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Gesto de Conflitos em Projetos Corporativos Andrea Sousa Oliveira Nery Silva Resumo Com a incorporao e fuso de empresas e a criao

de grupos corporativos, surge a necessidade de padronizao da metodologia de trabalho e integrao de conhecimentos e valores entre as unidades. Para tal, so implementados projetos em comum entre unidades do mesmo grupo, de forma a alcanar objetivos diretamente ligados estratgia da corporao. Mas como gerenciar conflitos em projetos aplicados a unidades de culturas diferentes, permitindo assim unificar conceitos e atingir os resultados esperados? Este trabalho tem como objetivo apresentar a necessidade de estabelecer uma gesto de conflitos em projetos corporativos, nos quais os resultados alcanados devem ser suficientemente atrativos para que sejam perpetuados em ambas as unidades. Palavras-chave: Conflitos, Gesto de conflitos, Projetos corporativos, Diferenas culturais, Estilos de gesto de conflitos. 1. Introduo

Com a globalizao mundial, h um aumento da competitividade dos mercados. Algumas das solues encontradas pelas empresas, diante de multinacionais (que se expandem com grande velocidade, transformando os mercados produtivo, societrio, trabalhista e consumidor), so a incorporao de concorrentes menores e a fuso de sociedades. Incorporaes e fuses geram a necessidade de unificao de estratgias e conceitos, para formar um grupo corporativo slido. Surgem ento os projetos corporativos, contendo equipes multiculturais que, com pouco tempo de convivncia e relacionamento, devero buscar metas em comum. Estes fatores acabam gerando tanto conflitos pelo envolvimento de pessoas com capacidades e habilidades diferentes, quanto conflitos devido s diferenas culturais (sobretudo organizacionais). Estes devem ser gerenciados de forma a no comprometerem os objetivos dos projetos e do grupo corporativo. Este assunto importante, porque a gesto de conflitos em projetos corporativos um fator determinante para o alcance das metas e objetivos destes projetos, e, portanto, para um alinhamento efetivo de estratgias, contribuindo para a manuteno do grupo corporativo. Um dos grandes desafios das organizaes de todo o mundo garantir que suas estratgias se transformem nos resultados esperados. E os projetos tm papel fundamental neste processo, pois so eles que materializam as estratgias empresariais, integrando recursos e esforos rumo aos objetivos organizacionais. Porque e como gerenciar conflitos em projetos corporativos? Este trabalho visa expor a necessidade de estabelecer uma gesto de conflitos em projetos corporativos, bem como o papel do gerente de projetos nesta gesto e os tipos de gesto de conflitos que podem ser utilizadas. 2. Reviso Bibliogrfica

Pessoas e conflitos: Conforme estudo de Ratner (1995) a respeito da psicologia scio-histrica formulada por Vygotsky (1995), pessoas carregam consigo valores que vo se consolidando durante as fases da vida e que representam a absoro do meio em que vivem somados s suas caractersticas naturais e

biolgicas. Estes valores, tambm denominados modelos mentais, freqentemente afetam a compreenso do indivduo sobre as coisas que o cercam, fazendo com que as pessoas transformem os mesmos dados em diferentes informaes. A proteo destes modelos mentais e sua existncia subconsciente podem gerar um pr-conceito das pessoas sobre os dados a que so submetidas e, impedir que elas reavaliem seu modo de pensar, fazendo-as incapazes de processarem novas idias. Assim sendo, os novos conhecimentos adquiridos pelas pessoas no chegam a ser colocados em prtica porque conflitam com imagens internas profundamente enraizadas sobre o meio que as cercam, as limitando a formas bem conhecidas de pensar e agir (Senge, 1990). Fato pelo qual os modelos mentais so os principais responsveis pelos conflitos Pode-se dizer, portanto, que o conflito uma caracterstica inerente do ser humano. E o conhecimento da existncia dos modelos mentais, fruto do meio em que o indivduo est inserido e de suas experincias individuais, pode fazer com que o indivduo esteja aberto para receber novas informaes e transform-las em novos conhecimentos. Quando se percebe o fator psicolgico existente nos conflitos, fica mais fcil desenvolver a habilidade de identific-los e trat-los. Conceito de gerenciamento de conflitos: O gerenciamento de conflitos pode ser definido como a capacidade de se antever a tenses, identificando as fontes e impedindo o crescimento de desacordos, encontrando solues satisfatrias para todas as partes envolvidas. Conflitos em projetos: “Conflito um processo que se inicia com um desacordo, com uma frustrao de interesses, ou atrito criado por diferenas entre pessoas ou grupos.” (Alves & Moreschi, 2006). Conflitos so inevitveis no ambiente de projetos, inclusive corporativos, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes, tomam decises e buscam alcanar os objetivos do projeto de maneira diferente. Alm de possurem diversas expectativas, emoes e pensamentos incompatveis, somadas dinmica de constante mudana dos projetos (Verma, 1996). De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ocorrer, no projeto, em quatro nveis diferentes: intrapessoal, interpessoal, dentro do grupo e entre grupos. Verma (1996) afirma que o conflito intrapessoal decorre de expectativas intrapessoais e profissionais no atendidas. O conflito interpessoal, para Verma (1996), freqentemente causado por diferenas em personalidades, estilos, habilidades de comunicao, ou ambies pessoais divergentes. Conflito dentro do grupo refere-se a um conflito, segundo Verma (1996), pode ocorrer em um ambiente de unio, quando o que uma pessoa deseja fazer, contra o que dita a norma do grupo. Conflito entre grupos, segundo Verma (1996), ocorre quando uma equipe ou grupo compete com outro e, normalmente causado por atritos interpessoais entre os membros do grupo ou entre lderes influentes. Um dos principais motivos que levam ao surgimento de conflitos em projetos corporativos a diversidade cultural dos membros das equipes destes projetos. Megginson, Mosley e Jr (1986) citam como diversidade cultural os seguintes aspectos: etnocentrismo, uso imprprio de prticas gerenciais, percepes diferentes e, comunicao errnea. Segundo Robbins & Coulter (2007), os conflitos podem trazer diversos fatores positivos, quando indicam que algo no est bem e precisa ser “tratado” ou quando motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem descoberta de novas idias e tecnologias. Robbins & Coulter (2007) ressaltam que os conflitos podem trazer fatores negativos, dificultando o

alcance das metas e objetivos dos projetos, quando geram tenso excessiva entre os envolvidos, desviam a ateno dos reais objetivos dos projetos e, criam situaes que resultam em desperdcio de tempo e esforos. Gerenciando conflitos em projetos corporativos: Porque gerenciar conflitos? Se os conflitos so ignorados, eles tendem a se agravarem. Porm, se eles so reconhecidos e so tomadas aes construtivas, ento eles podem ser resolvidos ou tratados mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma fora positiva para a mudana. Em projetos corporativos, o no gerenciamento dos conflitos pode comprometer os resultados do grupo e at mesmo os objetivos dos projetos, dificultando o alinhamento entre as unidades da organizao. Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor gerenciados, importante conhecer os tipos de comportamento dos envolvidos: Conforme Gillen (2001), so quatro os tipos de comportamento: passivo, agressivo, passivo/agressivo, assertivo. preciso tambm entender que o comportamento nada mais que o resultado do somatrio de vrios fatores pessoais, tais como: medos, emoes vivenciadas, experincias adquiridas pelas pessoas no transcorrer de sua existncia, crenas, culturas, preocupaes, auto-estima. Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para se realizar uma considerao, ou a chamada crtica construtiva, com uma potencialidade menor de gerao de um conflito: analisar a situao; determinar os efeitos e objetivos; ajustar-se receptividade; criar o ambiente propcio; comunicar-se efetivamente; descrever o comportamento que deseja mudar; descrever o comportamento desejado; procurar solues conjuntamente; concentrar-se naquilo que se acha bom; chegar a um acordo. Segundo Moscovici (1998), o conflito passa por cinco estgios, com crescente dificuldade para sua resoluo: antecipao, conscientizao, discusso, disputa aberta, conflito aberto. E possui trs nveis de gravidade, denominados por Chiavenato (1999) como: conflito percebido ou latente; conflito experienciado ou velado; conflito manifestado ou aberto. Quanto antes os conflitos so identificados, maior a probabilidade de mais facilmente serem resolvidos, uma vez que no incio de um conflito as partes envolvidas ainda no esto emocionalmente abaladas e ainda no se instalou a rivalidade entre elas. Gerenciar conflitos entender que as situaes de conflito podem ser proveitosas e com senso de oportunismo conduzi-las para o benefcio do projeto. Mas tambm perceber quando essas situaes no tm nada para contribuir e trat-las com preciso. Dinsmore (1993) enfatiza a importncia do papel do gerente de projetos no estmulo existncia dos conflitos, demonstrando que os questionamentos so bem vindos, analisados e revelados. A falta de indagao, conforme Senge (1990), um limitador para o aprendizado. A maneira como as pessoas reagem quando questionadas e como usam os argumentos para defenderem sua posio, possibilitar que os envolvidos no projeto conheam uns aos outros e estabeleam uma relao de confiana. Segundo Senge (1990, p. 266), “coletivamente, podemos ter mais novas idias, sermos mais inteligentes que poderamos ser individualmente”. Se a equipe tiver comunicao ativa e conflitos produtivos, ir construir uma inteligncia coletiva. O gerente de projetos dever manter sua equipe aberta ao desenvolvimento, ao dilogo, criatividade, inovao e iniciativa em rumo ao alcance dos resultados esperados para o projeto, pois estes fatores iro auxili-lo a gerenciar os conflitos de forma assertiva.

Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gesto de conflitos. O estilo “Evitar” caracteriza-se como no-assertivo e no-cooperativo. o mtodo menos eficiente e consiste em tentar evitar a existncia do conflito. Desta forma, o conflito tende a reaparecer continuamente. Este estilo positivo quando: os assuntos no so significantes; no se possui informaes suficientes ou no se tem poder para solucionar os conflitos. Segundo Robbins & Coulter (2007), o estilo “Calmo” considerado no-assertivo e cooperativo. Este no resolve o conflito em si, mas desarma o contexto emocional em que este conflito surge. Este estilo positivo quando: existe grande carga emocional entre as partes; for necessrio manter a harmonia; o conflito existente estiver pautado na personalidade dos envolvidos e na discordncia de idias e opinies. Conforme Robbins & Coulter (2007), no estilo “Ditador” o gerente do projeto apela para a imposio para solucionar o conflito, impondo sua opinio sobre a dos outros envolvidos. Este estilo geralmente no efetivo, uma vez que ignora a causa raiz do conflito. Embora parea ser um estilo totalmente indesejvel, positivo quando: a emergncia da situao exige uma ao imediata; as conseqncias de uma “derrota” podem ser desastrosas. Robbins & Coulter (2007) afirmam que o estilo “Compromisso” encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao. Este um mtodo de concesses mtuas, onde cada uma das partes em conflito faz concesses at se chegar a uma soluo com a qual todos os envolvidos possam conviver. Este estilo positivo quando: os pontos de vista so muitos diferentes; a existncia de um acordo necessria. Conforme Robbins & Coulter (2007), o estilo “Colaborativo” consiste em colaborar e contempla os interesses das partes envolvidas no conflito. Este estilo positivo quando: o objetivo comum, ocorrendo divergncia apenas no modo como atingi-lo; h tempo disponvel para amplos debates e discusses; no existem interesses pessoais envolvidos. Segundo Verma (1996), h trs diferentes pontos de vista (visualizaes) para conflitos: tradicional, contemporneo e interacionista. O ponto de vista tradicional assume, conforme Verma (1996), que o conflito no benfico e sempre ter impacto negativo nos projetos e organizaes. Para este ponto de vista, o desempenho decresce na medida em que o nvel de conflito aumenta. Portanto o conflito deve ser evitado, reduzido, suprimido ou eliminado. Assim como os outros autores da linha tradicional de pensamento, Cleland e Ireland (2002) acreditam que o conflito trata-se de uma “situao destrutiva que consome energia e paralisa a eficincia e progresso dos trabalhos de uma equipe”. Este ponto de vista permaneceu dominante at meados dos anos 40. No ponto de vista contemporneo, segundo Verma (1996), o conflito considerado natural e inevitvel em todas as organizaes. Este ponto de vista prega que o conflito pode ter efeitos tanto positivos quanto negativos. Portanto, insiste na aceitao do conflito e na anlise de sua existncia. Como os projetos podem se beneficiar algumas vezes dos conflitos, o gerente de projetos deve focar em um gerenciamento efetivo dos conflitos, em vez de simplesmente suprimir ou eliminar os mesmos. A visualizao contempornea do conflito foi dominante do incio dos anos 40 a meados dos anos 70. O ponto de vista interacionista a perspectiva terica corrente dos conflitos e assume que estes so necessrios para aumentar o desempenho. Em vez de apenas aceitar o conflito, este ponto de vista encoraja o surgimento do mesmo. Um ambiente harmnico, pacfico, tranqilo e muito cooperativo de projetos seria sinnimo de esttico, aptico, estagnado e no susceptvel a mudanas e inovaes. Este ponto de vista encoraja os gerentes de projetos a manter um nvel

mnimo de projetos, suficiente para manter os projetos autocrticos, viveis, criativos e inovadores. Segundo Verma (1996), h duas implicaes importantes a respeito do ponto de vista contemporneo e do interacionista: os conflitos so bons para os projetos porque estimulam criatividade, inovao, modernizao, melhorias e maior produtividade; o gerenciamento de conflitos deve ser uma atividade chave do gerenciamento de projetos e os gerentes devem desenvolver as competncias necessrias para gerenciar efetivamente os conflitos. Embora os mais tradicionais preguem que o conflito deve ser eliminado ou resolvido, no se pode negar que eles ocorrero. E dessas situaes que os mais contemporneos tiram proveito. Enquanto que os interacionistas buscam estimular a produtividade estimulando a gerao de conflitos. Segundo Verma (1996), existem algumas maneiras de se estimular a gerao de conflitos: aceitar o conflito como desejvel em certas ocasies, trazer novos indivduos para uma situao existente, reestruturar a organizao, introduzir programas destinados a aumentar a concorrncia, introduzir conflitos programados. Quando os conflitos no trazem ganhos, precisam ser tratados para no comprometerem as metas do projeto. Uma das formas de se resolver conflitos atravs do dilogo, que deve ser estimulado entre os membros da equipe, fazendo com que eles levem em considerao os pensamentos e pontos de vista uns dos outros. Mas preciso que o gerente de projetos esteja atento ao processo de comunicao, para que esta tentativa de resoluo do conflito no o agrave ainda mais. Embora para Robbins (2003, p. 118), “em um ambiente de trabalho, os conflitos provm mais dos relacionamentos estruturais e diferenas pessoais do que da prpria comunicao”, no se pode negar que a comunicao pode intensificar a situao de conflito. Outra maneira de se resolver conflitos a mediao, que , essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da interveno de terceiros. Para Verma (1996), mediar consiste em impedir que as divergncias dirias resultem em conflitos. O objetivo maior da mediao apurar as relaes e a comunicao entre as pessoas envolvidas no conflito, fazendo com que os problemas sejam resolvidos atravs de cooperao e com satisfao mtua. Portanto, a mediao contribui para o gerenciamento de conflitos interpessoais, na medida em que torna as partes envolvidas conscientes das reais causas que originaram a situao conflitante. Negociar tambm uma maneira de solucionar conflitos e, significa compreender a diversidade de opinies e saber acordar entre as partes envolvidas, de modo que todos saiam ganhando. Pessoas com objetivos comuns ou divergentes utilizam este processo para expor e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes possam sair ganhando. Consegue-se negociar a partir de um dilogo franco e aberto e para tal, ambas as partes devem ter as seguintes capacidades: saber comunicar e saber ouvir. Dos tipos de resolues de conflitos interpessoais, confrontar a abordagem mais eficaz, uma vez que fazem com que ambas as partes compreendam que devem buscar solues satisfatrias para todos os envolvidos no conflito. Verma (1996) enfatiza, portanto, a necessidade da busca por solues ganha-ganha. Segundo Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as seguintes diretrizes para alcanarem uma soluo ganha-ganha:  Fazer o factvel: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e direcionar seus esforos para o que realmente for possvel de ser feito.

 Desenvolver anlises que antecedem o mercado: o gerente de projeto deve basear-se em anlises que antecedem determinadas situaes, para compreender sobre as condies que atendem aos critrios da outra parte.  Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes envolvidas, minimizando suas fraquezas. Promover confiana e compreenso mtua.  Visualizar a situao pelo ngulo correto: errado supor que a pessoa o problema e no concentrar esforos no problema propriamente dito. Segundo ele, o gerente de projeto deve: isolar o problema das pessoas envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catstrofe, composto por comentrios e pensamentos negativos em relao ao projeto; identificar prioridades e verbaliz-las.

De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ser resolvidos ou mantidos sob controle atravs de uma abordagem pr-ativa para o gerenciamento dos mesmos:  Minimizando conflitos com a gerncia: compreender desafios, problemas e presses da alta administrao; no levar apenas problemas para o gerente, mas tambm solues; manter o gerente informado de seus progressos e planos, pois pode ajudar a ter um apoio maior do mesmo.  Minimizando conflitos com os membros da equipe: conhecer os objetivos pessoais e profissionais dos membros da equipe e, sempre que possvel delegar tarefas que coincidam com estes objetivos; promover uma boa comunicao; desenvolver uma tolerncia para o fracasso, utilizando os erros como oportunidades de futuras melhorias.  Minimizando conflito com os pares: criar uma atmosfera de cooperao; estimular confiana entre os membros da equipe.  Minimizando conflitos com os clientes e usurios: manter contato estreito com cliente e usurio; evitar surpresas, fazendo com que o cliente conhea os problemas medida que eles vo surgindo. Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir para o fortalecimento da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo, impedindo que o conflito progrida e se agrave: planejamento cuidadoso das aes, comunicao aberta e direta, feedback, liderana participativa e um processo compartilhado de tomada de deciso. 3. A importncia de se gerenciar conflitos em projetos corporativos - discusso

Tornar o ambiente de projetos, sobretudo corporativos, agradvel e competitivo no uma tarefa fcil. Dinsmore (1993) prega que, como toda atividade que envolve pessoas, os projetos no esto livres de conflitos. E quando se trata de projetos em unidades diferentes de um grupo empresarial, o fator cultural tem grande influncia. As normas, valores e costumes dos membros das equipes destes projetos fazem com que seus pontos de vista sobre as atividades e o projeto em si sejam ainda mais distintos e divergentes. Estes pontos de vistas distintos somam-se s expectativas e aos receios das pessoas em relao fuso das empresas. Surgem, portanto, diferentes idias, opinies e decises. Decises estas que podem comprometer os resultados dos projetos. Portanto, para um bom andamento do projeto, necessrio gerenciar os conflitos, minimizando-os ou tratando-os em benefcio para o projeto. Na figura abaixo, nota-se que as organizaes consideram importante que o gerente de projetos saiba

solucionar conflitos.

Habilidades valorizadas nos gerentes de projetos Fonte: www.pmisp.org.br, acessado em 19-10-10.

O gerente de projetos tem papel fundamental no gerenciamento de conflitos. Segundo Verma (1996), a gesto de conflitos exige uma postura proativa. Alm de ser proativo, o gerente de projetos deve ter capacidade de percepo, de forma a identificar os conflitos e trat-los com antecedncia. Dinsmore (1993) afirma que o gerente de projetos no deve simplesmente solucionar conflitos. Ele deve mitigar aqueles conflitos que trouxerem desmotivao e desgaste equipe dos projetos e, identificar aqueles que podem trazer conseqncias positivas, tratando-os de maneira a tirar maior proveito destas tendncias positivas. Segundo Dinsmore (1993), o gerente de projetos tambm deve estimular conflitos, a partir do momento em que estes aumentam o desempenho da equipe de projetos. Schermerhon (1999, p. 269) afirma que o conflito construtivo quando “acarreta benefcios (...). Oferece aos envolvidos uma chance de identificar problemas e oportunidades. Como conseqncia a criatividade e o desempenho podem melhorar.” Para Nascimento e El Sayed (2002, p.47), “conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista e valores.” Para gerenciar conflitos, no basta ter conhecimento sobre tcnicas e mtodos, segundo Verma (1996) necessrio desenvolver certas competncias tcnicas. Habilidades de comunicao e competncias interpessoais, tais como saber ouvir e questionar, so de estrema importncia. Na figura abaixo, nota-se que as organizaes consideram importante que o gerente de projetos tenha habilidade de se comunicar e de gerenciar conflitos, habilidades estas que ainda so deficientes nos gerentes de projetos, atualmente.

Principais deficincias dos gerentes de projetos Fonte: www.pmisp.org.br, acessado em 19-10-10.

O bom gerenciamento de conflitos em projetos corporativos envolve uma srie de medidas. Deve-se estimular o dilogo entre as partes envolvidas e fazer com que todos os pontos de vista sejam considerados e discutidos. A comunicao importante tanto para o gerente de projetos, quanto para os membros de equipes de projetos corporativos. Deve-se atentar para as necessidades dos indivduos e da equipe, levando em conta as diferenas culturais. Dentre os fatores com os quais organizaes se preocupam, esto os riscos culturais, que podem ser verificados em projetos corporativos e, que influenciam no surgimento e agravamento de conflitos. Deve-se tambm motivar os membros da equipe e tomar conhecimento das lies aprendidas. E gerar alternativas para a soluo de conflitos, que tragam benefcios mtuos, criando etapas para facilitar a realizao das mesmas.

4.

Consideraes finais

Podemos concluir que gerenciar conflitos antes de tudo admitir a complexidade das relaes humanas e os desafios da ao gerencial. Um dos, seno o maior, desafios dos gerentes de projetos administrar as relaes interpessoais, de forma que estas no gerem conflitos ou de forma que os conflitos gerados sejam tratados adequadamente, permitindo que os objetivos dos projetos sejam atingidos. Neste trabalho pudemos perceber que compor equipes corporativas requer cuidado redobrado com as relaes interpessoais, pois envolve culturas organizacionais e individuais muito diferentes. A equipe, por si s complexa e traz uma riqueza de possibilidades e alternativas. Podemos dizer at que a equipe simultaneamente incmoda e necessria, pois sem ela no existe projeto, mas ao mesmo tempo nela os membros tm que aprender a se relacionar e sempre estarem abertos para ouvir o ponto de vista dos outros. Ouvir aqui no pode significar o simples fato de escutar o ponto de vista do outro. Devemos estar abertos para receber, entender e discutir a respeito destes pontos de vista, para se chegar a uma soluo conjunta. Com isto, devemos tambm estar abertos a mudanas. Buscar cada vez mais o aprendizado e o desenvolvimento, individual e coletivo. Vimos tambm que o papel do gerente de projetos na administrao destas relaes interpessoais e no gerenciamento dos conflitos por elas provocados de suma importncia. o gerente de projetos que ir trabalhar as barreiras culturais dos indivduos, para que eles deixem seus

interesses particulares de lado e trabalhem em conjunto para atingir metas em comum. O gerente de projetos dever, portanto, estar atento a metas divergentes e trabalhar os conflitos gerados por elas, desde suas fases iniciais. Incoerncias e dvidas devero ser expostas, para serem discutidas e resolvidas pelos membros da equipe. E o gerente de projetos dever, alm de incentivar esta discusso e soluo conjunta, motivar os membros da equipe de projeto. Mas, sobretudo em equipes corporativas, o que motiva um indivduo pode no motivar outros. O gerente de projetos dever ser capaz de identificar as diferenas entre os membros da equipe e trabalhar estas diferenas, transformando motivos em aes. preciso transformar valores e atitudes de individualismo e indiferena em colaborao e admirao. Para que isto seja possvel, o gerente de projetos dever monitorar constantemente a equipe, identificando os conflitos e tratando-os adequadamente. Podemos concluir tambm que o gerenciamento de conflitos fundamental para o sucesso dos projetos, sobretudo corporativos. Mas devemos lembrar que o conflito pode resultar em fatores positivos para o projeto, dependendo do tratamento utilizado para o seu gerenciamento. O tratamento correto das situaes de conflito pode fazer com que elas se tornem em intensas fontes geradoras de mudanas. Das negociaes entre as partes envolvidas podem surgir oportunidades de crescimento para ambas e, conseqentemente para o projeto e a organizao. Acredito, assim como os interacionistas, que a existncia do conflito em determinados nveis e estgios boa para gerar a busca pelo desenvolvimento individual e tambm coletivo. Uma equipe que no tem conflitos pode ser uma equipe acomodada e que, portanto, no busca novas solues, inovao. Contudo, notamos que preciso controlar os nveis de conflito, para que os mesmos no venham a se tornar negativos para o projeto. Nunca podemos esquecer que a equipe corporativa tem evidenciadas as diferenas em percepes, costumes, sentimentos, vivncias e conhecimento. E estas diferenas no se devem somente s culturas individuais de seus membros, mas tambm s culturas organizacionais, cujo alinhamento estratgico depende dos resultados dos projetos corporativos. O gerente de projetos, portanto, dever sempre estar atento aos acontecimentos dentro da equipe. Neste trabalho, percebemos tambm que o conflito em si no prejudicial, tudo depender da maneira como ser interpretado e tratado. Por fim, podemos concluir que existem algumas maneiras de se solucionar os conflitos, mas, sendo o conflito inerente ao ser humano, para se ter um bom gerenciamento do mesmo em projetos corporativos preciso sempre cuidar das relaes humanas. A distncia cultural que existe entre os membros da equipe e entre as unidades da organizao durante o processo de fuso e alinhamento estratgico no pode se transformar em um fator de insucesso para os projetos. Sendo que a divergncia cultural entre as pessoas sempre existir e dever sempre ser levada em considerao no gerenciamento de conflitos. Da discusso contemplada neste trabalho, posso concluir que os seguintes passos so necessrios para solucionar conflitos em projetos corporativos: . Criar uma atmosfera efetiva, propcia discusso dos pontos de vista de todas as partes envolvidas e baseada na colaborao e confiana entre elas; . Esclarecer as percepes: receber, entender e discutir os pontos de vista de todos os

envolvidos; . Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas, atentando para as expectativas de cada indivduo e da equipe. Compreender as diferenas culturais dos indivduos e das organizaes e trabalhar as necessidades com base nestas diferenas; . . . . . Construir um poder positivo compartilhado e motivar os membros da equipe; Olhar para o futuro e aprender com o passado; Gerar opes: gerar alternativas para soluo do conflito; Desenvolver degraus para a ao: desenvolver etapas para a soluo do conflito; Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

5.

Referncias

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