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Gesto de Projetos de Produtos

PROJETOS

O que so Projetos?
A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do latim. projectu, 'lanado para diante'.]

1. Idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desgnio;
2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4. Esboo ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio autor exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto grfico; Projeto Paisagstico...

Bibliografia
Quando o guru da administrao Tom Peters afirmou, "ns agora vivemos em um mundo de projetos", conclumos que para gerenci-los sero necessrios um mundo de conhecimentos. Felizmente para os gerentes de projeto, este conhecimento foi organizado pelo PMI mas o que o PMI?

qual seu objetivo?

O que o PMI?
PMI Project Management Institute ( Instituto de gerenciamento de projetos) Entidade de mbito mundial com a responsabilidade pelo desenvolvimento das competncias dos gerentes de projetos e do processo de certificao. Fundado em 1969 - EUA.

Estabelece padres e prticas


Foi o 1 programa de certificao a obter o ISO 9001 reconhecida como lder no mbito do gerenciamento de projetos

Organizao do conhecimento
PMI organizou as informaes de prticas de gesto criando o Corpo do Conhecimento em Gerncia de Projetos Representa o somatrio das experincias adquiridas pela profisso de gerncia de projetos

Abrangncia do PMI
Em 1990 o PMI tinha 7.500 participantes, 17.000 em 1995. atualmente tem mais de 60.000 associados, em mais de 200 captulos em 45 pases.

aproximadamente 15.000 profissionais certificados


em cinco anos um crescimento de 350%!

Organizao do conhecimento
esses conhecimentos baseiam-se na contribuio dos profissionais e estudantes que aplicam, praticam e aprimoram. esse conjunto aperfeioado, forma o que chamamos de prticas, pois fundamentado na experincia comprovada dessas idias.
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PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
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Organizao do conhecimento no PMBOK


Introduo Contexto da Gerncia de Projetos Processos da Gerncia de Projetos reas do Conhecimento

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1 O PROJETO
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Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou outros tipos de resultados exclusivos (PMBOK, 2004, p. 374).
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Caractersticas dos projetos


TEMPORRIO Todos os projetos possuem um incio e um final definido. O final alcanado quando os objetivos do projeto

tiverem sido atingidos, no existir


mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.
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Caractersticas dos projetos


PRODUTOS, SERVIOS OU RESULTADOS EXCLUSIVOS. Um projeto cria entregas exclusivas,

que so produtos,
servios ou resultados.
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Caractersticas dos projetos


PROJETOS x TRABALHO OPERACIONAL Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so

contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so


temporrios e exclusivos.

Realizados por pessoas


Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado
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Exemplos de projetos

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Caractersticas dos projetos


PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os projetos so um meio de organizar atividades que no


podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Um avano tecnolgico Um requisito legal
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Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos

a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos. (PMI, 2004).

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Benefcios do gerenciamento de Projetos


Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas;

Antecipa as situaes
desfavorveis que podero
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ser encontradas;

Benefcios do gerenciamento de Projetos


Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; Agiliza as decises; Otimiza a alocao

de pessoas, equipamentos
e materiais necessrios, entre outras.
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Causas de Fracasso em Projetos


As metas e os objetivos so

mal estabelecidos, ou no so
compreendidos pelos escales

inferiores;
H pouca compreenso da

complexidade do projeto;
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Causas de Fracasso em Projetos


O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados; O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las. As estimativas financeiras so pobres e incompletas;
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Causas de Fracasso em Projetos


O sistema de controle inadequado; No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; Fracassou a integrao dos elementos chave do escopo do projeto;

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Causas de Fracasso em Projetos


Cliente/projeto tinham expectativas distintas muitas
vezes, opostas;

Pessoas envolvidas sem conhecimento necessrio;


Pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
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Resumindo
Empreendimento no repetitivo Sequncia clara e lgica de eventos Incio, meio e fim Objetivo claro e definido

Conduzido por pessoas


Projetos utilizam recursos

Parmetros definidos

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Organizao
Partes Interessadas:
Gerente de Projetos; Cliente; Os Membros da Equipe (Stakeholder); Patrocinador (Sponsor).

Principais Documentos:
Termo de Abertura (Project Charter); Declarao do Escopo (Scope Statement); Relatrios de Desempenho; Memorial (Data Book).

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Project Charter
Projeto Cadeira Ecolgica Objetivo: Elaborar um Projeto de uma cadeira Ecolgica que envolva as fases de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Esta dever ser construda pelo time de execuo do projeto e gerenciada utilizando todos os ensinamentos da disciplina.
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Escopo do Produto:
1. Propsito: Construir uma cadeira (assento, encosto, ps e travamento), de jornal com 40 x 40 cm de assento, 40 cm de altura (ps), 30 cm de encosto. 2. Histrico: A empresa Sentar&Cadeiras, uma empresa de mdio

porte, porm bem sucedida no mercado de cadeiras infantis e


necessita desenvolver um novo modelo de CADEIRA mais leve com outro tipo de material e de fcil aquisio no mercado fornecedor. 3. Situao de mercado: O mercado est solicitando um tipo de
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CADEIRA que atenda a legislao (AMBIENTAL, ABNT, INMETRO),


ou seja construda de material reciclado.

Gerente do Programa: Fica designado o Sr. Eduardo F Silva para efetuar a Gesto do Programa para coordenar os times do projeto, coordenar as aes dos G. Projetos de montagem de cada fornecedor. PREMISSAS: Ter custo competitivo A fase de planejamento no ter custo A CADEIRA pode ter uma estrutura tubular ou quadrada A CADEIRA dever ter boa aparncia Precisa-se fazer plano individual Sugerimos uma organizao mnima para cada fornecedor de um G.Projeto, G.Tcnico, Controlador, 3 Tcnicos

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RESTRIES DO PROJETO A construo no poder exceder 30 minutos

O custo do projeto no poder exceder $150,00


Durante a execuo de fabricao e montagem

dever ser analisado o Status do projeto com


paradas de 2 a cada 5minutos.

O Cliente quer uma reunio de anlise a cada 7


com o G. de Programa.
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O projeto deve utilizar somente os recursos disponveis na sala (jornal e durex) A Cadeira deve ter 40 x 40 cm de assento, 40 cm de altura (ps), 30 cm de encosto. Cada cadeira deve ser capaz de suportar um peso de 200gr (caderno) a ser colocado na parte central do assento da cadeira.

A cadeira deve resistir ao teste de vento a ser aplicado


lateralmente.

A documentao deve corresponder ao processo elaborado


pela engenharia .

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DETALHES
Processo do Produto 1. Preparar o durex para uso da fabricao das estruturas de sustentao em tiras de 5cm. 2. Fabricar as estruturas com forma de rolo, comeando com o enrolamento da ponta do jornal. 3. Fabricar assento 4. Fabricar encosto 5. Montar estruturas laterais (ps) 6. Montar estruturas de travamento 7. Montagem das estruturas 8. Teste de peso (G. Programa) 9. Teste de vento (G. Programa)

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Fazer o Cronograma, histograma de h/min com custo,


considerando Custo do Jornal ($1/folha de jornal Lote mnimo de 5 folhas), Durex ($1/m lote mnimo 1 metro) e Pessoal a $1/min. Havero servios contratados de terceiros para realizao de testes ao custo de $2 para teste de peso e dimensional e mais $2 para teste de vento.

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EAP - Proposto

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2 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO


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Ciclo de vida e organizao do projeto um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia (PMBOK, 2004, p354)

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As fases do ciclo de vida do Projeto

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As fases do ciclo de vida do Projeto


Fase de Iniciao
- onde a misso e o objetivo do projeto so definidos, os documentos iniciais so

confeccionados e as melhores
estratgias so identificadas
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e selecionadas.

As fases do ciclo de vida do Projeto


Fase de Planejamento a fase
responsvel por detalhar tudo o que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc.
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As fases do ciclo de vida do Projeto

Fase de Execuo
Fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
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As fases do ciclo de vida do Projeto


Fase de Monitoramento e Controle
a fase que tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes preventivas.
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As fases do ciclo de vida do Projeto Fase de Encerramento - a fase


quando os documentos do projeto so

encerrados e todas as falhas ocorridas


durante o projeto so discutidas e

analisadas para que erros similares


no ocorram em novos projetos.
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Interao dos grupos de processo

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Ciclo de vida do produto

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas de conhecimento

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reas do conhecimento

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3 GESTO DE MUDANAS
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Gesto de mudanas
As mudanas podem ser geradas por: Eventos externos (mudanas nas regras de governo) Erro ou omisso na definio do escopo

do produto (tcnico)
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Gesto de mudanas
Erro ou omisso na definio do escopo do Projeto Mudanas adicionais (ambiente, evoluo tecnolgica)

Implementando o Plano de Contingncia

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Controle Integrado de Mudanas


As mudanas de Escopo podem gerar: Mudanas de Custo, Tempo, Qualidade e outros objetivos do projeto

Ao corretiva para manter o plano do projeto


Lies aprendidas devem ser

documentadas
Ajustes no Plano Inicial do Projeto
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4 Gerenciamento da INTEGRAO do PROJETO


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Gerenciamento de integrao
Consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos

sejam atendidas pelo projeto.

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Gerenciamento de integrao
O PMBOK subdvide o gerenciamento da integrao em seis processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto (4.1) PROJECT CHARTER Iniciao Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.2) Planejamento
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4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto


o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam s

necessidades e expectativas das partes interessadas. Estabelece


uma parceria entre a organizao executora e a organizao solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).
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4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

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Gerenciamento de integrao
Orientar e gerenciar a execuo do projeto (4.3) Execuo Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.4) Monitoramento e Controle Realizar o controle integrado de mudanas (4.5) Monitoramento e Controle Encerrar o projeto (4.6) Encerramento
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4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto


o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.

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4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

o processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso


para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.

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4.5 Realizar o controle integrado de mudanas


o processo de reviso de todas as solicitaes, aprovao
e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

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4.6 Encerrar o projeto ou fase


o processo de finalizao de todas as
atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

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