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Universidade Federal de Mato Grosso do Sul Curso de Anlise de Sistemas 1 Ano 3Semestre/2005 Disciplina Introduo Administrao Professora Edna

Edna Bomediano Seben Princpios da Administrao Cientfica A preocupao em racionalizar, em padronizar e em prescrever normas de conduta ao administrador levou a maioria dos engenheiros da Administrao Cientfica pensar que estes princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes possveis da empresa. Cada autor procurou estabelecer os seus prprios princpios de administrao. Um princpio uma afirmao vlida para uma determinada situao prevista; uma previso antecipada do que dever ser feito quando ocorrer quela determinada situao. Dentre a profuso de princpios defendidos pelos diversos autores da Administrao Cientfica, os mais importantes so: 1. Princpios da Administrao Cientfica de Taylor Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: 1. Princpios de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. 2. Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepara-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparam tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. 2- Outros princpios Implcitos de Administrao Cientfica Segundo Taylor Alm dos quatro princpios acima, podemos considerar outros princpios que taylor enunciou dispersivamente em sua obra: 1. Estudar o trabalho do operrio, decomp-lo em seus movimentos elementares e cronometr-lo para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos inteis e aperfeioar e racionalizar os movimentos teis. 2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como dever ser executado. 3. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que lhes sero atribudas.

4. Dar aos trabalhadores instrues sobre o modo de trabalhar,ou seja, treina-los adequadamente. 5. Separar as funes de preparao e as de execuo, dando-lhes atribuies precisas e delimitadas. 6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto na preparao e no controle do trabalho quanto na sua execuo. 7. Preparar a produo, ou seja, planeja-la e estabelecer prmio e incentivos para quando forem atingidos os padres estabelecidos, bem como outros prmios e incentivos maiores para quando os padres forem ultrapassados. 8. Padronizar os utenslios, os materiais, o maquinrio, o equipamento e os mtodos e processos de trabalho a serem utilizados. 9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, os acionistas, os trabalhadores e os consumidores) as vantagens que resultarem do aumento da produo proporcionado pela racionalizao. 10. Controlar a execuo do trabalho, para mant-lo nos nveis desejados, aperfeio-lo, corrigi-lo e premia-lo. 11. Classificar de forma prtica e simples os equipamentos, os processos e os materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a tornar fcil o seu trato e o seu uso. 3-Princpios de Eficincia de Emerson Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, tambm engenheiro, procurou simplificar os mtodos de estudos e de trabalho do seu mestre. Foi o homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de rendimento preconizados por Emerson no seu Livro the Twelve Principles of Efficiency so os seguintes: 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina 5- Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6- Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. 9- Fixar normas padronizadaspara o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes 11- Estabelecer instrues precisas 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia Emerson antecipou se Administrao por objetivos proposta por Peter Drucker por volta da dcada de 60. Princpios Bsicos de Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947) iniciou-se a sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheiro chefe de uma fbrica. Nessa poca, idealizou e projetou um modelo de carro

autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuaram seus projetos sem desanimar e conseguiu o financiamento com o qual fundou a Ford Motor Co., fabricando um modelo de carro a preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5,00) por dia e a jornada diria de oito horas de trabalho, quando, na poca, na maioria dos pases da Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento 2.000.000 de carros por ano. Contudo teve outros mritos simplesmente o de haver construdo o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente por haver formulado um punhado de idias e de teorias prprias a respeito da Administrao. Utilizou um sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. A condio, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1- A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua; 2- o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir buscalo; 3- as operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: 1- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu Livro: O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde. 3- Princpio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo. O esquema se caracteriza pela acelerao da produo, por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico. Ford foi um dos introdutores da produo em srie, em massa,

por meio da padronizao do maquinrio e equipamentos, da mo-de-obra e das matriasprimas e, conseqentemente, dos produtos. Foi tambm um dos primeiros homens de empresa a utilizarem incentivos no-salariais para seus empregados. Na rea mercadolgica implantou a assistncia tcnica, o sistema de concessionrios e uma inteligente poltica de preos. 5- Princpio da Exceo Taylor adotou um sistema de controle operacional bastante simples e que se baseava no no desempenho mdio, mas apenas na verificao das excees ou desvios dos padres normais deve ocupar demasiada a ateno do administrador. Este deveria prioritariamente verificar as ocorrncias que se afastarem dos padres, ou seja, as excees, para corrigi-las adequadamente. Desta forma, tanto os desvios positivos quanto negativos que fugissem dos padres normais deveriam ser rapidamente identificados e localizados para a devida tomada de providncias. Da o princpio da exceo, segundo o qual as decises mais freqentes devem reduzir-se rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios e importantes para os superiores. O princpio. da exceo um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. O princpio da exceo fundamentado em relatrios condensados e resumidos que acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrncias normais, tornando-os comparativos e de fcil utilizao e visualizao. Segundo alguns autores, esta foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegao que se tornaria posteriormente um princpio de organizao amplamente aceito. Apreciao Crtica da Teoria da Administrao Cientfica A obra de Taylor e de seus seguidores susceptvel de numerosas e graves crticas. Todavia, essas crticas no lhes diminuem o mrito e o galardo de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tanto dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto no lhes permita o adequado suporte para a elaborao de conceitos mais rigorosos e melhor fundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica sero resumidas a seguir: 1- Mecanismo da Administrao Cientfica A Administrao Cientfica restringiu-se basicamente s tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e funo do operrio. Muito embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao elemento humano e concebeu-se a organizao como um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, como uma mquina: assim como construmos uma mquina, dentro de uma srie de peas e especificaes, tambm construmos uma organizao de acordo com um projeto. Da a denominao teoria da mquina, dada por alguns autores, no s Administrao Cientfica, mas a toda a Teoria Clssica da Administrao, bem como Teoria da Burocracia, que surgiu posteriormente.

Os engenheiros da Administrao cientfica achavam que os estudos dos tempos e movimentos permitiam a determinao do melhor mtodo de trabalho e que, juntamente com a seleo cientificado trabalhadores e com os cuidados para evitar a fadiga humana, alcanariam um padro de produo melhor. Este padro de produo coadjuvado por uma superviso do tipo fundamental, com um plano de incentivo salarial e com condies ambientais adequadas de trabalho conduziria mxima eficincia possvel e, portanto, a maiores lucros e maiores salrios. Essa viso mecanicista e lgica nem sempre foi plenamente realizada. A Abordagem da Administrao Cientfica preocupou-se com as especificaes de como as tarefas devem ser organizadas e executadas. Suas principais ferramentas foram os estudos dos tempos e movimentos. Os perodos de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperao tima da fadiga fisiolgica. Os salrios e pagamentos de incentivos,como fontes de motivao, foram concebidos em termos de um modelo do homem econmico. A pressuposio a de que os empregados so essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influncia provida de qualquer significao. A primeira crtica sria sofrida pelo taylorismo ocorreu em191, com a chamada pesquisa Hoxie, organizada pelo Senado Americano e dirigida pelo Prof. Hoxie, da universidade de Chicago, para estudar o problema de greves e tumultos de operrios da maioria das empresas americanas. Foi constitudo um Comit para as Relaes Industriais que, por meio dos resultados dessa pesquisa, mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficincia, justificando a reao de defesa dos trabalhadores por meio de greves e protestos. A filosofia do Taylorismo destinada a estabelecer a harmonia industrial ao invs da discrdia encontrou forte oposio desde 1910 entre os trabalhadores e os sindicatos. Isto porque alguns trabalhadores no conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo padro preestabelecido pelos tcnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de explorao sutil do empregados: a fixao de padres elevados de desempenho extremamente favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores. O trabalho qualificado e superespecializado passaram a ser considerado degradante e humilhante pelos trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo, pela diminuio da exigncia de raciocnio ou pela destituio completa de qualquer significado psicolgico do trabalho. O homem deveria produzir como uma mquina ou rob, uma vez que Taylor procurava, sem conhecer devidamente o organismo humano, conseguir o rendimento mximo, quando deveria conseguir o rendimento timo. Verificou-se posteriormente que o estudo dos movimentos depende das dificuldades de cada cargo. A velocidade no o melhor critrio para medir a facilidade com que o operrio realiza a operao. Seu mtodo mais uma intensificao do trabalho do que racionalizao do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento mximo e no o rendimento timo. Quanto aos tempos, verificou-se posteriormente ser impossvel decompor minuciosamente uma operao em seus elementos, de forma que os tempos correspondentes sejam sempre teis. O chamado do tempo morto tem um papel positivo, que estabelecer a energia perdida a continuidade do processo produtivo. Por outro lado, o aumento de produtividade apresentado por Taylor, como um dos resultados do sistema

novo, na medida em que tem como elemento motivador o aumento do salarial, difcil saber se ele deve nova tcnica de trabalho ou ao prmio. Por incrvel que parea, os mesmos princpios que Taylor adotou para conciliar os interesses entre patres e empregados foram a causa de srios transtornos e crticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado age motivado exclusivamente pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo individualmente o mximo possvel (conceito do homo economicus), mas sem levar em considerao outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dvida alguma, outro aspecto mecanicista tpico desta teoria. De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos concebeu a organizao dentro de um sentido mecnico, no revelando na devida medida os aspectos humanos da organizao. Assim, o emprego de tcnicas mecanicistas passou a representar o mximo de desumanizao do trabalho industrial. 2- Superespecializao do Operrio Na busca da eficincia, a Administrao Cientfica preconizava a especializao do operrio, por meio da diviso e da subdiviso de toda operao em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples o resultado daquela subdiviso podem ser mais facilmente ensinadas e a percia do operrio pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcana-se uma respeitvel padronizao no desempenho dos operrios,pois medida que as tarefas vo se fracionando, a maneira de execut-las torna-se padronizada.essas formas de organizao de tarefas no apenas privam os trabalhadores de satisfao no trabalho, mas, o que pior, violam a dignidade humana. A especializao extrema do operrio, por meio da fragmentao das tarefas, torna suprflua sua qualificao: facilita-se com isso a seleo, o treinamento e a superviso do pessoal. A partir da, a intensa diviso do trabalho contribui para facilitar a execuo da tarefa e permitir a constante troca de indivduos, alm de incorporar foras de trabalho de nvel mais baixo e ainda no-desenvolvidas, ampliando o mercado de trabalho. At certo ponto,este esquema ser o responsvel pelo alcance de altos lucros a curto prazo, com baixo nvel salarial e custa de tenses sociais e sindicais. O filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin (Carlitos), produzidos em 1936, retrata pitorescamente agruras do operrio americano robotizado pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao dentro das fbricas. Ao trabalhar em uma linha de montagem de uma fbrica americana, Carlitos tinha dificuldades em parar seus movimentos manuais quando soavam os intervalos de descanso. O Taylorismo realmente demonstrou que a maneira espontnea com que os trabalhadores executavam suas tarefas no era a menos fatigante, nem mais econmica do ponto de vista do tempo, e nem a mais segura. Em lugar dos erros consagrados, o taylorismo prope uma verdadeira racionalizao; este o seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas o taylorismo propunha diminuir ao mximo o nmero de atribuies dcada indivduo, bem como especializar as atribuies de cada chefe dando-lhe uma margem de atribuies estreitamente definida. Isto a negao da necessidade de aprender a situao total em cada

nvel. Trata-se de uma decomposio analtica das funes recusa de reconhecimento dos grupos e negao da noo de interpretao da situao a cada nvel. A proposio de Taylor de que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho no encontrou amparo nos resultados de pesquisa posteriores: qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente num aumento de eficincia. Para Taylor,trata-se de prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas e o material a utilizar ( de acordo com os estudos de movimentos) e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida (graas ao estudo dos tempos). Essa atribuio de responsabilidade mostra que o trabalhador passivo, uma espcie de autmato para o qual se predetermina a priori seus gestos e cadeias. No h aqui o problema de transmitir informaes pela hierarquia uma vez que essas informaes so instrues detalhadas e que nada deixam ao acaso. Viso Microscpica do Homem A Administrao Cientfica refere-se ao homem como o empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano social. A partir de sua concepo negativista do homem onde os indivduos so preguiosos e ineficientes Taylor enfatiza o papel monocromtico do administrador. Acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia. A industrializao extensiva inerente ao esquema de Taylor implica a proliferao do trabalho desqualificado que coexiste com a estrutura administrativa monocromtica, alienante, onde a principal virtude a obedincia a ordens. Uma das crticas mais comuns feitas a Taylor que o pioneiro da Administrao Cientfica perpetuou um erro ( de pioneiro) ao basear seu sistema, visando produtividade industrial, num princpio que individualizou cada operrio em termos de suas relaes com seus instrumentos de trabalho, seus companheiros e seus superiores, quando nenhum resultado de recentes pesquisas no terreno social psicolgico mais impressionante do que unanimidade de opinio quanto importncia do pequeno grupo informal. evidente que em certas oficinas de mecnica de preciso, onde os postos de trabalho so numerosos e variados e que, por utilizarem mquinas ligeiras de comando manual, se encontrem corretamente normas coletivas,mais ou menos secretas e informais, porm imperativas, que se transmitem entre os trabalhadores quanto cadeia dentro da qual devem produzir em tal ou qual posto de trabalho; aquele que vai rpido e que advertido para reduzir o ritmo, ou aquele que produz muito na manh deve diminuir no perodo da tarde. Da o pressuposto capital do taylorismo: os homens que trabalham individualmente so interessados em fazer um bom trabalho, tanto quanto aqueles que trabalham em grupos esto unicamente interessados em no trabalhar mais duro do que os demais. Alm do mais, a nica motivao do trabalhador o salrio Bibliografia Chiavenato. Idalberto. Introduo Administrao Teoria Geral da Administrao.4 edio. So Paulo: Makron Books, 1993. Pginas 62 a 89.