REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

Por: Abdias.J. lugo. CI: 18.394.347. Prof: Violeta Gil.

Cabimas, Enero del 2013.

ESQUEMA

UNIDAD I
Visin socio histrica cultural de la psicologa industrial 1. Orgenes. 2. Definicion. 3. Campo de aplicacin. 4. Relaciones entre psicologa industrial y relaciones industriales.

UNIDAD II
tica una perspectiva individual colectiva e industrial. 1. Conceptos bsicos, diferencias, semejanzas entre axiolgia, tica y moral. 2. Determinantes de la tica. 3. Dimensin tica de los derechos humanos. 4. Medicin de la moral industrial. 5. Valores del relacionista industrial, 6. Importancia de la tica para el relacionista industrial.

UNIDAD III
Clima organizacional 1. Concepto. 2. Importancia de valorar el clima organizacional. 3. Dimensiones del clima organizacional. 4. Clima y condiciones del trabajo. 5. Motivacin y satisfaccin laboral 6. Medicin del clima organizacional 7. Definiciones de cambio organizacional. 8. Importancia del cambio organizacional. 9. Etapas del cambio organizacional. 10. Resistencia al cambio organizacional. 11. Estrategias para combatir la resistencia al cambio.

INTRODUCCIN

UNIDAD I

1.- ORIGENES DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL La psicologa tienen 100 aos de iniciada en cambio la psicologa organizacional fue fundada formalmente a principios del siglo XX. Es difcil precisar el origen y el fundador de una disciplina, pero muchos autores coinciden el atribuir el origen de la psicologa industrial al profesor Walter Dill Scott quien estudio con Wunt en 1900 publico el primer libro sobre psicologa de la publicidad. A instancias de la industria de la publicidad, Scott escribi otros artculos ms en 1902, The Theory og Advertising Libro que suele considerarse como el primero que trato al mismo tiempo sobre psicologa y un aspecto del mundo laboral. Entre 1910 y 1911 aparecio un segundo libro titulado The Psychology of Industrial Efficiency lo haba escrito hugo Musterberg un psiclogo alemn que enseaba en la Universidad de Harvard. Esta obra versa sobre el campo de la psicologa organizacional en trminos ms amplios. Los dos libros despertaron poco inters: Fue la peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la segunda guerra mundial la que marco el nacimiento de la psicologa organizacional como una disciplina de suma importancia y utilidad. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a millones de reclutas, el ejrcito comisiono a un grupo de psiclogos para que idearan un test de inteligencia general con el cual identificar a los que tenan baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar. El xito de ambos indujo de inmediato desarrollar otros destinados a la seleccin de los candidatos oficiales y a recibir adiestramiento de pilotos, as como para otras clasificaciones militares en que se requeran habilidades especiales. Fue extremadamente difcil formularlos ya que se careca de precedentes al respecto, pero aun as los psiclogos de entonces lograron dar una solucin adecuada.

Esta experiencia militar sent las bases de una dinmica proliferacin de las actividades de la psicologa organizacional, una vez terminada la guerra. El pblico, los negocios, los sistemas escolares y otros organismos que utilizaban mtodos de clasificacin y seleccin se dieron cuenta de la utilidad de los test y de inmediato solicitaron tcnicas ms variadas y perfectas para realizarlas. Loa test que el ejrcito estadounidense haba utilizado fueron adaptados al uso civil, disendose despus otros para situaciones de lo ms heterogneos. Se inicio asi un amplio e intenso programa de test psicolgicos en las escuelas pblicas en la industria y en la milicia, muchos de los cuales siguen aplicndose en forma sistemtica. As pues las aportaciones de los primeros psiclogos organizacionales fueron centrndose en torno a lo que conocemos hoy con el nombre de psicologa del personal, la cual versa sobre la seleccin y asignacin de la persona adecuada a un puesto determinado.

2.- DEFINICION DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL: Es la disciplina que se encarga de la seleccin, la formacin y la supervisin de los trabajadores para mejorar la eficacia en el trabajo. Esta especializacin, por lo tanto, analiza el comportamiento humano en el mbito de la industria y los negocios.

3.- CAMPO DE APLICACIN: Sus campos de apicacion son : Reclutamiento, seleccin y colocacin de personal, entrenamiento y desarrollo de personal; desempeo; motivacin y sistema de incentivos; desarrollo organizacional; calidad de vida y trabajo; conducta del consumidor; la estructura del trabajo y los factores humanos

4.- RELACIONES ENTRE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y LAS RELACIONES INDUSTRIALES.

Las relaciones entre la psicologa industrial y las relaciones industriales es sumamente estrecha ya q es necesario estudiar el comportamiento del personal de una organizacin el desempeo, la motivacin etc para una buena estructuracin de la empresa y el buen desempeo general de cada persona que labora dentro de ella y para eso es necesaria la psicologa industrial dentro del mbito laboral de un relacionista industrial.

UNIDAD II

1.- CONCEPTOS BASICOS, DIFERENCIAS, SEMEJANZAS, ENTRE AXIOLOGIA ETICA Y MORAL. tica, es la rama de las ciencias filosficas que investiga las leyes de la conducta humana, para formular las reglas que convienen al mximo grado de la evolucion psicolgica y social del hombre .El objetivo que le corresponde a la tica en cuanto disciplina filosfica es esclarecer, reflexionar, fundamentar esta experiencia humana que es la moral. Moral, tiene una significacin ms amplia que el vocablo de la tica. La moral esta por encima de lo fsico, en tal caso, es todo lo que se somete a todo valor. Inmoral se opone a todo valor. Axiologa, (del griego axios, lo que es valioso o estimable, y logos, ciencia), teora del valor o de lo que se considera valioso. La axiologa no slo trata de los valores positivos, sino tambin de los valores negativos, analizando los principios que permiten considerar que algo es o no valioso, y considerando los fundamentos de tal juicio. La Axiologa, parte de la filosofa que se estudia la naturaleza de los valores (lo bello, lo bueno, etc) y su influencia.

La tica est constituida por valores morales que permiten a la persona adoptar decisiones y determinar un comportamiento apropiado, esos valores deben estar basados en lo que es correcto, lo cual puede ir ms all de lo que es legal. Es el proceso que evala la calidad del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. La Axiologa es una disciplina que depende de la Filosofa Moral (tica) y que trata de fundamentar racionalmente los valores morales (y a veces los estticos). Es la estructura de valores de una persona la que le brinda su personalidad, sus percepciones y decisiones. Los grandes sistemas filosficos morales desde Scrates descansan todos ellos en bases axiolgicas coherentes.

2.- DETERMINANTES DE LA ETICA. Razonamos que los pactos han de cumplir siempre, del contrario, en lugar de acuerdos entre amigos, tendramos que hacer contratos legales. Me pregunto sobre qu tiene ms valor moral, la intencin que inspira un acto o los resultados que con l se obtienen. Reflexiono sobre valores, preguntndome si el valor de la autenticidad es preferible el valor de la amistad. Tengo presente la mxima o regla de oro: "No hagas a los dems lo que no quieras que te hagan a ti".

3.- DIMENSION ETICA DE LOS DERECHOS HUMANOS.

Es la dimensin d lo q debe o no debe hacer el ser humano para actuar con responsabilidad y dignidad. Por ej. los Derechos Humanos pertenecen a la dimensin tica, porque nos sealan aquellos derechos q deben ser respetados para q la dignidad humana no quede reducida a cero. Los valores y las actitudes q debemos cultivar tambin pertenecen a este mbito, pues la tica no slo trata d estudiarlos, sino d tratar d instalarlos en el interior d la persona con miras a una ms alta elevacin d la integridad d las personas en el marco d la sociedad.

4.- LOS VALORES DEL RELACIONISTA INDUSTRIAL.

Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con sus clientes y socio, por otra parte es importante que la visin y los valores para determinar lo que sucede en una compaa. Ellos constituyen la base para todas las dems aptitudes y prcticas. Cada Relacionista Industrial, debe de tener como principales valores: Honestidad, Responsabilidad, Justicia, Respeto, Igualdad, Confidencialidad, Lealtad, Compromiso, Solidaridad, Puntualidad, entre muchos otros.

5.- IMPORTANCIA DE LA ETICA PARA EL RELACIONISTA INDUSTRIAL.

La tica profesional es un conjunto de principios, valores y normas que indican como qdebe comportarse un profesional para que su ejercicio sea considerado digno. Por otra parte se debe considerar que la tica tiene que ver con la parte interior del ser humano, o sea, los valores que internamente todos tienen y la voz interna que dice si algo es correcto o no y fortalece o degrada com personas. La tica se aplica en todas las reas de la vida y en todas las actividades a realizar por el ser humano. El relacionista industrial debe estar enmarcado por los cdigos de tica profesional, bajo procesos estables y honestos que permitan colocar los conocimientos adquiridos al servicio de los dems y del beneficio propio del profesional, impulsando la vocacin y la dignidad de la persona que ejerce la profesin. El cdigo de tica es el conjunto estructurado de principios, valores y normas, que orientan nuestra conducta a nivel profesional, en busca de un bien comn.

1.- CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional. En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo.

2.- IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales

como:

capacitacin,

incentivos,

reconocimientos,

ascensos,

rotaciones,

bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.

2.- DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos. 4. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin. 5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones. 6. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices. 7. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin deseada Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.

3. Remuneracin. Percepcin de equidad en laremuneracin cuando el trabajo est bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.9 Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin. 3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. 4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores. 6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. 4.- CLIMA Y CONDICIONES DE TRABAJO. Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. El ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar una tarea y la destreza con que la ejecutamos. hace mucho calor o demasiado fro? es el ambiente demasiado ruidoso o tranquilo?, est el lugar excesivamente solitario o hay muchas distracciones?, es deprimente el aspecto del cuarto?, es incomoda su disposicin fsica?, es la tarea repetitiva y tediosa o atractiva y emocionante?. Las anteriores son algunas de las mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de una tarea. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, la produccin mermar , por mucho cuidado que ponga una compaa en la seleccin de candidatos ms idneos, en su capacitacin para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmsfera ptima de trabajo. Quiz la opinin y la reaccin emocional de los empleados (y no los cambios propiamente dichos) sean lo que elev la productividad y el rendimiento. Sea como fuere, la compaa obtiene sus metas y el personal est ms contento y satisfecho.

5.- MOTIVACION Y SATISFACCION LABORAL. Qu es la motivacin? Es un proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecucin de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algn deseo o satisfaccin. Qu es la motivacin laboral? Es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya en especfico el cual nos lleva a un estado emocional. Tambin es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en general; el Modelo Tridimensional, es la satisfaccin con el trabajo, el salario, el reconocimiento de los dems, los beneficios, condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y direccin. Hay seis formas de satisfaccin laboral de Bruggemann: 1. Progresiva 2. Estabilizada 3. Resignada 4. Constructiva 5.- fija 6.- Pseudo-satisfaccin.

6.- MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin. Medir la percepcin del clima significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados. Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales. En relacin a las medida mltiples de atributos organizacionales, esta considera el clima como un conjunto de caractersticas que describe a una organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin en el trabajo. Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bien una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfaccin. Considerado al clima de esta forma se vuelve sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de los factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tale como entrevistas y grupo focal. Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones .

7.- DEFINICION DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

8.- IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

La importancia del cambio organizacional estriba en que permite a una organizacin a poder adaptarse a su medio ambiente de negocios. Existen muchas causas por las cuales las organizaciones tienen que cambiar; algunas incluyen los avances tecnolgicos, las tendencias econmicas y los efectos de la globalizacin de los mercados, los cuales le requieren a las organizaciones tener mayor velocidad y agilidad en hacer sus negocios. Sin embargo, una organizacin tiene que cambiar para mantener su competitividad y evitar ser obsoleto en su medio ambiente de negocios. Las organizaciones no cambian de un da para el otro ni cambian por cambiar, pues los cambios producen turbulencia dentro de las mismas. Si no se maneja adecuadamente el cambio organizacional puede causar ms problemas que el bien.

9.- ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. 1.- CAMBIO PERSONAL: .- Toma de conciencia personal (despertar) .- Desarrollo de la visin personal (pensar) .- Toma de iniciativa (actuar)

2.- ASOCIACION: (cambio grupal inicial) .- contactos .- premura localizada .- coalicin 3.- DISEO DE CAMBIO .- Vision y estrategia .- Plan detallado 4.- GESTION DE APOYO POLITICO PARA EL CAMBIO .- Premura superior .- Venta interna .- Aprobacion superior 5.- IMPLEMENTACION DEL CAMBIO (cambio general) .- Premura general .- Comunicacin .- Flexibilizacion .- Victorias rapidas .- Consolidacion y avance 6.- AFIANZAMIENTO .- Incorporacion a cultura .- Evaluacin .- Cierre 7.- MONITOREO .- Control continuo .- Ajustes

10.- RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Las empresas en los actuales escenarios se debaten ante la dinmica constante que se manifiestan en los escenarios comerciales en donde actan. En ellos, se originan muchos cambios, producto de la demanda de los consumidores en pro de satisfacer sus necesidades, la intervencin del estado con sus normativas legales, impositivas, los efectos de la competitividad, el desarrollo tecnolgico, innovaciones, productos. Lo cierto que la gerencia debe estar atenta afrontar los cambios y preparar a su recurso humano a fin de interpretarlos, de evitar la resistencia al cambio que puede perjudicar a todos. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. Cada vez ms la gerencia debe centrarse en lo que un cambio genera y obliga a fin de planificar las acciones que permitan interpretarlo, aprovecharlo, determinar su alcance, repercusiones. Considerar lo relevante que es hoy manejar adecuadamente todo lo concerniente a la gerencia de cambio, que constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.

11.- ESTRATEGIAS PARA COMBATIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.