INSTITUTO TECNOLOGICO DE LEON Ingeniera Industrial TITULO: Como evitar el fracaso de las Pymes Presenta: Garca Pia Norberto

Mauricio, Nava Lerma Jorge Ventura, , Ivn Alejandro Hernndez Torres Len, Guanajuato Mxico 2013

INDICADORES Participa ligando conocimientos de otras asignaturas o de casos anteriores de la misma asignatura. La cadena de valor Planeacin estratgica Presenta fuentes de informacin adicionales (internet, documentales), usa ms bibliografas. Antecedentes Caractersticas generales de las Pymes Estudios o conocimientos previos Aplica procedimientos aprendidos en otras asignaturas o contexto para el problema que se est resolviendo. Formulacin de la estrategia Anlisis FODA La cadena de valor Planeacin estratgica

Incluye ms variables en los casos de estudio e investigacin.

Planeacin estratgica Diseo de una estructura organizacional Propone perspectivas diferentes para abordarlos correctamente sustentados ante problemas y casos de estudio. Estudio o conocimientos previos Evaluacin de estrategias

Introduccin En esta investigacin fue realizada, para hacer el anlisis de la empresa, que refiere que los principales problemas detectados en las Pymes mexicanas, basados en la nota de CNN Expansin nos dice; son, sin embargo, por mala gestin financiera el 80% de las pequeas y medianas empresas (Pymes) en el pas fracasa antes de los cinco aos, y 90% antes de cumplir una dcada. En muchos de los casos, los motivos principales que han llevado a los empresarios a poner en marcha su negocio, tienen que ver con la vocacin empresarial, las ganas de ser independientes y desarrollar una idea propia, logrando as una positiva evolucin personal y profesional. En otros casos, la iniciativa empresarial tiene su origen en la necesidad. Esto es, cuando el acceso al mercado laboral por cuenta ajena resulta complicado, o bien las perspectivas que se ofrecen no resultan de inters, algunas personas acaban optando por crear su propio negocio. Por estas razones los factores que involucran a estas personas de crear una nueva empresa, debe considerar varios factores que son; la mala seleccin de personal (15%); graves errores en la fijacin de estrategias (46%); falta de ausencia de planes alternativos (38%); resistencia al cambio (28%); excesiva centralizacin de toma de decisiones (42%); mala operacin de fondos (96%), y problemas en la seleccin de socios (6%). (Hernndez, 2012) . Que influyen en un negocio para fracasar. Dados estos problemas nos llevamos ala necesidad de analizar cada uno de los elementos que influyen en le fracaso de las pymes y daremos una solucin por medio de conocimientos y un procedimiento que ayudara a comprender este problema.

Antecedentes Pyme En los pases desarrollados y en las economas en desarrollo se utilizan criterios diferentes para la clasificacin de las empresas segn su tamao. En algunos casos, se parte de criterios que solo consideran el nmero de trabajadores para su clasificacin, y en otros se emplean criterios mixtos, es decir, se usan tanto indicadores del nmero de empleados como informacin sobre el volumen de ventas anual o la inversin en capital. No obstante, el criterio ms utilizado para la clasificacin de las empresas segn su tamao, es el nmero de empleados de la unidad empresarial. (INEGI, 2010) De acuerdo al Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), en Mxico existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7% son MIPYMES que en conjunto general el 42% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64% del empleo del pas (Gmez, 2007).

Caractersticas generales de las Pymes De manera muy general todas las pequeas y medianas empresas (Pymes) comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra decir, que estas son las caractersticas generales con las que cuentan las Pymes. ( (FLORES, 2008) El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin es emprica Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas. Utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional. Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y est aspira a ser grande. Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que operan en el ramo. (FLORES, 2008)

Estudios o conocimientos previos Una Razn fundamental por la que la mayora fracasa: Es la eleccin del negocio, del cual se sabe muy poco o nada, es el error ms frecuente que cometen los nuevos empresarios. Para esto en un documento llamado El secreto del xito 2011( (Tajani, 2011) escrito por varios empresarios que presenta cuyas historias inspirarn a todos aquellos jvenes que aspiran a ser empresarios y que estn considerando tener una carrera empresarial. Nos recomiendan que Primero, identifique una actividad que sea familiar para usted, o asocie con alguien que conozca el negocio y tenga experiencia en la industria en la cual quiere incursionar Tambin en este documento nos menciona un empresario de desarrollo de software en 2006, Augustas Alesuinas (Tajani, 2011, pg. 6)consideraba que antes de comenzar su negocio consideraba que Tomaba los negocios como poco ms que una fuente de ingresos; pero nos menciona que el factor importante de un negocio en los primeros aos de inicio es la mentalidad que l reconoce que contribuy a superar y mejorar a los problemas a los que se enfrento a su empresa.

Segn un estudio que hizo Forbes (Mexico, Pymes impacto en mexico, 2011), nos dice;menos de tres de cada diez micro empresas sobreviven el primer ao por dos razones fundamentales: la falta de planificacin y la carencia de buenos sistemas de control. Recordemos que si falla al planificar, planifica para fracasar. Los principales factores del xito (Mexico, Factores que contribuyen al xito de proyectos empresariales, 2010) antes de constituir la empresa son: Determinacin: Ya sea por vocacin o por necesidad, pues en ambas situaciones el empresario debe tener determinacin y firmeza en llevar adelante su idea. Si existen dudas o inseguridades, es probable que se manifieste una tendencia a abandonar ante las dificultades. Tener muy clara la idea de negocio: No se trata de crear un negocio cualquiera, sino de qu actividad concreta se va a llevar a cabo. El empresario debe definir la actividad con todo detalle: dnde estar la oficina, cmo ser, cuntas personas necesita, con qu medios debe contar, etc. Elaborar un Plan de Negocio tcnicamente bueno y realista: Con ello el empresario conocer en nmeros el qu, cmo, dnde y cundo de su actividad. Permite identificar

los puntos crticos a prioridad y establecer mecanismos que impidan que estos puntos crticos puedan comprometer la viabilidad de la empresa. Asumir riesgos sin temeridad: Qu duda cabe que el empresario siempre asume un riesgo, pues nunca existe garanta ni seguridad de lo que va a ocurrir posteriormente. Sin embargo, cuanto menor sea el nmero de aspectos situados en zona de incertidumbre, mayores sern las posibilidades de xito. El riesgo debe ser medido de forma permanente, evaluando y contemplando tambin como se actuar y qu ocurrir en los escenarios ms desfavorables. Conocer muy bien la actividad; Es importante que el empresario conozca la actividad que pretende desarrollar. Esto puede lograrse con la experiencia previa, una buena investigacin del mercado o dotndose de un equipo de colaboradores o socios que aporten ese conocimiento necesario. En este sentido, la formacin es una herramienta estratgica para cualquier empresa. Tanto el empresario como sus colaboradores debern realizar un anlisis de sus necesidades formativas de cara a la puesta en marcha del proyecto. Esta formacin puede estar relacionada bien con aspectos tcnicos de la actividad o bien con aspectos de gestin (Fiscalidad, Recursos Humanos, Marketing, Direccin Comercial, etc.). Por esta razn, Los grandes empresarios siempre examinan y analizan tres elementos antes del proceso de planificacin son (Tajani, 2011): Primero, examinan el entorno pasivo, es decir, la economa del pas, su situacin poltica, su y situacin legal y tica, el factor socio-cultural y el acceso a tecnologa entre otros.

Segundo, examinan el entorno activo, o sea la industria en la que incursionan. Es sta y ascendente? Cul es el nivel de rivalidad entre competidores, proveedores, productos sustitutos?

Tercero, examinan los hbitos de compra de los consumidores (actual y futura) y

por ltimo analizan la capacidad de la empresa para incursionar y poder competir. Adems tambin Forbes (Mexico, Pymes impacto en mexico, 2011) nos menciona, cuatro de cada cinco empresas que quiebran es a raz El fundador de una pequea empresa normalmente ha invertido la totalidad de sus ahorros en la nueva empresa y tambin ha recurrido a sus familiares y amigos. Conseguir el capital suficiente para financiar una nueva empresa adecuadamente es difcil de por s, pero en todo comienzo

hay prdidas inevitables, as como planes y sorpresas que visitan a la empresa en cierne. El efectivo, o la liquidez, es el aceite que lubrica todo el negocio. No puede permitir no disponer de efectivo ya que la falta de efectivo es la ms implacable de las insuficiencias en la pequea empresa. Por tanto, nos recomienda que debamos tener un capital confiable y efectivo, siempre llevar una buena contabilidad y establecer un sistema de costos. Nos menciona en un documento llamado la web del emprendedor (Echaleku, 2010) que para atacar estos problemas nos da unos puntos clave para el xito y fracaso de los emprendedores esta en Una buena direccin en las pequeas empresas: Una buena direccin es el factor que determina la supervivencia y el xito. Por el contrario si la direccin es mala, el fracaso esta garantizado. Recuerde que factores externos como pueden ser el clima econmico, la competencia, la inconstancia de los clientes o la mala suerte, pocas veces son las que determinan el fracaso. Una buena direccin es la capacidad de comprender, dirigir y controlar y gobernar una empresa de la mejor manera posible. Una buena direccin se basa en la suma de actividades cotidianas del director (actitudes, pensamientos y conocimientos).

Adems de Aprender a comercializar: Los productos no se venden a s mismos. Las empresas deben llegar hasta los compradores potenciales. Deben hacer que sus productos y servicios sean accesibles. Y se ha de enviar un mensaje muy persuasivo: De que sus bienes y servicios beneficiaran a esos clientes. Si bien la pequea empresa puede comercializar sin un plan efectivo, lo mejor sera que si disponga de uno que le permita orientar estratgicamente sus actividades comerciales. Utilice registros contables que le permiten comprender y Visualizar la situacin de su empresa: El no utilizar registros contables que le permitan comprender la situacin de su empresa es un error muy generalizado y muy perjudicial a la vez. Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa. Es evidente que un sistema de contabilidad, bien diseado y que funcione, que le diga lo que necesita saber cundo necesita saberlo, es crtico en todos los aspectos del negocio.

Procedimiento Nuestro mtodo a seguir por nosotros para la solucin de los factores es el mtodo de planeacin estratgica y ventaja competitiva de Michael Porter y nos menciona que; un buen estudio de mercado o plan de negocios es una fotografa que muestra las condiciones que existen en ese momento. Porter analiza cmo est la situacin por dentro y qu amenazas se pueden presentar afuera" (Cabrera, 2012). Sus conceptos se ponen en prctica por grandes empresarios, pero tambin pueden aplicarse en todo tipo de industrias. El modelo de las cinco fuerzas ideado por Porter es una estrategia enfocada a la sustentabilidad y sobrevivencia del negocio (Cabrera, 2012): 1. Poder de negociacin de los clientes. 2. Poder de negociacin de los proveedores. 3. Amenaza de nueva competencia. 4. Amenaza de productos sustitutos. 5. Rivalidad entre competidores.

La cadena de valor Una de las herramientas importantsimas es la cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevarla mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. (PORTER, Cadena de valor y ventaja competitiva, 2002) La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. Con sta informacin disponible, entonces empiezan por analizar el posicionamiento del producto. Cmo voy a diferenciarme de los dems? Voy a diferenciarme en calidad, o en servicio a domicilio, en precio, higiene y/o presentacin. Debemos enumerar los beneficios o el valor que el cliente percibe al comprar mi producto. Planeacin estratgica La Planeacin Estratgica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances La Planeacin Estratgica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en funcin directa de los cambios observados en el contexto ambiental y estn estrechamente relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organizacin. (Tomasini, 1998) Es la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de recopilacin de informacin, de analizarla, de escudriar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodologa, aplica variadas tcnicas y cuenta con la capacidad analtica creativa de quienes participan en la formulacin de planes estratgicos. El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas (PORTER, Planeacion estrategica, 1998): 1. Formulacin de la estrategia 2. Implementacin de la estrategia 3. Evaluacin de la estrategia

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1. Formulacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. 1.1 Formulacin de las Metas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos

ANLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) (PORTER, Planeacion estrategica, 1998) El beneficio que obtenemos al hacer ste tipo de anlisis es que nos anticipamos al futuro, es decir, somos ms proactivos en vez de reactivos como empresa.

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Primero: debemos analizarnos como empresa. Mis fortalezas, por ejemplo, podran ser buenos valores, muy trabajadores, altos estndares de higiene, entregamos a tiempo, disponibilidad del producto.

Segundo: debemos analizar nuestras debilidades como empresa. Podra ser que algunas de nuestras debilidades sean que recin empezamos, nuestra falta de experiencia, cartera de clientes pequea y no constante, la falta de presupuesto para emplear ms gente y adems no tengo tanta variedad como mi competencia.

Tercero: debemos analizar qu oportunidades presenta el mercado. Por ejemplo, la eliminacin de impuestos a los alimentos (si optamos por ese sector); oportunidad de incursionar en nuevos mercados.

Cuarto: Cuales son las amenazas que presenta el mercado. Ejemplos podran ser el aumento de la delincuencia, la inflacin, aumento en regulaciones por parte del gobierno y desastres naturales.

2. Implementacin de la estrategia Tenga todas sus cuentas y papeles en orden. Tenga una buena contabilidad. Establezca un sistema en el que sus empleados sepan que existe el control y que cada uno debe responder por sus acciones y sus logros. Implementacin de la Estrategia (PORTER, Cadena de valor y ventaja competitiva, 2002) Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: 1-Diseo de una estructura organizacional 2-Diseo de sistemas de control 3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles 4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

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2.1 Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

2.2 Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar dela mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.

2.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

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2.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas.

3. Evaluacin de la Estrategia Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. En la Relaciones con los clientes nos menciona (Mexico, Factores que contribuyen al xito
de proyectos empresariales, 2010)

Contar con un conocimiento profundo del mercado, del producto/servicio y de las necesidades del cliente. La experiencia adquirida por la empresa deber

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haberse traducido en un incremento del conocimiento del entorno competitivo que permita mejorar la posicin de la empresa. La investigacin del mercado realizada inicialmente ya no es vlida. Los mercados se mueven a gran velocidad, sobre todo en sectores de desarrollo tecnolgico, y es necesario mantener la informacin actualizada. Una informacin errnea conducir a decisiones equivocadas que pueden tener consecuencias muy negativas para la empresa. Inversiones en publicidad y marketing. En la etapa de consolidacin, la empresa debe lograr un salto cualitativo de posicionamiento y este slo se logra a travs de campaas de promocin de marca, ya sea de la empresa o de los productos. Lo que no se conoce no existe. La publicidad y la imagen permiten a la empresa estar viva en el mercado, recordar a los clientes actuales que la empresa existe, y darse a conocer ante nuevos clientes potenciales. Excelente manejo del proceso de la venta. La eficacia en el proceso de la venta es sin duda un factor importante para cualquier empresa. Esto es especialmente interesante cuando los recursos son limitados y no se dispone de grades herramientas comerciales.

Conclusin Reflexionando podemos observar que muchas de las condiciones que limitan el crecimiento de las Pymes tienen que ver ms con ciertas formas de ser y hbitos que tenemos como empresarios, clientes y proveedores, ms que con factores externos propiamente. Un ambiente propicio, generoso y de abundancia lo proveemos individualmente, cada uno de nosotros. All es donde hacemos la diferencia. Ahora toca el turno a gobierno y sociedad en su conjunto de hacer esta diferencia. Tengamos cada vez ms Pymes y ms empresas grandes; eso es lo que est disponible para Mxico pero nadie lo hace bien. No existe la formula que garantice el xito de las Pymes, lo que se tiene es la experiencia y las lecciones de quienes ya han atravesado o se encuentran atravesando el camino al xito. Tienen recursos limitados y un escaso margen de error, no se puede comprar el xito, y debe ocuparse de su eficacia interna. Por lo que se podra decir que el papel central del propietario es: establecer el objetivo primordial, los valores y la

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identidad de la empresa. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribucin de fondos en la empresa. Hay que aprovechar lo mnimo al mximo. Lo que est faltando es crear condiciones para el crecimiento de las Pymes y su transformacin en grandes empresas.

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Bibliografa

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