Organización Institucional

Consejo de Educacin Tcnico Profesional Educacin Media Tecnolgica Administracin
ASIGNATURA: ORGANIZACIN INSTITUCIONAL Segundo Ao
Plan 2004
Educacin Media Tecnolgica en Administracin ORGANIZACIN INSTITUCIONAL
FUNDAMENTACIN DE LA ASIGNATURA Al considerar la organizacin en un sentido amplio podemos establecer que en un conjunto de personas que de forma coordinada utiliza los recursos para lograr determinados fines. Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua. Los cambios que el mundo globalizado ha generado, repercuten tambin en las distintas organizaciones que deben reacomodarse y adaptarse para permanecer. Esto implica a su vez, que las organizaciones deben realizar un estudio profundo, no slo del cambiante entorno sino tambin de su propia forma de organizarse y gestionar, as como el conocimiento de individuos y grupos que la integran. Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, ya que como sistema est compuesto por distintos elementos que se interrelacionan e interactan entre s. Podemos decir que al determinar sus objetivos las empresas definen su racionalidad, y basadas en esto ponen prctica estrategias que le permiten alcanzarlos. Las organizaciones como sistemas abiertos mantienen un estrecho intercambio e interdependencia con el ambiente, que conduce al concepto de eficacia organizacional, que dependen del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (personas y recursos humanos) y la adaptacin al ambiente externo. El desarrollo organizacional busca transformar las empresas mecanicistas en empresas orgnicas, mediante el cambio organizacional, la modificacin de la cultura empresarial, la compatibilidad de los objetivos empresariales con los individuales y de todos los integrantes de la organizacin. Esto implica considerar el comportamiento organizacional tal como Robbins lo define como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin . De este modo se convierte en un esfuerzo integrado de cambio planificado que incluye la empresa como un todo. La empresa tambin es un sistema de roles. Para que la persona comprenda los roles que se le asignan, se somete a una socializacin empresarial, es decir un aprendizaje de los valores, normas y comportamientos que la organizacin les exige (cultura organizacional. La asignatura Organizacin Institucional contina y profundiza los contenidos de la asignatura Introduccin a la Administracin, focalizndolos en el conocimiento ms amplio e intenso de aspectos internos de la organizacin que le permitan su aplicacin al emprendimiento. Desde el punto de vista pedaggico su ubicacin en el trayecto tecnolgico con una carga horaria de tres horas semanales, permitir aportar contenidos que contribuyan al enfoque metodolgico de Trabajo en Proyectos, como tambin las herramientas necesarias para su desarrollo y consolidacin, permitiendo la construccin de las competencias especficas. OBJETIVOS Y COMPETENCIAS
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OBJETIVOS GENERALES Construir su propia actitud para el empleo (en forma dependiente e independiente) para generar las competencias mnimas requeridas. Desarrollar competencias cognitivas, tecnolgicas y actitudinales. Efectuar gestiones administrativas con calidad de servicio. Enfrentar la obsolescencia tecnolgica. Asumir los cambios como un desafo constante y permanente de la realidad. Incorporar y valorar el concepto de cliente interno como elemento importante en el mbito organizacional. COMPETENCIAS FUNDAMENTALES Competencias Comunicativas: Manejo y dominio de expresin oral y escrita que le permitan un relacionamiento amplio tanto en el mbito interno de la empresa como con el ambiente interno. Competencias expresivas: Desarrollo de la sensibilidad tica para su aplicacin profesional. Desarrollo de la creatividad que le permita generar respuestas innovadoras ante situaciones imprevistas o nuevas oportunidades. Manejo y dominio de diferentes cdigos de expresin y comunicacin acordes con las nuevas tecnologas de comunicacin e informticas. Desarrollo de las capacidades de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control que le permitan operar, interactuar e influir sobre el medio donde se desenvuelve. Desarrollo de habilidades para la investigacin. Competencias matemticas Utilizacin de los recursos tecnolgicos y conocimientos bsicos de matemtica para aplicarlos en la resolucin de situaciones problema. Competencias socio-culturales Identificar y conocer los valores comunes a la organizacin y la sociedad en su conjunto. Desarrollar habilidades para el trabajo en equipo. OBJETIVOS ESPECFICOS Desarrollar las siguientes competencias especficas: Identificar e incorporar los conceptos bsicos de la ciencia de la administracin vinculando la teora con la realidad. Comprender las diferentes teoras administrativas para obtener de ellos una visin global. Decodificar la informacin contenida en los estados contables por su importancia en
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la toma de decisiones en la prctica empresarial. Dominar los elementos bsicos relacionados con los soportes de informacin vinculados a la misin de la empresa. Comprender la estructura y funcionamiento del mercado como factor vinculado a la creacin y funcionamiento de la gestin de la empresa. Reconocer la relevancia de la estructura organizacional formal e informal para la optimizacin de la empresa. Determinar los diferentes factores o fuerzas promotoras del cambio y su administracin. Identificar los elementos que inciden en la resistencia al cambio y las estrategias para reducir sus efectos. Determinar y comprender las caractersticas y diferencias de los recursos humanos en cuanto a su individualidad y funcionamiento en grupos o equipos. Desarrollar la capacidad de negociacin y mediacin. Distinguir los diferentes mtodos y procedimientos que inciden en el diseo organizacional. Reconocer las caractersticas del control como instrumento de retroalimentacin.
El orden en que los mismos se presentan considera el desarrollo lgico en el estudio de la Administracin y la Gestin de la Empresa y las interrelaciones del mercado laboral.
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Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad
1: La empresa 2: Comportamiento Organizacional 3: La organizacin informal 4: El cambio organizacional 5: La organizacin formal 6: La racionalizacin en la organizacin 7: El diseo organizacional
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Unidad Temtica 1 - La Empresa

Visualizar la empresa y la administracin para poder vincular el desempeo y la motivacin de los recursos humanos, as como el establecimiento de los objetivos desde el ms alto nivel de la organizacin. Precisar las funciones especficas para el cumplimiento de los objetivos; as como provocar la mejora continua de los recursos humanos, con el fin de obtener resultados exitosos. COMPETENCIAS ESPECFICAS Comprender los diferentes enfoques de la administracin Analizar y diferenciar dichos enfoques Vincular los diferentes conceptos de la realidad en que viven. CONTENIDOS CONCEPTUALES 1.1 La organizacin empresa. 1.2 Concepto y anlisis comparativo de la Administracin: 1.2.1 Tradicional 1.2.1.1 Por Objetivos 1.2.1.2 Estratgica 1.3 Proceso Administrativo 1.1 LA ORGANIZACIN- EMPRESA El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas ms primitivas ha tenido que encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podra defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, all surgen las organizaciones que pautan toda la vida de los hombres. En su definicin ms simple UNA ORGANIZACIN es un conjunto de dos o ms personas con un objetivo en comn. La ORGANIZACIN es un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y objetivos que alcanzar.
Una ORGANIZACIN es como un sistema social que est estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la consecucin de dichas metas es al mismo tiempo el desempeo de un tipo de funcin, en razn de ser un sistema ms definido, la sociedad. PARSONS Las organizaciones pueden ser:
Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad mdica Informales: un grupo de amigos, los vecinos. Las empresas son organizaciones formales. Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas deliberadamente con la finalidad de alcanzar determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye quizs el principal elemento que justifica la propia existencia y la razn de ser de las organizaciones.
RICARDO SOLANAS La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando factores productivos y se trata de una agrupacin social. Existen dentro de ella muchos individuos en constante interaccin y persiguen un fin al desempear algn rol dentro de la organizacin. Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos. En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos: Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Recursos tecnolgicos que se relacionan y se integran entre s buscando lograr objetivos y las metas fijadas cuando esas organizaciones fueron creadas.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:

Cualquiera sean sus caractersticas en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de las operaciones podemos entender la empresa como: La combinacin y la integracin de: las actividades funcionales necesarias para la produccin y venta de bienes y/o servicios operaciones de disposicin de recursos financieros (para iniciar y mantener esas actividades) un proceso directivo de organizacin y administracin (necesario para desarrollar las actividades. La Administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen, el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas son los gerentes.
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1..2 CONCEPTO Y ANLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIN: 1.2.1 TRADICIONAL Estudiar la historia de la Administracin ayuda a comprender la teora y la prctica actuales. Tambin a comprender cmo han evolucionado los conceptos administrativos actuales a lo largo del tiempo. Estos son resultado de un desarrollo continuo de pruebas, modificaciones, nuevas pruebas, etc. Dentro de las contribuciones ms importantes anteriores al siglo XX se encuentran la construccin de las pirmides de Egipto, (proyecto inmenso que requiri la coordinacin de miles de obreros y por lo tanto necesit de habilidades administrativas)., los escritos de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la Revolucin Industrial. Esta ltima hizo ms econmica la facturacin de bienes en las fbricas, lo que a su vez increment significativamente la necesidad de aplicar tcnicas administrativas a los procesos de produccin Federick Taylor propuso cuatro principios de administracin: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin , para determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea, 2. La seleccin cientfica de los trabajadores, que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. 3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones. La Administracin Cientfica hizo posible que se produjeran incrementos sustanciales en la productividad. Henry Fayol fue el primero en definir a la administracin como una serie de funciones universales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sostena que la administracin es una actividad comn en todas las actividades humanas e identific catorce principios de administracin que podran se enseados, ya que los gerentes no nacan sino que se hacan. Elton Mayo y los estudios de Hawthorne destacaron el factor humano en el funcionamiento de la organizacin y proporcionaron nuevos enfoques acerca de normas y comportamientos de grupo. La administracin empez a buscar con empeo una creciente satisfaccin de los empleados y un clima laboral mejor al reconocer que el concepto del hombre social,- movido por necesidades sociales , deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. A principios de la dcada de los sesenta se inici la generacin de un marco unificador para la administracin. El enfoque de proceso se emple como una forma de sintetizar las diferencias en los enfoques de los tericos de la administracin cientfica, los tericos de la administracin clsica, los tericos de recursos humanos, etc.
El Enfoque de Sistemas reconoce la interdependencia de las actividades de la organizacin y su entorno. Y el enfoque de contingencia asla variables situacionales que afectan las acciones gerenciales y el desempeo organizacional. Un gran nmero de tendencias influyen en la forma en la que la administracin se prctica en las organizaciones. Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que los gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre los empleados. Los gerentes eficientes y de xito necesitan estar conscientes de las aplicaciones ticas de sus acciones. Dado el entorno dinmico en el que operan las organizaciones, los gerentes deben estimular la innovacin y el cambio para tener xito. Los gerentes que hacen nfasis en el uso de los procesos de la Administracin por Calidad Total en la organizacin, estn comprometidos con la mejora continua de las actividades del trabajo. Los gerentes que delegan autoridad a sus empleados y equipos de trabajo estn incrementando el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores. 1.2.1.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
La Administracin por Objetivos es: Un sistema en el que los objetivos de desempeo especficos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. Se practica en todo el mundo. No es un concepto nuevo fue descrito por vez primera por Peter Drucker hace ms de cincuenta aos e incluye cuatro elementos comunes: Metas especficas Toma de decisiones participativas Un perodo de tiempo especfico Retroalimentacin de desempeo
Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la Administracin por Objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Un programa de Administracin por Objetivos representativo comprende ocho pasos: 1) se formulan los objetivos generales de la organizacin 2) los objetivos importantes se asignan entre las unidades de divisin y de departamento 3) los gerentes de unidad colaboran con sus superiores para establecer objetivos especficos para sus unidades
4) los objetivos especficos se establecen en colaboracin para todos los miembros de un departamento 5) los planes de accin los especifican y acuerdan gerentes y subordinados 6) los planes de accin se ponen en prctica 7) el avance hacia los objetivos se revisa con periodicidad y se genera la retroalimentacin 8) la consecucin exitosa de los objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeo 1.2.1.2 ADMINISTRACIN ESTRATGICA
En las ltimas dcadas los impactos del entorno como la crisis energtica, la desregulacin de muchas industrias, el acelerado cambio tecnolgico y la creciente competencia global, desalentaron el enfoque de planificacin a largo plazo. Esto oblig a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de una organizacin e identificar oportunidades en las que la organizacin podra tener una ventaja competitiva. El valor es pensar en trminos estratgicos La estrategia representa "aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana,: busca orientar a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos conscientes sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado. La Administracin Estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa El proceso de Administracin Estratgica comprende ocho pasos: 1. identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias 2. analizar el entorno 3. identificar oportunidades y amenazas en el ambiente 4. analizar los recursos de la organizacin 5. identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin 6. formular estrategias 7. poner las estrategias en prctica 8. evaluar los resultados
1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales disponibles con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas y todos los gerentes cualquiera sean sus aptitudes y habilidades personales, desempean estas actividades bsicas interrelacionadas de la administracin con el propsito de alcanzar las metas que desean. Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas entre cada un de ellas. Este tipo de descripciones son llamadas modelos y son usados para el estudio, en la prctica el proceso de administrar no entraa cuatro actividades independientes o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas PLANIFICACIN: Los gerentes usan la lgica y los mtodos para analizar metas y acciones. CONTROL: Los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos organizacionales. DIRECCIN: Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. ORGANIZACIN: Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
PLANIFICACIN: Es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas. Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas. Los planes son la gua para que: La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos
El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
ORGANIZACIN: Es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas Durante este proceso, se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como DISEO ORGANIZACIONAL. DIRECCIN: Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera con respecto a una tarea. Implica mandar, guiar y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. CONTROL: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin, ya que estos la conducen hacia las ,metas establecidas. El proceso de Control entraa los siguientes elementos bsicos: Establecer estndares de desempeo Medir los resultados presentes Comparar estos resultados con las normas establecidas Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert; Jr. ADMINISTRACIN Stephen Robbins, Mary Coulter.
Unidad Temtica 2 - Nociones del Comportamiento Organizacional

El trabajo en equipo y grupal en las organizaciones permite alcanzar objetivos comunes
e imposibles de lograr en forma individual. Las organizaciones que aplican este modelo consiguen sus objetivos y tienden a crecer. El xito en las organizaciones depende muchas veces del equilibrio existente entre el intercambio de los incentivos y contribuciones entre la empresa y su personal COMPETENCIAS ESPECFICAS Generar destrezas en el manejo del conflicto y la negociacin, a fin de llegar a un acuerdo. Lograr la interaccin del grupo en el aula para la toma de decisiones frente a una situacin-problema. Internalizar la forma de trabajo en grupo de manera de aplicarlo en todo mbito en que tengan que actuar. Procesar y comprender que es la alta gerencia en donde recae la integracin de los objetivos organizacionales e individuales, puesto que ella debe establecer los medios, polticas, criterios y todo lo dems que pueda sobrevenir. CONTENIDOS CONCEPTUALES 2.1 Concepto 2.2 La gerencia 1. El individuo: caractersticas aprendizaje. 2. El grupo: 1. Definicin; 2. Clasificacin de grupos; 3. Procesos del grupo: sinergia; 4. Toma de decisiones 5. Conflictos y negociacin. 3. El equipo de trabajo: 1. Concepto. 2. Diferencias con el grupo 3. Administracin y equipos.
biogrficas,
habilidades,
personalidad,
2.1 CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin De la definicin vemos que este campo de estudio se dedica a tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: Los individuos Los grupos El efecto de la estructura y ese conocimiento lo aplica a fin de hacer que las organizaciones trabajen ms
eficientemente. El CO tiene relacin con el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y como ese comportamiento afecta el rendimiento de sta. La ciencia del CO se desarroll usando conceptos generales y luego ajustando su aplicacin a cada situacin particular. Existen pocos, si los hay, principios simples y universales que expliquen el CO. Las teoras del CO reflejan la materia de la que tratan: la gente, y esta es compleja, complicada y as tambin deben ser las teoras desarrolladas para explicar sus acciones. MODELO BSICO DEL CO
NIVE.L DE SISTEMA ORGANIZACIONAL NIVEL DE GRUPO NIVEL INDIVIDUAL IIIINDIVIDUALINDIVIDUAL Existen pues tres niveles de anlisis en el CO y conforme nos movemos del nivel individual al del grupo y de los sistemas de la organizacin; avanzamos sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles son anlogos a la construccin por bloques, cada nivel se construye sobre el nivel anterior. En busca de la eficiencia organizacional los investigadores estudian cuatro variables dependientes, que son los factores claves que quieren explicar o predecir. Estas variables dependientes son: LA PRODUCTIVIDAD, EL AUSENTISMO, LA ROTACIN Y LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO. LA PRODUCTIVIDAD: Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el rendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. AUSENTISMO: En la mayora de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo. ROTACIN: Una alta tasa de rotacin en una organizacin da como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Adems cuando involucra a empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organizacin. SATISFACCIN EN EL TRABAJO: La definiremos simplemente como la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. A diferencia de las variables anteriores , la satisfaccin del trabajador, representa una actitud ms que un comportamiento. Cules son las mayores determinantes de estas cuatro variables dependientes? Esto nos lleva a las variables Independientes
0 A nivel individual: cada persona tiene sus propias caractersticas personales o biogrficas ( edad, gnero, estado civil), caractersticas de personalidad (valores y actitudes) y niveles bsicos de habilidad y aprendizaje. 1 A nivel de grupo: el comportamiento de la gente en grupos es ms que la suma total de todos los individuos que actan a su manera, adems de que cada individuo acta en grupo diferente a cuando acta solo. 2 A nivel de sistemas de organizacin: el diseo de la organizacin formal, los sistemas de trabajo, las polticas de recursos humanos en las organizaciones, la cultura interna, tambin influye en los individuos y en los grupos.
2..2 LA GERENCIA Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de las metas en las organizaciones son los gerentes. Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo Especficamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin e incrementar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportamiento de la gente, alguna de ellas podran proporcionar conocimientos vlidos al comportamiento humano, pero muchos son errneos. El CO usa el estudio sistemtico para mejorar las predicciones del comportamiento que se haran slo con la intuicin. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar el CO en un marco de contingencia, usando variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto. El CO ofrece tanto retos como oportunidades para los gerentes. Reconoce las diferencias y ayuda a estos a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las prcticas que podra ser necesario cambiar cuando se administra en pases distintos. Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado y mostrar a los gerentes como facultar a su gente y como disear y poner en prctica programas de cambio. Ofrece conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes. En tiempos de cambio rpido y en progreso, el CO puede ayudar a los gerentes a aprender a contender en un mundo de temporalidad y a manejar una fuerza laboral que ha sufrido el trauma del adelgazamiento, adems de ofrecer una gua en la creacin de un clima de trabajo tico y saludable.
2.3 EL INDIVIDUO CARACTERSTICAS: PERSONALIDAD, APRENIDZAJE
BIOGRAFICAS,
HABILIDADES,
Como vimos el primer nivel de estudio del CO es el individuo, y los gerentes deben considerar lo ms importante de las variables para entender el CO.. CARCTERISTICAS BIOGRFICAS: Estn disponibles para los gerentes, ya que esa informacin est incluida en los archivos del empleado del rea de Recursos Humanos.
Los estudios realizados sobre la base de datos biogrficos llevan a la conclusin que la edad parece no tener relacin con la productividad, que los trabajadores ms viejos aquellos con mayor experiencia son menos proclives a renunciar y que los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotacin y reportan ms satisfaccin en el trabajo que los solteros. Todo estos datos estadsticos ayudan a los gerentes a elegir opciones entre los solicitantes a un trabajo HABILIDAD: Esta influye directamente en el nivel del rendimiento y la satisfaccin del empleado a travs de la habilidad de adaptarse a un trabajo. Habilidad es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo, las habilidades pueden ser mentales, que son aquellas requeridas para realizar actividades mentales y las fsicas que son las que se requieren para hacer tareas que demanden vigor, destreza, fortaleza y caractersticas similares. El desempeo del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo a desempear. Una alternativa para los gerentes es proporcionar entrenamiento a los empleados. Esto es aplicable tanto para los nuevos trabajadores como para los ocupantes presentes de los puestos PERSONALIDAD: es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros. Las caractersticas de la personalidad crean los parmetros para el comportamiento de la gente, constituye un marco pronosticador del comportamiento. Por ejemplo, los individuos que son tmidos, que se sienten a disgusto en situaciones sociales, muy probablemente no sirvan como vendedores APRENDIZAJE: Cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia autntica de que se ha llevado a cabo el aprendizaje. Este involucra cambio. Al identificar y recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, la gerencia aumenta la posibilidad de que estos se repitan. 2.4 EL GRUPO 2.4.1 DEFINICION Dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particularesDesventajas del trabajo en grupo Trabajo ms lento, en general se requiere ms tiempo, salvo cuando el trabajo requiere de mucha informacin en cuyo caso se gana tiempo trabajando en grupo; Las minoras pueden presionar y terminar dominando al grupo; Se produce lo que se denomina pensamiento de grupo: el resultado se obtiene del trabajo del grupo y los sujetos no tienen autocrtica ya que para evitar disentir terminan aceptando el pensamiento del grupo, que si bien es aceptado no es autocrtico. Ej. de las dos lneas donde el grupo confabulado dice que las ven
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idnticas y aquellos integrantes que no saben del acuerdo terminan aceptando la decisin que no es la que daran desde su propia percepcin: Responsabilidad ambigua, cuando se toman decisiones en grupo se diluye la responsabilidad. El grupo tiende a tomar decisiones ms riesgosas que en forma individual por esta razn.
Ventajas del trabajo en grupo: Mayor acercamiento a la realidad; Mejoran las respuestas; Mayor amplitud de informacin; Diversidad de enfoques; Sentimiento de legitimidad respecto a la decisin adoptada, lo que producir luego una menor resistencia para llevar a la prctica la decisin final; Sentido de pertenencia; La respuesta en grupo es mejor que el promedio, pero casi nunca supera a la del individuo de mejor puntaje Favorece la realizacin de trabajos creativos, innovadores. No tiene utilidad en trabajos rutinarios. 2.4.2 CLASIFICACION GRUPO FORMAL.: son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. Son grupos de trabajo y los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. GRUPO INFORMAL: son aquellos que no estn estructurados formalmente ni est determinado por la organizacin, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Son alianzas que no estn estructuradas formalmente, ni determinadas por la organizacin. Los grupos formales se pueden subclasificar en: GRUPO DE MANDO: se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto por subordinados que reportan directamente a un gerente dado. GRUPO DE TAREA: tambin determinados por la organizacin representan a aquellos trabajadores encargados de una tarea determinada. La frontera del grupo de tarea no est limitada a su superior inmediato en la jerarqua como en el grupo de mando sino que pueden cruzarse las relaciones mediante mandos funcionales Los grupos informales pueden su clasificarse en: GRUPO DE INTERES: se unen en torno a un objetivo o un inters comn, por ejemplo empleados que alteran sus horarios de vacaciones, que se unen para apoyar a un compaero despedido, o para buscar mejores condiciones de trabajo.
GRUPO DE AMISTAD: son alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, se basan en afinidades, caractersticas y gustos comunes. Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades de los miembros. 1.1. DE MANDO 1.FORMALES 1.2 DE TAREA GRUPOS: 2.1 DE INTERES 2.INFORMALES 2.2 DE AMISTAD ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO: 0 FORMACIN: se caracteriza por gran incertidumbre acerca del propsito, estructura y el liderazgo del grupo. 1 TORMENTA: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que este impone a la individualidad. 2 NORMALIDAD: la estructura del grupo se consolida y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado de cada miembro. 3 DESEMPEO: la estructura es totalmente funcional y aceptada. La energa del grupo ha pasado de llegar a conocer a entender a cada uno a desempear la tarea principal del grupo. Para los grupos permanentes de trabajo, el DESEMPEO es el ltimo estado en su desarrollo. Pero para los comits temporales, los equipos y las fuerzas de tareas, el trabajo por proyecto, existe una ltima etapa: 4 DISPERSIN: es la etapa final en el desarrollo de los grupos temporales se caracteriza por el inters de concluir las actividades, ms que de desempear la tarea. 2.4.3 PROCESOS DEL GRUPO: SINERGIA Existe un proceso dentro de cada grupo que est dado por las formas de comunicacin usadas por los miembros para intercambiar informacin, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del lder, las dinmicas del poder, las interacciones del conflicto y similares. En las tareas de grupo donde la contribucin de cada uno de los integrantes no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos, esto es la holgazanera social., o sea una prdida en el proceso.. Pero los procesos de grupo tambin producen ganancias o sea resultados positivos. Los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones.
EFECTOS DE LOS PROCESOS DE GRUPO: EFICACIA POTENCIAL DEL GRUPO GANANCIA DEL PROCESO PRDIDAS DEL PROCESO EFICACIA DEL GRUPO
SINERGIA: es un trmino utilizado en biologa que se refiere a la accin de dos o ms sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancia. Esto es aplicable a los grupos. En el caso de la holgazanera social no encontramos ante una sinergia negativa. Sinergia Negativa: el grupo pierde en el proceso, o sea que rendira ms en forma individual. Sinergia positiva: se produce una ganancia en el proceso. El desempeo grupo el ms eficaz que la suma de los desempeos individuales. En muchos caso se habla de efecto de la facilitacin social que es la tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems El desarrollo social se produce cuando en una cultura existe la sinergia como motor del trabajo. Esta sinergia es la que produce lo que se denomina el capital social que define la fortaleza de los lazos que ligan organizaciones e individuos de una sociedad. 2.4.4 TOMA DE DECISIONES Los grupos formados en las empresas para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero cabe preguntarse si esta forma es ms eficiente o no. FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: Informacin y conocimiento ms completo Incrementada diversidad de puntos de vista generan decisiones de alta calidad, ya que el grupo normalmente supera al mejor individuo conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin el grupo al haber participado en la toma de decisiones apoya con entusiasmo la decisin y alientan a los dems a aceptarla. DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: consumen tiempo hay presiones para entrar a la conformidad la discusin puede ser dominada por uno o pocos miembros (s la coalicin que domina se compone de miembros de habilidad baja y media sufrir la eficacia total del grupo) las decisiones no cuentan con una responsabilidad ambigua Los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear muchos pasos en el proceso de toma de decisiones, son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin, si el grupo se compone de
individuos con diversos antecedentes, las alternativas generadas deberan ser ms extensivas y el anlisis ms crtico. Cuando se est de acuerdo en la solucin final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden quedar contrarrestados por el tiempo, consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que creen y las presiones que generan hacia la conformidad. TECNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: GRUPOS DE INTERACIN: grupos tpicos donde los miembros interactan cara a cara, el problema es que a menudos se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros individuales hacia la conformidad de opinin. TORMENTA DE IDEAS: es un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de esas alternativas. TECNICA DEL GRUPO NOMINAL: es un mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente. REUNION ELECTRONICA: es una reunin donde los miembros interactan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos. Ofrecen: anonimato, honestidad y velocidad. 2.4.5 CONFLICTOS Y NEGOCIACIN. No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo, como uno negativo. CONFLICTO: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Es un desacuerdo entre dos o ms miembros o grupos que surge del hecho que tienen que compartir recursos escasos o actividades de trabajo o del hecho de que tienen diferentes posiciones, metas, valores o percepciones, Los miembros que estn en desacuerdo tratan de hacer prevalecer sus puntos de vista
Es un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional por anular los esfuerzos de B, mediante alguna clase de bloqueo que har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses
ELEMENTOS DEL CONFLICTO Para que exista conflicto necesariamente debe existir 4 elementos bsicos. PERCEPCIN el conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay un conflicto; o sea conciencia de la existencia del conflicto
OPOSICIN deben de darse metas o intereses opuestos o diferentes; o sea intereses divergentes que se oponen entre las partes ESCASEZ deben existir recursos o bienes que sean escasos o insuficientes (Ej. tiempo, dinero, caricias, informacin, trabajo): cuando stos son limitados hay motivo para el conflicto. BLOQUEO una de las partes en conflicto intencionalmente (ya sea manifiestamente o latente) bloquea al otro, hay una conducta intencional de una parte de lograr que el otro no obtenga esos recursos escasos Al igual que en la motivacin, en el conflicto tambin supone un proceso: nace, se desarrolla y finaliza. Los recursos pueden ser escasos o abundantes y los intereses similares o divergentes. INTERESES SIMILARES ESCASOS RECURSOS ABUNDANTES ACUERDO LUCHA COMPETENCIA DIVERGENTES LUCHA (destructiva)
Si ambas partes tienen intereses similares y los recursos son escasos habr entre ellas competencia, si son abundantes habr acuerdo. Si los intereses son divergente y los recursos escasos la lucha ser descarnada, destructiva y si los recursos son abundantes y los intereses divergentes habr lucha pero de mediana magnitud. CONCEPCIONES SOBRE EL CONFLICTO 0 TEORA TRADICIONAL sostienen que el conflicto es malo y por lo tanto es necesario evitarlo. Tienen una visin negativa del conflicto. El conflicto supone violencia y destruccin. Es irracional. Tratarn de evitarlo (analizando sus causas: falta de comunicacin; falta de confianza; desconocimiento) 1 TEORA CONDUCTUAL El conflicto es algo inevitable ya que es un proceso natural. Proponen su aceptacin y para ellos la valoracin es neutra. 2 TEORA INTERACCIONISTA - El conflicto es deseable y se lo alienta en determinados niveles. Es positivo un nivel mnimo de conflictividad para que el grupo
sea viable, autocrtico, creativo y se supere. No lo evitan sino que lo promueven ya que si no el grupo se estanca. El conflicto puede ser FUNCIONAL o DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Ms bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, estas son las formas constructivas y FUNCIONALES del conflicto. Adems , hay conflictos que obstruyen el desempeo del grupo estas son formas DISFUNCIONALES o destructivas del conflicto. TIPOS DE CONFLICTO 0 INDIVIDUAL Frustracin: conducta defensiva; Inters: Atraccin Atraccin : hay dos posibilidades y ambas me sirven pero debo decidir por una. Evitacin Evitacin,: hay dos posibilidades y ambas me molestan pero opto por una. Atraccin Evitacin: una misma situacin es por un lado positiva y por otro negativa y en ambas tengo un mismo inters (Ej. tareas riesgosas en el bombero); Roles: refiere a los papeles que actuamos. Importa a nivel laboral, lo cumplimos en grupo: los dems esperan una conducta de nosotros (rol esperado); nosotros a su vez percibimos un rol que no necesariamente es el mismo y finalmente est el rol actuado (lo que hacemos). Otro conflicto de roles se da cuando adems de convivir con la persona en un mbito laboral existe un conocimiento independiente (amistad, parentesco) 1 INTERPERSONAL Conflicto entre personas cuando existe incompatibilidades, diferente percepciones, competitividad, luchas. 2 INTERGRUPAL cada grupo funciona como una unidad que se enfrentar a otros organismos, se da cuando hay oposicin o lucha por recursos. PROCESO DEL CONFLICTO: ETAPA 1: DE OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES Hay condiciones para que se de el conflicto. Estas pueden darse por diversas fuentes: COMUNICACIN fallas en la comunicacin pueden dar origen a conflictos, tanto se trate de comunicacin formal como informal. Puede ser que la informacin sea escasa o insuficiente, e incluso puede darse por exceso de comunicacin (bombardeo de informacin que no necesitamos). ESTRUCTURA - organizacional en s misma, tamao del grupo; grado y tipo de tareas; especializacin; normas no explcitas; extractos muy marcados; metas poco definidas; malos lineamientos; liderazgos (personalidad del lder, oposicin por liderazgo, estar en oposicin con la organizacin); sistemas de premios (puede producir un malestar cuando no es equitativo y las reglas de asignacin y distribucin no son claras); el hecho que un grupo dependa de otro (conflicto de poderes); los roles, son todos elementos referidos a la estructura que pueden dar lugar a una oposicin potencial por conflictos en la estructura.
VARIABLES PERSONALES referentes a la personalidad de los integrantes del grupo: por valores distintos; intereses distintos. Sern ms propensos al conflicto los sujetos autoritarios o dominantes. ETAPA 2: COGNICION Y PERSONALIZACIN Refiere a la percepcin de las partes, stas conocen el conflicto y asumen como algo personal la situacin conflictual (que es percibida y sentida por las partes) ETAPA 3: INTENCIONES y COMPORTAMIENTO. Actuacin de las partes, refiere a cmo manejan o que acciones toman las partes ante el conflicto (que sern distintas) ACCION INTENCIONAL DE BLOQUEO - Se da una accin de intencionalidad de bloquear o frustrar al otro ; MANEJO DEL CONFLICTO Hay dos dimensiones: COOPERACION y ASERTIVIDAD. Asertividad es el grado de inters por satisfacer las propias necesidades (monto de inters de autosatisfaccin); la Cooperacin refiere al grado de intensidad del inters por satisfacer al otro.
(+) a s e r. 0 (-) 4
1 5
coop.
(+)
1 COMPETENCIA alta asertividad baja cooperacin; 2 EVITACION - baja asertividad baja cooperacin; 3 COLABORACION alta asertividad y alta cooperacin; 4 ADECUACION baja asertividad y alta cooperacin; 5 COMPROMISO mediana asertividad y mediana cooperacin ETAPA 5: RESULTADOS. Estos pueden ser funcionales o disfuncionales. Un conflicto es FUNCIONAL cuando ste se concibe de manera constructivo, las partes terminan mejorando las condiciones anteriores, tomarn mejores decisiones, aumentar su motivacin, manejarn mejor la informacin, se encuentran otras procedimientos u opciones a los usados anteriormente; se liberan tensiones acumuladas, el grupo adquiere mayor cohesin, mayor manejo de la realidad, autocrtica y se reevalan las metas y desafos (motivos).
Un conflicto es DISFUNCIONAL cuando hay consecuencias destructivas o negativas. A nivel grupal aumenta el descontento; el grupo se disgrega (incluso puede llegar a destruirse); hay descreimiento, resentimientos y puede ser origen de un nuevo conflicto. INTENSIDAD - refiere a los niveles a que llega el conflicto. Las teoras que hablan de la conveniencia de promover el conflicto dicen que este debe alcanzar una intensidad media. En trabajo menos estructurados ser probable una intensidad media (permite la creatividad y salirse de la rutina), en trabajos muy estructurados el conflicto puede no ser deseable.
Rendimiento
Nivel de conflicto No podemos prejuzgar el conflicto, hay que valorarlo en su contexto. Depender de las contingencias no existe una solucin nica o predeterminada. METODOS DE NEGOCIACIN
GANADOR GANADOR PERDEDOR GANADOR
GANADOR PERDEDOR PERDEDOR PERDEDOR
En GANADOR-GANADOR, luego del conflicto las dos partes salen fortalecidas, quedan en mejor posicin que antes de iniciarse el conflicto. En GANADOR-PERDEDOR y viceversa, uno gana y otro es derrotado. En PERDEDOR-PERDEDOR, el conflicto se deteriora y las dos partes terminan en peor condicin que como estaban antes de iniciarse el conflicto.
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En todo conflicto hay que analizar cul es el inters y ver cul es la mejor manera en que ambas partes pueden verse favorecidas, siendo creativos (criterio funcional) ESTRATEGIAS Depender de las intenciones de las partes. Parte1 EVITACIN SUAVIZACIN IMPOSICIN ESTRATEGIA INTENCIN Perder / perder la parte se aleja del conflicto. Perder / ganar cuando adoptamos a los intereses nos
Ganar / perder tiene la intencin que el otro pierda. Releva las posibilidades y en base a ello acta imponindose (juego de poder) Ganar / ganar yo quiero ganar y tambin que el otro gane.
CONFRONTACIN
2.5 EL EQUIPO DE TRABAJO: Cada vez con mayor frecuencia los equipos estn volvindose los medios principales para organizar el trabajo en las empresas actuales. A medida que las organizaciones han ido reestructurndose para competir de manera ms eficaz y eficiente, han hecho de los equipos la mejor forma de utilizar los talentos de los empleados. La gerencia ha encontrado que los equipos son ms flexibles y responden mejor a los cambios. Es fundamental tener en cuenta el papel del empleado como un motivador y los equipos facilitan la participacin del empleado en las decisiones operativas. 2.5.1 CONCEPTO.
El equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. 2.5.2 DIFERENCIAS CON EL GRUPO
Nos preguntamos cual es la diferencia entre equipo y grupo, ya que ambos no son la misma cosa. El grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactan y son interdependientes para compartir informacin y toma de decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada uno de los miembros del grupo. No hay una sinergia
positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las contribuciones. La sinergia positiva la genera el equipo de trabajo a travs del esfuerzo coordinado. COMPARACIN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO GRUPOS EQUIPOS
COMPARTIR INFORMACIN META NEUTRAL (O NEGATIVA) SINERGIA INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD ALEATORIA Y VARIABLE HABILIDADES
DESEMPEO COLECTIVO POSITIVA INDIVIDUAL Y MUTUA COMPLEMENTARIAS
2.5.3
ADMINISTRACIN Y EQUIPOS.
Los equipos proporcionan el vehculo natural para que los empleados compartan las ideas y apliquen las mejoras, por tanto estos deberan considerar su propio desarrollo como parte de la bsqueda de la mejora contina. Una de las caractersticas centrales de la Administracin por Calidad Total es el uso de los equipos, para que los empleados compartan ideas y apliquen mejoras. Pocas tendencias han influido en los puestos del empleado tanto como el movimiento masivo para introducir los equipos al lugar de trabajo. El camino que va de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los dems, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien mayor del equipo. En los equipos de alto desempeo se ha encontrado que hay caractersticas comunes: tienden a ser pequeos contienen gente con tres tipos diferentes de habilidades tcnicas, de solucin de problemas y de toma de decisiones, e interpersonales. Ajustan adecuadamente a la gente con varios papales. Tienen el compromiso de un propsito en comn, de establecer metas especficas y de tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una direccin. Se hacen responsables ellos mismos tanto a nivel individual como de equipo mediante la instauracin de evaluaciones y sistemas de recompensas bien diseados. Se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
GLOSARIO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin. MODELO: abstraccin de la realidad, representacin simplificada de algn fenmeno real del mundo. PRODUCTIVIDAD: medicin del rendimiento que incluye la eficacia y la eficiencia. EFICACIA: logro de la meta. EFICIENCIA :la relacin entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrla. AUSENTISMO: inasistencia al trabajo ROTACIN: retiro permanente voluntario e involuntario de ka organizacin SATISFACCIN EN EL TRABAJO: actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia entre la cantidad de recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS: caractersticas personales como la edad, el gnero, el estado civil - que son objetivos y cuya obtencin es fcil mediante los registros de personal. PERSONALIDAD: la suma de las formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros. DECISIONES: las opciones tomadas entre dos ms alternativas. TOMA DE DECISIONES: modelo que describe como los individuos deberan comportarse a fin de maximizar algn resultado. ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL : una filosofa de que la gerencia est dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin . GRUPO: dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. HOLGAZANERA SOCIAL la tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja de forma individual. SINERGIA: la sinergia en el mbito social se produce cuando los miembros de un grupo que son capaces de dar soluciones individuales a un problema o a alguna de sus parte, deciden hacerlo en equipo para desarrollar un valor agregado. TORMENTA DE IDEAS: proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de esas alternativas.
EQUIPO DE TRABAJO: conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. CONFLICTO: proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa. CONFLICTO FUNCIONAL: es el que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo. CONFLITO DISFUNCIONAL: es el que obstaculiza el desempeo del grupo. NEGOCIACIN: proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. BIBLIOGRAFA: COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins. Unidad Temtica 3 - Organizacin Informal Hay relaciones que no pueden ser dictadas desde lo jerrquico, y su buen manejo contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organizacin y del grupo. COMPETENCIAS ESPECFICAS Reconocer la naturaleza de la direccin y el liderazgo. Comprender el significado de la motivacin y las consecuencias de su ausencia en el clima organizacional. Identificar las diferentes herramientas o tcnicas motivacionales especiales que permiten mejorar la calidad de la vida laboral y el enriquecimiento del puesto de trabajo. CONTENIDOS CONCEPTUALES 3.1 Factores que favorecen su surgimiento. 3.2 La direccin y el liderazgo 3.2.1 Concepto y caractersticas 3.2.2 Estilos de direccin. 3.2.2.1 Concepto y elementos caractersticos de cada uno. 3.2.2.2 Comportamientos esperados de acuerdo al estilo. 3.2.3 La motivacin 3.2.3.1 Concepto y elementos. 3.2.3.2 De la no motivacin a la Frustracin. 3.3 Diferencias entre la Organizacin formal y no formal.
Direccin
CONCEPTO: La funcin de Direccin, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano, guindolo y encauzndolo al logro de los fines. Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el comportamiento de los subordinados. Abarca aquella serie de actividades a travs de las cuales se gua y controla el trabajo de las personas que se tiene a cargo.
MOTIVACIN: Es la activacin o el incentivo que estimula a los miembros de una organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos. La motivacin se: activa estimula induce incita impulsa
Es una de la funciones bsicas de la administracin, porque la motivacin est en cada uno, la tarea administrativa reside en orientarla, estimularla, incentivarla. En una palabra activarla. Un miembro de una organizacin cuya motivacin ha sido incentivada responder a las necesidades de aquella satisfaciendo a la vez sus propias necesidades. ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: Este criterio de la motivacin se puede resolver aplicando la teora psicolgica de Maslow. AUTORREALIZACIN
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AUTOESTIMA
PERTENENCIA
DE SEGURIDAD FISIOLGICAS
Las necesidades se van satisfaciendo durante toda la vida para formarnos como personas.
Fisiolgicas: Indispensables para mantener la vida: alimento, vestido, vivienda. Seguridad: Se refiere sobre todo, a la proteccin de la integridad fsica. La que dan la salud, el trabajo. De pertenencia: Son las sociales: formar parte de una familia, de un grupo, etc. Autoestima: Las que cuando estn satisfechas, generan y desarrollan el hecho de sentirse reconocido por los dems. Autorrealizacin: Al satisfacerlas se tiene la sensacin de que se van alcanzando los fines, las metas propuestas para la vida. FORMAS: La funcin de direccin puede ser llevada a cabo con distintos medios y de maneras diferentes. Agrupamos las dos formas ms tpicas: Haciendo uso de la autoridad, es decir mandato. En este caso los propsitos se obtienen por conduccin directa, y, en cierto modo, lleva consigo el sentimiento de pasividad de los dirigidos. Por personalidad o liderazgo, motivando al individuo no por razones de autoridad, ya que normalmente no es un motivo suficiente para influenciar positivamente en el comportamiento de los subordinados, sino por razones de lgica, de influencia personal y/o de coparticipacin. Es una conduccin indirecta y lleva consigo la aceptacin de una actitud activa por parte de los subordinados. MANDO: El mando es la funcin directiva que inicia la accin organizada.
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La planificacin, la organizacin y la dotacin de mandos pueden ser consideradas como funciones directivas preparatoria, el fin del control es el comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente fueron planificadas. El jefe debe considerar la funcin de mando como medio para conseguir dos objetivos importantes: la realizacin del trabajo y la formacin de futuros jefes. La funcin del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de los supervisados de tal forma que estn debidamente motivados a ejecutar las rdenes: la coordinacin es un subproducto del buen mando. ORDENES:
Las instrucciones son una parte bsica e integral de la rutina diaria del jefe. Todo jefe consciente pondr todo su inters en realizar su funcin de mando de la forma ms inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la ms completa coordinacin de stos para la consecucin de los objetivos de la empresa. La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, gua , termina o altera una actividad. CARACTERSTICAS DE LAS RDENES: deben poder ser cumplidas. deben ser compatibles con los objetivos deben ser inteligibles (comprensibles, completas etc.) debe ser formulada en un tono adecuado debe estipular el tiempo que se concede para su cumplimiento pueden ser tanto escritas como verbales deben supervisarse hay que crear un ambiente adecuado para dar la orden: siempre hay que explicar el porqu, para que una orden tenga el resultado esperado debe haber esclarecimiento de las relaciones de autoridad. Adems hay que familiarizar a los subordinados con las directrices, procedimiento, mtodos, prcticas estndar, etc.
LIDERAZGO: Un lder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras para el logro de un objetivo determinado. El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un determinado fin. Existen dos tipos de lderes: Lder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su posicin jerrquica y por sus capacidades personales. Lder no formales: naturales, o espontneos. Su influencia no responde a su posicin jerrquica, sino a sus condiciones personales. ESTILOS DE DIRECCIN. El jefe tiene a su disposicin tres tcnicas generales de direccin: el mtodo consultivo o de participacin del subordinado, el de libertad de accin y el autocrtico. El buen jefe sabe como cambiar de tcnica de una forma efectiva, dependiendo de las personas implicadas en la situacin, de las condiciones variables y de los problemas de que se trate. direccin consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la viabilidad, las posibilidades de resolucin y a la extensin y contenido del problema, antes de tomar una decisin y de dar una orden. direccin autocrtica: se deriva de la conviccin por parte del jefe de que se ha de permitir poca libertad de direccin a los subordinados para actuar sin permiso especfico. Direccin de libertad de accin: el propsito primordial es el de animar a los individuos para que aporten ideas y actuaciones independientes encaminadas a conseguir los objetivos de la empresa. Se da nimos a la iniciativa personal y ala adquisicin de experiencia en un plan de independencia sirve para la formacin de nuevos directivos.
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LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR NECESIDAD MOTIVACION CONDUCTA SATISFACCION FRUSTRACION FIN (Estimulo)
DEFINICION DE MOTIVACION: Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza por un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para alcanzar el objeto deseado. En este definicin se destacan algunos elementos que caracterizan el fenmeno de la motivacin. 1. 2. Una necesidad interior: que se percibe como una tensin. Una fuerza interior: que se activa con esa tensin y que dirige el
comportamiento en un sentido particular. 3. El objetivo o fin: es el elemento que se percibe como capaz de dar
satisfaccin, eliminando la tensin. NECESIDAD: Las necesidades son estados de tensin conocidos o desconocidos que mueven al individuo a buscar su satisfaccin. Estas tensiones originan ciertos deseos que son diferentes en funcin de las pautas culturales, la escala de valores, el ambiente en que se desarrollan, pudiendo variar en el mismo sujeto a lo largo del tiempo. CONDUCTA MOTIVADA:
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El organismo humano permanece en estado de equilibrio (homestasis), hasta que un estmulo lo rompe, generando un estado de tensin, que es percibido por el individuo como una necesidad. Existen en el ambiente multiplicidad de fines, capaces de satisfacer esa necesidad. La fuerza resultante de la tensin, genera una accin que busca llegar al fin elegido, que es aquel que el individuo considera apto para su satisfaccin. El conjunto de este fenmeno psicolgico se denomina conducta motivada. Una vez alcanzado el fin, se obtiene la satisfaccin, retornndose al estado de equilibrio. Puede suceder que exista una barrera u obstculo que impida conseguir el fin deseado, provocando un estado de tensin o desequilibrio mayor, que es la frustracin.
El esquema motivacional culmina en SATISFACCION o en la FRUSTRACION, dependiendo del hecho de haber logrado o no los fines que se persiguen. FRUSTRACION: Es el estado psquico que se produce cuando la persona cree encontrarse en una situacin que le impide conseguir determinado fin. El obstculo puede ser real o no, basta que el individuo crea que se ha enfrentado con un obstculo para que la frustracin se presente. Si falta motivacin, es poco probable que se origine frustracin, esto significa que cuando la organizacin tiende a motivar a sus empleados en forma decisiva, debe estar dispuesta a conceder los medios para que los empleados alcancen las metas sealadas.
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EL GRADO DE FRUSTRACION DEPENDE DE MUCHOS FACTORES: - De la tolerancia del cada individuo. - De sus frustraciones anteriores. - De su interpretacin de la situacin. - De la presin a la que est sometido. La frustracin se produce debido al bloqueo de la conducta motivada. Frente a sta el individuo puede reaccionar de dos maneras: CONDUCTA ADAPTADA: Ante un bloqueo que impide al individuo llegar a su fin, ste buscar levantar el obstculo a travs del camino ms apto, si esta situacin no es posible, buscar fines sustitutivos o intermediarios. CONDUCTA FRUSTRADA: Ante un bloqueo que impida al individuo llegar a su fin, cae en un estado emotivo e irracional que lo alejar cada vez ms del fin deseado. Si el individuo no puede superar la frustracin ni acceder a una conducta adaptada, establece una serie de conductas que se denominan mecanismos de defensa frente a la frustracin.
MECANISMOS DE DEFENSA O CONDUCTAS FRUSTRADAS: agresin Es una de las reacciones ms comunes, y se puede manifestar como una agresin directa a travs de agravios, insultos o agresiones fsicas, o como agresin indirecta, mediante sarcasmos, terquedad, irona, etc. regresin El individuo regresa a etapas infantiles en la situacin laboral, y lo expresa a travs de gritos, rumores, peleas, mentiras, lealtad ciega a lderes, etc. racionalizacin: Consiste en buscar argumentos que justifiquen el fracaso. proyeccin: Consiste en atribuir a otro individuo los defectos que el sujeto reconoce en si mismo. evitacin: El individuo trata de eludir la situacin que provoca su frustracin, lleva muy frecuentemente al ausentismo y puede llegar a cambiar de actividad, y de domicilio. identificacin: Es la introyeccin de elementos de otro individuo que uno desea para s, se puede manifestar a travs de una total adhesin a la persona con la cual se siente identificado, usando sus palabras, gestos, etc..
resignacin: Se manifiesta por la apata total, abandono de todo intento de adaptacin, ej, holgazanera. retraimiento social: Se caracteriza por la conducta de aislamiento y refugio en un mundo interior. DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA MOTIVACIN MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DE UN PUESTO DE TRABAJO El modelo identifica cinco factores de los puestos de trabajo y sus interrelaciones 1. La variedad de habilidades : el grado en el cual un puesto de trabajo requiere una diversidad de actividades de manera que la persona pueda usar diferentes habilidades y talentos. 2. La identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo requiere la realizacin de una pieza de trabajo completa e identificable. 3. La trascendencia de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo tiene un impacto considerable sobre la vida o el trabajo de otras personas. 4. La autonoma: el grado en el cual el puesto de trabajo proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al individuo para programar su trabajo y determinar los procedimientos que realizar para llevarlo a cabo. 5. La retroalimentacin: el grado en el cual la realizacin de las actividades laborales que el puesto de trabajo requiere tiene como resultado en el individuo la obtencin de informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.
Dimensiones Fundamentales Del puesto Variedad de habilidades Identidad de la tarea Trascendencia de la tarea Autonoma
Estados psicolgicos fundamentales
Resultados personales y laborales
Experiencia de la trascendencia Alta motivacin interna en el trabajo para trabajar Experiencia de responsabilidad en los resultados del trabajo Calidad superior en el la desempeo laboral Gran satisfaccin con el trabajo
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Retroalimentacin
Conocimiento de los resultados reales de las actividades

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laborales Disminucin del ausentismo y los movimientos de personal Se fortalece la necesidad de crecimiento del individuo
Calificacin
Variedad de Identidad
Trascendencia
+ Potencial = habilidades De motivacin

de la tarea
+
de la tarea x Autonoma x Retroalimentacin
Las personas cuyos puestos de trabajo tienen dimensiones muy importantes estn ms motivadas y satisfechas y son ms productivas que las dems. Las personas con una fuerte necesidad de crecimiento responden ms positivamente a los puestos de trabajo que tienen un alto potencial de motivacin que aquellas cuyas dimensiones de crecimiento son dbiles.
. Las dimensiones del puesto de trabajo operan por medio de estados psicolgicos que tienen influencia en los resultados variables tanto personales como laborales.
La estructura del trabajo es una importante influencia sobre el nivel de motivacin del empleado, aunque la estructura del puesto de trabajo tambin refleja aspectos como la tecnologa, el ambiente, la planta y el equipo y los niveles de habilidad.
TECNICAS ESTRUCTURALES MOTIVACIONAL
PARA
AUMENTAR
EL
POTENCIAL
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO: Es cuando se permite al trabajador que asuma algunas de las tareas de su supervisor. Esto requiere mayor planeacin y autoevaluacin y menor supervisin. Solamente es exitoso cuando aumenta la responsabilidad, la libertad y la independencia del individuo, y se
organizan las tareas de tal manera que permita realizar una actividad completa y proporcionarles retroalimentacin de su propio desempeo. ROTACION DE LOS PUESTOS: La rotacin horizontal puede romper la monotona inherente a casi todos los puestos despus de que el empleado ha perfeccionado sus habilidades y la novedad se ha ido. Con la rotacin laboral se puede renovar el entusiasmo por aprender y puede motivar a los trabajadores a desempearse mejor. Una versin ms moderna son los equipos por proyectos, donde se combinan diversas habilidades y los empleados tienen la oportunidad de aumentar su portafolio de habilidades y aprender unos de otros. TRABAJO EN CASA: Hoy en da la tecnologa ofrece la oportunidad de combinar la carrera laboral con las responsabilidades familiares, en ciertos tipos de trabajo que se pueden realizar en la comodidad del hogar. HORARIOS FLEXIBLES: En este sistema el empleado se compromete a trabajar un nmero especfico de horas a la semana pero tienen libertad para variar los horarios de trabajo dentro de ciertos lmites. Los empleados que trabajan con horarios flexibles asumen la responsabilidad de terminar un trabajo especfico y eso incrementa su sentimiento de autoconfianza
BIBLIOGRAFA: DIRECCIN Divisin Publicaciones de la Universidad de la Repblica- Henry Mitzberg- Compiladores: T.A. Miguel Penengo y T.A. Mario Vila LIDERAZGO MOTIVACION - Stephen Robbins
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Unidad Temtica 4 - El cambio organizacional El cambio puede ser planeado como el intento sistemtico para redisear una organizacin de la manera que pueda adaptarse al contexto y alcanzar nuevos objetivos. COMPETENCIAS ESPECFICAS 0 Identificar los errores ms comunes que se cometen en la organizacin y como evitarlos. 1 Comprender las mejoras que pueden hacerse en la organizacin a travs de la flexibilidad y la eficiencia del personal. 2 Entender los conflictos como una realidad propia del cambio, que se puede administrar. 3 Promover y desarrollar una cultura organizacional adecuada. 4 Desarrollar el espritu de anlisis crtico e innovador frente a los fenmenos de mejora y cambio organizacional. CONTENIDOS CONCEPTUALES 4.1 Nociones de la cultura de la organizacin 1. 4.11 Variables. Riesgo. Sentimientos. Identidad. Libertad 4.2 .El cambio organizacional como proceso. 4.3 Organizaciones mecnicas u orgnicas. 4.4 La mejora de la productividad y la competencia laboral. La comunicacin y las habilidades interpersonales. 4.5 Interaccin entre las variables estructurales, procesales y comportamentales de la organizacin. 4.6 Teora del campo de fuerzas de Lewin. 4.7 La resistencia al cambio. 4.7.1 Concepto 4.7.2 Niveles de resistencia. 4.7.3 Tcnicas para reducir la resistencia al administrar. 4.8 La estructura y las Estrategias para la introduccin del cambio. 4.9 Factores desencadenantes de la promocin de los cambios en las organizaciones. 4.10 Tcnicas para la administracin del cambio. 4.11 El cambio y la Cultura del cambio. 4.1 NOCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: CULTURA ORGANIZACIONAL: La podemos definir como la percepcin comn mantenida por los miembros de la organizacin, es un sistema de significados
compartidos. O sea son un grupo de caractersticas claves, valores, creencias, que la organizacin posee. Podemos decir que la organizacin tiene vida propia independiente de la de sus fundadores o miembros o sea que est institucionalizada.. La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAL: PRIMARIAS QUE IDENTIFICAN LA CULTURA
INNOVACIN Y TOMA DE RIESGOS: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. ATENCION AL DETALLE: es el grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. ORIENTACION A LOS RESULTADOS: es el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en la tcnica y procesos utilizados para lograrlos. ORIENTACIN HACIA LA PERSONA: es el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. ORIENTACIN AL EQUIPO: es el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. ENERGIA: es el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no pasiva. ESTABILIDAD: es el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status en contraste con la insistencia en el crecimiento.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 1. DEFINE FRONTERAS: crea distinciones entre una organizacin y las dems. 2. TRANSMITE SENTIDO DE IDENTIDAD A LOS MIEMBROS 3. FACILITA LA GENERACIN DE UN COMPROMISO: los miembros siente que existe algo ms importante que su inters personal. 4. INCREMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL: es la que ayuda a la unin de la organizacin, ya que proporciona los estndares apropiados de los que deben hacer y decir los empleados. 5. SIRVE COMO MECANISMO DE CONTROL Y DE SENSATEZ: pues gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento del da a da en el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos empleados trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organizacin (T.E. Deal y A.A. Kennedy) La cultura organizacinal existe no se puede negar y tiene cosas positivas y negativas, hemos vistos sus funciones y vemos que son valiosas tanto para la organizacin como para el empleado, pero no podemos dejar de tomar en cuenta los aspectos que pueden perjudicar la eficiencia.
DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 1. BARRERA CONTRA EL CAMBIO: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo don aquellos que favorecen la efectividad de la organizacin. 2. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD: las culturas fuertes imponen una presin considerable parta que se ajusten los empleados, la contratacin de nuevos empleados que a causa de la raza, el gnero, la edad, u otras caractersticas no son como la mayora de los miembros de la organizacin produce inconsistencias. 3. BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES O ADQUISICIONES: Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos pudiera ser la situacin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que la operacin realmente se concrete depende de cmo se integren las culturas de las organizaciones. 4.2 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: Vivimos cada vez ms en una sociedad de organizaciones y de su desempeo depende la calidad de la vida de la gente. El aumento de la turbulencia, complejidad y competitividad del entorno organizacional obliga a las empresas adaptarse continuamente. Ninguna sociedad, pas, organizacin individuo, deja de estar afectado por los cambios. Las empresas, cada da ms, asumen conciencia de la necesidad de cambiar para no desaparecer. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los mtodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de informacin, en las polticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar las patologas administrativas con metodologas y tcnicas adecuadas. Para el logro de dichos objetivos parecera suficiente conocer y aplicar adecuadamente metodologas y tcnicas de mejoramiento administrativo. Pero ello no alcanza, porque slo se estara considerando una de las fases del cambio: la faz tcnica. Existe otra faz: la comportamental, que los recursos humanos de la organizacin adopten efectivamente los cambios producidos por la faz tcnica. Los procesos de cambio son siempre difciles, llevan su tiempo y promueven actitudes opuestas como aceptacin, indiferencia o rechazo total, porque los cambios siempre son vividos por personas. 0 cmo lograr que los recursos humanos de una organizacin acepten el cambio? - cmo lograr que los mismos adopten en la prctica las propuestas que la faz tcnica presenta, ya sean referidas a nuevas estructuras, mtodos o procedimientos? - cmo lograr una actitud de colaboracin en el trnsito hacia la transformacin y el cambio? 4.6 TEORIA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN: Segn esta teora toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas. Ambas impulsan en sentido contrario y su resultado es la conciliacin de estas dos series. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero tambin pueden aumentar las fuerzas restrictivas.
Los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas). Por ello los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o elaborar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones. FUERZAS IMPULSORAS: Por Ej. : - deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento de la organizacin - deseo de obtener los mismos xitos logrados por otra organizacin - deseo de obtener los mismos beneficios logrados en otra rea de la empresa - deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organizacin. Las situaciones mencionadas pueden dar motivo al inicio de procesos de cambio. No obstante, mientras se van desarrollando, pueden surgir otras fuerzas que refuercen los mismos. Por ejemplo: - necesidad de terminar lo comenzado - xitos que se van obteniendo durante el proceso - expectativas que se van produciendo - resultancias de los mecanismos de premios y castigos establecidos. FUERZAS RESTRICTIVAS: Estas se pueden clasificar en individuales y organizacionales: . Las individuales de resistencia al cambio pueden responder a diferentes razones, por ejemplo costumbres, inseguridad, los factores econmicos y el miedo a lo desconocido. Estas razones implican considerar la existencia de actitudes negativas frente al cambio en funcin de sentimientos, valores o creencias que los individuos poseen o perciben como amenazas en la medida en que se procesen exitosamente los cambios programados.
INSEGURIDAD TEMOR A LO DESCONOCIDO
FACTORES ECONMICOS
individuo
HABITOS
PROCESAMIENTO DE INFORMACION
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Las fuerzas organizacionales son por ejemplo: INERCIA
AMENAZAS ENFOQUE LIMITADO
PODER
RESISTENCIA
PERSONALES
EXPERIENCIA INFORMACION PRESION DEL GRUPO INERCIA: las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas de los grupos pueden actuar como limitantes. ENFOQUE LIMITADO: Las organizaciones son sistemas compuestos por un conjunto de subsistemas interrelacionados e independientes y cualquier cambio en uno de ellos afecta inevitablemente a los otros. El cambio en un subsistema puede ser anulado por el sistema mayor. AMENAZAS: Los cambios organizacionales pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. As mismo, cualquier modificacin en los niveles de autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder. Por otra parte, la eventual prdida de control sobre el manejo de recursos puede considerarse otra amenaza. Las razones por las cuales las personas adoptan determinadas conductas frente a los cambios pueden ser numerosas. La conducta es una funcin de las motivaciones del individuo, de la informacin que tiene de los hechos y de su actitud hacia los mismos. No siempre el individuo posee informacin completa y confiable sobre los hechos. Su opinin sobre estos estar afectada por su actitud o predisposicin mental frente a los mismos. Para que los individuos adopten actitudes proclives a los procesos de cambio, debe prestarse atencin a la informacin que posean, a la naturaleza de sus actitudes y a sus motivaciones.
4.7 RESISTENCIA AL CAMBIO: Los procesos de cambio imponen una considerable presin sobre las personas y las unidades de trabajo que tienen que adaptarse a ellos. Los empleados experimentan una considerable tensin porque ya no es posible que efecten su trabajo en la forma en que lo hacan habitualmente, afrontan incertidumbres que los inquietan y como consecuencia reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o grupalmente. Resulta fundamental reconocer algunas de las interferencias ms importantes que tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario tener en cuenta para manejarlas en beneficio del cambio. - el factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio - los cambios no son ni buenos ni malos por s mismos sino que dependen de cmo los percibe cada ser humano, que sentimientos le provoquen. PAUTAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO: RECONOCER QUE SLO LA INTELIGENCIA DE TODO EL PERSONAL PUEDE PERMITIRLE A UNA EMPRESA ENFRENTAR LAS TURBULENCIAS Y EXIGENCIAS DEL ENTORNO PROMOVER UNA CULTURA DE PERTENENCIA INSTITUCIONAL DESARROLLAR UNA CULTURA DE COMPROMISO Y COLABORACIN POTENCIAR LA MOTIVACIN ROMPER LOS BLOQUEOS MENTALES Y PARADIGMAS QUE ENVUELVEN LOS PROCESOS DE CAMBIO INCENTIVAR LA CAPACIDAD CREATIVA DEL PERSONAL, DADO QUE ES EL MOTOR QUE IMPULSA EL DESARROLLO. CREAR MBITOS DE NEGOCIACIN QUE PERMITAN RESOLVER EL CONFLICTO QUE SUPONE UN CAMBIO. LOGRAR UNA CULTURA FUERTE. FOMENTAR LA PARTICIPACIN: es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual participan.
4.8 ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
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Dos son las estrategias a travs de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio: ESTRATEGIA PARTICIPATIVA: Cambio participativo es aqul cuyo proceso se desarrolla con una activa participacin del personal involucrado, quienes interactan en forma permanente con el agente de cambio. Su mayor ventaja es que tiende a ser de larga duracin porque las personas estn altamente comprometidas con l. Tiene como desventaja que por lo general es lento y evolucionista. ESTRATEGIA COERCITIVA: Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes debern llevarlos adelante. Esta forma produce afectaciones que tienden a desarrollar predisposiciones contra el cambio. Resulta adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos que tienen baja disposicin para asumir responsabilidades. La ventaja es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO: La institucionalizacin del cambio, o sea la presencia de un cambio verdadero y permanente, se produce cuando el cambio se internaliza, cuando cambia la actitud y el comportamiento individual y grupal. El cambio se internaliza en el individuo o en el grupo cuando el comportamiento al que se le induce es congruente con sus propios sistemas de valores y porque comprende su necesidad. 4.9 FACTORES DESENCADENANTES DE LA NECESIDAD DE PROMOVER CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES. Son mltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios organizacionales. La experiencia indica que algunas de las razones que con ms frecuencia determinan la decisin de las empresas de promover cambios organizacionales son: estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial sobredimensionamiento estructural conflictos en las relaciones entre rganos quejas manifestadas por los clientes deficiente programacin del trabajo sobrecargas de trabajo en los ejecutivos carencias en la informacin disponible atrasos reiterados en las tareas inadecuada distribucin de trabajo excesiva dotacin de personal costos elevados o desproporcionados necesidades de actualizacin tecnolgica
errores frecuentes en la ejecucin de operaciones procedimientos engorrosos, lentos y complicados inexistencia de controles o fallas en los mismos insatisfacciones del personal
4.10 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. El xito o fracaso de una organizacin se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado busca modificar el comportamiento de los individuos Kurt Lewin sostiene que en las organizaciones el cambio con xito sigue tres fase:
DESCONGELAMIENTO
MOVIMIENTO
RECONGELAMIENTO
1.FASE DE DESCONGELAMIIENTO: En esta fase se hace que resulte evidente para la persona, el grupo o la organizacin la necesidad de cambiar. Se crean las condiciones para que reconozcan la necesidad de cambiar y se genera la voluntad de hacerlo, esto se logra cuando se percibe la posibilidad de mejorar situaciones de insatisfaccin presentes en un grado tal que los motive a aceptar los riesgos que el cambio implica. 2. FASE DEL MOVIMIENTO: Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas. El fin de esta fase es lograr la decisin y accin de cambiar. En esta fase podemos definir tres pasos: a) DIAGNSTICO DEL PROBLEMA: se recopila la informacin necesaria para diagnosticar las situaciones problema, para ello se necesita una estrecha colaboracin entre la organizacin y el agente de cambio. b) ESTUDIO Y DEFINICIN DE METAS Y CURSOS DE ACCION: aqu se estudian las posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados y la eleccin de las ms adecuadas. La eleccin de las mejores formas para resolver los problemas exigirn con frecuencia, el desarrollo de acciones negociadoras que permitan reflejar satisfactoriamente los intereses de todas las partes involucradas. c) IMPLANTACION: el xito de cualquier proceso de cambio se mide por la forma en que los planes y las metas se transforman en realidad. En este paso se trata de poner en marcha los cambios, de asegurarse que los mismos perduren y lograr que la organizacin acte por su propia iniciativa. 4. FASE DE RECONGELAMIENTO: En esta fase se trata de asegurar el nuevo patrn de conducta, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzos, de tal manera que pase a ser la nueva norma. Es
muy importante el buen funcionamiento de los sistemas de informacin que no solo indiquen el grado de cumplimiento de las metas propuestas sino que adems identifiquen la necesidad de aplicar nuevos mecanismos para hacerlos permanecer., ya que muchas veces se percibe que los cambios logrados luego de esfuerzos importantes tienden a desaparecer y la organizacin regresa a sus formas antiguas.
Todas las organizaciones aspiran a funcionar mejor, a ser ms eficientes, es as que cuando se habla del cambio organizacional, hablamos de rendimiento, calidad, mejor aprovechamiento de los recursos, la satisfaccin del recurso humano, etc. Las organizaciones deben ser ms giles, ms flexibles, ms aptas para responder a los complejos desafos que hoy se plantean. POR LO TANTO HABLAR DE CAMBIO SUPONE QUERER MEJORAR. BIBLIOGRAFA : ASPECTOS COMPORTAMENTAMENTALES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL - Miguel Penengo, Manuel Prez Bravo COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins.
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Unidad Temtica 5 - La organizacin formal Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. COMPETENCIAS ESPECFICAS Entender el propsito de una organizacin dentro de un sistema formal de funciones a desempear por sus integrantes para el cumplimiento de los objetivos empresariales. Internalizar el significado de organizar y el de organizacin. Distinguir entre organizacin formal e informal y sus efectos en la empresa. Entender que la aplicacin de la teora estructural de la organizacin supone necesariamente la consideracin de las situaciones existentes. Comprender las relaciones lgicas entre la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin. CONTENIDOS CONCEPTUALES 1. Los componentes de la organizacin formal. 2. Estructura organizativa: los rganos y las funciones de los niveles jerrquicos 3. Concepto de departamentalizacin. Criterios para asignacin y relaciones entre las Actividades y los Cargos. 4. Diferentes tipos de relaciones formales. Niveles de autoridad y responsabilidad. 5. Organizacin lineal, funcional, lineo funcional, lnea staff, comisional. 6. Autoridad y responsabilidad. Fuentes de autoridad, delegacin, principios, dificultades. 7. Relaciones entre unidad de lnea, staff y de servicio. 8. Las Comisiones o Comit como instrumento organizacional. 9. El Organigrama y su funcin en la organizacin. 10. El Manual de Organizacin y Funciones. Elaboracin y presentacin. Importancia en el desarrollo de la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL: La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Dichos patrones de relacin sern el resultado de la conjuncin de la organizacin estructural y la organizacin operativa.
No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se consideran complementariamente como partes del sistema organizacional.
MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BSICOS: FIN O PROPSITO OBJETIVOS
FUNCIONES ORGANIZACIN ESTRUCTURAL ACTIVIDADES ORGANOS
TAREAS + SISTEMAS PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIN OPERATIVA _________________ ORGANIZACIN FORMAL -
CARGOS/ PUESTOS
OPERACIONES
FIN O PROPSITO: Es la razn de ser por la cual existe una organizacin. El fin o propsito de una empresa puede ser la produccin y la comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar profesionales e investigar, etc. OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad. Son ms especficos que el fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos. Para cumplir el fin o propsito puede ser necesario un cierto nmero de objetivos en la empresa por parte de los distintos rganos de la estructura organizativa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura es uno de los aspectos de la organizacin formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas. La finalidad de la organizacin y el contexto en el que opera determinan su estructura organizativa. ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la Departamentalizacin y son una parte de la organizacin considerada como un todo. Tienen carcter impersonal y tienen a su cargo el desempeo de funciones y actividades. FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecucin de una serie de funciones. Estas representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas. NIVELES JERRQUICOS: Estn constituidos por un conjunto de unidades administrativas que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la funcin o actividad que cumplan (direccin, divisin, departamento, seccin, sector) RELACIONES FORMALES: Las unidades resultantes del proceso de formacin de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse mediante una compleja trama de relaciones. Son posibles muchos tipos, fundamentalmente por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribucin coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no podran concretarse los objetivos. Las relaciones de autoridad son factores que dan vida a las organizaciones, entrelazando actividades entre las unidades y coordinando eficazmente la accin (de subordinacin o lineal, asesora o staff, funcional, de servicio, de coordinacin o colateral, de revisin) ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas. CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carcter impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria) PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y responsabilidades) asignadas a personas en particular. Son unidades especficas y de carcter personal. TAREAS: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas que representan la desagregacin de la mnima de la estructura organizacional. El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos. OPERACIONES: Son los pasos o acciones fsicas o mentales necesarios de ejecutar para cumplir un procedimiento de trabajo.
METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de los puestos de trabajo se efectiviza a travs de procedimientos que son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas y su mtodo de ejecucin. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: interrelacionados. Los constituyen varios procedimientos
La relacin e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de integracin real entre la organizacin estructural y la organizacin operativa. PROCESO DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL: La formacin de la estructura organizacional se lleva a cabo a travs de un proceso conocido como diseo organizacional. ETAPAS: DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de la organizacin en unidades. ASIGNACIN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o actividades. DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades para que la organizacin funcione como un todo armnico.
1. DEPARTAMENTALIZACION: Es la primera etapa del proceso de formacin de la estructura y consiste en la divisin de la organizacin o de algunos rganos en partes (unidades), de acuerdo a determinados criterios. El objetivo es lograr que la organizacin se estructure mediante la creacin de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia . CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN: POR FUNCIONES: Consiste en la creacin de unidades de acuerdo con las funciones bsicas que debe cumplir la organizacin para el logro de sus objetivos. Las empresas desempean funciones tales comercializacin, finanzas, contabilidad, personal. como produccin,
Las funciones bsicas varan de acuerdo con los objetivos y la dimensin que adquiera la organizacin en su desarrollo. Cuando la organizacin tiene un gran tamao, es natural, por ejemplo, que se separen las actividades de publicidad y de ventas, dentro de la funcin comercializacin, por ejemplo.
Factor aglutinante: FUNCIN VENTAJAS: Correspondencia lgica con las funciones de la organizacin. Apropiada por su simplicidad. Adecuada para un ambiente estable. Desarrolla especialistas en cada funcin. Favorece el control y la coordinacin dentro de cada unidad, facilitando la supervisin. DESVENTAJAS: La responsabilidad por resultados se encuentra solamente en los niveles superiores. Especializacin excesiva que requiere un alto grado de coordinacin interfuncional. Dificulta el desarrollo de altos ejecutivos. Dificulta la priorizacin de un determinado producto o mercado. No es aconsejable para organizaciones de gran tamao y para ambientes muy cambiantes. POR PRODUCTOS: Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de produccin o de comercializacin, cuyos jefes tienen la responsabilidad por determinado producto. Factor aglutinante: PRODUCTO. Este tipo de Departamentalizacin, permite una amplia especializacin tcnica, y una poltica global de produccin y comercializacin, de cuya coordinacin es responsable un staff. VENTAJAS: Concentra los esfuerzos y la atencin en una lnea de productos. Determina claramente, las responsabilidades por el xito o fracaso de la produccin o comercializacin de un producto. Mejora la coordinacin de las actividades relacionadas con el proceso secuencial de produccin. Permite la rpida determinacin de la rentabilidad de un producto Resulta apropiada para las organizaciones de gran tamao. DESVENTAJAS:: Resulta difcil la coordinacin y el control de las polticas globales. Requiere de estructuras ms elaboradas, lo que lleva a mayores costos. Prioriza el inters particular sobre un producto antes del inters general.
Puede fomentar la desintegracin de la empresa, diseminando la toma de decisiones. POR REGION O ZONA GEOGRAFICA Cuando las organizaciones se expanden geogrficamente y se crean centros regionales fsicamente dispersos, es aconsejable este tipo de Departamentalizacion. Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus respectivas regiones y tienen suficiente autonoma para tomar decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio geogrfico de accin. Con este criterio se alienta la participacin local en la toma de decisiones y se obtienen ventajas de las economas locales de operacin. VENTAJAS: Pone nfasis en la comercializacin local y sus problemas. Mejora la coordinacin dentro de cada regin. Favorece el conocimiento de las operaciones y de los intereses regionales, agilitando la toma de decisiones. Permite comunicaciones directas con el mercado local. Desarrolla administradores superiores. Resulta apropiada para organizaciones de gran tamao. Permite la coordinacin, el control y el desarrollo secuencial de actividades dentro de la regin. DESVENTAJAS: Dificulta la coordinacin y el control por la descentralizacin geogrfica. Requiere una estructura ms desarrollada, por lo que se incrementan los costos. Enlentece la toma de decisiones generales, por la dispersin de informacin. Fomenta la desintegracin. Dificulta la obtencin rpida de los recursos que provienen de reas centralizadas en la casa central. POR CLIENTES - POR CANALES DE MARKETING Con este criterio una organizacin que vende por clientes diferenciados, puede crear una unidad separada para atenderlos adecuadamente. Factor aglutinante: los clientes. Su aplicacin es exclusiva para el rea de comercializacin. En el caso de Canales de marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en esencia clientes de la empresa, pero actan en el proceso de comercializacin como intermediarios. VENTAJAS: Permite el seguimiento de los diferentes tipos de clientes.
Mayor especializacin del vendedor. Favorece la adecuada atencin. Define la responsabilidad por el xito o fracaso en la atencin de un cliente en particular. Resulta adecuado para organizaciones de gran tamao. DESVENTAJAS: Dificulta la coordinacin global. Fomenta las excepciones y tratamientos especiales. Prioriza ms el inters particular de un rea de clientes que el inters general. Requiere estructuras ms desarrolladas, lo que aumenta costos. POR PROCESO O EQUIPO: Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total por un proceso, por lo general de produccin. El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especializacin, mediante la concentracin de los factores en la explotacin de un equipo o la intensificacin de las actividades de un proceso, y lograr una mayor economa. Este criterio favorece el control y la coordinacin. Se utiliza especialmente en empresas industriales en los niveles inferiores. MATRICIAL: Es una combinacin entre Departamentalizacion funcional y otro tipo, por ejemplo por producto, programa, proyecto, etc. Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o producto por otro. Es aconsejable para empresas de investigacin y desarrollo. VENTAJAS: Es adaptable, permite la atencin simultnea de varios productos o proyectos diferenciados. Desarrolla especialistas. Se adecua a los cambios tecnolgicos. Estimula la cooperacin interdisciplinaria. Es innovador y da flexibilidad a la organizacin. DESVENTAJAS. Provoca situaciones de dualidad de mando. Puede llevar a ms discusiones que accin.
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Es costoso.
2. ASIGNACIN DE ACTIVIDADES: Una vez determinado el criterio de Departamentalizacion hay que asignar entre las distintas unidades las actividades de nueva creacin o las ya existentes que hayan aumentado considerablemente de volumen e importancia. Existen criterios que ofician de guas: POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD: El factor determinante es la estrecha relacin o asociacin que existe entre las actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente. Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecucin de actividades relacionadas. Ej. : La actividad de capacitacin a Administracin de Personal. POR MXIMO USO: Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace mximo uso de ella. Ej. : La actividad de transporte a Ventas. POR OPOSICIN DE INTERESES: Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecucin de otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar. Ej. : La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad. POR NECESIDADES DE COORDINACIN: Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinacin, aunque no sean homogneas, podran excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad. Ej. : La actividad de compras podr ser asignada a Produccin, en el caso que la mayora de las compras sean de materia prima. 3. DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dar como resultado su ubicacin en la pirmide jerrquica (en la misma lnea horizontal se agrupan las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porcin de autoridad y han asumido la misma responsabilidad.) Niveles jerrquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la funcin o actividad que cumplan. Los niveles jerrquicos pueden clasificarse segn diversas denominaciones, el criterio ms aceptado se basa en cinco niveles: DIRECCIN DIVISIN DEPARTAMENTO
SECCIN SECTOR CRITERIO PARA LA DETERMINACIN DE LOS NIVELES JERRQUICOS: Los niveles jerrquicos indican la ubicacin de la unidad en la estructura. Generalmente, los diseos estructurales no reflejan un esquema que indique claramente esa posicin debido por ejemplo a: Los cambios que se operan en el medio ambiente. La falta de especialistas y unidades especializadas en la valoracin de niveles. Las presiones de grupos de inters La falta de concientizacin de la importancia del problema Algunos de los criterios que pueden utilizarse para su determinacin son: actividad critica para el xito o logro de los objetivos: las unidades que desarrollan actividades que son de importancia crtica para el logro de los objetivos deben estar en un alto nivel jerrquico. participacin en las decisiones: las unidades que participan en la toma de decisiones polticas se deben distinguir jerrquicamente de otras que tienen a su cargo slo la ejecucin de ellas. unidades centrales y unidades delegadas: cuando existen casos de una red de unidades de la misma ndole, existen generalmente una unidad central que tiene a su cargo la programacin, coordinacin y control de las unidades delegadas. Esta unidad central debe tener un nivel jerrquico superior, funciones sustantivas y funciones de apoyo: las unidades de desarrollan funciones sustantivas deben tener nivel ms alto que las que desempean funciones de apoyo. iniciativa y autonoma operativa: algunas unidades tienen mayor iniciativa para determinar sus planes y mayor autonoma para ejecutarlas, por los tanto tienen delegada la autoridad necesaria, estas unidades deben tener mayor nivel jerrquico. complejidad de la funcin: en el caso de unidades que cumplen funciones tcnicamente complejas, se les debe otorgar un nivel jerrquico adecuado a la categora del personal que acta en ellas. unidades de confianza: las unidades que manejan asuntos reservados o confidenciales deben tener un nivel jerrquico elevado. mbito de control: cuando un jefe llega al lmite de su capacidad de control, la unidad debe dividirse en dos o ms unidades y colocar por encima de ellas una unidad superior que las coordine o controle. 4. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: Las unidades resultantes del proceso de formacin de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.
Son posible muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin una distribucin coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no se podran concretar los objetivos organizacionales. Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser: 0 de subordinacin o lineal: es la que existe entre una unidad superior y otra subordinada directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad subordinada y esta a su vez a otra y as sucesivamente (como una escala ininterrumpida, principio escalar.hasta formar una lnea que va desde la cspide hasta la base de la pirmide organizacional. 1 de asesoria o de staff: se da entre rganos de lnea y otros que tienen por funcin aconsejar e informar a los primeros en aquellas actividades o campos que requieren de conocimientos y experiencia tcnica especializada (Ej. : Gerencia General y Asesora Jurdica). La naturaleza de las relaciones de staff es consultiva. 2 funcional o de mando especializado: es la que existen ente una unidad especializada en determinada funcin y otra unidad no relacionada jerrquicamente, por la cual sta puede recibir instrucciones sobre un determinado campo de especializacin. La autoridad funcional es restringida. Si no lo fuera podra interferir seriamente con la autoridad de lnea. 3 de servicio o apoyo: es la relacin que existe entre un rgano con funciones auxiliares y otros rganos que ven facilitada su accin por el apoyo de los rganos de servicio. Ej. : Mensajera y las restantes unidades. Pueden darse diferentes utilizaciones de los rganos de servicio: que la organizacin no tenga rganos de servicio y las actividades se realicen dentro de cada unidad. que no se cumplan funciones auxiliares en la organizacin, pues las mismas se compran a otras empresas. que existan diversos rganos que prestan el mismo servicio, dependiendo de diferentes unidades. que haya diferentes rganos de servicios generales para toda la organizacin. que se agrupen todas las actividades de servicio en una unidad denominada, generalmente: Servicios Auxiliares. 4 de coordinacin o colateral: es la relacin que existe entre rganos del mismo nivel y se desarrolla para coordinar las actividades en las que intervienen varias reas. Ej. : unidades de Produccin, Ventas y Finanzas. 5 de revisin: es la relacin que existe entre un rgano cuya funcin es revisar o controlar sistemticamente las operaciones realizadas por los dems rganos de la organizacin o por alguno en particular, para comprobar que su actuacin se ajusta a las normas y procedimientos establecidos. Ej. : Auditoria Interna y las unidades controladas. BIBLIOGRAFA:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Miguel Penengo y Mario Vila. Para que la estructura de una organizacin sirva como medio efectivo para el logro de los objetivos, deben reflejarse en ella los principios de organizacin, as como deben evitarse algunas fallas frecuentes que, en su mayora implican la violacin o inadecuada aplicacin de los mismos. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: DIVISIN DEL TRABAJO: es un concepto bsico de la teora administrativa, la divisin del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organizacin en distintas unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal para lograr las ventajas tcnicas y econmicas de la especializacin y divisin del trabajo, el desempeo del personal en estas condiciones es ms eficiente. COORDINACIN: es el proceso de integracin de las actividades de las diversas unidades a fin de alcanzar efectivamente, los objetivos organizacionales. Sin coordinacin las unidades perderan de vista su rol dentro de la empresa. La clave de la coordinacin efectiva es la comunicacin. MBITO DE CONTROL: este principio conocido tambin como rea de administracin, amplitud de mando, etc. se vincula con el nmero de subordinados que depende directamente de un jefe. Los que se busca en la actualidad es delimitar el mbito de control ptimo, ya que afecta la utilizacin eficiente de los subalternos y subordinado por un lado y por otro producir consecuencias importantes en la estructura organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o estiramientos de la misma. La teora administrativa moderna sostiene que para la determinacin de mbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables para lograr el ms adecuado a cada situacin. FACTORES RELATIVOS A LA SITUACIN: El mbito de control puede ser relativamente amplio si: - el trabajo es rutinario - las operaciones son estables. - el trabajo de los subordinados es similar - los subordinados trabajan independientemente - los procedimientos y mtodos estn formalizados - el trabajo no necesita una supervisin constante. FACTORES RELATIVOS A LOS SUBORDINADOS: El mbito de control puede ser relativamente amplio s: - los subordinados estn bien adiestrados - prefieren trabajar sin supervisin estricta FACTORES RELATIVOS A LOS JEFES: El mbito de control puede ser relativamente amplio s: - el jefe es capaz y est bien adiestrado - recibe apoyo en sus tareas de supervisin - no tiene que realizar muchas actividades ajenas a la supervisin - prefiere un estilo de supervisin flexible
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AUTORIDAD RESPONSABILIDAD: la autoridad es el elemento que le da cohesin a la estructura organizativa. Es el derecho legitimo de exigir obediencia de los subordinados y tiene como base el cargo que ocupa quien la ejerce. Esta autoridad es impersonal y es conferida por la organizacin. Autoridad y responsabilidad estn ntimamente ligadas. FUENTES DE AUTORIDAD: Segn: - Teora de la autoridad formal: en una empresa comercial la fuente de autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las normas que atribuyen a las personas poder sobre los recursos materiales. - Teora de la aceptacin de la autoridad: la fuente de la autoridad se encuentra en la aceptacin de la misma por parte de los subordinados. - Teora de la competencia; la autoridad surge de las cualidades personales o de la competencia tcnica de los individuos. TIPOS DE AUTORIDAD: - autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo. - autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. Se posee independientemente del cargo que se ocupa. Puede obtenerse sobre la base de cualidades personales o a conocimientos tcnicos. No se puede delegar. LIMITES DE LA AUTORIDAD: La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala jerrquica y disminuye al descender. Existen otras limitaciones en el ejercicio de la autoridad, de carcter social, biolgico, tecnolgico, econmico, etc. DELEGACIN DE AUTORIDAD: es un acto bilateral por el cual un superior asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para cumplirlas, mientras que el subordinado asume la responsabilidad emergente. PRINCIPIOS DE DELEGACIN DE AUTORIDAD: 1. JERARQUIA: todo subordinado debe conocer con precisin cul es su autoridad y a quin debe derivar los asuntos que escapen a su competencia. 2. NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel ms bajo en el que exista la autoridad requerida para su adopcin. 3. UNIDAD DE MANDO: todo subordinado debe recibir rdenes de un solo superior y rendir cuentas ante el mismo. 4. RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: la responsabilidad es indelegable. El superior que delega autoridad es absolutamente responsable por las tareas del
subordinado y por la autoridad delegada. De la misma forma, el subordinado es absolutamente responsable ante el superior por las tareas asignadas y la autoridad recibida. 5. EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD: la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse. La autoridad delegada debe ser la suficiente para el cumplimiento de tareas asignadas. La responsabilidad que se asume debe ser directamente proporcional a la autoridad delegada. 6. CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN: se refiere al grado de autoridad que debe concentrarse o dispersarse por la estructura organizativa. Cuando no existe delegacin la autoridad se haya concentrada o centralizada. Cuando se produce la delegacin, la autoridad se desconcentra o descentraliza. Cada una ofrece ventajas y desventajas de acuerdo a la situacin. 7. CORECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: stas cumplen un papel muy importante en la estructura organizativa, tanto las que apoyan a la lnea con su asesoramiento ( unidades de staff), como las que apoyan a la lnea con su servicio (unidades de servicio). UNIDADES DE STAFF: Para su correcto aprovechamiento es necesario: - asegurar al staff un rpido acceso a la informacin - incorporar criteriosamente a la estructura las unidades de staff necesarias para un correcto aprovechamiento de su funcin - consultarlas antes de adoptar decisiones en su rea de especializacin - promover que el staff tome la iniciativa con relacin a los asuntos de su especialidad. - concienciar sobre la necesidad e importancia de las mismas - asegurarse que acten dentro de un campo de accin previamente definido. UNIDADES DE SERVICIO: Para su correcto aprovechamiento es necesario: - incorporar criteriosamente a la estructura las necesarias para su correcta utilizacin - delimitar su campo de accin, para toda la organizacin o para un sector en particular - asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las unidades receptoras del mismo - facilitar el acceso a las reas en donde realizar el servicio - concienciar de la importancia de stas en lo que se refiere al auxilio que presta en su campo de accin especfico - explotar las ventajas econmicas que otorga la especializacin de stas unidades. - asegurarse que acten dentro del campo de accin previamente definido.
Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio y de lnea.
8. CORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS COMISIONES: tambin se denominan comits, juntas, consejos o grupos de trabajo, son un cuerpo de personas reunidas sobre una base organizada para tratar y discutir los asuntos que se le encomiendan. Para el funcionamiento eficaz de estos rganos se requiere: - definir claramente sus funciones y el grado de autoridad que se les otorga. - seleccionar los integrantes con criterios adecuados - establecer un nmero razonable de miembros - designar un presidente idneo - asegurar una correcta preparacin de las reuniones - determinar procedimientos para su funcionamiento y para la evaluacin de sus resultados. FALLAS ESTRUCTURALES MS FRECUENTES: FALTA DE FLEXIBILIDAD: se ve reflejada en organizaciones que han mantenido inalterada su estructura, sin reconocer los cambios permanentes que se producen en su medio. INCOMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN: muchas estructuras no funcionan adecuadamente debido a la incomprensin que de las mismas tienen sus integrantes. La inexistencia de manuales de organizacin y organigramas provoca el desconocimiento de la composicin estructural, de las funciones y actividades que se desarrollan, de los niveles de autoridad y de las relaciones existentes. CARENCIA DE UNA ADECUADA PLANIFICACIN ESTRUCUTURAL: algunas organizaciones no slo muestran deficiencias en la estructura actual, sino que carecen de previsiones respecto a las necesidades futuras. Tambin hay estructuras diseadas sobre la base de las personas que integran la organizacin. Planificar la organizacin implica disear un modelo ideal que oriente su accionar y que establezca claramente los lineamientos principales de la organizacin. DESCONOCIMIENTO DE LOS ROLES: el desconocimiento de las funciones y actividades de los rganos y de las tareas de los cargos, unido a imprecisas lneas de autoridad, determinan una notoria inseguridad y disminuyen la capacidad para una toma de decisiones racional y oportuna. INCOHERENCIA ENTRE FINES Y MEDIOS: toda organizacin debe perseguir objetivos y contar con una estructura que sea coherente con los fines establecidos. INADECUADA APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA AUTORIDAD: es comn encontrar situaciones de falta de delegacin de autoridad, de delegaciones desequilibradas, de mala utilizacin de la autoridad funcional y de confusin entre las lneas de autoridad y de informacin.
INCORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: esta falla se relaciona con defectos en la utilizacin de las unidades de staff y de las unidades de servicio. SOBREDIMENSIONAMIENTO ESTRUCUTURAL: esta falla es consecuencia de la sobrevaloracin que se produce cuando se considera a la estructura como un fin en s mismo y no como un medio para el cumplimiento del fin o propsito de la organizacin. Por ejemplo: excesivos niveles, fraccionamientos exagerados, mbitos de control muy estrechos, creacin de unidades innecesarias, inapropiada asignacin de actividades, excesiva delegacin de autoridad.
METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: 1. Determinar claramente los objetivos perseguidos con la revisin estructural, su alcance y sus limitaciones. 2. Programar la secuencia de las actividades a ejecutar a los efectos de concretar el objetivo establecido. 3. Obtener informacin referida a la estructura actual y toda otra informacin que favorezca el conocimiento de la organizacin y su entorno. La misma se puede obtener a travs de entrevistas personales, entrevistas grupales, encuestas escritas, etc. 4. Analizar la informacin relevada, para arribar al diagnstico situacional de la estructura actual. El primer paso para analizar la estructura es definir los problemas, sus dimensiones y su marco de referencia terico conceptual que proporciona, en este caso, la teora de la organizacin. Preguntas que pueden formularse: Est explicitado claramente y se conoce el fin o propsito de la organizacin? Y sus objetivos? Y los objetivos de las unidades integrantes de la estructura? - Existe coherencia entre el fin y los objetivos generales y entre stos y los objetivos de las unidades? - Existe organigrama y manual de organizacin? Estn actualizados? Son conocidos por todos? - Con qu criterios se ha departamentalizado la estructura? Son los ms adecuados? - Las funciones y actividades asignadas estn en coincidencia con los objetivos establecidos? Se han asignado correctamente? Se aprovecha la especializacin en el grado apropiado? Existen superposiciones o duplicaciones de funciones o actividades? Existen funciones o actividades no asignadas o asignadas errneamente? La asignacin de actividades respeta la
oposicin de intereses y favorece el control interno? Se priorizan las funciones sustantivas y se aprovechan adecuadamente las de apoyo? Estn las relaciones entre las unidades determinadas con precisin? Cada unidad conoce de quin depende y a quienes supervisa? Las relaciones lnea - staff estn claramente delimitadas con un campo de accin bien definido? Existen conflictos entre la lnea y el staff? Existen relaciones funcionales? Est precisado claramente su mbito de accin y los lmites de la autoridad funcional delegada? Existen mecanismos formales de coordinacin entre las unidades? Se detectan signos de descoordinacin funcional? Cules son las relaciones internas y externas que mantiene cada unidad a los efectos de coordinar actividades? Las comisiones funcionan adecuadamente? Cumplen los cometidos asignados Han producido los resultados esperados? Est claramente delimitada la autoridad delegada a cada unidad? La delegacin es equilibrada? Se adoptan las decisiones en el nivel en el cual existe autoridad para hacerlo? Existen situaciones de dualidad de mando? Estn proporcionadas la autoridad delegada y la responsabilidad exigida a cada unidad? Es respetada la lnea jerrquica en los procesos de toma de decisiones? Se favorece la iniciativa y la autonoma operativa para obtener mejores resultados? Los mbitos de control estn establecidos considerando los factores que influyen en cada situacin? Existen casos de excesiva amplitud de mando? Y casos de reas de administracin demasiado reducidas? Se producen recargas de trabajo o demoras en las decisiones por mbitos de control mal determinados? La delegacin de autoridad efectuada y las tcnicas de comunicacin y control utilizadas estn en consonancia con la amplitud de control? Cada unidad cuenta con la informacin necesaria para cumplir correctamente con su funcin o actividad? Los sistemas de informacin transitan por canales adecuados y facilitan la toma de decisiones oportunas?
5. Disear las recomendaciones que permitan solucionar los problemas detectados en el anlisis. 6. Decidir sobre la oportunidad de la implantacin de los cambios propuestos y emprender las acciones preparatorias para aplicarlos. 7. Implantar los cambios, evaluar los resultados obtenidos y realizar el seguimiento de los mismos durante un tiempo prudencial.
EXPLICITACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Existen dos instrumentos principales a travs de los cuales se explicitan las estructuras organizativas: ORGANIGRAMA: es la representacin grfica de la estructura organizativa, permite visualizar las unidades que la integran, las relaciones fundamentales establecidas entre ellas, las caractersticas de la organizacin y las funciones y actividades asignadas a cada unidad.
Tiene una doble finalidad: - desempear un papel informativo - servir de instrumento para el anlisis estructural.
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SUBORDINACIN:
Se diagrama una lnea recta que une cada rgano. Es una lnea recta del medio del rgano superior al rgano inferior.
DE APOYO:. Como por ejemplo:

una secretara apoya a un rgano superior.
Secretaria
CORRECTO
INCORRECTO
ASESORA
RELACIN FUNCIONAL o MANDO ESPECIALIZADO
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DE COORDINACIN o COMITE
COMIT E
Cuando son en el mismo nivel Cuando son diferentes niveles
MANUAL DE ORGANIZACIN: es un instrumento que expone en detalle los aspectos estructurales de la organizacin. Son aplicables a la confeccin del Manual tres requisitos fundamentales: claridad, actualidad y uniformidad. CONTENIDO: - Marco jurdico: contiene las normas relacionadas con la creacin y una enumeracin cronolgica de las relacionadas con el funcionamiento de la empresa. - Fines y objetivos: se agrupan en este captulo el fin o propsito de la organizacin los objetivos generales y los especficos de cada una de sus reas. - Funciones y Actividades: se agrupan las funciones y actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y los fines. - Estructura organizativa: incluye el organigrama y una relacin codificada de las distintas unidades que integran la estructura. EJ: 1. Gerencia General 1. Divisin Produccin 1. Dpto. de Materias Primas. 2. Dpto. de Proceso 3. Dpto. Control de Produccin 2. Divisin Comercializacin 1. Dpto. de Ventas 2. Dpto. Marketing y Publicidad 3. Dpto. Administracin de Ventas 1.2.3.1.Seccin Crditos 1.2.3.2 Seccin Facturacin - Unidades orgnicas: este captulo es la esencia del Manual y contiene para cada unidad:
3. denominacin (Incluye cdigo y nombre) EJ. : 1.2.3 Departamento Administracin de Ventas. 4. relaciones jerrquicas: EJ: Depende de: 1.2 Divisin Comercializacin Supervisa a: 1.2.3.1 Seccin Crditos 1.2.3.2.Seccin Facturacin 5. funciones o actividades: incluye una descripcin de las funciones o actividades que tiene asignada la unidad. EJ. : 1. Apoyar administrativamente la actividad de Ventas. 2. Determinar la poltica de crditos. 3. Controlar la facturacin por ventas a crdito. 4. Atender clientes especiales. 5. Coordinar las actividades con las unidades de Ventas y Marketing y Publicidad. En los casos de comits de coordinacin, se agrega un tem relacionado con la integracin del mismo. 6. aspectos generales: se incorporan aqu disposiciones para el mantenimiento actualizado del Manual de Organizacin y para el logro de su efectividad.
BIBLIOGRAFA: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Miguel Penengo, Mario Vila.
Unidad Temtica 6 - La racionalizacin de la organizacin

Es el proceso de adaptacin de la organizacin a los requerimientos exigidos por el entorno para su eficiente funcionamiento. COMPETENCIAS ESPECFICAS 0 Considerar los medios ms eficientes para lograr los objetivos fijados por la organizacin. 1 Valorar la importancia de la funcin Organizacin y Mtodos, y su evolucin hacia Organizacin y Sistemas, en los procesos de mejoramiento administrativo de organizaciones que funcionan en contextos cambiantes. 2 Adquirir las habilidades necesarias para disear y redisear estructuras organizativas y sistemas administrativos. 3 Establecer relaciones con otros mbitos del conocimiento, particularmente los derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrnico de la informacin en los procesos de anlisis y diseo organizacional. 4 Desarrollar actitudes y hbitos de estudios enfocados a aprender en el marco de una metodologa participativa de enseanza aprendizaje. CONTENIDOS CONCEPTUALES 6.1 Concepto. 6.2 Las funciones de la Racionalizacin. 6.3 Actividades desarrolladas a esos efectos. 6.4 Opciones para asignacin de las funciones vinculadas a la Racionalizacin dentro de las organizaciones. 6.5 El Tcnico en Racionalizacin. 6.6 Uso de las herramientas para la instrumentacin del cambio y su importancia. Las empresas, para que sean consideradas como tales y para que puedan accionar en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, deben estar organizadas. La Organizacin Formal es el conjunto de relaciones estructurales (divisin del trabajo, delegacin de autoridad, asuncin de responsabilidad) que adopta la organizacin, as como los mtodos y procedimientos utilizados en la ejecucin del trabajo. Organizacin Formal = organizacin estructural + organizacin operativa. CONCEPTO DE RACIONALIZACION: Racionalizar es analizar y disear la estructura y operativa de una organizacin con un conjunto integrado de tcnicas e instrumentos, para asegurar su mejoramiento continuo y su adaptacin permanente a la realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Generalmente se lleva a cabo a travs de las unidades de OyS (Organizacin y Sistemas) Las tcnicas e instrumentos constituyen un sistema integrado que permiten analizar y disear la estructura y operativa de una organizacin. Las mismas son interdependientes, estn armnicamente conectadas entre s y su aplicacin obliga a la consideracin de la organizacin como un todo, porque persiguen como objetivo final el mejoramiento de la eficiencia y eficacia organizativas. TECNICAS INSTRUMENTOS Anlisis y diseo de las estructuras Organigrama. organizativas. Manual de Organizacin. Anlisis y diseo de la distribucin del Lista de Actividades trabajo Lista de Tareas. Cuadro de Distribucin del Trabajo. Anlisis y diseo de procedimientos Cursograma. Manual de Procedimientos.
Anlisis y diseo de portadores de informacin Anlisis y diseo de sistemas de informacin. Anlisis y diseo de la disposicin Plano de Disposicin Espacial. espacial. Medicin del trabajo. El mejoramiento continuo est asociado con una filosofa de perfeccionamiento, de superacin constante, de bsqueda de la calidad, eficacia y eficiencia. La aplicacin de las tcnicas e instrumentos supone un proceso de cambio planificado hacia el mejoramiento continuo de la estructura y de los procedimientos de trabajo de la empresa. Del concepto surge claramente la finalidad de la racionalizacin: la bsqueda de la eficiencia de organizacional. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
MAYOR PRODUCTIVIDAD MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS TCNICAS E INSTRUMENTOS
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La racionalizacin incide en el logro de una mayor eficiencia empresarial, ya que colabora en la bsqueda de la satisfaccin de los clientes, sean stos internos o externos a la empresa. El mejoramiento apunta siempre hacia la satisfaccin de los clientes, o sea, al cumplimiento eficaz y eficiente del propsito y objetivos empresariales. IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE PROCESOS DE RACIONALIZACION EN LA EMPRESA: La empresa es una organizacin esencialmente dinmica. Ello es producto tanto de factores internos como externos. El marco socio econmico en el que acta la empresa, el incremento de sus actividades comerciales, la complejidad de la naturaleza humana de los integrantes de la misma, son algunas de las variables que determinan la dinmica empresarial. Ejemplos como el cambio en los gustos de los consumidores que hacen variar el diseo de los productos, la modificacin en las polticas crediticias de las fuentes de financiamiento que obliga a establecer nuevas estrategias financieras, la innovacin tecnolgica que har variar los mtodos de produccin o administrativos, permiten visualizar claramente lo expresado. Estas condiciones cambiantes afectan a las empresas de diversas maneras, alterando su estructura organizativa y/o su funcionamiento operativo. Los problemas planteados pueden ser resueltos con el ejercicio de las funciones de racionalizacin Algunos defectos pueden ser: A nivel estructural: incoherencia entre los fines de la organizacin y la estructura vigente. estructuras anquilosadas, fuertemente centralizadas, a pesar de su continuo crecimiento crecimiento organizacional por agregacin, incorporando rganos nuevos para cumplir funciones que podran se ejecutadas por rganos ya existentes ubicacin inadecuada de los nuevos rganos en la estructura organizativa conflictos por imprecisa delimitacin de la autoridad y responsabilidad de rganos y cargos aumento irracional o inequitativo de las cargas individuales del trabajo escasa o nula delegacin de autoridad inapropiados mbitos de control de los supervisores A nivel operativo: procedimientos lentos y engorrosos exceso de documentacin deficiencias en los registros y documentos oficiales ausencia de sistemas de informacin generacin de informacin inexacta e inoportuna
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mtodos que no permiten alcanzar los niveles de produccin deseados procedimientos defectuosos que dificultan el cumplimiento de actividades bsicas desaprovechamiento de las potencialidades del procesamiento electrnico de datos.
ACTIVIDADES DE LA RACIONALIZACION Referidas a Aspectos Administrativos: Anlisis, diseo y rediseo: de estructuras organizativas, buscando su adaptacin permanente en funcin de las variables de contingencia que puedan presentarse de procedimientos y mtodos de trabajo , buscando mejorar la gestin organizacional en trminos de un uso ptimo de los recursos materiales y humanos y garantizar la satisfaccin de clientes y usuarios de portadores de informacin, buscando su normalizacin y su adaptacin a los procedimientos de trabajo en los que intervienen de sistemas de informacin, con especial atencin en los sistemas de procesamiento de datos y los sistemas de comunicaciones, para optimizar la toma de decisiones directivas y gerenciales. Referidas a Aspectos Fsicos de la Organizacin: Participacin en el anlisis, definicin y redefinicin: del tamao ptimo de la organizacin , con especial referencia a su infraestructura fsica de la disposicin fsica de las oficinas, teniendo en cuenta los flujos de trabajo. Participacin en la seleccin de tecnologas y en la automatizacin de procesos administrativos y no administrativos. Referidas a Aspectos Humanos: Anlisis: de la dotacin de recursos humanos y en particular de su eficiencia y en particular de su suficiencia y capacitacin de la cultura organizacional y de los estilos gerenciales y su impacto sobre los fenmenos de cambio organizacional, sobre el desempeo individual y sobre la productividad. De esta descripcin surge claramente que el tcnico en racionalizacin debe mantener continuas relaciones con profesionales de otras disciplinas, como por ejemplo: Recursos Humanos, Comportamiento Organizacional, Informtica y Arquitectura. OPCIONES PARA LA ASIGNACIN DE LA FUNCION DE RACIONALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES:
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La funcin de racionalizacin puede ser asignada a una unidad interna especializada de OyS o a asesores externos de OyS, para lo que el tamao de la organizacin puede significar un factor determinante. VENTAJAS DESVENTAJAS Dedicacin exclusiva al Posible prdida de mejoramiento administrativo. objetividad por pertenencia a la organizacin y la Estabilidad que permite dependencia de estructuras UNIDAD INTERNA asesoramiento planificado y internas de poder. ESPECIALIZADA atencin permanente. El personal asignado no Especializacin tcnica. siempre cuenta con la especializacin tcnica y Conocimiento de la realidad experiencia requeridas. y cultura organizacionales. Frecuentemente carece del Participacin en todas las necesario apoyo y estimulo etapas del proceso de directriz. cambio. Alta especializacin tcnica. ASESORES EXTERNOS Desconocimiento de la realidad y cultura Importante experiencia en la organizacionales, determina materia. mayor tiempo de estudio. Independencia de criterios y Pueden generar mayor objetividad en el anlisis. resistencia a los cambios. Sus recomendaciones Mayor costo. reciben mayor apoyo e impulso de los niveles de Pueden no participar en Direccin. todas las etapas del proceso. Unidades Internas de racionalizacin: Naturaleza: Por su objeto es una funcin de apoyo y, en particular de asesora. Por funcin de asesora se entiende un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar a rganos que desarrollan funciones sustantivas. Las recomendaciones o sugerencias que esta unidad realiza no obligan al jerarca. Este podr aceptarlas total o parcialmente, o rechazarlas. Una vez que el jerarca las aprueba, las recomendaciones pasarn a ser de cumplimiento obligatorio de la organizacin. Ubicacin jerrquica:
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Su ubicacin dentro de la estructura organizativa de la empresa, es de fundamental importancia. Si se considera, lo relevante que significa poseer una visin global e integradora de toda la organizacin, as como el carcter de asesora permanente, puede concluirse en la necesidad de que esta unidad interna est ubicada al ms alto nivel jerrquico de la estructura organizacional, ya que permite un estrecho contacto con la Direccin donde se encuentra el centro clave de la decisin y hacer efectivo el desempeo de su funcin asesora a travs del mantenimiento de una comunicacin y retroalimentacin permanente. Estructura interna: En la opinin generalizada la estructura interna de esta unidad debe responder al criterio de Departamentalizacion Matricial que es especialmente apto para unidades que cumplen tareas de investigacin y que trabajan sobre la base de proyectos.
EL TECNICO DE RCIONALIZACION El tcnico ya sea que acte como asesor interno o como consultor externo desarrolla tareas como relevamiento y anlisis de informacin, bsqueda y diseo de soluciones, planificacin del trabajo, etc. que pautan las condiciones y aptitudes personales que se requieren. Dichos requisitos pueden ser clasificados de la siguiente manera: Capacitacin: especifica en la metodologa y tcnicas de mejoramiento administrativo y en reas afines como administracin general y sistemas computacionales. Experiencia: en proyectos de reorganizacin o racionalizacin administrativa. Cualidades y aptitudes personales: capacidad de anlisis crtico capacidad de razonamiento lgico capacidad de ordenamiento y sistematizacin de datos e informacin, en el relevamiento, en el anlisis, en la elaboracin de informes, en el seguimiento y en la evaluacin de resultados capacidad de propuesta, ser prcticos y sencillos desarrollo de la creatividad e innovacin aplicada capacidad para trabajar en equipo capacidad para las relaciones humanas, de saber escuchar y dejar hablar, para ganarse la confianza de los dems capacidad para vender ideas capacidad para ganarse la confianza de los dems a travs de la eficacia de los trabajos realizados capacidad para la redaccin de informes y la presentacin de ideas, siendo claros y utilizando lenguajes fcilmente comprensibles. Adems debe poseer:
adaptabilidad y apertura a los cambios capacidad para asumir riesgos flexibilidad independencia de criterios capacidad de negociacin para la solucin de conflictos
Debe tenerse presente que el camino hacia el xito de un tcnico en racionalizacin pasa, tambin, por: su formacin permanente, para incorporar nuevos conocimientos su actualizacin permanente, para conocer los avances producidos sobre los conocimientos ya adquiridos el reconocimiento de que la formacin no es todo. Se requiere tambin asumir riesgos, querer hacer, trabajar fuerte, comprometerse y actuar, en todo momento, respetando los principios de la tica profesional. METODOLOGA DE LOS ESTUDIOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO: La metodologa de los estudios de racionalizacin es el procedimiento sistemtico y ordenado a seguir para desarrollar estudios de mejoramiento administrativo. Metodologa puede definirse como el conjunto de mtodos seguidos en una investigacin, es un procedimiento sistemtico y ordenado para realizar algo. La ejecucin de un estudio de racionalizacin puede originarse de diversas formas. Puede ser el resultado de una preocupacin de la Direccin de la empresa, de solicitudes de los Jefes de lnea, de propuestas de la unidad interna de racionalizacin o de sugerencias de consultores externos. ETAPAS: ETAPA 1:Preparacin del estudio: A. Definicin del objetivo: Si bien muchas veces se posee una idea ms o menos concreta de lo que se desea, en otras se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder identificar con precisin la causa que los provoca. Para conocer los motivos que determinaron la decisin de realizar el estudio, se desarrollan entrevistas personales con la Direccin de la empresa, en las cuales se busca obtener informacin suficiente. De las respuestas se determinar: extensin del trabajo limitaciones a tener en cuenta, sean de tipo poltico, legal, financiero o sicosocial. Relaciones consultor-empresa. B. Examen preliminar: Determinados lo ms claramente los objetivos a alcanzar se debe realizar un examen preliminar que servir para: conocer la realidad y verificar las situaciones que originaron el estudio determinar en forma primaria la naturaleza de los problemas cerciorarse sobre la magnitud de los problemas a resolver y el volumen de informacin a obtener
obtener informacin para la planificacin y la organizacin del trabajo auscultar la moral de trabajo y el compromiso de los jefes de lnea y del personal. Retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el objetivo inicialmente fijado. C. Planificacin del trabajo: Con la informacin del examen preliminar se procede a la planificacin del trabajo. , o sea, determinar las actividades a realizar, su secuencia, el tiempo que demandar cada una, los productos a obtener en cada etapa del trabajo, los mtodos a utilizar, as como los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros necesarios. A continuacin se confecciona la propuesta de trabajo que ser elevada para la aprobacin por parte de la empresa. La misma se compone de los siguientes captulos: Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultara externa) Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodologa, resultados esperados, actividades a desarrollar y plazos de realizacin. Condiciones de contratacin (consultara externa) Equipo consultor. ETAPA 2. Relevamiento de informacin Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al relevamiento de informacin. La sistematizacin de la informacin relevada implica, tambin, la utilizacin de los instrumentos aplicables a las distintas tcnicas involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo. ETAPA 3. Diagnstico de la situacin actual. Concluido el relevamiento y realizada la validacin y sistematizacin de la informacin relevada, debe darse inicio a la etapa de anlisis que culminar con el diagnstico de la situacin actual. El propsito de poner de manifiesto los problemas que presenta la organizacin, se logra a travs de la comparacin, cotejo o contratacin, del ser - realidad actual con el debe ser - estado deseado -
SER
REALIDAD ACTUAL
DEBER SER
ESTADO DESEADO
Relevamiento de informacin
Modernizacin administrativa y Teora de la Organizacin Formal
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Diagnstico de la Situacin Actual El diagnstico de la situacin actual se somete a anlisis y aprobacin de los niveles directivos y gerenciales de la organizacin: Informe de avance. ETAPA 4. Diseo de soluciones: Esta etapa de diseo es esencialmente creativa, requiere de la imaginacin del Analista para crear soluciones que permitan resolver los problemas detectados en el anlisis y enunciados en el diagnstico. Esta etapa se desarrolla en dos partes: Diseo general: Contiene los lineamientos bsicos de solucin a las fallas detectadas, incluye las recomendaciones de modificaciones, agregados o eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad actual. Aqu se elabora un nuevo Informe de avance. Es fundamental en esta etapa que los responsables de los rganos involucrados en los cambios estn concientizados de la solucin a ser adoptada. Diseo detallado: Aprobado el modelo general presentado se procede a disear las soluciones en forma detallada. Dicho diseo involucra la confeccin de grficos y la redaccin de manuales, de acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas. ETAPA 5. Informe final. Al terminar la formulacin del diseo detallado, se ha de redactar un informe que sintetice el estudio en su totalidad. Debe prestarse especial atencin al lenguaje utilizado, el que debe ser claro sencillo, preciso y comprensible. Un contenido standard de informe puede ser: Introduccin: resumen del origen y propsito del trabajo. Diagnostico de la situacin actual: sntesis de los problemas detectados, fundamentacin de los mismos y sinttica referencia a las consecuencias negativas que los mismos producen en la organizacin. Diseo detallado de las soluciones: detalle de las soluciones recomendadas y fundamentacin de las mismas. Programacin de la implantacin: si la labor del analista implica tambin la implantacin de las recomendaciones propuestas se presenta el cronograma con las actividades a cumplir y los tiempos previstos de ejecucin. Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse de implantarse las soluciones sugeridas.
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Anexos: grficos, manuales y otros instrumentos diseados. ETAPA 6. Implantacin: Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en prctica de las recomendaciones presentadas. La implantacin puede ser realizada por la lnea, por el tcnico en racionalizacin, o por la lnea con el asesoramiento y apoyo del tcnico. Esta etapa comprende 4 fase: Programacin de la implantacin: Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la implantacin, a determinar el tiempo que requerir cada una de ellas y a establecer la necesaria interrelacin que deben mantener las diversas tareas preparatorias. Preparacin de la implantacin: Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas, generalmente, a personas que tienen responsabilidades de lnea. Puesta en prctica: Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantacin. La misma puede ser total o parcial, as como por sustitucin completa o iniciada en paralelo. TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva. PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptacin en algunas reas de la organizacin y progresivamente se proyectan hacia las restantes reas. SUSTICIN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada, reemplaza a uno anterior. SUSTITCIN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en prctica, manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior. Evaluacin de resultados: Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta su funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el Analista evala los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados. BIBLIOGRAFA: METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO Miguel Penengo.
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Unidad Temtica 7 - El diseo organizacional El diseo de la organizacin es el desarrollo y proyeccin de los cambios en su estructura. COMPETENCIAS ESPECFICAS Conocer mtodos, tcnicas e instrumentos de anlisis y diseo organizacional. Identificar el propsito de las decisiones referentes al diseo de la organizacin. Entender las ideas y factores que deben ser considerados por quienes disean las organizaciones. Comprender las razones por las cuales existen las organizaciones informales y que deben ser consideradas en el momento del diseo organizacional. Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin. Identificar los diversos de contingencia que influyen en el diseo de la organizacin. CONTENIDOS CONCEPTUALES 1.1. Distribucin del trabajo 1.1.1. Concepto y formas. 1.1.2. Cuadro de Distribucin del trabajo. Nociones. 1.2. Mtodos y Procedimientos. 1.2.1. Diferencia entre Procesos y Procedimientos de trabajo. 1.2.1.1. Concepto y alcance de la tcnica. Nociones de las herramientas. 1.3. Soportes de informacin. 1.3.1. Nociones de diseo de formularios 1.3.2. La instrumentacin del cambio aplicando la herramienta. 1.4. Distribucin de oficinas. 1.4.1. Concepto e importancia. 1.5. El control como mbito. 1.5.1. Concepto y Factores determinantes. 1.5.2. Relaciones entre estructura y mbito de control. 1.6. El control como instrumento presupuestario y no presupuestario.
CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO:

Hemos visto que la Metodologa de un estudio de racionalizacin es una serie de etapas lgicas que deban cumplirse en todo proyecto de racionalizacin administrativa, sta es nica, a pesar de la diversidad de trabajos posibles de abordar: anlisis estructural y de funciones, estudio de procedimientos, racionalizacin de formularios, etc. Las tcnicas constituyen los medios para conocer y analizar crticamente los sistemas administrativos y es a travs de ellos que intentamos captar cada situacin particular. La adecuada distribucin del trabajo es uno de los principios fundamentales de toda buena administracin, de manera que sean debidamente utilizadas las habilidades de los empleados y que stos se sientan motivados por las tareas que realizan. Siempre que existan dos o ms personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin del trabajo y ser por lo tanto, aplicable el diagrama de distribucin. El Diagrama o Cuadro de Distribucin del Trabajo es una tcnica de racionalizacin que permite analizar la labor en una oficina. RAZONES QUE JUSTIFICAN EL CONOCIMIENTO DE LA DISTRIBUCIN DE TRABAJO: Se han recibido quejas por sobrecargas de trabajo Se necesita informacin como datos de base para una reorganizacin general. Se quiere clasificar los puestos de trabajo para adaptar la plantilla de personal a las necesidades reales. Se desea analizar las actividades realizadas, en trminos de su contribucin positiva a la consecucin de los cometidos asignados formalmente. En resumen: se trata de conocer la relacin existente entre lo que se hace, quien lo hace, y cuanto representa, con lo que debera hacerse, quien lo debera hacer y cuanto debera representar FORMULARIOS UTILIZADOS: Para aplicar esta tcnica, como en cualquier otra actividad de mejora o racionalizacin administrativa, primeramente debemos obtener informacin, es decir conocer aquellos datos y hechos necesarios para el anlisis de la situacin actual que permita establecer un diagnstico de la realidad administrativa en un momento determinado. La informacin a obtener se referir al conjunto de actividades que se realizan en la Unidad dispuestas en orden de importancia y a las tareas que realiza cada empleado, indicando su naturaleza que permita establecer al logro de que actividad contribuye cada una de las personas. LISTA DE ACTIVIDADES: Es la relacin de actividades encomendadas a una Unidad Administrativa en un momento determinado. Datos que contiene: fecha en que se toman los datos: importa la vigencia de la informacin identificacin de la Unidad: se indicar la designacin formal de la oficina, el Departamento y la Gerencia de la cual depende. Identificacin del responsable de la Unidad: nombre y cargo. Ciclo o perodo al que estn referidas las actividades consignadas (da, semana, mes).
Descripcin breve y clara de las actividades. Orden de importancia de cada actividad: lo determina el Jefe tomando en cuenta la contribucin a la consecucin de los cometidos de la Unidad. Cdigo de actividad: lo asigna el Analista de O y S de acuerdo al criterio que convenga en cada caso, por ejemplo, correlativo en orden de importancia.
Consideraciones: la lista de actividades se obtiene siempre del Jefe de la Unidad deben anotarse actividades generales y no en detalle conviene limitar el nmero de actividades consignadas, admitiendo un concepto de Varios en caso necesario las actividades deben expresarse de modo conciso y claro pueden codificarse segn convenga, esto facilitar la numeracin de las tareas y el anlisis posterior. (VER MODELO) LISTA DE TAREAS: Es la relacin de los trabajos recomendados a un puesto de trabajo en un momento determinado. Datos que contiene: fecha en que se toman los datos identificacin de la Unidad, se indicar la designacin formal de la Unidad, as como el Departamento y Gerencia de los que depende identificacin del empleado, con indicacin de su nombre y cargo ciclo o perodo al que estn referidas las tareas consignadas descripcin de las tareas asignacin de tiempos de dedicacin a cada una de las tareas descriptas cdigo: se numerarn las tareas teniendo en cuenta su correspondencia con las actividades mencionadas en la Lista de Actividades. Consideraciones: la Lista de Tareas se obtiene directamente de los trabajadores el Jefe de la Oficina debe hacer su propia lista de tareas hay que determinar el ciclo (da, mes, semana) al que van a referirse las tareas, con sus correspondientes horas totales las tareas deben describirse en forma sencilla y clara se debe establecer un lmite al nmero de tareas a describir y el resto se incluir en Varios, se mencionan 15 como nmero mximo el tiempo que se debe asignar a cada tarea es aproximado, pueden ser horas o porcentajes. La suma de tiempos parciales debe coincidir con el total de horas asociadas al ciclo el Jefe deber validar las listas de tareas que confeccionan sus subordinados CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO:
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Es la representacin grfica del conjunto de actividades y tareas que se realizan en una Unidad en un momento determinado. El Cuadro de Distribucin del Trabajo nos muestra en forma esquemtica y sistematizada toda la informacin obtenida mediante la Lista de Actividades y la Lista de Tareas correspondiente a cada puesto de trabajo. Datos que contiene: fecha en que se elabora identificacin de la Unidad a que se refiere identificacin de quien prepara el cuadro ciclo al que estn referidas las tareas indicacin referente a si la distribucin es la actual o la propuesta columna de Actividades y tiempos totales de dedicacin a cada una, que ser fiel reflejo de la Lista de Actividades y que servir de referencia para las anotaciones relativas a los distintos puestos de trabajo columnas sucesivas para cada puesto de trabajo donde se registrarn las tareas y los tiempos de dedicacin parcial estimados Consideraciones: es un cuadro de doble entrada y se obtiene por reunin de las Listas de Tareas de todo los trabajadores de la Unidad incluido el Jefe es un resumen de la informacin recabada y muestra las actividades, las tareas correspondientes a cada una y su distribucin entre las distintas personas se asimila a una fotografa de los que se hace en una Unidad es un primer elemento para clculo de costos ya que obtenemos la plantilla de personal efectivo con el Cuadro se har un primer diagnstico de las Unidades permite elaborar una clasificacin de tareas, distinguindolas en fsicas o mentales, peridicas u ocasionales
ANALISIS DEL CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO: El Cuadro de Distribucin del Trabajo una vez elaborado no proporcionar por el mismo las respuestas esperadas, si no se ponen en juego conocimientos de trabajo, experiencia, sentido comn y sobre todo un mtodo lgico de anlisis de la informacin disponible, minimizando las posibilidades de que queden aspectos sin considerar o fallas sin detectar. CONOCIMIENTOS QUE APORTA: Con respecto a las actividades: adecuacin de las mismas a los cometidos de los que es responsable la Unidad total de horas invertidas en cada una y en conjunto la capacidad de trabajo de la Seccin la adecuacin del tiempo a la importancia de las actividades y la coherencia en el tiempo dedicado a actividades relacionadas
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tomando en cuenta la remuneracin de los empleados se puede obtener una primera aproximacin al costo de las actividades el tiempo y el costo primario nos marcarn las actividades ms caras y de mayor ocupacin cuya simplificacin convendra emprender Con respecto al conjunto de tareas: cuales son las que se desarrollan dentro de cada actividad, mostrando si se contemplan todas o si son insuficientes para el adecuado cumplimiento de la misma si las tareas de apoyo ocupan demasiado tiempo el grado de concentracin o dispersin del trabajo entre los diferentes puestos, una tarea puede estar a cargo de demasiados o muy pocos empleados y deber estudiarse cada caso en particular.
Con respecto a las tareas por puesto de trabajo: la adecuacin de tareas a la categora del empleado, ya que es necesario que se usen adecuadamente las habilidades de cada uno la especializacin o polivalencia del personal, la realizacin de trabajos no relacionados entre s produce mayor cansancio y reduce la eficiencia, y una excesiva especializacin reduce el inters, produce monotona si el trabajo est correctamente distribuido entre los diferentes empleados. TRES ETAPAS DE ANLISIS: EXAMEN DE LAS ACTIVIDADES: ( vertical: columna de la izquierda) QU? de qu se trata? hay actividades sin relacin con la funcin o cometidos de los que sea responsable el servicio? todas las actividades necesarias para el perfecto cumplimiento de esta funcin o funciones figuran en el cuadro? QUIN? a quin corresponde? si hay actividades sin relacin con la funcin, ellas no podran ser desempeadas por otras Unidades de la empresa? si hay actividades que tambin realiza otra Unidad de la empresa, no podra eliminarse esa duplicacin? CUNDO? la carga total del trabajo que representan las diversas actividades, est distribuida con regularidad durante el perodo de referencia? CUNTO? el tiempo empleado por el conjunto del personal en el cumplimiento de cada una de las actividades, se corresponde con la importancia relativa de cada una de ellas? EXAMEN DE TAREAS POR ACTIVIDAD (lneas horizontales) QU? De qu se trata?
cules son las tareas necesarias para la realizacin de la actividad considerada? estn todas consideradas y asignadas? hay tareas intiles o repetidas? existen tareas de control?, las tareas de control dan a la larga ms beneficios de lo que cuestan? hay tareas de apoyo?, es adecuado el tiempo que se les dedica? QUIN? si todas las tareas que se relacionan con la actividad considerada estn efectuadas por una persona o un pequeo nmero de personas, sera aconsejable distribuirlas entre un mayor nmero de empleados? si se reparten las tareas entre varias personas, sera deseable asignar la responsabilidad a una o dos solamente? estn las tareas en relacin con la categora o calificacin del titular? CMO? es conveniente distribuir las tareas para un trabajo en cadena o es mejor distribuirlas para un trabajo en varias lneas paralelas? EXAMEN DE TAREAS POR EMPLEADO (vertical: columnas de la derecha) QUIN? se adecua la calificacin del empleado a las tareas que tiene asignadas? la competencia y habilidades del personal se emplean a pleno tiempo? en qu proporcin de tiempo el personal calificado emplea sus conocimientos? QU? es adecuado el grado de especializacin de los empleados? se pierde el inters debido a la monotona de tareas? la asignacin a un empleado de tareas correspondientes a actividades diferentes es de tal naturaleza que reduce su eficacia? es notoria la heterogeneidad de tareas asignadas? son compatibles entre s las tareas que realiza? CMO? est el empleado sobrecargado y por tanto puede no rendir debido al cansancio? el trabajo est distribuido equitativamente entre los distintos empleados? hay empleados ociosos y otros que no logran ponerse al da en sus tareas? CUNDO? est bien repartida la carga de trabajo en tareas difciles y peridicas? se presentan picos de trabajo para el puesto? se podran disminuir esos picos de trabajo?
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LISTA DE ACTIVIDADES
IDENTIFICACION DE LA UNIDAD NOMBRE: DEPENDE DE:
CICLO
DIA AO
MES
IDENTIFICACIN DEL RESPONSABLE: NOMBRE: CARGO:
N CDIGO
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
ORDEN DE IMPORTANCIA
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LISTA DE TAREAS
IDENTIFICACION DE LA UNIDAD NOMBRE: DEPENDE DE:
CICLO
DIA AO
MES
IDENTIFICACIN DEL FUNCIONARIO NOMBRE: CARGO:
N CDIGO
DESCRIPCIN DE LA TAREA
HORAS
TOTALE S Prof. Martha Maggioli 2. Ao
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Actividades
HRS .o Responsable %
HS. o%
Funcionario
HS. o%
Funcionario
HS. o%
VARIOS
TOTAL
TOTAL
TOTAL
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CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO

DIA MES AO
CICLO
BIBLIOGRAFA:
CUADRO DE DISTRIBICIN DEL TRABAJO Ara. Isabel A. Palamarchuk
De procesos y procedimientos de trabajo.

Concepto y alcance de la tcnica. Ventajas de su utilizacin. Aplicacin de la tcnica. Graficacin de Cursogramas. Las actividades del proceso de racionalizacin abarcan la totalidad de la organizacin, desarrollndose tanto en el mbito de la estructura como de los procedimientos de trabajo. En el campo de los procedimientos, resultan numerosos y variados los problemas que debe enfrentar la unidad de racionalizacin. Algunos ejemplos: asegurar flujos de operaciones giles y constantes, evitar el exceso de burocracia, adecuar con flexibilidad prcticas normalizadas y adaptarlas para situaciones nuevas, promover una eficaz delegacin que descongestione a los niveles ejecutivos superiores Cualquier sistema eficaz requiere: sencillez, claridad, exactitud, uniformidad y flexibilidad. El anlisis de los procedimientos administrativos busca la maximizacin de la eficiencia de los circuitos administrativos, la que se debe lograr a la luz de la informacin para la toma de decisiones. Resulta imprescindible para cualquier empresa contar con un sistema de informacin que posibilite comunicaciones giles y precisas entre sus componentes, lo que hace necesario la sistematizacin de los procedimientos administrativos. El anlisis de los procedimientos de trabajo es una de las tcnicas de mayor significacin dentro de los programas de simplificacin del trabajo. La simplificacin del trabajo resulta ser un enfoque sistemtico que persigue la eliminacin, el reordenamiento o la combinacin de distintas fases del trabajo, a fin de obtener la mayor economa posible de tiempo, energa, materiales y equipos. Mientras el Cuadro de Distribucin del Trabajo indica: que se hace quien lo hace cuanto tiempo invierte en hacerlo el Estudio de los Procedimientos permite contestar a la pregunta como se hace el trabajo. Para efectuar el anlisis de los procedimientos de trabajo, es necesario: una descripcin detallada de las operaciones que se realizan, conocer su secuencia los mtodos de ejecucin utilizados.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS: Consiste en la representacin grfica de los procesos de trabajo, o sea, de la secuencia de operaciones realizadas con un determinado fin. Se le conoce con diferentes nombres: cursograma, flujograma, fluxograma, diagrama de flujo, etc. Se trata de la graficacin del curso o del flujo de trabajo de la secuencia de operaciones. El diagrama de procedimientos puede aplicarse tanto para procedimientos industriales como para procedimientos administrativos. Los procedimientos industriales son de carcter repetitivo, procesan elementos tangibles y su producto es tambin tangible. Los procedimientos administrativos procesan informacin, representada en documentos o soportes por medio de los cuales se opera. VENTAJAS DE LA GRAFICACIN: aplica a cada actividad administrativa un nombre que se repetir siempre frente a la misma actividad, lo que elimina cualquier ambigedad y permite una precisin imposible de lograr con el lenguaje corriente, facilita una apreciacin de conjunto del procedimiento evita las diferencias de interpretacin UTILIDADES: para realizar relevamientos de informacin o para sistematizar la informacin relevada, en un cursograma que se denomina actual o vigente para analizar un procedimiento y detectar problemas para disear propuestas de cambio, en un cursograma que se denomina propuesto para comparar realidades administrativas en diferentes momentos histricos Existen muchos sistemas de procedimientos, Ej. : ASME, ASA, IRAM, etc. En todos los sistemas, como en cualquier lenguaje, existen una serie de smbolos y un conjunto de reglas que combinan los smbolos y los hacen tiles como forma de expresin. El smbolo es el elemento o figura que sirve para representar los hechos que suceden en los procedimientos de trabajo.
CODIGO ASA: La American Standard Asociation (ASA) desarrollo una serie de smbolos estndar para la descripcin y anlisis de problemas de procesamiento de informacin dentro de los procesos administrativos. Con la informacin de pueden realizar solamente cinco operaciones: SMBOLOS BSICOS:
REGISTRACION: simboliza la grabacin de datos en un portador de informacin
COMUNICACIN: simboliza la direccin del flujo de Operaciones, o sea el orden en que se ejecutan las las mismas. Cuando la comunicacin se realiza sin portador de informacin, ya sea comunicacin personal o telefnica, se utilizan lneas quebradas.
CONTROL: implica una seleccin entre alternativas, ltima etapa del proceso decisorio. La informacin que ingresa al proceso de control puede originar a su salida diferentes procesos a seguir.
COMPUTO: simboliza la obtencin de un nuevo conocimiento a partir de datos conocidos. Generalmente Operaciones lgicas o matemticas.
ARCHIVO: simboliza la acumulacin centralizada de datos, ordenados de acuerdo con determinado criterio de clasificacin.
PORTADORES DE INFORMACIN:
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FORMULARIO: representa a todo portador de informacin realizado en papel, en el que se registran datos.
LISTADO o INFORME: representa a los listados producto del procesamiento de datos.
SMBOLO AUXILIAR
PROCEDIMIENTO PREDEFINIDO: se utiliza cuando en un procedimiento se realizan operaciones cuya secuencia ya ha sido definida anteriormente. (RUTINA)
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Es un instrumento de informacin en el que se establecen las operaciones que en forma cronolgica se deben ejecutar para llevar a cabo una tarea. A travs de l es posible compendiar en forma detallada las operaciones que se efectan, los sectores y puestos de trabajo que intervienen y los portadores de informacin que se utilizan en cada procedimiento. VENTAJAS: normatizan y estandarizan la ejecucin facilitan la toma de decisiones programadas capacitan al nuevo personal normalizan la terminologa de trabajo descargan a jefes y ejecutivos, limitando su participacin a la adopcin de decisiones no programadas. CONTENIDO: IDENTIFICACIN: nombre del procedimiento, No. o cdigo del procedimiento, fecha de elaboracin, fecha de vigencia. OBJETIVO: para el cual se desarrolla.
TEXTO: describe en forma narrativa el procedimiento. PORTADORES DE INFORMACIN: dibujo del mismo e instrucciones acerca del mtodo de llenado. CURSOGRAMA: se incorpora el grfico. BIBLIOGRAFA: ANALISIS Y SIMPLIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS T.A. Miguel Penengo. DISPOSICIN DE OFICINAS De acuerdo a la Oficina Internacional de Trabajo de Ginebra, la distribucin fsica, es la posicin relativa de los departamentos, secciones o escritorios dentro del conjunto de una fbrica, oficina o rea de trabajo, de las mquinas, de los puestos de almacenamiento y del trabajo manual o intelectual dentro de cada departamento o seccin, de los medios de suministro y acceso a las reas de almacenamiento y de servicios, todo relacionado dentro del flujo de trabajo. La distribucin del espacio fsico abarca pues dos mbitos o permite dos niveles de anlisis: - particular o interno de una oficina, que consiste en el ordenamiento de los puestos de trabajo, muebles y equipos utilizados por una Unidad, reduciendo las distancias entre aquellos que con ms frecuencia se relacionan entre s - general a nivel de locales, mediante el estudio de la frecuencia de relacionamiento entre Unidades y los recorridos de documentacin, materiales, clientes y pblico entre dos o ms servicios. OBJETIVO DE LA TCNICA: Las diversas tcnicas de Organizacin y Sistemas en su aplicacin, atienden preponderantemente a ciertos aspectos de la organizacin. Cada una pone nfasis en algn elemento a cuyo anlisis est dirigida como herramienta de racionalizacin administrativa. Los diagramas de procedimientos, la medicin del trabajo, el anlisis y diseo de formularios, facilitan el estudio de las operaciones mediante el anlisis paso por paso del trmite. El anlisis de disposicin de oficinas resulta un complemento de los estudios. Los objetivos que se persiguen son: proporcionar la mxima comodidad posible al mayor nmero de empleados, clientes, usuarios y pblico en general lograr que los documentos y materiales recorran una distancia lo ms recta y corta posible facilitar la supervisin de personas y actividades contribuir a una mayor seguridad de personal y equipos facilitar los procesos naturales de crecimiento y expansin de la empresa Hay que tener en cuenta tres factores:
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sociales: se busca obtener un mayor bienestar para los trabajadores, reducir riesgos con el uso adecuado de elementos e instalaciones, elevar la moral por un ambiente de trabajo grato econmicos: esta tcnica redunda en ahorrar costos y espacio, acortar movimientos y desplazamientos, reducir tiempos y porque se obtiene de su correcta aplicacin una mayor flexibilidad de adaptacin a las modificaciones sobrevinientes administrativos: porque facilita la supervisin basada en el ordenamiento adecuado de acuerdo a la estructura y jerrquica de cada puesto de trabajo, da claridad a los recorridos de documentos, evita las molestas congestiones de pblico.
PRINCIPIOS DE DISPOSICIN DE OFICINAS: Los principios que nos van a servir de guas en la aplicacin de la tcnica son: recorridos mnimos: el trabajo debe seguir un curso progresivo de avance, pasando por los distintos empleados con un mnimo de distancia, movimientos y tiempo utilizacin racional del espacio: teniendo en cuenta los requisitos de espacio para el personal, segn el trabajo que realizan, la ubicacin de muebles y equipos de acuerdo a procesos, las salas especiales que pueda tener la empresa y sus usos flexibilidad para ampliaciones futuras: toda distribucin del espacio debe contemplar o prever la expansin futura o cambio que pueda ser necesario. La tecnologa evoluciona, cambian los procedimientos, cambia la constitucin fsica de los muebles y la flexibilidad de una distribucin estriba en su facilidad de adaptarse a los cambios requisitos de los equipos especiales: en el momento de estudiar la disposicin fsica de una oficina se debe realizar un inventario de todo equipo existente y estudiar la forma en que esos elementos y mquinas se pueden utilizar requisitos de bienestar y seguridad : este principio es de aplicacin tanto para el personal de la empresa como para el pblico visitante y clientes. El principio rector es que se debe beneficiar y dar comodidad al mayor nmero posible de personas y no solamente a algunos sectores o personas en particular. ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE: Son muchos los factores ambientales que influyen en la realizacin del trabajo, pero hay algunos indispensables a tener en cuenta: ruido: es un factor del medio ambiente que rodea el trabajo y es de especial importancia en el rendimiento de la actividad administrativa. Est comprobado que los efectos sicolgicos y fisiolgicos que el exceso de ruido provoca, afectan
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a las personas e incide en la calidad de trabajo. Hay elementos decorativos que combinan adecuadamente con la esttica y calidez del ambiente, y que contribuyen a amortiguar el ruido, como es el caso de alfombras y cortinas. Iluminacin: el rendimiento del trabajo tambin depende en buena medida de la cantidad y la calidad de la luz disponible y de su adaptacin al trabajo que se realiza. Con una iluminacin adecuada se logra: disminuir la fatiga del trabajador, mayor rapidez y precisin en el trabajo, no perjudicar la vista del empleado. Una buena iluminacin debe tomar en cuenta las siguientes caractersticas: intensidad, buena distribucin y estabilidad, ausencia de deslumbramiento. color: los colores se relacionan estrechamente con la luz y debe efectuarse el estudio de ambos factores en conjunto. Ciertos tonos tienen poder reflexivo, es as que los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los oscuros la absorben, disminuyendo su intensidad. Los colores pueden producir efectos dimensionales aparentes de los locales, los colores oscuros, en apariencia hacen avanzar una superficie y los colores claros la alejan. As los locales pueden parecer ms reducidos o ms grandes, segn el color de las paredes y el techo. Tambin hay que tener en cuenta el efecto sicolgico que producen en las emociones y procesos del pensamiento. el uso de colores apropiados no slo mejora el aspecto general de la oficina, sino que adems aumenta la eficiencia, reduce la fatiga y eleva la moral. El anlisis de estos efectos se conoce como dinmica del color. Clidos: rojo, amarillo, naranja. Fros: azul, verde, violeta, gris, negro. Estimulantes: rojo, amarillo Sedantes: azul, verde. Depresivos: violeta, gris intenso, negro. Por tanto debe evitarse el uso de colores depresivos que producen sentimientos de melancola y nostalgia, as como el rojo por sus efectos exacerbantes. climatizacin: este factor considera la temperatura ambiente, humedad, circulacin y purificacin del aire. El grado de temperatura ptimo vara segn el tipo de trabajo que se realiza y oscila entre 18 y 22 grados para trabajos de oficina. La calefaccin debe ser uniforme, sin levantar polvo ni provocar corrientes fras. No debe tampoco resecar el aire ya que la humedad juega un papel importante. Un porcentaje bajo de humedad da sensacin de mayor fro y lo contrario ocurre si el nivel de humedad es mayor que el aconsejado.
La metodologa de anlisis en cuanto a distribucin de espacial es la misma que empleamos en los otros casos ya estudiados.
IMPACTO DEL AVANCE TECNOLGICO EN LA OFICINA TRADICIONAL:
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Tradicionalmente las funciones de una oficina consistan en recibir informacin, procesarla, registrar los datos necesarios, decidir y ordenar las acciones futuras a realizar con esos datos. Este proceso era realizado con mtodos manuales y la recoleccin de la informacin se hacia con soportes de papel o formularios. En la era de la informacin muchas de estas tareas han cambiado. La tecnologa de la informacin se refiere a los medios colectivos para reunir y luego almacenar, trasmitir, procesar y recuperar electrnicamente palabras, nmeros, imgenes y sonidos, as como a los medios electrnicos que controlan mquinas de toda especie, desde los aparatos de uso cotidiano hasta las vastas fbricas automatizadas. Las redes de comunicacin permiten trasmitir en bloque la informacin para su tratamiento, sincronizar tareas efectuadas desde puntos de vista diferentes, distribuir hacia los lugares adecuados la informacin externa a la empresa. Las telecomunicaciones son un componente bsico sobre los cuales se ha desarrollado el conjunto de tecnologas de la informacin. Hoy contamos con fax, telefona mvil, contestador telefnico, todas las posibilidades que nos brindan las microcomputadoras, el trabajo en red, el correo electrnico, etc. sin los que no podramos imaginarnos trabajar y que nos aportan infinidad de ventajas. Nos disminuye el tiempo de traslado, disminuyen en papeleo, permiten diversidad de interacciones que no estn limitadas por el tiempo ni por la distancia, etc. Todas estas disposiciones, no contradicen los principios de la disposicin de oficinas pues los aspectos de la comunicacin personal y supervisin mantienen su plena vigencia. AUTOMATIZACIN DE OFICINAS: LA OFIMTICA: Todos los procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han sucedido a lo largo del tiempo convergen hacia la automatizacin de oficinas. La expresin OFIMATICA trata de englobar los componentes fundamentales que la integran: informtica, telecomunicaciones y tcnicas de oficina. Este concepto se puede interpretar desde tres niveles de complejidad: al conjunto de procesos individuales desarrollados en puestos de trabajo y comprende la mecanizacin o informatizacin de tareas individuales. La ofimtica es como una caja de herramientas cada vez ms sofisticadas que incluyen los procesadores de textos, bases de datos, plantillas electrnicas, representaciones grficas, sistemas de archivo, etc. a la actuacin de grupos de trabajo que interactan entre s para desarrollar funciones mediante un proceso integrado. Los elementos se interrelacionan en un sistema tecnolgico ofimtico y aqu lo fundamental son los procesos de
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comunicacin que se establecen entre los grupos de trabajo mediante redes de comunicaciones y servicio de telecomunicaciones. a una concepcin absolutamente global de la ofimtica que comprende a toda la organizacin. Este ltimo nivel incorpora algunas tecnologas como la inteligencia artificial, los sistemas expertos y tambin elementos de la teora de las organizaciones, tanto de diseo organizacional como de aspectos de comportamiento.
La ofimtica no se ocupa de la mecanizacin o informatizacin de tareas, sino de la reformulacin de funciones, tareas y procesos orientada a su realizacin integral mediante un sistema conjunto de mquinas y hombres organizados al que llamamos sistema ofimtico. Evidentemente se ha producido un cambio ocupacional con el surgimiento de nuevas actividades y especializaciones: los analistas, programadores, los expertos en sistemas informticos, los coordinadores, los analistas en gestin para analizar tanta informatizacin disponible, los de Organizacin y Sistemas en anlisis y diseos de sistemas mecanizados, etc. Cambio la forma de realizar las tareas, los abastecimientos necesarios para cumplir con las tareas encomendadas, se utilizan otros papeles adaptados a impresoras y fotocopiadoras etc. Si bien la oficina ha cambiado su fisonoma no por ello deja de estar vigentes el estudio de su disposicin. El Analista de Organizacin y Sistemas debe conocer la existencia de estos cambios y estas nuevas posibilidades, pero no le compete a l aconsejar sobre cual sistema informtico es el mejor ni la marca de equipos de computadoras que se deber adquirir, ya que esto es tarea del Analista o Ingeniero de Sistemas con en que debe trabajar en forma coordinada.
BIBLIOGRAFA: DISPOSICIN DE OFICINAS Cra. Isabel A. Palamarchuk SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE FORMULARIOS Los formularios constituyen el medio principal para comunicar, transmitir y registrar informacin, particularmente datos cuantitativos, dentro y fuera de la Organizacin. Son instrumentos formales indispensables para un adecuado procesamiento del flujo de datos en la empresa.
Si bien los avances tecnolgicos, sobre todo el desarrollo de la informtica, han disminuido el papel protagnico de los formularios, como exclusivos portadores de la informacin generada, los dispositivos electrnicos tienden a reemplazar gradualmente a los formularios, pero no a su contenido. Los formularios son portadores de informacin, su funcin es transportar datos o conservarlos en archivos. Cualquier procedimiento se sirve de ello. Por lo tanto, el estudio de un procedimiento no puede excluir el de los formularios que utiliza, su incidencia es decisiva en todo proceso. Los problemas ms frecuentes de la falta de sistematizacin de los formularios, pueden ser: existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar existencia de formularios no adecuados a la funcin reiteracin innecesaria de datos de los formularios complementarios. diseo deficiente de formularios que dificultan su llenado e interpretacin informacin confusa que induce a errores nmero escaso de copias, que limita la informacin a ciertas reas de la empresa cantidad excesiva de copias que motivan su destruccin o archivo innecesario calidad inadecuada del papel con respecto a su utilizacin falta de normalizacin stocks incorrectos. Hay por sobre todas las cosas que lograr una coordinacin entre el formulario y el proceso en que interviene: El sistema de administracin de formularios se plantea los siguientes objetivos: Eficacia: Un formulario correctamente diseado debe contemplar los siguientes requisitos: necesario para el circuito administrativo en el cual se encuentra comprendido claro, de modo que facilite la tarea de su procedimiento completo, previendo los espacios requeridos para datos y observaciones ordenado, la disposicin del impreso seguir generalmente un orden que faciliten su cumplimentacin de la forma ms racional y lgica posible su utilizacin depender de los sectores responsables de su procesamiento, pero en todos los casos procurar que ella resulte sencilla y conforme a los conocimientos de las personas involucradas. Economicidad: esto tiene que ver con toda la problemtica relacionada con los costos del formulario, ya sean los de impresin de la forma individual, como de los originados en los requisitos del diseo para su procesamiento. Cabe destacar la necesidad de emprender su estudio en forma conjunta, de modo de comparar las ventajas e inconvenientes de cada uno de estos aspectos en forma relacionada. Oportunidad: desde el momento que cada solicitud de creacin de un nuevo formulario o modificacin de uno existente es considerado en el mbito del Sistema, a fin de estudiar su influencia con respecto a los sistemas y procedimientos vigentes, se asegura la coherencia del sistema de informacin de la organizacin.
ANALISIS DE LOS FORMULARIOS: Es necesario determinar: objetivo especfico del formulario rea o sector emisor sectores receptores o afectados destino del formulario informacin especfica que necesita cada receptor fuentes de obtencin de los datos la eficiencia del formulario en cuanto hace fluido el procesamiento en que se halla incluido, permitiendo que los datos sean de fcil ubicacin y acceso.
DISEO DE LOS FORMULARIOS: Si bien el formulario debe ser considerado como un todo integrado, a efectos del estudio de su diseo, es posible distinguir dos grandes aspectos: aspectos funcionales: cantidad de ejemplares necesarios secuencia en la elaboracin y/o organizacin de los datos datos que deber contener (previo estudio de las necesidades que operativamente requerirn los usuarios) destino final de los diversos ejemplares (archivo definitivo, archivo transitorio, destruccin o salida al exterior de la empresa) determinacin del consumo probable estimado del formulario a efectos de realizar la compra en lotes econmicos ptimos.
aspectos formales: elementos materiales: papeles a emplear, calidad y color, formato del formulario, procedimiento de impresin, tipografa, uso de carbnicos, carbonicados o carbnicos qumicos disposicin de los datos: mrgenes de archivo, denominacin del formulario, matriculacin del formulario, pie de imprenta, prenumeracin, orden de los datos, datos fijos y variables, seales en el formulario, las firmas (visto bueno) responsables, columnas angostas con ttulos prolongados, respuestas dirigidas, zonas con datos remarcados, requisitos legales.
LOS FORMULARIOS EN UN AMBIENTE COMPUTARIZADO: A estos efectos cabe destacar la importancia del trabajo en conjunto del analista de sistemas con el diseador de formularios. Si bien esta necesidad se manifiesta en todos los casos de diseo de sistemas, an los manuales, ella es particularmente importante en el caso de los computarizados, debido que suele existir una distancia entre ambos
especialistas. En la medida que las diferencias se superen, se arribar a resultados complementarios. Modificaciones introducidas por el impacto de la informtica: desaparicin de una parte importante de los impresos utilizados, los que han sido sustituidos por pantallas conectadas a equipos electrnicos la sustitucin de archivos fsicos de papel, por archivos almacenados en la memoria de las computadoras el ingreso de la informacin podr hacerse directamente por el usuario responsable de la operacin o a partir de una forma escrita
BIBLIOGRAFIA: SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE FORMULARIOS Cra. Sara Gerpe Cevallos.
BIBLIOGRAFA 1. BIBLIOGRAFA PARA EL DOCENTE
Administracin Autor Francisco Solanas. Editorial Macchi. Administracin Autor: Stephen Robbins, Editorial Mc Graw Hill. Administracin Autores: James Stoner-Freeman Gilber Jr. Editorial Prentice Hall. Sexta Edicin. Administracin de recursos humanos Idalberto Chiavenato. Administracin una perspectiva global Harold Koontz y Heinz Weihrich Anatoma de la organizacin. Autor Santiago Lazzati. Editorial Macchi. Comportamiento Organizacional Autor: Stephen Robbins, Editorial Mc Graw Hill Estructura Organizativa Miguel Penengo y Mario Vila. Introduccin a la Teora General de la Administracin Autor: Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Quinta Edicin Liderazgo Motivacin - Stephen Robbins Manual de Administracin de Recursos Humanos. Tcnicas para administrar los cargos y el factor humano en la empresa. Montevideo Uruguay 2003. Edna Vonn Hesseher- Ed. Tradinco. Distribuidor Tel. 682 23 82 Minas 1367 Junio/03 Metodologa de los Procesos de Mejoramiento Administrativo Miguel Penengo. Tcnicas de Organizacin, Sistemas y Mtodos Alberto Lardent y otros.
2.
BIBLIOGRAFA PARA EL ALUMNO

2. Ao Pgina 98
Metodologa de los Procesos de Mejoramiento Administrativo Miguel Penengo. Estructura Organizativa Miguel Penengo y Mario Vila. Manual de Administracin de Recursos Humanos. Tcnicas para administrar los cargos y el factor humano en la Empresa. Montevideo Uruguay 2003 Edna VON HESSEGER- Editorial Tradinco Distribuidor Tel. 682 23 82 Minas 1367 Junio/03 3. BIBLIOTECA VIRTUAL
Diferentes direcciones de Internet: www.Monografias.com www.educaguia.com www.sfinge.es/programa/gec.exe www.discovery.com www.educ.ar www.contexto-educativo.com.ar www.docencia.com www.tecnologiaedu.us.es www.santillana.es www.dgi.gub.uy www.bps.gub.uy www.ain.gub.uy www.presidencia.gub.uy www.montevideo.gub.uy www.recursosgratis.com www.bcu.gub.uy www.utu.edu.uy
2. Ao
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