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CURSOS INDUSTRIAIS

INSPETOR DE QUALIDADE
Mdulo 1 .........................................................................................................................................................2 5sKaizen Problemas X Solues Trabalho em Equipe Mdulo 2 .......................................................................................................................................................12 APQP FMEA PPAP Mdulo 3 .......................................................................................................................................................16 CEP Capabilidade R&R Mdulo 4 .......................................................................................................................................................22 Fluxograma Ishikawa Mdulo 5 .......................................................................................................................................................24 Normas ISO Itens 4-5-6-7-8

METROLOGIA
Medidas e Converses....................................................................................................................................33 Paqumetro ....................................................................................................................................................39 Micrmetro ...................................................................................................................................................57 Relgio Comparador ......................................................................................................................................65 Gonimetro ...................................................................................................................................................76

LEITURA E INTERPRETAO DE DESENHO TCNICO


Introduo ao Desenho Tcnico......................................................................................................................80 Perspectivas Isomtricas.................................................................................................................................85 Projeo Ortogonal / Cotas.............................................................................................................................90 Hachuras 1 Escala...........................................................................................................................................96 Dimensionamento e Contagem.....................................................................................................................112

MDULO 1 INTRODUO A QUALIDADE


Qualidade a satisfao do cliente. Esta a definio mais simples que se pode encontrar sobre qualidades. S que para alcanar isso, muito trabalho tem de ser feito. E o maior deles e mexer com a cabea das pessoas, o que inclui voc, caro aluno.

Qualidade , essencialmente, satisfao do cliente. Essa a base para todos os programas implantados por qualquer empresa, atingindo todos os setores, desde a portaria at o presidente. Mas, quem o cliente? No plano pessoal e dependendo do momento, somos todos ao mesmo tempo clientes e fornecedores. Como posso ser cliente e fornecedor ao mesmo tempo se nem sou dono de uma empresa, no trabalho em balco de loja, e ultimamente o dinheiro s d mesmo para o essencial! Pode sim! Observe o seu relacionamento com sua famlia. Todos os membros dela so seus clientes na medida em que precisa do seu carinho, afeto, ateno. No plano profissional, somos clientes dos colegas dos qual nosso trabalho depende, do mesmo modo que outros colegas so clientes do trabalho que produzimos.

E o que o cliente espera? Ele espera receber da maneira desejada, seja l o que for o que ele compre ou precise. No mundo dos negcios de hoje, qualidade no sentido de satisfao do cliente no vantagem sobre o competidor, mas alguma coisa tida como certa. Isto , a empresa tem que ter aquele algo mais. Conquistar os clientes hoje o grande objetivo das empresas para fazer frente a competio. Isso envolve mexer com o modo de administrar, o que significa, principalmente, ter uma noo absolutamente clara da viso da empresa em relao a suas metas. E significa tambm controlar rigidamente cada etapa do processo para que nada seja esquecido. O conjunto de mtodos e orientaes para esse tipo de administrao chamado de Gesto de Qualidade. Do ponto de vista do empregado, no importa qual a posio que ele ocupe dentro da empresa, isso significa assumir a responsabilidade total pela qualidade de seu prprio trabalho. Voc tem razo. S que o contexto outro, porque a linha de montagem continua l, mas organizada de outra forma. Por causa disso, novos perfis profissionais esto surgindo. A empresa agora exige que seu funcionrio 2

seja no apenas assduo, pontual, limpo, organizado e bem treinado no que faz; mas que saiba trabalhar em grupo, solucione problemas, seja criativo, cuide da mquina sob sua responsabilidade e fornea bons produtos ou servios para que o seu cliente, isto , o prximo colega que depende do trabalho que voc fez, possa tambm executar um bom trabalho. QUALIDADE + DESPERDCIO NO COMBINAM

So sete os tipos de desperdcio nas empresas: 1-Produo alm do estritamente necessrio; 2-Ausncia de agilidade nos processos: produtos ou servios em fila, esperando para serem executados; 3- Transporte de produtos ou servios entra mquinas e sees; 4- Movimentos desnecessrios das mos e do corpo com na realizao de tarefa (Layout inadequados); 5- Erros na concepo de produto: perdas de material, horas/homem horas/mquina; 6- Produo com defeito: retrabalho ou perda total de trabalho; 7- Estoques alm do necessrio. Leiaute (do ingls Layout) a distribuio ou organizao de objetos que podem ser mveis ou mquinas, equipamentos. Mtodos de Organizao 5 S O mtodo 5 S surgiu no Japo no fim dos anos 60 e serviu de base para a implantao dos programas de Qualidade Total naquele pas. Ele chamado de 5S para lembrar as cinco palavras japonesas que do nome a cada uma de suas fases. O principal objetivo de um programa baseado nos 5 esses a manuteno da ordem do local de trabalho, de forma que ele permanea sempre organizado, arrumado e limpo, sob condies padronizadas e com a disciplina necessria para que se consiga o melhor desempenho nas atividades de cada um. Os benefcios imediatos so: preveno de acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, melhoria do ambiente de trabalho, uso eficiente do tempo, melhor aproveitamento dos materiais e equipamentos.

Por que promover 5 S?

1 S Seiri Senso de Utilizao Nessa fase, costuma-se usar a tcnica do carto vermelho (ou etiqueta vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartes nas coisas que julgam desnecessrias. Aps um prazo determinados, as etiquetas so verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que no tm anotaes de uso dentro do prazo estabelecido so retirados do local. Exemplos de coisas que podem ser descartadas: formulrios e papis desatualizados, coisas em grande estoque, mas que so pouco usadas, mquinas quebradas ou sem utilizao, banco de dados no usados. O que fazer? Deixar no local de trabalho os materiais que sero utilizados no momento e na quantidade certa. O que no serve s atrapalha! Como fazer? - Analisar tudo que esta no local de trabalho - Separar o que necessrio do que no . - Verificar a utilidade de cada coisa - Adequar os estoques s necessidades - Manter o estritamente necessrio. - Usar etiquetas de cores vivas para identificao. - Identificar o lugar de cada coisa. Com estas atitudes se ganha mais espao, com menos acidentes, menor tempo de procura. Nessa fase, costuma-se usar a tcnica do carto vermelho (ou etiqueta vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartes nas coisas que julga desnecessria. Aps um prazo determinados, as etiquetas so verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que no tm anotaes de uso dentro do prazo estabelecido so retirados do local. Exemplos de coisas que podem ser descartadas: formulrios e papis desatualizados, coisas em grande estoque, mas que so pouco usadas, mquinas quebradas ou sem utilizao, banco de dados no usados.

2 S Seiton Senso de Organizao Depois que o seiri foi implantado e consolidado, vem o segundo 5, de seiton, que os autores traduzem por arrumao, e que nada mais que o velho ditado: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Objetivo dessa etapa organizar os itens absolutamente necessrios e identificar e colocar tudo em ordem, para que seja fcil localiz-los, Vamos chamar essa fase de Sim para a arrumao. Algumas estratgias podem usadas nessa fase:

Consiste na classificao, seleo de utenslios, materiais e equipamentos adequados para cada trabalho ou atividade. Tambm seleo de informaes e dados necessrios para o trabalho. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Como fazer? - Reorganizar o local de trabalho. - Padronizar nomes. - Usar etiquetas e cores vivas para identificao. - Identificar o lugar de cada coisa. Um ambiente ordenado se trabalha melhor, aumenta-se a produtividade, ganha-se espao e facilita a limpeza. 3 S Seiso Senso de Limpeza O terceiro S o de seiso, que se traduz por limpeza, e que ns vamos chamar de Sim para a limpeza. No parece ser preciso vender a ideia de que limpeza coisa fundamental. Pois nada mais gostoso do que tomar um banho e colocar roupas limpas, deitar em uma cama com lenis limpos, comer em uma mesa em que a toalha no esteja cheia de manchas... Para o cliente, a imagem de uma empresa limpa tambm extremamente positiva. E mesmo que os profissionais tenham competncia, em quem voc confiaria mais? No mecnico da oficina boca-de-porco, onde tudo sujo, bagunado, inclusive o profissional, ou num mecnico com macaco impecvel trabalhando em uma oficina limpa e arrumada, como o box de uma equipe de frmula 1?

Consiste na manuteno da rea de trabalho sempre limpa e em ter apenas as informaes e dados necessrios para as decises em tarefas especficas. O que fazer? Limpar deve ser uma tarefa presente na rotina de trabalho, mais importante que limpar deve ser no sujar. Como fazer? - Educar para no sujar. - Descobrir e eliminar as fontes de sujeira: manter mesas limpas, armrios, gavetas, equipamentos, ferramentas, e verificar o estado de uso enquanto se faz a limpeza. Qualidade germina em ambiente limpo! Melhora a conservao dos patrimnios! Aumente a auto-estima no trabalho. 4 S Seiketsu Senso de Higiene Depois que voc jogou fora o que no precisa, arrumou o que ficou, e deixou tudo limpinho, chegou a hora do quarto S: seiketsu, que significa padronizao, mas alguns traduzem tambm como higiene e que, na verdade, quer dizer manter o padro de organizao, arrumao e limpeza conseguidos nas fases anteriores, O quarto S o Sim para a organizao. Para isso preciso que se estabeleam padres que permitam avaliar se as trs fases anteriores esto sendo cumpridas rigorosamente, no que diz respeito obedincia a regras de segurana e uso de equipamentos de proteo individual (EPI); uso de uniformes limpos; limpeza dos locais de trabalho; manuteno de condies de higiene nos banheiros, vestirios, locais de refeies e reas de descanso; utilizao de cores claras nos ambientes; presena de plantas para tomais os locais mais agradveis. Alguns recursos visuais so teis para a implementao dessa fase:

O que fazer? Buscar condies favorveis de sade no trabalho, casa e pessoalmente. Como fazer? Aviso de perigo e outras advertncias. Manter limpos e higienizados os locais de uso comum Observar as prticas de segurana de trabalho Valorizar a aparncia pessoal e da empresa Indicaes dos locais onde as coisas devem ser colocadas. Informaes sobre equipamentos e mquinas. Avisos de manuteno preventiva. Cores nas tubulaes e fios. 6

Aumento da participao consiste em melhoria da produtividade e melhoria da qualidade de vida. 5 S Setsuke Senso de Ordem O ltimo S o setsuke que quer dizer disciplina, segundo alguns autores, ou autodisciplina, segundo outros. E o sim para a disciplina. Essa fase significa que o processo est consolidado, embora no definitivamente terminado. Portanto, existe sempre espao para encontrar uma forma mais simples de executar uma tarefa. A disciplina objetiva cumprir as quatro fases anteriores como uma rotina, um hbito. O que fazer? Comprometer-se com as normas e padres morais e tcnicos, buscando a melhoria contnua pessoal, profissional e empresarial. Como fazer? - Compartilhar viso e valores - Educar para criatividade - Planejar com foco no processo - Melhorar a comunicao em geral - Treinar com empenho e persistncia. Disciplina significa fazer coisas simples como: Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem. Devolver as coisas, no mnimo, nas mesmas condies em que as encontrou. Reparar ou substituir qualquer coisa que danifique ou quebre. Reabastecer qualquer item que usar at o fim: sabonete, papel higinico, papel de copiadora, gasolina, alimentos, bebidas etc. Colocar as coisas de volta aos seus lugares, para que os outros possam acha-las. Informar s pessoas que vo substitu-lo/ ou completar seu trabalho sobre a situao exatamente como ele est. No desperdiar tempo, dinheiro, materiais ou outros recursos. Planejar o ritmo de seu trabalho para que outros no fiquem sem trabalhar por sua causa. Evitar desperdcios, no usando papel, gua, eletricidade, ou qualquer outro recursos mais do que o necessrio. KAIZEN Outra coisa que se pode fazer aplicar uma ferramenta japonesa chamada Kaizen que significa aprimoramento contnuo, visando sempre satisfao do cliente. Na realidade, no uma ferramenta no sentido explcito do termo. E uma filosofia de vida que os japoneses usam quase sem pensar. Por respeito s pessoas, essa filosofia prega que os melhoramentos sejam quase sempre pequenos, frutos de esforos contnuos, dia aps dia. Simplificando a questo Melhoria contnua tudo aquilo que se faz e que agrega, ou seja, acrescenta valor ao produto e/ou servio e ao processo. Um exemplo de melhoria que agrega valor o canivete suo: seu fabricante perceber os usos inadequados (abrir garrafas, apertar parafusos, sacar rolhas) que os usurios faziam dos canivetes comuns, e acrescentou abridor de garrafas, chave de fenda e saca-rolhas, entre outras coisas, ao seu produto, tornando-o um sucesso de vendas.

Kaizen Melhoria Contnua A ideia que, se continuarmos a fazer as coisas sempre da mesma forma, no haver progresso. Deve haver, ento, um clima que encoraje as pessoas a propor pequenas mudanas, visando sempre ao cliente, e que, somadas, sero a revoluo dentro da empresa. As pessoas devem ser reconhecidas por seus esforos, seu interesse, sua dedicao. Dentro desse conceito, nenhum dia deve se passar sem que se tente realizar algum aprimoramento. Outra caracterstica do kaizen se apoiar em sugestes do pessoal que pe a mo na massa. Ela incentiva as pessoas a apresentarem solues para os problemas operacionais mais simples que surgem na produo. Afinal, muito mais fcil fazer uma coisa que a gente mesmo bolou, do que aceitar uma ordem que vem de cima e que, nem por isso, pode representar melhor soluo. E as melhores solues vm dos que convivem com o problema. Pense nisso. E aproveite as ideias para bolar pequenas melhorias para a sua vida. Olhe sua volta. Ser que no h nada bem pequenininho que voc possa fazer para melhorar? Do tipo, plantar uma rvore, botar um vaso de plantas na varanda, pendurar um quadro na parede, pintar o forro do banheiro, mudar a disposio dos mveis, aplicar o 5S no seu quarto... E se na empresa onde voc trabalha, ou naquela em que for trabalhar voc falar em kaizen, embarque nessa filosofia. E uma boa! TRABALHAR EM EQUIPE MELHOR!

Felizmente, muito do que se faz em programas de qualidades est, tambm, fortemente baseado no trabalho de equipe, cuja funo analisar e propor solues para problemas que afetam a qualidade do trabalho da empresa. Assim, se voc trabalha na produo, ningum melhor do que voc e seus companheiros de atividade para perceber onde est o problema, e propor solues baratas e criativas. As vantagens do trabalho em equipe esto a para todo mundo ver: a equipe permite administrar favoravelmente as diferenas; aumenta a motivao dos participantes; melhora a qualidade das decises e constitui um meio democrtico de partilhar o poder. Disso tudo vem a nossa pergunta: Voc sabe como uma equipe funciona? Voc sabe trabalhar em equipe? Voc sabe, enfim, por que um pouco, dois bom, trs melhor ainda? Talvez at saiba, s que de um jeito no muito organizado. Ento, nesta aula, vamos organizar essas ideias para voc. Esperamos que isso possa ajud-lo a perceber melhor as pessoas sua volta de modo a torn-lo um profissional ligado e produtivo em sua funo.

Por que trabalhar em equipe? Existem muitos e bons motivos para trabalhar em equipe. Nas equipes, possvel reunir pessoas com experincias e conhecimentos que se contemplam e cuja soma maior do que o conhecimento e experincia de uma s pessoa. As equipes verdadeiras e maduras so flexveis e respondem mais rapidamente s mudanas, ajustando -se a elas com mais facilidade, preciso e eficcia do que as pessoas que trabalham sozinhas. As equipes permitem entender melhor a dimenso do contato social e fornecem campo para que se percebam as vantagens do ganho coletivo. O trabalho em equipe mais divertido o que o trabalho solitrio. As equipes fortalecem a capacidade de desempenho das pessoas, das hierarquias e dos processos gerenciais. Trabalhar em equipe bom, divertido, proveitoso. S que, para que isso acontea realmente, necessrio seguir algumas regras. As equipes devem decidir como trabalharo para alcanar as metas. Os participantes devem, no desenvolvimento dos trabalhos, assumirem papis sociais e de liderana, ou seja, devem contestar, interpretar, apoiar, integrar, lembrar e resumir. Nas melhores equipes, cada participante assume papis diferentes, dependendo da situao. Finalmente, as equipes devem assumir a responsabilidade de suas metas. Dentro da equipe, cada um deve assumir o compromisso de fazer a sua parte para que o grupo atinja os objetivos. Para que essa dinmica se torne realidade, necessrio que se estabelea um clima que facilite as condies favorveis para a realizao do trabalho. Essas condies so: confiana mtua, apoio mtuo, comunicao espontnea e verdadeira, compreenso e identificao dos objetivos, administrao produtiva dos conflitos, habilidade para o trabalho em equipe. A confiana mtua , provavelmente, a mais delicada de todas as condies para que a equipe seja produtiva. Quando ela se estabelece dentro da equipe, os membros se sentem livres para expressar sua opinio e dizer o que sentem sem preocupao com possveis consequncias negativas. O apoio mtuo uma das bases para a confiana mtua. Por meio do apoio, as pessoas demonstram uma preocupao verdadeira com o bem-estar, com o desenvolvimento profissional e com o sucesso pessoal dos membros da equipe. A comunicao espontnea e verdadeira existe quando se estabelece um clima de confiana e apoio mtuos. O respeito com as palavras acompanhado pelo respeito em ouvir. Isso significa ouvir o outro sem preconceitos. O importante o esforo para captar o que realmente est sendo dito, e no apenas ouvir o que a gente gostaria de ouvir. Os objetivos indicam o alvo para onde todos os esforos da equipe tm de apontar uma equipe que no sabe aonde quer chegar, desperdia esforos e no chega a lugar algum. Dentro de uma equipe, o conflito representado pelas diferenas de opinio que nascem nas diferenas individuais de seus membros. Ao contrrio do que se possa pensar, isso pode proporcionar o crescimento e a inovao da equipe. Se um clima de confiana mtuo e de comunicao verdadeira est presente, a administrao de diferentes experincias permite que as solues criativas sejam propostas e colocadas em prtica. Uma equipe madura e bem organizada aceita o conflito numa boa. Para trabalhar em equipe de modo eficaz, necessrio desenvolver algumas habilidades de carter social (comunicar, ouvir, apoiar) e intelectual,(pensar e decidir coletivamente). Isso ajuda a compreender o papel de cada um dentro da equipe e permite perceber que existe a necessidade de uma liderana, mas que essa tem de funcionar de maneira democrtica, orientando e delegando poder quando necessrio. Ento, quando participar de uma equipe, seu trabalho ser melhor se voc lembrar-se do que acabamos de falar aqui. E lembre-se: do jeito que as coisas andam, se ficar, o bicho come. Se correr, o bicho pega. Se unir... O bicho foge! 9

PROBLEMAS X SOLUCES

O objetivo do trabalho das equipes (ou times de qualidade) nas organizaes que tm um sistema de qualidade implantado e funcionando, discutir e apresentar solues para os problemas que possam impedir que a qualidade total seja alcanada. Mas, isso no fica s na empresa, no. A verdade que todos os dias de nossa vida tm de resolver problemas. Seja na vida pessoa, seja na vida profissional; uns grandes, outros pequenos, eles esto sempre l. Mas, o que um problema? Um problema algo que voc precisa saber, mas no sabe; ou uma escolha que voc tem de fazer no meio de vrias alternativas ou algo que voc no sabe fazer. E o problema est resolvido quando voc descobre a informao que precisa; ou quando escolhe a melhor soluo, e a executa; ou quando descobre como fazer, e faz. E todas as pessoas resolvem problemas o tempo todo. Na vida profissional, ento, nem se fala: trabalhar resolver problemas. Voc duvida? O que o mdico faz quando descobre qual a doena voc tem? E o que o mecnico que conserta o seu carro? Isso significa que, quanto mais habilidade voc tiver para resolver problemas, melhor voc ser em sua profisso. Existem muitas maneiras de resolver um problema: voc pode simplesmente tentar adivinhar. Ou adivinhar e tentar provar que sua adivinhao verdadeira. Voc pode fazer uma tabela, contar uma histria, construir um grfico, tirar concluses a partir de dados. E outras formas poderiam ser citadas. S que, se voc fizer isso de maneira organizada, poder obter melhores resultados. Seu raciocnio ser mais fcil se for disciplinado pelas seguintes estratgias: Usar estimativas que possam ajud-lo a comear; Descobrir uma tendncia ou padro (um fato ou dado que se repete); Descobrir problemas semelhantes, e como eles foram resolvidos; Procurar causas e efeitos; Limitar a condies, quando isso for possvel; Construir tabelas, grficos ou frmulas; Trabalhar de trs para frente; Procurar palavras e frases-chave e outros sinais indicadores. Um plano que use vrias dessas estratgias o ajudar a aprender e praticar as habilidades de resolver problemas. E, sempre que voc tiver um problema, execute os seguintes passos: 10

1-Entenda qual o problema, ou seja, identifique-o claramente. 2-Analise o problema: verifique os fatos/dados. (Quais so os dados que voc tem? Eles so suficientes para resolver o problema? Voc precisa de mais informaes? Voc capaz de deduzir outros fatos a partir dos que voc j tem?). 3-Organize os dados que voc j tem: desenhando, fazendo uma lista, um quadro, uma tabela. 4-Faa um plano decidindo qual a ao que levar soluo. Se voc no conseguir decidir, faa a si mesmo as seguintes perguntas: Voc j viu um problema parecido? O problema que voc tem pode ser resolvido da mesma maneira? 5-Execute o plano, e esteja pronto para mud-lo se voc (ou sua equipe) tiver uma ideia melhor, ou se descobrir que o plano no vai funcionar. 6-Verifique o resultado, certificando-se de que executaram corretamente o que foi planejado, inclusive as correes. Verifique se o resultado razovel, e se resolve o problema proposta.

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MDULO 2 FERRRAMENTAS DA QUALIDADE


APOP Planejamento Avanado da Qualidade do Produto Desenvolver e organizar o incio de um novo projeto, assegurar que o produto satisfaa as necessidades do cliente. A determinao da organizao do tempo necessrio para um novo desenvolvimento, os envolvidos com respectivas datas. Este trabalho efetuado pela equipe multifuncional da empresa com coordenao da Engenharia de desenvolvimento. a ferramenta que organiza em um cronograma, todas as etapas do desenvolvimento do processo para novo produto e alterao do produto existente, desde anlise de viabilidade tcnica, cotao do produto, desenvolvimento do ferramental, FMEA, Diagrama do Fluxo do Processo, amostras, relatrios e ensaios. FMEA Anlise de Modo e Efeito de Falha
- Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise do Efeito e Modo de Falha.

uma tcnica analtica usada por Engenheiros e Tcnicos de projeto, processo e controle da qualidade, para assegurar que todas as falhas em potencial tenham sido consideradas, analisadas e tomadas aes necessrias para evit-las. um mtodo preventivo de anlise de falhas ou efeitos, que avalia a probabilidade de ocorrncia do problema, bem como suas consequncias. O FMEA desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, onde a experincia de cada membro das diversas reas contribui para antecipar possveis falhas e seus efeitos. As empresas podem desenvolver FMEA de produto e processo. FMEA de Produto - Consiste no grupo de engenheiros e equipes responsveis pela montagem ou aplicao do produto, assistncia tcnica responsvel pela produo e atividades na manufatura. FMEA de Processo - Analisa um novo processo de montagem ou fabricao. - Procura identificar possveis modos de falhas relativos ao processo e avalia os efeitos no cliente final. - Identifica variveis no processo para se focalizar mtodos de controle de produo prevendo reduo dos ndices de ocorrncias e as deteces das provveis condies de falhas. - Identificar caractersticas especiais colaborando na estruturao dos planos de controle ou com provveis controles especiais ou especficos a serem adotados estabelecendo as prioridades em relao s melhorias no processo. - Documentar todos os avanos para que se possa utilizar este conhecimento em processos futuros de montagem, produo ou fabricao. A FMEA um documento vivo e deve ser atualizado sempre que uma nova ao seja necessria e seus resultados armazenados para soluo de futuros modos de falhas semelhantes. E uma ferramenta de planejamento que utiliza mtodo sistmico para identificar falhas em potencial, suas causas e efeitos, baseando-se no trabalho em equipe, suas experincias e solues anteriores. Tem como objetivo melhorar o produto e o processo para que se possa tom-los mais competitivos e mais adequados s necessidades dos clientes. Esta ferramenta tem como principal objetivo promover a integrao entre todas as pessoas envolvidas num novo processo a ser produzido.

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Processos de construo de FMEA Critrios de Avaliao de Deteco sugeridos:

Avaliao da severidade

Ocorrncia

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PPAP Processo de Aprovao de Pea de Produo Documento que visa determinar se todos os requisitos de especificao e registro do projeto de engenharia do cliente esto apropriadamente compreensveis pelo fornecedor e que o processo tenha capacidade para produzir produtos em acordo com os requisitos durante o processo produtivo em operao. Sua submisso Obrigatria quando de uma nova produo ou alterao de um processo produtivo j existente (ex: mudana de mquinas, layout, material, nova empresa, etc.), em caso contrrio somente com autorizao do cliente envolvido nas aes citadas (derrogas). Nenhum novo produto deve iniciar sua produo e posterior entrega sem a Capa de PPAP (submisso) esteja devidamente assinada pelos responsveis envolvidos; Fornecedor e Cliente. Documentos que fazem parte de um processo de submisso de PPAP: - Classificao de material a ser usado para produo - Desenho do produto - Requisitos de projeto (tolerncias, dimensionamento crticos, controles especiais). - Dimensional de produto ps-produo do 1 lote, caso necessrio. - Desvios de engenharia caso houver necessidade. - FMEA - Diagrama de fluxo do processo - Ensaios caso necessrio. - Aprovao da amostra padro - Capabilidade, R&R. O PPAP possui 5 nveis de submisso o qual escolhido pelo cliente qual nvel a ser usado para a apresentao do conjunto de documentos para se efetuar sua aprovao. Nvel 1 submeter apenas a certificao de submisso da pea de produo (sem amostra do produto). Nvel 2 submeter amostras do produto, certificado de submisso da pea de produo e os seguintes dados comprobatrios: - Registros de projetos - Documentos sobre alteraes - Resultados dimensionais - Resultados de ensaios Nvel 3 Submeter amostras do produto, certificado de submisso de peas de produo e todos os dados comprobatrios. Nvel 4 Certificados com amostras do produto e dados definidos pelo Cliente atravs do formulrio de requisitos de PPAP ao fornecedor (obter com engenharia do fornecedor). Nvel 5 No fornecedor peas, desenhos, resultados de inspees, resultados de laboratrios e funcionais, relatrio de aprovao de aparncia, resultado da capacidade do processo, plano de controle do processo, estudo do sistema de medio, FMEA, diagrama de fluxo de processo. Os estudos especficos para o incio de produo de peas estaro determinados tanto na elaborao da FMEA quanto da apresentao do PPAP, tais como CEP, R&R, tipos de embalagens, quantidades e tudo que estiver incluso neste processo produtivo, para atender a todas as especificaes do Cliente quando do incio da produo, aps da submisso do mesmo estiver devidamente APROVADO.

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MDULO 3 CEP - CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO


o conjunto de atividades de monitoramento da qualidade do produto aps este ter sido produzido. O mtodo utilizado a inspeo, sendo o seu maior objetivo definir se um determinado produto ou lote j produzido deve ou no ser aceito. Basicamente o fluxo de controle detectivo determinado pelas seguintes atividades, conforme. Sistema de controle preventivo Conjunto de atividades de controle das condies do processo, visando evitar que sejam produzidos produtos defeituosos. As tcnicas mais comumente utilizadas so: os Controles Estatsticos do Processo e Controle Automtico de Processos. O fluxo de controle do processo preventivo tem as seguintes etapas. 1. Medio da performance de uma varivel do processo ou caracterstico do produto; 2. Avaliao dos resultados da performance: comparao com os valores especificado; 3. Quando a avaliao indicar que o resultado da performance no atingiu o valor desejado tomado uma ao sobre o processo, visando corrigir suas condies de funcionamento, de forma a evitar que produtos defeituosos sejam produzidos. Adicionalmente pode-se tomar uma ao sobre o produto tais como segregao para posterior inspeo. Muitas vezes o controle preventivo indica que aes sobre o projeto so tambm necessrias para manter seus resultados dentro das metas estabelecidas. Por que se controlar o processo? Detalhando os motivos expostos, um processo necessita ser controlado devido a: Variabilidade O estado ideal do controle do processo seria a inexistncia de controle, isto , a qualidade do produto estaria garantida durante todas as etapas de manufatura sem a necessidade de atividades de controle, em outras palavras, todos os produtos seriam no defeituosos. A pergunta que se segue : por que existem produtos defeituosos? A resposta est na variabilidade, e esta, s vezes, suficientemente significativa ao ponto de afetar a qualidade do processo, e consequentemente do produto. O fato que no existe processo sem variabilidade, portanto, no possvel elimin-la. Em outras palavras, a variabilidade a razo da existncia de produtos diferentes. Esta pode ser significativa ou at mesmo muito pequena, mas sempre estar presente. Pode-se ento concluir que a melhor alternativa aceitar a existncia da variabilidade, mas economicamente a valores mnimos. Desta forma um processo que produz produtos no defeituosos aquele cujas variabilidades so mantidas dentro de valores adequados. Controle estatstico de processos O Controle Estatstico de Processos considerado uma das formas de controle do processo preventivo. Resumidamente constitui-se da utilizao de tcnicas estatsticas para se controlar o processo. Por tcnicas estatsticas entende-se a coleta, representao e anlise de dados de um processo. Dentre o conjunto de tcnicas disponveis as mais comumente usadas so as cartas de controle. Essas so classificadas em cartas para variveis e cartas para atributos. As para variveis so utilizadas para caractersticos de qualidade por variveis. Existem cartas de controle por variveis para controle de medidas de tendncia central e para controle de disperso. As cartas para atributos respectivamente so para caractersticos por atributos. Cartas de controle para Variveis Usadas para valores que so possveis medir, com algum tipo de instrumento, por exemplo: Comprimento, espessura, dimetro, largura, ngulo temperatura, presso... 16

Cartas de controle para Atributos Utilizadas para controlar as caractersticas de um produto que no pode ou, por alguma razo no convm ser controlado atravs de medio. Estas so classificadas entre conformes e no conformes com suas especificaes. Em geral quando impossvel de efetuar medio ou o mesmo muito demorado ou quando h muitas caractersticas a melhorar. Resumidamente, o CEP uma metodologia que potencialmente permite conhecer o processo, manter o mesmo sob estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do mesmo. Tudo isso se resume reduo de variabilidade do processo. As fontes de variao de um processo geralmente so classificadas nos seguintes grupos: Matria-prima; Ferramentas; Meios de medio; Mquinas; Operacional; Mtodos de trabalho; A Meio ambiente; Gerencial; Alguns exemplos de causas de variao que so: Desgaste de ferramentas; Matrias-primas fora da especificao; Mtodo de trabalho incorreto; Gerenciamento inadequado; A Erros humanos; Anlise de dados em carta de CEP LSC limite Superior de controle LIC Limite inferior de controle X Mdia Se os pontos esto dentro dos limites de controle LIC e LSC, determinados estatisticamente, e a trajetria formada por estes pontos seguem um padro aleatrio, assume-se que o processo est sob controle, e nenhuma ao necessria. Por outro lado, se um ponto cai fora dos limites de controle, a princpio, existe uma evidncia de que o processo est fora de controle, isto , pode existir uma ou mais causas especiais. Uma investigao e tomada de aes so necessrias. Mas mesmo os pontos estando dentro dos limites de controle o processo podem estar fora de controle estatstico. Neste caso as trajetrias descritas pelos pontos mostram um padro no aleatrio. Alguns autores tm apresentado exemplos destas trajetrias e regras para identificlas. As figuras demonstram alguns exemplos de falta de controle, isto , de comportamento anormal das trajetrias dos pontos.

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a) Deslocamento de Mdia

b) Tendncia

c) Sequencia de pontos fora dos limites 2 sigmas

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d) Pontos fora do limite 3 sigmas

Na parte (a) da figura temos um caso tpico de mdia deslocada do processo, demonstrada por vrios pontos consecutivos acima ou abaixo da linha mdia. Na parte (b) tm-se casos tpicos de sequencias ascendentes ou descendentes. J na parte (c) tm-se pontos consecutivos na regio entre 2s e 3s do grfico de controle, em intervalos aproximadamente regulares. Na ltima parte da figura tm-se pontos fora dos limites de controle a intervalos regulares. Toda essa trajetria tem causas, a princpio, distintas. Diferentes variveis de entrada do processo esto ocasionando estes comportamentos. No entanto, cada processo apresenta um comportamento diferenciado. Para alguns autores 7 pontos consecutivos acima ou abaixo da linha mdia representam um indicativo de falta de controle. Para outros bastam 5 pontos. O mais importante reconhecer que no existem regras universais de identificao de trajetrias no aleatrias que sejam aplicadas a todo e qualquer tipo de processo. A prtica do CEP demonstra que estas regras gerais devem ser adaptadas. Capacidade do processo Capacidade a medida da variabilidade de um processo estvel em relao s especificaes de projeto. Em outras palavras, esse conceito est associado capacidade de um processo de produzir produtos cujos resultados atendam as especificaes de projeto. Segundo este conceito, um processo, quanto capacidade, pode ser classificado em: Processo capaz: quando os resultados das medies das caractersticas de controle esto dentro do intervalo especificado em projeto, isto , estatisticamente no esto sendo produzidos produtos defeituosos. Processo incapaz: quando os resultados das medies das caractersticas de controle esto fora do intervalo especificado em projeto, isto , estatisticamente existem indicaes que esto sendo produzidos produtos defeituosos. Processo super capaz: quando os resultados das medies das caractersticas apresentam resultados na sua grande maioria dentro do valor especificado em projeto, estatisticamente todas as peas esto rigorosamente sendo produzidas sem defeitos. Como definido intrinsecamente no conceito, no faz sentido avaliar a capacidade de processos fora do estado de controle estatstico. Assim a capacidade de um processo s deve ser avaliada se a variao do processo for devida apenas s causas comuns.

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A maior vantagem da avaliao da capacidade do processo a quantificao da variabilidade do mesmo. Logo, medida que o CEP v sendo praticado importante avaliar a capacidade do processo para se quantificar os ganhos que esto sendo obtidos. Dentre os mtodos difundidos de avaliao o mais usual o que propicia o clculo dos ndices de capacidade Cp e Cpk. Para um processo representado por uma distribuio normal comum utilizar uma disperso 6s de referncia. O ndice de capacidade Cp, tambm denominado ndice de capacidade potencial do processo, e calculado da seguinte forma:

Onde: LSE - Limite Superior de Especificao do produto ou processo LSI - Limite Inferior de Especificao do produto ou processo Observe que o denominador da frmula representa a disperso do processo (ou variabilidade), enquanto o numerador representa a tolerncia especificada para o produto. Este ndice denominado potencial, pois compara apenas os tamanhos da disperso do processo e do intervalo de tolerncia do produto, no levando em considerao a posio relativa entre ambos. Para medir as posies relativas entre a disperso do processo e a tolerncia do produto utilizado o ndice de capacidade real do processo, Cpk, calculado da seguinte forma:

Onde representa a mdia das observaes que representam o processo. Valores tpicos de Cp, e Cpk. Os valores de referncia de Cp e Cpk variam muito de uma empresa para outra. Muito comum se adotar o valor referncia de 1,33. Esse valor indica que possvel trabalhar com uma disperso de amplitude 8s dentro do campo de tolerncia do produto. Muitas empresas para manuteno de contratos tm exigido de seus fornecedores ndices de Cp e Cpk de no mnimo nesta ordem. Para esse caso, o processo, quanto a sua capacidade, pode ser classificado conforme a tabela abaixo: Tabela 1 - Classificao da capacidade de processos para uma referncia de Cpk = 1,33

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DIRIO DE BORDO um complemento da carta de controle, que geralmente encontra-se no verso desta e cuja finalidade registrar todas as mudanas ocorridas durante o processo. Esse instrumento de importncia vital para a anlise do comportamento do grfico da carta de controle, devendo ter cada registro, a data, hora e o comentrio explicando claramente (com todas as informaes possveis) a mudana ocorrida. CONCLUSO Depois de visto tudo isso, podemos dizer que o controle estatstico do processo um controle preventivo para evitar que a necessidade de inspeo de peas aps o termino do processo, que usa um sensor, a carta de controle, como indicador para mostrar como est o processo. Vimos tambm que nesta carta de controle h um dirio de bordo onde devemos anotar todas as ocorrncias vistas durante o processo e que as cartas podem ser de Cartas de variveis ou de atributos.

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MDULO 4 FLUXOGRAMA
Definio Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Objetivo Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si. O fluxograma usado quando se deseja: - descrever um processo existente; - projetar um novo processo; - ajudar a identificar desvios nos processos; - oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto; - permitir aos funcionrios perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientesfornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; - mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios nos processos); - Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.

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Estratificao A estratificao o mtodo usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. A estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos resultados?; Os erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferentes da dos outros dias da semana? etc. Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padres relacionados com o tempo ou a sequencia, verificando se h diferenas sistemticas entre os dados coletados. No caso de perguntas como as exemplificadas, devem-se analisar as diferenas entre dias da semana, turnos, operadores etc. Lista de Verificao Lista de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou nmero de ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, est fazendo uma lista de verificao.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possveis causas que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6M: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4 P: Pol ticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.

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MDULO 5

ISO Srie 9000: um conjunto de normas elaboradas pela ISO (International Organization for the Standardization, ou seja, Organizao Internacional para a Padronizao), uma organizao internacional com sede em Genebra na Sua, com a finalidade exclusiva de tratar questes ligadas qualidade. Quando uma empresa recebe a certificao, isso significa que o conjunto de seus procedimentos e processos est de acordo com esse conjunto de normas.

ISO 9000: 2001


A Norma ISO vem a ser uma padronizao de conjuntos de procedimentos elaborados por uma Empresa visando atender a padres de Qualidade quanto produo de peas e servios, ela surgiu da necessidade de se organizar as empresas certificadas de modo que as mesmas atendam as necessidades inerentes aos processos desenvolvidos pelos clientes e a satisfao de seu usurio final. Hoje ela vem a ser uma das principais referncias e exigncia para que uma Empresa possa fornecer seus produtos ou servios para Empresas Multinacionais incluindo o Comrcio Comum Europeu. Portanto as Pequenas Mdias e Grandes Empresas que tem em seu objetivo atender a esta fatia de mercado so necessrias busca pela certificao, no somente para o fornecimento de produtos e servios, como tambm Empresas certificadas ISO so consideradas como exemplo e referncia de produtos e servios com garantia, onde a Qualidade item Principal em seus procedimentos. A norma ISO em seu princpio dividida em itens a seguir estaremos verificando de forma objetiva cada um deles: A Certificao de Sistema de Qualidade o processo pelo qual uma organizao credenciada, ou seja, autorizada, realiza uma auditoria ou investigao em uma empresa fornecedora de bens ou servios para verificar se o sistema da qualidade implantado est de acordo com uma das normas da ISO srie 9000. No Brasil, esses certificados so fornecidos pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini, pelo IBQN (Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear), pelo ABS (American Bureau of Shipping Quality Evaluation), e pela UCIEE (Unio Certificadora da Indstria Eletroeletrnica).

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ITEM 4 Sistema de Gesto de Qualidade - 4.1 Registros Gerais - Estabelecer, documentar, implementar, manter, melhorar continuamente m sistema de gesto de qualidade de acordo com os requisitos da norma. A organizao deve: - identificar processos necessrios - determinar frequncia e interaes de processos - determinar critrios e mtodos para assegurar que controles sejam feitos - assegurar recursos e informaes - monitorar, medir e analisar estes processos. - determinar aes para atingir resultados planejados e melhorias contnuas desses processos Todos estes controles devem atender aos requisitos da norma. 4.2 Requisitos de Documentao 4.2.1 Generalidades Devem incluir: - Poltica de Qualidade - manual da Qualidade - procedimentos conforme norma - documentos para organizao dos controles - planejamentos e operaes eficazes 4.2.2 Manual da Qualidade - escopo do sistema de gesto com detalhes, justificativas para qualquer excluso. - os documentos devem ser referncias de descrio e interao de processos 4.2.3 Controle de Documentos - todos os documentos devem ser controlados e definidos os controles necessrios para: - aprovao e adequao antes de sua emisso - anotar, atualizar e reprovar quando necessrio. - assegurar identificao de suas alteraes - assegurar que suas novas verses estejam disponveis - assegurar que sejam legveis e identificados - assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e sua distribuio controlada - evitar o uso no intencional de documentos obsoletos com identificao adequada 4.2.4 Controle de Registros - Devem prover evidncias de conformidades de suas operaes eficazes que devem ser legveis e de fcil acesso - um procedimento deve ser estabelecido para definir controle, identificar, armazenar, proteger e seu tempo de reteno.

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ITEM 5 Responsabilidades da Direo 5.1 Comprometimento da Direo A Alta Direo deve fornecer evidncias de seu envolvimento com o desenvolvimento e implementao de Gesto da Qualidade, melhorias contnuas e sua eficcia. - atender aos requisitos do cliente - estabelecer poltica da qualidade - anlise crtica - disponibilizar recursos 5.2 Foco no Cliente Atender a todos os requisitos do cliente para aumentar sua satisfao. 5.3 Poltica da Qualidade - Deve assegurar a poltica da Qualidade - apropriada ao propsito da organizao - comprometimento com os requisitos de melhoria contnua - estruturar, analisar e responder crticas dos objetivos da Qualidade. - comunicada e atendida por toda organizao - analisada criticamente para manuteno e adequao 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da Qualidade A Alta Direo deve assegurar os objetivos da qualidade, estes objetivos devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da Qualidade. - o seu planejamento seve satisfazer a todos os requisitos e objetivos da qualidade - garantir que a integridade do sistema da qualidade seja planejadas e implementadas 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao. 5.5.1 Responsabilidade e autoridade A Alta Direo deve assegurar que as responsabilidades e autoridades so definidas e comunicadas na organizao. 5.5.2 Representante da Direo A alta Direo deve indicar seu representante, independente de outras responsabilidades, com autoridade para assegurar que a Gesto da Qualidade seja estabelecida, implementada e mantida. - relatar a alta direo o desempenho do sistema da qualidade e suas necessidades de melhorias - assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda organizao. 5.5.3 Comunicao Interna A Alta Direo deve dar condies para que todos os envolvidos tenham as informaes de sistema de gesto da Qualidade. 5.6 Anlise Crtica Pela Direo 5.6.1 Generalidades A Alta direo deve analisar o sistema de gesto, dar recursos e melhorias e as necessidades de mudanas no sistema se necessrio incluindo a poltica e os objetivos da qualidade.

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5.6.2 Entradas para anlise crtica - resultados de auditorias - desempenho dos processos e conformidades do produto - situaes das aes preventivas e corretivas - mudanas que podem afetar o sistema de qualidade - recomendaes para melhorias 5.6.3 Sadas da anlise crtica - melhoria da eficcia do sistema de gesto da Qualidade e de seus processos - melhoria dos produtos em relao aos requisitos dos clientes - necessidades de recursos ITEM 6 Gesto de Recursos 6.1 Proviso de recursos Anualmente e quando julgar necessrio, a Direo, juntamente com o Gerente Geral, RH / Segurana e o Analista da Qualidade avaliam e identificam as necessidades de recursos para o atendimento do Sistema da qualidade implementado, buscando a melhoria contnua. 6.2 Recursos Humanos Com o objetivo de manter a eficcia e eficincia na organizao e na qualidade do produto o RH deve promover a capacitao do colaborador que executa atividades que afetam a qualidade com base em educao, treinamento, habilidade e experincia apropriada. 6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento. O Gerente Geral e o Ri/Segurana so os responsveis por identificar as necessidades de treinamento especficas por setor e providenciar este treinamento conforme programao anual de treinamento, onde este deve ser aprovado pelo Comit da Qualidade. So utilizados mtodos apropriados para a avaliao de eficcia do treinamento. So mantidos registros que comprovem a educao, treinamentos, habilidades e experincia requerida. 6.3 Infra-estrutura Durante as anlises crticas da Direo e / ou em reunio especfica deve se determinar, prover e manter a infraestrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui: plantas, espao de trabalho, iluminao e instalaes associadas; equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto softwares necessrios); e servios de apoio, tais como transporte, manuteno ou comunicao. Os planejamentos de metas relacionados produo e fornecimento avaliam e monitoram a eficcia das operaes existentes. 6.4 Ambiente de Trabalho: E assegurado um ambiente de trabalho com condies de higiene e limpeza para que o processo possa ser executado de uma maneira segura e apropriada aos produtos fabricados. Alm disso, as instalaes devem ser apropriadas quanto iluminao, espao livre entre os equipamentos e segurana dos mesmos, devendo-se manter um estado de ordem, limpeza e reparo consistente com o produto e necessidades do processo de fabricao. Durante as anlises crticas do projeto e desenvolvimento de novos produtos so analisadas as necessidades para segurana do produto e meios para minimizar os riscos potenciais para os empregados em relao aos itens desenvolvidos.

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ITEM 7 REALIZACO DO PRODUTO 7.1 Planejamento da Realizao do Produto Os processos de produo so planejados conforme item 7.3 Projeto e Desenvolvimento abaixo, de forma a serem executados sob condies controladas. Estes processos so definidos segundo procedimentos de qualidade, instrues operacionais e especificaes que descrevem o mtodo de produo, o uso de equipamentos adequados bem como as condies de manuteno necessrias aos equipamentos. 7.2 - Processos Relacionados a Clientes 7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto A organizao deve determinar: - requisitos do cliente; entrega e ps entrega. - os no declarados mais necessrios para uso - requisito s estatutrios e regulamentares relacionados ao produto 7.2.2 - Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto Nas situaes em que so apresentadas propostas de fornecimento e tambm antes da aceitao de um contrato de fornecimento, os mesmos so submetidos anlise crtica para assegurar que requisitos relativos a quantidades, prazos, especificaes, requisitos especficos e condies de fornecimento possam efetivamente ser atendidos. Toda emenda em pedido ou contrato de fornecimento j aprovado analisada quanto a sua configurao e ao seu atendimento em tempo hbil e informado ao cliente. Quando alterados, a organizao deve assegurar que os documentos pertinentes so complementados e o pessoal alertado das alteraes. 7.2.3 - Comunicao com o cliente A organizao deve ter providencia eficaz para manter uma boa comunicao com os cliente (SAC) - informao do produto - tratamento de consultas, contratos, pedidos e emendas. - realimentao do cliente incluindo suas reclamaes 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.3.1 Planejamento do projeto e Desenvolvimento A organizao deve atravs do departamento do produto desenvolver os projetos e produtos conforme os requisitos especificados pelo cliente, estes requisitos so: Os estgios do projeto e desenvolvimento definidos em fases , bem como as responsabilidades , autoridades, interfaces e atividades; 7.3.2 A determinao das Entradas de Projeto e Desenvolvimento 7.3.3 A determinao das sadas de Projeto e Desenvolvimento 7.3.4 As anlises crticas de projeto e desenvolvimento 7.3.5 Verificao do Projeto e Desenvolvimento 7.3.6 Validao de Projeto e Desenvolvimento 7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento 7.4 Aquisio 7.4.1 Processo de aquisio Todo fornecedor de material que afete a qualidade do produto ou deva atender os requisitos regulamentares devem ser selecionados, avaliado, reavaliados e monitorados conforme critrios planejados. 28

7.4.2 Informaes de aquisio As ordens de compra emitidas pela rea comercial da empresa que identifica o fornecedor, a especificao do produto, a quantidade e o prazo desejados. As condies de fornecimento, comerciais, aprovao do produto, processo e liberao, qualificao de pessoal e SGQ devem ser efetuadas formalmente. 7.4.3 Verificao do produto adquirido A responsabilidade pela inspeo e ensaio dos produtos que afetam a qualidade do produto pode ser delegada a rea da Qualidade e bem como a responsabilidade da inspeo dos demais materiais e insumos. 7.5 Produo e fornecimento de servio 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio So planejadas e controladas a produo de produtos e servios atravs de controles de processos, programao de produo, uso do equipamento e ferramenta! adequado e seu bom funcionamento, informaes do produto, instrues de trabalho, disponibilidade de dispositivos para monitoramento e medio, planos de inspeo, liberao e entrega. 7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de servio onde sada resultante no possa ser verificada por monitoramento ou medio subsequente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficincias s fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue. A validao deve demonstrar a capacidade desses processos de alcanar os resultados planejados. A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo, onde aplicvel: a) Critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos; b) Aprovao de equipamento e qualificao de pessoal; c) Uso de mtodos e procedimentos especficos; d) Requisitos para registros (ver 4.2.4), e; e) Revalidao. 7.5.3 Identificao e rastreabilidade Quando apropriado, a organizao deve identificar o produto por meios adequados ao longo da realizao do produto. A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medio. Quando a rastreabilidade um requisito, a organizao deve controlar e registrar a identificao nica do produto (ver 4.2.4). NOTA: Em alguns setores de atividade, a gesto de configurao um meio pelo qual a identificao e rastreabilidade so mantidas. 7.5.4 Propriedade de cliente A organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organizao ou sendo usada por ela. A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver 4.2.4). NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual

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7.5.5 Preservao de produto A organizao deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo. A preservao tambm deve ser aplicada s partes constituintes de um produto. 7.6. Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento A organizao determina as medies e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de medio e monitoramentos necessrios para evidenciar a conformidade do produto, como tambm determinar os processos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados de maneira coerente com os requisitos de medio e monitoramento. E de responsabilidade do Analista da Qualidade a gesto do plano de calibrao dos equipamentos de inspeo, medio e ensaios utilizados para demonstrar conformidade do produto com os requisitos especificados. Os equipamentos de inspeo, medio e ensaio so: a) selecionados de acordo com a medio a ser feita e a exatido requerida; b) calibrados e ajustados a intervalos prescritos contra equipamentos de referncia; c) identificados com indicador adequado para mostrar sua situao de calibrao; d) armazenados e manuseados convenientemente. Se necessrio, deve ser analisado e registrado o resultados de medies anteriores quando constatar que o dispositivo no estiver conforme com os requisitos. ITEM 8 MEDICO, ANLISE E MELHORIA: 8.1 Generalidades A organizao deve planejar e implementar os processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria para demonstrar a conformidade do produto, assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente a eficcia deste sistema. 8.2 Medio e monitoramento 8.2.1 Satisfao dos clientes Com o objetivo de aperfeioar o Sistema de Gesto da Qualidade, a Muller Forjados Ltda. monitora a satisfao dos clientes atravs de pesquisas realizadas pela Ass. Comercial, Ocorrncias de SACs e relatrios de desempenhos. O resultado obtido nesta avaliao, utilizado como ferramenta para anlise crtica da direo. 8.2.2 Auditoria interna As auditorias internas da qualidade so executadas em intervalos planejados considerando a importncia de cada processo de forma a avaliar a eficcia do sistema da qualidade e aprimor-lo. As auditorias internas so realizadas por pessoal qualificado e independente daquele que tem responsabilidade direta pela rea que est sendo auditada. O Representante da Direo e o Analista da Qualidade so responsveis pelo planejamento e implementao das auditorias internas. Os resultados das auditorias so registrados e levados ao conhecimento na reunio de Analise Crtica da Direo. 8.2.3 Medio e monitoramento de processos Os processos produtivos so monitorados mensalmente atravs da anlise de dados estatsticos conforme item 8.4, estudos de processo em todo novo processo fabricao para verificar a eficcia do processo e fornecer entradas para o controle de processo, incluindo objetivos para a o processo de fabricao, e disponibilidade, como tambm critrios de aceitao. 30

8.2.4 Medio e monitoramento de produto: As medies de produtos no recebimento, processo e final, deve ser seguido conforme procedimento estabelecido onde esto definidos os planos de controles, mtodos e responsabilidades. 8.3 Controle de produto no - conforme A organizao deve assegurar que os produtos que no estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso no intencional. As responsabilidades e autoridades so definidas quanto disposio, identificao, controle e aes pertinentes. So providenciadas aes quanto : a) Execuo de aes para eliminar a no conformidade encontrada. b) Autorizao do uso, liberao ou aceito sob concesso / permisso de desvio por uma autoridade pertinente, onde aplicvel, cliente. c) Os produtos corrigidos so reinspecionados para demonstrar a conformidade dos requisitos. d) Informar prontamente o cliente se ocorrer o envio de produto no conforme. Os registros sobre as naturezas das no conformidades e quaisquer aes subsequentes (incluindo concesses obtidas) so mantidos conforme apropriado. 8.4 - Anlise de Dados A anlise dos dados gerados pelas tcnicas estatsticas aplicadas so utilizadas para demonstrar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade. 8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contnua A organizao deve visar melhoria da eficcia de seu Sistema de Gesto da Qualidade toma como base a poltica da qualidade estabelecida e seus objetivos para atend-la, os resultados das auditorias internas e externas, as anlises de dados estatsticos, aes corretivas e preventivas. Tambm utilizada a filosofia de melhoria contnua no processo de manufatura para reduo de custos, caracterstica do produto, capacidade produtividade, logstica, outros (melhoria contnua em processos estveis e capazes, ou em caractersticas de produtos que j atendam aos requisitos dos clientes). 8.5.2 Ao Corretiva A organizao deve executar aes conetivas para eliminar as causas das no conformidades, de forma a evitar sua repetio. Na elaborao e definio da ao conetiva, so considerados os registros de inspees de Recebimento, processo e final, reclamao do cliente, os maiores ndices de no conformidades, em relatrios de Auditoria Interna, as investigaes das causas de no-conformidade e os controles para assegurar a efetividade da ao. So utilizados mtodos disciplinados de soluo de problemas, quando ocorre uma no-conformidade a uma especificao ou a um requisito especificado. Os procedimentos para ao conetiva incluem: a) o efetivo tratamento de reclamaes de clientes e de relatrios de no-conformidades de produto; b) investigao da causa das no-conformidades relacionadas ao produto, processo e Sistema de Gesto da Qualidade, e registro dos resultados da investigao; c) determinao da ao conetiva necessria para eliminar a causa da no-conformidade; d) aplicao de controles para assegurar que a ao conetiva esta sendo tomada e eficaz. e) Analise crtica das aes executadas. 31

8.5.3 Ao Preventiva De maneira anloga, na elaborao e definio da ao preventiva so considerados o uso de fontes apropriadas de informao e os controles para assegurar a sua efetividade. Os procedimentos para ao preventiva incluem: a) o uso de fontes apropriadas de informaes tais como processos e operaes de trabalho que afetem a qualidade do produto, concesses, resultados de auditoria, registros da qualidade, reclamaes de clientes, para detectar, analisar e eliminar causas potenciais de no- conformidades; b) determinao dos passos necessrios para lidar com quaisquer problemas que requeiram ao preventiva; c) iniciao da ao preventiva e aplicao de controle para assegurar que a ao efetiva; d) Verificao de eficcia e analise crtica dos resultados das aes executadas. e) Informao relevante sobre as aes tomadas submetida anlise crtica pela direo.

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METROLOGIA MEDIDAS E CONVERSES


Apesar de se chegar ao metro como unidade de medida, ainda so usadas outras unidades. Na mecnica, por exemplo, comum usar o milmetro e a polegada. O sistema ingls ainda muito utilizado na Inglaterra e nos Estados Unidos, e tambm no Brasil devido ao grande nmero de empresas procedentes desses pases. Porm esse sistema est, aos poucos, sendo substitudo pelo sistema mtrico. Mas ainda permanece a necessidade de se converter o sistema ingls em sistema mtrico e vice-versa. Vamos ver mais de perto o sistema ingls? Depois passaremos as converses. O sistema ingls O sistema ingls tem como padro a jarda. A jarda tambm tem sua historia. Esse termo vem da palavra inglesa vara, que significa vara, em referncia a uso de varas nas medies. Esse padro foi criado pelos alfaiates ingleses. No sculo XII, em consequncia da sua grande utilizao, esse padro foi oficializado pelo rei Henrique 1. A jarda teria sido definida, ento, como a distncia entre a ponta do nariz do rei e a de seu polegar, com o brao esticado. A exemplo dos antigos bastes de um cbito, foram construdas e distribudas barras metlicas para facilitar as medies. Apesar da tentativa de uniformizao da jarda na vida prtica, no se conseguiu evitar que o padro sofresse modificaes.

As relaes existentes entre a jarda, o p e a polegada tambm foram institudas por leis, nas quais os reis da Inglaterra fixaram que: 1 p =12 polegadas -1 jarda =3 ps --1 milha terrestre =1 760 jardas. Leitura de medida em polegada A polegada divide-se em fraes ordinrias de denominadores iguais a: 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, ... A partir da, tem-se, ento, as seguintes divises da polegada: 1/2 (meia polegada). 1/4 (um quarto de polegada) 1/8 (um oitavo de polegada) 1/16 (um dezesseis avos de polegada) 1/32 (um trinta e dois avos de polegada) 1/64 (um sessenta e quatro avos de polegada) 1/128 (um cento e vinte e oito avos de polegada) 33

Os numeradores das fraes devem ser nmeros mpares: 1/2, 3/4, 5/8, 15116, ... Quando o numerador for par, deve-se proceder simplificao da frao: Sistema ingls - frao decimal A diviso da polegada em submltiplos de em vez de facilitar, complica os clculos na indstria. Por essa razo, criou-se a diviso decimal da polegada. Na prtica, a polegada subdivide-se em milsimo e dcimos de milsimo. Exemplo: a) 1.003 = 1 polegada e 3 milsimos b) 1.1247 = 1 polegada e 1247 dcimos de milsimos c) .725 = 725 milsimos de polegadas Note que, no sistema ingls, o ponto indica separao de decimais. Nas medies em que se queira maior exatido, utiliza-se a diviso de milionsimos de polegada, tambm chamada de micro polegada. Em ingls, micro inch. E representado por inch. Exemplo: .000 001 = 1 inch CONVERSES Sempre que uma medida estiver em uma unidade diferente da dos equipamentos utilizados, deve-se convertla (ou sei a, transformar a unidade de medida). Para converter polegada fracionria em milmetro, deve-se multiplicar o valor em polegada fracionria por 25,4. Exemplos: a) 2 = 2x25,4 = 50,8 mm b) 3/8 = = = 9,525 mm Converta polegada fracionria em milmetro: a) b) = =

c) = d) 5 = e) 1 f) g) h) i) 2 = = = = =

j) 3 =

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Confira! a) 3,969 mm b) 7,937 mm c) 0,198 mm d) 127,00 mm e) 41,275 mm

f) g) h) i) j)

19,050 mm 10,716 mm 6,548 mm 53,975 mm 92,075 mm

A Converso de milmetro em polegada fracionria feita dividindo-se o valor em milmetro por 25,4 e multiplicando-se por 128. O resultado deve ser escrito como numerador de uma frao cujo denominador 128. Caso o numerador no d um nmero inteiro, preciso arredond-lo para o nmero inteiro mais prximo. Exemplos:
( )

a) 12,7 mm => 12,7 mm = Simplificando:


(

=> = = = =

=
)

= =

b) 19,8 mm =

Arredondando: Simplificando:

Regra prtica: Para converter milmetro em polegada ordinria, basta multiplicar o valor em milmetro por 5,04, mantendo-se 128 como denominador, se necessrio. Exemplos: a) b) =

, arredondando: , arredondando:

, simplificando:
, simplificando:

Observao: O valor 5,04 foi encontrado pela relao Faa agora, estes exerccios:

= 5,03937 que arredondada igual a 5,04.

a) 1,5875 mm = ______________________________________________________________________________ b) 19,05 mm = _______________________________________________________________________________ c) 25,00 mm = _______________________________________________________________________________ 35

d) 31,750 mm = ______________________________________________________________________________ e) 127,00 mm = ______________________________________________________________________________ f) 9,9219 mm = ______________________________________________________________________________ g) 4,3656 mm = ______________________________________________________________________________ h) 10,319 mm = ______________________________________________________________________________ i) 14,684 mm = ______________________________________________________________________________ j) 18,256 mm = ______________________________________________________________________________ k) 88,900 mm = ______________________________________________________________________________ l) 133,350 mm = _____________________________________________________________________________

Confira as respostas!

a) b)

g)

h)

c)

i)

d) e) f)

j) k) l)

A polegada milesimal convertida em polegada fracionria quando se multiplica a medida expressa em milsimo por uma das divises da polegada, que passa a ser o denominador da polegada fracionria resultante. Exemplo: Escolhendo a diviso 128 da polegada, usaremos esse numero para: Multiplicar a medida em polegada milesimal: 125 x 128 = 16; figurar como denominador (e o resultado anterior como numerador): = = ...

36

Mais um exemplo Converter .750 em polegada fracionria Exercitando a) .625 = ___________________________________________________________________________________ b) 1563= ___________________________________________________________________________________ c) .3125 ____________________________________________________________________________________ d) .9688 = __________________________________________________________________________________ e) 1.5625 = _________________________________________________________________________________ f) 4.750 = __________________________________________________________________________________ Confira as respostas! a) b) c) d) e) f)

Para converte polegada fracionria em polegada milesimal, divide-se o numerador da frao pelo seu denominador. Exemplos:

a) b)

= =

= .375 = .3125

Exercitando Converter polegada fracionria em polegada milesimal: a) b) c) d) = _____________________________________________________________________________________ = _____________________________________________________________________________________ = ____________________________________________________________________________________ = ____________________________________________________________________________________ 37

Confira as respostas! a) .625 b) .5313 c) 1.125 d) 2.5625 Para converter polegada milesimal em milmetro, basta multiplicar o valor por 25,4. Exemplo: Converter .375 em milmetros x 25,4 = 9,525 mm Converta polegada milesimal em milmetro: a) .6875 = _________________________________________________________________________________ b) .3906 = _____________________________________________________________________________ ____ c) 1.250 = _____________________________________________________________________________ ____ d) 2.7344 = ________________________________________________________________________________

Confira as respostas! a) 17,462 mm b) 9,922 mm c) 31,750 mm d) 69,453 mm Para converter milmetro em polegada milesimal, basta dividir o valor em milmetro por 25,4. Exemplos:

a) 5,08 mm =
b) 18 mm =

= .200
= .7086 arredondando = .709

Converta milmetro em polegada milesimal: a) b) c) d) e) f) 12,7 mm = ____________________________________________________________________________ 1,588 mm = ___________________________________________________________________________ 17 mm = _____________________________________________________________________________ 20,240 mm = __________________________________________________________________________ 57,15 mm = ___________________________________________________________________________ 139,70 mm = __________________________________________________________________________

Confira as respostas! a) .500 b) .0,625 c) .699

d) .7969 e) 2,250 f) 5.500 38

PAQUMETRO TIPOS E USOS


Paqumetro A medio de uma grandeza fsica, como o comprimento, pode ser muito simples. Mas tambm pode ser um problema complexo. Para medir comprimentos com preciso de 1/lo de milmetro, serve o paqumetro. Trata-se de uma rgua metlica sob a qual est montada uma segunda haste, que pode deslizar sob a rgua. A rgua costuma ser graduada em milmetros (menor diviso entre duas marcas ali existentes). E a haste deslizante possui uma pequena escala, denominada nnio, possibilitando ler at 1/10 de milmetro, ou at mais, em alguns paqumetros especiais.

1. Orelha Fixa 2. Orelha mvel 3. Nnio ou vernier (polegada) 4. Parafuso de trava 5. Cursor 6. Escala fixa de polegadas 7. Bico fixo

8. Encosto fixo 9. Encosto mvel 10. Bico mvel 11. Nnio ou Vernier (milmetro) 12. Impulsor 13. Escala fixa de milmetros 14. Haste de Profundidade

O cursor se ajusta rgua e permite sua livre movimentao, com um mnimo de folga. Ele dotado de uma escala auxiliar; chamada nnio ou vernier. Essa escala permite a leitura de fraes da menor diviso da escala fixa. O paqumetro usado quando a quantidade de peas que se quer medir pequena. Os instrumentos mais utilizados apresentam uma resoluo de: 0,05 mm, 0,02 mm, ou .001

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Princpio do nnio A escala do cursor chamada de nnio ou vernier, em homenagem ao portugus Pedro Nunes e ao francs Pierre Vernier, considerados seus inventores, o nnio possui uma diviso a mais que a unidade usada na escala fixa.

No sistema mtrico, existem paqumetros em que o nnio possui 10 divises equivalentes a nove milmetros (9mm).

H portanto, uma diferena de 0,1 mm entre o primeiro trao da escala fixa e o primeiro trao da escola mvel. 40

Essa diferena de 0,2 mm entre o segundo trao de cada escala; de 0,3 mm entre o terceiro trao e assim por diante.

Calculo de resoluo As diferenas entre a escala fixa e a escala mvel de um paqumetro podem ser calculadas pela sua resoluo. A resoluo a menor medida que o instrumento oferece. Ela calculada utilizando-se a seguinte formula: Resoluo = UEF = unidade de escala fixa NDN = nmero de divises do nnio Exemplo: Nnio com 10 divises. Resoluo = Nnio com 20 divises. Resoluo = Nnio com 50 divises. Resoluo = = 0,1 mm = 0,5 mm = 0,2 mm 41

SISTEMA MTRICO
Leitura no sistema mtrico Na escala fixa ou principal do paqumetro, a leitura feita antes do zero do nnio corresponde leitura em milmetro. A seguir, deve-se contar os traos do nnio at o ponto em que um deles coincidir com um trao da escala fixa. Aps isso, soma-se o numero que leu na escala fixa e o numero que leu no nnio. Para facilitar o processo de leitura no paqumetro, so apresentados, a seguir, dois exemplos de leitura.

Leitura: 1,0 mm escala fixa 0,3 mm nnio (trao coincidente: 3) 1,3 mm total (leitura final) Faa a leitura a medida nas linhas pontilhadas.

Leitura: 103,0 mm escala fixa 0,5 mm nnio (trao coincidente: 5) 103,5 mm total (leitura final)

Confira as respostas! a) 59,4 mm b) 13,5 mm c) 1,3 mm 42

Escala em milmetros e nnio com 20 divises: Resoluo = = 0,05 mm

Verificando o entendimento Faa a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas

Confira as respostas! a) 3,65 mm b) 17,45 mm Escala em milmetros e nnio com 50 divises Resoluo = = 0,02 mm Exercitando

Confira as respostas! a) 17,56 mm b) 39,48 mm 43

Agora, teste que o que aprendeu nesta aula. Faa os exerccios a seguir e confira suas contas com as do gabarito. No se esquea de calcular a resoluo do paqumetro. Faa a leitura e escreva as medidas.

a) Leitura: _____________________

b) Leitura: _______________________

c) Leitura: _____________________

d) Leitura: _______________________

e)

Leitura: _____________________

f) Leitura: _______________________

g)

Leitura: _____________________

h) Leitura: _______________________

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PAQUMETRO: SISTEMA INGLS


Leitura de polegada milesimal No paqumetro em sistema ingls, cada polegada da escala fixa divide-se em 40 partes iguais. Cada diviso corresponde a:

Como o nnio tem 25 divises, a resoluo desse paqumetro : Resoluo = R= =.001

Os procedimentos para efetuar a leitura so os mesmos utilizados na escala em milmetros. Contam-se as unidades 025 que esto a esquerda do zero (0) do nnio e, a seguir, somam -se os milsimos de polegada indicados pelo ponto em que um dos traos do nnio coincide com o trao da escala fixa.

Exercitando Com base no exemplo, tente fazer as trs leituras a seguir. Escreva a medida lida em cada uma das linhas pontilhadas.

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Confira as respostas! a) .064 b) .471 c) 1.721 Leitura de polegada fracionria No sistema ingls, a cada escala fixa do paqumetro graduada e, polegada e fraes de polegada. Os valores fracionrios da polegada so completamente com uso do nnio. Para utilizar o nnio, deve-se saber calcular sua resoluo:

8=
Assim, cada diviso do nnio vale Duas divises correspondem a ou e assim por diante.

A partir da, deve-se adicionar leitura da escala fixa a do nnio. Verificando o entendimento Faa a leitura e escreva a medida nas linhas pontilhadas

Confira as respostas! a) 3,65mm b) 17,4Smm

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Escala em milmetros e nnio com 50 divises

Exercitando

Confira as respostas! a) 17,56mm b) 39,48mm

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Agora, teste o que aprendeu nesta aula. Faa os exerccios a seguir e confira suas contas com as do gabarito. No se esquea de calcular a resoluo do paqumetro. Faa a leitura e escreva as medidas.

a)

Leitura: _____________________

b) Leitura: _______________________

c) Leitura: _______________________

d) Leitura: ________________________

e) Leitura: _______________________

f) Leitura: _______________________

g) Leitura: ________________________

h) Leitura: ______________________

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Exemplo: Na figura a seguir, podemos ler 3/4 na escala fixa e 3/128 no nnio. A medida total equivale soma dessas duas leituras.

Obs. As fraes sempre devem ser simplificadas. Medir em polegada fracionria exige algumas operaes mentais. Para facilitar essa leitura, recomendamos os seguintes procedimentos: 1Passo: Verifique se o zero (O) do nnio coincide com um dos traos da escala fixa. Se coincidir, efetue a leitura somente na escala fixa.

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2 Passo: Quando o zero (O) do nnio no coincidir, verifique qual dos traos do nnio est nessa situao e faa a leitura do nnio.

3 Passo: Verifique na escala fixa quantas divises existem antes do zero (O) no nnio. 4 Passo: Sabendo que cada diviso da escala fixa equivale a e a partir da leitura do

nnio, escolhe-se, uma frao da escala fixa (3 Passo) pelo numerador da frao escolhida (4 passo). Soma-se ento, com a frao do nnio (2 Passo) e, tem-se, assim, a leitura final. Exemplo de leitura utilizando ao passos:

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Colocao de medida no paqumetro em polegada fracionria Para abrir um paqumetro em uma medida dada em polegada fracionria, devemos: 1 Passo: Verificar se a frao tem denominador 128. Se no tiver, deve-se substitu-la pela sua equivalente, com denominador 128. Exemplo: No tem denominador 128 uma frao equivalente, com denominador 128. Observao: o numerador dividido por 8, pois 8 o nmero de divises do nnio. 2 Passo: Dividir o numerador por 8. Utilizando o exemplo acima:

3 Passo: O quociente indica a medida na escala fixa; o resto mostra o numero do trao do nnio que coincide com um trao da escala fixa.

Outro exemplo: Abrir o paqumetro na medida 25/1 28, a frao j est com denominador 128.

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Paqumetro dever indicar o 3 trao da escala fixa e apresentar o 1 trao do a nnio coincidindo com um trao da escala fixa.

Teste sua aprendizagem fazendo os exerccios a seguir. Confira com as resposta do gabarito.

a) Leitura: _______________________________

b) Leitura: ____________________________

c) Leitura: _______________________________

d) Leitura: ____________________________

e) Leitura: _______________________________

f) Leitura: ____________________________ 52

g) Leitura: _______________________________

h) Leitura: ____________________________

Leia cada uma das medidas em polegadas fracionadas e escreva a medida na linha abaixo de cada desenho.

a) Leitura: _____________________________

b) Leitura: ______________________________

c) Leitura: ________________________________ d) Leitura: __________________________

e) Leitura: ______________________________ f) Leitura: _____________________________

53

g) Leitura: ______________________________ h) Leitura: ____________________________

i) Leitura: ______________________________ j) Leitura: _____________________________

k) Leitura: ______________________________ l) Leitura: _____________________________

m) Leitura: _____________________________ n) Leitura: ____________________________

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PAQUMETRO CONVERSO
Erros de leitura Alguns dos fatores que podem provocar erros na leitura de um paqumetro, alm da inabilidade do operador, podem ser a paralaxe e a presso de medio. Paralaxe Paralaxe, em grego, significa mudana. Em metrologia, paralaxe o deslocamento da posio do corpo, devido a uma mudana de posio do observador. Dependendo do ngulo de viso do operador, pode ocorrer o erro por paralaxe, pois devido a esse ngulo, aparentemente h coincidncia entre um trao da escala fixa com outro da escala mvel. O cursor onde gravado o nnio, por razes tcnicas de construo, geralmente possui uma espessura mnima (a), e posicionado sobre a escala principal. Assim, os traos do nnio (TN) so mais elevados que os traos da escala fixa (TM). Ao colocar-se o instrumento em posio no perpendicular vista e estando sobrepostos os traos TN e TM, cada um dos olhos projeta o trao TN em posio oposta, o que ocasiona um erro de leitura. Para no cometer o erro de paralaxe, aconselhvel que se faa a leitura situando o paqumetro em uma posio perpendicular aos olhos.

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Presso e medio O erro de presso de medio, por sua vez, tem origem no jogo do cursor, controlado por uma mola. Pode ocorrer uma inclinao do cursor em relao rgua, o que altera a medida.

Pode ocorrer uma inclinao do cursor em relao rgua, o que altera a medida. Para se deslocar com facilidade sobre a rgua, o cursor deve estar bem regulado: nem muito preso, nem muito solto. O operador tem que regular a mola, adaptando o instrumento sua mo. Caso exista uma folga anormal, os parafusos de regulagem da mola devem ser ajustados, girando-os at tocar o fundo e, em seguida, retornando 1/8 de volta aproximadamente. Aps esse ajuste, o movimento do cursor deve ser suave, mas sem folgas.

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MICRMETRO: TIPOS E USOS


O micrmetro um instrumento de medio de medidas lineares utilizado quando se requer uma preciso acima da possibilitada por um paqumetro, e fabricado com resoluo entre 0,01 mm e 0,001mm. Ele foi criado por Jean Louis Palmer e, ao passar do tempo, o micrmetro foi aperfeioado e possibilitou medies mais rigorosas e exatas do que o paqumetro. Na Frana, em homenagem a seu inventor, o micrmetro chamado de palmer.

O Princpio de medio do micrmetro baseia-se no sistema porca e parafuso, no qual, o parafuso avana ou retrocede na porca na medida em que o parafuso girado em um sentido ou noutro em relao porca.

Assim, dividindo-se a cabea do parafuso, pode-se avaliar fraes menores que uma volta e, com isso, medir comprimentos menores d que o passo do parafuso.

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MICRMETRO: SUAS PARTES E NOMENCLATURA


A figura mostra os componentes de um micrmetro.

Vejamos seus principais componentes O arco feito de ao especial ou fundido, tratado termicamente para eliminar as tenses internas. O isolante trmico, fixado ao arco, evita sua dilatao, pois isola a transmisso de calor das mos para o instrumento. O fuso micromtrico construdo de ao especial temperado e retificado para dar exatido ao passo da rosca. As faces de medio tocam a pea a ser medida e, para isso, apresentam-se rigorosamente planos e paralelos. Em alguns instrumentos, os contatos so de metal duro, os quais possuem alta resistncia ao desgaste. A porca de ajuste possibilita o ajuste da folga do fuso micromtrico, quando necessrio. O tambor onde se localiza a escala centesimal. Ele gira ligado ao fuso micromtrico. Assim, a cada volta o seu deslocamento igual ao passo do fuso micromtrico. A catraca ou frico assegura uma presso de medio constante. A trava permite imobilizar o fuso numa medida pr-determinada. Caractersticas Os micrmetros caracterizam-se pela: - capacidade; - resoluo; - aplicao. A capacidade de medio de um micrmetro , geralmente, de 25 mm (ou 1) sendo que o tamanho do arco varia de 25 em 25mm (ou 1 em 1 ), podendo chegar a 2000mm (ou 80) . A resoluo dos micrmetros pode ser de 0,01 mm; 0,001 mm; .001 ou .0001. No micrmetro de 0 a 25 mm ou de 0 a 1, quando as faces dos contatos esto juntas, a borda do tambor coincide com o trao zero (0) da bainha, j a linha longitudinal, gravada na bainha, coincide com o zero (0) da escala do tambor.

MICRMETRO: SISTEMA MTRICO

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Micrmetro com resoluo de 0,01 mm Como calcular a leitura em um micrmetro? A cada volta do tambor, o fuso micromtrico avana uma distancia chamada passo. A resoluo de uma medida tomada em um micrmetro corresponde ao menor deslocamento do seu fuso. Para obter a medida, divide-se o passo pelo nmero de divises do tambor. Resoluo = Se o passo da rosca de 0,5mm e o tambor tem 50 divises, a resoluo ser: = 0,01 mm Assim, girando o tambor, cada diviso provocar um deslocamento de 0,01 mm de fuso.

Leitura no micrmetro com resoluo de 0,01 mm 1 Passo: Ler os milmetros inteiros na escala da bainha 2 Passo: ler os meios milmetros, tambm na escala da bainha 3 Passo: Ler os centsimos de milmetro na escala do tambor. Exemplos:

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Exercitando Faa a leitura e escreva a medida da linha.

Veja se acertou. As respostas corretas so: a) 2,64 mm b) 10,37 mm Micrmetro com resoluo de 0,001 mm Na existncia de nnio, no micrmetro, ele indicar o valor a ser acrescentado leitura obtida na bainha e no tambor. A medida indicada pelo nnio igual leitura do tambor, dividida pelo nmero de divises do nnio. Se o nnio tiver 10 divises na bainha, sua resoluo ser: Resoluo = Leitura no micrmetro com resoluo de 0,001 mm. 1 Passo: Leia os milmetros inteiros na escala da bainha. 2 Passo: Leia os meios milmetros na mesma escala. 3 Passo: leia os centsimos na escala do tambor. 4 Passo: Leia os milsimos com o auxilio do nnio da bainha, e verifique qual dos traos do nnio coincide com o trao do tambor. A leitura final ser a soma dessas quatro leituras parciais. = 0,001 mm

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Exemplos:

Exercitando Faa a leitura e escreva a medida na linha.

Confira as respostas! a) 6,043 mm b) 35,616 mm

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MICRMETRO: SISTEMA INGLS


Leitura no sistema ingls No sistema ingls, o micrmetro possui as seguintes caractersticas: Na bainha est gravado o comprimento de uma polegada, dividido em 40 partes iguais. Assim, cada diviso equivale a 1 :40 .025; O tambor do micrmetro, com resoluo de .001, possui 25 divises.

Para medir com o micrmetro de resoluo .001, l-se primeiro a indicao da bainha. Depois, soma-se essa medida ao ponto de leitura do tambor que coincide com o trao de referncia da bainha. Exemplo:

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Exercitando Leia as medias e escreva-as nas linhas ao lado de cada desenho.

Confira as respostas! a) .214 b) .352 Micrmetro com resoluo .0001 Para leitura no micrmetro de .000 1, alm das graduaes normais que existem na bainha (25 divises), h um nnio com dez divises. O tambor divide-se, ento, em 250 partes iguais. A leitura do micrmetro : Sem o nnio resoluo = = = .001

Com o nnio resoluo =

= .0001

Para medir, basta adicionar as leituras da balinha, do tambor e do nnio. Exemplo:

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Exercitando Leia as medidas e escreva-asnas linhas correspondentes.

Veja se acertou: a) .4366 b) .0779 Antes de iniciar a medio de uma pea, preciso calibrar o instrumento de acordo com a sua capacidade. Para os micrmetros cuja capacidade de O a 25 mm, ou de O a 1, precisamos cuidados: - Limpar cuidadosamente as partes mveis eliminando poeiras e sujeiras, limpo; - Antes de uso, deve-se limpar as faces de medio somente com uma folha de papel macio; - Usar apenas a catraca para encostar suavemente as faces de medio; feito isso, verificar a coincidncia das linhas de referncia da bainha com o zero do tambor, se elas no coincidirem, deve ser efetuado o ajuste movimentando a bainha com a chave de micrmetro, que normalmente acompanha o instrumento. Para calibrar micrmetros de maior capacidade, ou seja, de 25 a 50 mm, de 50 a 7 75mm, etc. ou de 1 a 2, de 2 a 3, etc., deve-se ter o mesmo cuidado e utilizar os mesmos 6 procedimentos para os micrmetros citados anteriormente, porm com a utilizao de barra-padro para calibrao.

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Conservao Limpe o micrmetro, secando-o com um pano limpo e macio (flanela); Unte o micrmetro com vaselina lquida, utilizando um pincel. Guarde o micrmetro em armrio ou estojo apropriado, para no deix-lo exposto sujeira e umidade. Evite contatos e quedas que possam riscar os danificar o micrmetro e sua escala.

RELGIO COMPARADOR
Medir a grandeza de uma pea por comparao determinar a diferena da grandeza entre ela e um padro de dimenso predeterminado, o que deu origem ao termo medio indireta. Dimenso da pea = Dimenso da produo diferena

Tambm se pode tomar como padro uma pea original, de dimenses conhecidas, que utilizada como referncia. O relgio comparador O relgio comparador um instrumento de medio por comparao, dotado de uma escala e um ponteiro ligados por mecanismos diversos a uma ponta de contato. O comparador centesimal um instrumento comum de medio por comparao. As diferenas percebidas nele pela ponta de contato so amplificadas mecanicamente e iro movimentar o ponteiro rotativo diante da escala. Quando a ponta de contato sofre uma presso e o ponteiro gira em sentido horrio, a diferena positiva. Isso significa que a pea apresenta maior dimenso que a estabelecida. Se o ponteiro girar em sentido anti-horrio, a diferena ser negativa, ou seja, a pea apresenta menor dimenso do que a estabelecida. H diversos modelos de relgios comparadores. Os mais usados possuem resoluo de 0,01 mm. O curso do relgio tambm varia de acordo com o modelo, porm os mais comuns so de 1 mm, 10 mm, .250 ou 1.

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Em alguns modelos, a escala dos relgios se apresenta perpendicularmente em relao a ponta de contato (vertical). E, caso apresentem um curso que implique mais de uma volta, os relgios comparadores possuem, alm do ponteiro normal, outro menor, denominado contador de voltas do ponteiro principal.

Alguns relgios trazem limitadores de tolerncia. Esses limitadores so mveis, podendo ser ajustados nos valores mximo e mnimo permitidos para a pea que ser medida. Existem ainda acessrios especiais que se adaptam aos relgios comparadores, cuja finalidade, de espessuras de chapas, etc. As prximas figuras mostram esses dispositivos destinados medio de profundidade e de espessuras de chapas.

Os relgios comparadores tambm podem ser utilizados para furos. Uma das vantagens de seu emprego a constatao, rpida e em qualquer ponto, da dimenso do dimetro ou de defeitos, como conicidade, ovalizao, etc., o que , basicamente, um mecanismo que transforma o deslocamento radial de uma ponta de contato em movimento axial transmitido a um relgio comparador, no qual se pode obter a leitura da dimenso. O instrumento deve ser previamente calibrado em relao a uma medida padro de referncia. Esse dispositivo conhecido como medidor interno com relgio comparador ou sbito.

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Relgio comparador eletrnico Este relgio possibilita uma leitura rpida e indica instantaneamente a medida no display em milmetros, com converso para polegada, zeragem em qualquer ponto e com sada para mini-processadores estatsticos. A aplicao semelhante de um relgio comparador comum, acrescentadas as vantagens apresentadas acima.

Mecanismo de amplificao Os sistemas usados nos mecanismos de amplificao so: Amplificao por engrenagem; Amplificao por alavanca; Amplificao mista. Amplificao por engrenagem Os instrumentos mais comuns para medio por comparao possuem sistema de amplificao por engrenagens. As diferenas de grandeza que acionam o ponto de contato so amplificados mecanicamente. A ponta de contato move o fuso que possui uma cremalheira, que aciona um trem de engrenagens que, por sua vez, aciona um ponteiro indicador no mostrador.

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Nos comparadores mais utilizados, uma volta completa do ponteiro corresponde a um deslocamento de 1 mm da ponta de contato. Como o mostrador contm 100 divises, cada diviso equivale a 0,01 mm.

Amplificao por alavanca O princpio da alavanca aplica-se a aparelhos simples, chamados indicadores com alavancas, cuja capacidade de medio limitada pela pequena amplitude do sistema basculante. Assim temos: Relao de amplificao =

Amplificao Mista o resultado da combinao entre alavanca e engrenagem. Permite levar a sensibilidade at 0,00 1 mm, se reduzir a capacidade de medio. Condies de uso Antes de medir qualquer pea, preciso se certificar de que o relgio se encontra em boas condies de uso. A verificao de possveis erros pode ser feita com o auxilio de um suporte de relgio, a partir do que se tomam diversas medidas nos blocos-padro. Aps isso, deve-se observar se as medidas no relgio correspondem as dos blocos So encontrados tambm calibradores especficos para relgios comparadores.

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Importante: Antes de tocar na pea, o ponteiro do relgio comparador fica em uma posio anterior a zero. Assim, ao iniciar uma medida, deve-se dar uma pr-carga para o ajuste do zero. Coloque o relgio sempre numa posio perpendicular em relao pea, para no ocorrerem erros de medida. Aplicaes dos relgios comparadores

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Conservao: Descer suavemente a ponta de contato sobre a pea. Levantar um pouco a ponta de contato ao retirar a pea. Evitar choques, arranhes e sujeira. Manter o relgio guardado no seu estojo. Os relgios devem ser lubrificados internamente nos mananciais das engrenagens. Relgio com ponta de contato de alavanca (apalpador) Este um dos relgios mais versteis que se usa em mecnica. Seu corpo monobloco possui trs guias que facilitam a fixao em diversas posies. Existem dois tipos de relgio apalpadores. Um deles possui reverso automtica do movimento da ponta de medio; outro tem alavanca inversora, a qual selecionada a direo do movimento de medio ascendente ou descendente. O mostrador giratrio com resoluo de 0.01 mm, 0.O2mm, .001 ou .0001.

Graas sua enorme versatilidade, pode ser usado para grande variedade de aplicaes, tanto na produo como na inspeo final. Exemplos: - Excentricidade de peas. - Alinhamento e centragem de peas nas mquinas. - Paralelismos entre faces. - Medies internas. - Medies de detalhes de difcil acesso. Exemplos de aplicao

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Conservao: Evitar choques, arranhes e sujeira; Guard-lo em estojo apropriado; Mont-lo rigidamente em seu suporte; Descer suavemente a ponta de contato sobre a pea; Verificar se o relgio anti-magntico antes de coloc-lo em contato com a mesa magntica. Exercitando

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Confira as respostas! a) 1,55 mm b) -3,78 mm c) -,284 Importante: - A posio inicial do ponteiro pequeno mostra a carga inicial ou de medio; - Deve ser registrado se a variao negativa ou positiva. Leitura de relgio comparador (milmetro) Exerccio 1 Faa a leitura e a escreva abaixo da figura.

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Marque com um X a resposta correta Exerccio 2 O relgio comparador um instrumento de medio que verifica: a) ( ) Medidas, superfcies planas, concentricidade e paralelismo com leitura direta; b) ( ) Medidas, superfcies planas, concentricidade e paralelismo com leitura indireta; c) ( ) Medidas, superfcies planas, concentricidade e paralelismo somente para peas de grande dimenses; d) ( ) Medidas, superfcies planas, concentricidade e paralelismo apenas para peas de pequenas dimenses; Exerccio 3 O ponteiro do relgio comparador ajustado ao zero da escala por meio de: a) ( ) Limitador de tolerncia b) ( ) Aro giratrio c) ( ) ponta de contato; d) ( ) Alavanca Exerccio 4 Nos relgios comparadores comuns, cada volta completa do ponteiro equivale a 1mm. Como o mostrador tem 100 divises, cada diviso vale em mm: a) ( )0,01; b) ( )0,002; c) ( )0,001; d) ( )0,1. Exerccio 5 75

Para elevar a sensibilidade do relgio em 0,00 1 mm, usa-se o seguinte tipo de amplificao: a)( ) Por engrenagem; b)( ) Por alavanca; c)( ) Mista (alavanca/engrenagem) d)( ) Por alavanca de reviso

GONIMETRO
At agora, foram estudados instrumentos de medidas lineares. Mas os funcionrios no conheciam instrumentos de verificao de medidas angulares, muito usados em mecnica. Um desses instrumentos o gonimetro ser estudado nesta aula Introduo O gonimetro um instrumento de medio ou de verificao de medidas angulares.

O gonimetro simples, tambm conhecido como transferidor de grau utilizado em medidas angulares que necessitam extremo rigor. Sua menor diviso de 1 (um grau). H diversos modelos de gonimetro, aplicveis as diversas reas do conhecimento. Veja a seguir um tipo bastante utilizado, em que se pode observar as medidas de um ngulo agudo e de um ngulo obtuso.

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Na seguinte figura, v-se gonimetro de preciso. O disco graduado apresenta quatro graduaes de O a 90. O articulador gira com o disco do vernier e, em sua extremidade, h um ressalto adaptvel rgua.

Clculo da resoluo Na leitura do nnio, vamos usar o valor de 5 (5 minutos) para cada trao do nnio. Dessa forma, se o 2 trao do nnio que coincide com um trao da escala fixa, adicionaremos 10 aos graus aos na escala fixa; se foro 30 trao, 15; se o 4, 20, etc. A resoluo do nnio dada pela formula geral, a mesma utilizada em outros instrumentos de medida com nnio, ou seja: divide-se a menor diviso do disco graduado pelo nmero de divises do nnio.

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Leitura do gonimetro Os graus inteiros so lidos na graduao do disco, com o trao zero do nnio. Na escala fixa, a leitura pode ser feita tanto no sentido horrio quanto no sentido anti-horrio. A leitura dos minutos, por sua vez, realizada a partir do zero nnio, seguindo a mesma direo da leitura dos graus. Conservao Evitar quedas e contato com ferramentas de oficina. Guardar o instrumento em local apropriado, sem exp-lo ao p ou umidade. Exercitando Leia e escreva sua literatura nas linhas.

Confira as respostas! a) 2410 b) 915 c) 30 d) 5015

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LEITURA E INTERPRETAO DE DESENHO TCNICO


INTRODUO O desenho tcnico teve sua grande evoluo com o surgimento da revoluo industrial, pois, passou a ser a linguagem utilizada nas fbricas entre o pessoal tcnico. A leitura do desenho um processo de interpretao de linhas e traos para formar na mente, uma imagem de como uma determinada pea na realidade. Sem esse meio de comunicao, como poderiam os projetistas de mquinas ou dispositivos transmitir suas ideias as pessoas? Atravs desse sistema de representao, qualquer pessoa, desde que compreenda os smbolos e normalizaes utilizadas, poder interpretar o desenho e construir a pea como foi idealizada pelo projetista. O desenho facilita o desenvolvimento da habilidade de visualizar o processo de fabricao de uma pea. Assim, podemos concluir que o desenho tcnico e o conhecimento tecnolgico devem caminhar juntos, pois um depende do outro. Com o desenvolvimento acelerado da tecnologia, vo sendo criadas mquinas e equipamentos cada vez mais complexos, e tudo isso no seria possvel sem o desenho, no qual consegue transmitir informaes objetivas sobre casa detalhe de uma pea ou conjunto a ser fabricado. Toma-se, portanto, indispensvel o conhecimento e o domnio desse meio de comunicao por todo e qualquer elemento ligado parte tcnica da indstria.

Informaes transmitidas pelo desenho O desenho tcnico, segundo normas e convenes existentes, comunica ou transmite informaes sobre: Formato da pea e seus detalhes internos e externos. Material de que feita a pea. Dimenses e tolerncias de medidas. Acabamentos superficiais. Tratamentos trmicos necessrios. Outras informaes especficas de cada setor de trabalho. Durante esse curso, pretendemos treinar voc a ler e interpretar desenho tcnico de tal forma que possa, ao trmino do mesmo, identificar todas as informaes que o desenho de qualquer pea ou conjunto contm. Ser capaz tambm de interpretar corretamente as principais normas e representaes utilizadas. Ter tambm certa habilidade para executar pequenos desenhos traados a mo livre.

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DADOS DE GEOMETRIA Linhas: Do ponto de vista grfico, podem ser consideradas sob trs aspectos principais. DADOS DA GEOMETRIA

Reta vem do infinito e vai para o infinito. _____________________ Semi-reta parte de um ponto e vai para o infinito. Segmento de Reta um trecho de uma reta demarcado por dois pontos.

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CIRCULO E CIRCONFERNCIA

ngulo a regio compreendida entre duas semi-retas de mesma origem.

Grau o comprimento de um arco de uma circunferncia dividida em 360 partes iguais.

Smbolo de Grau uma pequena circunferncia colocada direita e acima do nmero que representa a medida. Exemplo Quinze graus = 150

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Exerccios a) Coloque dentro de cada crculo, a letra correspondente aos tipos de linhas.

LETRA A VERTICAL LETRA B INCLINADA LETRA C - HORIZONTAL

LETRA D CURVA LETRA E RETA LETRA F SINUOSA

LETRA G OBLQUA LETRA H PARALELA LETRA I PERPENDICULAR

b) Assinale com a letra C as sentenas certas e com a letra E as erradas: ( ( ( ( ( ) ngulo a regio compreendida entre duas semi-retas de mesma origem. ) A unidade usual para se medir ngulos o milmetro. ) A circunferncia tem 1800. ) O hexgono um polgono de 5 lados iguais. ) O ngulo reto 90.

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TIPOS DE NGULO

FIGURAS PLANAS Tringulos

Quadrilteros

Polgonos Regulares

Perspectivas
Conceituao Perspectiva a arte de representar um objeto, tal como ele visto, ou seja, de acordo com sua forma, posio e dimenso. Observe a seguir alguns desenhos em perspectiva.

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Perspectiva Isomtrica A perspectiva isomtrica a que mais se aproxima das medidas reais do objeto, sendo, portanto, a mais utilizada. Sua construo baseada num sistema de trs eixos como exemplificado a seguir, a esses eixos d-se o nome de eixos isomtricos.

Observe agora, como construmos uma perspectiva isomtrica.

Perspectiva Isomtrica com Detalhes Paralelos

Perspectiva Isomtrica com Detalhes Oblquos

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Perspectiva Isomtrica com Detalhes Oblquos e Paralelos

Vamos agora, conhecer como se representa objetos com formar circulares ou com partes arredondadas em perspectiva isomtrica. A perspectiva isomtrica de um crculo toma sempre a forma de uma elipse.

Exerccios 1 - Escreva, dentro dos quadradinhos correspondentes, os numerais identificando as partes da figura dada. 1) Lado (semi-reta) 2) Abertura do ngulo (graus) 3) Vrtice (origem)

2 - Assinale com X os desenhos que esto mostrando linhas isomtricas:

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3 - Assinale com X a alternativa correta. Os eixos isomtricos so formados por: ( ) trs linhas que formam entre si ngulos de 90. ( ) trs linhas que formam entre si ngulos de 120. ( ) duas linhas que formam entre si ngulos de 120. ( ) duas linhas que formam entre si ngulos de 90. 4 - Escreva na linha indicada a alternativa que completa corretamente a frase. Linha isomtrica qualquer linha que esteja __________________a um dos eixos isomtricos. a) Oblqua b) Paralela

5 - Complete a frase na linha indicada. O crculo em perspectiva isomtrica tem sempre a forma de uma _________________. 6 - Ordene as frases do traado da perspectiva isomtrica do crculo visto de frente, escrevendo os numerais de 1 a 5 nos quadrinhos.

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7 - Escreva na frente de cada letra a posio que ela est indicando: Frente, Cima e Lado.

Na coluna A esto os modelos em perspectivas isomtricas. Desenhe os modelos a me livre:

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DESENHO
Desenho Tcnico E assim por ser um tipo de representao usado por profissionais de uma mesma rea mecnica, mercearia, serralheria, usinagem, etc. Surgiu da necessidade de representar com preciso, mquinas, peas, ferramentas e outros instrumentos de trabalho. Projeo Ortogonal Em desenho tcnico, projeo a representao grfica do modelo feita em um plano. Existem vrias formas de projeo. A ABNT adota a projeo ortogonal por ser mais fiel forma do modelo.

Para entender como feita a projeo ortogonal necessrio conhecer os seguintes elementos: Observador, modelo e plano de projeo. Veja os exemplos a seguir: neles, o modelo representado por um dado.

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Projeo em trs planos Unindo perpendicularmente trs planos, temos a seguinte ilustrao:

Cada plano recebe um nome de acordo com sua posio. As projees so chamadas vistas, conforme ilustrao a seguir.

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Batimento de trs planos de projeo Quando se tem a projeo ortogonal do modelo, o modelo no mais necessrio e assim possvel rebater os planos de projeo. Com o rebatimento, os planos de projeo, que estavam unidos perpendicularmente entre si, aparecem em, um nico plano de projeo. A seguir pode-se ver o rebatimento dos planos de projeo, imaginando-se os planos de projeo ligados por dobradias.

Agora imagine que o plano de projeo vertical fica fixo e que os outros planos de projeo giram um para baixo e outro para a direita.

O plano de projeo que gira para baixo o plano de projeo horizontal e o gira para a direita o plano de projeo lateral.

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Agora possvel tirar os planos de projeo e deixar apenas o desenho das vistas do modelo. Na prtica, as vistas do modelo aparecem em segundo plano sem os planos de projeo.

Obs. As linhas projetantes auxiliares no aparecem no desenho tcnico do modelo. So linhas imaginrias que auxiliam no estudo da teoria da projeo ortogonal.

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Dispondo as vistas alinhadas entre si, temos as projees da pea formadas pela vista frontal, vista superior e vista lateral esquerda. Obs. Normalmente a vista frontal a vista principal da pea.

As distncias entre as vistas devem ser iguais e proporcionais ao tamanho do desenho.

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ESCALAS Escala a proporo existente entre as dimenses do desenho e as dimenses do desenho e as dimenses reais da pea. O desenho de uma pea pode estar em tamanho: natural, reduzido ou ampliado. Das escalas normalizadas, as mais comuns so:

Obs.O valor numrico da cota representa a dimenso real medidas angulares permanecero inalteradas.

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Exerccios a) Determine a dimenso do desenho, sendo a dimenso da pea e a escala a ser utilizada

Linhas Para desenhar as projees so usados vrios tipos de linhas. Vamos descrever algumas delas. Linha para Arestas e contornos visveis uma linha contnua larga que indica o contorno de modelos esfricos ou cilndricos e as arestas visveis no modelo para o observador.

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Exemplo: _______________________ Aplicao

Linhas para arestas e contornos no visveis uma linha tracejada que indica as arestas no-visveis para o observador, isto , as arestas que ficam encobertas. Exemplo: _______________________ Aplicao -

Linha de Centro uma linha estreita, formada por traos e pontos alternados, que indica centro de alguns elementos do modelo como furos, rasgos, etc. Exemplo:_________________________ Aplicao

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Linha de Simetria uma linha estreita formada por traos e pontos alternados. Ela indica que o modelo simtrico. Modelo Simtrico

Imagine que este modelo dividido ao meio, horizontal ou verticalmente

Note que as metades do modelo so exatamente iguais: logo, o modelo simtrico.

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Aplicao Quando modelo simtrico, em seu desenho tcnico aparece a linha de simetria. A linha de simetria indica que as metades do desenho tcnico apresentam-se simtricas em relao a essa linha A linha de simetria que aparecer tanto na posio horizontal como na posio vertical.

No exemplo abaixo a pea simtrica apenas em um sentido

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Exemplo

Exerccios Colocar o nome nas vistas e setas para as projees

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Complete as projees, observando as perspectivas

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105

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Desenhe a vista que falta

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Escreva nas vistas em projees ortogonal as letras que correspondem as faces da perspectiva

1)

2)

3)

5)

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6)

7)

Exerccios 1 - Analise as perspectivas e coloque as cotas nas projees: a)

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b)

110

c)

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DESENHO
Dimensionamento Contagem Dimensionamento ou contagem o mtodo utilizado em desenho tcnico para representar as dimenses de uma pea. Representao grfica das cotas Linhas Auxiliares a representada por linha contnua-fina que tem suas extremidades setas que tocam as linhas de extenso ou chamada. Ele serve de suporte para o valor numrico.

Cota: Representa a medida da pea E geralmente expresso em milmetros.

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Observao: 1 - Quando a linha de cota estiver na horizontal, o valor numrico mesma. Caso esteja na vertical dever ser colocado esquerda. 2 - A contagem deve ser iniciada pelas medidas externas da pea e a cota colocada na vista que melhor representa a forma do elemento cotado. Exerccios 1- Observe as perspectivas e escreva as cotas nas projees.

a)

b)

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c)

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