CMO GESTIONAR A SU EQUIPO DE NEGOCIACIN

El mayor desafo puede estar en su lado de la mesa Por: Jeanne M. Brett, Ray Friedman y Kristin Behfar Usted est dirigiendo un equipo de negociacin de su empresa, y tiene enfrente a un cliente importante para determinar un aumento de precios. Usted piensa que est en una posicin slida, ya que se ha preparado rigurosamente y sabe cules son los trminos que busca. Pero luego de algunas sutilezas iniciales, uno de los miembros de su equipo dice impulsivamente: "Slo dganos, qu necesitamos hacer para obtener ms de su empresa?". Y en ese momento, usted sabe que ha perdido la ventaja. Metidas de pata como esta son ms comunes de lo que la gente de negocios se atrevera a reconocer. Los miembros de un equipo, a menudo sin darse cuenta y de manera rutinaria, se debilitan unos a otros afectando sus estrategias a la hora de negociar. Estudiamos a 45 equipos de negociacin de una gran variedad de organizaciones, incluyendo entidades de los sectores financiero, atencin de salud, editorial, manufacturero, telecomunicaciones y sin fines de lucro. Y nos dijeron que sus mayores desafos provenan de su propio lado de la mesa de negociacin. Basndonos en las lecciones aprendidas con las experiencias de estos equipos, ofrecemos algunas pautas sobre cmo manejar los dos principales obstculos para el xito que enfrenta un equipo de negociacin: alinear los intereses en conflicto de los miembros de su propio equipo e implementar una estrategia disciplinada en la mesa de negociacin. Como alinear los intereses de su propio equipo No es una sorpresa que los equipos de negociacin tengan conflictos internos. Despus de todo, las empresas envan a los equipos a la mesa de negociacin slo cuando los temas son polticos o complejos, y requieren aportes de expertos tcnicos, grupos funcionales o regiones geogrficas diversas. Aun cuando tcnicamente todos los miembros del equipo estn del mismo lado, a menudo tie1

nen prioridades distintas y se imaginan resultados ideales diferentes: el rea de desarrollo de negocios slo quiere cerrar el trato. La mayor preocupacin del rea de finanzas son los costos. El departamento legal est enfocado en las patentes y en la propiedad intelectual. Los equipos que ignoran o no son capaces de resolver sus diferencias respecto de los objetivos, los trade-offs, las concesiones y las tcticas de una negociacin, no contaran con una estrategia coherente cuando se sienten a negociar. Arriesgan terminar con un acuerdo que es bueno para una parte de la empresa, pero malo para otra. Sobre la base de nuestra investigacin, recomendamos cuatro tcnicas para manejar los conflictos de intereses dentro del equipo. Identifique cules son los conflictos. Confrontar intereses divergentes ayuda a esclarecer las metas del equipo, revelar conflictos de personalidad y en ltima instancia, construir unidad en tomo a un propsito. Muchos ejecutivos examinan los intereses en conflicto creando una matriz de los temas que deben abordar. Para cada tema, anotan sus propias prioridades y posicin, junto con lo que creen son las prioridades y posiciones de cada uno de los otros miembros del equipo. Tome como ejemplo el equipo cuyos conflictos de intereses estn representados en el recuadro "Qu es lo que quiere este equipo?". Al director general le gustara que su empresa obtuviera ms utilidades. Al gerente de producto le preocupa que un aumento de precio erosione la participacin de mercado. El representante de ventas est empeado en preservar su relacin con la cuenta, sin importar cul sea el costo. Y el gerente de negocios quiere aumentar el soporte a los clientes, de modo que su departamento pueda obtener ms trabajo. Al anotar cada elemento que ser negociado, los miembros del equipo pueden reconocer los trade-offs internos que deben hacer antes de unirse en tor-

no a la propuesta ms satisfactoria para todos. LA IDEA EN SNTESIS Los equipos negociadores frecuentemente sabotean sus propios esfuerzos: an cuando tcnicamente todos estn del mismo lado. cada miembro tiene diferentes prioridades y se imagina resultados ideales diferentes. Para negociar exitosamente con la contra parte, lo primero que debe hacer un equipo es negociar internamente para alinear los intereses de sus miembros y desarrollar una estrategia disciplinada de negociacin. Al revelar los intereses en conflicto. el equipo puede determinar cules sern los trade-offs que har. Las tcticas como el juego de roles infunden disciplina y reducen el riesgo de una metida de pata seria a la hora de la negociacin.

opcin es que los ejecutivos de los equipos efecten mltiples rondas de negociacin con los departamentos de los mandantes. Un ejecutivo describi las muchas veces que tuvo que ir y venir entre el departamento de servicio al cliente, los directores de programas y los ingenieros. Les deca: "Bien, necesitamos que ustedes cedan un poco ms y bajen sus cifras otro tanto. Estamos cerca, slo cedan un poquito ms". Si esos intentos fracasan, usted puede dedicarse a enfrentar a los mandantes con la realidad (o como lo llam un ejecutivo, "el escenario nuclear"). Para ilustrar los riesgos de no trabajar juntos para lograr un acuerdo, por ejemplo, un lder envi a los miembros de su equipo de regreso a sus propios departamentos con lo que sera el resultado del peor escenario para la empresa y las unidades individuales. Este ejercicio aleccionador e hipottico abland a los intransigentes e hizo posible que los miembros alinearan sus intereses. Finalmente, algunas empresas cuentan con una estructura formal para apoyar a los equipos negociadores: si los acuerdos involucran decisiones estratgicas que afectan a varias divisiones, un coordinador corporativo (a menudo un alto ejecutivo que tiene el poder formal para hacer que los involucrados se alineen), se une al equipo. Cualesquiera que sean las tcticas que usted elija, sepa que no puede saltarse este paso. Si los miembros de su equipo carecen de la autoridad o la influencia poltica para comprometer unilateralmente a su parte de la organizacin con la estrategia de negociacin, de alguna manera usted debe lograr que todos los mandantes se suban a bordo antes de comenzar con la negociacin. Medie en los conflictos de intereses. Si a pesar de todos sus esfuerzos el equipo no puede reconciliar sus diferencias, el mejor enfoque podra ser la mediacin, guiada por un miembro del equipo o por un facilitador externo. El mediador acta como una especie de amortiguador. Un ejecutivo describi as la experiencia de su equipo:

Trabaje con los mandantes. Detrs de muchos conflictos de intereses esta el simple hecho de que los miembros representan a diferentes mandantes, dentro de la organizacin. Las personas no quieren defraudar a sus departamentos, de modo que se aferran a un tema que es importante para sus mandantes pero que puede no coincidir con lo que es mejor para toda la empresa. Sin embargo, si a los mandantes se les presentan todos los hechos, es posible que estn dispuestos a conceder ms terreno una vez que puedan ver un panorama ms completo. Para ayudar a que todos se comprometan con una sola estrategia de negociacin, algunos lideres deliberadamente forman equipos compuestos slo por individuos que son buenos para construir relaciones con todos los mandantes. No obstante, los ejecutivos que no pueden darse el lujo de elegir a los miembros de su equipo, posiblemente tengan que hacer un esfuerzo adicional para comprometer ellos mismos a esos mandantes. Una forma de hacerlo es invitar a importantes lderes de opinin o tomadores de decisiones a las sesiones de planificacin del equipo. Otra
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"Existen miembros que son extremadamente competitivos, que quieren ganar y tienen miedo de mostrar debilidad". El componente del equipo que actuaba como mediador les explic que haba escuchado sus preocupaciones y sus metas, les explic cul era la postura de los otros miembros del equipo, e hizo preguntas como: "Pueden tratar de conversar sobre esto un poco? Por qu necesitan estar en esta situacin, y por qu le temen al dilogo?". En otras palabras, aplic la clsica estrategia de negociacin de sentarse a la mesa a conversar y preguntar "por qu" y "por qu no" al propio equipo de negociacin. Convenza con datos. El hecho de que los miembros del equipo no tengan acceso a los mismos datos, a menudo es la raz de los conflictos de intereses. En nuestra investigacin, los lderes descubrieron que sus miembros, justificadamente, no estaban dispuestos a comprometer tiempo y recursos para el equipo negociador mientras no vieran hechos y cifras que claramente demostraran el efecto que tendran sus esfuerzos en sus departamentos. Lamentablemente, la solucin obvia -darle ms datos a la gente- no es tan fcil como parece. Los individuos suelen desconfiar de los datos provenientes de otros departamentos, y sospechan que la informacin es parcial y autocomplaciente. Una empresa solucion ese problema asignndole a un pequeo grupo dentro del equipo la tarea de analizar conjuntamente los datos proporcionados por cada departamento. Otras empresas contrataban a un consultor externo para recopilar y analizar los datos. Un avezado consultor nos coment cmo los detalles explcitos sobre la compra de equipos hospitalarios ayudaron a un equipo a decidirse por una estrategia "Los mdicos sienten que estn generando ingresos para el hospital, por lo cual el hospital debera ser capaz de proporcionar los equipos y productos que ellos quieren", explic el consultor. "Pero se sorprendieron al ver que muchas veces el hospital en realidad pierde dinero con cada procedimiento que se lleva a cabo
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en su grupo. Compartir esa informacin con el mdico es una forma de abrirle los ojos. En consecuencia, cuando presentamos el paquete completo a los mdicos de todos los grupos, estaban mas dispuestos a entender y a querer trabajar con el hospital". Un conjunto de datos, especialmente si se presenta de manera que enfatiza su objetividad, puede alinear los intereses del equipo porque ofrece a los miembros la oportunidad de proteger su prestigio, al hacer concesiones en aras del bien comn. Encontramos que cuando los equipos se tomaron el tiempo para solucionar sus conflictos de intereses, los miembros descubrieron las fortalezas y debilidades de los otros. En consecuencia, los esfuerzos para manejar los conflictos internos tambin ayudan a identificar los mejores roles para cada miembro en la siguiente etapa de la negociacin del equipo: sentarse a la mesa de negociacin. Cmo implementar una estrategia compartida Las metidas de pata en la mesa de negociacin normalmente son el resultado de diferencias genuinas en los estilos de negociar, una falta de preparacin o frustracin de los participantes. Aunque rara vez es intencional, la falta de disciplina sabotea la estrategia de un equipo de tal forma, que es casi imposible recuperarse. Tales faltas revelan fisuras que la otra parte explota con avidez. Nuestras entrevistas arrojaron muchos ejemplos de conductas indisciplinadas. A veces los miembros del equipo se dejan llevar por la emocin y se tornan irracionalmente intransigentes hacia la otra parte, revelando informacin que pone en peligro una posicin o expone una debilidad. A veces, ocurre lo contrario y un componente del equipo excesivamente entusiasta dice: "Podemos hacer eso", sin pedir una concesin recproca. Los conflictos interpersonales pueden contribuir a estos problemas. Escuchamos de muchos equipos que lidiaban internamente con posturas defensivas, arrogancia de algunos miembros y desacuerdos sobre los estilos apropiados de negociacin. Las diferencias emocionales y personales pueden hacer que

la gente sea impredecible y difcil de alinear con la estrategia que ha sido acordada. Basndonos en los resultados de nuestra investigacin, recomendamos tres tcticas para evitar fallas en la mesa de negociacin. Simule la negociacin. Para prevenir sorpresas a la hora de negociar, los equipos astutos hacen juegos de roles con antelacin, con los aspectos de la negociacin que se espera sean conflictivos. Los miembros del equipo que tienen experiencias previas en negociacin con la otra parte pueden ser especialmente valiosos. Un ejecutivo les pide a sus compaeros de equipo que planteen objeciones, de modo que sean capaces de responder: Bien, si ellos me plantean esa objecin, quin va a responder y cul va a ser la respuesta?. Los ensayos como ese permiten que los individuos determinen cuando deberan hacer algn aporte y cuando es conveniente quedarse callados. Ayudan a las personas a anticipar sus respuestas emocionales ms probables -y las de los dems-, a predecir dnde puede fallar la disciplina del equipo, y a esclarecer quien tiene autoridad para hacer

concesiones y tomar decisiones. No obstante, el juego de roles toma tiempo y requiere un conocimiento extenso sobre la contraparte para poder hacer predicciones precisas. Si su equipo carece de cualquiera de esos requisitos, enfquese entonces en las dos siguientes tcticas de negociacin.

Asigne roles para aprovechar las fortalezas e intereses de los miembros del equipo. La mayora de las personas estn familiarizadas con la rutina del polica bueno/polica malo como una manera de exponer a un adversario a dos fuerzas opuestas simultneamente. En una variacin de ese tema, usted puede ayudar a los componentes individuales a sentirse cmodos con la estrategia del equipo al darles roles especficos. Por ejemplo, un equipo protegi al miembro que finalmente era responsable en el largo plazo de cuidar al cliente al "mantenerlo alejado de los ataques". Sus compaeros de equipo fueron quienes confrontaron directamente al cliente sobre la fijacin de precios.

Gerente general Meta 1 Unidades de software instaladas 5.000 a 10.000 Prioridad no est seguro

Gerente de producto

Vendedor

Gerente de negocios N 3

N 2

N 1

Preferencia

incrementar unidades instaladas

incrementar unidades instaladas

incrementar unidades instaladas

incrementar unidades instaladas

Intereses

utilidades

participacin de mercado

comisin

ms trabajo de mantencin

Meta 2 Precio del software: Prioridad no est seguro N 1 N 2 N 4

US$250 a US$ 40 Preferencia

aumentar el precio

disminuir el precio

mantener o disminuir el precio

no opina

Intereses

utilidades

participacin de mercado

comisin sobre volumen

no opina

Meta 3 Horas de mantencin: 40 a 160 por semana Prioridad no est seguro N 4 N 3 N 1

Preferencia

aumentar la mantencin

sin cambio

no opina

aumentar la mantencin

Intereses

utilidades

participacin de mercado

no es un tem de comisin

ms trabajo de mantencin

Prioridad

no est seguro

N 3

N 4

N 2

Preferencia

aumentar el precio

disminuir el precio

no opina

aumentar el precio

Intereses

utilidades

participacin de mercado

no es un tem de comisin

mrgenes

Qu es lo que quiere este equipo? Una empresa de software est a punto de negociar un nuevo contrato con un cliente importante. Pero primero debe entender por completo y resolver los intereses contrapuestos dentro de su propio equipo. Una buena forma para comenzar es dibujar una matriz que muestre las prioridades de cada miembro. Esto permite ver cules sern los conflictos que deben ser resueltos antes de que el equipo se siente a negociar. Aqu, por ejem5

plo, el vendedor y el gerente de producto quieren mantener los precios bajos para aumentar las comisiones y la participacin de mercado; el gerente general quiere estimular las utilidades; y el gerente de negocios esta mucho ms interesado que cualquiera en los trminos del contrato de mantencin. Por cierto, los miembros del equipo con una experticia particular debern estar preparados para hablar cuando su aporte sea necesario. Pero nuestras entrevistas revelaron que los expertos frecuentemente ofrecen demasiada informacin o hacen demasiados

comentarios en momentos inoportunos. Los expertos necesitan estar preparados: cuanto decir, cuando hablar y cuando no. Encontramos que los equipos tambin tuvieron problemas al momento de negociar cuando los expertos no estaban disponibles. Los equipos bien preparados planifican en caso de que un tomador de decisiones clave o un experto, por alguna razn se vea incapacitado para asistir a la sesin. Los equipos negociadores necesitan tener un lder, pero a veces, cuando un equipo carece de jerarqua, no es obvio quin debera ser ese lder. En consecuencia, el liderazgo mismo del equipo puede ser objeto de una negociacin interna. Y aunque alguien debe tomar las riendas -manejar la logstica de la preparacin, asegurarse de que la estrategia del equipo haya sido examinada por la alta direccin o incluso por el consejo de administracin, y terminar de definir los roles y responsabilidades para la sesin de negociacin misma-, los lderes de equipo ms eficaces que estudiamos no intentaban hacer todo a solas. Usted tiene un equipo, nos dijeron los ejecutivos, entonces, selo! Un ejecutivo nos dio este ejemplo:"Incluso si puedo manejar todos los temas tcnicos yo mismo, si es posible llevo a otro especialista, de preferencia alguien que haya negociado anteriormente. De esa manera, no tengo que estar sentado ah pensando: Tengo que entender su punto. Debo resolver cmo responder y luego negociarlo. Ningn cerebro funciona as de rpido. Investigaciones realizadas por las psiclogas Leigh Thompson y Susan Brodt descubrieron que los equipos negociadores logran mejores resultados que los negociadores individuales. Los equipos son capaces de entender ms sobre las prioridades de la contraparte que una persona sola. Contar con un negociador principal que habla la mayor parte del tiempo y con un estratega principal que escucha la mayor parte del tiempo y es responsable de ajustar la estrategia, maximiza el uso de los recursos del equipo. Establezca un plan para la comunicacin dentro del equipo. Esto parece un consejo obvio, pero a menudo es pasado por alto. Aun6

que hacer consultas grupales en medio de la negociacin siempre es una opcin, los ejecutivos nos dijeron que trataban de evitarlo porque no queran mostrar una necesidad de ajustar la estrategia. En lugar de eso, establecan formas creativas para comunicarse unos con otros, que iban desde lo explcito hasta lo implcito y que usaban desde la tecnologa ms simple hasta la ms avanzada. Un ejecutivo coment: "En un momento Jim estaba yendo por el camino que yo no quera que abordara y slo puse ambas manos sobre la mesa y me estire. Ese era nuestro cdigo para cambiar el tema". Otros equipos ubican las sillas de tal manera que los miembros puedan darse pequeos codazos entre ellos y pasarse notas discretamente. No obstante, los ejecutivos reconocieron que era mejor hacer consultas grupales durante la negociacin respecto de temas crticos en lugar de arriesgar un contratiempo importante. En un equipo que estudiamos, slo se le permita hablar al negociador principal, pero si un miembro del equipo tena aportes cruciales, slo deba decir el nombre del lder, quien se detendra, incluso en la mitad de una oracin, para hacer un rpido receso. Existen soluciones de alta-tecnologa para las comunicaciones discretas. Los equipos que estudiamos cuyos miembros estaban dispersos geogrficamente encontraron que la mensajera de texto era particularmente til y ms discreta que llamarse por sus telfonos celulares. La mensajera de texto tambin funciona bien para los compaeros de equipo que quieren discutir lo que est ocurriendo sin distraer al negociador principal. Los equipos grandes que usaron la mensajera de texto o la tecnologa de chat, a menudo tenan a alguien que supervisara y decidiera cuando el negociador principal necesitaba ser alertado sobre nuevas ideas que surgan durante el curso de esas conversaciones. Un equipo al cual entrevistamos opinaba que tener un vnculo de comunicacin a travs del chat on-line dentro del equipo era una habilidad estratgica. El equipo tambin negoci un contrato con un proveedor, compartiendo documentos en sus computadoras y usando conferencias telefnicas, mientras los miem-

bros del equipo (repartidos en dos continentes) se mantenan en contacto y actualizaban la estrategia usando el chat. Aunque era complejo, este sistema les permiti decidir en tiempo real cuando convena seguir discutiendo un tema, cuando revelar informacin nueva y cuando hacer ofertas y concesiones. Los ensayos permiten que los individuos determinen cundo hacer algn aporte y cundo quedarse callados. Las recompensas de negociar en equipo son evidentes. Con acceso a una mayor experticia y la capacidad de asignar roles especializados a los miembros, los equipos pueden implementar estrategias ms complejas de lo que un negociador individual jams podra lograr. Pero est claro que negociar en equipo tambin presenta desafos.

Cun bien un equipo resuelve los conflictos de intereses internos esta estrechamente relacionado con cun bien se desempea a la hora de negociar: una ausencia de alineamiento interno aumenta la probabilidad de que falle la disciplina del equipo. La falta de disciplina aumenta las posibilidades de que fracase la estrategia del equipo. Cualquiera de estas dos fallas puede impulsar al equipo hacia una espiral que es difcil de revertir, y que sin duda ser aprovechada por la contraparte. Esa es la razn por la cual es clave efectuar negociaciones internas antes de que su equipo se siente a la mesa.