua vida profissional. Comprometimento - a disposio do colaborador que se esfora no interesse da organizao, desejo de ficar com a organizao e a aceitao de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido apresenta as seguintes caractersticas: internalizao dos valores e objetivos da organizao; envolvimento com o papel organizacional nos contextos desses objetivos e valores; desejo de permanecer na organizao; prontido para realizar esforos visando ao alcance dos objetivos e valores. Empowerment - um estilo de gesto que visa a dar aos colaboradores autoridade, informao e ferramentas das quais eles necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade, responsabilidade e confiana. Estilo de liderana, o padro de comportamento adotado por um lder para dirigir os membros da organizao e direcionar os objetivos propostos. Feedback - o processo de desenvolvimento pessoal e profissional que se caracteriza pelo provimento de percepes e opinies a um indivduo por parte de seu superior imediato, um indivduo que possui relao ou colegas de trabalho.

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Homem complexo - a viso do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Homem econmico - o conceito do ser humano que busca o trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar o salrio que o trabalho proporciona. Nesse sentido, o homem influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Homem funcional - o conceito do ser humano para a teoria dos sistemas: o indivduo exerce um papel dentro da organizao, ou seja, um cargo, uma funo. Homem organizacional - o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha diferentes papis simultneos em vrias organizaes diferentes. Homem social - a concepo do ser humano motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas em contraposio ao homem econmico. Humanizao do trabalho - a capacidade de o homem se aperfeioar por meio de seus prprios esforos, seja em termos individuais ou grupais. o termo que possui tambm forte conotao de valorizao dos aspectos intrnsecos ao ser humano, como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua autorrealizao. Representa ainda todo o movimento de valorizao do ser humano nas suas relaes de trabalho. Motivao - o estado ntimo que leva um colaborador a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais. Paternalismo - o tipo de relao entre a organizao e seus colaboradores, com nfase na proteo, criando dependncia constante dos colaboradores para com a organizao. Sinergia - significa o efeito multiplicador quando as partes de um sistema interagem entre si de forma mtua. O efeito sinergtico mostra que o todo maior que a soma das partes.

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Da mesma forma, quando mais de um colaborador interage de forma mtua, os resultados so mais representativos que a ao individual. Sistema endgeno - composto pelos fatores internos de cada indivduo, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental da cada um. Turnover - identifica a taxa ou ndice de rotatividade de pessoal em uma organizao, representado pelos colaboradores que saram e os que entraram em determinado perodo. Valores - so crenas bsicas a respeito do que importante e que constituem guias que orientam as prticas em uma organizao.

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Referncias
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Sobre os professores conteudistas


Ademar Dutra doutor em Engenharia de Produo (rea de Inteligncia Organizacional) pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). graduado em Administrao pela UFSC, com cursos de especializao em Administrao de Recursos Humanos e Qualidade e Produtividade, tambm pela UFSC. professor da UNISUL, no curso de Administrao, na Unidade Pedra Branca Palhoa SC (disciplina Gesto de Pessoas II); no Curso de Administrao e Negcios da Unisul Business School, Unidade Norte da Ilha Florianpolis SC, (disciplina Gesto de Talentos Humanos); e no Curso de Mestrado Executivo (disciplina Gesto Estratgica de Pessoas). Tambm atua como professor de cursos de ps-graduao, disciplina de Gesto de Pessoas, em vrias instituies de ensino. administrador da secretaria de Administrao do Estado de Santa Catarina, rea de recursos humanos, tendo exercido vrios cargos gerenciais e de direo. Conselheiro do CRA-SC Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina e Diretor Tcnico da Fundao dos Administradores de Santa Catarina (FUNDASC). Dnia Falco de Bittencourt mestre em Mdia e Conhecimento pelo Programa de Ps-graduao de Engenharia de Produo da UFSC e Psicloga graduada pela PUCRS. Atuou por 10 anos na rea de gesto de pessoas nas empresas ICOTRON S/ A SIEMENS (GRAVATA/RS); SUSA S/A SEARS (Porto Alegre/ RS); Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras (CERTI) (Florianpolis/SC). Na Educao a Distncia, (EaD) atua desde 1996, como design instrucional, participou da implantao do Laboratrio de EaD (LED-UFSC). Entre 2000 e 2002, em So Paulo, trabalhou na criao da uvb.br (Anhembi Morumbi). Desde 2002, tem atuado na UnisulVirtual (UNISUL) como professora de cursos de ps-graduao e graduao a distncia. Atualmente, alm de designer instrucional, coordenadora da Avaliao Institucional.

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Como consultora, trabalha na UEPG (Ponta Grossa/PR); e eventualmente no SENAI (Florianpolis/SC), alm de registrar atuaes no SESI DN; Newton Paiva (BH/MG); FURB (Blumenau/SC), entre outros. J publicou diversos materiais didticos para cursos a distncia em reas como: Educao a Distncia, Gesto da Informao e do Conhecimento e Gesto de Pessoas. Mais informaes disponveis no currculo Lattes. Disponvel em: <http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/ visualizacv.jsp?id=K4795761D4&dataRevisao=null>

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Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao

UNIDADE 1
1) Seu conceito deve conter organizao versus mobilizao de seus colaboradores, ou seja, a gesto das relaes de trabalho visando a um objetivo estratgico, quer seja, o aumento da produtividade, a melhoria contnua da qualidade dos servios, a melhoria do desempenho, dentre outros. 2) Os objetivos dependem das necessidades de cada indivduo. Podem estar relacionados a oportunidades de crescimento prossional, oportunidade de capacitao, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida etc. Na sua anlise, devero ser identificados aspectos que demonstrem o grau de satisfao dos colaboradores para com a organizao. Voc poder questionar (entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informaes publicadas pela empresa. Tambm, por meio das prticas de gesto de pessoas que voc identificar na empresa, poder concluir se vo ao encontro dos objetivos dos funcionrios. 3) Seu padro de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos organizacionais, ou seja, uma parceria em que ganha a empresa e ganham os colaboradores. 4) OBS: O padro de resposta depende exclusivamente da sua percepo. Entendo que o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente. 5) Fase Administrativa

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6) ( ) desenvolver os funcionrios. ( ) proporcionar qualidade de vida. ( X ) controlar os funcionrios. ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira. ( ) recompensar os funcionrios. 7) Muitos aspectos podem ser abordados como reflexo. Todavia, o que voc deve tambm ficar atento que nas diversas teorias administrativas, a cada transformao na concepo de indivduo, um novo comportamento organizacional passa a ser esperado dele. Nesse aspecto, pode-se inferir que para fazer uma mudana organizacional bem-sucedida, o modelo de gesto de pessoas escolhido interfere diretamente na gesto de mudanas. Com o uso de aes adequadas, as pessoas podem se sentir motivadas, dispostas a ficar melhor preparadas para os desafios.

UNIDADE 2
2) ( ) Ter pessoas ter despesas. ( X ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) Foco nos processos e no nos resultados. ( X ) RH presta servios de consultoria interna. ( ) Policiamento e controle. ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ( ) Decises vindas da cpula da organizao. ( X ) Parceria e compromisso. ( X ) Proativo e preventivo. ( ) Operacional e burocrtico ( X ) Foco estratgico e no negcio. ( ) Reativo e solucionador de problemas.

3) Como padro de resposta, pode-se armar que criar capital intelectual signica desenvolver estratgias para elevar os nveis de competncia (capacidade) e de comprometimento dos colaboradores.

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4) Para vericar a existncia de clareza estratgica deve-se perguntar aos colaboradores quais so os objetivos da organizao. Caso as respostas demonstrem a existncia de objetivos, isso representa a existncia de clareza estratgica.

UNIDADE 3
1) a) Para ser estratgica, as prticas de gesto de pessoas devem estar vinculadas s estratgias da organizao, ou seja, todas as aes da rea devem contribuir para o alcance dos objetivos da organizao. b) As estratgias de controle esto voltadas nfase no registro de ponto, na scalizao, em punies e na liderana impositiva. J as estratgias de comprometimento visam a estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participao, dar autonomia e liberdade de atuao, oportunizar o crescimento prossional. 2) Para responder essa questo, inicialmente importante compreender que adoo desse modelo significa dizer que a organizao optou por trabalhar com o profissional de Gesto de Pessoas descentralizado, e esse, por sua vez, tem como proposta atuar de modo sistmico, integrando as aes estratgicas da organizao. A organizao para tal deve tomar para si os seguintes cuidados: uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; atendimento do usurio interno e externo e, se possvel, encant-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; uma viso voltada para o futuro e para o destino da organizao e das pessoas; a busca da inovao e da criatividade; entre outros. importante ficar entendido que um dos principais objetivos da implantao do processo de Consultoria Interna descentralizar as informaes da organizao, facilitando a tramitao da comunicao e oferecendo ao seu cliente interno melhor atendimento. Ao aproximarse dele e conhecer as suas reais necessidades, possvel reduzir o ciclo de tempo do servio prestado, bem como antecipar as suas necessidades. 3 ) A partir do caso apresentado, variveis devero ser consideradas, mas no podem faltar o planejamento, a ao e o controle. A preocupao e a anlise das vantagens e desvantagens quanto a terceirizar devem ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa, que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao.

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4 ) Acesse o site www.google.com.br e digite a palavra empowerment. Selecione artigos, leia e identifique entre as anotaes as seguintes ideias: Segundo Arajo (2001), representa o fortalecimento do poder decisrio dos indivduos ou grupos em uma organizao. Empowerment significa atribuir poderes a algum, ou seja, a prtica de transferir poder de deciso a indivduos e equipes. A prtica do empowerment vem sendo uma das tendncias de ferramentas de gesto organizacional, ou seja, segundo Arajo (2001), o fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa, ou criao de poder de deciso para os indivduos. nos processos de gesto participativa que as organizaes preparam seus profissionais para assumirem responsabilidades que antes eram centralizadas. As empresas permitem e estimulam os colaboradores a tomarem iniciativas, diagnosticarem os problemas e apresentarem solues. Entre as condies, importante frisar o conhecimento da misso da empresa. Indivduos que encarregam poderes precisam saber do que trata a misso organizacional Arajo (2001). E uma segunda condio estabelece que a empresa necessita de indivduos responsveis por suas aes e decises, e devem estar comprometidos com os objetivos traados. Deduz-se da que no se deve esperar que os indivduos desejem o empoderamento. O empowerment deve ser construdo e compartilhado por meio da cooperao. Fonte: ARAJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. 5 ) Destaque aspectos dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes que fazem de voc uma pessoa com condies de concorrer ao mercado de trabalho. 6) A partir do conjunto de seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, relacione os aspectos que o diferenciam em relao aos demais prossionais pontos fortes - e os aspectos que precisam ser melhorados pontos fracos. Exemplo de pontos fortes: habilidade de liderana, comunicao, iniciativa. 7) Faa a contagem nal. Se voc teve menos de 50 pontos, precisa de ajuda, pois corre o srio risco de comer poeira atrs dos outros candidatos e aquecer os assentos nas salas de espera. Caso tenha conseguido algo entre 50 a 75 pontos, caso de recuperao: voc precisa se reciclar urgentemente para melhorar sua candidatura. Se obteve mais de 75 pontos, voc ser um preo duro: sua empregabilidade est em alta.

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Unidade 4
1) Pode-se armar que planejamento estratgico de gesto de pessoas consiste na vinculao das prticas de gesto de pessoas s estratgias e aos objetivos da organizao. 2) Para responder complexidade da atualidade, preciso viso sistmica e integrada das estratgias para atingir os objetivos da organizao. As polticas de gesto de pessoas precisam ser integradas, dependentes, com viso sistmica e relacionadas ao planejamento estratgico da organizao. Por isso, os programas de GP no so isolados. Eles necessitam estar relacionados entre si, com sinergia. 3) Na seo 2 desta unidade, voc acompanhou que as polticas de gesto de pessoas so diretrizes denidas para garantir a cons tncia de propsitos dimensionados no planejamento estratgico e a realizao de suas expectativas. So, tambm, de carter permanente e devem estar sempre presentes quando da realizao de qualquer ao voltada para a gesto de pessoas, que dever, assim, observar as suas diretrizes. 4) Aplicao. Entre outras questes, voc pode presumir nas entrelinhas da poltica que a organizao investe nos seus colabo radores, respeitando suas vontades, mas tendo como foco promover motivao pela oportunidade. Assume que o mercado cria as oportunidades.

Unidade 5
1) Para a Gesto de Pessoas existem dois focos de gerencia mento: o dos empreendimentos estratgicos e o das atividades operacionais. Aqui vale reler o seguinte trecho: lembre-se de que os empreendimentos estratgicos, com seus respectivos planos tticos, so empreendimentos especcos, de grande envergadura e efeito duradouro, que tm comeo, meio e m, e visam a alcanar e/ou manter condies essenciais para o xito do plano estratgico. E a gesto das atividades operacionais, por outro lado, trata, sobretudo, de orientar e controlar as atuais aes de rotina da organizao (ou seja, aes operacionais), de assegurar a alocao das pessoas e recursos necessrios para tanto, alm de denir/orientar melhorias incrementais ou localizadas nos processos ou produtos atualmente existentes. Trata, basicamente, de metas e indicadores operacionais e atividades permanentes. 2) Procure encaminhar sua observao tendo como parmetro os programas listados na unidade. Cada organizao assumir uma determinada denominao para eles. Dependendo de seu tamanho,

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cultura, misso so concebidas com um arranjo de programas ou subsistemas na sua rea de gesto de pessoas. Quanto maior e em dilogo com os modernos modelos de gesto, mais definidos e completos esto os subsistemas, quanto menor, mais esses so realizados em parte e por um mesmo setor. Voc ir observar que existem programas ou subsistemas que assumem funes tais como as denominadas na unidade: planejamento de necessidade de pessoas, pesquisa de mercado de trabalhadores, recrutamento, seleo e treinamento de integrao, anlise e descrio de cargos, avaliao de competncias e desempenho, plano de carreira e movimentao de pessoal. Administrao de salrios e plano de benefcios sociais, remunerao, higiene, segurana e medicina do trabalho, relaes trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade de vida no trabalho; educao e desenvolvimento humano e profissional. 3 ) Qual a sua opinio sobre os programas desenvolvidos pela a rea de gesto de pessoas na sua organizao ? Eles esto concebidos com a viso sistmica e integrada? Explique. R.A sua observao sobre os programas deve ser desenvolvida baseada nos contedos estudados at a presente unidade. Demanda analisar se a sua organizao est estruturada baseada sobre viso a tradicional e a viso contempornea da gesto de pessoas. Veja que a organizao que assume a viso sistmica e integrada est baseada no modelo da viso contempornea da gesto de pessoas, possui as atividades dos programas integrados, dependentes e sistmicos. Os subsistemas no trabalham de forma isolada, esto relacionados entre si, com sinergia. 4 ) Atividade colaborativa: pesquise na internet (Google) cases de diferentes programas de GP, a meta analisar diferenas e semelhanas entre os programas de gesto de pessoas. A proposta desta atividade que voc desenvolva a capacidade de anlise dos diferentes modelos existentes de gesto de pessoas na atualidade. Procure investigar empresas que so apontadas em pesquisas como as do tipo 100 melhores empresas para trabalhar no Brasil. Busque empresas de grande , mdio e pequeno porte. Procure observar o que muda entre elas. Procure identificar se ela est concebida dentro da viso contempornea ou tradicional; se ela possui peculiaridades etc.

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Unidade 6
1 ) Aps acompanhar o estudo das primeiras sees, voc pode interagir com conceitos de cultura organizacional, escreva, a seguir, o seu conceito sobre o que cultura organizacional. R. Reveja a seo 1 e 2, e a partir dos conceitos apresentados crie um que contenha questes como ser o jeito das pessoas e organizao agir. Como as coisas acontecem. importante que voc entenda que a cultura organizacional refere-se ao conjunto de artefatos, pressupostos, valores, crenas que identificam uma empresa, um grupo que a compe. As pessoas que pertencem a uma organizao comunicam a cultura por meio de seus hbitos, suas atitudes e at pela maneira de vestir. Pense, por exemplo, em quando voc comea a trabalhar em uma organizao, como necessita de um perodo de adaptao para entender os cdigos, as siglas etc. 2) Tendo em vista que a cultura como as coisas acontecem em longo termo, o clima est diretamente relacionado, pois ele representada o estado de esprito, o estado de nimo das pessoas. um diagnstico. A cultura a causa, e o clima a consequncia. 3) O clima pode se manifestar na rotatividade de pessoas, absentesmo, greves, conflitos interpessoais, dentre outras variveis. Na atualidade, o gestor precisa ficar atento aos indicadores que avaliam ao clima organizacional, pois para a mobilizao das pessoas preciso estabelecer condies e um ambiente de trabalho que promova pessoas felizes, trabalhando, promovendo uma organizao sadia. 4) Para se calcular o ndice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte frmula: I.R. = n de funcionrios desligados no perodo total de funcionrios incio do perodo + total funcionrios final do perodo 2 I.R. = 55 550 + ( 550 + 22 + 8 + 18 + 22 + 22 - 15 - 18 ) 2 I.R. = 55 557,50 = 9,8%

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5) I.A. = total de ausncias no perodo estimativa total de dias / horas de trabalho no perodo 660 + 190 + 210 + 90 18.000 660 + 190 + 210 + 90 18.000 = 6,4%

I.A. =

I.A. =

6 ) As possveis causas dos altos ndices de rotatividade e absentesmo podem estar relacionados a: baixos salrios, ambiente de trabalho inadequado; falta de recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificao profissional; estilo de gesto coercitivo e autocrtico.

7) Segundo voc estudou, o mais importante a etapa de planejamento e de plano de ao para gesto do clima. Todavia, destaca-se tambm a etapa de obteno de aprovao e do apoio da diretoria, uma vez que sem ela as demais etapas no acontecem ou ficam enfraquecidas.

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Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distncia:

Pesquisa a publicaes online www.unisul.br/textocompleto Acesso a bases de dados assinadas www. unisul.br/bdassinadas Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas www.unisul.br/bdgratuitas Acesso a jornais e revistas on-line www. unisul.br/periodicos Emprstimo de livros www. unisul.br/emprestimos Escaneamento de parte de obra1

Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA e explore seus recursos digitais. Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br

1 Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei 9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.