El rol del Marketing en las Pymes, Michael Walsh- John Lipinski

Introduccin Una regla del concepto de marketing afirma que los negocios logran xito determinando y satisfaciendo las necesidades, los gustos y las aspiraciones de los mercados objetivo. Algunos pocos podran discutir sobre que lo anterior es crucial para que las empresas tengan xito. Estos conceptos tradicionalmente han sido parte de la funcin del marketing en la empresa, y han estimulado el inters de los expertos en el rol de la funcin del marketing dentro de la empresa. Los expertos han identificado diferencias significativas entre organizaciones grandes y pequeas; las organizaciones grandes tienden a usar un sistema estructurado con una clara jerarqua en la toma de decisiones. Por otro lado, las empresas pequeas tienden a incluir procesos que comienzan implicando fuertemente al/los empresario/s o el/los dueos. Es ms, la personalidad y el estilo del empresario o dueo ayudan a dar forma a la toma de decisiones. El sector de las pequeas empresas juega un rol significativo en la economa mundial. En los Estados Unidos un anlisis reciente de los cambios de empleo entre septiembre del 1992 y marzo del 2005 mostro que el 65% de los nuevos trabajos en la red creados durante ese tiempo estaban atribuidos a firmas con menos de 500 empleados. Las Investigaciones sobre las ventajas competitivas de las empresas pequeas han enfatizado consistentemente la importancia del marketing, del posicionamiento estratgico y del espritu empresarial como factores claves en el crecimiento y la supervivencia de los negocios. La habilidad de identificar y operar en un mercado particular le permite a la empresa aprovecharse de un rango de especializacin y le ofrece proteccin de competencias fuertes. Todava, a pesar de lo generalizada aceptacin de la importancia del marketing, las actividades y competencias rigurosas del marketing que contribuyen ms fuertemente a la realizacin de los negocios deben ser identificados por pequeas y medianas empresas. Nuestro estudio de las PYMEs vuelve a revisar muchas de las preguntas planteadas en los estudios de Homburg sobre las funciones del marketing en empresas, pero dirigiremos nuestra atencin a las PYMEs. La definicin de qu precisamente constituye una PYME difiere ampliamente del propsito de este artculo, seguimos el journal of Enterprise culture y la definicin de PYME de la APEC; que define, basado en las PYMEs de Estados Unidos, a las PYMES como empresas con menos de 499 empleados. En esta investigacin, buscamos responder las siguientes preguntas: Relativo a otras funciones del negocio, Qu tan importante es la funcin del marketing en las PYMEs? Cumple el marketing en las PYMEs la misma funcin que desempea en las empresas grandes? Qu factores internos y externos influencian al marketing en empresas pequeas?

Este artculo relata el resultado de un estudio que se emple basado en una actividad que se aproxima a las competencias del marketing demostrables, y fueron relatadas en la orientacin empresarial evidente en las empresas. El anlisis demostr que ciertas competencias fueron ms fuertemente asociadas con la orientacin del marketing, por el contrario otras fueron asociadas con la orientacin empresarial.

Los resultados muestran diferencias en el rol del marketing en empresas pequeas comparadas con el rol del marketing en empresas grandes, que se haban estudiado de Homburg. Las funciones del marketing en las PYMEs tienen un camino aun a seguir para que disfruten del mismo grado de influencia que sus contrapartes tienen en las grandes empresas. Repaso de documentacin. Las Investigaciones en la influencia de seccin (como el marketing) estn basadas en los trabajos de Cyert y March en las subunidades de poder. Cyert y March afirmaron que los gerentes tenan objetivos opuestos y buscan soluciones satisfactorias al contrario de soluciones ptimas de los problemas en los negocios. El concepto de alianza dominante ha sido usado para explicar las diferencias en el poder de las subunidades de la empresa (Thompson). El poder relativo de las subunidades es una funcin de elecciones estratgicas tomadas por alianzas dominantes (miembros con poder) dentro de la organizacin .La influencia ha sido definida como el cambio en una fiesta que ha sido originado en otra fiesta y estos personifican el xito en el ejercicio del poder (Stern y Scheer). Nuestro estudio se enfoca sobre la subunidad del Marketing. Varios autores han examinado el rol y la influencia del marketing en las empresas (ej. Becherer 2003; Berthon, 2008; Moorman y Rust 1999; Simpson y Taylor 2002; Webster, 1981, 1992, 2003) y desde la dcada de los ochenta, el departamento de marketing ha sido exhibido para tener variados niveles de influencia en la empresa. Homburg (1999) estudi directamente la influencia del marketing en empresas grandes y descubri un nmero de factores circunstanciales que afectan el nivel de la influencia del marketing. Esos factores circunstanciales incluyen la orientacin estratgica de la empresa (diferenciacin versus costo de liderazgo) y el historial de director ejecutivo (CEO). Aunque su estudio ayud a definir el nivel relativo de influencia de la funcin del marketing para los negocios, los autores se enfocaron sobre las grandes organizaciones empresas con ms de $25 millones en ventas. Sin embargo, las PYMEs tienen caractersticas que las diferencian de las grandes organizaciones (McCartan-Quinn y Carson 2003. Esas diferencias incluyen ventajas tales como mayor flexibilidad, innovacin y baja sobrecarga de costos. En trminos de desventajas, las PYMEs son limitadas en su poder de mercado, capital y recursos administrativos (Motwani 1998). Esas diferencias sacan a flote la pregunta, El marketing en las PYMEs tiene la misma influencia encontrada en las empresas grandes? Comparado con la corriente literaria circundante el rol del marketing en las grandes empresas, la indagacin en ese tema ha sido ms limitada para las PYMEs. Muchos estudios han intentado definir el marketing y los resultados del marketing en las PYMEs. Carson (2001), Sui y Kirby (1998) trazaron la evolucin del marketing y de varios enfoques del marketing en las PYMEs. Otros autores han intentado desarrollar modelos hipotticos y empricos del marketing en las PYMEs. Sui (2004), Julien y Ramangalahy (2003), y Berthon (2008) mostraron cmo el marketing estratgico se practica tal como el conocimiento de las condiciones de la corriente del mercado y de los gustos del consumidor se haban relacionado con toda seguridad con el funcionamiento de la PYME. Becherer (2003) examin los factores internos del medioambiente tal como los antecedentes y los procesos de decisin de los directores ejecutivos (Wood 2006). La orientacin del mercado como un conductor del funcionamiento de los negocios de una PYME ha generado tambin el inters de los expertos (Blankson y Stokes 2002; Fillis 2002; Paccito 2007). Finalmente, los autores han estudiado las razones subyacentes para las caractersticas de las practicas del marketing en las PYMEs. Simpson (2006) examino las conductas dificultosas del marketing como la existencia del departamento de marketing y la representacin del marketing en el nivel de tarima. Las PYMEs carecen de recursos para competir mano a mano con grandes rivales y por eso no puede hacer el marketing tradicional (Gilmore 2001).

Porque las PYMEs carecen de recursos para competir mano a mano con sus grandes rivales, algunos expertos han cuestionado si las PYMEs realizan formalmente marketing del todo (Carson 1998; Gilmore 2001; Shepherd y Ridnour 1996). En un razonamiento tpico, Hogarth-Scott (1996) considero ms teoras del marketing que eran inadecuadas para las PYMEs y no tiles en el entendimiento de sus mercados. Sin embargo, los autores en el mismo artculo encontraron que la funcin del marketing contribua positivamente al xito de los pequeos negocios y la habilidad de pensar estratgicamente. Claramente, el departamento de marketing ejerce influencia en las PYMEs, especialmente en aquellas que tienen xito. Las empresas ms grandes logran una mejor posicin en la competencia que las empresas pequeas cuando ellas tienen una mayor capacidad de marketing (Grimes 2007), entonces las PYMEs deben mantener un fuerte departamento de marketing para competir eficientemente. Las evidencias han mostrado que aunque las actividades de marketing en las PYMEs puedan ser diferentes, los departamentos de marketing an son cruciales para el xito de la empresa. Muchas empresas llevan a cabo negocios a travs de mecanismos altamente informales, no estructurados y reactivos, por el contrario otras desarrollan, sobre tiempo, una aproximacin proactiva y cualificada donde la innovacin y la identificacin de oportunidades les entrega una ventaja competitiva (Fillis 2007). Romano y Ratnatunga (1995) observaron que las pequeas empresas enfrentan desafos que pueden y van a determinar su futuro. Es ms, Hill (2001) encontraba que las PYMEs an se ocupan de muchas funciones del marketing tradicional, especialmente de la planificacin del marketing. Una extensamente mencionada actividad del marketing en las PYMEs es el establecimiento de una red de contactos (Networking). Wincent (2005) mostr que el tamao de la empresa importa en vista del cmo una compaa conduce sus actividades de Networking. Las redes de contacto (Networks) son importantes durante el establecimiento, el desarrollo y el crecimiento de las PYMEs. Siu (2001) encontraba que las PYMEs confan considerablemente en sus redes de contactos personales en el marketing de sus empresas. Las estructuras tradicionales de la economa privilegian el tamao (empresas grandes). Sin embargo, la economa actual es designada por las relaciones, las redes de contacto y la informacin, quienes juegan con algunas de las caractersticas de las PYMEs Nuestra investigacin adhiere a la documentacin acerca de las PYMEs surge examinando la produccin y los atributos del marketing (P.e Ventas, porcentaje de las ventas gastado en Marketing) y considerando cmo estos se relacionan con las caractersticas de la empresa tales como la orientacin empresarial. Bases conceptuales e Hiptesis. Dos teoras proporcionan un marco conceptual para explicar las diferencias en la influencia del marketing; la teora institucional y la teora de la contingencia. La teora institucional declara que el diseo y la estructura organizacional son inevitablemente enlazados a las redes de contactos sociales y son formadas legtimamente y en conformidad con las presiones (Di Maggio y Powell 1983; Meyer y Rowan 1977). La estructura de la empresa no necesariamente refleja eficiencia pero refleja legitimidad (Meyer y Rowan 1977). As la influencia en la funcin empresarial como el marketing es una funcin de conformidad/ legitimidad ante las presiones. Como alternativa, la teora de contingencia declara que el diseo y la estructura organizacional son una funcin de los factores externos. Las empresas deben encajar en sus determinantes medioambientales. Las investigaciones acerca de las subunidades de poder han explorado las

relaciones entre los factores medioambientales y las estructuras organizacionales de poder (Boeker 1989; Hambrick 1981; Hinings 1974; Salancik y Pfeffer 1974). Estas investigaciones prueban elementos de ambas teoras. Hiptesis H1, H2 estn basadas en los argumentos de la teora de contingencia, y las Hiptesis H3, H4 y H5 estn basadas en la teora institucional.

El consumidor versus los mercados industriales Las empresas que sirven a los mercados industriales tienen menos cantidad de clientes (comparadas con los mercados de consumo) y tienen sociedades ms cercanas con sus clientes (Heide y John 1992). Esas asociaciones (sociedades) involucran ms aspectos de la empresa y, por consiguiente, el departamento de marketing ya no sirve como una conexin primaria entre la empresa y sus clientes (Homburg 1999). En empresas que sirven a los mercados de consumo, la funcin marketing sirve como conexin primaria entre la empresa y sus mercados. Por ese motivo, la funcin marketing tiene una gran influencia en esas empresas. H1. La influencia de marketing es mayor en las PYMEs que venden bienes de consumo en comparacin con aquellas que venden bienes industriales.

Estrategia de diferenciacin Usando la tipologa de Porter (1980), las empresas pueden perseguir un liderazgo de precios o una estrategia de diferenciacin. Bennett y Smith (2002) mostraron como crecen las PYMEs, ellas desarrollan una gran especializacin y estrategias de diferenciacin. Aunque no empricamente comprobado, el conocimiento convencional ha sugerido que la influencia del marketing es ms influyente para una estrategia de diferenciacin que para una estrategia de liderazgo de precios. Para una empresa perseguir una estrategia de diferenciacin, debe identificar las necesidades de sus clientes y desarrollar productos para ajustarse a sus necesidades. Identificar esas necesidades es una de las competencias primordiales del departamento de marketing y probablemente conducira a una mayor influencia del marketing dentro de la empresa. H2. La influencia de marketing est relacionada positivamente a la estrategia de diferenciacin comparada con la estrategia del liderazgo de precios.

Orientacin empresarial Como Stevenson y Gumpert (1985) observaron, las empresas con un enfoque empresarial tienden a ser organizaciones flojas con redes de informacin de empleados y funciones informales. Organizaciones empresariales tpicamente tienen una evolucin de la estructura administrativa y son ms abstractas definiendo los roles de la gestin (Freeman y Engle 2007). Empresas con un enfoque no empresarial son calificadas como administrativamente orientadas y son organizaciones con una autoridad y una estructura claramente definidas. Es razonable inferir del trabajo de Stevenson y Gumpert que las empresas con un enfoque administrativo tendrn ms claramente delineadas sus funciones y departamentos como por ejemplo el marketing. La

burocracia tiene un efecto negativo sobre la actividad empresarial en la empresa, y esta es una maldicin (anatema) para una organizacin orientada empresarialmente (Sorensen 2007). Si la funcin marketing est ms claramente definida, podramos suponer que el marketing tiene una mayor influencia. H3. La influencia de marketing est relacionada negativamente con la orientacin empresarial de la empresa.

Antecedentes del director ejecutivo (CEO) Los gerentes superiores influencian y dan forma a la direccin de la empresa y a su enfoque. Dentro de las PYMEs, el rol de los gerentes superiores es crucial para su crecimiento y expansin (Hutchinson 2006). Para las empresas pequeas, esto podra parecer incluso ms relevante donde todos los empleados se encuentran probablemente bajo la influencia del director ejecutivo. El psiclogo Duncker (1945) primero acuo este fenmeno ajuste funcional para referirse a la observacin de cmo la gente tiende a reaccionar ante un objeto en trminos de su funcin definida habitualmente. Eso es, como un martillo que es usado para clavar un clavo, pero no es frecuentemente usado como un pisapapeles, aunque obviamente puede serlo. Los investigadores de negocios han aplicado esta idea a la administracin y han encontrado que los administradores son tambin influenciados por su entrenamiento previo y encuentran dificultades para desviarse de su entrenamiento funcional cuando idean una solucin a un problema. Por ejemplo, los ingenieros encuentran soluciones tcnicas, los contadores auditores encuentran soluciones financieras, y los gerentes de marketing prestan atencin a la publicidad y la promocin para resolver problemas (Ashton 1976; Barnes y Webb 1986; Chang y Birnberg 1977; Hand 1990). H4. La influencia de marketing es mayor en empresas donde el director ejecutivo tiene un historial de marketing

Tamao de la empresa Estudios recientes han comenzado a enfocarse sobre como el tamao de las empresas afecta a la orientacin empresarial en las organizaciones (Dholakia y Kshetri 2004; Gompers 2005; Dobrev y Barnett 2005; Stuart y Ding 2006). Al mismo tiempo en que las empresas crecen, tienden a llegar a ser ms burocrticas. A medida que las empresas llegan a ser ms burocrticas, tienden a ser menos empresariales (Sorensen 2007). Sin embargo, cuando las empresas crecen, estn en una posicin de contratar los servicios de especialistas y agregar su fuerza de magistratura. Como ms especialistas son contratados, especialmente en la funcin marketing, es asumido que el marketing adquiere mayor influencia. Esto gua a nuestra hiptesis final: H5. Dentro de las PYMEs, la influencia del marketing est relacionada positivamente con el tamao de la empresa. El procedimiento de las hiptesis es resumido en la figura 1.

Diseo de la Investigacin Muestra Empleamos una encuesta por correspondencia acerca de las PYMEs usando dos listas disponibles enviadas por correo, de los autores. La primera lista vino desde participantes actuales y antiguos en el Small Bussiness Center de una gran universidad del medio-oeste. Este centro intenta satisfacer a los pequeos negocios en la regin del medio-oeste en los Estados Unidos. Esta lista de direcciones, en total estaba compuesta de 150 negocios, fue hecha solamente para asegurar que las PYMEs fueran incluidas en el muestra. La segunda lista de direcciones fue obtenida desde Greenbrier Chamber of Commerce de West Virginia, el cual suministra a los negocios en la regin central de West Virginia. De nuevo la lista de direcciones estaba compuesta por 100 negocios, para asegurar que las PYMEs fueran incluidas en la Muestra. Ambas combinadas, entregaban una muestra total de 250 negocios. Las encuestas fueron enviadas a los ejecutivos superiores (P.e: Directores generales, Presidentes, Gerentes Generales, Dueos) de las empresas. Todas las direcciones de la lista fueron validas porque ninguna lista de direcciones fue devuelta como no entregada. La encuesta fue realizada entre octubre y noviembre del 2006. De las 250 encuestas entregadas, 100 encuestas completas regresaron, un porcentaje de respuesta del 40%. El porcentaje de respuesta de cada fuente fue el mismo. Ningn informe fue incluido para agregar a la encuesta. En cambio, el director del Family Business Center o Chamber of Commerce enviaron simplemente cartas sobre los miembros que participaron. Nosotros no estimulamos el porcentaje de respuesta haciendo seguimiento a los contactos que no respondieron. Varios pasos fueron tomados en las direcciones que no respondieron por error y por otros asuntos externos validos. Primero, al recibir el instrumento completo de la encuesta, los encuestados fueron contactados por telfono para verificar que ellos personalmente completaron la encuesta y si lo hicieron los gerentes superiores de sus empresas. De las 100 respuestas completadas, nosotros contactamos exitosamente a 45 (45%) encuestados. En esos 45 casos, los gerentes superiores de las empresas reconocieron que ellos personalmente completaron la encuesta y verificaron su posicin como gerentes superiores de las empresas. Segundo, las comparaciones fueron realizadas desde las muestras mencionadas (t test) entre encuestados que contestaron anticipadamente y los encuestados que contestaron tarde la encuesta y de las dos fuentes de la muestra. A travs de todas las variables, dependientes e independientes, no fue encontrada una diferencia estadstica en las muestras mencionadas. Finalmente, las muestras de este estudio fueron comparadas en contraste con los datos del censo. Sin embargo este estudio usaba una muestra conveniente y no puede ser generalizado en todas las PYMEs, una comparacin puede ser realizada para valorarla representatividad de la muestra. Como muestra la Tabla I, Nuestra Muestra cubre varias categoras de tamao de la empresa segn numero de empleados:

All firms Firms with no employees Firms with one to four employees

US Firmsa 5,657,774 703,837 2,697,839

This study % 100.0 12.4 47.7 Firms 100 % 100.0

Firms with five to nine employees 1,019,105 18.0 Firms with ten to 19 employees 616,064 10.9 Firms with 20 to 99 employees 518,258 9.2 Firms with 100 to 499 employees 85,304 1.5 Firms with 500 employees or more 17,367 0.3 Firms with 500 to 999 employees 8,572 0.2 Firms with 1,000 to 1,499 employees 2,854 0.1 Firms with 1,500 to 2,499 employees 2,307 0.0 Firms with 2,500 employees or more 3,634 0.1 Firms with 2,500 to 4,999 employees 1,770 0.0 Firms with 5,000 to 9,999 employees 934 0.0 Firms with 10,000 employees or more 930 0.0 Source: a US Census Bureau, Statistics of US Business (2001)

4 2 8 53 33

4.0 2.0 8.0 53.0 33.0

Table I. Firms by employee size

Como muestra la tabla II, analizamos nuestra muestra en trminos de cobertura de la categora de las asociaciones nacionales de comisionados de seguros (NAIC). Los hallazgos plantean que nuestra muestra cubri a todas las categoras mas importantes de las NAICs Otra vez. Estas comparaciones no plantean que los resultados del estudio puedan ser generalizados con todas las PYMEs pero fueron realizados de las direcciones potenciales que no respondieron.

NAICS code Industry title 11 Agriculture, Forestry, Fishing, and Hunting 21 Mining 22 Utilities 23 Construction 31-33 Manufacturing 42 Wholesale trade 44-45 Retail trade 48-49 Transportation and warehousing 51 Information 52 Finance & insurance 53 Real Estate & Rental & Leasing 54 Professional, Scientific, & Technical Services 55 Management of Companies & Enterprises 56 Waste management &Remediation services 61 Educational services 62 Health Care & Social Assistance 71 Arts, Entertainment, & Recreation 72 Accommodation & Food Services 81 Other services (except public administration) 95 Auxiliaries, corp., subsidiary, & regional offices 99 Industry not classified Note: Firms with less than 500 employees Source: a US Census Bureau, Statistics of US Business (2001)

USa (%) 0.5 0.3 0.1 12.2 5.4 6.1 13.0 2.8 1.4 4.1 4.4 12.1 0.5 5.5 1.1 9.6 1.8 7.4 11.6 0.1 1.4

This study (%) 0.0 2.0 6.0 13.0 7.0 3.0 12.0 6.0 2.0 8.0 4.0 7.0 2.0 1.0 2.0 9.0 2.0 12.0 2.0 0.0 0.0

Table II. Percentage of firms by Industry

Variables

Las variables independientes para nuestro estudio incluyan la influencia del marketing, la presencia de estrategias de diferenciacin, la orientacin empresarial, aos en negocios, nmero de empleados de tiempo completo y los antecedentes funcionales del director ejecutivo. Los variables de este estudio han sido usadas previamente o adaptadas desde estudios anteriores. La influencia del marketing fue medida por medio de muchos objetos medibles acompaados de una escala constante de la cantidad de 100 puntos. Esta escala fue adaptada por Homburg (1999), escala desarrollada para medir la influencia del marketing sobre la toma de decisiones para diez temas estratgicos: 1) Publicidad 2) Medicin de la satisfaccin de los clientes 3) Perfeccionamiento de la satisfaccin de los clientes 4) Expansin en nuevos mercados geogrficos 5) Direccin estratgica de la empresa 6) Eleccin de socios estratgicos 7) Desarrollo de nuevos productos 8) Diseo de servicio al cliente y soporte 9) Apreciacin; y 10) Capital de consumo. Homburg (1999) eligi estos temas para representar que las decisiones clsicamente pensaron ser manejadas por el marketing (publicidad, precio) y otros asuntos que no estn completamente bajo el control de un departamento. La lista no fue designada para ser una medida exhaustiva de todos los aspectos de la influencia del marketing pero un muestreo de decisiones de negocios tpicamente es considerado en el dominio del marketing. Los encuestados fueron preguntados sobre distribuir 100 puntos en trminos de influencia de los siguientes grupos: marketing, ventas, Investigacin y desarrollo (R&D), operaciones, finanzas y administracin general sobre cada uno de los diez temas. La opcin de administracin general fue sumada por Homburg (1999) a la escala original porque algunas firmas comerciales suponen en sus escalas originales que un gerente general no ejerce influencia sobre la toma de decisiones relativas al marketing. Nosotros cuestionamos esas nociones e incluimos esa opcin dentro de la escala. Los encuestados haban dicho no asignar puntos al grupo si este no exista en la firma. No en esa situacin algunos encuestados asignaron cero puntos al marketing, as eliminando el potencial y confundindonos acerca de las respuestas de firmas sin un departamento de marketing. Los encuestados fueron tambin consultados acerca del grado de importancia de cada uno de los diez temas sobre los siete puntos de la escala de Likert (fijada de baja importancia relativa a extremadamente alta importancia). La influencia del marketing fue calculada multiplicando la importancia de cada uno de los diez temas por la influencia asignada del marketing por cada tema y entonces sumando por cada una de los diez temas. El resultado sumado, fue dividido por el nmero de temas que los encuestados contestaron.

Si una firma utiliz una estrategia de diferenciacin haba determinado utilizando una medida de 7 objetos usada por Homburg (1999), Kim y Lim (1988), y Dress y Davis (1984). Los encuestados entregaron medidas especficas en respuesta de las siguientes preguntas acerca de las actividades de la compaa: En qu dimensin su negocio enfatiza las siguientes actividades? 1) Ventaja competitiva a travs de productos superiores; 2) Creacin de un valor superior travs de servicios acompaando a los productos: 3) Desarrollo de nuevos productos; 4) Aumentar a mas de su valor un producto o la marca (imagen) 5) Obtener altos precios de mercado 6) Publicidad; y 7) Desarrollo de soluciones especificas para los clientes y productos La escala de siete puntos de Likert fijada no del todo y un gran contrato fueron usados para registrar respuestas. (Alfa= 0.84). La orientacin empresarial de la empresa fue medida usando una escala de siete puntos desarrollada por Covin y Slevin (1989) y subsecuentemente utilizada por Keh (2007). Las medidas especficas eran: 1) Nuestra cultura enfatiza innovacin, desarrollo e investigacin; 2) Tenemos un bajo ndice de innovacin de nuevos productos; 3) Somos partidarios y tenemos una postura defensiva en el mercado; 4) Somos los primeros en introducir nuevas tecnologas y productos; 5) Mantenemos una postura competitiva para con la competencia; 6) Tenemos un fuerte disgusto por los altos riesgos, proyectos de alto retorno; y 7) Cuando nos enfrentamos a riesgos, adoptamos una postura osada y agresiva La escala de siete puntos de Likert que tiene partidarios que estn fuertemente de acuerdo y opositores que estn fuertemente en desacuerdo fue usada para registrar respuestas. Los tems (2) y (3) estn inversamente relacionados (codificados) (alfa = 0.83). La edad de la empresa (en aos), el nmero de empleados de tiempo completo, y los antecedentes funcionales primarios del director ejecutivo son elementos simples, que registran respuestas abiertas. Referente a los empleados de tiempo completo ninguna respuesta de empresas de mas de 500 empleados habran sido descartada porque este estudio fue limitado a las PYMEs. Sin embargo no recibimos ninguna encuesta con esta respuesta. Los antecedentes funcionales del director ejecutivo estaban en codificacin de tontos (una forma de usar variables categricas y predecibles en diversos tipos de modelos de estimacin) (0 de los antecedentes sin marketing, 1 de los antecedentes con marketing). El tipo de mercado atendido fue dummy coded (0 de los antecedentes sin marketing, 1 de los antecedentes con marketing). Las variables dependientes incluan a las

ventas del reciente ao, el porcentaje de ventas gastado en marketing, el porcentaje de ventas gastado en actividades de venta, el porcentaje de ventas gastado en publicidad. Las variables fueron medidas por medio de mediciones de elementos nicos. Para encuestados de la seccin de ventas les dimos 4 opciones: bajo $1 milln, $1-5 millones, $5-25 millones y ms de $ 25 millones. El porcentaje de ventas medidas (en actividades de marketing, actividades de ventas y gasto en publicidad) tenia 13 opciones de respuestas: 0; menor que uno; 1%; 2%; 3%; 4%; 5%; 6%; 7%; 8%; 9%; 10%; y mas de diez por ciento Resultados (hallazgos) El resultado de las dos muestras fue analizado (t-test) y no se encontr diferencia estadstica en referente a todas las medidas. Como consecuencia, los resultados fueron combinados. El rol del marketing La sabidura convencional sugiere que el rol del marketing es controlar la relacin entre los clientes y la empresa (Moorman y Rust 1999). Porque los consumidores son un contribuyente importante al financiamiento del funcionamiento de la empresa, el departamento responsable de administrar las relaciones con los clientes, puede ser observado como una fuerza importante; asi el departamento de marketing que asume esta funcin puede ser considerado como importante e influyente. El estudio de Homburg (1999) muestra que la funcin marketing tiene una influencia significativa en las empresas grandes. Empezando con este estudio, como muestra la tabla III, la influencia del marketing es compartida con la administracin general y las ventas en varios de sus elementos. Esto sugiere que el marketing como funcin e influencia en los negocios no es asimismo desarrollado para las pequeas empresas comparado con sus hermanas grandes. La funcin de ventas tiene ligeramente una mayor influencia sobre el marketing en todos los asuntos fuera de la publicidad (medicin de la satisfaccin de los clientes, perfeccionamiento de la satisfaccin de los clientes, expansin en nuevos mercados geogrficos, direccin estratgica de la empresa, eleccin de socios estratgicos, desarrollo de nuevos productos, diseo de servicio al cliente y soporte, precios y mayores gastos del capital). Las decisiones referentes a la publicidad son el nico asunto donde el marketing juega una influencia nica e importante. Hemos incluido informacin comparativa del estudio de Homburg (1999), y la informacin sugiere que el marketing tiene un camino a seguir para llegar a jugar la misma influencia que posee en las grandes empresas.

This study Decisions regarding: Advertising messages Customer satisfaction measurement Customer satisfaction improvement program Expansion into new geographic markets Strategic direction of the business unit Distribution strategy Choices of strategic business partners New product development Design of customer service and support Marketing 36.2 24.6 19.6 13.7 13.2 15.4 16.5 21.8 16.1 Gen.Mgmt. 21.1 * * 24.6 31.0 * 27.9 * * 39.4 26.9 * * 34.6 25.2 39.3 * * Sales 16.6 * * 28.3 25.1 * * 23.3 * * 14.5 * * 25.4 * * 20.0 * * 21.7 25.7 * * Eng./R&D 3.6 * * 2.9 * * 5.3 * * 12.8 5.0 * * 1.6 * * 3.0 * * 17.7 2.5 * * Operations 12.3 * * 16.2 * * 15.9 11.0 17.5 * 23.5 * * 12.5 * 6.8 * * 12.0 Finance 10.3 * * 3.5 * * 3.0 * * 11.2 10.4 * * 7.1 * * 13.4 6.8 * * 4.5 * *

Homberg study Marketing 65 48 40 39 38 34 33 32 31

Pricing Major capital expenditures

10.0 5.3

28.1 * * 38.8 * *

22.8 * * 13.1 * *

3.2 * * 3.9

15.1 10.8 * *

20.8 * * 28.1 * *

30 13

Notes: * p # 0.05; * * p # 0.01; the number in each cell represents the mean score given by respondents using a constant sum scale of 100; t-tests were performed comparing the marketing scores with all other business functions; statistic significant differences are indicated with asterisks; results compared to Homburg et al.s 1999 study Table III. Influence of business functional departments On marketing issues

Probando las hiptesis Un re-analisis fue realizado para probar las hiptesis. Llevamos acabo tres re-analisis: en todos los asuntos que ataen al marketing (mensajes publicitarios, estrategia de distribucin, diseo de servicio al cliente y soporte, medicin de la satisfaccin de los clientes y el progreso de la satisfaccin de los clientes) y otros asuntos que no tienen que ver con el marketing ( direccin estratgica de la unidad de negocios, eleccin de socios estratgicos, desarrollo de nuevos productos, mayores gastos del capital y expansin en nuevos mercados geogrficos. Los resultados fueron los mismos, y para propsitos de discusin, nos enfocaremos en el primer re analisis aunque los resultados de los tres analisis esta reportado en la Tabla IV. El tamao de la empresa, las ventas, el porcentaje de ellas gastado en marketing, y las actividades publicitarias; el fueron los recursos de la encuesta, y los encuestados fueron incluidos como variables de control. H1 propona que la influencia del marketing es mayor en empresas que venden bienes de consumo que en aquellas que venden bienes industriales. Encontramos sustento para esto (b 48.68, p < 0,001). Las empresas en los mercados de consumo tienden a hacer mayor publicidad, considerada la especialidad exclusiva del marketing, la cual probablemente gua a las empresas a tener fuerte escao en el departamento de marketing. Interesantemente, esta conclusin difiere de Homburg (1999) que encuentra que no aparecen diferencias en la influencia del marketing entre las empresas industriales y las de bienes de consumo. H3 manifiesta que la influencia del marketing esta relacionada negativamente con la orientacin empresarial de la organizacin. Encontramos sustento para esto (b 20.14, p< 0,001). Menos organizaciones empresariales tienen departamentos de marketing influyentes. Esto sugiere que una empresa ms jerrquica tiene mas claramente definidas las funciones principales que tienen mayor influencia en el marketing. No encontramos respaldos para las dems hiptesis (H2, H4 y H5).H2 manifiesta que la influencia del marketing esta relacionada positivamente con las estrategias de diferenciacin. Evidentemente una estrategia de diferenciacin no significa automticamente que el marketing tiene una mayor influencia. Esto contrasta con la encuesta de Homburg (1999) donde los negocios grandes que emplearon una estrategia de diferenciacin haban aumentado la influencia del marketing. H4 manifiesta que la influencia del marketing es mayor cuando el director ejecutivo tiene un historial de marketing. A diferencia de las empresas grandes, la nocin de que el historial del director ejecutivo (CEO) indica que las funciones de la empresa podran (puede) tener influencia que no fue sustentada. Finalmente H5 manifiesta que dentro de las PYMEs, el tamao de la empresa esta directamente relacionado con la influencia del marketing. El tamao de la empresa no fue un factor significativo en la determinacin de la influencia del marketing. Los resultados de H4 y H5 fueron consistentes con el estudio de Homburg

(1999) una comparacin de los resultados de este estudio y los realizados por Homburg podrs encontrarla en la tabla V
Homberg et al. (1999) Study sample: This study sample: SMEs Consumer markets Differentiation strategy Entrepreneurial orientation CEO w/marketing background Size of firm Supported Not supported Supported Not supported Not supported Firms > $25 million in sales Not supported Supported Not measured Supported Not supported

Table V. Comparison of study results with Homberg et al. (1999) study

Discusiones/Limitaciones Nuestra informacin sugiere que el marketing no esta tan bien desarrollado o no es influyente en las PYMEs como lo es en las empresas grandes. El campo o extensin de las responsabilidades del marketing es ms limitado comparado con las grandes empresas. Dos factores, tipos de mercado (consumidor) y la orientacin de la firma (jerrquica), facilitan la influencia del marketing dentro de la empresa. Estos resultados indican que ambas teoras subyacentes institucional y de contingencia reciban sustento y ninguna de las teoras puede ser destituida, proponiendo que la influencia del marketing es una construccin multidimensional. Los rasgos individuales (P.e carisma, poder, autoridad) no fueron considerados en este estudio. Sin embargo, nuestros resultados muestran que la influencia del marketing puede variar sistemticamente como una funcin de factores institucionales y externos. Aunque nuestro analisis alumbra algunos factores internos y externos que influencian el rol del marketing en la empresa, a mayor porcentaje de variacin permanece poco claro. Investigaciones adicionales son necesarias para explorar otras influencias potenciales acerca del rol del marketing en la empresa. Aquellas podran incluir factores de personal (antecedentes y experiencia del departamento de personal de marketing) y organizaciones polticas. Por ejemplo, Reijonen y Komppula (2007) estudiaron a las PYMEs en Finlandia y encontraron que la motivacin de los empresarios no es nicamente financiero y a menudo esta basada acerca del la satisfaccin del trabajo, control y preocupaciones familiares (similares). Aunque esta investigacin llena un hueco en la literatura referente a la influencia del marketing en las PYMEs, hay mucho trabajo por ser realizado. No abordamos la relacin entre la influencia del marketing y la puesta en marcha de las empresas. Los analisis hechos y las conclusiones obtenidas en esta investigacin fueron realizadas de una muestra muy limitada de PYMEs y en una sola

regin de Estados Unidos. Un muestreo obtenido de todas las regiones de Estados Unidos podra ayudarnos a hacer una generalizacin de los resultados.

Conclusiones Los resultados de este estudio son particularmente preocupantes porque los recursos del marketing son un conductor de ventaja competitiva, y aunque las empresas estudiadas tienen una funcin marketing formal dentro de ella, podra parecer que la funcin no tiene comprobado su valor en la empresa. Para el marketing incrementar en influencia, conducir individualmente esta funcin debe ganar un asiento en la mesa. Nuestros hallazgos podran sugerir que cambiando la influencia del la funcin marketing podra tomar un esfuerzo considerable. Una barrera al cambio de la influencia de la funcin marketing es la orientacin empresarial de la organizacin, la cual puede ser un factor cultural profundamente asentado que tpicamente requiere tiempo para cambiar. Un proverbio indio advierte bajo una lmpara brillosa hay una gran oscuridad. Aunque los departamentos de marketing tienen una responsabilidad de comercializar los productos y servicios de la empresa, la tarea de los Marketers es comercializarse a si mismos de participantes internos que permanecen sin contestacin. Los departamentos de marketing deben hacer ms que asegurar que la voz del marketing sea oda cuando las decisiones claves estn siendo tomadas.

Homberg et al. (1999) Study sample: This study sample: SMEs Consumer markets Differentiation strategy Entrepreneurial orientation CEO w/marketing background Size of firm Supported Not supported Supported Not supported Not supported Firms > $25 million in sales Not supported Supported Not measured Supported Not supported

Table V. Comparison of study results with Homberg et al. (1999) study