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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP Centro de Educao a Distncia Curso: Administrao Disciplina: Processos Administrativos Acadmicos

Professora a distncia: ProfMa. Msc Mnica Satolani Tutora a distncia: kellySinara e Silva Cavalheiro de Rezende

Castro 2013

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP Centro de Educao a Distncia Plo: Castro

Curso: Administrao Disciplina: Processos Administrativos Acadmicos Marcos Cesar Tabor /R.A 357408 Ins de Ftima Pereira Bueno /R.A 356220 Maristela Prestes /R.A 383581 Cesar Pedroso da Silva /R.A 372787

Tutora a distncia: kellySinara e Silva Cavalheiro de Rezende

Trabalho elaborado para a disciplina de Processos administrativos conforme solicitado pela ProfMa. Msc Mnica Satolani

Castro 2013

Resumo

O processo administrativo apresenta-se como uma sucesso encadeada de atos, juridicamente ordenados, destinados todos obteno de um resultado final, que consubstancia uma determinada deciso administrativa. O procedimento , composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produo de um resultado final. A

observncia do procedimento, na concatenao de atos legalmente previstos, imperioso para a legalidade e legitimidade da deciso a ser tomada. Todos os atos da cadeia procedimental destinam-se preparao de um nico provimento, que consubstancia e manifesta a vontade da Administrao em determinada matria.

Summary O processo administrativo apresenta-se como uma sucesso encadeada de atos, ordenados, destinados todos obteno de um resultado final, que consubstancia uma determinada deciso administrativa. O procedimento , composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produo de um resultado final. A observncia

do procedimento, na concatenao de atos legalmente previstos, imperioso para a legalidade e legitimidade da deciso a ser tomada. Todos os atos da cadeia procedimental destinam-se preparao de um nico provimento, que consubstancia e manifesta a vontade da Administrao em determinada matria..

Sumrio

Introduo............................................................................................................06 Planejamento........................................................................................................07

Desafio do administrador no futuro...................................................................08 Referncias bibliogrficas...................................................................................09 Projetos e Tarefas.................................................................................................10 Direo e Controle.................................................................................................12 A funo administrativa.......................................................................................14 Ao corretiva.......................................................................................................17 Conceito e finalidades do processo administrativo............................................18 Desenvolvimento...................................................................................................20 Liderana e inteligncia........................................................................................22Referncias Bibliogrficas....................................................................................24 Anlise....................................................................................................................25 Barreiras e desafios...............................................................................................28 Implicaes ticas..................................................................................................30 Consideraes finais...............................................................................................32 Bibliografia..............................................................................................................33

Introduo

Objetivo deste trabalho apresentar um estudo sobre o Planejamento e sua importncia administrativa para as empresas. Primeiramente iremos entender o que planejar e tambm descobrirque planejamento uma ferramenta da administrao, e como tal, o seu uso indispensvel para o sucesso da gesto das empresas. um conjunto de processos, misso, diretrizes e aes a ser elaborado, implantado, desenvolvido, implementado e gerenciado, em pro de um objetivo distinto prestabelecido. Sendo que, divide-se em trs principais nveis: Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional. Onde veremos resumidamente cada um deles. O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Exigindo que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa. O planejamento ttico envolve um horizonte de tempo intermedirio, geralmente um ano ou menos. E o planejamento operacional considerado a tomada de deciso de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste ltimo tipo, normalmente encontramos dados muito acurados e precisos, e seus mtodos devem ser capazes de manipular um grande volume de dados.

Planejamentos

Segundo Charles Darwin, planejar conhecer e entender o contexto, o que se quer e como atingir os objetivos propostos, a fim de prevenir, calcular os riscos e minimizlos; preparar-se taticamente e ousar as metas propostas a fim de super-las de maneira contnua e constante. Planejar no s vislumbrar o futuro, mas tambm uma forma de assegurar a sobrevivncia e a continuidade dos negcios. Isso ocorre medida que se formalizam programas e procedimentos que capacitam os profissionais a atuarem de modo consciente e consequente nas eventualidades que se apresentam no cotidiano das organizaes.De forma genrica, o planejamento a definio de um futuro desejado e de meios para alcan-lo. Em outras palavras, poderamos definir planejamento como sendo o exerccio sistemtico da antecipao. Na verdade, a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos a ser atingidos, e como se deve fazer para alcan-los da melhor maneira possvel, onde elaborado de meios diferentes nos vrios nveis organizacionais. Em razo disso existe uma hierarquia de planos. Segundo Francisco Lacombe, planejamento pode ser visto como a determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado. Ele engloba decises com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Segundo Chiavenato, h trs nveis distintos de planejamento: Planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Planejamento Estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com o seu ambiente. Relaciona-se aos objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo. Quase sempre o seu limiar cobre algo como 2a 5 anos pela frente. Em alguns casos, chega a cobrir 10,15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longssimo prazo de empresas de capital intensivo.Esta voltada para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e envolve a empresa como um todo. Planejamento Ttico relacionado aos objetivos de curto prazo, e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Planejamento Operacional o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular. projetado para curto prazo, envolve cada tarefa isoladamente e voltado para a eficincia na execuo das tarefas ou das atividades.

Desafio do administrador no futuro Aps analisar com o grupo os artigos Veja o futuro antes dos outros - Por Roberto Shinyashiki e O Desafio do Administrador do Futuro - Paulo Barreto dos Santos e confrontarmos com o texto pesquisando nas bibliografias de Chiavenato e Lacombe entendemos que o administrador do sculo XXI o profissional que pensa e utiliza-sesideias no futuro, ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. Ver alm do horizonte cria a competncia necessria para aproveitar as oportunidades no meio das ameaas. Nesse sentido, podemos afirmar queplanejamento uma atividade que todas as organizaes e seus administradores devem desempenhar bem para serem eficazes, pois estabelece o alicerce para as subsequentes funes de organizar, liderar e controlar, por isso considerado funo fundamental do administrador. Consideraes Finais O planejamento tem por finalidade antecipar as situaes previsveis; predeterminar os acontecimentos e preservar a lgica entre eventos. O planejamento Estratgico um processo essencial dentro da organizao porque traa as diretrizes para o estabelecimento dos planos de ao que resultaro em vantagens competitivas. Ele somente atinge sua eficcia mxima quando entendido e realizados por todas as pessoas da organizao em mutiro permanente e orquestrado. necessrio observar tambm que a estratgia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo formulao e implementao no construdo apenas apoiado em questes concretas, mas produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanas bruscas nos contextos dentro e fora da organizao, imprevisveis, muitas vezes. Dessa forma, o maior desafio do administrador est relacionado sua efetividade prtica no alcance dos objetivos organizacionais, isto , na sua capacidade de movimentar a organizao e alinh-la no sentido da prescrio proposta pelo plano estratgico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda funo de gesto, isso pressupe uma dinmica permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes.

Referncias bibliogrficas

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2011 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2003 LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao- Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006. ESCSSIA,Carlos. Blog de Carlos Escssia.O que planejamento. Disponvel em http://www.carlosescossia.com/2010/02/carlos-escossia-de-forma-generica-o.html Acesso em: 26 maio 2012. SANTOS, Tatiane de Oliveira.Introduo ao planejamento. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/introducao-aoplanejamento/44159/Acesso em: 26 de Abril 2013. HASCHIMOTO, Marcos. Santander Empreendedor. Tipos de planejamentos. Disponvel em: http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/1257-tipos-deplanejamentoAcesso em: 26 Abril 2013. SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Planejamento Estratgico aplicado micro e pequenas empresas. Disponvel em Acesso em: 27 Abril 2013 BARRETO, Paulo dos Santos .O desafio do administrador do futuro Disponvel em: . Acesso em: 27 Abril 2013

Projeto O Centro Universitrio AnhangueraUNIDERP, est localizada na Rua Nossa Senhora Do Carmo, 75, na cidade de Castro, no Centro. A Rua Nossa Senhora do Carmo localizada prximo ao centro da cidade, por esse motivo procuramos analisar bem quais seriam os Projetos Sociais mais adequados para nossa faculdade. Decidimos ento no s focar no bairro em que a faculdade esta inserida, mas sim no tanto em que o mesmo poderia contribuir em nosso Projeto. Com base nisso elaboramos um plano estratgico simples e pequeno, mas muito bem executado. Elaboram etapas que deveriam ser realizadas, separamos o grupo participante e distribumos tarefas estabelecidas de acordo com a necessidade. Nosso grupo elaborou uma campanha para arrecadao de sangue para o Hemoncleo, onde distribumos panfletos indicando os dias em que a campanha seria realizada, e divulgamos em redes sociais. Nossa arrecadao aconteceu em nossa prpria faculdade, conscientizamos as pessoas que poderamos reaproximar doadores antigos e atrair novos voluntrios, as identificamos e elaboramos as tarefas onde cumprimos rigorosamente. PROJETOS e TAREFAS

Entrar em contato com o Hemoncleo,para recebermos orientaes sobre a coleta e higienizao do local e lanche para as pessoas logo aps a coleta. O Hemoncleo nos disponibilizou folhetos para que pudssemos conscientizar as pessoas. Consideraes Finais Com este evento pretendemos envolver no s os integrantes de nosso grupo de trabalho e colegas de curso, mas tambm toda a comunidade acadmica do Polo Anhanguera, alunos, professores, diretores, tambm temos a viso de envolver toda a comunidade do bairro e da cidade, autoridades municipais e instituies ligadas s causas sociais. Nos ltimos anos percebemos que o mercado comeou a levar em conta tambm ocomportamento tico das empresas, e no somente o produto ou o servio oferecido pela mesma, hoje o consumidor avalia quais recursos ambientais e

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tecnolgicos so usados na fabricao, tambm a sociedade tem exigido das empresas dos mais diferentes setores um envolvimento com as causas sociais, as empresas que se dedicam h estas causas ganham a confiana e a admirao do consumidor, por isso a campanha de coleta , trar um impacto positivo nos indivduos que participaram do processo de ao social, , pois estaremos demonstrando que o nosso conhecimento em estratgia, organizao e administrao nos levou criao de um projeto de incluso social que trar benefcios sociedade , e que as Faculdade Anhanguera uma instituio que conscientiza as pessoas a colaborarem com as outras .

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Referencias Bibliogrficas Idalberto Chiavenato (PLT 302) Site Portal Anhanguera (www.anhanguera.com/) http://www.hemominas.mg.gov.br/hemominas/faq/ http://www.administradores.com.br Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) (29 de novembro de 2010). ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. So Paulo Makron Books, 1994. CERTO, Samuel;PETER, J. Paul. Administrao estratgica. So Paulo Makron Books, 1993 Valls, Alvaro L. M - O que tica - Coleo Primeiros Passos - Editora: Brasiliense

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Direo e Controle Podemos definir Direo como processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Tm a funo de interpretar os planos e instruir em como coloc-los em prtica, Envolve orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana; sendo diretamente ligada com o relacionamento entre as pessoas. Dirigir uma empresa significa conseguir fazer com que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo baseadas em divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas concepes foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria X, ou tradicional; e Teoria Y, ou moderna. A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da Administrao Cientfica, Clssica e Burocrtica; baseia-se na premissa incorreta, talvez distorcida, sobre a natureza humana. Considerando que:o homem indolente e preguioso por natureza; falta de ambio; O homem egocntrico; resiste a mudanas; e a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. J a Teoria Y, desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e democrtico, considerando que administrar um processo de criar oportunidades, baseia-se nas concepes, a respeito da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de direo participativo e democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais; e tem como caracterstica marcante a descentralizao de Decises; representa o moderno estilo de direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas posteriores.

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A funo administrativa A funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa a responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa. A Gerncia caracteriza a funo administrativa de direo no nvel intermedirio das empresas, descreve a motivao humana, suas bases, caractersticas, processo de comunicao e suas complexidades e caracteriza a liderana. Esta funo administrativa de direo se encarrega de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado por objetivos pessoais, e a Gerncia responsvel em liderar essas pessoas pela motivao e comunicao. A Superviso caracteriza a funo administrativa de direo no nvel operacional das empresas. Os supervisores so os responsveis por designar as atividades imediatas e dirigir essasatividades, que so realizadas por pessoas no administrativas. O supervisor precisa trabalhar em equipe, fundamental que saiba construir e formar equipes com objetivos de buscar a excelncia no desempenho. Segundo Adilson Rocha, Direo o processo administrativo que conduz e coordena as pessoas na execuo das tarefas antecipadamente planejadas, fazendo com que os colaboradores executem as tarefas (ou servios) pelos quais respondem. Os principais meio de direo empresarial so: Ordens ou instrues (transmitir decises aos subordinados); Motivao; Coordenao; Liderana; Tomada de decises e Controle. Ainda segundo Rocha, so dadas ou emitidas ordens pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer.
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Porm, o administrador no pode ignorar a existncia e necessidade de motivao na ao de seus subordinados, necessrio que eles tenham motivos para operar, que se relacionam a: sobrevivncia, segurana, satisfao e estimulao. Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies, que buscam proporcionar a satisfao pessoal dos colaboradores. J na concepo de Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. Por isso, fundamental a presena da Coordenao em todas as fases da administrao. A liderana, tambm faz parte da personalidade de um administrador, ele precisa saber conduzir seus subordinados. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e pelo menos 03 fatores influem no poder de liderana de um administrador, tais como: posio hierrquica, competncia funcional, e personalidade dinmica. Em diversas ocasies o administrador ir se confrontar com a necessidade de decidir o que fazer, portanto, a escolha que fazemos ir determinar o caminho a seguir. Alm do mais, ser necessrio verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado, e tambm assinalar as faltas e os erros, com o intuito de repar-los e evitar a repetio dos mesmos. Por isso fundamental a Escolha de Decises e o Controle na direo administrativa. O Planejamento a primeira funo administrativa, que determinam quais so os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para alcan-los. Nenhuma empresa pode trabalhar na base do improviso. essencial estabelecer os resultados futuros que se pretende atingir, dentro de certo espao de tempo, e aplicando-se certa quantidade de recursos. Devem ser estabelecidos, objetivos mais gerais amplos e genricos a serem perseguidos pela empresa como um todo, e cujo monitoramento fica a cargo do dono da
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empresa ou de seus dirigente maiores. a partir desses objetivos organizacionais que a empresa pode determinar metas a seus funcionrios e estes possam dedicar seus esforos para alcan-las. Os planos so parte do planejamento, e dizem respeito ao curso de ao predeterminado para o alcance dos objetivos. Os planos fornecem respostas do tipo o que deve ser feito, quando, como, onde, por quem e quanto custar. Da, quatro tipos de planos surgem: os procedimentos, relacionados ao mtodo de trabalho; os oramentos (budget), relacionados ao dinheiro a ser gasto/investido; as programaes ou cronogramas, relacionado as s atividades ao longo do tempo; as normas e regulamentos, relacionadas ao comportamento dos indivduos. De maneira implcita ou explcita, toda empresa possui planos; a diferena que se forem feitos de forma explcita, fica mais fcil a difuso, o acompanhamento de sua execuo e o engajamento dos funcionrios. A Organizao a funo administrativa ligada ao ato de organizar, estruturar e integrar recursos e departamentos incumbidos de sua administrao, estabelecendo suas atribuies e inter-relaes. Faz parte da Organizao, por exemplo, determinar as atividades especficas necessrias s pessoas e seus cargos. Em outras palavras, estabelecer quem faz o que na empresa, evitando duplicidade de funes ou atividades que no ficam claramente destinadas a algum, o que geraria uma enorme confuso. O papel da Direo acionar e dinamizar a empresa, ou seja, fazer as coisas andarem e acontecerem. A Direo, como uma das funes administrativas, est relacionada com colocar as pessoas em ao. a atribuio gerencial ligada ao exerccio da liderana, exercendo influncia sobre os funcionrios. A influncia pode ser feita por diversas formas persuadindo, recompensando, punindo ou coagindo , mas prefervel o uso
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da persuaso e do convencimento, e o uso da autoridade como ltimo recurso. O Controle como funo administrativa tem a finalidade de assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos estabelecidos. O controle um processo cclico composto de quatro fases: Estabelecimentode padres; Observao do desempenho; Comparao do desempenho com os padres estabelecidos; Ao corretiva. O estabelecimento de padres essencial, pois definem os critrios de desempenho que sero aceitveis e inaceitvei. Esses critrios podem ser: de quantidade (produo, clientes atendidos, nveis de estoque, horas trabalhadas etc), qualidade (especificaes do produto, nvel de defeitos, satisfao de clientes etc), tempo (de produo, de atendimento, prazos em geral etc) e custo (de produo, de armazenagem, de assistncia tcnica etc). A observao do desempenho feita atravs de medidas diretas do desempenho segundo os critrios estabelecidos, ou de seu monitoramento de modo qualitativo. O que importa uma verificao do desempenho em busca de informao precisa do resultado que est sendo controlado. A comparao do desempenho com o padro estabelecido consiste em verificar se os critrios estabelecidos esto sendo cumpridos, ou seja, se os limites de desempenho estabelecidos esto sendo respeitados. Nesse processo bastante til o uso de grficos, relatrios, ndices e demais tcnicas de comparao. Finalmente, a ao corretiva a tomada de deciso para manter o sistema dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados, corrigindo-se erros ou desvios, ou ainda a reformulao dos objetivos segundo as novas contingncias.

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Conceito e finalidades do processo administrativo. O processo administrativo apresenta-se como uma sucesso encadeada de atos, juridicamente ordenados, destinados todos obteno de um resultado final, que consubstancia uma determinada deciso administrativa. O procedimento , pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produo de um resultado final. A observncia do procedimento, na concatenao de atos legalmente previstos, imperioso para a legalidade e legitimidade da deciso a ser tomada. Todos os atos da cadeia procedimental destinam-se preparao de um nico provimento, que consubstancia e manifesta a vontade da Administrao em determinada matria. No h como negar a importncia do processo administrativo em nossos dias. Ele apresenta-se como imperativo basilar do Estado Democrtico de Direito no terreno da Administrao Pblica, principalmente quando se tem em vista as mltiplas e crescentes ingerncias do Poder Pblico na vida privada, dos grupos e da sociedade em geral. Distino entre os nveis gerenciais. Nos dias atuais o mundo est vivendo na era da informao, exigindo da organizaes uma gesto estratgica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilizao de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informao e sistemas de informao, onde os processos empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, eficincia e eficcia. A tecnologia da informao utilizada para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por conseqncia apoiar os processos empresariais. A busca pela soluo dos problemas conduz os gestores a unir as partes que compem a

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organizao para formar um sistema que dar condies para administrar o todo. Os sistemas neste caso so classificados em duas maneiras principais: Sistema Aberto : A interao da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua. Sistema Fechado : Independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funes, so os que no mantm relao de interdependncia com o ambiente externo. Os sistemas de informao tm por objetivo gerar informaes para a tomada de decises, os dados so coletados, processados e transformados em informao. Sistemas de informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback. Com o Sistema de Informao estruturado a apresentao das informaes necessrias e tambm j propiciando uma viso das decises. O sistema de informao gerencial d suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso.O sistema de informao gerencial representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informaes necessrias ao processo decisrio. As ordens juntamente com as instrues devem ser eficazes em termos de compreenso e resultados prticos, por isso o gestor deve checar constantemente se o trabalho est sendo feito de acordo com a ordem passada. Ordenar e conseguir resultados prticos depende no s da comunicaobem feita como de motivao constante da equipe, mas os Funcionrios devem perceber os benefcios do seu trabalho, se sentir motivado a executar determinada tarefa. Assim o gestor deve considerar os aspectos que influem no
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comportamento profissional e humano do funcionrio para direcionar o desempenho do mesmo. Diante do que foi colocado at aqui podemos concluir que a Direo extremamente importante para acompanhar as tarefas e resultados da empresa, o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas em concordncia com o planejamento e organizao da empresa. Ato de motivar, comunicar, e coordenar pessoas. Desenvolvimento Para chegar a definio dos nveis de direo para o projeto o grupo alm de reunies entre os membros tambm utilizou o mtodo de pesquisa de campo, buscando em sites confiveis na internet (como sites de ONGs e projetos governamentais e de universidades) para podermos identificar semelhanas e possveis melhorias no nosso trabalho. Outro expediente bastante utilizado foi a leitura de artigos, j que muitos desses documentos trazem noes sobre os nveis de direo nas mais diversas situaes alm da proposta na ATPS. Fazendo um paralelo com o artigo proposto no passo 2 o primeiro ponto a merecer destaque a interao entre as pessoas que encabeam o projeto e o pblico alvo do mesmo. Este um ponto imprescindvel, at porque, como no casso do nosso projeto, estaremos trabalhando junto a uma comunidade do municpio Outro ponto que merece destaque neste paralelo que o autor aborda alguns conceitos que julgamos ser a chave para o sucesso do nosso projeto junto aquela comunidade, dentre os quais destacamos: Dignidade e servio ao prximo; Amor e generosidade;
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Verdade e integridade; Justia e igualdade; Otimismo e f; Humildade e simplicidade; Liberdade e autonomia; Iniciativa e responsabilidade; Esforo e perseverana; Cooperao e solidariedade; Pacincia e tolerncia; Perdo e compaixo; Interesse pelo conhecimento e esprito de pesquisa; Ateno e reflexo; Auto-aceitao, auto-estima e autoconfiana. Quanto a questo de possveis falhas, as mesmas somente tem uma pequena chance de ocorrer caso no aja um comprometimento entre os integrantes do grupo na direo, planejamento e execuo do projeto proposto.

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Liderana e inteligncia Para este passo o nosso grupo ir enfocar o artigo Liderana e inteligncia emocional no contexto da gesto de pessoas: um estudo de caso atravs do filme Mestre dos Mares. Neste artigo temos dois pontos a destacar: primeiramente a organizao de um grupo em prol de um objetivo maior, coletivo. Mas para se atingir bem este objetivo necessrio que os membros envolvidos no gerenciamento e direo do projeto. Cabe lembrar que antes de qualquer coisa este projeto envolve pessoas, e muitas vezes acabamos no trabalhando somente o aspecto de uma possvel insero no mercado de trabalho, mas tambm a questo da auto-estima e o senso de responsabilidade, por exemplo. O segundo ponto a ser salientado o da inteligncia emocional. El e de suma importncia na gesto e execuo de um projeto, pois como bem ressalta o autor do artigo estudado deve haver empatia e sociabilidade entre os executores do projeto e seu pblico-alvo. H tambm que se trabalhar a inteligncia emocional para que aja otimismo mesmo diante dos fracassos. Como consideraes finais podemos mencionar que o projeto a que nos propomos ser um grande aprendizado no s para quem executa e planeja, mas tambm para quem participa do projeto. inegvel que haver impactos, principalmente positivos, e estes se estendero a todos os participantes do projeto sem distino. Ressaltamos como pontos positivos, e inclusive como implicaes ticas, no grupo que dirige, gerencia e executa o projeto: o senso de responsabilidade, um maior
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conhecimento sobre a estrutura administrativa que envolve a elaborao e execuo do projeto. A oportunidade de um maior contato com os diversos processos administrativos e suas respectivas implicaes junto aos indivduos. No que tange a comunidade atendida pelo projeto as implicaes ticas so a valorizao do ser humano e suas competncias e potencialidades, o que com certeza elevar e em muito a auto-aceitao dos mesmos bem como uma melhor insero junto a sociedade.

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Referncias Bibliogrficas CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1. Administrao:Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Disponvel em: ,http://conhecimentovaleouro.blogspot.com.br/2011/07/administracao-planejamentoorganizacao.html acesso em 15 Maio. 2013. Por que as ferramentas gerenciais podem falhar. Disponvel em: http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/download/73/71.. Acesso em: 15 Maio.2013. Liderana e inteligncia emocional no contexto da gesto de pessoas: um estudo de caso atravs do filme Mestre dos Mares. Disponvel em: http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1127. . Acesso em: 15 Maio .2013 RIBEIRO, Antonio de Lima.: Teorias da administrao - So Paulo : Saraiva, 2008. LACOMBE, Francisco Jos Masset.: Administrao : princpios e tendncias /So Paulo : Saraiva, 2010.

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Anlise Em primeiro plano, cumpre ressaltar, para preparar administradores capacitados preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho, sendo que a eficcia da formao e treinamento de administradores depende da adoo de uma boa descrio do seu trabalho. fato que a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realizao de um planejamento pura fico, uma vez que suas atividades so caracterizadas pela brevidade, pela variedade e pela fragmentao em consequncia de ser um respondente, em tempo real, das pressesdo cargo. O planejamento implcito, uma reprogramao de seu dia de trabalho ocorre frequentemente. A variedade de tarefas e a preferncia pelo contato verbal intensificam as relaes interpessoais. Esses contatos so utilizados para a coleta e transmisso de informaes. Eles folheiam a maioria dos relatrios em segundos, quase ritualisticamente. Por outro lado, o trabalho de executivos encontrou um padro de comportamento bastante diverso daquele descrito pela Abordagem do Processo, o que levou o autor a notar que os executivos tm que lidar com dois desafios do cargo: a) A diversidade e volume de informaes potencialmente relevantes; b) A dependncia de um grande nmero de pessoas. De tal maneira, que a anlise da natureza do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos executivos) o autor construiu o modelo de desempenho no cargo a partir da agenda de trabalho e da rede de contatos. A ao do executivo visa trs pontos: a) Estabelecimento de uma agenda: sua estratgia pessoal

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para alcanar as metas de seu trabalho, procurando mais agressivamente informaes de outros; fazendo mais habilmente questes; estabelecendo com mais xito programas e projetos; b) Construo de redes de contatos: essa rede de relacionamentos cooperativos abranger todos aqueles de quem o executivo sinta-se dependente para o desempenho eficaz do cargo, at mesmo fora da organizao; c) Implementao das agendas: para isso se utilizam de recursos oramentrios, e da informao. de destacar, ainda, que o cargo representado pelas demandas, restries e escolhas, onde: as Demandasso as atividades que o ocupante tem de realizar por causa da descrio do cargo ou porque o chefe considera importante. Exemplo: cumprir um critrio mnimo de desempenho; as Restries so os fatores que limitam o que seu ocupante pode fazer. Exemplo: limitaes de recursos financeiros, restries legais ou desaprovao sindical; e por fim as Escolhas so as atividades que o ocupante pode fazer, mas no tem de fazer. Exemplo: como o trabalho feito ou em tomar parte em alguma atividade organizacional. A agenda refere-se ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer. Em outras palavras, so as estratgias pessoais para realizar as metas de seu trabalho. Os poucos executivos que possuem agendas explcitas esto provavelmente em cargos no fragmentados, isto sugere que a natureza do cargo pode fornecer um estmulo para estabelecer agendas explcitas. Como se pode perceber a tenso existente na ao do administrador deve enfatizar a ao instrumental que privilegia a eficincia como sinnimo da ao calculista do melhor meio (recurso) a empregar em desprezo do questionamento dos fins visados ou at mesmo deve o administrador enfatizar a ao substantiva que privilegia a felicidade como sinnimo da ao fundada no livre-arbtrio
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e na liberdade em detrimento da preocupao com bom uso dos meios. Por derradeiro, a tenso entre ao instrumental e ao substantiva caracteriza a ao administrativa. A ao instrumental prpria da organizao enquanto a ao substantiva prpria do ser humano. Nesse norte o autor acredita que ambas so conciliveis, aceitando que sempre existiruma combinao da ao instrumental e da ao substantiva nos agrupamentos sociais, tendo administrador que lidar com essa tenso. No que tange a aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem, percebe-se de forma crtica que um dos principais fatores no desempenho de uma organizao a eficincia operacional em relao aos concorrentes que possibilite oferecer produtos e servios diferenciados no mercado de consumo. A par disso, uma organizao que aprende aquela que dispe de habilidades que possibilitem criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como modificar comportamento e refletir sobre novos conhecimentos e ideias, sem essas caractersticas bsicas, no se pode falar em desempenho satisfatrio da gesto de eficientes processos administrativos. Para que se possa ter uma organizao que aprende preciso ter eficincia em todos os aspectos e no se pode deixar o trabalho de construo por conta do acaso, ou seja, as organizaes que aprendem so fruto da ao e da inteno humana gesto do que do acaso. Nesse ponto, o mundo globalizado e competitivo das empresas gera a necessidade das organizaes desenvolverem estratgicas que as diferenciem da concorrncia a fim de se destacarem no mercado. Nessa era de mudanas, as organizaes precisam desenvolver capacidades prprias de produzir e gerir suas mudanas para atingir os resultados que almejam.
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Barreiras e desafios De uma maneira geral, as barreiras e desafios para as empresas exigem rapidez na soluo dos problemas prementes na busca pela efetividade objetivando superao dos conflitos e a prpria sobrevivnciada organizao, isto , uma organizao busca estimular a criatividade, o trabalho em equipe, a habilidade para enfrentar desafios, bem como adaptar as novas mudanas, como a observncia a cinco disciplinas de aprendizagem que as organizaes precisam observar, dentre elas: o domnio pessoal (os setes hbitos das pessoas altamente eficazes), os modelos mentais (Benchmarking), a viso compartilhada (DPM- direo por misses), a aprendizagem em equipe (engajamento de pessoas) e o pensamento sistmico (mtodo de resoluo de problemas em equipe). Dessa forma, o domnio pessoal se caracteriza por sete hbitos eficazes, como: seja proativo; comece com o objetivo em mente; primeiro mais importante; pense ganhaganha, procure primeiro compreender, depois ser compreendido; crie sinergia; renovao, isto , aprender no significa adquirir mais conhecimento e sim expandir a capacidade de produzir. Os modelos mentais determinam no somente a forma como entendemos o mundo, mas tambm como agimos. A viso compartilhada para que os objetivos tenham um propsito, necessrio a criao de princpios e diretrizes que permitiram que o futuro desejado seja alcanado. J o aprendizado em equipe a forma de desenvolver e criar resultados definidos pela equipe, ou seja, atravs de dilogos entre a equipe permitem que os membros do grupo elaborem uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais seja maior e mais significativo que a somatria das habilidades individuais de cada pessoa.
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Por fim, pensamento sistmico tem por objetivo enxergar como parte de um todo, no comopeas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade, sendo uma disciplina especifica que proporciona aos indivduos a viso da organizao como um todo. Assim, a aprendizagem organizacional um meio consistente de apropriao e renovao de conhecimentos e de melhoria contnua que agregam valores as tarefas e ao processo de trabalho. Entretanto, se as organizaes no observarem as cinco disciplinas e no buscarem novos conhecimentos e estratgicas no campo do aprendizado, fatalmente, sentiro os reflexos do mercado competitivo e globalizado dos produtos e servio. Em primeira anlise, a ao do administrador deve visar eficincia, uma vez que a construo do mercado futuro se dar pelo preparo das empresas em suas competncias essenciais, e por consequncia ser exigida mudana radical na forma de gerenciamento dos gerentes, tendo em vista que o mercado de produtos e servios exige que os administradores concentrem seus esforos em seis elementos crticos, dentre eles: uma pauta competitiva compartilhada; um conjunto claro de valores e comportamentos; focalizar a influncia sem o controle acionrio; competir por talentos; velocidade de reao da organizao; alavancar recursos corporativos. Nesse enfoque, os gestores, seja qual forem os nveis hierrquicos de uma organizao, estes devem buscar alcanar os objetivos de maneira eficiente e eficaz, atendendo, assim, as expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organizao. A par disso, necessrio planejar, organizar, direcionar e controlar todos os recursos necessrios, desde financeiros, humanose mercadolgicos, equipamentos e insumos, cabendo aos administradores buscarem alcanar o mximo de resultados com o mnimo
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de esforos. Alm do mais, a tenso existente na ao do administrador deve enfatizar a ao instrumental que privilegia a eficincia como sinnimo da ao calculista do melhor meio (recurso) a empregar em desprezo do questionamento dos fins visados ou at mesmo deve o administrador enfatizar a ao substantiva que privilegia a felicidade como sinnimo da ao fundada no livre-arbtrio e na liberdade em detrimento da preocupao com bom uso dos meios. Na realidade contempornea, a presena do administrador tem relevncia fundamental na organizao das empresas para o planejamento, organizao das aes conforme os recursos existentes e os a serem conquistados na direo para cumprir a misso, desempenhar funes rumo viso e controlar para que as aes estejam de acordo com o planejado, podendo ser corrigidas adequando s necessidades do ambiente interno e externo que esto em constante processo de mudana. Sem um responsvel, um lder, a empresa perde a direo e o foco que necessita para obter resultados almejados (metas), ou seja, sem um bom administrador, no h que se falar em sucesso empresarial. Implicaes ticas Num primeiro momento sonecessrias esclarecer que o termo tico significa carter, modo de ser de uma pessoa. tica um conjunto de valores morais e princpios que norteiam a conduta humana na sociedade. A tica serve para que haja um equilbrio e um bom funcionamento social, possibilitando que ningum saia prejudicado. No ambiente empresarial
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seja ele interno e externo fundamental a tica profissional, que um conjunto de atitudes e valores positivos aplicados ao ambiente de trabalho, a tica profissional fundamental para o bom andamento da empresa. Nos ltimos anos percebemos que o mercado comeou a levar em conta tambm o comportamento tico das empresas, e no somente o produto ou o servio oferecido pela mesma, hoje o consumidor avalia quais recursos ambientais e tecnolgicos so usados na fabricao, criaram- se rgos reguladores para a livre concorrncia, entre outras medidas para fortalecer o senso tico empresarial. Hoje o mercado no aceita mais o descaso com o meio- ambiente, os consumidores querem produtos limpos, e as legislaes ambientais esto cada vez mais rgidas, obrigando as empresas a usarem tecnologias limpas e renovveis. Tambm a sociedade tem exigido das empresas dos mais diferentes setores um envolvimento com as causas sociais, as empresas que se dedicam h estas causas ganham a confiana e a admirao do consumidor, por isso o I Dia de Solidariedade Anhanguera Polo Passo Fundo/RS, trar um impacto positivo nos indivduos que participaram do processo de ao social, sociedade e ao meio ambiente, pois estaremos demonstrando que o nosso conhecimento em estratgia, organizao e administrao nos levou criao de um projeto de incluso social que trar benefcios sociedade passo fundo, e que as Faculdades Anhanguera uma instituio que auxilia pessoas em situao de abandono social.

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Consideraes finais Postas todas essas consideraes, percebe-se que o Administrador est no centro do processo de tomada de deciso nas empresas. Sendo assim, os impactos sofridos pelos indivduos, sociedade e meio ambiente necessariamente originados pelo Administrador durante o exerccio da profisso, o que denota que a presena do administrador tem relevncia e a sua atuao determinante ao desenvolvimento das empresas, logo o administrador o responsvel, o lder de uma empresa, sem o administrador, a empresa perde a direo e o foco que necessita para obter resultados almejados (metas), ou seja, sem um bom administrador, no h que se falar em sucesso empresarial. Por derradeiro, a figura do administrador est centrada na organizao, na tecnologia, na informao e na produtividade. Logo, a Administrao a ferramenta, a funo e o instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento que permite transformar as invenes cientficas em produtos e servios disponveis para a maioria da populao. Por fim, uma teoria geral da Administrao deve incluir princpios de organizao que assegurem tanto um processo correto de tomada de decises quanto de aes eficazes.

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Referncias Bibliogrficas CARREIRA. Marcio; MARIANO. Alex, SARTORI. Ana; OLIVEIRA. Rodrigo. Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem. Disponvel em:http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/795. Acesso em: 15 Maio.2013 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo prtica. 4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, p.5-6). CURY. Antonio; BRUNO. Suzana. O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica. Disponvel em:www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/189.pdfAcesso em: 15 Maio.2013

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