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RESUMO
Esta pesquisa uma extenso do trabalho de doutorado Studying Configurational Technology Implementation: A Mediation Process, cujo foco de anlise foi o processo de mediao nas implementaes de ERP. Processo de mediao o processo atravs do qual clientes e consultores conjuntamente influenciam as decises que so feitas sobre como o sistema ser configurado. A partir dessa anlise, foram identificados alguns padres no processo de mediao, estabelecendo-se associaes entre esses padres e os resultados da implementao. Nosso estudo busca analisar o processo de implementao de tecnologias configurveis, mais precisamente ERP Enterprise Resource Planning, sob o mesmo enfoque do trabalho de doutorado descrito acima, mas observando-se empresas brasileiras. Nossos resultados sero comparados aos resultados encontrados nas empresas canadenses, buscando-se identificar diferenas e similaridades e seu impacto nos resultados do projeto. Visamos, dessa maneira, promover um melhor entendimento sobre o processo de implementao de ERP, contribuindo para minimizar o risco de fracasso de tal empreendimento em empresas brasileiras.

PALAVRAS-CHAVES
Sistema de Gesto Integrado, Implementao, Processo de Mediao.

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ABSTRACT
This research is an extension of the doctoral thesis named "Studying Configurational Technology Implementation: A Mediation Process", which focus of analysis was the mediation process in ERP implementations. Mediation Process is the process where clients and consultants jointly influence the decisions that are made about how the system will be configured. Based on this analysis, some patterns were identified in the mediation process, establishing associations between them and the final results of the implementation. Our research seeks to analyze the implementation process of configurational technologies, more precisely ERP Enterprise Resource Planning, under the same basis of the Canadian project described above, but focused at Brazilian companies. Our results will be compared to those of the Canadian research, seeking to identify differences and similarities and their impact at the result of the implementation. Our objective is to promote a better understanding about the ERP implementation process, and to contribute to minimize the risk of the failure of this kind of project at Brazilian companies.

KEY WORDS
Enterprise Resource Planning (ERP), Implementation, Mediation Process.

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SUMRIO

Resumo................................................................................................................................1 Palavras-Chaves ..................................................................................................................1 Abstract ...............................................................................................................................2 key words ............................................................................................................................2 Sumrio ...............................................................................................................................3 I. Introduo ........................................................................................................................5 II. Apresentao da Pesquisa ..............................................................................................7 III. Objetivos .......................................................................................................................8 1. Objetivo Geral.............................................................................................................8 2. Objetivos Especficos..................................................................................................8 IV. Reviso de Literatura ....................................................................................................9 1. As Tecnologias Configurveis e o Processo de Mediao .......................................10 2. Resultados da Implementao...................................................................................13 V. A Investigao..............................................................................................................14 VI. Anlise dos Estudos de Caso Brasileiros....................................................................16 1. Empresa 1..............................................................................................................19 1.1 Aspectos histricos .............................................................................................19 1.2 O Processo de Implantao e de Mediao.........................................................22 1.3 Resultados da Implementao.............................................................................27 2. Empresa 2..............................................................................................................28 2.1 Aspectos Histricos.............................................................................................28 2.2 Os Processo de Implantao e de Mediao .......................................................32 2.3 Resultados da Implementao.............................................................................37 3. Empresa 3..............................................................................................................39 3.1 Aspectos Histricos.............................................................................................39 3.2 Os Processos de Implantao e de Mediao .....................................................42 3.3 Resultados da Implementao.............................................................................44 4. Empresa 4..............................................................................................................46 4.1 Aspectos Histricos.............................................................................................47 4.2 O Processo de Implantao e de Mediao.........................................................49 4.3 Resultados da Implementao.............................................................................54 5. Comparao Casos Brasil .....................................................................................56 VII. Anlise Comparativa Brasil e Canad.......................................................................64

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1. Outsourcing Control..................................................................................................68 2. In House Control.......................................................................................................70 3. Mix Control...............................................................................................................72 VIII. Concluses ...............................................................................................................75 IX. Bibliografia .................................................................................................................80

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APRENDENDO COM A IMPLEMENTAO DE ERP: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE BRASIL E CANAD


Maira Petrini* MarleiPozzebon Augusto Dutra Galery, assistente de pesquisa

I. INTRODUO
Os softwares de ERP foram amplamente adotados pelas grandes empresas no final dos anos 90. Junto com eles veio o que pode se chamar do mito do ERP, que pode ser descrito como a crena de que poderia existir uma soluo integrada e pronta para ser implantada em substituio aos sistemas legados. Entretanto, a anlise de casos de implementao tem mostrado que o ERP no nem uma soluo completa para a integrao, nem pode ser prontamente implementado e usado. Mesmo assim, um estudo realizado pela Computer Economics (1999) mostra que a popularidade do ERP continua crescendo, com 34% das empresas entrevistadas planejando ou implementando ERP. No Brasil vive-se um momento no qual as pequenas e mdias empresas esto buscando solues de ERP, uma vez que elas no o fizeram no final dos anos 90. Alm desse movimento nas pequenas e mdias empresas, as grandes empresas, que j implementaram seus sistemas no final dos anos 90, comeam uma outra fase em relao ERP com a implementao de novas verses. Apesar do ERP ter ampla cobertura na imprensa e em revistas ligadas a tecnologia, pesquisas acadmicas nessa rea esto apenas comeando a aparecer (Robey et al, 2000). No Brasil, essas pesquisas so ainda mais raras. Uma iniciativa digna de nota
*

Este projeto foi realizado sob a responsabilidade da Professora Maira Petrini.

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a recente publicao do livro Sistemas ERP no Brasil, teoria e casos, organizado por Souza e Sacool (2003), que representa uma significativa contribuio para a anlise e o entendimento dos sistemas ERP e qual a presente pesquisa une seu esforo. A pesquisa aqui apresentada busca auxiliar a preencher a carncia de trabalhos cientficos investigando uma tecnologia que continua sendo amplamente implementada nas empresas brasileiras. Buscamos, com isso, ampliar o conhecimento na rea, visando minimizar as falhas na implementao de softwares de ERP. Esta pesquisa est estruturada de maneira a apresentar no captulo 2 a prpria pesquisa, seu enquadramento, justificativa e no captulo 3 quais os objetivos gerais e especficos que se visa atingir. O captulo 4 inteiramente dedicado reviso de literatura, abordando mais profundamente os conceitos que envolvem os sistemas de ERP como uma tecnologia configurvel, o processo de mediao nas implementaes e a percepo de sucesso ou fracasso nos resultados obtidos. No captulo 5, fundamenta-se a escolha do mtodo de investigao e descreve-se a execuo da pesquisa. O captulo 6 apresenta a anlise dos dados coletados nas empresas brasileiras e os resultados obtidos para, no captulo 7, realizarmos a anlise comparativa com as empresas canadenses. Finalmente, no captulo 8, as concluses da pesquisa.

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II. APRESENTAO DA PESQUISA


O foco desta pesquisa foi a investigao de Tecnologias de Informao (TI) configurveis, as quais se referem s tecnologias que so altamente parametrizveis e so construdas a partir de um conjunto de componentes, visando atingir necessidades especficas de uma organizao em particular. Se, por um lado, isso nos oferece uma enorme profuso de funcionalidades, por outro, demanda um trabalho cuidadoso de escolha dentro dessa multiplicidade, para garantir que a configurao resultante no seja consistente somente internamente, mas tambm com os processos e polticas organizacionais, j existentes ou novos (Pozzebon, 2003). O projeto enquadra-se na rea de administrao de empresas, j que o conhecimento resultante da pesquisa serve s empresas que desejam implementar um Sistema de Gesto Integrado, bem como para os consultores que implementam tais sistemas. Desta pesquisa podem ser desenvolvidos conhecimentos mais slidos sobre o processo de mediao entre empresas e consultores na implementao de tecnologias configurveis em empresas brasileiras, e quais as associaes entre esse processo e o resultado da implementao. A formulao desse projeto baseou-se nos conhecimentos j existentes obtidos atravs de um trabalho de doutorado que investigou o mesmo objeto de estudo em empresas canadenses. O mtodo de pesquisa adotado foi o Estudo de Caso para analisar o processo de mediao na implementao de ERP em empresas brasileiras. Os instrumentos de pesquisa foram os mesmos j validados no trabalho de doutorado realizado em empresas canadenses. A anlise dos dados coletados nos estudos de caso permitiu-nos a elaborao de resultados em relao a implementaes em empresas brasileiras e posterior

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comparao desses resultados aos encontrados no Canad, buscando diferenas ou similaridades.

III. OBJETIVOS

1. OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa fornecer um estudo comparativo entre empresas brasileiras e canadenses no que se refere implementao de softwares ERP e aos resultados obtidos, enfocando-se a anlise do processo de mediao entre os consultores externos e a equipe interna de implementao.

2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analisar o processo de mediao em implementaes de ERP nas empresas brasileiras; Promover associaes entre os resultados encontrados na anlise do processo de mediao e os resultados obtidos com a implementao; Comparar os resultados encontrados nas empresas canadenses com os identificados nas empresas brasileiras.

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IV. REVISO DE LITERATURA


As ltimas dcadas do sculo 20 e incio do sculo 21 tm sido marcadas pela pulverizao de tecnologias de comunicao e de informao por todo o mundo industrializado (Steinmueller, 2001). A globalizao vem acompanhada de um aumento da competitividade e da propagao de ondas de imperativos tecnolgicos como qualidade total, reengenharia e sistemas integrados, o que exerce uma forte presso sobre as organizaes no s para sobreviver, mas para ter sucesso e competitividade. Esse contexto faz da tarefa de gerenciamento e implementao de tecnologia de informao (TI) um grande desafio. Entre os vrios desafios que caracterizam o contexto corporativo nos dias de hoje, est a integrao dos processos internos da empresa atravs da utilizao de sistemas de informao. Uma enorme variedade de dados deve ser integrada. Investimentos em tecnologia vm sendo feitos para suportar todos os processos de negcio e aumentar a eficincia dos mesmos. Este contexto explica a emergncia dos Sistemas de Gesto Integrados ou ERP (Enterprise Resource Planning): uma resposta necessidade das empresas de integrarem-se internamente, buscando melhoria dos processos de negcio, e conseqente eficincia empresarial. O final dos anos 90 foi caracterizado por pesados investimentos nesse tipo de Tecnologia da Informao (TI). Projetos de implementao demorados e, muitas vezes, traumatizantes, levantaram questionamentos lanando a idia de que os recursos investidos em tecnologia podem ser despendidos sem que a empresa obtenha lucratividade ou competitividade advindas da sua utilizao. Uma das principais causas para isso reside na dificuldade em se implementar esse tipo de tecnologia. Partiu-se de uma premissa que veio junto com o mito do ERP: de que era possvel um nico sistema integrar toda a empresa e ser prontamente colocado em uso. Na prtica, o que se descobriu (duramente) que no possvel um nico sistema

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substituir todos os sistemas legados da empresa, e, muito menos, ser colocado em uso exatamente do jeito como est (Pozzebon, 2003). Essa premissa, por si s, reala a complexidade da implementao de tais sistemas. Soma-se a isso, o fato de que softwares de ERP so exemplos de TI configurvel, pois tipicamente provem centenas ou milhares de caractersticas as quais podem ser combinadas de mltiplas maneiras. E, quanto mais sofisticados e flexveis forem esses softwares, mais complexa e arriscada a sua configurao.

1. AS TECNOLOGIAS CONFIGURVEIS E O PROCESSO DE MEDIAO


TI Configurvel uma importante tendncia em sistemas de informao, ganhando sua popularidade a partir da esperana de benefcios oriundos do aumento da economia de escala e do acesso a conhecimento acumulado sobre prticas organizacionais que esto embutidas nesses softwares. Os softwares configurveis so frequentemente vistos como provedores de solues universais, enriquecidos com as melhores prticas do mercado. Consequentemente, estes softwares no esto longe de serem vistos como pacotes os quais podem ser instalados, ligados e usados com um mnimo possvel de alteraes pela maior parte das organizaes. Gibson et al. (1999), ao argumentar a favor de uma nova abordagem para a implementao de ERP, considera o processo de configurao to relevante, que prope em sua abordagem a busca pelo equilbrio entre trs principais questes: (1) a configurao do software, (2) o desenho dos processos de negcio e (3) o gerenciamento do projeto. Precisamente por ser uma proposta ambiciosa, a j difcil tarefa de implementao tornou-se muito mais complicada. Resumidamente, organizaes investem em tecnologia esperando otimizar seus processos de negcio e sua lucratividade ...isso se a tecnologia for bem configurada. Se as organizaes no esto aptas a configurar

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bem essas tecnologias, elas tero dificuldades em beneficiar-se das possveis otimizaes ou aumento de lucratividade que as solues de TI supostamente podem propiciar (Pozzebon, 2003). Alm disso, a implementao de tecnologias configurveis fortemente influenciada pelo entendimento dos usurios de suas prprias necessidades e das caractersticas da tecnologia (Fichman e Moses, 1999). Alm do entendimento do usurio, a sua confiana na tecnologia e o conhecimento e experincia dos consultores em projetos anteriores, tambm so variveis influenciadoras. A natureza multifacetada das implementaes de ERP contemplada por Somers et al. (2000) em sua proposta de um framework integrativo derivado de uma viso sciotcnica das organizaes. Ou seja, enquanto o software de ERP define um leque de possveis usos, a tecnologia em uso a configurao, que determina o valor, e o valor significativamente influenciado pelo modo atravs do qual as pessoas interpretam e interagem com a tecnologia (Orlikowski et al, 1995). Isto pode ser visto como o processo de mediao, que o processo atravs do qual clientes e consultores conjuntamente influenciam as decises que so feitas sobre como uma tecnologia configurvel ir trabalhar. Investigando a implementao de tecnologias configurveis, mais precisamente o processo de mediao, Pozzebon (2002) identificou alguns padres de implementao e percebeu algumas associaes entre a natureza do processo de mediao e os resultados obtidos na implementao. Trata-se de uma pesquisa de doutorado, em fase final de anlise e redao, desenvolvido por Marlei Pozzebon, sob a orientacao do Professor Alain Pinsonneault, na Universidade McGill. Os primeiros resultados j foram apresentados em congressos internacionais e nacionais (Academy of Management 2000 e 2003, AMCIS 2000, ECIS 2001, ICIS 2001, ENANPAD 2002) e o documento final da tese esta em vias de publicao (Pozzebon, 2003). Os padres identificados no processo de mediao adotado nas empresas:

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Outsourcing control: Integradora tem total responsabilidade customizao e implementao. In-house control: Formao prvia de equipe interna que assume o controle do processo. Papel do consultor ad-hoc e secundrio. Mix control: Diversas combinaes entre os padres anteriores. Duas das questes de pesquisa investigadas por Pozzebon (2002) focavam a configurao da tecnologia, ou melhor, como ela se d. A primeira questo foi Como o processo de mediao influencia o entendimento das tecnologias configurveis e as decises feitas durante sua implementao? Essa questo revela um conjunto de premissas bsicas sobre o fenmeno organizacional na implementao de tecnologias configurveis. A primeira premissa: tecnologias so socialmente construdas com o passar do tempo: cada escolha relacionada ao projeto, implementao e uso de uma dada tecnologia reflete valores e interesses sociais e organizacionais. A segunda premissa: diferentes pessoas interpretam a mesma tecnologia diferentemente. Alm de expectativas e conhecimentos individuais, existe a tendncia para a formao de sub-grupos que usualmente compartilham o mesmo entendimento sobre a tecnologia. Esses entendimentos, conflitantes ou convergentes, influenciam como indivduos e grupos de indivduos tomam decises a respeito da implementao e do uso da nova tecnologia. A terceira premissa: quando a tecnologia configurvel, a interveno de consultores externos frequentemente requerida. Sendo assim, o relacionamento entre clientes e consultores ocupa um importante espaco. A segunda questo de pesquisa foi Qual tipo de associao percebida entre os resultados do projeto e a natureza (ou tipo) do processo de mediao durante a implementao das tecnologias configurveis? Os resultados da implementao de tecnologia no implicam que cada situao envolvendo o uso da tecnologia completamente nica. Ao contrrio, problemas e solues associados a mesma tecnologia tendem a ser recorrentes, alguns padres podem ser reconhecidos, mesmo que eles no se apresentem de um modo determinstico. Sendo assim, buscou-se

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estabelecer padres nos relacionamentos entre clientes e consultores e relacionar esses padres com os resultados do projeto.

2. RESULTADOS DA IMPLEMENTAO
Em relao aos resultados em projetos de sistemas de informao, diferentes medidas e perspectivas que podem ser adotadas. Esteves e Pastor (2000) integram vrios trabalhos sobre a identificao de fatores crticos de sucesso em implementaes de ERP em um modelo unificado. DeLone e McLean (1992) consolidam vrias diferentes medidas em seis categorias: qualidade do sistema, qualidade da informao, uso, satisfao do usurio, impacto individual e impacto organizacional. Essas seis categorias sugerem que sucesso em SI um construto multidimensional e medidas do sucesso em SI provavelmente seriam uma mdia, baseada em pesos, de seus diferentes componentes. Markus e Tanis (2000) concordam com a falta de consenso e clareza no que se refere ao significado de sucesso em SI e confirmam sucesso em SI como um conceito multidimensional. Apresentando uma abordagem emergente, os autores adicionam complexidade ao conceito de sucesso em SI. Primeiramente, sucesso em SI deveria depender da perspectiva de quem est sendo entrevistado sobre isso (alta gerncia, usurios finais, analistas de negcio, consultores de TI ...). Segundo, o conceito de sucesso em SI dinminco, podendo mudar com o passar do tempo e depende de em que ponto do tempo est sendo avaliado (final do projeto, dois meses ou um ano mais tarde ...). Os autores concluem com um conceito de sucesso timo como uma abstrao que pode nem ser atingido na prtica nem mensurvel em pesquisas empricas. Pozzebon (2003) enderea tambm Markus e Tanis (2000) a luz de uma perspectiva interpretativista. Sucesso considerado um importante resultado em projetos de SI, mas, sob o ponto de vista interpretativo, o esforo para calcular uma nica e global medida de sucesso organizacional questionvel. Por sua natureza, sucesso

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multidimensional e relativo ao (1) tempo, (2) a perspectiva a partir da qual est sendo medido e (3) s metas nas quais est sendo avaliados. A reviso de literatura aqui apresentada revisitou conceitos importantes sobre tecnologias configurveis e o entendimento do processo de mediao, bem como questes sobre resultados e fatores crticos de sucesso em implementaes de ERP. A seguir descrevemos o mtodo de investigao, a execuo da pesquisa, a anlise dos dados e os resultados obtidos focando-nos no processo de mediao e sua influncia no entendimento das tecnologias configurveis e nas decises feitas durante sua implementao, bem como na identificao de possveis associaes percebidas entre os resultados do projeto e a natureza do processo de mediao durante a implementao.

V. A INVESTIGAO
O carter qualitativo da pesquisa realizada suportado por Benbasat, Goldstein e Mead (1987) que afirmam ser esta uma abordagem adequada para descrever e compreender situaes que envolvem o estudo de fenmenos complexos, nos quais os fatores contextuais devem ser profundamente analisados. A primeira fase da pesquisa, que pode ser considerado um estudo piloto, consistiu em uma investigao da realidade brasileira que teve por objetivo conhecer o ambiente pesquisado, junto ao contexto real. A coleta de dados nesta fase prospectiva consistiu em entrevistas semi-estruturadas por telefone, estratgia de pesquisa adotada em recentes pesquisas sobre ERP (Robey et al., 2000). Atravs de contatos telefnicos, cuja populao-alvo foram as empresas brasileiras que possuem sistemas de ERP, buscou-se identificar as empresas a serem pesquisadas na segunda fase. Os critrios para escolha foram o porte da empresa e o ano de implementao do ERP. Na prtica, o componente mais complexo na seleo de empresas para uma pesquisa de campo o interesse da empresa em participar desta pesquisa. Como implementaes de ERP constituem processos complexos e

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ambguos, deixando, na maior parte dos casos, traumas e cicatrizes, associado ao fato de muito poucas empresas brasileiras serem receptivas pesquisa acadmica, recebemos muitas recusas nesta fase da pesquisa. Finalmente, foram selecionadas quatro empresas multinacionais de grande porte, cujas implementaes ocorreram entre 1996 e 1999. Na segunda fase da pesquisa foi utilizado o mtodo de estudos de mltiplos casos (Yin, 2001) e como instrumento de pesquisa utilizaram-se entrevistas estruturadas com informantes do grupo a ser pesquisado. Estudos de mltiplos casos so desejveis quando a inteno da pesquisa o conhecimento mais profundo de uma realidade para a construo de uma proposio e a utilizao de entrevistas estruturadas provm as bases para desenvolver a pesquisa (Benbasat, Goldstein e Mead, 1987), fornecendo idias e insights dentro de um fenmeno (Benamati e Lederer, 2001). As entrevistas realizadas durante os estudos de caso questionaram consultores e clientes sobre suas percepes em relao aos resultados do projeto implementado em termos de satisfao, uso e aderncia as suas necessidades. As pessoas entrevistadas foram consultores (pblico externo), analistas de negcio ou usurioschave e gerentes de projeto (pblico interno) que tiveram participao direta na configurao do software. Foram entrevistadas em profundidade 18 (dezoito) pessoas, considerando-se pblico interno e externo, nas quatro empresas. O tempo de durao de cada entrevista foi em torno de 1:30 hora, algumas com durao maior, outras menor. Os critrios de seleo dos entrevistados estavam bem definidos, mas encontramos muita dificuldade em localizar e convencer a participar, principalmente, os consultores externos. Isso explica a presena de um nmero menor de representantes do pblico externo. A primeira grande dificuldade foi encontrada em localizar os consultores, pois boa parte deles, principalmente os que atuaram nas implementaes mais antigas, provavelmente pela falta de conhecimento em ERP no Brasil, so consultores de outros pases. Nas empresas que utilizaram consultores brasileiros, percebeu-se que a rotatividade desses consultores razoavelmente alta:

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somente um dos consultores permanecia na mesma empresa. Esse fator tambm dificultou a localizao. A segunda dificuldade residiu no convencimento dos consultores a participar, seja pela agenda muito ocupada ou pela simples falta de interesse. Os instrumentos de coleta de dados (protocolo de entrevistas estruturadas) utilizados foram os mesmos utilizados na pesquisa de Pozzebon (2003). Para cada pblico empresa e consultoria, existem instrumentos especficos. Tais instrumentos so apresentados na seo Anexos desse projeto de pesquisa. Os dados coletados atravs dos instrumentos foram analisados e, os resultados obtidos, comparados com os resultados obtidos nas empresas canadenses. O captulo 6 apresenta a anlise dos estudos de caso realizados nas empresas brasileiras e o captulo 7 volta-se para a anlise comparativa com as empresas canadenses.

VI. ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO BRASILEIROS


A anlise da investigao da realidade brasileira buscou identificar padres no processo de mediao aqui estudados, estabelecendo associaes entre esses padres e os resultados do projeto. Primeiramente foram analisados os dados pela construo dos casos individuais para, depois, estabelecer-se uma comparao entre eles e a elaborao de um quadro de referncia. De acordo com Eisenhardt (1989, 1997), essa a abordagem mais indicada para esse tipo de pesquisa. O Quadro 1 apresenta uma sntese das principais caractersticas dos casos pesquisados.
Empresa1 e Industria EMPRESA 1 Relao ClienteConsultor In house Control Caractersticas do projeto Total de Entrevistas 1 Analista de

Durao do projeto = 13 meses

Todos os nomes de projetos e empresas so fictcios.

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Minerao

Incio = 1998; Go-live = 1999 Big Bang, Pouca customizao. Pouco treinamento do cliente. Mix Control

negcio 2 Analistas de TI 1 Consultor Total: 4 1 Analista de negcio 1 Analista de TI Total: 2 1 Analista de negcio 1 Analista de TI Total: 2 3 Analistas de negcio/TI Total: 3

EMPRESA 2(FI) Telecomunicaes

Durao do projeto = 9 meses Incio = 1998; Go-live = 1999 Modular, Padro. Pouco treinamento do cliente. Mix Control Durao do projeto = 10 meses Incio = 1999; Go-live = 2000 Modular, Pouca customizao. Pouco treinamento do cliente. In house Control Durao do projeto = 22 meses Incio = 1996; Go-live = 1998 Big Bang; Padro Pouco treinamento do cliente. Outsourcing Control passando para Mix Control Durao do projeto = 30 meses Incio = 1997; Go-live = 2000 Modular; Customizada. Pouco treinamento do cliente.

EMPRESA 2(MM) Telecomunicaes

EMPRESA 3 Txtil

EMPRESA 4 Automobilstica

3 Analistas de negcio 3 Analistas de TI 1 Consultor Total: 7

Quadro 1. Principais caractersticas dos casos brasileiros pesquisados. Na anlise dos casos individuais, encontramos em dois dos casos (Empresa 2 e Empresa 4) uma situao especial. Como a implantao do ERP no teve um planejamento nico, ou seja, cada mdulo foi implantado de acordo com a necessidade e urgncia de cada rea, observamos que os processos de implantao e de mediao apresentaram caractersticas distintas para cada mdulo, no s as equipes de implementao e os critrios de escolha se diferenciaram, como tambm as consultorias externas foram distintas. Na Empresa 2 analisamos os processos de implementao e mediao de maneira separada em cada um dos mdulos, o que acabou nos gerando dois casos diferentes. Apesar de termos encontrado algumas diferenas entre os mdulos, na Empresa 4 fizemos uma anlise nica, pois no conseguimos dados suficientes para proceder a anlise individual. Como est descrito mais detalhadamente na anlise individual da Empresa 4, identificou-se forte resistncia por parte dos entrevistados do mdulo FI em falar sobre o processo. Para se fazer as anlises, utilizamos como metodologia a anlise de discurso com base sociolgica. Apoiada nas teorias da lingstica, da sociologia e na psicanlise,

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a anlise de discurso pretende ir alm do contedo explcito das entrevistas, buscando dar valor ao no-dito no discurso: metforas, ironias, formas de resistncia e de distanciamento atravs do discurso, enfim, tudo aquilo que, apesar de no ter sido expressado diretamente na fala dos entrevistados, escapa atravs das formas de se expressar (Wood and Kroger, 2000). Publicaes utilizando anlise do discurso esto emergindo tanto no estudo das organizaes (Grant et al. 2001; Phillips & Hardy, 2002) quanto na rea de sistemas de informao (Alvarez, 2001, 2002; Heracleous and Barret, 2001). Um dos temas da ltima conferncia ICIS, em Barcelona, 2002, foi justamente Organizational Discourse about Information Technology. A anlise do discurso busca explorar a relao entre o discurso e a realidade (Phillips & Hardy, 2002, p. 3) de uma forma mais aprofundada que a simples anlise do contedo expresso no discurso. Para tanto, adotamos as estratgias de anlise sugeridas por Wood & Kroger (2000 p. 91-116). Cada caso foi analisado focando em trs aspectos principais: 1. Aspectos histricos da empresa, visando identificar possveis caractersticas culturais ou organizacionais que influenciassem o processo; 2. Os Processos de Implantao e de Mediao; 3. Os Resultados da Implantao. A seguir, apresentamos a anlise dos casos individuais. O nome da empresa e dos entrevistados omitido, buscando atender as polticas de confidencialidade acordadas entre as empresas e os pesquisadores.

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1. EMPRESA 1
A Empresa 1 uma mineradora e beneficiadora de amianto que passou por uma implantao de ERP em 1998. O processo foi acompanhado por uma grande empresa de consultoria com reconhecimento internacional. Para a presente pesquisa, levou-se em considerao essa implantao e foram entrevistados quatro participantes da equipe que implementou o sistema: o gerente do projeto, um analista de sistemas da empresa, um usurio chave do sistema e um dos consultores do projeto, que tinha o papel de coordenar e integrar o processo.

1.1 Aspectos histricos


A Empresa 1 pertencia a um grande holding francs at 1998. De acordo com o consultor, em 1998 a empresa foi excluda do grupo. Isso se deu pelo fato do amianto ser reconhecidamente um agente prejudicial sade e das legislaes ambientais de vrios pases do mundo restringirem o seu uso. Querendo evitar a publicidade negativa de estar relacionado ao amianto, o holding decidiu-se por fazer um spin off de Empresa 1, mantendo, no entanto, sua participao acionria. O consultor explica:
A Empresa 1 especificamente, ela viveu (...) eu diria um perodo de definio, porque o que acontece? O Amianto, que o produto que a Empresa 1 extrai, ele era matria prima pra algumas das empresas do grupo XXX principalmente, que faz caixa dgua, telha que so produtos baseados no Amianto. S que existe uma presso mundial de abolir o Amianto de material de construo, enfim, do uso do dia a dia das pessoas, porque tem efeitos a conhecidamente malficos, mas... Portanto, durante o projeto, o que aconteceu que houve a definio de que a Empresa 1 deixaria de ser empresa do grupo Holding. (...) Eles tiveram que fazer uma medida, assim, muito pro mercado, pro mercado perceber que o grupo Holding estava se desligando das operaes de Amianto e tal, mas societariamente as empresas continuavam ligadas (...) at a ltima vez que eu soube disso, h um ano e meio atrs, no eram totalmente desvinculadas societariamente. Consultor

Esse fato histrico parece ter marcado a identidade da Empresa 1 de maneira mais profunda do que os participantes dela estejam dispostos a aceitar. Indcio disso

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que apenas no discurso do consultor fica claro o que aconteceu. Nenhum dos trs participantes da Empresa 1 toca no nome da Holding. Falam de outras empresas do grupo, mas apenas o consultor cita o spin off e o nome do grupo claramente. Esse lugar dbio de participante/excludo aparece no discurso dos integrantes de Empresa 1 como uma falta de certeza do lugar onde ela se encontra, atravs, por exemplo, da presena dos tempos presente e passado na mesma frase:
Eu sigo algumas linhas mestras do grupo ao qual a Empresa 1 pertenceu at 1998/1999. Gerente de Projeto

Notemos que, se a empresa no pertence mais ao grupo, por que ainda segue as linhas mestras do grupo? Outra forma com que a dubiedade aparece o fato da Empresa 1 ainda utilizar-se de recursos e benefcios de pertencer Holding.
Evidente, do tipo servidores que ns vamos utilizar, canais de telecomunicaes, a gente aproveita essa sinergia [com a Holding] na aquisio de equipamentos, contratao de servios e ns acabamos nos beneficiando de certas aquisies feitas em lote: servidores, desktops, canais de comunicao, por exemplo, eu tenho um canal de comunicao com a Embratel que um TopNet, atravs de satlite, o contrato chamado de TopNet, talvez a Empresa 1 isoladamente no teria condies de entrar num contrato desse porte, mas com a rede do grupo ao qual a Empresa 1 pertencia at 1998 foi possvel a gente pegar carona em contratos desse tipo. Gerente de Projeto

Notemos a presena, mais uma vez, do tempo presente com o tempo passado, na sentena (ver negritos). Ela explicita a dvida perteno / no perteno? do gerente do projeto, que pode ser traduzida como a Holding presente ou passado para a Empresa 1? possvel perceber, dentro do discurso, que esse duplo vnculo acarreta dois movimentos diferentes dentro da empresa: por um lado, ela quer ser aceita, reconhecida pela holding como superior, num sentimento quase vingativo. E isso se expressa pelas comparaes constantes entre a empresa e o resto do grupo:
Ainda hoje, quando, s vezes, eu comento com alguma outra pessoa do grupo olha, meu usurio est querendo isso, assim, assim, assado.

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Poxa, mas ele est querendo isso? , ele est querendo isso. P, mas aqui ningum pede isso! Ento os nossos usurios, eles so muito exigentes, e conhecem, eles tem uma maturidade muito boa em cima de tecnologia. Analista de Sistemas

Um segundo movimento, complementar a esse primeiro, que a empresa se torna uma espcie de minoria social em relao ao resto do grupo, por se sentir excludo e sem voz. Tal sentimento leva a um fortalecimento do vnculo grupal nos participantes da empresa e a um sentimento xenofbico que recusar opinies e solues que no sejam internas ao grupo. O discurso de participao do grupo interno intenso e a relao entre Empresa 1 e a consultoria deixar esse sentimento claro2. O vnculo grupal se exprime, por exemplo, quando o analista de sistema d a frmula para uma boa implementao:
Ento eu levaria para um projeto desse o seguinte: uma equipe com as caractersticas e segmentos que ns montamos aqui para ter quase que a garantia de sucesso numa implementao. Ento em termos de conhecimentos, uma pessoa que conhea a rea de TI, com o conhecimento da empresa e os usurios chaves que conheam as suas reas a fundo para poder auxiliar nas configuraes. Analista de Sistemas

Nesse discurso, o analista exclui qualquer participao externa seja de um consultor, seja da holding - da equipe para quase garantir o sucesso da implantao. No mesmo ano em que se d essa desvinculao, comea a ser implementado o ERP dentro da Empresa 1. A holding tem uma participao nessa deciso, mas o bug do milnio aparece como principal gatilho para a implantao.

A esse respeito, ENRIQUEZ escreve: Com efeito, o grupo minoritrio (...) tende a desenvolver relaes fortemente erotizadas entre seus membros e a fazer emergir um discurso passional. A situao minoritria obriga os indivduos a se sentirem solidrios e a se amarem, mas tambm a se defenderem contra o exterior e a se entredevorarem (in LVY et al, 2001, p. 71).

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A vontade de ter se tornado cisne aparece nesse contexto, no discurso do gerente do projeto.
Neste ponto, tambm surgiu um fato novo, outras empresas do grupo quiseram participar da escolha do pacote. Ns comeamos sozinhos no grupo de material de construo, outras empresas, por exemplo, a branch de Vidros quis participar. Quando ns estvamos nesse processo de escolha, ns recebemos a notcia que a holding do grupo na Frana tambm estava procurando um pacote e foi a que levou a negociao do [empresa fabricante do ERP] para a Frana e foi a que negociaram xis mil licenas para todo o grupo. E a estava escolhido o pacote. [Mas o processo, na verdade, de escolha partiu aqui do Brasil?] O processo de escolha partiu do Brasil e partiu do grupo de material de construo, da branch, julho de 1997. Gerente do Projeto

No entanto, o analista de sistema contradiz o discurso do gerente:


E tambm porque foi uma deciso da Holding como um todo, no foi s a Empresa 1 que decidiu a implementao do [nome do software de ERP], foram todas as empresas do grupo na poca. Mas ainda friso que eu acho que a principal [razo de implantao] foi o bug do ano 2000 mesmo. Analista de Sistemas

Um outro detalhe historicamente importante que o software no tinha sido implementado de forma significativa no Brasil, em especial no campo de minerao. Essa falta de maturidade do software no segmento ser reapropriado no discurso da empresa para menosprezar o papel do consultor na empresa, como veremos mais tarde.

1.2 O Processo de Implantao e de Mediao


De acordo com os discursos dos integrantes da Empresa 1, eles controlaram todo o processo de implantao do ERP na empresa. A formao das equipes vista como um dos maiores motivos do sucesso da empresa, unindo analistas de sistema com conhecimento da empresa e os usurio chave que conheam a fundo seus processos. A equipe se glorifica desqualificando a participao da consultoria, da holding e mesmo de outras empresas do grupo. Tambm o software, como soluo

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externa, no bem aceito pelos integrantes da empresa. O nvel de satisfao com o ERP satisfatrio, a contento, ele atende as expectativas. O discurso frio, quase indiferente em relao a ele, se comparado excitao de se falar da prpria equipe e do projeto como um projeto compartilhado. Os benefcios da implantao podem ser identificados (integrao, rapidez no processamento de fechamentos fiscais, gerao de relatrios de gesto...), porm no so excitantes. O processo de montagem do grupo, nesse sentido, suscita muito mais interesse do que o projeto em si (os trs entrevistados da empresa abordam longamente esse primeiro assunto). com esse esprito de minoria xenfoba que a Empresa 1 recebe os consultores. A partir dessa lgica de negao do externo, o processo de mediao para se implementar o software foi vivido pela Empresa 1 como algo prximo a uma invaso. Para controlar essa invaso, a empresa tenta controlar e desqualificar a consultoria que vem implementar o ERP.
Ns chegamos a propor para a consultoria e at mesmo a ditar normas para a consultoria de como ns queramos, por exemplo, o mdulo de frete, de gesto de frete, estava muito bem resolvido para ns isto. Gerente do Projeto Primeira mudana que ns fizemos (...) foi com relao ao gerente do projeto que a Consultoria nos colocou. Era um gerente de projeto com pouca experincia que tinha vindo da uma implantao de um pacote (...) de uma outra empresa. E ns achvamos que isso era um fator crtico de sucesso, era uma pessoa que precisava ter vivenciado no mnimo uma implantao de [nome do ERP], poderia at no ter a cultura X [nome da Consultoria], metodologia X [nome da Consultoria], mas que pelo menos tivesse a experincia de um projeto [nome do ERP]. Gerente do Projeto

No discurso, o consultor aparece sempre como externo, no fazendo parte do ns.


Dentro do mdulo ns tnhamos uma integrao total. As pessoas que eram os usurios chaves conheciam muito bem, eu tinha um conhecimento muito bom tambm porque trabalhava h muito tempo com esse mdulo que eu estava configurando e na verdade a dificuldade era mais em passar para o consultor o que a empresa precisava. Ento eu acho que dentro do mdulo de [nome do mdulo] a gente tinha integrao total, no tinha problema no. Analista de Sistemas

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Esse consultor externo desqualificado quanto ao seu saber em relao aos processos da empresa e mesmo quanto ao seu saber sobre o prprio ERP.
Demorou muito mais tempo pra consultoria entender a organizao como um todo, como que ela funcionava, porque ns fizemos o (AS IS) e depois fizemos a parte da configurao. Analista de Sistemas Havia pouco conhecimento por parte da consultoria, do [ERP], agravado por falta de conhecimento do nosso negcio. Uma coisa um consultor ter participado de um projeto de manufatura, outra coisa ele ter participado de um projeto de minerao. Nenhum consultor que veio para ns, nem a Consultoria tinha no Brasil, consultor especializado em minerao. Gerente do Projeto Olha, ns enfrentamos uma fase, muito no incio do [ERP], nem a [Consultoria] estava totalmente preparada, tinha consultores que tinha participado, no mximo de um projeto [de implantao], outros consultores, a [Consultoria] tinha contratado, tinham feito [treinamento para implantao] e tinham sido colocados no projeto. Ento, ns tivemos dificuldades - sim - de parametrizao, primeiro porque os nossos analistas de T.I. e nossos usurios chave, no conheciam o pacote, ns partimos da premissa de que a consultoria (...) que ia vir com esse conhecimento. Tivemos algumas surpresas de parametrizaes, que depois percebemos que as coisas poderiam ter sido feita de uma maneira melhor. Gerente do Projeto

Esse conflito escondido sob forma de racionalizao durante a entrevista:


Conseguimos manter um bom relacionamento com a consultoria at a implantao. Isso foi muito bom, nos permitiu manter esse ambiente no projeto at a implantao, n? At a implantao, a gente sabe que outras empresas tm alguns problemas com a consultoria, indo at para o rompimento de alguns meses antes da implantao ou dias antes da implantao. Sei de casos a esse respeito. Ns conseguimos fazer toda essa transio, essa implementao como um time, e a palavra que eu usei no dia da implantao que a vitria era do time e no de uma pessoa, por que esse time trabalhou junto, se entendeu, aparou as arestas. Gerente de Projetos

No entanto, logo aps, o mesmo gerente afirma:


Bom, a implementao do [ERP] nos deu uma vivncia que que nem sempre a consultoria tem a melhor soluo para a empresa. Por que quem conhece os negcios da empresa so os usurios chave e os analistas de T.I. da empresa. Eu, talvez, se eu fosse iniciar um projeto, eu contrataria menos consultores. A nossa equipe, por exemplo, de consultores... a que ns contratamos na poca, em 1998, eu hoje redimensionaria essa equipe com muitos menos consultores (...) foram seis ou sete consultores, eu achei essa equipe de consultoria um

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pouco super dimensionada para uma empresa do porte da [Empresa 1]. Ento, com certeza, na contratao da consultoria, eu seria muito mais mo fechada pra contratar em termos de recursos.3 Gerente do Projeto

O usurio chave nos d uma viso um pouco diferente do processo de mediao. Ele mais ponderado em suas opinies a respeito da consultoria. Assim, podemos levantar trs hipteses a respeito da sua fala: 1) o usurio chave, diferente do gerente do projeto e do analista de sistema, no estava em conflito direto de saber (o saber tecnolgico) com o consultor por isso sua opinio torna-se mais isenta; 2) em relao implantao do ERP, o usurio chave era a posio de menor poder, o que o leva a ser mais ponderado em suas opinies ou 3) o processo com este usurio chave foi diferente (por outros fatores subjetivos que no conseguimos constatar durante a entrevista).
A prpria consultoria com a experincia que eles j tinham de implementaes que estavam utilizando, direcionou a construo do projeto com etapas bem definidas. Usurio Chave Nosso consultor, ele foi muito democrtico, ns no tivemos grandes problemas (...) ele buscava extrair do grupo, aquilo que cada um pudesse contribuir, de uma maneira a atingir o objetivo. No era uma coisa autoritria, era uma coisa democrtica, mas claro, com o foco em um monitoramento de conduo do trabalho. Usurio Chave

Se na opinio dos outros entrevistados da empresa, o processo poderia ser classificado como in-house control, para o usurio chave houve uma negociao:
Eu vou dizer que houve um equilbrio, porque eles davam algumas... alguns ritmos, algum tipo de orientao e at mesmo de definio e em alguns momentos eles definiam. Eles diziam olha, ns vamos configurar desse jeito. (...) A a gente tentava entender ou buscar o meio termo, para no simplesmente engolir, pra isso no vir goela abaixo. No permitia tambm, qualquer tipo de... Isso no, porque o prprio grupo que estava l da [Empresa 1] estava bem preparado pra tomar decises. Formar opinio tambm, porque alm do que, ns temos que ser formadores de opinio, tanto em constante negociao interna como externa, dentro do grupo ou fora do grupo, para as pessoas que est l. Usurio Chave

Note o aumento da nfase, que comea com talvez e termina em com certeza (grifos).

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Notemos que, mesmo com o discurso mais ameno, o Usurio Chave deixa claro que nenhuma deciso da consultoria era engolida. Por outro lado, o consultor tambm parece perceber o conflito e, de certa forma, defende-se das acusaes durante sua entrevista, atravs de uma desqualificao sistemtica da empresa:
Um cara que tem um treinamento de duas semanas, mesmo por mais intensivo que seja, tem uma viso da ponta o iceberg, isso fato! Os consultores mesmo so treinados, os [nome da Consultoria] e tal, eram treinados um ms e meio, treinamento intensivo com prova no final e viam s a ponta do iceberg tambm. Ento assim, de fato ningum se sentia confortvel, assim, confortvel ningum se sentia, mas pra isso tinham os consultores. Quer dizer, na verdade voc ganha tempo, voc agiliza uma serie de discusses, voc d um salto qualitativo at nas discusses, mas confortvel ningum se sente no. Consultor

Interessante notar que, mesmo que dubiamente, o consultor deixa transparecer que havia um certo desconhecimento por parte da consultoria (grifos). O fim do pargrafo, portanto, pode ser visto como um discurso defensivo. Outra forma com que o consultor se defende afirmando que os processos da empresa so simples, em contraste com o discurso dos integrantes da empresa4:
A operao dela a gente at usou o mdulo de produo, mas uma operao de extrao (...) o processo beneficiamento simples, suprimentos, eles no tem grandes coisas, no tem nem compra de matria prima. Tem compra de insumo pra produo, tipo explosivos, essas coisas, ento compras razoavelmente simples, a operao de venda basicamente mercado interno e pro prprio grupo, tambm... [Os processos da empresa] so simples. E quando isso acontece, fcil voc montar com uma equipe de projeto, toda a representatividade da empresa, e a gente de fato conseguiu fazer isso. Consultor

O consultor exprime o quanto a Empresa 1 estava armada e fala sobre a negociao nesse contexto.

A questo quem tem razo aqui no to importante, em termos de anlise do discurso, quanto o choque entre as duas opinies. Ao nosso ver, no entanto, os processos da empresa parecem realmente simples e de fcil configurao.

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Voc tem que ir l e olhar qual a natureza do impasse, isso era muito meu papel. Voc, por exemplo, podia ter o impasse de gente armada de um lado, gente querendo defender o seu isso comum a voc faz um refresco por causa da gesto de mudana, cede daqui, cede dali, resolvia 90% dos casos. Em alguns casos em que o impasse de fato existia a gente tinha que escalar isso para outros usurios, a gente fazia normalmente os grupos envolvendo nvel acima de gerncia, a gente tinha participao nesse grupo, ativa, tnhamos pelo menos uma reunio por ms, vinha um gerente que ficava num site [localizao], gerente do site de [outra localizao] e a gente fazia um evento que a gente discutia quais eram os principais impasses, a o grupo de gerentes chegava a uma concluso. A prpria deciso da equipe, pela maturidade das discusses, mais essa participao dos gerentes, resolvia 99% dos casos. Consultor

O discurso do consultor, no entanto, deixa claro que a consultoria tinha que lidar claramente com a vontade do grupo (grifo). Por isso, nossa hiptese de que, por mais que alguns processos tenham sido sugeridos pela consultoria, o processo na Empresa 1 foi em geral definido pelos integrantes da empresa. O consultor tambm racionaliza o conflito, no final:
Na verdade a gente conseguiu na Empresa 1 talvez um dos melhores exemplos de no ter quase diferena. Se voc chegasse l com seis meses de projeto voc no saberia quem era Consultoria quem era cliente porque eles eram muito integrados nesse aspecto. Tanto que eu tinha equipes boas de processos, conheciam muito bem o suprimento, etc., e como a Empresa 1 era simples, rapidinho as pessoas conseguiram conhecer bem. A prpria Empresa 1 teve uma resposta muito boa para discutir conhecimento ento no tinha muito essa coisa de cada um defender o seu. Na verdade consultor e cliente tinham uma posio nica e quando a gente levava uma preposio de como deveria ser tratado o tema do processo no tinha assim como puxar a sardinha, no tinha. Consultor

1.3 Resultados da Implementao


A satisfao com o ERP aparece como a contento. Como j dissemos, no h uma grande empolgao para falar sobre o resultado do projeto. Ao mesmo tempo, os trs entrevistados da empresa no criticam o software. Mais uma vez, as razes dos problemas externalizado:
No d pra nos basearmos muito, na nossa experincia de prazo, porque em 1998, o conhecimento do S.A.P. era muito pouco por parte da consultoria, ento ns tivemos que

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quase que entregar na mo da consultoria, em termos de recursos alocados ao projeto, ns opinamos muito pouco sobre isso, a consultoria falar, o time que precisa de consultor esse, o prazo esse, e hoje eu tenho uma viso que d pra discutir melhor com uma consultoria. Gerente do Projeto

A princpio, o projeto cumpre todos seus objetivos e significa melhorias nos processos da empresa. Portanto, podemos supor que a carga de frieza que o software recebe est mais ligada presena do inimigo externo5 a consultoria do que em relao ao ERP em si. A Empresa 1 no pareceu entrar em papel de vtima quanto implantao do ERP. Sua posio de minoria ajudou-a a ser firme a respeito do processo e manter o controle sobre ele. Avaliar se isto foi bom ou ruim para a implantao, no entanto, fica difcil.

2. EMPRESA 2

2.1 Aspectos Histricos


Durante o governo Fernando Henrique Cardoso, privatizaram-se diversas empresas de diferentes setores, incluindo-se as de telecomunicaes. Assim, um grupo espanhol que chamaremos aqui de Holding comprou uma empresa estatal de telefonia que chamaremos aqui de Estatal e, subseqentemente, realizou uma srie de spin-offs. A Empresa 2 resultante de um desses processos. Podemos perceber, durante as entrevistas, que h um choque constante entre os comportamentos e idias da nova empresa contrastando com os comportamentos e idias exigidos pela nova direo. Tal contraste tem se refletido na cultura da empresa, de um modo aparentemente ansiognico. O medo do novo aparece sob a

Ver SARTRE, 2002

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mscara do medo do estigma: a empresa estatal, agora idealizada como passado perfeito, , ao mesmo tempo, um passado vergonhoso.
Muita gente nova, e talvez... Talvez no, a gente sente que no h uma preocupao em se treinar quem entra, ento no existe um programa de treinamento como outrora, existia na estatal. (...) Ento hoje a empresa est muito dinmica, muito rpida e ela no encontra tempo pra isso, e voc disponibilizar ferramentas de treinamentos s na Intranet, por exemplo, eu acredito que no seja suficiente, porque voc v, fazer um auto treinamento, voc no pode perguntar, ento... Analista de TI Mdulo de Materiais

Entrevistamos quatro pessoas da Empresa 2: duas pessoas, um analista de TI e um usurio chave (tambm denominado na empresa como analista funcional ou analista de negcios) que participou da implementao do Mdulo de Materiais do ERP, e as outras duas pessoas, com os mesmos papis, que participaram da implementao dos Mdulos Financeiro e Contbil. A cultura de empresa estatal banida e aceita ao mesmo tempo:
A mdia vendia muito essa coisa de ah, o funcionrio de estatal devagar. Quando eles [os consultores] perceberam que no era assim, ento a coisa transcorreu de forma muito tranqila, muito boa. Agora uma caracterstica da gente, assim, ns somos muito tranqilos, esse foi um dos traos de personalidade que foi requerido para fazer parte da equipe, ser tranqilo, porque se voc fosse uma pessoa muito estressada realmente no ia agentar. Usurio Chave Mdulo de Materiais

interessante como a entrevistada ao mesmo tempo nega a crtica, externalizando-a para a mdia e, mais a frente, na entrevista, a aceita:
Ns ramos estatal, um ano para fazer um projeto, dois, trs, era tudo bem. O quanto a gente estava capacitado para cumprir um cronograma mais curto, quanto a gente tinha de velocidade? Usurio Chave Mdulo de Materiais

A desintegrao da cultura original estatizada da empresa reflete-se perfeitamente nos discursos dos entrevistados. Temos a impresso, ao ouvir as entrevistas, que se tratam de quatro empresas diferentes, cujo ponto em comum o fato de j ter sido parte de uma estatal. No entanto, parte dessa impresso d-se pelo

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fato de ter havido duas implantaes diferentes (Mdulos Financeiro e Contbil e Mdulo de Materiais) com caractersticas bem diferentes. Apesar da deciso pelo ERP ter sido definida pela holding, a execuo da implementao ficou sob a responsabilidade da empresa local. O que se verificou nesse estudo de caso foi que no houve um planejamento nico para a implementao do sistema, ou seja, no foram previamente definidos os mdulos a serem implantados (escopo) e o cronograma e seqncia de cada um deles. Cada rea, ou empresa, depois de alguns spin-offs, conduziu o seu processo de implementao. As disputas internas aparecem claramente e podem ser resultados dessa desintegrao cultural:
A eu acredito assim, que houve um equvoco a dessa parte, porque, a gente fala, eu penso assim. No, o que eu penso e o que outros colegas do grupo tambm pensam assim, na poca, talvez por funo do cronograma que era muito apertado, diferentemente do que aconteceu com o F.I e C.O, o pessoal que veio da rea de sistemas, ele no participou muito da parte de parametrizao... (...) Eu acredito que houve um problema, pelo menos na parte, nessa parte de [mdulo de materiais] a gente, o pessoal de sistemas, ele ficou muito voltado pra fazer a migrao dos dados e desenvolvimento de relatrios ou algumas funcionalidades que o pessoal julgava que o [nome do software de ERP] no atendia... Analista de TI Mdulo de Materiais Inicialmente ns, da equipe de funcionais, a gente parametrizou esse sistema junto com a consultoria. (...) A no diferente das outras empresas, ramos ns querendo ficar com parametrizao, o T.I. querendo ficar com a parametrizao, o T.I. ficou. Ento hoje o que que aconteceu? Teve a um perodo de transio onde ns ensinamos a analista parametrizar. Ento a gente passou o conhecimento, a gente fez a transferncia de conhecimento e hoje eles parametrizam. No aquela situao que a gente goste, porque tem coisa que voc sabe que cinco minutos e vai levar uma semana. No se briga por causa disso, mas hoje assim, hoje o que ns temos? Ns temos, ns passamos os processos, gerenciando esses processos, validando as parametrizaes e ele executando. Usurio Chave Mdulo de Materiais Eu sofri muito com a Tesouraria (...) Ele [superintendente da rea] deixou um representante l, mas no participava das reunies, dos treinamentos, aquela coisa de sempre. E a ele criticava o sistema, e no era... Era a distribuio interna das atividades dele. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil

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H dois recursos de linguagem claramente usados para camuflar os conflitos internos, utilizados pelos entrevistados. O primeiro a ironia6, perceptvel no tom de voz em frases como:
que na poca se chamava almoxarifado, hoje so centros logsticos [ironia]. Analista de TI Mdulo de Materiais Segundo eles, assim, ah pegamos os melhores [ironia]. Analista de TI Mdulo de Materiais

O segundo recurso de linguagem utilizado a reticncia. Frases ditas sem o final deixam subentendido seu sentido, sem que o entrevistado tenha que explicitar o conflito:
Ento os percalos que a rea de contas a pagar viveu... Foi muito por causa desse... Agora, na rea interna, os processos internos, a distribuio de trabalho, eles tiveram que mudar muito. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil Eu sofri muito com a Tesouraria, ns estvamos em outubro e ainda no estava... Ns entramos em julho, agosto, setembro, outubro... O usurio, o gerente da rea l, o superintendente no caso nosso, ele: esse sistema no d, ele continuava... (...) E a ele criticava o sistema, e no era... Era a distribuio interna das atividades dele. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil

Do ponto de vista histrico, importante notar que a estatizao, o spin off da Empresa 2 e as implantaes do ERP acontecem quase que simultaneamente, no perodo de trs anos (entre 1998 e 2000).

Ridendo castigat mores, ou, Rindo se castiga os costumes. Este euforismo romano retrata bem a funo da ironia: a de atacar atravs do riso. Dessa forma, a ironia e o riso funcionam como uma mscara que permite que a crtica seja relatada sem que o crtico seja exposto. A esse respeito, BAKHTIN (1987), atravs do conceito de carnavalizao, ir teorizar sobre o valor do riso como vitria sobre o medo moral.

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2.2 Os Processo de Implantao e de Mediao

Consideramos importante analisar os processos de implementao e mediao de maneira separada em cada um dos mdulos: a implementao do Mdulo Financeiro/Contbil e a do Mdulo de Materiais. As equipes de implementao se diferenciaram porque foram em reas diferentes e com consultorias distintas. Com o spin off, mesmo as empresas onde foi implantado o ERP eram diferentes, sendo a primeira feita na Estatal recm privatizada e a segunda na Empresa 2. Enfim, so dois processos de mediao com caractersticas distintas. Vale ressaltar que os integrantes de cada equipe no conseguem dar informaes sobre a outra implementao, quando solicitados, o que fortalece a hiptese de distncia e desintegrao da empresa. A implementao do Mdulo Financeiro/Contbil deu-se por presso da Holding espanhola, com vistas a integrar todo o grupo de empresas que a compe. O processo parece ser dividido entre os consultores e a equipe interna, o que nos faz pensar numa implementao mix controled (POZZEBON, 2002). No caso do processo de mediao da equipe interna (TI e negcios), aparece um fato novo: o usurio chave assumidamente pouco preparado para a funo.
E funcionais o que eles pediram: eles pediram que cada rea, o que cada rea tinha de melhor. O que cada rea mandou no foi isso. Um bom exemplo sou eu, eu sou um excelente exemplo. Eu estava na minha rea h trs meses, eu no sabia a diferena de um border e de um doc. Eu no sabia o que era um border e um doc eletrnico, para mim era a mesma coisa, eu no tinha idia de finanas, nenhuma, nenhuma, nenhuma, porque a atividade que eu exercia era uma atividade de auditoria, eu conciliava o Mainframe com o fsico, ento eu no tinha nem idia, nem sabia o que era um fluxo de caixa. Lgico, por formao acadmica eu sabia o que era isso, mas na mo eu no sabia. Por que meu gerente escolheu a mim para mandar? Porque eu era a pessoa que menos fazia falta na equipe dele. Ento a equipe do projeto pediu, solicitou o que tinha de melhor em cada rea, mas no foi isso o que a equipe recebeu. Usurio chave Mdulo Financeiro/Contbil

Tambm o analista de TI da rea sabia que a usuria no era qualificada:

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Essa foi uma das maiores dificuldades, porque o pessoal, na composio de equipe, sempre... Nunca manda aquele que o bom, aquele que indispensvel, acaba mandando aquele: ah, esse daqui no est fazendo muita falta aqui, manda pra l. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil

Se por um lado esse despreparo atinge a implementao tecnicamente, por outro minimiza os conflitos de poder dentro da equipe. Assim, o analista de TI domina a implementao. Os resultados expressos das implantaes na Empresa 2 parecem estar pouco ligados relao entre equipe interna e consultores. Mais uma vez, as duas implantaes tiveram diferentes formas de lidar com a consultoria. Na implementao do Mdulo Financeiro/Contbil, pode-se perceber que a presso por tempo e as mudanas na Empresa so um fator ansiognico para os implantadores internos e o consultor passa a fazer papel de aliado, apesar do problema de lngua (pois os consultores nesse primeiro projeto eram estrangeiros). A impresso dos integrantes da empresa de que o consultor estava amplamente engajado com os resultados da implementao, foi fundamental para a boa construo da imagem do consultor.
A, pra voc ter uma idia, a pessoa que mais parametrizou, que mais cuidou disso... Voc pega a [Usurio Chave], e o consultor, que at hoje eles se do bem, eles se comunicam, ele foi fantstico, esse consultor, apesar de ser, ele era venezuelano. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil O nosso consultor externo (depois dele j veio com vrios outros consultores), mas ele um consultor diferenciado, ele no foi s um parceiro, ele comprou o projeto para ele, o projeto era dele, e ele queria que tivesse sucesso porque o fato desse projeto no Holding ter sucesso para ele significava uma ascenso profissional muito grande, (...) ento o projeto era dele. Ele vestiu a camisa.Eu vi esse consultor, isso eu vi! De joelhos, no flat dele, que eu estava junto estava eu, ele e a [XXX] ele de joelhos com as mos espalmadas pedindo para Deus iluminar a cabea dele para ele achar o caminho para resolver um determinado problema. Nesse dia, ns trs dormimos: eu e a [XXX] sentadas no sof e ele sentado no cho. (...) De manh ele tinha a soluo. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil

Essa atitude diferenciada do consultor, colocando-se como um igual em termos de implementao, comprando o projeto, diluiu as resistncias. Alm disso, a

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desestruturao da cultura da empresa causada pela privatizao nos leva a supor que o consultor pode ter sido tomado como um novo farol guiando a empresa. Nesse sentido, o consultor colocado como um novo governo, da onde se espera a resposta aos problemas, uma espcie de guia para os implantadores.
Mas, eu diria pra voc que em termos de parametrizao, se aprendeu muito mais, se assimilou muito mais, da presena da consultoria, do conjunto ali, da pessoa do consultor e o funcionrio.(...). Nesse aspecto a gente teve, por parte da consultoria, um coordenador muito bom tambm, ele tinha uma experincia enorme. Ento ele, na verdade, conseguia transmitir pra gente o porqu dessa... Olha, ns temos que fazer essa reunio, porque daqui a pouco ns vamos ter estas e estas atividades, ento vocs precisam entender o porqu dessas... Uma serie de preocupaes pra que a consultoria conseguisse entrar e fazer parametrizao e at mostrar pras pessoas isso. (...) E outra: muito severas, pessoas severas com cumprimento de prazo, com entrega de produtos, qualidade de produtos tambm, ento, isso foi o que ajudou muito, ns tivemos uma pessoa do [Empresa produtora do ERP] e uma da [Consultoria] no caso, foram os, conduziram o projeto de uma forma assim, bem... E os dois coordenadores tambm ali, marcao cerrada todo o tempo, no quando estavam chegando as datas, eles tinham uma preocupao de acompanhar. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil O consultor ele foi fantstico, porque ele era a varinha de condo. Sabe aquela hora que voc: putz, isso aqui no tem jeito, no sai do lugar? [imitando sotaque] No [XXX] tem sim. assim, assim, assim. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil

Ao mesmo tempo, a postura democrtica e didtica do consultor colaborou para a sensao de apropriao do ERP, o que provavelmente influiu no sucesso da implementao.
A gente fazia o curso [de treinamento], tinha uma idia pelo menos onde estava a coisa da o consultor nos ajudava: faz assim, faz assado, testa. Faz assim, faz assado, testa at chegar aonde voc quer, da forma que voc quer. (...) O [consultor] que conhecia muito de ERP, o [analista] escutava muito ele, o [analista] que conhecia muito os processos da holding e o Mainframe, o consultor escutava muito ele, e eu que era da rea, ambos me escutavam. Ento foi assim muito harmonioso. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil

No se nega que houve conflitos. No entanto, havia tambm uma harmonia que parecia prevalecer.

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Veja, nossa equipe [do mdulo] era uma equipe harmoniosa. Muita dividida, muita discusso por servio, mas uma equipe que procurou aprender a crescer junto. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil

A implementao do Mdulo de Materiais tem um carter radicalmente diferente. A recm inaugurada Empresa 2 no tinha identidade nem papis claramente definidos e sua cultura, revirada do avesso, abria espao para novas definies baseadas em jogos polticos.
[O sponsor do projeto] no tinha um cargo assim, especfico. Inclusive os cargos mudaram, a hierarquia aqui mudou bastante depois, durante todo esse processo mudou muito, ento fica at difcil falar de cargos. Analista de TI Mdulo de Materiais

As duas reas funcional e tecnologia da informao disputam a parametrizao do sistema e a luta poltica parece ser ganha pela rea funcional:
Olha, em termos de processos, a gente realmente decide. Ns decidimos, a gente define, a gente... O que exige de ns um grau de responsabilidade muito grande, porque a gente define e implementa, a gente vai atrs das melhores prticas (...) Ento voc vai, voc ouve, voc conversa e prope, a sim, uma vez proposto passa por uma validao, mas em geral vale aquilo que a gente definiu. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil

Esse pargrafo especialmente interessante para demonstrar a questo do poder, se observarmos o uso do sujeito nas sentenas. A repetio do ns (considerando aqui o coletivo a gente7 como primeira pessoa do plural) para marcar quem define contrape-se ao uso do voc (excluso do emissor do discurso pelo uso da expresso que equivale segunda pessoa do singular) que define quem ouve e conversa; no fim volta o uso do a gente, mais uma vez, marcando o espao poltico. Ou seja, a entrevistada, nesse caso, exclui-se (inconscientemente ou no) do discurso democrtico e toma para si a responsabilidade das definies. Talvez por ser uma rea vital da empresa, a de engenharia, percebe-se que a rea de TI encontra-se em desvantagem quanto ao poder de definir processos e
7

Na teoria da Anlise do Discurso, o uso de a gente considerado como um distanciamento do emissor do discurso. A gente uma expresso indefinida enquanto ns uma pessoa definida. Nesse caso, no entanto, o uso das duas formas durante o pargrafo citado parece minimizar esse distanciamento.

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parametrizaes. A rea funcional consegue tomar para si, a princpio, a parametrizao do sistema, que depois retornada para a rea de TI. O conflito entre as duas reas fica claro todo o tempo, o que contamina o discurso objetivo, por exemplo:
[Fizemos] muito poucos [cdigos], considerando o tamanho da Estatal, considerando a quantidade de processos, ns samos da implementao com cerca de trezentos [cdigos]. O pessoal considerava assim um numero muito baixo mesmo e assim a gente comparava tambm com o Peru que tinha l trs mil [cdigos]. Usurio Chave Mdulo de Materiais Foi feito muito ABAP. Muito, pra atender, que aquela coisa, no quiseram fazer uma reengenharia de processos, ento como envolviam muitas reas (...). Na poca, como se trabalhavam com todas as reas, davam opinio ou queriam pr os seus processos dentro do sistema e no queriam mudar o processo, ento foi feito muito desenvolvimento. Ento s vezes voc entra, entra assim, no [ERP] e pe l uma transao l, digita l um cdigo, voc, tudo, lgico, a cara do [ERP], voc vai ver por trs que tem muito desenvolvimento por trs. Tem muito ABAP. Analista de TI Mdulo de Materiais

O papel do consultor, nesse jogo poltico, passa quase que desapercebido. No entanto, at onde se pode perceber, o consultor visto como algum que tomou partido.
O consultor geralmente ficava, digamos assim, ele tendia ficar mais do lado do pessoal de sistema porque a gente tinha entendido bem que no seria bom a gente estar fazendo muito [cdigo]. Analista de TI Mdulo de Materiais

No entanto, h um certo ressentimento, pois o consultor no se coloca realmente do lado dos analistas de TI:
Em geral, eu sinto que eles so muito fechados, os consultores. (...) Tem uma turminha que voc sai pra almoar, pra tomar caf, e com consultor complicado fazer isso, eles saem entre eles, pra tomar caf, pra almoar... uma barreira, at premeditada, talvez no por eles mesmo, talvez por orientao, pra no criar um vnculo, no , no sei, eu no entendo isso, eu at hoje, apesar da gente estar tanto tempo trabalhando com eles, eu sinto, a gente sente. Analista de TI Mdulo de Materiais

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Por fim, o consultor torna-se um joguete na disputa pelo poder, por vezes visto como um bom parceiro e outras vezes visto como desconhecedor dos processos da empresa, dependendo do interesse do entrevistado. No h vitimizao da equipe interna frente ao consultor, em nenhum dos dois casos de implementao da Empresa 2. Tal fato pode ser visto como defensivo, no sentido de menosprezar as influncias de fora para que a identidade da empresa, atacada pela privatizao e pelo spin off, conseguisse sobreviver. Os consultores no so uma ameaa to grande para a empresa quanto a prpria empresa (autofagia organizacional).

2.3 Resultados da Implementao


Quanto satisfao, a equipe de implementao do Mdulo Financeiro/Contbil demonstra mais entusiasmo com o ERP:
Para mim a Estatal era uma empresa que podia ganhar muito, muito, se ela tivesse naquela poca melhores processos, maior controle e uma equipe tecnologicamente melhor. E foi exatamente isso que o ERP trouxe. Antes do [ERP], foi exatamente isso que a Holding trouxe, porque a Holding chegou, identificou esta falha e para sanar esta falha chegou o ERP (...). uma empresa que tem controle, que tem integrao, que tem bons processos e especificamente a minha empresa que a Empresa 2, uma empresa nova que sem o ERP no teria como existir. Com Mainframe a Empresa 2 no existiria. Usurio Chave Mdulo Financeiro/Contbil Ento abriu um horizonte pra ela [usuria chave] enorme. Foi muito gratificante. Eu falo por mim tambm. Pra mim foi uma maravilha, eu sou f do [nome do software de ERP], sabe? Adoro mesmo. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil

Entretanto, essa satisfao parece estar mais relacionada oportunidade de crescimento e aquisio de novos conhecimentos (tanto tcnicos quanto dos processos especificamente) por parte da equipe interna envolvida na implementao. Apesar de no termos entrevistado os usurios finais, parece-nos, pela anlise de discurso, que faltava aderncia entre os processos e o sistema.

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O usurio, o gerente da rea l, o superintendente no caso nosso, ele: esse sistema no d, ele continuava... (...) E a ele criticava o sistema, e no era... Era a distribuio interna das atividades dele. Analista de TI Mdulo Financeiro/Contbil

Pela anlise do processo de mediao percebe-se claramente que o analista de TI domina a implementao, em funo, principalmente do despreparo do usurio chave. Essas duas avaliaes falta de aderncia entre os processos e o sistema identificada no discurso do analista de TI e a clara predominncia deste na implementao levam-nos a acreditar que a satisfao com o sistema e a aderncia aos processos de negcio so uma viso especfica dos pais da criana, a equipe de implementao. No Mdulo de Materiais, um carter dbio da relao entre a empresa e o ERP obscurece a noo de sucesso de implementao. Ambos os participantes entrevistados se afirmam frustrados e satisfeitos com o software e suas opinies mudam em relao a ele.
Olha, eu no posso dizer que estou satisfeita porque tem acontecido algo muito interessante que eu te falei a respeito dos usurios, que assim, hoje eles querem colocar tudo no sistema. (...) Isso, eles querem colocar mais, a quando que eu no fico satisfeita? Porque eles me pedem coisas... A minha analogia a seguinte: eu tenho uma ferramenta que Perdidos no Espao, lembra? Aquela mini-srie em 1960 e o rob, ele todo mecnico. E tenho Star Wars, ento aqui o capito ele tele-transportado e o que acontece? [Nome] se me desse uma lusinha vermelha, e eu falo: o sistema no faz, esta hora frustrante, porque assim, o sistema precisa melhorar muito para atingir esse grau... Ele no to sofisticado, ele exige muita mo de obra ainda, ento qual a minha expectativa? que chegue uma hora que realmente que ele reconhea o meu dedo, que ele reconhea minha voz, a vai ser a hora show, ento nesse sentido meio frustrante voc falar, olha, no tem luz que acenda. Em alguns processos com certeza, com certeza teria [opes melhores de parametrizao]. Leve-se em considerao que muita coisa est como est em funo da forma como o Telecom opera.[Ento na verdade no tem opo? A opo aquela.] aquela, eu no tenho sada, Telecom assim. Usurio Chave Mdulo de Materiais

A palavra frustrao aparece bastante ligada expectativa em relao ao sistema:

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[De uma maneira geral, tu te consideras satisfeito com o sistema?] Ah, eu, ... Hoje, o que eu falo: eu tive um momento assim de frustrao quando a gente ficou meio alijado do processo de parametrizao. Analista de TI Mdulo de Materiais Em termos de expectativa, assim, eu diria que muitas das minhas expectativas elas foram frustradas. Usurio Chave Mdulo de Materiais

3. EMPRESA 3
A Empresa 3 uma joint venture de duas grandes industrias txteis, formada em 1995. Durante a formao, decidiu-se trocar os sistemas desenvolvidos em mainframes por um ERP. Essa implantao foi acompanhada por uma empresa de consultoria de renome internacional. Diferente das implantaes em geral, a Empresa 3 optou por ter apenas um representante, que unisse as qualidades de usurio chave e analista de sistemas (voltaremos a esse assunto abaixo). Assim, foram entrevistados trs analistas da Empresa 3, um ligado ao mdulo Financeiro, um ao mdulo de Contabilidade e um ao mdulo de Produo.

3.1 Aspectos Histricos


Em 1995, as Empresas A e B uniram-se em uma joint venture. Era necessrio escolher um sistema para a nova empresa:
[As empresas A e B usavam] sistemas caros, muitas pessoas para dar manuteno, ento de uma forma muito cara. O caso da Empresa 3 atpico porque uma joint venture entre duas potencias, a Empresa A e a Empresa B, formando uma empresa, ento voc teria que escolher qual o sistema a utilizar, qual o sistema que voc iria utilizar, ento a melhor opo em uma hora dessa onde voc tem dois sistemas Mainframe, de um lado Empresa A do outro Empresa B, onde voc utilizaria cada um deles, o melhor era uma opo j visando ter uma viso em longo prazo, nica e bvio e uma viso tecnolgica muito maior, ento eram dois temas muito pesados, muito caros de se manter por isso a opo [pelo ERP]. Analista Mdulo Financeiro

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[O objetivo no era] uniformizar, mas ter uma nova empresa com uma nova... Sem os vcios de empresas tanto da Empresa B como da Empresa A, quer dizer, ns estaramos realmente criando uma nova empresa, saindo de uma joint venture, quer dizer, criando uma empresa. Analista Mdulo Produo

Ao que parece, havia essa tentativa de moldar uma nova cultura, sem os vcios das duas empresas-me. No entanto, a Empresa A acaba mostrando-se mais forte e seus processos sobrepe-se ao da Empresa B:
Em geral os processos da Empresa A eram mais complexos do que os da Empresa B isso de forma geral, ento muita coisa foi tentada se fazer o espelho do processo Empresa A. Analista Mdulo Produo A Empresa A j tinha... principalmente porque ns adotamos muitos da Empresa A, no posso falar muito da Empresa B porque a rea financeira, pelo diretor ser financeiro, o diretor financeiro ter vindo da Empresa A, toda a rea financeira veio da Empresa A inclusive eu tambm da poca da Empresa A, ento ns parametrizamos o software do que era a Empresa A, tanto que a Empresa A tambm estava implementando na poca, tambm o financeiro, eram paralelos e ns trocvamos todas... Com o pessoal da equipe da Empresa A conosco, eu tinha muitos amigos l, ento foi assim, idntico, assim, dentro da financeira. Analista Mdulo Financeiro

A identificao com a Empresa A fica clara durante esses fragmentos de discursos. Inclusive, durante as trs entrevistas, o nome da Empresa A usado vrias vezes para substituir o da Empresa F. Assim, ao citar, por exemplo, a equipe de analistas que fizeram parte da implantao na Empresa 3, afirma-se:
Os consultores da Empresa A pesaram mais na definio dos processos, eu acho que isso foi um ponto positivo. Analista Mdulo Produo

Vejamos que a pergunta (talvez o fato de o consultor no ter tido uma influncia muito forte tenha sido um ponto positivo tambm?) referia-se ao consultor externo, no entanto o entrevistado usa o nome da Empresa A, ao invs do da Empresa 3, em sua resposta, contrapondo no s a Empresa 3 consultoria, mas a Empresa A Consultoria e Empresa B. A fuso das duas culturas no se deu sem atritos:

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Se algum processo ficou com a cara da Empresa A, quem era da Empresa B no gostava e vice-versa. (...) Ento tinha disputas de poder entre Empresa A e Empresa 2. Ento eu quero isso, porque eu fazia assim e eu quero porque eu quero. Teve questes polticas da joint venture, a convivncia das duas empresas complicada e faltou esse, o pior mesmo que faltou foi essa figura forte de um sponsor defendendo, um cara que tivesse com um porrete na mo falando: Escuta, aqui ningum tasca no. Analista Mdulo Produo Mas a rea de vendas dentro da Empresa 3, primeiro que era meio a meio, meio Empresa B meio Empresa A, existia sempre um problema poltico l dentro da Empresa 3, ento essa rea, eu acho que a rea mais complicada politicamente: foi a rea de vendas. Analista Mdulo Finanas

A implantao do ERP na empresa deu-se de forma diferente da tradicional, onde aparecem trs elementos: o usurio chave, o analista de TI e o consultor externo. Apenas um representante da empresa teve dedicao full-time para o projeto. Esse representante, no entanto, teve caractersticas especiais.
Isso se confunde um pouco com como que foi formada a prpria equipe de informtica da Empresa 3 na poca, n? A equipe de informtica era uma parte das pessoas de informtica, da Empresa A, que ficavam em [Cidade de So Paulo], e uma parte do pessoal de informtica que ficava em [Outra cidade de So Paulo], que era antigo da Empresa B. Dessa turma, tinham alguns de nvel mais alto, que eram mais prximos, analistas de negcio, a esse pessoal acabou assumindo o papel de analista do ERP, passou a ser treinado no ERP. Analista Mdulo Produo

Ou seja, a equipe foi formada para a implantao do ERP, mas tambm para compor o setor de TI da nova empresa.
A equipe foi montada exclusivamente para o projeto, no foi uma equipe que j existia, ento algumas pessoas eram mesmo de TI. J estavam na equipe da informtica e outras foram convidadas a participar do grupo da implantao e depois at a informtica assumiu como funcionrios de informtica. Analista Mdulo Contabilidade

Os integrantes da equipe interna da Empresa 3 eram, portanto, especialistas nos dois papis: analistas de TI e analistas de negcios. Tal fator ter especial relevncia ao se perceber que os conflitos internos entre reas quase no aparecem nas trs entrevistas. H excees, no entanto:

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Ah... Esse negcio, no liga tanto, isso coisa da informtica, a gente tem que por esse sistema a, vamos ver, faz a o que d, depois a gente v o que, como que fica, deixa rolar para ver como que fica e isso era postura de muita gente, era postura de outros assim, briga poltica, teve um gerente importante que na verdade travou uma queda de brao com a equipe de projeto, ele queria ser o gerente de projeto, ele queria mandar no projeto, s que no foi escolhido para ele mandar no projeto e a era uma queda de brao. Analista Mdulo Produo

3.2 Os Processos de Implantao e de Mediao


Ao mesmo tempo em que a empresa nascia e sua cultura se formava do embate entre as duas empresas formadoras, com a Empresa A conquistando a Empresa B e afirmando seus processos e sua cultura, havia uma dificuldade ligada diretamente implantao: a falta de experincia da consultoria. A implantao se deu nos anos de 1996 e 1997, quando pouqussimas (segundo os entrevistados) implantaes tinham sido feitas no Brasil.
Em 1996, 1997 voc no tinha no mercado pessoas formadas nas reas, voc no tinha. A gente vinha fazer curso na [empresa do ERP], voc no tinha respostas s perguntas que voc fazia, porque ningum tinha a vivncia de um projeto to grande implantado, a Empresa 3 foi uma das pioneiras. sempre assim, quando voc o pioneiro voc acaba descobrindo todos os erros que os outros no vo ter. Analista Mdulo Contabilidade A Consultoria no tinha experincia naquela poca de [nome do ERP], ento seria algo interessante que ns fizssemos toda parametrizao. O que aconteceu que por no ter a experincia e por no saber como fazer, ns vimos que ns estvamos perdendo muito tempo, porque eles tinham que aprender para nos ensinar, ento era mais fcil ns aprendermos. Ento principalmente a falando em [Mdulo Financeiro], ns, eu e a pessoa da Consultoria dividimos: Olha, essa parte fica com voc, a parte mais financeira que eu conhecia mais a fundo, eu fiquei com essa parte; com a parte mais ligada a custo, ao processo integrado de contbil e tal, ele estaria tomando conta. Analista Mdulo Financeiro

A falta de conhecimento por parte da consultoria teve impacto direto na mediao do processo de implantao, pois se perdeu o lugar de poder do consultor, que est ligado ao suposto saber. Os integrantes da Empresa 3 viam-se no mesmo patamar de conhecimento que o dos consultores:

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Eu acho que em pouco tempo, a questo foi a seguinte, era to cru esse negcio de ERP no comeo que a vantagem que eles tinham de ter [curso avanado], essa vantagem se acabou em dois meses. Dentro do nosso projeto em dois meses a diferena acabou, ento eu discutia com o meu parceiro da Consultoria de igual para igual, com pouco tempo de conhecimento meu de ERP era o mesmo dele. Analista Mdulo Produo

Essa condio de igualdade refletia-se na postura de humildade que os entrevistados colocam os consultores:
No tinha nenhum atrito. No sabe porque? Porque eles mesmos reconheciam que precisavam de ajuda. Analista Mdulo Contabilidade At depois a gente brincava: No compramos uma consultoria, ns compramos mo de obra. Analista Mdulo Financeiro At pela falta de conhecimento do pessoal teve muito turn over. O pessoal saa, substitua, saa. Turn over mais da Consultoria. Da Empresa A8, a equipe at que ficou fiel at o final. Analista Mdulo Contabilidade

Essa falta de conhecimento da consultoria afastou-a das decises sobre a parametrizao, menos por conflito de poder do que por falta de confiana nas decises:
Eu no acho que os consultores tiveram essa influencia to forte, no. Eu acho que alguns casos foram ao contrrio. O que aconteceu em algumas situaes, bom, a gente tinha a gerncia do projeto, o gerente em si oficialmente era da Consultoria, mas tinha uma pessoa da rea de negcios que trabalhava no mesmo nvel do lado da Empresa A. O que aconteceu vrias vez, no foi nem um e nem duas vezes, que havia... As disputas internas entre os consultores eram resolvidas primeiro por essa gerncia do projeto. No poucas vezes a equipe da Empresa A venceu a disputa com a Consultoria e o prprio pessoal da Consultoria falou: No, t certo, voc t certo e isso aconteceu varias vezes, ento o consultor da Consultoria ainda no tinha essa influncia de decidir, no. Pelo contrrio. Analista Mdulo Produo

Assim, usando a classificao de Pozzebon (2002), poderamos dizer que a implantao na Empresa 3 foi In-house Controled, com a empresa controlando a maioria dos processos e a implementao do software .
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Mais uma vez, usado aqui o nome da Empresa A ao invs de Empresa 3.

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3.3 Resultados da Implementao


A implantao foi considerada um sucesso na Empresa 3. No entanto, mais uma vez fica claro que os critrios objetivos para avaliao do projeto distanciam-se da sensao de satisfao com o mesmo. Uma frase dita em uma das entrevistas exprime completamente essa sensao:
Eu diria que um sucesso pragmtico, mas foi um fracasso de crtica e pblico. Analista Mdulo Produo

No h dvidas para os entrevistados que o software traz vantagens objetivas para a empresa, mas tais opinies sempre se chocam com uma sensao de insatisfao dos usurios:
Primeiro, nosso objetivo era desligar o Mainframe? Desligou o Mainframe. Ter um sistema nico para a empresa? Teve um sistema nico para a empresa. Operar de uma forma integrada? Operou de uma forma integrada. Porque eu digo que foi um fracasso de pblico? Porque operou de uma forma integrada, porque desligou o Mainframe e porque estava operando um sistema nico para a empresa! A mesma coisa ruim por um lado, porque? Primeiro, ele [o usurio] tinha um Mainframe que tinha um sisteminha do jeito que ele queria, ele passou a ter um sistema que era diferente do que ele tinha e que em alguns casos era muito mais difcil de operar para ele do que era antes, ento a vantagem que foi tirar o Mainframe para ele era desvantagem porque ele queria voltar no sistema antigo, integrao, p, timo para umas reas, mas para a rea de produo o cara ficava louco! Ele no entendia porque que tinha que fazer o apontamento de produo e que aquele apontamento de produo dele do dia afetava o custo do produto amanh e no no ms que vem como ele costumava fazer. Analista Mdulo Produo Eu sempre fiquei muito maravilhada porque eu enquanto usuria, como era eu que calculava o custo na mo. Ento para mim eu via ganho, porque eu tinha coisa que tinha que fazer na mo que me trazia agora tudo automtico e a a finalizao eu ainda tinha que fazer alguma coisa, mas era muito menos, quando eu levava sete, oito dias para dizer fechei o custo, eu fechava em trs. Ento eu tive um ganho com isso, ento para mim eu fiquei muito maravilhada, os meus usurios de gesto eu consegui passar isso. No vou dizer para voc que todo mundo gostava no, essa no a realidade. Mas o pessoal de gesto em si, no comecinho, houve aquele negcio puxa, eu tinha isso e agora no tenho mais! Como que eu fao agora? No, mas agora voc tem este relatrio que te d a ferramenta para voc poder trabalhar..., ento os dois, trs primeiros meses foi realmente delicado. Analista Mdulo Contabilidade

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Os motivos principais da frustrao aparecem, em primeiro lugar, como conseqncia da falta de conhecimento no prprio ERP, durante a implantao (ou seja, indiretamente culpa-se a consultoria pela frustrao):
Pela falta de conhecimento, falta de experincia, no tinha ningum que j tivesse implantado os projetos com habilidade de implantar em N lugares diferentes, porque em cada empresa que voc implanta uma realidade diferente. Ento voc ganha conhecimento, voc vai expandindo isso, ento nesse projeto eu te diria: puxa, foi engessadinho, porque a gente fez exatamente aquilo que a gente tinha de processo, no inovou nada, entrou com o arroz e feijo entendeu? Podia ter feito coisas a mais? Ns nem sabamos se podia naquele momento. Analista Mdulo Contabilidade O ERP para mim, ele assim: voc esta em um mdulo, cada dia que voc mexe voc percebe funcionalidades que voc no utilizou e voc fala: puxa, mas e se eu usasse isso aqui para tal coisa talvez facilitasse a vida do usurio, entendeu? Analista Mdulo Contabilidade

No entanto, a falta de comprometimento da prpria empresa tambm aparece como causadora de problemas e leva insatisfao:
Eles [os usurios] foram l, participaram, assinaram um papel, disseram que estava ok e muitas vezes que no estava ok. Teve gente, eu acredito, que at o ultimo minuto, at os primeiros dias depois da virada tinha certeza que o sistema ia voltar para o Mainframe. No, tinha gente que tinha certeza, tinha gente que tinha certeza que ia voltar para o Mainframe e falaram assim, eu tenho certeza de que em uma semana a gente volta para o sistema antigo, o cara passou um ano e meio vendo a coisa acontecer e ele tinha certeza que ia recuar. Analista Mdulo Produo No comeo todo mundo reclama, porque o choque da mudana da postura do trabalho, ningum gosta muito de mudanas, a mudana causa um certo receio, transtorno, a primeira impresso que a pessoa tem puxa, vai mudar tudo, agora que eu j sabia fazer, ento assim, mas depois eles se acostumaram, a mudana de [verso] j foi muito mais fcil porque como ele j eram usurios ficou muito mais simples e a que se enriqueceu os processos. Analista Mdulo Contabilidade

Essa influncia do medo de mudanas aparece em um contra-exemplo, que deixa claro o peso da cultura organizacional na implantao de ERP:

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Bom, o fato de ter planta nova, por exemplo, [Nome da cidade] era uma planta zerada, foi um bom exemplo dentro da empresa, porque? A planta no tinha funcionrios, a planta no herdou ningum, ento aquele pessoal que foi trabalhar l, eles eram absolutamente novos, eles no tinham visto Mainframe, aquilo era o primeiro sistema operacional deles... Ento eles conseguiam fazer coisas direito, eles estavam muito mais dispostos a aprender o jeito [nome do software de ERP] de fazer as coisas e faziam as coisas, erravam, lgico, tinham dificuldades, mas eles eram muito mais corretos assim, muito mais cumpridores dos procedimentos do que o pessoal que j tinha cooperado com o outro sistema. Analista Mdulo Produo

Em resumo, apesar do sucesso da implantao, trs fatores aparecem na empresa como causadores de insatisfao com o modo como o ERP foi implantado: 1) a falta de conhecimento dos consultores; 2) o choque de cultura entre as duas empresas que formavam a joint venture, assim como outros conflitos de interesse internos e 3) o peso da cultura anterior, baseada em mainframes, levando a um medo de mudana.

4. EMPRESA 4
A Empresa 4 uma montadora de automveis cuja matriz de origem alem. Bem enraizada no Brasil a Empresa 4, diferente das outras na pesquisa, no passou por processos recentes que tenham abalado sua identidade ou sua cultura. Assim, a implantao do ERP estar diretamente relacionado s mudanas culturais dentro da empresa. Para a pesquisa, foram entrevistados 7 funcionrios: o gerente de recursos humanos, o gerente de TI, dois usurios chave de recursos humanos (sendo que um deles no trabalha mais na Empresa 4), um usurio chave do mdulo financeiro e um consultor externo do mdulo financeiro.

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4.1 Aspectos Histricos


A Empresa 4 instalou o ERP por determinao da matriz alem e no participaram da escolha do software.
A matriz, na Europa, j tinha feito todo o estudo de deciso, o processo de deciso por ERP e por [nome da empresa fabricante do ERP]. Ocorreu, vamos dizer, na Alemanha. O Brasil foi parte do processo tambm, no nos cabia avaliar ou fazer aderncia com outras ferramentas. Gerente de TI Veio de cima para baixo. Houve, claro um estudo, tudo, mas foi determinao da Alemanha. Analista de TI

Assim, a Empresa 4 foi completamente excluda do processo de escolha do ERP. As razes pela escolha, na opinio de um dos entrevistados, vo alm da funcionalidade do ERP:
Mais forte porque o [nome da empresa fabricante do ERP]... O alemo tem aquele paternalismo todo, o [nome da empresa fabricante do ERP] alem, e o [nome da empresa fabricante do ERP] queira ou no ele gera valor agregado na ao..., esse ponto que o [nome da empresa fabricante do ERP] forte. Quando a gente fala que a empresa tem [nome da empresa fabricante do ERP], sobe l um cento de dlar l no valor da ao, isso inegvel, todo mundo sabe que vai muito dinheiro para um retorno em longo prazo, quando tem. Usurio Chave de Recursos Humanos

Assim como na Empresa 2, o processo de implantao no teve um planejamento nico para toda a Empresa 4. O planejamento era por mdulo, desta forma, no mdulo de RH foi feito um planejamento conjunto para as fbricas na Amrica do Sul e a implantao deveria ocorrer de forma idntica em dois diferentes pases.
Esse projeto era Brasil e Argentina, era para ser implementado os dois juntos e foi feito assim um intercmbio. A equipe daqui ia para l, para a Argentina, uma vez por ms e a equipe de l vinha para c. TI no acompanhava, ento o que aconteceu? Em alguns momentos ns fomos para a Argentina, a equipe toda foi 20 vezes para a Argentina, ns fomos 3, 4 vezes. Analista de TI

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Esse fato proporcionou que alguns entrevistados pudessem externalizar os problemas do projeto para essa dupla implantao, evitando os conflitos internos e de planejamento.
Eu diria que problema maior foi com a Argentina. Usuria Chave de Recursos Humanos

Apesar da incompatibilidade de se fazer o projeto conjunto por diferenas de processos mas, principalmente, por diferenas de legislao, acordos trabalhistas e outros fatores objetivos o esforo continuou por um longo tempo, at a matriz concluir que deveria separar os projetos. Apesar de ver os problemas, a Empresa 4 no se esfora para modificar os processos, numa postura que pode ser chamada de resistncia passiva: ao mesmo tempo em que ningum se levanta contra o projeto, ningum o assume, na esperana de que por si s ele falhe.
Para ter um exemplo, eu entrei... (...) Eu soube na quarta e no domingo de manh eu estava indo para a Argentina, cheguei na Argentina no conhecia a empresa porque eu estava h trs meses, no conhecia nem a minha rea direito, quem ia ficar comigo. J tinha seis meses de vida o projeto, eu tinha que fazer descrio funcional, no conhecia [o sistema] e eu tinha que fazer descrio funcional. Fazer o que? Eu vou fazer turismo na Argentina. Eu fiquei l batendo papo, tentando entender o lado poltico porque ia comear a distribuir pancada para todo lado. Usurio Chave de Recursos Humanos

O planejamento feito pela consultoria no assumido pela Empresa 4, fazendo com que um projeto de um ano levasse mais de dois anos e meio (quando as entrevistas foram feitas, ainda havia parte do ERP sem ter sido implementada). A cultura da Empresa 4 estava muito consolidada e o ERP sofreu uma grande resistncia por causa disso. A implantao chocou-se com valores institudos, fazendo surgir resistncias a mudana.
A preocupao era na hora que o end user fosse usar. No pelo sistema. Os dois grandes medos: o primeiro, da cultura Empresa 4, impregnada, resistente ao extremo a mudanas, de no aceitar sair do mainframe para aquilo. (...) At pela cabecinha, n? [condescendncia] Culturazinha... (...) Segundo que o cara t saindo completamente da zona de conforto para o inferno! Chegando num lugar que ele no conhece nada e tendo que dar resposta no mnimo naquele tempo que ele dava.

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4.2 O Processo de Implantao e de Mediao


O planejamento e a metodologia adotada foram determinados pela consultoria e considerados fracos.
A metodologia que a [Consultoria] deu foi ridcula, porque no tinha nem p nem cabea, eles usavam um monte de palavrinha bonita em ingls: o As Is, To Be, no sei o que, legal, o As Is o que e o que vai ser, beleza [ironia]. (...) Foi extremamente mal planejado e no meu modo de ver eu venho de consultoria, estou em consultoria projeto que nasce torto!!! Usurio Chave de Recursos Humanos

Ao mesmo tempo que nega o planejamento proposto pela consultoria, o mesmo usurio relega consultoria o papel de planejar.
A [consultoria] no foi profissional em momento nenhum. Eu acho assim, com o dinheiro que eles ganharam, eles tinham que no mnimo, no mnimo, se a Empresa 4 no tinha competncia, no tinham feito um planejamento adequado, eles tinha que puxar o negcio para eles. (...) Ento faltou tica, faltou profissionalismo da [consultoria]. Usurio Chave de Recursos Humanos

Esse movimento de no fazer e no aceitar o que feito caracteriza bem o que chamamos acima de resistncia passiva. Assim, a implantao ocorre com dois momentos distintos: em primeiro lugar, a consultoria toma para si o projeto, j que a empresa no se responsabiliza por ele. Os usurios finais, responsveis pela parametrizao em si, sentem a presso da consultoria:
[No princpio, o consultor] Teve uma forte influncia. Assim a gente mostrou o que queria, eles informaram o caminho e l fizemos que nem um rob, sem saber nem o que estava fazendo, mas fizemos. Usuria Chave de Recursos Humanos O consultor sempre se imps, porque na realidade, ele era o embaixador do princpio geral que foi dado para todos: evitar ao mximo, ou seja, acatar o mximo possvel o que vem com o produto, porque isso pode significar um custo futuro. Ento isso estava... um fantasma

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que rondava. Ento, como a voz do consultor o produto, ento ele sempre se sobreps aos demais. Gerente de Recursos Humanos

Em seguida, a empresa se revolta contra a consultoria e, atravs da rea de TI, retoma o controle do processo. Esse movimento de retomada d-se com a mudana da gerncia do projeto.
O grande sponsor de RH era o gerente executivo. No, no comeo era uma gerente, essa gerente... ela era gerente, mas no era lder. Esse era um diferencial. Depois se trocou essa gerente por um lder que era um cara que realmente conhecia. Analista de TI A ns trouxemos o Key user e dissemos: olha vamos por aqui, ai eles comearam a amadurecer tambm. Eles comearam a perceber que os erros que j estavam dando... que o consultor no era... E ento eles comearam tambm a se envolver mais e a pegar mais confiana, ento foi mais ou menos isso. Analista de TI

Com a troca da gerncia, a Empresa 4 toma para si o projeto. Ela o adota, por assim dizer. Com isso, gradativamente a influncia dos consultores cai, enquanto que os processos so melhores definidos e separados entre as reas.
Eu diria que no comeo influenciaram bem. Fortemente, porque no conhecamos, nem o nosso grupo de T.I, e tambm estavam aprendendo com uma ferramenta nova. (...) Evidente que eles tinham at um poder de questionamento um pouquinho maior sobre a ferramenta, mas sobre os processos tambm nem tanto. Mas ns... Mas de qualquer maneira, eu diria que aprendemos juntos. Ento eles [os consultores] tinham uma alta influncia. (...) Depois a gente j questionava um pouco mais, tambm fomos ficando um pouquinho mais esperto... [A influncia de consultor] Foi minimizada. Usuria Chave de Recursos Humanos [No incio] eles influenciaram 100%, no teve jeito. No tem jeito. (...) No momento 1... No momento 0 a influncia 100%, no momento 3, numa escala de 0 a 10, j caiu para 30%, a influncia dos consultores. E no momento 4, no momento 4 eles j caram fora, nesse aspecto de influncia. Usurio Chave de Recursos Humanos [Com a nova gerncia] ns definamos. TI juntamente com apoio dessa gerncia que nos deu assim bastante autonomia. Ele [o gerente] participava, a gente levava o problema para ele e ele falava: no, voc est certo. Ns argumentvamos e provvamos que era o melhor caminho. (...) Em algumas coisas eu falei vai ser assim e acabou, se quiser levar, levava, mas ele tinha uma grande confiana na gente esse gerente, o outro no. Ento foi uma questo de

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grande vivncia, de grande afinidade com essa gerncia. Ento a gente foi realmente direcionando e ele foi concordando... Analista de TI Tambm foi dada maior responsabilidade ao Key user. O Key user quem o dono do processo, deixaram um pouco a tecnologia da informao de lado. Analista de TI

Os usurios chave reconhecem a importncia da entrada do TI na reapropriao do processo de implantao:


Eu diria assim, no nosso caso aqui, o que faltou, no incio, foi a participao de T.I. Ns comeamos, ns, Key-users, e o consultor, sem o envolvimento pleno de T.I. Ento teve assim, uma resistncia, ou tem, no sei bem o que pegou, mas na verdade, assim, no tnhamos T.I ao nosso lado, nas discusses das solues e tambm poder questionar um pouquinho mais o [nome da empresa fabricante do ERP]. Ento fomos tocando meio que sozinhos, a depois, a comeou ter esse envolvimento maior de T.I, onde eu acho que a comeamos todos ganhar.9 Usuria Chave de Recursos Humanos

No entanto, importante notar que essa reapropriao parece ser mais simblica do que objetiva:
A customizao na sua grande maioria ela j estava bem fechada, no d para voc falar que um sistema desse porte, a customizao... Quero deixar claro assim: foram pequenos detalhes que influenciavam muito, mas a customizao no seu geral j estava fechada, pontos muito importantes dentro da parametrizao que ns mudamos, no foi toda parametrizao, foram pontos delicados, e tambm no s parametrizao chamo de parametrizao os desenvolvimentos em ABAP que foram feitos externamente, no mudamos o Standard, mas desenvolvemos o sistema satlite. E ento isso que o Key user no conseguia fazer e para fazer esse sistema satlite tinha que mudar uma coisinha na parametrizao e era a sustentao de negcios importantes dentro da empresa, customizao de tabela de coisas que, so importantes, mas no tinham isso o Key user fez ns no interferimos. Agora ns no customizamos, ns falamos: Key user voc tem que ir l e customizar desta forma porque ns no tivemos o treinamento para customizar [Perguntado se mexeram bastante com o sistema:] A que t, eu no sei o que bastante para voc. As principais customizaes ns mexemos. Eu no me lembro bem, mas foram pontos muito importantes que ns mudamos e tivemos que rever. Analista de TI

Esse reconhecimento, ainda assim, no isento de conflito. Voltaremos a abordar o conflito entre a rea de Tecnologia da Informao e a rea de Recursos Humanos no prximo item.

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Notemos que o entrevistado no se lembra do contedo que foi modificado e admite que as modificaes foram pequenas (se fossem to importantes, ser que ele realmente se esqueceria de quais foram?). Isso sugere que a vitria foi mais simblica do que objetiva. A tomada do poder foi mais importante que a implantao em si. possvel notar, nessa afirmao, que o conflito interno continua presente, no entanto, uma nova dinmica se estabelece ento. Em uma empresa onde a cultura est bem sedimentada, os conflitos internos aparecem de uma forma mais institucionalizada, resguardada pela definio de papis no necessariamente formal, de maneira tcita. A implantao do ERP, nesse sentido, toca esses lugares institucionais e faz surgir um novo conflito: h quem cabe a responsabilidade pelo novo projeto, com todos os benefcios e problemas que ele traz? Embora haja uma lgica de software por trs da implementao, a metodologia de implantao o remete s reas de negcios. Foi o que aconteceu entre a rea de Recursos Humanos e a de Tecnologia da informao na Empresa 4, sendo que o primeiro hound foi vencido pela rea de negcios:
TI foi colocado de lado. Ns fizemos alguns treinamentos, depois no meio do projeto deram um outro treinamento para a gente. TI foi deixado de lado. TI que eu digo assim: teve uma pessoa assim que era coordenadora; essa sim foi treinada, somente ela. Ns de TI da parte de desenvolvimento... Analista de TI

Os usurios chave foram treinados para assumir o projeto. No entanto, no conseguiram desempenhar esse papel, por falta de conhecimento de Sistemas Informacionais, por excesso de criticismo de sua parte para com o ERP e/ou da sada de funcionrios aps o treinamento. Se, objetivamente, foi isso que ocasionou a revoluo por parte da rea de TI, subjetivamente, o que propicia esse retorno a eleio dos consultores como inimigos comuns s duas reas:
Consultor nosso era fraqussimo, nos acarretou problemas serssimos, ento ns passamos por cima, ns comeamos a tudo que ele falava ns testvamos. Analista de TI

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Os consultores l que eu vi s tiravam... s caiam fora de tudo: de responsabilidade, de conhecimento, no conheciam a fundo... Enfim no serviram para nada. Usurio Chave de Recursos Humanos A o consultor explica, mas ele no conhece o teu processo, a voc fala a tua linguagem e ele explica tecnicamente, e voc fala, e ele explica, e a coisa fica embaada. Usuria Chave de Recursos Humanos No havia assim uma f cega, vamos dizer, no conhecimento do consultor. Gerente de TI Ento, como a voz do consultor o produto, ento ele sempre se sobreps aos demais. Gerente de Recursos Humanos Eu cortaria consultoria. No teria consultoria. Talvez remota... Para pagar 100 dlares ou 200, eu vou ter uma hora de 200 em vez de 1000 a 100. Usurio Chave de Recursos Humanos

Com a eleio do inimigo comum, as duas reas puderam se conciliar e se unir para se apropriar do projeto, o que no chega a acabar com os conflitos internos, mas ao menos os colocam de lado por um instante. No entanto, diferente do movimento revolucionrio autntico, nesse caso temos uma unio de foras para manter o status quo. A unio no feita para uma melhoria na empresa e no leva a uma mudana na cultura ou nos processos da empresa. Ela se d para eliminar a ameaa externa do ERP, concretizada na tomada de deciso pelos consultores. Poderamos dizer que a empresa se une como uma onda para eliminar aquilo que a ameaa. E consegue seu intuito, com a retirada do poder das mos da consultoria. De acordo com Enriquez (O vnculo grupal, in Levy et al., 2001), quatro so os elementos na constituio de um grupo: um objetivo comum, um lder carismtico, a vontade de ser majoritrio (ou seja, a vontade de que os desejos, aspiraes e objetivos do grupo sejam compartilhados por todos, mesmo aqueles que no pertencem ao grupo) e a parania grupal (que transforma tudo aquilo que externo ao grupo e que no compartilha de suas crenas e objetivos em ameaas ou inimigos externas). Na Empresa 4, todos esses elementos esto presentes. No

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entanto, diferente dos grupos propostos por Enriquez, a Empresa 4 no uma fora revolucionria e sim mantenedora. Assim, h aqui uma dinmica que mostra as foras que buscam manter a identidade organizacional intacta: resistncia a mudanas e, caso a mudana seja inevitvel, apropriao do projeto de mudana atravs da eleio de uma ameaa externa, de forma a controlar e minimizar a mudana, mantendo inclusive os velhos sistemas.
Ainda dependemos dos sistemas velhos. Usuria Chave de Recursos Humanos

O ERP permanece como um contrato de compromisso para a matriz, como uma espcie de mscara que permite que tudo continue igual e ao mesmo tempo se cumpram as exigncias de mudana. Vale notar, por fim, que as opinies da rea de TI e de Recursos Humanos divergem consideravelmente em diversos tpicos: autonomia para decises, uso atual do ERP, posio em relao tecnologia, razes da retomada do projeto, rea que deveria ser responsvel pela parametrizao. Outro fato que aparece na Empresa 4 o conflito entre os escolhidos para participarem do projeto e os remanescentes:
O pessoal j tinha uma bronca embutida, porque P, foram [escolhidos para participar da implantao] os melhores? Ento eu no sou melhor? ento eu vou criticar! Usurio Chave de Recursos Humanos

4.3 Resultados da Implementao


H alguns benefcios trazidos pelo ERP, mas a sensao de frustrao em relao ao projeto marcante:
Eu diria assim, mais ou menos satisfeita, pela parametrizao, assim, pelo menos falando isso do meu cenrio, eu acho que tambm no tnhamos como fazer diferente (...), ento eu

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acho que no tinha muitas alternativas. A nica coisa que nos deixa, assim, um pouco a desejar ainda a extrao, eu diria dos dados, ainda dependemos dos sistemas velhos. Usuria Chave de Recursos Humanos A resposta [do usurio final] muito boa, a performance boa. A satisfao dos usurios, com o que foi implementado... Existe alguma insatisfao, porque eles gostariam que mais... Mais reas de negcios ou mais processos fossem cobertos pela [nome da empresa fabricante do ERP], mas eu no diria que ns estamos conservadores... Mas ns estamos, de certa forma, conservadores, mas diminuindo o risco na implementao, sempre um fator muito importante o risco praticamente zero, minimizar o risco pra operao na troca de plataformas. Gerente de TI

H poucos elogios ao ERP, e muitas reclamaes sobre sua inadequao para uma empresa do tamanho da Empresa 4, em especial no setor de Recursos Humanos. Essa inadequao se reflete na flexibilidade do sistema, que comparado a um terno de loja:
O outro [mainframe] no, o outro foi l no alfaiate e o outro [o ERP], no: comprou o terno na loja. O ERP o terno na loja que a gente s fez a barra italiana e acabou. Usurio Chave de Recursos Humanos

Alm disso, a necessidade de diversos desenvolvimentos e de se continuar usando os sistemas antigos refletem como o ERP no aderiu empresa. Fica a pergunta se o problema foi do software em si ou se a pouca adaptao deu-se pela negao da empresa de aceitar mudanas.

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5. COMPARAO CASOS BRASIL


O Quadro 2 apresenta, de forma sumarizada, a comparao entre os casos estudados nas empresas brasileiras.
Aspectos Histricos Empresa 1
Consolidao da Cultura e identidade organizacional A empresa passava por um perodo de crise de identidade por causa da sua excluso da holding, levando a mudanas bruscas na sua cultura.

Empresa 2 FI
A privatizao teve impacto severo na cultura por causa da privatizao. A identidade organizacional estava se reconstruindo.

Empresa 2 MM Empresa 3
O spin of leva a um novo impacto na cultura, acirrando conflitos internos por poder e redefinies. A empresa, resultante de uma joint venture, construa sua identidade. H conflitos internos entre os grupos provenientes das duas empresas-me mas a identidade de uma das empresas se sobrepe.

Empresa 4
a nica empresa da pesquisa cujo impacto na cultura resultante diretamente da implantao do ERP. A identidade organizacional slida. Determinao da matriz.

Principal motivo da implantao

Necessidade de integrao e presso da holding.

Bug do milnio.

Necessidade de integrao.

Necessidade de integrao.

Processo de Implantao Empresa 1

Empresa 2 FI

Empresa 2 MM Empresa 3
Pequena, pois a escolha j havia sido realizada. Grande, com envolvimento do setor de TI e da direo da empresa.

Empresa 4
Nenhum, o sistema foi imposto pela matriz da empresa.

Mdia. Grande, Participao na escolha do software envolvendo os trs nveis (analista de TI, usurio chave e direo da empresa), com apresentaes de vrios sistemas. In House Control Mix Control Controle da implantao Planejamento da implantao Presena ativa do Sponsor Nvel de Participao Interna Tipo de Configurao Sim, feito pela empresa. Grande Participativa Sim, feito pela consultoria. Mdia Participativa

Mix Control

Sim, feito pela consultoria. Grande Conflitiva

In House Control Outsourcing Control, com transio para Mix Control. Sim, feito pela No. Sugerido pela empresa. consultoria, mas rejeitado pela empresa. Pequena Pequena Participativa Deciso Top-Down

Customizada (em pequeno grau)

Padro

Customizada (em pequeno grau)

Padro

Customizada.

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Processo de Mediao Empresa 1

Empresa 2 FI

Empresa 2 MM
Como um aliado parcial no conflito interno.

Empresa 3
Como um aliado (ou no) contra.

Empresa 4

Como um Como um aliado, Como a empresa percebe o consultor inimigo externo, parte da equipe. a mando da holding. Houve conflito interno durante a implantao Pouco, a Sim, fraca. A empresa uniu-se empresa buscava contra a holding. se reconstruir aps a privatizao.

Papel da empresa cliente

Papel do Consultor Significado do Projeto

Combativo, assertivo, buscando solues prprias. Inimigo externo Possibilidade de mostrar holding suas qualidades, sentimento vingativo.

Participativo, colaborativo com a consultoria.

Como um ditador onipotente que precisa ser vencido. Sim, forte. Passado o Usurios chave e Sim, forte, depois choque inicial da analistas de TI que a empresa privatizao e do spin passaram a fazer parte decidiu assumir o off, as reas de de uma nova equipe projeto surge negcio e TI (da rea de TI da joint conflito pelo buscavam definir suas venture), controle dele. novas posies dentro minimizando a da empresa. disputa. No entanto, disputam internamente os grupos ex-integrantes das empresas fundadoras da joint venture. Participativo, Participativo, Vtima a tentando certa experiente. princpio, depois independncia em resistente relao consultoria. implantao. Descomprometido Disputa de poder entre rea funcional e de tecnologia, Cabo de Guerra. Descomprometido Boa ferramentas que traz necessidades de adaptao. Inimigo externo Imposio da matriz, a ser resistido.

Participativo Provar que a empresa profissional, sem resqucios de estatal. Ou seja, receptiva e apta mudanas.

Resultados da Implantao Empresa 1 Empresa 2 FI


Sucesso do ERP Sim, os objetivos Sim, os objetivos foram foram cumpridos. cumpridos.

Empresa 2 MM Empresa 3 Empresa 4


Sim, os objetivos foram cumpridos. Sim, os objetivos foram cumpridos. Mediano, os objetivos dos mdulos implantados foram cumpridos, mas ainda no se conseguiu resolver todos os problemas e existem casos de retirada de mdulo por sua inadequao. Grande

Uso do ERP pelo usurio final Satisfao com o ERP

Grande

O sistema tornou-se imprescindvel Satisfeitos, mas aparecem sinais de frustrao relacionados a exigncias e altas expectativas do usurio final por uma maior aderncia.

Grande

Grande

Plenamente satisfeitos, mas aparecem sinais de apatia relacionados ao sistema.

Satisfeitos, mas aparecem sinais de frustrao ligados aos conflitos internos (controle da manuteno do sistema).

Insatisfeitos

Insatisfeitos

Quadro 2: Sumrio de comparao entre as empresas brasileiras.

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Em primeiro lugar, pudemos constatar a instabilidade dos ambientes organizacionais (que pode ser reflexo do momento brasileiro estatizaes, abertura de mercado e outros e tambm do momento mundial globalizao e outros). Das quatro empresas visitadas, trs encontravam-se em processo de mudana brusca e tinham que se adaptar aos novos tempos. Apesar da implantao do ERP por si s ter um impacto considervel no s nos processos organizacionais como tambm nas relaes culturais, em apenas uma das empresas ele foi o maior fator de instabilidade. Nas outras empresas a implementao do ERP veio como parte de um conjunto maior de mudanas organizacionais, ficando difcil de estabelecer at onde os processos organizacionais foram impactados diretamente pelo ERP, e at onde foi conseqncia de diretrizes maiores. Entretanto, a forma com que os grupos dentro da empresa lidam com a instabilidade organizacional influencia o processo de implantao do ERP, tanto quanto o de mediao. Os grupos reagem diferentemente s presses advindas dos ambientes instveis. Nas empresas pesquisadas, pudemos observar alguns fatores importantes que guiam tal reao, sendo o mais importante deles provavelmente a contraposio entre participante do grupo versus inimigo do grupo. Um grupo social que se sente em constante ameaa no seu ambiente acaba por tomar uma posio maniquesta em relao a este ambiente: no h meio termos, ou se participante do grupo ou se inimigo dele. Enriquez (1992) chamar esse movimento de parania do grupo. Sartre (2002) tambm analisa o mesmo fenmeno em sua anlise dos movimentos revolucionrios. Lapassade (1977) aborda o tema quando descreve a prtica institucional. Portanto, importante entender, durante uma implantao, a posio que o grupo assume diante da matriz ou holding. Cabe principalmente holding o papel de integrar ou no o grupo. Isso fica claro nas empresas, em especial na Empresa 1 e na 4. Nesses dois casos, fica clara a excluso de um grupo particular (a empresa em si) pelo todo (a holding). A Empresa 1 foi excluda do grupo de empresas pertencentes a holding, e a Empresa 4 foi totalmente excluda de qualquer processo decisrio sobre o software a ser adotado.

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O sentimento de excluso claro nesses dois grupos, apesar das formas de excluso e da maneira com que a empresa lida com a excluso se diferenciarem radicalmente, e isto se reflete no significado do projeto e no padro de implementao adotado. Por um lado, para a Empresa 1 o projeto de ERP representa a possibilidade de mostrar holding suas qualidades, isso a motiva a assumir o controle do projeto adotando um padro In-house Control. Por outro, a Empresa 4 percebe o projeto de ERP como uma imposio da matriz, portanto, algo que lhe foi ditado e que no de sua responsabilidade, delegando esta consultoria externa, em um padro de Outsourcing Control. Notemos que o significado do projeto e o conseqente padro de implementao adotado parecem influenciar como o consultor externo percebido pela empresa. Tanto na Empresa 1 como na Empresa 4 o consultor externo visto como um inimigo externo. No primeiro caso, por ser um intruso em uma empresa que busca provar suas qualidades internas, independentemente de qualquer auxlio externo. No segundo caso, por fazer parte de algo que no foi escolhido e nem desejado pela empresa. Em oposio a isso, a posio que os grupos nas empresas 2 e 3 assumem diante da matriz ou holding passa por momentos inversos: os grupos sociais esto sendo includos e isso se reflete na aceitao das regras colocadas pela holding. Aceito o projeto de ERP, a empresa atribui a ele um significado til e aderente s necessidades da matriz: na Empresa 2 uma maneira de mostrar-se apta mudanas, provando que a empresa profissional, sem resqucios de estatal e, na Empresa 3, uma ferramenta que habilita a integrao sistmica e d suporte ao jointventure em andamento. Diferentemente das Empresa 1 e 4 onde o significado do projeto relaciona-se diretamente ao padro de implementao adotado, nas Empresas 2 (Mix Control) e 3 (In-house Control) esse padro foi influenciado pelo grau de domnio da tecnologia apresentado pelos consultores. Na Empresa 1 a legitimidade da consultoria considerando-se sua qualificao tcnica foi posta em cheque logo no incio do projeto, levando a empresa a assumir o controle da implementao, sem, entretanto,

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posicionar-se em relao ao consultor como um inimigo. J a Empresa 2 reconhece a competncia tcnica do consultor externo, percebendo-o como um aliado, com diferentes facetas em funo dos conflitos externos, como veremos a seguir. Enfim, alm do significado do projeto (bastante ligado ao momento organizacional) e do grau de domnio da tecnologia por parte do consultor externo, outra caracterstica que parece influenciar o padro adotado na implementao a participao, ou no, da empresa na definio do ERP. Nas trs empresas nas quais a deciso do ERP teve participao da subsidiria nacional, em grande ou mdia proporo, adotou-se o padro In-house Control ou Mix Control. O papel que o consultor externo assume parece ser decorrncia de como ele percebido pela empresa e do papel que ela assume. Nas empresas onde o consultor externo percebido como um inimigo, em qualquer um dos papis adotados pelas empresas pesquisadas (vtima a princpio, depois resistente implantao; ou combativo, e tambm resistente, mas no implantao e sim s solues dadas pelo consultor, levando-a a busca por respostas prprias), o papel assumido pelo consultor externo no processo o de um intruso, pois aplica friamente seu conhecimento em uma empresa que parece no o querer, ou seja, ele responde assumindo o papel de inimigo externo que lhe foi atribudo. As empresas que percebem o consultor externo como um aliado, assumem um papel participativo, com nuances diferentes, em relao a ele. Essas nuances parecem influenciar no grau de comprometimento assumido pela consultor externo. A Empresa 2 (mdulo MM) busca, intencionalmente, uma certa independncia em relao consultoria, e a Empresa 3, por mostrar-se mais experiente e conhecedora durante o projeto, parece levar a consultoria a um movimento participativo, embora descomprometido. J a Empresa 2 (mdulo FI) assume um papel colaborativo, integrando realmente o consultor externo equipe, o que resulta em um consultor alm de participativo, engajado e co-responsvel pelo sucesso do projeto. O processo de mediao entre os membros internos (TI e Negcios) da equipe parece fortemente influenciado pelo contexto organizacional. Isso fica claramente

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ilustrado na Empresa 2, o que foi um dos principais motivos que levou-nos anlise em separado dos dois mdulos nesta empresa. No primeiro mdulo, no qual a empresa buscava se reconstruir, mas mantendo a integridade, aps a privatizao, houve pouco conflito interno na equipe. Entretanto, o segundo mdulo foi implantado em um momento de reestruturao, onde novas reas estavam sendo criadas, outras extintas e a maioria das funes sendo re-definidas. O conflito interno no projeto foi forte, pois as reas de negcio e TI buscavam definir suas novas posies dentro da empresa. Ou seja, o contexto organizacional e cultural da empresa influencia no s o significado do projeto, como tambm o prprio processo de mediao. Identificamos outro fator importante que a posio que o grupo assume diante do sponsor do projeto, o qual aparece com um papel importante no sentimento de parania do grupo. Freud (1987) abordou claramente tal papel em Psicologia do Grupo e Anlise do Ego. Lewin (in Anzieu e Martin, 2000) comeou a estudar sistematicamente o papel do lder na organizao dos grupos sociais. Se o sponsor consegue assumir o papel devido, ele poder diminuir os conflitos internos do grupo e aumentar sua resposta aos projetos, fazendo com que o grupo o abrace como um objetivo comum (Enriquez, 1992; Lapassade, 1977)10. Por fim, a entrada da equipe de consultoria deve ser trabalhada de forma a integr-la equipe da empresa. Se o grupo percebe o consultor como um inimigo externo a ser combatido, a implantao se tornar mais dolorosa, mesmo que bem sucedida. Os impactos na satisfao com o projeto sero claros e resultantes diretos dessa relao. Em relao aos resultados da implementao, fizemos essa diviso didtica entre sucesso e satisfao exatamente para tentar realar o fato de que elementos objetivos e subjetivos podem ser contraditrios no resultado final da implantao. Assim, o sucesso foi definido objetivamente, a partir do cumprimento pelo ERP dos
No entanto, importante ressaltar que estamos falando de liderana aqui como algo alm do significado objetivo do termo. inocente pensar que as relaes subjetivas se deixam enganar facilmente por um discurso democrtico ou amoroso. Aes e polticas devem ser consistentes com o discurso. O papel do lder um papel delicado em termos de dinmica psquica grupal.
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objetivos aos quais ele se props. Por outro lado, a satisfao est no terreno do subjetivo, da percepo das pessoas em relao ao ERP. Nesse sentido, interessante notar que possvel que o sistema tenha sido um sucesso em termos de seus objetivos, porm tenha sido frustrante em termos da percepo do usurio. O quadro comparativo das empresas brasileiras bem claro para mostrar que pode haver diferentes combinaes entre o sucesso do ERP, a percepo do usurio e, alm disso, o grau de uso pelo usurio final. Este um fator, alis, que parece no ter relao com a satisfao e ter pouca relao com o sucesso do sistema. Em todas as empresas pesquisadas, independentemente, declara-se que o ERP muito utilizado. Portanto, as relaes entre sucesso, satisfao e uso do sistema no apresentam nenhuma clareza. Por outro lado, os diversos aspectos histricos e culturais e a dinmica a partir da qual a empresa desenvolveu esses aspectos acabam sendo determinantes para a implantao. Enfim, visando estabelecer associaes entre o processo de mediao e a satisfao com o sistema, identificamos um fator intermediador que a aderncia dos processos de negcio ao sistema. O Quadro 3 apresenta de forma sucinta a relao entre esses trs componentes, a qual ser mais explorada no decorrer da prxima seo e na Concluso.

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Global & Local


Outsourcing Control Clientes escolhidos com pouca competncia no Empresa 4 local. Adquirem um certo grau de global com o (incio) tempo. Consultores pouca competncia em global In-House Control Clientes escolhidos com bastante competncia no Empresa 1 local. Adquirem um bom grau de global com o tempo. Consultores mdia competncia em global Clientes escolhidos com bastante competncia no Empresa 3 local. No conseguem adquirir durante o projeto um bom grau de conhecimento do global que garanta um desenho de processos mais aderente. Consultores pouca competncia em global Mix Control Clientes escolhidos com bastante competncia no Empresa 2 MM local. Adquirem um bom grau de global com o tempo. Consultores grande competncia em global Clientes escolhidos com pouca competncia no Empresa 2 FI local. Adquirem um bom grau de global com o tempo. Consultores grande competncia em global

Aderncia
Baixa

Satisfao
Baixa

Mdia para Alta

Grande

Baixa

Baixa

Mdia para Alta

Grande

Mdia para baixa

Grande

Quadro 3: Relao entre o processo de mediao, a satisfao com o sistema e a aderncia entre os processos de negcio e o sistema.

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VII. ANLISE COMPARATIVA BRASIL E CANAD


A anlise de cinco projetos brasileiros permitiu (1) a identificao de alguns padres no processo de mediao: in-house control, mix control e uma transio de outsourcing control para mix control; e o (2) estabelecimento de preliminares associaes entre esses padres e os resultados da implementao. Nessa seo, nosso estudo busca comparar esses resultados aos encontrados no estudo de empresas canadenses, visando-se identificar diferenas e similaridades e seu impacto nos projetos ERP de uma forma geral. Acreditamos que combinar o entendimento sobre o processo de implementao de ERP em contextos culturais diferentes pode contribuir para uma melhor compreenso do nosso prprio processo, permitindo a sntese de lies voltadas a minimizar o risco de fracasso de tal empreendimento em empresas brasileiras. O estudo original, no Canad, tambm teve como foco 5 projetos, cujas principais caractersticas esto sumarizadas no Quadro 4.
Project 11 and Industry HOSP1 Hospital Health Services Relao ClienteConsultor Outsourcing control Caractersticas do projeto Total de Entrevistas

Durao do projeto = 8 meses Incio = 2001; Go-live = 2002 Big Bang; Pouca customizao. Pouco treinamento (cliente)

6 analistas de negcios 1 diretor de projeto 1 consultor Total: 8

HOSP2 Hospital Health Services

Outsourcing control

Project duration = 6 months Begin=1999; Go-live=2000 Big Bang; Pouca customizao. Pouco treinamento (cliente)

4 business analysts 1 project director 1 consultant Total: 6

AERO1 Aerospace Manufacturing

Mix control

Project duration = 36 months Begin=1996; Go-live=2000 Big Bang; Pouca a media customizao; Intenso treinamento (cliente)

4 business analysts 3 consultants Total: 7

11

Todos os nomes das empresas e projetos so fictcios.

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AERO2 Aerospace Repair

Mix control

Project duration = 18 months Begin=1998; Go-live=2000 Modular; Pouca media customizacao; Intenso treinamento (cliente)

4 business analysts 4 consultants Total: 8

ENERGY Energy Services

In house control

Project duration = 24 months Begin=1996; Go-live=1998; Upgrade=2000; Big Bang; Vanilla; Intenso treinamento (cliente)

7 business analysts 1 project director 2 consultants Total: 10

Quadro 4: Principais caractersticas dos casos canadenses pesquisados. Em primeiro lugar, observamos que a instabilidade dos ambientes organizacionais no um privilgio das empresas brasileiras, embora as empresas canadenses experimentem momentos de instabilidade por razes diferentes. Das cinco empresas canadenses visitadas, todas experimentaram durante os ltimos cinco anos momentos de intensa transformao: HOSP1 e HOSP2 devido a uma forte demanda de modernizao pela comunidade canadense tendo em vista a crise na rea de sade que esse pas vem sofrendo na ultima dcada; AERO1 e AERO2 devido forte instabilidade que atingiu a industria aeronutica aps setembro 2001; e ENERGY devido s presses decorrentes da privatizao do setor energia na Amrica do Norte. Ou seja, as cinco empresas viveram a experincia de implantar um ERP ao mesmo tempo em que experimentavam um processo de forte mudana, sobretudo de ordem conjuntural. No entanto, diferente do relato dos casos brasileiros, os entrevistados canadenses afirmam que a implantao do ERP por si s teve um impacto considervel, tanto nos processos organizacionais como nas relaes culturais, constituindo-se num catalisador ou fonte de grande instabilidade. Em trs empresas, AERO1, AERO2 e ENERGY, a implantao do ERP percebida como um marco na histria organizacional: o projeto ERP foi visto como uma fonte de grande risco e um imenso desafio. Pode-se inferir que essa extrema importncia e gravidade atribuda aos projetos ERP tenham significado uma proporcional alocao de recursos aos projetos pelos decisores canadenses, elemento que pode ter causado um certo prejuzo aos

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projetos brasileiros. Apesar de em todas as empresas brasileiras entrevistadas a equipe de projeto estar dedicada inteiramente a ele, percebe-se que a escolha dos membros dessa equipe nem sempre obedeceram aos critrios formais estabelecidos, ou seja, nem sempre as pessoas que foram selecionadas realmente dominavam o processo, o que refora a idia de que o projeto de ERP era mais uma parte de um conjunto maior de mudanas. Embora a instabilidade organizacional tenha feito parte dos cenrios dos dois pases, a maneira com que os grupos dentro da empresa lidam com a instabilidade organizacional diferiu entre eles e certamente influenciou o processo de mediao e implantao dos sistemas ERP. Nas empresas brasileiras, um dos fatores mais importantes que guiaram tal reao foi a contraposio entre os participantes do grupo versus o inimigo do grupo. Esta contraposio pode ser relacionada com a histrica situao de muitas empresas latino americanas como subsidirias ou filiais diante da sua matriz ou holding. Nesse caso, as decises estratgicas so geralmente oriundas da matriz, como foram os casos das Empresas 1 e na 4, caracterizando uma relao de poder top-down que pouco favorece o desenvolvimento de projetos complexos como o de um ERP. Nas empresas canadenses, semelhante situao ocorreu em apenas um dos casos, AERO2, cuja deciso de implantar o ERP tambm foi tomada pela holding de forma totalmente arbitrria. No entanto, no caso de AERO2, o sentimento de excluso e de confronto em relao a matriz no se manifestou de forma significativa. Um dos argumentos desenvolvidos por Pozzebon (2003) ao longo de sua tese que as tecnologias configurveis so de uma natureza especial: para serem bem implantadas, elas requerem uma sinergia entre dois tipos diferentes de conhecimento. O primeiro o conhecimento dos princpios globais, ou simplesmente conhecimento global, referindo-se ao conhecimento que desenvolvedores de software e consultores acumulam aps dezenas e dezenas de implantaes, e que supostamente est embutido nessas tecnologias sob o nome de melhores prticas (best practices). Desta forma, quando Pozzebon refere-se global, a autora refere-se a um conjunto de conhecimentos (sobre melhores prticas, remodelagem de processos, integrao de processos, etc.) que so

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operacionalizveis atravs das opes de configurao do ERP. Obviamente, que para serem acionadas, estas opes de configurao exigem um exmio conhecimento da tecnologia, i.e., dos milhares de parmetros e das centenas de tabelas que podem ser combinados de diversas formas, cada combinao produzindo diferentes efeitos. O segundo tipo de conhecimento o conhecimento local, referindo-se s especificidades de cada organizao em particular: suas caractersticas, seus requerimentos, seus elementos contextuais, suas contingncias. Este conhecimento est distribudo entre as pessoas que trabalham na empresa, e, na maioria das vezes, no est documentado. Nem o conhecimento global, nem o conhecimento local, individualmente, so suficientes para que uma tecnologia configurvel seja bem adaptada. Se um dos dois superenfatizado ou neglicenciado, a configurao final pode deixar a desejar. Uma configurao que adere ao contexto ter mais chances de operar com boa performance (Pozzebon, 2003). Isso no significa que as melhores prticas sugeridas pelos vendedores de software e consultores no devam ser adotadas. Ao contrrio, o ideal seria beneficiar-se das melhores prticas com total conhecimento e respeito s originalidades locais. Ou seja, as melhores prticas precisam ser contextualizadas atravs de uma qumica ou sinergia entre o global e o local. Ora, essa qumica diretamente influenciada pelo tipo de mediao, pelo tipo de relacionamento criado entre os consultores, supostamente os que tm acumulado conhecimento global, e os clientes, supostamente os que tm acumulado conhecimento local. A anlise que segue procura verificar como o tipo de mediao afetou a sinergia entre o local e o global, e, conseqentemente, os resultados dos projetos, no Brasil e no Canad. Quadro 5 apresenta os estudos de caso brasileiros e canadenses agrupados segundo o tipo de processo de mediao.

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Outsourcing Control
Integradora tem total responsabilidade pela customizao e implementao.

In-House Control
Formao prvia de equipe interna que assume o controle do processo. Empresa 1, Empresa 3

Mix Control
Diversas combinaes entre os padres anteriores, usualmente caracterizado por uma parceria. Empresa 2A, Empresa 2B, Empresa 4 (final) AERO1, AERO2

Brasil Canad

Empresa 4 (Incio)

HOSP1, HOSP2

ENERGY

Quadro 5: Estudos de caso brasileiros e canadenses agrupados segundo o tipo de processo de mediao.

1. OUTSOURCING CONTROL
Duas empresas canadenses (HOSP1 e HOSP2) e uma empresa brasileira (Empresa 4) exibem caractersticas do tipo de mediao outsourcing control, ou seja, a integradora tem total responsabilidade pela customizao e implementao. A anlise crtica do discurso nos leva a identificar uma caracterstica comum entre os projetos classificados nessa modalidade: a percepo do consultor como um intruso ou um ditador. Nos dois casos canadenses, os entrevistados descrevem o consultor como um verdadeiro invasor. Paralelamente, os clientes tendem a verem-se a si prprios como vtimas de um processo autoritrio, onde no existe espao para a escolha. Ora, pode-se perceber as conseqncias desta percepo em termos do processo de mediao que se estabelece! Como atingir uma certa sinergia entre global e local quando o consultor visto como um inimigo externo e o cliente v a si prprio como uma vitima? Digamos que as chances sejam pequenas. Nos casos HOSP1 e HOSP2, nenhum tipo de sinergia foi estabelecida entre os clientes e consultores, e os resultados gerais dos dois projetos foram relativamente insatisfatrios. No caso de Empresa 4, o consultor controla totalmente o processo no incio, e o cliente v se na impossibilidade de contestar essa liderana por falta de conhecimento do software. No entanto, com o desenrolar do projeto, o cliente

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assume parte do controle sobre o processo, ou seja, houve uma transio do modo outsourcing para o modo mix control, dificultando a observao dos possveis prejuzos normalmente causados pela modalidade outsourcing quando esta perdura. No entanto, no perodo em que os consultores controlaram totalmente o projeto da Empresa 4, pode-se perceber uma grande insatisfao quanto aos resultados parciais, a qual perdura at os dias de hoje. A tendncia nos casos de outsourcing a imposio de uma viso global, uma transposio quase mecanicista das melhores prticas, sem o necessrio conhecimento do local, das particularidades e requerimentos da empresa cliente. Talvez seja essa uma das razes da percepo dos entrevistados de que o ERP est sendo sub-utilizado, uma vez que ele no consegue suportar efetivamente os processos de negcio, requerendo constantes interaes com os sistemas legados. Esta concluso preliminar de fundamental importncia tendo em vista a tendncia mundial para a terceirizao no que se refere funo TI. Vrios analistas tm sugerido a terceirizao da funo TI como uma tendncia incontornvel (Hirschheim e Lacity, 2000), e essa tendncia seria ainda mais forte na rea dos sistemas ERP (Gable, 2002). A lgica que sustenta essa tendncia pela terceirizao baseada na idia de que terceirizar permite a combinao das melhores capacidades internas (dos clientes) com o total suporte de um time externo (dos consultores), sendo que so estes ltimos que provem expertise tecnolgica e experincia com as melhores prticas. O que est implcito que, se a consultoria fornece o conhecimento da tecnologia, a empresa-cliente no precisa investir no desenvolvimento interno dessa expertise. No entanto, diferente de uma parceria estratgica, Pozzebon (2003) constata que a lgica da terceirizao no tem criado condies para o estabelecimento de uma sinergia entre global e local. Ao contrrio, tem produzido uma relao de dependncia danosa em longo prazo para a empresa cliente.

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2. IN HOUSE CONTROL
Uma empresa canadense (ENERGY) e duas empresas brasileiras (Empresa 1 e Empresa 3) exibem caractersticas do tipo de mediao in house control. Uma caracterstica comum entre os projetos identificados nessa modalidade um forte desejo de autonomia e uma percepo do consultor externo como um perigo, um inimigo a ser evitado ou que no deve se instalar na organizao. Nos casos brasileiros, esta percepo aparece claramente na Empresa 1, onde se chega a constatar um esprito de minoria xenfoba. Na Empresa 3, o consultor no chega a ser visto como um perigo ou como um inimigo porque sua legitimidade como especialista colocada em cheque. Como conseqncia dessa postura defensiva em relao ao consultor, o tipo de mediao in house control tende a reforar a busca de autonomia, e esse fator pode trazer uma srie de benefcios ao processo de configurao. Entre os benefcios mais visveis, Pozzebon (2003) encontrou o desenvolvimento, em mdio e longo prazo, de uma preciosa expertise interna em relao parametrizao dos sistemas ERP. O projeto canadense ENERGY exibe uma incrvel histria em termos de implantao de ERP. Trata-se de uma empresa de 20.000 empregados, que substituiu 150 sistemas legados por um sistema integrado de mais de 75 mdulos. O processo de implantao levou dois anos e mobilizou mais de 300 pessoas, 150 delas em templo integral. A estratgia de ENERGY foi clara desde o incio: total transferncia de conhecimento sobre a parametrizao deveria anteceder a configurao do ERP. Alm de intenso treinamento, a estratgia de prototipagem foi colocada em prtica para permitir que os analistas de negcio e usurios chave aprendessem a parametrizar o ERP. O resultado foi um processo crescente de autonomia, que permite hoje a empresa de no somente manter seus sistemas integrados atualizados, mas tambm procurar melhorias contnuas. A palavra-chave de ENERGY foi e , sem dvida, autonomia. Analisando a Empresa 1, observa-se que esta foi a nica empresa entre as investigadas no Brasil que apresentou um certo diferencial no treinamento,

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utilizando intensamente cenrios (antes de iniciar a parametrizao, eles brincaram com a tecnologia, fazendo simulaes). Pode-se comparar estas tcnicas de cenrios estratgia de prototipao adotada por ENERGY. Ambas permitem o desenvolvimento de uma relativa competncia para parametrizar e dominar o ERP em termos de suas potencialidades. De forma similar, os participantes do projeto na Empresa 3 viram-se destinados a desenvolver por conta prpria um certo conhecimento da parametrizao do ERP. Na verdade, a percepo de que o consultor no possui competncia suficiente estimulou Empresa 3 a treinar seus funcionrios e a tomar a direo do projeto. Esse conhecimento interno sempre ser uma vantagem adicional para o cliente do ERP, pois quebra a tendncia dependncia da consultoria externa. Em teoria, o desenvolvimento interno de uma certa expertise sobre o global facilita a troca entre clientes e consultores, porque ambos podem falar na mesma lngua. No entanto, embora benficos, o treinamento e o desenvolvimento de uma expertise interna sobre o global no necessariamente melhoram o processo de mediao. Uma das principais razes para isso que, para que haja uma boa troca de conhecimentos, preciso que o consultor domine suficientemente o conhecimento global. Um consultor sem competncia no auxilia os clientes a validarem suas decises de parametrizao nem prope novas alternativas. Nas Empresas 1 e 3 ocorreu esta percepo de que o consultor fraco. Ou seja, mesmo que os clientes internos desenvolvam um bom conhecimento do local, contar com consultores competentes ser sempre fundamental. A anlise das Empresas 1 e 3 nos chama ateno em relao aos resultados obtidos. Ambas adotaram o mesmo padro de mediao, entretanto uma delas diz-se satisfeita, enquanto a outra se considera insatisfeita. A diferena identificada e que nos ajuda a explicar tal fato, que a Empresa 1 conseguiu, durante o projeto, absorver conhecimento suficiente sobre o global para garantir um relativo grau de aderncia entre os processos de negcio e sua implementao no sistema. A Empresa 3 teve srios problemas de configurao do sistema, comprometendo, inclusive, sua operao quando da implementao do sistema. Dois motivos podem

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ser levantados visando explicar isso: (1) os processos da Empresa 1 eram mais simples e padro, exigindo um conhecimento menos profundo do leque de possibilidades de parametrizao, e (2) a equipe da Empresa 3 no tinha em sua composio profissionais de TI, que, de uma maneira geral, tendem a apresentar melhor domnio dos aspectos tcnicos do que usurios da rea de negcio.

3. MIX CONTROL
Quatro casos podem ser caracterizados como mix control: EMP2A e EMP2B (Brasil) e AERO1 e AERO2 (Canad). Alem disso, a Empresa 4 exibe caractersticas de mix control na parte final do projeto. A comparao interessante porque todas as empresas desenvolvidas entram na categoria de multinacional. Referindo-se aos resultados da anlise de discurso, um dos pontos em comum que, nos quatro casos, o consultor externo visto como um aliado, um parceiro, e os clientes percebem a si prprios como ativos participantes do processo, como parceiros tambm. Essa percepo, na teoria, tende a ser benfica ao processo de mediao, porque facilita a sinergia entre o global e o local. O que observamos na prtica foi a emergncia de uma forte sinergia entre global e local nas empresas canadenses. Quase todo o processo de mediao foi caracterizado por uma intensa troca de conhecimentos entre consultores e clientes. Para que uma verdadeira parceria surja, so necessrios dois lados, e isso significa que tanto o consultor quanto o cliente precisam estar preparados para a troca. O que significa estar preparado, num contexto de tecnologias configurveis? Por um lado, o cliente deve estar em condies de entender e questionar as proposies oferecidas pelo consultor: ele precisa ter um certo conhecimento da tecnologia configurvel. Esse conhecimento no precisa estar no mesmo nvel que o do consultor, mas deve ser suficiente para que uma verdadeira comunicao acontea durante a parametrizao. Por outro lado, o consultor deve estar em

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condies de entender e questionar os requerimentos do cliente: ele precisa ter um certo conhecimento do contexto local. Somente assim ele ter condies de sugerir a melhoria dos processos de negcio de forma harmoniosa com o contexto e caractersticas da empresa (Pozzebon, 2003). Nas empresas AERO1 e AERO2 percebe-se que tanto os clientes quanto os consultores estavam preparados para o trabalho em equipe. Os consultores passaram na empresa tempo suficiente para conhecer as particularidades locais. Muitos dos consultores eram ex-funcionrios de AERO1 e AERO2, que foram contratados pela empresa integradora e treinados intensamente em ERP. Nos casos canadenses, os consultores estabeleceram-se fisicamente nas instalaes de AERO1 e AERO2 como se fossem seus funcionrios. Os clientes, por outro lado, foram treinados na tecnologia ERP, um treinamento intenso e longo, permitindo a aquisio de um bom nvel de conhecimento global. As trajetrias que emergiram nos projetos das empresas AERO1 e AERO2 nos parece extremamente interessantes. Uma intensa sinergia entre global e local foi criada e recriada pelos membros da equipe de implantao ao longo do projeto, permitindo a parametrizao do pacote ERP de forma considerada satisfatria tanto pelos clientes como pelos consultores. Segundo eles, no somente os consultores estavam aptos a propor mudanas nos processos, inspirados pelas melhores prticas, que eram bem apropriadas ao contexto local, como os clientes eram capazes de sugerir a adoo de novas funcionalidades e opes de parametrizao que eles descobriam no software, guiados pelo conhecimento sobre o prprio contexto. No entanto, um fator chama nossa ateno como pesquisadores: a emergncia de conflitos polticos por volta do perodo do go-live. Estes conflitos polticos surgiram na medida em que os clientes aumentaram tanto o seu conhecimento do global, que os consultores comearam a se sentir ameaados: at quando seremos necessrios? Ou seja, at um certo ponto, enquanto os clientes ainda estavam sendo treinados, existia uma interdependncia saudvel para o processo de mediao. Quando os clientes comeam a sentir-se mais e mais independentes, os consultores sentem-se ameaados e, em alguns casos, comeam a, sutilmente, quebrar a sinergia existente

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(como guardar informaes que consideravam importantes para preservar seu papel como indispensvel parceiro). Nos dois casos brasileiros que entram nessa categoria, Empresa 2 FI e Empresa 2 MM (a mesma empresa com dois projetos), observa-se uma tendncia criao de uma sinergia semelhante descrita acima. Clientes e consultores tendem a formar um verdadeiro time, o clima de participao e colaborao, consultores e clientes so vistos como aliados. Assim como nas empresas canadenses, os consultores instalaram-se fisicamente nas dependncias da empresa. A lacuna que se percebe em relao aos casos canadenses est na quantidade e na qualidade do treinamento recebido pelos analistas da Empresa 2, considerado superficial e curto. Em relao ao treinamento, dois pontos foram apontados como muito prejudiciais pelos entrevistados: (1) os manuais e o sistema estavam em ingls e (2) os exemplos utilizados pelos instrutores sempre se relacionavam indstria manufatureira, e no a telecomunicaes (segmento no qual atua a Empresa 2). Esta lacuna o fraco domnio da tecnologia por parte dos funcionrios de Empresa 2, enfraquece a sinergia e faz com que a balana pese um pouco mais para uma semidependncia da consultoria externa. O desenvolvimento de um conhecimento interno da tecnologia um ingrediente fundamental para uma forte sinergia entre consultores e clientes (Pozzebon, 2003). Mesmo que os clientes no atinjam um conhecimento do global semelhante ao dos consultores, um conhecimento relativo permite uma troca mais rica: o cliente pode inclusive questionar determinadas sugestes dos consultores ou pode at descobrir alternativas no sugeridas pelos consultores justamente pelo desconhecimento que estes ltimos normalmente no tem de todas as particularidades de cada empresa cliente. Analisando separadamente os dois mdulos da Empresa, podemos produzir algumas concluses. Primeiro, no caso do mdulo FI, os clientes no aprendem o suficiente para ameaar a posio de aliado dos consultores, portanto os conflitos polticos que observamos nos casos canadenses no emergiram. Os clientes assumem um papel colaborativo, integrando realmente o consultor externo equipe, o que resulta em um consultor alm de participativo, engajado e co-responsvel pelo sucesso do projeto. A sinergia existe, mas poderia ser fortalecida se os clientes no somente

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recebessem maior treinamento como tambm fossem escolhidos usurios com intenso conhecimento do local. A mediao do projeto FI caracterizada por uma certa supremacia do global sobre o local, o que ajuda a compreender a relativa falta de aderncia da soluo implantada. No caso do mdulo MM, pode-se dizer que houve o envolvimento de pessoas com um excelente conhecimento do local, mas um certo grau de disputa poltica emergiu, no pelas razes descritas no caso canadense, mas por razes internas. O conflito interno no projeto foi forte, pois as reas de negcio e TI buscavam definir suas novas posies dentro da empresa. As analistas de negcio, apesar de participativos no processo de mediao, buscam uma certa independncia em relao consultoria, visando fortalecer sua posio internamente frente rea de TI quanto mais a rea de negcios domina-se o novo sistema, maiores as chances de tornaremse os responsveis por ele, definindo, assim, parte do seu papel dentro da empresa. Essa postura de independncia relativa fez com que os analistas de negcio impusessem-se mais, o que explica a menor predominncia do global no mdulo em questo. Um dos sinais disso pode ser visualizado no tipo de configurao: enquanto o mdulo FI foi padro, o MM sofreu customizaes, mesmo que me pequeno grau, uma vez que a diretriz da empresa era evitar ao mximo configuraes no sistema.

VIII. CONCLUSES
O objetivo desta pesquisa foi de fornecer um estudo comparativo entre empresas brasileiras e canadenses no que se refere implementao de softwares ERP e aos resultados obtidos, enfocando-se a anlise do processo de mediao entre os consultores externos e a equipe interna de implementao. A influncia do processo de mediao. Nosso primeiro objetivo especfico era o de analisar o processo de mediao em implementaes de ERP nas empresas brasileiras. Uma sria de lies pode ser apresentada a partir dessa anlise.

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A cultura organizacional multifacetada e multideterminada. Assim, dificilmente possvel achar relaes diretas e excludentes. Na pesquisa, pudemos perceber como vrios fatores culturais (subjetivos) e organizacionais (objetivos) podem influenciar no sucesso e na satisfao com um sistema integrado tipo ERP. Podemos pensar na cultura como uma dinmica entre duas foras: por um lado, uma fora que tende a proteger aquilo que institudo, que evita mudanas e empurra a empresa para uma repetio cclica e imutvel de processos. Por outro lado, uma fora contrria leva a empresa a modificar seus padres, a buscar melhorias e inovar. Enriquez (1990) compara essas duas foras ao postulado freudiano de pulso de morte e pulso de vida. Lapassade (1977) descreve esse embate como a luta entre foras institudas e instituintes12. A mobilizao das foras instituintes em uma empresa vital para que as modificaes sejam incorporadas aos rituais e mitos da empresa: a aceitao de um ERP, por exemplo, depende da sua assimilao e acomodao (como entendidos por Piaget, 1996) pelo grupo social que compe a empresa ou, numa viso ampla, de sua incorporao na cultura. Assim, quanto mais instituda arraigada a cultura da empresa, mais ela reagir a novas investidas das foras instituintes. Por isso, podemos entender porque, na pesquisa, a nica empresa que no estava passando por transformaes radicais a que mais ferozmente combate a implantao, negando qualquer adaptao (tomada aqui, mais uma vez, no sentido piagetiano) ao ERP. O contexto organizacional e cultural da empresa influencia o processo de mediao promovendo ou minimizando conflitos internos, bem como o significado que dado ao projeto. Esse significado est diretamente relacionado ao padro adotado na implementao de um projeto de ERP. Esse padro tambm influenciado pelo grau de conhecimento interno na nova tecnologia e pela participao, ou no, da empresa na definio do ERP.
Essas foras so comuns aos dos grupos sociais constitudos e no so passveis de uma anlise maniquesta. Tanto a fora instituda, que tende repetio, tem sua funo (tente imaginar uma empresa cujos processos sejam modificados sem cessar) quanto a fora instituinte tem suas disfunes (lutas eternas de poder poderiam ser classificados como instituintes e levam muitas empresas runa).
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Durante nossa investigao, torna-se claro o desperdcio de recursos do sistema no implantados por oposio velada a holding, gerando ou no conflito interno no processo de mediao, e ao consultor externo. A resistncia s revises de processo tambm parece estar relacionada a esses fatores, sem ter a pretenso de circunscrev-las apenas eles. Mas o impacto disso faz-se notar: quanto maior a resistncia, maior a customizao e mais longo torna-se o perodo de implantao. Foram identificados trs papis para o consultor externo: descomprometido, inimigo externo e participativo. Consultores que realmente se envolverem com o projeto, deram empresa a segurana de que tem responsabilidade sobre ele. O papel que o consultor externo assume parece ser decorrncia de como ele percebido pela empresa e do papel que ela assume em relao ao projeto de ERP. Ressaltar esse fato importante, pois define a dinmica da relao consultor/empresa, onde o consultor acaba tendo menos poder que o todo, ou seja, ele acaba se adaptando cultura da empresa e adequando sua forma de atuar a esta. Essa tomada de deciso do consultor no se d de forma racional, ela moldada pela subjetividade inerente cultura organizacional. importante, ainda, ressaltar a figura do sponsor para garantir a fora do processo, com capacidade de liderana e discernimento. Como relacionar o processo de mediao aos resultados do projeto. Nosso segundo objetivo especfico era o de promover associaes entre os resultados encontrados na anlise do processo de mediao e os resultados obtidos com a implementao. Antes de tudo, evidente a diferena entre uso do sistema e resultados objetivos atingidos e a satisfao com esse sistema. O uso do sistema grande e at mesmo imprescindvel muito mais por uma questo operacional, ou seja, a partir da data da implantao essa passa a ser a ferramenta para uso e auxlio na execuo das operaes dirias da empresa. Os resultados objetivos tambm so mais facilmente percebidos, por exemplo, a integrao entre os processos ou a unificao da plataforma sistmica de todas as empresas da holding. Entretanto, a satisfao com

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o sistema est muito mais ligada a real aderncia e suporte nos processos que ele suporta. Em todas as empresas que no se dizem insatisfeitas, existem restries a essa satisfao, mas, para a equipe do projeto, o sistema considerado um sucesso. Nossos resultados reforam as principais idias desenvolvidas na tese de doutorado que guiou esta investigao. O processo de mediao pode ser caracterizado pelo tipo de relacionamento que se estabelece entre consultores e clientes. Este relacionamento, por sua vez, nos ajuda a compreender o processo de configurao, a sinergia, ou falta de, entre global e local. Quando as empresas criam intencionalmente as condies para que estas trocas sejam intensas, os benefcios do projeto tendem a ser maiores (Pozzebon, 2003). Em linhas gerais, o padro adotado no processo de mediao habilita maior ou menor grau de sinergia entre global e local, o qual relaciona-se diretamente com a aderncia dos processos de negcio ao sistema e a conseqente satisfao em relao a ele. Comparando resultados brasileiros e canadenses. O nosso terceiro objetivo especfico era o de comparar os resultados encontrados nas empresas canadenses com os identificados nas empresas brasileiras. De forma sumria podemos dizer que: A tendncia terceirizao total da funo TI mostrou conseqncias extremamente negativas nos casos canadenses (outsourcing control). Nos casos brasileiros, a Empresa 4, mesmo considerando-se sua mudana para Mix Control, refora a idia de que uma grande dependncia da consultora externa danosa no longo prazo. Quando as empresas no desenvolvem internamente nenhum grau de expertise sobre a tecnologia que esto adotando, elas no tm condies de validar o que est sendo proposto pela consultoria externa. O risco de uma transposio mecanicista de processos implantados em outras empresas, de contextos totalmente diversos, grande. Se, alm disso, a empresa integradora colocar consultores com pouca experincia anterior ou no software, os resultados podem ser desastrosos. A tendncia pelo controle interno dos projetos (in house control) sugere resultados mais satisfatrios que o modelo anterior. Entre as vantagens apresentadas pelos

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projetos brasileiros e canadenses est um alto grau de autonomia e o desenvolvimento de uma expertise interna. As chances de, no longo prazo, aprimorar o uso dos sistemas ERP grande. No entanto, observa-se que o desenvolvimento de uma expertise interna pode ser mais difcil e demorada se no for acompanhada por competentes consultores externos, os quais habilitam a transferncia de conhecimento Ou seja, os dois ingredientes so importantes. Finalmente, a tendncia para parcerias equilibradas entre o interno e o externo (mix control) parece ser a mais favorvel. Uma intensa sinergia se estabelece quando os dois lados do relacionamento, consultores e clientes, conhecem bem os dois lados da moeda: ambos dominam o local e o global, mesmo que no na mesma proporo.

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