MATERIA: GESTION DEL CAPITAL HUMANO

CATEDRATICO: ATANACIO BADILLO ROSALES

ALUMNO: FRANCISCO ALBERTO GUZMAN GOMEZ

NOMBRE DEL TRABAJO: DESARROLLO DE LAS UNIDADES

CARRERA: ING. EN GESTION EMPRESARIAL.

FECHA: 22/08/13

1. LA GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO 1.1. GESTION ESTRATEGICA En el caso en particular de la gestin estratgica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisin con que los factores claves del xito de la empresa son identificados. La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas Precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin. Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestin estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa. Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea. En este sentido tambin debemos remarcar que la gestin estratgica no se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas metas se hayan alcanzado, la gestin estratgica pasara a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado. 1.2. PROCESO DE LA GESTION ESTRATEGICA El capital humano deviene en la actualidad como piedra angular, nuevo ingrediente para un conflicto estratgico, recurso necesario y discutido en el mundo empresarial.

Los RH, en este entorno que denominamos Nueva Economa o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyeccin estratgica una especial relevancia. La direccin estratgica se puede concebir como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexin que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades por un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y de lo formal. La direccin estratgica es un intento de mejorar la direccin y gestin de una organizacin, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las nociones de preparacin de la puesta en marcha y de asignacin de los recursos. Es un proceso continuo de adopcin y puesta en prctica de decisiones estratgicas, integracin de la intuicin y el anlisis del pensamiento lgico y el creativo y responsabilidad del equipo directivo. El enfoque estratgico en la Direccin segn Velzquez es la capacidad de disear y poner en prctica decisiones estratgicas eficaces, que en el contexto actual significan supervivencia, capacidad de cambio, desarrollo humano y efectividad operacional, una actitud voluntarista, anticipada, extrovertida, crtica y abierta al cambio. 1.3. EL PAPEL DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA. Competitividad Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. Competitividad es el trmino sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado. Para comprender como la gestin de los recursos Humanos puede contribuir al logro de ventajas competitivas en las organizaciones es necesario primeramente, introducir definiciones. Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de este se prefiere sus productos o servicios, las empresas constantemente buscan formas de competir que pueden ser limitadas por sus rivales. La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin.

1.4. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO. La administracin estratgica tiene como finalidad crear un estilo homogneo en la pauta de tratamiento que potencie el desarrollo profesional y personal, alineando con las polticas y estratgicas de la empresa en el convencimiento de que las aportaciones de sus integrantes pueden superarse en una mejora continua y proporcionar la satisfaccin de inters mutuo. La competitividad como la capacidad de anticipacin y adaptacin constante de las personas a los cambios estratgicos en el negocio. La creacin de valor como el incremento permanente del valor del mercado de la empresa. 1.5. DESAFIOS ESTRATEGICOS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO PRINCIPALES RETOS 4. 1. Crear valor y reducir gastos. La unidad de Gestin Humana, debe ser vista, no tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con visin estratgica, con las competencias que demanda el mundo de hoy. 5. Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafo para los encargados de la gestin del Capital Humano. Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto (Destreza con las tecnologas, competitivo/ a y orientado/a resultados, capacidad de liderazgo y toma de decisiones, habilidad para trabajar en equipo y bajo presin) resulta una verdadera hazaa encontrar personal que cumpla con tan exigente perfil, es difcil; pero no imposible la bsqueda. 2. Atraer los mejores candidatos para su empresa. 6. 3.Retener a travs de una compensacin atractiva y un clima organizacional de alta satisfaccin y calidad de vida laboral. Dos fenmenos se asocian en momentos en que la economa est en crisis, por un lado, las empresas por reducir costos y los empleados preocupados por su estabilidad y calidad de vida. Los primeros tienden a reducir nmina y los segundos a la bsqueda de mejores oportunidades y si no lo logran, se quedan en las empresas algunos atemorizados de que ellos sean los siguientes en turno. 7. 3.Retener a travs de una compensacin atractiva y un clima organizacional de alta satisfaccin y calidad de vida laboral. Retener y no despedir al personal es ms beneficioso para la empresa, deca Pepn Corripio en una de sus declaraciones a los medios de comunicacin. Con muy sabia posicin empresarial, el empresario de referencia, con esta medida se evita la partida indeseada de los empleados valiosos, se impide adems que se disperse en la empresa el llamado sndrome del sobreviviente. 8. El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no slo rinde sus frutos al momento de no perder a

empleados valiosos que resulten difciles de reemplazar por sus perfiles especficos. 4. Lograr compromiso y lealtad de los empleados. 1.6. CREACION DEL SITEMA DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO La teora, origen y evolucin del capital humano es considerada y desarrollada la educacin y la formacin especfica como: Inversiones realizadas por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia, productiva y sus ingresos; se concibe adems el capital humano como la inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas. A las que se permite dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y se les aprovecha en talento. 1.7. EL SISTEMA DEL TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Son grupos de personas estables que coordinan eficaz y eficientemente, para lograr los objetivos de desempeo y desarrollo de su compaa tanto objetivos sociales como tcnicos. Cada miembro del equipo es responsable de realizar su tarea operativa y es lder en administracin de alguno de los indicadores de desempeo del equipo. Desarrollan un plan que incluyen capacitacin rotacin de designacin. Tienen un alto nivel de compromiso en el cumplimiento de los objetivos. 1.8 USO DEL TABLERO DE CONTROL. El tablero de control es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas. La primera columna est identificada con el nombre de indicador, seguida por el ttulo de cada una de las perspectivas (financiera, cliente, procesos y aprendizaje, personas y desarrollo). En cada una de ellas se colocaran los indicadores seleccionados de acuerdo a lo establecido en la metodologa del cuadro del mando integral.

 Al lado de eta columna se coloc otra denominada mes, en al cual se indicara el mes para que el que los datos de cada uno de los indicadores s encuentra actualizado, ya que el proceso de carga de los datos de los indicadores puede sufrir retrasos. La columna estado, corresponde, como su nombre lo indica, a la situacin real el indicador para ese momento de acuerdo al rango de desempeo establecido para cada uno de los indicadores. En la columna meta, se refleja el valor programado del indicador para el mes bajo anlisis. Seguidamente se encuentra la casilla correspondiente al valor del indicador y que est identificada como indicador, para cada uno de os indicadores seleccionados se colocara su valor al mes en al cual se les est presentando en tablero de control. Por ltimo, se presenta la columna referente a la unidad, que indicara la cantidad en la cual se estn midiendo cada uno de los indicadores. 7.9. MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL DEPARTAMENTO DEL CAPITAL HUMANO. El Departamento de Capital Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones se destacan las siguientes: Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y actividades que mejoren los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicolgica a los empleados para mantener la armona entre stos y buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados. Desarrollar un marco personal basado en competencias. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales. 1.9. DESAFOS COMPETITIVOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. Margaret Butteris en su libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, expone que el papel y la funcin de Recursos Humanos consiste en:

Identificacin y desarrollo de competencias claves para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para adquirir las competencias claves. Desarrollo de talento Ejecutivo. Identificar y desarrollar el personal con mayor potencial de la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Impulso de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar cultura, valores y principios operativos. Utilizando sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para evaluacin y retribucin de empleados. Identificar los modelos empresariales para contratacin, juicio y evaluacin de empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y retribucin

2. Planeacin estratgica del capital humano La administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en la administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de informacin critica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los mtodos de trabajo, los procedimientos y las tcnicas de evaluacin.

La investigacin indica que involucrar a ms personas en el proceso estratgico da como resultado que stas no slo vean el proceso en una forma ms positiva, sino que tambin acten de manera que el proceso sea ms eficiente. La administracin estratgica consta de cuatro elementos bsicos. Anlisis ambiental Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia Evaluacin y control 2.1. Concepto e importancia de la planeacin del capital humano. La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua.

La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. 2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano. Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificacin: a) Fases del anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: - Organizacin general actual. - Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. - Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad - Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas - Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad - Polticas y estrategias generales y especficas.

La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin: - Organigrama general o bsico de la empresa actualizada.

- Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. - Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. - Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. - Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. - Profesiogramas - Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. - Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo - Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: - Plan de empresa. b) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: -Conocer los organigramas previstos. - Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior la prevencin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin.

d) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de presentacin de resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos: - Descripcin genrica del puesto de trabajo. - Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. - Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa - Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral. 2.2.1 Premisas y pronsticos. Las Premisas de Planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico. Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin .

Pronsticos con la tcnica Delphi: Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre loue creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable. 2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro. Al analizar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de recursos humanos en las empresas lderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todava de un desafo (Martnez & Herrera, 1996), en lo que respecta a: El logro de una mayor implicacin del gerente de RRHH en las decisiones de alto nivel, situndole en una posicin realmente estratgica. 2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano. Una de las principales herramientas en la potencializacin y generacin de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la Formacin del personal. Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva en el mercado y satisfaccin del cliente. Parte fundamental de ese cmo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada da retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no slo desde el punto de vista psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la preparacin en conocimientos

y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las ejecute bien y a tiempo. Es frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la ltima tecnologa, se hacen todas las previsiones. 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano. Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias 2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo. Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento. Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el objetivo que persiguen. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes de sucesin. Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas

posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento. Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la empresa quiere promover. 2.3 Desarrollo del capital humano. Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafos y factores crticos de xito. Esto nos permitir identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y ecuacin costo-beneficio." asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las polticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le requieran una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no tcnicas o soft." Enrique Babis agrega que "cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo competencias, etc."

3. PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL 3.1 ANLISIS Y DESCRPCIN DE PUESTOS El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO. El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, as como las relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis de puestos se estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. a) La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que dependen de l, salario asignados, claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura organizacional. b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas en el puesto. Consta de dos partes: la descripcin general y la descripcin especfica. En la primera se resean las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darles una denominacin), las cuales se desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencias, etapas del proceso administrativo, etctera. c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se colocan en este inciso los aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva. d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no desempear

adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y as sucesivamente. e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico (temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo) BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal. A continuacin sealaremos los ms importantes: Para la empresa: Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. Sirve de base para la promocin y ascenso. Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores. En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una forma ms reciente. Para los supervisores: Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo. Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cmo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del trabajo. Para el trabajador: Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le seala sus responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente, Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su colaboracin.

Para el departamento de recursos humanos: Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento debe aplicar. Lo orienta en la seleccin de personal. Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus aptitudes. Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento. Le informa para la valuacin de puestos. 3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: 1. Compensacin equitativa y justa. 2. Desarrollo de actividades 3. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. 4. Determinacin de niveles realistas de desempeo.

5. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. 6. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. 7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. 8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. 3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTOS (TRADICIONAL Y CON BASE EN COMPETENCIAS) Concepto Anlisis de puestos Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinacin de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeo correcto. En otras palabras, es el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio de informacin pertinentes relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. El anlisis de puestos es la piedra angular de todas las funciones de los recursos humanos. Utilidad del Anlisis de puestos Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que sealaremos algunas. 1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal 2. Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal 3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo 4. Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos 5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos 6. Como parte integrante de manuales de organizacin

7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva. 8. Para fines contables y presupuestales 9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial 10. Para posibles sistemas incentivos 11. Para determinar montos de fianzas y seguros 12. Para efectos de planeacin de recursos humanos ( incluyendo la elaboracin de anlisis proyectados hacia el futuro). 13. Para efectos organizacionales 14. Para efectos de supervisin 15. Como valioso instrumento en auditorias administrativas 16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos. Anlisis de puesto tradicional TIPOS DE MTODOS a) Entrevista b) Cuestionario c) Observacin d) Mtodo mixto e) Mtodo de informes sucesivos Anlisis de puesto por competencias Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin bsica y experiencia requerida para su desempeo.

3.1.3 ANLISIS DE PUESTO Y ENTORNO LEGAL La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicio que deban prestarse, los que se determinaran con al mayor precisin posible. As mismo el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. Por ltimo el art 134 marca como obligacin a sus trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos. * Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin. * Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que pueda haber. 3.1.4 USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS Las descripciones de puestos diseadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones. Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes. El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto. A la Empresa le ayudara a: Reclutamiento y Seleccin. Proporcionara informacin acerca de lo que requiere el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para realizar esas actividades., a travs de las descripcin y especificacin del puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y contrataran. Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es indispensable para estimar el valor de cada posicin puestos y la remuneracin correspondiente.

 Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especificas y las habilidades requeridas haciendo mas fcil la misma. Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de oportunidades en el empleo. 3.1.5 TECNICAS Y MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los mtodos ms comunes para analizar los puestos son entrevistas, los cuestionarios, la observacin y los diarios. LA ENTREVISTA Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001) Esto es, saber: a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin. b. Por qu se hace. c. Cmo se hace. d. Con qu lo hace. e. Dnde se hace. f. En qu condiciones se hace. g. Qu responsabilidades implica. Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto. Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad. Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin adecuada. CUESTIONARIO Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y tareas que desempea el puesto, el propsito del mismo es saber de la convivencia fsica, los requerimientos para desempearlo, (habilidad, educacin, experiencia y

exigencias fsicas y mentales), el equipo y los materiales que se utilizaran para desempearlo y cuestiones de seguridad y salud. Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien estructurados. Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes informales del analista. Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas. LA OBSERVACIN El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las descripciones de puestos. Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos. El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo. Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad. La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin requiere mucho tiempo. DIARIOS Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus actividades durante un perodo determinado. Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.

Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar. Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin. El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos. 3.1.6 PASOS DEL ANLISIS DE PUESTO Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo.

El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin depuesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto. 3.1.7 REDACCIN DE DESCRIPCIONES Y ESPECFICACIONES DE PUESTOS El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene: IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. DESCRIPCIN. Distinguiremos en ella 3 partes: a) El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto: I. Ttulo del puesto. II. Nmero o clave que se le asigne al puesto III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador.

V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella. VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales. VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre. IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. IX. Fecha del anlisis. b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena descripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal. Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas. REQUERIMIENTOS. Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como: a. Instruccin bsica

b. Experiencia bsica anterior c. Adaptabilidad al cargo d. Iniciativa necesaria e. Aptitudes necesarias II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada: a. Esfuerzo fsico necesario b. Capacidad visual c. Destreza o habilidad d. Complexin fsica necesaria e. Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus III. Atribuciones: a. Supervisin de personal b. Material, herramientas o equipo c. Dinero ttulos o documentos d. Contactos internos o externos e. Informacin confidencial IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento: a. Ambiente de trabajo b. Riesgos

3.1.8 LOS TRABAJADORES FLEXIBLES La flexibilidad laboral en los ltimos aos, se ha impuesto como una de las condiciones ms valoradas, gracias a ella, pueden organizar mejor su tiempo, como pueden casi alcanzar la tan difcil conciliacin laboral-familiar y, sobre todo pueden ser ms productivos. La innovacin tecnolgica hace posible que se puedan trabajar desde donde quieran, en cualquier momento y situacin, una flexibilidad que ya se valora como uno de los mayores atractivos de cualquier compaa. Otro de los beneficios tiene relacin con la salud de los trabajadores. Flexibilidad laboral ofrecida en sus diversas opciones, trae recompensas importantes en cuanto a la motivacin, el compromiso y la satisfaccin de los empleados. A continuacin veremos un ejemplo: ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Nombre del puesto: Director General. Descripcin genrica: Se encarga de supervisar a todos los puestos de los gerentes. Responsabilidades: Que todos los departamentos realicen sus funciones correctamente. Requerimientos: Sexo: ambos. Edad: 24 31 aos. Estado civil: indiferente. Experiencia: de 3 a 5 aos. Idiomas: ingles, francs. Escolaridad: Lic. en comercio Internacional, Maestra en administracin y contabilidad. Descripcin especfica: dirigir, controlar y coordinar las acciones del personal, vigilando que todo se realice correctamente para que la empresa pueda crecer.

3.2 RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea llenar. Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH intercambia informacin de la empresa y del mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la empresa a hacer sus trmites, o indirecta cuando es a travs de alguna oficina de colocacin. LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una situacin a otra, las limitantes ms comunes son: Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa, beneficios de relaciones y otras que no estn relacionadas con el reclutamiento, como las polticas de ascenso, de posicin de empleo, de remuneracin y de contratacin. Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento interno. Esta previsin resume necesidades futuras y puede producir economas de reclutamiento. Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar hbitos que pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin embargo, tambin pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir opciones menos eficaces. Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo y en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales y gubernamentales) influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que cambia la economa, cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisicin de personal especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El reclutador debe escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las limitaciones con que debe trabajar.

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero generalmente el proceso es el siguiente: El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una solicitud de requisicin de personal al depto. De RH con la especificacin de la persona que necesita para ocupar el puesto vacante; as que el rgano de reclutamiento, en su funcin de staff, se encarga de verificar si tiene en sus archivos algn candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario, debe reclutarlo con la tcnica ms conveniente en cada caso. Desde el punto de vista de la organizacin, en el proceso de reclutamiento intervienen dos factores importantes: Las fuentes y los medios de reclutamiento, para lo cual deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de informacin para darles a conocer que estn ofertando puestos de trabajo y as atraer a los posibles candidatos. Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma ms comn de llevar a cabo este proceso es el siguiente: Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente. Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante. Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato. Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos. Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, entre otros. 3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO PRIMERA FASE: Requisicin de empleado (RE): Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar.

SEGUNDA FASE: Anlisis de las fuentes de reclutamiento: Significa analizar donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados. FUENTES DE RECLUTAMIENTO Son los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Ya sean internas o externas. FUENTES INTERNAS Significa cubrir las vacantes mediante la promocin o transferencia de sus empleados. VENTAJAS DESVENTAJAS o Sirve para impedir despidos o Para crear oportunidades de promocin o Ayuda a incrementar la motivacin o Provoca la competencia o Es econmico o Puede alentar el conformismo o Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin FUENTES EXTERNAS Es complementar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. Estas son sindicatos, escuelas, familiares y recomendados, oficinas de colocacin y solicitantes voluntarios. VENTAJAS DESVENTAJAS o Traer experiencia y sangre nueva a la empresa. o Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o transferencia). o Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al nuevo cargo. TERCERA FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento Algunos son:

o Carteles en la portera de la empresa. o Archivo de candidatos. o Anuncios (peridico, radio, tv, etc). Otros medios: o Campaas de reclutamiento en otras ciudades. o Folletos. o Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil. CUARTA FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrara mucho tiempo, dinero y esfuerzo. 3.2.3 COSTO DEL RECLUTAMIENTO Es evidente que los Recursos Humanos tienden ser una fuerte ventaja competitiva y el destino de las organizaciones est en manos de sus empleados, de su conocimiento, habilidades, esfuerzos y sin lugar a dudas de sus actitudes y motivaciones, las cuales constituyen un arma poderosa para lograr importantes resultados. Es por ello que para cualquier organizacin el reclutamiento y la seleccin de su personal es un proceso de vital importancia, ya que en la actualidad para que una empresa alcance el xito es necesario enfatizar en la calidad de sus servicios. Esto se logra contando con las personas idneas para colaborar de manera comprometida siendo eficaz y eficiente ante los cambios tecnolgicos y estratgicos que al da de hoy la globalizacin mundial nos exige realizar. Por tal motivo, el proceso de reclutamiento y seleccin del personal potencialmente cualificado y capacitado para aportar valor a la empresa, debe ajustarse a ciertos criterios y requisitos ya que de no ser as, el costo para la organizacin sera altsimo dado que en lugar de beneficiarla podra perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. Y esto sera el resultado no slo de una deficiente gestin de los recursos, sino de una mala seleccin en los mismos. La consecuencia de esto seran una serie de problemas a corto, mediano y largo plazo, lo cual repercutira entre otras circunstancias en un alto grado de inestabilidad laboral, ausentismo, depresin, estrs laboral, etc., provocando el deterioro de la organizacin o incluso propiciando su cierre. Para que el proceso de reclutamiento y seleccin sea efectivo el profesional encargado del mismo, deber emplear una metodologa que facilite la obtencin

de informacin ineludible para poder tomar las decisiones pertinentes, sin embargo no debe dejar de tener en cuenta que el objeto y principal sujeto de esta actividad es el hombre, el cual es el principal activo de la organizacin y que al ser ste un organismo complejo, no existe un mtodo simple para medir su rendimiento y valor, con lo cual la seleccin del personal se vuelve an ms complicada, ya que se ha considerado que el capital humano es uno de los mayores gastos que afrontan las organizaciones al tiempo que es el recurso sobre el que menos conocimientos se suele tener. Por tanto, se ha hecho indispensable que las empresas puedan medir y evaluar el retorno de su inversin vinculando sus enfoques financieros con el desarrollo de su personal. Uno de los desafos para medir esto es que en la prctica, necesitamos definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisicin de una nueva mquina o de la capacitacin hecha para su manejo. Y se hace an ms complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio. Para tal efecto, existen modelos que permiten medir estos beneficios y uno de ellos es el ROI, el cual cuenta con cinco niveles: El primero es la reaccin y planes de accin, el cual mide la satisfaccin de los participantes del programa y los planes de accin propuestos. El segundo es el aprendizaje, el cual se enfoca en los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes. El tercero se refiere a la aplicacin o implementacin concreta y mide los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. El cuarto nivel evala el impacto en variables propias del negocio, es decir, si el desempeo agregado se traduce en mejoramiento o empeoramiento de una variable predefinida, y cul es la relacin que guarda con los objetivos del programa. El quinto nivel es propiamente el clculo del retorno de la inversin como tal, donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en trminos monetarios. El 100% de los costos y gastos de una empresa depende de la gestin de personas, en este sentido, si contamos con el talento idneo en nuestra organizacin estaremos en una posicin ms ventajosa que de nuestra competencia. Costos del reclutamiento Los gastos por anuncios Honorarios de las agencias de colocacin

 Costo de los materiales de las pruebas Tiempo dedicado a entrevistar a los candidatos Costo de comprobar las referencias Exmenes mdicos Tiempo de adaptacin del nuevo empleado Reubicacin y la orientacin al nuevo empleado Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento Si el reclutamiento es en otras ciudades: viticos (hotel, transporte, etc) La mayora de las compaas no logran visualizar que los costos de reclutamiento, van mas all de los costos de contratacin o rotacin; tambin impactan en el costo variable de la productividad. Para que su organizacin trabaje en ptimas condiciones, analice los costos que todo esto implica y considere mejorar su efectividad usando herramientas de contratacin probadas para producir su desempeo. 3.2.4 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRICULO VITAE Datos que debe contener una hoja de solicitud. Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, E. Mail, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados, idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados. Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que perciba, etc. Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de hijos del solicitante. Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan. Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas personales. Estructura del currculo vitae:

Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un telfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax y correo electrnico. Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o tcnicos y el ttulo que has obtenido, as como os cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos cursos estn relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde estudiaste el bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de inters. Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero, si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo. Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en primer lugar el ltimo trabajo desempeado, sobre todo si se trata de un puesto que aada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus primeros trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has trabajado, tus funciones y cualquier otra informacin que consideres de inters. En el caso de que nunca hayas trabajado, seala las actividades complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad, capacidad e intereses. Otros Datos de Inters - Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin indica los ttulos que tengas. - Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el manejo de programas, aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de Internet. - Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a asociaciones, etc. Tipos de currculo CRONOLGICO Muestra los acontecimientos ordenados por fechas, es decir, siguiendo un orden cronolgico, bien lo ms antiguo lo primero, o lo ms reciente en primer lugar. - CRONOLGICO INVERSO Menos tradicional, esta presentacin gana cada da ms terreno. Consiste en empezar por los datos ms recientes. Tiene la ventaja de resaltar tus experiencias

ms recientes que son obviamente las que interesan ms a las personal susceptibles de contratarte. - FUNCIONAL Agrupa las experiencias en grandes Boques, de acuerdo a los rasgos ms comunes, mostrando la formacin y experiencia en un rea determinada, prescindiendo de la fechas. Por ejemplo: Trato con personas, trabajo en equipo, organizacin. Ventaja: pone el nfasis sobre las habilidades necesarias para desempear un puesto de trabajo concreto, permitiendo ocultar periodos en blanco. Es muy importante que el currculo: Capte la atencin de la persona que lo va a leer. Para lograrlo, hay que dar un toque distinto y personal, que diferencie a nuestro currculum del resto. Por ejemplo, podemos usar un papel especial o encabezados, encuadrados y sombreados. Se ajuste lo ms posible al puesto y al tipo de empresa. Seguramente, no dedicarn ms de medio minuto a nuestro currculum, por lo que slo debemos incluir lo que interesa para esa oferta. Cada puesto y cada empresa requerirn un currculum nuevo, en cuanto a estilo, forma de presentacin de los datos, hay que detallar todos los datos relevantes sin postergar nada para una entrevista: puede que sta no llegue a realizarse si el currculum no convence REDACCIN DEL CURRCULO VITAE Los datos que no deben faltar en un currculo bien elaborado son: - DATOS PERSONALES Poner aqu nuestro nombre con los dos apellidos, mejor en maysculas y en negrita. Debajo, la direccin completa y un telfono de contacto. Tambin la edad, lugar de nacimiento, nacionalidad, la disponibilidad y si se tiene vehculo propio o carnet de conducir. Respecto al estado civil, ponerlo slo si nos puede beneficiar. - FORMACIN REGLADA Especificaremos el nivel de estudios mximo que tengamos, fecha de finalizacin y centro donde se curs. - FORMACIN COMPLEMENTARIA Indicaremos los cursos, seminarios, jornadas, etc. que hayamos realizado y tengan relacin con el puesto al que optamos, especificando la duracin y la entidad que lo imparti. Tambin, al final de este apartado podemos poner los conocimientos que tengamos en otras reas de inters, como idiomas, informtica, etc.

- EXPERIENCIA PROFESIONAL Respecto a los trabajos realizados con anterioridad, reflejaremos el nombre de la empresa, sector de actividad, fechas de entrada y salida, puesto ocupado y tareas desempeadas. OTROS DATOS DE INTERS Aqu podemos incluir nuestras capacidades y habilidades ms relevantes para el empleo. Tambin, cargos en organizaciones o aficiones, siempre que tengan relacin con el trabajo a desempear. En el caso concreto de las referencias, mejor no incluirlas, excepto si se piden. Despus del apartado "Otros datos de inters" podemos utilizar la frmula "Referencias, sern facilitadas en caso de ser requeridas". Tambin, debemos tener en cuenta cuestiones de forma, tales como: - Darle un ttulo: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae". - Tu curriculum no debe exceder de una o dos pginas. - Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografa. - La fotografa adjunta tiene que ser reciente de tamao carn. EL CURRICULUM SE DEBE ENVIAR SIEMPRE EN ORIGINAL .- ES CONVENIENTE QUE FECHES EL CURRICULUM Un detalle que a muchos pasa desapercibido, es la conveniencia de incluir la fecha en el C.V., ya que le otorga una referencia en el tiempo, tratndose de tu situacin profesional en este momento y pudiendo lgicamente variar. Esta regla cobra mayor sentido sobre todo si se trata de una carta "en fro", que no responde a una oferta concreta. Otro detalle que aconsejamos es que NUNCA firmes el Curriculum, ya que tu firma queda ya incluida en la carta de presentacin que adjuntas. Solo en caso de entregar el Currculum en mano y sin carta, puedes optar por firmarlo .- DESTACA TUS CUALIDADES, PERO NUNCA MIENTAS Recuerda que un buen curriculum debe ser: Claro, concreto y conciso, la extensin mnima y mxima debe ser de 1 2 pginas.

Facilita su lectura en todo lo que puedas. Mecanografiado (por ordenador), sin errores ni correcciones Espaciado y con amplios mrgenes Remarca los titulares y aspectos ms importantes o interesantes Cuida todos los detalles (abreviaturas, fechas, etc.) 3.3 SELECCIN Es el proceso para determinar cules son los mejores solicitantes y que tienen ms posibilidades de adaptarse a las descripciones y especificaciones del puesto. Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del reclutamiento, comienza el proceso de seleccin del personal, el cual consiste en escoger entre los candidatos al que tenga ms posibilidad de ajustarse al puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a contratar. Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el mismo. Todo criterio de seleccin se basa en la informacin que se obtiene del anlisis y especificacin del puesto vacante. 3.3.1 ASPECTOS LEGALES Artculo 5 A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la Ley. El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin, industria o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.

Ley Federal del Trabajo Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos. Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al servicio de las empresas debern ser mexicanos. No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y gerentes generales. Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn. Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los trabajadores. Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trabajadores tendrn los derechos siguientes: I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los salarios de los trabajadores. Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea

su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte. Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn; II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado; III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible. IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo. V. La duracin de la jornada. VI. La forma y el monto del salario. VII. El da y el lugar de pago del salario. VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn. Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad. Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.

Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad 3.3.2 ELEMENTOS Y PROCESO DE SELECCIN 1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto y con un costo adecuado. Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa. El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger las personas idnea para cubrir una vacante de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa). 2.- Proceso de seleccin de personal El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes, Entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen mdico, Entrevista final y decisin de contratar. 3.- Anlisis de solicitudes En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo. 4.- Entrevista preliminar La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y en el menor mnimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto. Con el fin de descartar los candidatos que no renan los requisitos necesarios para dicho puesto. Tambin se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin.

5.- Entrevista de seleccin En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, (conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes etc.) aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal. 6.- Pruebas psicolgicas Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. 7.- Tests Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as: Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o tipolgicamente. 8.- Pruebas de trabajo Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar pruebas prcticas. Tambin dentro de esta prueba se realiza la Investigacin laboral y el Estudio socioeconmico. 9.- Examen Mdico El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que el puesto requiere. Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin Y Examen Mdico Peridico. El examen mdico es necesario para evitar: Un mayor nmero de ausentismo. La aparicin de enfermedades profesionales.

 La disminucin del ndice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organizacin de la produccin. Dficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la produccin. Ms elevados niveles de costos. Examen mdico de admisin Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. Examen mdico peridico Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa. 10.- Entrevista final En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar. 3.3.2.1 TIPOS DE PRUEBAS La prediccin de la conducta futura es esencial en la seleccin de personal que se hace posible mediante la aplicacin de unas pruebas que pueden ser muy variadas, ya que su diseo y aplicacin estarn relacionadas con los requisitos a evaluar en dicho puesto, no obstante pueden encuadrarse dentro de estos grupos: DINMICAS DE GRUPO Mediante estas pruebas se evala el comportamiento de un candidato dentro de un grupo ante determinadas circunstancias concretas. Los rasgos a evaluar son:

 Razonamiento lgico Capacidad de liderazgo Sociabilidad Capacidad de comunicacin Imagen personal Capacidad de persuasin Capacidad de sntesis/anlisis PRUEBAS PSICOTCNICAS Son pruebas que sirven para evaluar el potencial del candidato. Test de inteligencia Test de aptitudes especficas PRUEBAS PSICOLGICAS Se enfocan en la personalidad y las ms utilizadas son las siguientes: inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (Ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial). PRUEBAS DE PERSONALIDAD Estas pruebas estn diseadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores profesionales, entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad de mando, introversin y extroversin. PRUEBAS GRAFOLGIAS La grafologa estudia el contenido expresivo de la escritura, y apartir de ah, intenta extraer su significacin psicolgica. PRUEBAS DE CONOCIMEINTOS Son aquellas que evalan conocimientos propios de una profesin. Y sirven para determinar el rendimiento e idoneidad profesional.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO El procedimiento mas sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra de trabajo que debe hacer y demuestre su habilidad para ejecutarlo. PRUEBAS DE INTELIGENCIA Las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podra resultar muy difcil para personas no tan bien dotadas, muchas compaas usan pruebas de inteligencias llamadas a veces coeficientes de inteligencia. PRUEBAS DE APTITUDES Una prueba de aptitud viene a ser una especie de prueba de inteligencia que mide la capacidad total de aprender del candidato o por otra parte tiene el propsito de predecir las probabilidades del que el solicitante pueda aprender oficios especficos. PRUEBAS DE INTERS Estas miden el inters del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas. PRUEBAS DE PERSONALIDAD Estas se parecen mucho a las del inters, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de inters tienen ms que ver con los empleos que le gusten o no a una persona. 3.3.2.2 ENTREVISTA A CANDIDATOS Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento diseado para obtener informacin de una persona a travs de respuestas orales. Una entrevista de seleccin es un procedimiento de seleccin diseado para predecir el desempeo laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales. La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin. Tipos de entrevista Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por ejemplo, hay entrevistas de evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada para supervisin y para obtener que est bien y mal en la empresa.

* Entrevistas estructuradas y sin estructura 1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su inters a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas. 2. Entrevista estructurada o dirigida Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las preguntas apropiadas con anticipacin, pero tambin podra enumerar y calificar lo que serian respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas de la entrevista estructurada son: Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de inters. Entrevista situacional Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportara el candidato en una situacin dada. Entrevistas conductuales Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma que el candidato reacciono en situaciones del pasado. Entrevistas relacionadas con el puesto Serie de preguntas, que se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el puesto. Entrevistas bajo presin Entrevistas en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan que el aspirante se sienta incomodo. Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que toleran poca o mucha presin. Entrevista secuencial no estructurada Entrevistas en la que diferentes entrevistadores se forman una opinin independiente despus de plantear diferentes preguntas. Entrevista secuencial estructurada

Entrevista en la que varias personas entrevistan en secuencia al aspirante y cada uno lo califica con una forma estandarizada. Entrevista de panel Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante. Entrevista masiva Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultnea. Entrevista por computadora Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos inaceptables; Los estudios indican que las personas son ms fieles a un computador que a una persona. Ejemplo de una entrevista PARA PLANTEAR ADECUADAMENTE UNA ENTREVISTA SE DEBE SEGUIR LOS SIGUENTES PASOS o Establecer una buena relacin o Fijar la agenda o Reunir informacin o Describir el puesto de trabajo y la organizacin o Contestar a las preguntas que haga el candidato o Finalizar la entrevista GUA DE PREGUNTAS BSICAS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIN o Qu estudios realizo y por que los eligi? o Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar? o Qu idiomas conoce y a qu nivel? o Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin? PASADO PROFESIONAL o Hbleme de sus experiencias profesionales

o Qu puesto a sido el ltimo que ha desempeado? o Por qu dejo el ltimo empleo? o De todo lo que a hecho hasta ahora, Qu es lo que ms le gusta y por qu? MOTIVO DE LA SOLICITUD o Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro? o Qu le llamo la atencin en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia? o Qu piensa que puede usted aportar? PROYECTOS o Cules son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo? o Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto? o Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? PERSONALIDAD o Cules son sus mejores cualidades? Describa 3 principales o Cules son sus defectos? Describa 3 principales o Si tiene que tomar una decisin Es impulsivo o reflexivo? SITUACIN FAMILIAR o Cul es su estado civil? o Qu condiciones deberan darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido xito profesional? o Tiene cumplido el servicio militar? o Tiene proyectos de matrimonio? o Tiene usted hijos? o Qu hace actualmente?

 RETRIBUCIN o Cunto ganaba en su empleo anterior? o Cul es el mnimo que cubre sus necesidades actuales? o Es realmente el factor econmico el ms importante en su decisin? o Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones? 3.3.2.3 EXAMEN MDICO Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su trabajo sin consecuencias negativas para l o para las personas que lo rodean. En caso de encontrar anomalas, se le orienta para corregirlas o para realizar exmenes peridicos y prevenir consecuencias ms graves. En ocasiones, los resultados del examen mdico condicionan el ingreso de una persona a la organizacin, ya que esta ltima no podr ingresar, como ya se mencion, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido detectados en el examen mdico. EXMEN MDICO DE ADMISIN Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por mdicos especializados en la materia, puesto que el examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. El examen mdico es necesario para evitar o Un mayor nmero de ausentismo o La aparicin de enfermedades profesionales o La disminucin del ndice de trabajo o El peligro de contagio de diversas enfermedades o Trastorno en la organizacin de la produccin o Dficit en la calidad de los productos o Menor calidad en la produccin o Ms elevados niveles de costos

3.4 CONTRATACIN El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada Contrato Acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos o ms personas con capacidad. Contratacin Es el procedimiento que se lleva a cabo en una empresa para formalizar la relacin laboral con un empleado que recin ingreso a la misma; este acto se formaliza mediante la firma de un contrato donde se aceptan las obligaciones y responsabilidades de la empresa y el nuevo empleado. Obligaciones para el trabajador o Prestar servicios profesionales o Prestar estos bajo dependencia y subordinacin o Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar o Ceirse a la reglamentacin interna de la empresa ASPECTOS LEGALES Contrato Por Tiempo Indefinido El artculo 73 de la Ley Orgnica del Trabajo, afirma que un contrato se considerar indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente una relacin de servicios basada en una obra determinada en un tiempo preestablecido. Un contrato indefinido puede definirse como: son aquellos que no fijan fecha para el inicio o fin de la relacin laboral. Sin embargo, una vez que se renueva por 3 veces consecutivas el trabajador pasa a ser fijo y empieza a ser amparado por la inamovilidad laboral y prestaciones sociales.

Contrato Por Tiempo Definido El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios en una fecha previamente acordada entre las partes. Conforme a lo sealado en el artculo 74 de la Ley Orgnica del Trabajo, esta modalidad es: El contrato celebrado por tiempo determinado que concluir por la expiracin del trmino convenido y no perder su condicin especfica cuando fuese objeto de una prrroga. Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que despus de dos prrrogas consecutivas, el contrato pasar a ser indefinido, con la salvedad de que las partes renueven la relacin laboral en el mes siguiente al vencimiento del ltimo acuerdo. Asimismo, los trabajadores no podrn ofrecer sus servicios por un perodo mayor a los tres (3) aos, quedando distribuido de la siguiente manera: Obreros: No ms de un (1) ao. Empleados y los obreros calificados: No ms de tres (3) aos Contrato Para Una Obra Especfica En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de actividad o labor que realizar el trabajador. El tiempo de duracin del contrato no tendr lmite, y se extender durante el tiempo que sea necesario hasta finalizar la obra, considerndose culminada cuando se cumpla el trabajo encomendado. Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de la construccin y en el se debe especificar de forma explcita los siguientes aspectos: es necesario que antes de firmar este contrato las partes comprueben los siguientes datos: obra que se realizar, cantidad y forma de pago, tiempo especfico de duracin de la relacin, entre otros. Asimismo, la Ley Orgnica del Trabajo en su artculo 75 establece que si una vez culminado este tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se entender que las partes quisieron comprometerse, considerndose como un contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en la industria de la construccin no importa el nmero de contratos que se firmen consecutivamente, siempre calificarn dentro de esta categora. Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarreara el incumplimiento de un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: prdida del puesto de trabajo para el empleado y, cancelacin total del contrato de trabajo por parte del empresario. Informacin Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo

 Fecha de inicio y de finalizacin del contrato. En caso de ser un contrato de t ipo indefinido solo deber contener la fecha de inicio de la relacin. Tipo de contrato que se firmar Razn social de la empresa Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cdula de identidad y cargo del representante de la empresa y del trabajador que acepta las condiciones de la nueva relacin laboral. El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un perodo de prueba, el cual no deber exceder de tres (3) meses segn la Ley Orgnica del Trabajo. Descripcin del puesto de trabajo o cargo que ocupar el trabajador. Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar de pago, as como dems beneficios adicionales (vacaciones, bono vacacional, prestaciones sociales, entre otros). Duracin de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial) Lugar donde se prestar en servicio Convenio colectivo de acuerdo a la relacin laboral que se establecer (Slo si la empresa cuenta con uno). Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el emp leado deben tener una copia. Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos, etc.) el candidato puede ser contratado. 1. Firma del contrato escrito y establecimiento de las bases del contrato sicolgico. La contratacin individual, no slo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clusulas legales y administrativas, como lo es la duracin de la relacin de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ltima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado. Por otro lado es importante resaltar que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin vigente, constituye la regla general, siendo la excepcin a esta regla la relacin por tiempo determinado el cual, nicamente puede estipularse en los siguientes casos:

 Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y En los dems casos previstos por la ley. En consecuencia, podemos establecer que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la institucin, una necesidad permanente, se estar siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado. A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institucin se establece un contrato sicolgico que representan las expectativas que tanto el individuo como la universidad esperan de si, en una forma recproca. 2. Procedimiento de alta en la nomina, en el ISSEMyM y en el SAR. En un plazo no mayor de 30 das a la toma del acuerdo por el comit general de evaluacin, se regularizar el pago automatizado al empleado promovido o contratado. El trmite de la afiliacin al Instituto de Seguridad Social del Estado de Mxico y Municipios puede resumirse en lo siguiente: Obtener del propio Instituto de Seguridad Social del Estado de Mxico y Municipios las formas de afiliacin correspondientes. Recabar de los trabajadores los datos y documentacin necesaria para dar de alta al personal. Presentar los avisos a las oficinas generales del Instituto de Seguridad Social del Estado de Mxico y Municipios, el mismo da en que se contrate al empleado o a ms tardar dentro de los cinco das siguientes, obteniendo la copia con el acuse de recibo correspondiente. La copia con el acuse de recibo deber figurar en el expediente personal del trabajador. Adems debe avisarse al departamento que se encargue de la elaboracin de las nminas la fecha de ingreso del trabajador, as como el grupo de cotizacin en el ISSEMyM a fin de que se le hagan los pagos y descuentos respectivos. El mismo da de la contratacin se procedern a llevar a cabo los trmites referentes a la afiliacin y aportaciones al SAR.

3. Requisitos el expediente del empleado. El nmero y diseo de registros de personal se realizar de acuerdo a las necesidades de la institucin; a continuacin se hace una breve mencin de los dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente y la hoja de servicios. a) El expediente. El expediente se integrar con todos aquellos documentos que formen parte del historial del trabajador en la universidad; estar compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, los documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados de estudios, antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, avisos de altas, bajas, cambios y movimientos, alta al ISSEMyM, alta al Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo, la evaluacin del desempeo, las sanciones, etc. Para la informacin codificada como los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, as como los resultados del examen mdico, se abrir un archivo especial. A fin de no olvidar detalles de la "contratacin" se contar con una lista de verificacin de todos ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una verdadera historia del empleado. Por tica profesional y para evitar un uso inadecuado de la informacin, no es recomendable que el estudio psicolgico (reporte de entrevista, pruebas psicolgicas, etc.), y el reporte del examen mdico as como el resultado del estudio socio-econmico formen parte del expediente, por lo que se resguardarn de forma especial. La funcin de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase le informar al Director de Recursos Humanos si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratacin y adems si todo se realiz como fue planeado. Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el trabajador durante el trabajo y durante el proceso de seleccin, adems de aquellos instrumentos que se deban proporcionar como complemento de la amplia informacin requerida. En s con el expediente requisitado del trabajador se termina el proceso de contratacin. b) La hoja de servicios. El fin que se busca al contar con una hoja de servicios es describir en forma resumida y clara los datos ms importantes acerca del trabajador en lo que se

refiere a detalles personales, escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluacin del desempeo y control de todo lo que aparezca en su expediente. Realmente el conjunto de hojas de servicio viene constituyendo parte importante del inventario de recursos humanos. El propsito debe ser contar con una base de datos informativos y estadsticos y poder localizar la informacin para ascensos, capacitacin, plan de carreras, etc., por medio de la computadora. La "hoja de servicios", deber contener la siguiente informacin: 1. Nmero asignado al trabajador y el nombre completo del mismo. 2. Fecha de ingreso, que incluye el da mes y ao en que empieza a laborar en la universidad. 3. Contratos, debido a que en ocasiones se realiza ms de un contrato (por ejemplo: para sustituir a empleados enfermos, por obra determinada etc.), deber incluirse en el espacio destinado, la fecha de cada uno de ellos, la duracin de los mismos y las observaciones formuladas por sus superiores al trmino del contrato. 4. Lugar y fecha de nacimiento. 5. Estado civil; asimismo deber registrarse el nombre de la el cnyuge, en su caso. 6. Nmero del Registro Federal de Causantes. 7. Nmero de afiliacin ISSEMyM y clnica a la que est adscrito. 8. Nmero de cartilla 9. Nmero de licencia de manejar. 10. Fianza, en aquellos casos en que proceda. 11. Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarn en la hoja del examen mdico. 12. Foto y firma: es necesario que todo el personal que sea contratado haga entrega de dos fotografas tamao credencial, con objeto de incorporar una a su hoja de servicios y otra en su solicitud de empleo 13. Nombre, domicilio y nmero de telfono de la persona a la que se avisar en caso de accidente. 14. Escolaridad, deber anotarse el grado mximo de educacin que corresponde, as como los estudios de especializacin los idiomas que domine el interesado, as como cualquier curso que haya tomado.

15. Antecedentes de Trabajo es necesario incluir las fechas de cada trabajo que haya tenido, la organizacin en que haya prestado sus servicios, el puesto, el sueldo y la causa de separacin; adems, se anotar n las promociones o ascensos que haya logrado en cada uno de sus trabajos anteriores. 16. Promociones y transferencias, deber anotarse la fecha de ingreso, la dependencia, el puesto al que haya sido asignado y la categora que le corresponda. Aqu tambin se anotarn las promociones y transferencias que posteriormente, ocurran. 17. Evaluacin del desempeo, se registrar la fecha, la puntuacin y las observaciones de la evaluacin. 18. Control de asistencia, aqu se anotarn los totales anuales de los das trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales, riesgos profesionales, permisos con y sin percepcin de sueldo, sanciones y retardos. Estos datos son importantes para tener un historial de cumplimiento del empleado. 19. Capacitacin y desarrollo, en este espacio se anotarn con su fecha, descripcin y comentarios todos aquellos cursos o estudios que lleve el trabajador ya sea por cuenta de la institucin o por cuenta del propio interesado. 20. Separacin, Incluye la fecha y causa de la misma as como informacin acerca de si fue indemnizado, si se le gratific y por ltimo, comentarios al respecto. Como se notar, muchos de los conceptos anotados, sufren variaciones; por lo cual se requiere una constante actualizacin y, para ello, la implantacin de otros procedimientos que den la informacin necesaria; en muchas ocasiones el principal problema consiste en la actualizacin constante de los datos. Es muy frecuente que los trabajadores olviden o no consideren necesario avisar a la organizacin acerca de cualquier cambio en sus datos personales: estado civil, domicilio, escolaridad, etc., se debe fomentar un cambio de actitud a este respecto. D. El proceso de induccin del personal. A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institucin De acuerdo con la Ley Federal Del Trabajo se presenta los siguientes artculos establecidos y que se requieren en este tema: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES.

CAPTULO I. ARTCULO 132. SON OBLIGACIONES DE LOS PATRONES: I.- cumplir las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas o establecimientos; II.- pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, de conformidad con las normas vigentes en la empresa o establecimiento; III.- proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo, debiendo darlos de buena calidad, en buen estado y reponerlos tan luego como dejen de ser eficientes, siempre que aquellos no se hayan comprometido a usar herramienta propia. el patrn no podr exigir indemnizacin alguna por el desgaste natural que sufran los utiles, instrumentos y materiales de trabajo; IV .- proporcionar local seguro para la guarda de los instrumentos y utiles de trabajo pertenecientes al trabajador, siempre que deban permanecer en el lugar en que prestan los servicios, sin que sea licito al patron retenerlos a titulo de indemnizacion, garantia o cualquier otro. el registro de instrumentos o utiles de trabajo debera hacerse siempre que el trabajador lo solicite; V - mantener el nmero suficiente de asientos o sillas a disposicin de los trabajadores en las casas comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes y otros centros de trabajo anlogos. la misma disposicin se observara en los establecimientos industriales cuando lo permita la naturaleza del trabajo; VI.- guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose de mal trato de palabra o de obra; VII.- expedir cada quince dias, a solicitud de los trabajadores, una constancia escrita del numero de dias trabajados y del salario percibido; VIII.- expedir al trabajador que lo solicite o se separe de la empresa, dentro del termino de tres dias, una constancia escrita relativa a sus servicios; IX.- conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados, electorales y censales, a que se refiere el articulo 5., de la constitucion, cuando esas actividades deban cumplirse dentro de sus horas de trabajo;

X.- permitir a los trabajadores faltar a su trabajo para desempear una comision accidental o permanente de su sindicato o del estado, siempre que avisen con la oportunidad debida y que el numero de trabajadores comisionados no sea tal que perjudique la buena marcha del establecimiento. el tiempo perdido podra descontarse al trabajador a no ser que lo compense con un tiempo igual de trabajo efectivo. cuando la comision sea de carcter permanente, el trabajador o trabajadores podran volver al puesto que ocupaban, conservando todos sus derechos, siempre y cuando regresen a su trabajo dentro del termino de seis aos. los substitutos tendran el carcter de interinos, considerandolos como de planta despues de seis aos; XI.- poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los trabajadores de la categoria inmediata inferior, los puestos de nueva creacion, las vacantes definitivas y las temporales que deban cubrirse; XII.- establecer y sostener las escuelas articulo 123 constitucional, de conformidad con lo que dispongan las leyes y la secretaria de educacion publica; XIII.- colaborar con las autoridades del trabajo y de educacion, de conformidad con las leyes y reglamentos, a fin de lograr la alfabetizacion de los trabajadores; XIV- hacer por su cuenta, cuando empleen mas de cien y menos de mil trabajadores, los gastos indispensables para sostener en forma decorosa los estudios tecnicos, industriales o practicos, en centros especiales, nacionales o extranjeros, de uno de sus trabajadores o de uno de los hijos de estos, designado en atencion a sus aptitudes, cualidades y dedicacion, por los mismos trabajadores y el patron. cuando tengan a su servicio mas de mil trabajadores deberan sostener tres becarios en las condiciones sealadas. elpatron solo podra cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un ao o cuando observe mala conducta; pero en esos casos sera substituido por otro. los becarios que hayan terminado sus estudios deberan prestar sus servicios al patron que los hubiese becado, durante un ao, por lo menos; XV.- proporcionar capacitacion y adiestramiento a sus trabajadores, en los terminos del capitulo iii bis de este titulo. XVI.- instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fabricas, talleres, oficinas y demas lugares en que deban ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador, asi como adoptar las medidas necesarias para evitar que los contaminantes excedan los maximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las autoridades competentes. para estos efectos, deberan modificar, en su caso, las instalaciones en los terminos que sealen las propias autoridades; XVII- cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo y, en general, en los lugares en que deban ejecutarse las labores; y,

disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de curacion indispensables que sealen los instructivos que se expidan, para que se presten oportuna y eficazmente los primeros auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de cada accidente que ocurra; XVIII- fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene; XIX.- proporcionar a sus trabajadores los medicamentos profilacticos que determine la autoridad sanitaria en los lugares donde existan enfermedades tropicales o endemicas, o cuando exista peligro de epidemia; XX- reservar, cuando la poblacion fija de un centro rural de trabajo exceda de doscientos habitantes, un espacio de terreno no menor de cinco mil metros cuadrados para el establecimiento de mercados publicos, edificios para los servicios municipales y centros recreativos, siempre que dicho centro de trabajo este a una distancia no menor de cinco kilometros de la poblacion mas proxima; XXI.- proporcionar a los sindicatos, si lo solicitan, en los centros rurales de trabajo, un local que se encuentre desocupado para que instalen sus oficinas, cobrando la renta correspondiente. si no existe local en las condiciones indicadas, se podra emplear para ese fin cualquiera de los asignados para alojamiento de los trabajadores; XXII- hacer las deducciones que soliciten los sindicatos de las cuotas sindicales ordinarias, siempre que se compruebe que son las previstas en el articulo 110, fraccion vi; XXIII.- hacer las deducciones de las cuotas para la constitucion y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, de conformidad con lo dispuesto en el articulo 110, fraccion iv; XXIV- permitir la inspeccion y vigilancia que las autoridades del trabajo practiquen en su establecimiento para cerciorarse del cumplimiento de las normas de trabajo y darles los informes que a ese efecto sean indispensables, cuando lo soliciten. los patrones podran exigir a los inspectores o comisionados que les muestren sus credenciales y les den a conocer las instrucciones que tengan; y XXV- contribuir al fomento de las actividades culturales y del deporte entre sus trabajadores y proporcionarles los equipos y utiles indispensables. XXVI- hacer las deducciones previstas en las fracciones iv del articulo 97 y vii del articulo 110, y enterar los descuentos a la institucin bancaria acreedora, o en su caso al fondo de fomento y garantia para el consumo de los trabajadores. estaobligacion no convierte al patron en deudor solidario del credito que se haya concedido al trabajador.

XXVII- proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccion que establezcan los reglamentos. XXVIII- participar en la integracin y funcionamiento de las comisiones que deban formarse en cada centro de trabajo, de acuerdo con lo establecido por esta ley. Articulo 133. Queda prohibido a los patrones: I- negarse a aceptar trabajadores por razn de edad o de su sexo; II. - exigir que los trabajadores compren sus artculos de consumo en tienda o lugar determinado; III.- exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificacin porque se les admita en el trabajo o por cualquier otro motivo que se refiera a las condiciones de este; IV- obligar a los trabajadores por coaccin o por cualquier otro medio, a afiliarse o retirarse del sindicato o agrupacin a que pertenezcan, o a que voten por determinada candidatura; V.- intervenir en cualquier forma en el rgimen interno del sindicato; VI.- hacer o autorizar colectas o suscripciones en los establecimientos y lugares de trabajo; VII.- ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que les otorgan las leyes; VIII.- hacer propaganda poltica o religiosa dentro del establecimiento; IX emplear el sistema de poner en el ndice a los trabajadores que se separen o sean separados del trabajo para que no se les vuelva a dar ocupacin; X- portar armas en el interior de los establecimientos ubicados dentro de las poblaciones; y XI.- presentarse en los establecimientos en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narctico o droga enervante. CAPITULO 2 Articulo 134. Son obligaciones de los trabajadores: I- cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables;

II.- observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y proteccin personal de los trabajadores; III.- desempear el servicio bajo la direccin del patrn o de su representante, a cuya autoridad estarn subordinados en todo lo concerniente al trabajo; IV- ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos; V- dar aviso inmediato al patrn, salvo caso fortuito o de fuerza mayor, de las causas justificadas que le impidan concurrir a su trabajo; VI.- restituir al patrn los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y tiles que les haya dado para el trabajo, no siendo responsables por el deterioro que origine el uso de estos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito, fuerza mayor, o por mala calidad o defectuosa construccin; VII.- observar buenas costumbres durante el servicio; VIII.- prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrn o de sus compaeros de trabajo; IX.- integrar los organismos que establece esta ley; X- someterse a los reconocimientos mdicos previstos en el reglamento interior y dems normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen alguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable; XI. poner en conocimiento del patrn las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas; XII. comunicar al patrn o a su representante las deficiencias que adviertan, a fin de evitar daos o perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de trabajo o de los patrones; y XIII. guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales y de fabricacin de los productos a cuya elaboracin concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan conocimiento por razn del trabajo que desempeen, as como de los asuntos administrativos reservados, cuya divulgacin pueda causar perjuicios a la empresa. Articulo 135. Queda prohibido a los trabajadores:

I. ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o la de terceras personas, as como la de los establecimientos o lugares en que el trabajo se desempee; II. faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso del patrn; III. substraer de la empresa o establecimiento utiles de trabajo o materia prima o elaborada; IV. presentarse al trabajo en estado de embriaguez; V. presentarse al trabajo bajo la influencia de algunnarcotico o droga enervante, salvo que exista prescripcion medica. antes de iniciar su servicio, el trabajador debera poner el hecho en conocimiento del patron y presentarle la prescripcion suscrita por el medico; VI. portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo, salvo que la naturaleza de este lo exija. se exceptan de esta disposicin las punzantes y punzo-cortantes que formen parte de las herramientas o tiles propios del trabajo; VII. suspender las labores sin autorizacin del patrn; VIII. hacer colectas en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. usar los tiles y herramientas suministrados por el patrn, para objeto distinto de aquel a que estn destinados; y X. hacer cualquier clase de propaganda en las horas de trabajo, dentro del establecimiento RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO. ARTCULO 20- Se entiende por relacin de trabajo cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Artculo 21- Se presumen la existencia del contrato y de una relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Artculo 24- Las condiciones de trabajo deben de hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares similares, de los cuales quedara uno en poder de cada parte

Artculo 25- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I.- Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y patrn. II.- Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado. III.- El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible IV.- El lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo V.- La duracin de la jornada VI.- La forma y el monto del salario VII.- El da y el lugar de pago del salario VIII.- La indicacin de que el trabajador ser capacitado y adiestrado en los trminos do los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa. IX.- Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn. Artculo 26.- La falta del escrito que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputara al patrn la falta de la formalidad. Artculo 27.- Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedara obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que se del mismo genero de los que forman el objeto de la empresa o establecimiento. DURACION DE LAS RELACIONES DE TRABAJO ARTCULO 35.- Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado. Artculo 36.- El sealamiento de una obra determinada puede nicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza. Artculo 40.- Los trabajadores en ningn caso estarn obligados a prestar sus servicios por ms de un ao. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO

ARTCULO 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos e patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o mas empresa o establecimientos. Artculo 387.- El patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr obligacin de celebrar con este, cuando se solicite, un contrato colectivo. Si el patrn se niega a firmar el contrato, podrn los trabajadores ejercitar el derecho de huelga consignado en el artculo 450. Artculo 390.- El contrato colectivo de trabajo deber celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad. Se har por triplicado, entregndose un ejemplar a cada una de las partes y se depositar el otro tanto en la junta de conciliacin y arbitraje 3.5 INDUCCIN La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto, entrega su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir. La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades que realice la organizacin. INDUCCION DE PERSONAL: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso respecto a la organizacin y su ambiente de trabajo. Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a la empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL: A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el dpto. De R.H dar informacin sobre aspectos como: *Historia de la organizacin *Polticas generales de personal. *Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. INDUCCION AL PUESTO:

Incluye orientacin general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y a su puesto y se dan estas recomendaciones: *Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato *El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. *El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que lo lea con detalle. *Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro. 3.5.1 IMPORTANCIA El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempeara, los fines o razn social de la empresa y organizacin y estructura de esta. OBJETIVOS DE LA INDUCCION. *Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo. *Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal. *Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. INFORMACIN DE LA EMPRESA o Misin y visin o Historia o Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado o Objetivos o Organigrama general. 3.5.2 ASPECTOS LEGALES Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura organizacional que se adoptan para llevar a cabo la gestin y explotacin del proyecto.

Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser la organizacin de la empresa? PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA: * Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de trminos fiscales y financieros. * Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes instituciones y dependencias de gobierno. * Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el nombre del puesto nmero de plazas; su remuneracin y las representaciones sociales. Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis de los aspectos jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que sern utilizados en la formacin de los presupuestos de inversin y egresos especficamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo para el rea administrativa de la empresa y a los salarios; as como a los porcentajes de tributacin o pagar su funcin de la figura. Reglamentos de rgimen interior (identificacin en control de entrada y salida de personal, vehculos y uso de instalaciones). 3.5.3 PROGRAMA DE INDUCCIN Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo. Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su rendimiento y adaptacin. Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van dando los instrumentos de induccin.) Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos los empleados y los de inters especfico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para esta labor. Efecta las presentaciones de los compaeros de trabajo. MANUAL DE BIENVENIDA

En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para transmitir este tipo de informacin relacionada con la empresa, de modo que estn enterados de lo que deben y lo que quieren saber. A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los programas de induccin de nuevos empleados:

TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL Historia Nombre y funciones de los ejecutivos principales Estructura de edificios e instalaciones Periodo de prueba Estructura Normas de seguridad Normas y polticas Descripcin del proceso de produccin PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL Poltica salarial y de comprensin Vacaciones y das feriados Capacitacin y desarrollo Asesora profesional Seguros individuales y de grupo Programas de jubilacin Servicios de cafetera y restaurantes Servicios medico especiales FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS

 Ubicacin del puesto de trabajo Labores a cargo del empleado Descripcin del puesto Normas especficas de seguridad Objetivo del puesto Relacin con otros puestos PRESENTACIONES Al supervisor A los capacitadores A los compaeros de trabajo A los subordinados POSIBLES DIFICULTADES El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, y en las que existen posibilidades de fracasar.

4. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO 4.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. A travs de la capacitacin y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivacin para lograr una colaboracin ms eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitacin las actividades culturales y educativas enfocadas a lograr la superacin intelectual y el desarrollo de habilidades de sus recursos humanos, por parte de las organizaciones empresariales (Silceo, 1995). En las sociedades antiguas no exista ni se conceba un proceso formal de enseanza para el trabajo, ya que el conocimiento se transmita de manera directa: los ms experimentados enseaban todo lo necesario para desempear un oficio a quienes, a travs de un tiempo de aprendizaje, podan hacerse responsables del trabajo. El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histrica; sin embargo, con el progreso industrial este sistema paulatinamente dej de satisfacer los requerimientos de recursos humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos, cada vez ms complejos. El propsito del entrenamiento es proporcionar a directivos, gerentes y supervisores y las tcnicas necesarias para dirigir y motivar a los subordinados, a fin de que stos satisfagan sus necesidades y expectativas. En 1970 la ley federal de trabajo en Mxico establece como obligacin de las empresas capacitar a sus empleados, y en 1977 la capacitacin para el trabajo se convierte en un derecho para el trabajador, para 1978 se origina el sistema de capacitacin y desarrollo.Se destaca la creacin del Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento arts. 537 y 538 LFT, a cargo de la UCECA, cuyos objetivos son:

o Organizar o Promover o Supervisar o Capacitar o Adiestrar 4.2 ASPECTOS LEGALES El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, as como las contraprestaciones que los patrones tienen la obligacin de dar. Para nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del artculo 123 en su fraccin XIII, en la que consigna como obligacin de las empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores. ARTCULO 123 CONSTITUCIONAL Fraccin XIII: Obligacin de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores. Ley federal de trabajo define: ARTICULO. 3. Es de inters social promover vigilar la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores. ARTICULO. 7 El patrn y sus trabajadores extranjeros tiene la obligacin solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate. Art. 25 fraccinARTICULO. 132 Fraccin XI y XXVIII-El patrn tiene como obligacin proporcionar la capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integracin y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo. LEY FEDERAL DEL TRABAJO CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES Artculo 153-A.

Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Articulo 153-B Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social en caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Articulo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Articulo 153-D. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Articulo 153-E La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. Articulo 153-F. La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella;

II Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III Prevenir riesgos de trabajo; IV Incrementar la productividad; y, V En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Articulo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Articulo 153-H Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: I Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; II Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Articulo 153-I En cada empresa se constituirn comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. Articulo 153-J Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacion y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacion patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores. Articulo 153-K.

La Secretara del Trabajo y Previsin Social. Convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia secretaria.

4.3 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO La deteccin de Necesidades de Capacitacin o el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, es el proceso orientado a la estructuracin y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en ingls son TNA (Training NeedsAssessment). Las DNC permitirn: Corregir problemas en la organizacin. Reencaminar desviaciones en la productividad. Impactos actuales o previsin de futuros por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante la reduccin o incremento del personal. Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan de Carrera. La deteccin de los requerimientos de capacitacin es el elemento ms importante en la elaboracin de un programa de capacitacin. Entre las tcnicas ms usuales para detectar las necesidades de capacitacin estn las siguientes: Encuesta, que consiste en recoger la informacin aplicando un cuestionario previamente diseado en el que las respuestas se dan por escrito. Entrevista, que consiste en recabar la informacin a travs de un dilogo entre el entrevistador y el empleado. Es comn entrevistar tambin al jefe directo del empleado para preguntarle en qu considera que deben capacitarse sus subordinados. *Observacin, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrn esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar. *Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar necesidades de capacitacin.

Los instrumentos ms usuales son: Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas especficas dirigidas a reunir informacin sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempea la persona, o la empresa Descripcin y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripcin y perfil de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempea. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace. Evaluacin de desempeo, que consiste en comparar el desempeo de una persona con los estndares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las reas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeo del empleado. Beneficios de la Capacitacin o Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles. o Eleva la moral de la fuerza de trabajo. o Mejora la relacin jefes-subordinados. o Es un poderoso auxiliar para la conversin y adopcin de polticas. o Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. o Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. o Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. o Elimina los costos de recurrir a consultas externas. o Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. o Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. o Forja lideres. o Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. o Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. o Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

o Ayuda a la orientacin de nuevos empleados. o Hace viable las polticas de la organizacin. o Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella. 4.4 MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO TECNICAS 1. Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes, que reciben la informacin y la analizan. 2. Instruccin programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeas partes de informacin que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de repuestas generalmente son de opcin mltiple, verdadera o falsa, etc. 3. Capacitacin en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de capacitacin. 4. Capacitacin por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnologa de la informacin (TIC), se puede hacer un programa de capacitacin. 5. Capacitacin en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; as mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel- desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos. 6. Instruccin capacitada: Permite que un mnimo de instructores maneje un nmero elevado de participantes. Este mtodo es muy adecuado en las reas en que la informacin puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, pelculas y videos o mediante instrucciones de computadoras. METODOS 1. La rotacin de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organizacin con la intensin de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. 2. Puestos de asesora: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso.

3. Aprendizaje prctico: Es una tcnica de capacitacin que permite a las personas dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. 4. Asignacin de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investigar problemas especficos de la organizacin. 5. Participacin en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. 6. Ejercicios de simulacin: La simulacin ha extrapolado la seleccin de personal y tambin se ha convertido en una tcnica de capacitacin y desarrollo. Estos incluyen: Estudio de Casos: Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solucin. Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores compitan entre si y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales 7. Capacitacin fuera de la empresa: Este tipo de capacitacin esproporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque para ensear a los empleados la importancia de trabajar en equipo. 8. Centros internos de desarrollo: se trata de mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales. 9. El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas 10. Capacitacin de aprendices: Con este las personas que regresan a la industria en particular en tareas especializadas como maquinistas, tcnicos de laboratorio o electricistas reciben instruccin y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos tericos y prcticos del trabajo. 11. Representacin de papeles: La representacin de papeles o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempear el papel de otras personas, como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema especfico.

12. Elaboracin de modelos de comportamientos: Combina varios mtodos de capacitacin y, por lo tanto, mltiples principios de aprendizaje, es la tcnica de elaboracin de modelos de comportamiento. Esta supones cuatro componentes: 1. Puntos de aprendizaje. 2. Elaboracin del modelo. 3. Practicar y hacer psicodrama. 4. Retroalimentacin y refuerzo. 4.5 TCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO En los ltimos aos las tcnicas de capacitacin han evolucionado en forma constante. Dos de esas tcnicas son: Los nuevos mtodos de aprendizaje a distancia La utilizacin de la capacitacin asistida por computadora. Capacitacin en laboratorio: La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de capacitacin en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Capacitacin de grupos internacionales: La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin o grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes etc. Capacitacin a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3): El participante tendr Acceso al curso en Audio y Video las veces que desee sin requerir de una conexin a Internet, podr ir haciendo su Videoteca de cursos audiovisuales, ya que contar con el resguardo. TELECONFERENCIA Consiste en mantener una conferencia por TV con varias personas a la vez. Se suministra mediante cmaras y monitores de videos ubicados en las instalaciones del cliente o en un centro de conferencias pblico. VIDEOCONFERENCIAS Es la comunicacin simultnea bidireccional de audio y vdeo, permitiendo mantener reuniones con grupos de personas situadas en

lugares alejados entre s. Adicionalmente, pueden ofrecerse facilidades telemticas o de otro tipo como el intercambio de informaciones grficas, imgenes fijas, transmisin de ficheros desde el PC, etc. CAPACITACIN ASISTIDA POR COMPUTADORA Capacitacin desde internet: El participante podr, una vez solicitado su acceso, ingresar a una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que desee, tiene acceso en cualquier lugar con su computadora.

4.5.1 CAPACITACIN Y DE DESARROLLO EN LA DIVERSIDAD Las tecnologas hacen que el planeta sea ms pequeo. Pero aunque el mundo se globalice y las fronteras se diluyan, persisten las diversidades culturales, idiomticas, de gnero o fsicas. Y si el mercado es cada vez ms heterogneo, tambin lo son las plantillas de las empresas, el xito de una empresa reside en gestionar las diversidades de sus empleados y clientes. Si se valoran correctamente las diferencias, se gana creatividad y eficacia mientras se conquista el mercado con mayor precisin. CAPACITACIN Proceso por el cual la empresa estimula al trabajador o empleado para incrementar, sus conocimientos, destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia al ejecutar sus tareas. DESARROLLO Proceso educativo a largo plazo usando un procedimiento planeado y sistemtico por el cual el personal administrativo adquiere conocimientos conceptuales y tericos para mejorar las habilidades administrativas generales. CAPACITACIN DEL CAPITAL HUMANO Constantemente se pueden construir organizaciones orientadas al aprendizaje y no solo personas que aprenden. El aprendizaje individual es condicin necesaria pero no lo suficiente para lograrlo. METODOS Y TCNICAS DE APRENDIZAJE Relacin experto aprendiz Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares

 Simulacin de condiciones reales Instruccin directa sobre el puesto 4.5.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO A DISTANCIA Esta surge con la era del internet, es estar en tu casa frente a la computadora y recibir los temarios va e-mail haciendo las consultas a travs de la red, permitiendo estudiar con forme cada quien administra su tiempo. Las ventajas de este sistema son: Sistema flexible Fcil acceso Costos Eleccin de horarios Recursos multimedia Facilitan y motivan la comprensin de aprendizaje Asesora y respaldo (tutora) Interaccin Sistema mixto de capacitacin. 4.6 ELABORACIN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN DISEO El xito de un programa de capacitacin depende de que se haya planeado y preparado adecuadamente. Contenido del programa de capacitacin. Con base en los objetivos determinados Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el capacitado deber aprender. Se programan las actividades que profesor y alumno o capacitado llevaran acabo. Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educa tivas Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluara el aprendizaje.

El programa se debe disear en funcin de los objetivo de la capacitacin, tomando en cuenta las preguntas siguientes 1. Quin debe de ser capacitado? 2. Cmo capacitar? 3. En qu capacitar? 4. Quin capacitara? 5. Cundo capacitar? 6. Para qu capacitar? DURANTE EL DISEO DEL PROGRAMA Se define los temas o materiales de estudio. Se agrupan los temas en unidades de estudio. Se ordenan las unidades en secuencia cronolgica: a) Lgicamente a) Por grado de dificultad b) Por fases del proceso de trabajos b) Seleccionan las tcnicas de enseanza y la duracin de las unidades con base en los siguientes criterios: a) De la experiencia b) De experimentacin IMPLEMENTACIN Se refiere a ejecutar y dirigir el programa de capacitacin mediante los mtodos y tcnicas de capacitacin y desarrollo CONTROLY EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN. Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos. Las principales medidas para evaluarla capacitacin son:

1. Costo 2. Calidad: Qu tambin cumpli las expectativas? 3. Servicio: Satisface las necesidades de los participantes o no? 4 .Rapidez 5. Resultados 1. La reaccin: Es la prueba de la sonrisa. Mide la satisfaccin de los participantes y la experiencia de capacitacin. 2. Lo aprendido: Evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicacin. 3. El desempeo: Se evala el efecto del trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopcin de nuevas aptitudes que modifican el comportamiento 4. El rendimiento de la inversin: Significa el valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de rendimiento sobre la inversin realizada. 5. EVALUACIN Y DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANO 5.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Beneficios para el capital humano: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios,

etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. (LADE. Julio Csar Calcneo Zapata UNET Tabasco. Mxico 5 pgina) Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. (LADE. Julio Csar Calcneo Zapata UNET Tabasco. Mxico 6). Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. 5.2 PROCESO DE EVALUACIN Segn Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.

Proceso De La Evaluacin Al Desempeo Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de desempeo: 1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. 2) Determinar quin efectuar la evaluacin. 3) Decidir sobre una filosofa de valuacin. 4) Superar deficiencias de valuacin. 5) Diseo de un instrumento de evaluacin. 6) Retroalimentacin Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medicin central. 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsiones. (LADE. Julio Csar Calcneo Zapata UNET Tabasco. Mxico 13 pgina)

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. 5.3 MTODOS DE EVALUACIN Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado: Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son: 1. Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro: Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Mtodos para la Evaluacin del Desempeo 1) Evaluacin por parte de los superiores: Es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2) Autoevaluacin: Es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos. 3) Evaluacin por parte de los iguales: Este tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. 4) Evaluacin por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados. 5) Evaluacin por parte de los clientes: Es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

6) Evaluacin 360 : Este mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados. 7) Seguimiento informtico: Este mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado.

Sistemas de Evaluacin Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin. 5.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para gerencia, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos sealar el desarrollo de personal y personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. La evaluacin permite: Detectar necesidades de capacitacin Descubrir personas clave para la organizacin Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posicin Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo Los distintos mtodos para evaluar el desempeo presentan algunos errores o problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde mtodos anrquicos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseadas

que no son bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentacin inadecuada. Los problemas ms comunes son: Carencia de normas Criterios subjetivos o poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentacin Comunicaciones negativas Para evitar estos problemas Utilizar una adecuada herramienta de evaluacin, que constar de un formulario y un instructivo Entrenar a los evaluadores. Muchas compaas se limitan a entregar el formulario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitacin sobre cmo utilizarla. 5.5 GESTIN, ANLISIS Y RETROALIMENTACIN DEL RENDIMIENTO En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente subjetivos, de ah que todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Objetivos de un sistema de evaluacin laboral Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluacin laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los ms nombrados son: 1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeo 2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales 3.-Brindar elementos para la planificacin profesional de los trabajadores 4.-Determinar reas de capacitacin para el personal

5.-Coadyuvar en la fijacin de objetivos para el trabajador 6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo rendimiento 7.-Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y trabajadores. 8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento contino.

6. COMPESACIONES O REMUNERACIN 6.1 FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIN El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. MTODO DE JERARQUIZACIN PARA VALUACIN DE PUESTOS Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general.

Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado.

MTODO DE VALUACIN POR CLASIFICACIN DE PUESTOS Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas. 6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES La administracin de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Las remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa, buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado, buscndose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: A. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa. B. Recompensar su desempeo y dedicacin. C. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos requisitos exigidos por el puesto y/o cargo. PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Valoracin del puesto: Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo.

La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. La capacidad econmica de las empresas. Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es: Remuneracin Bsica: Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial. Compensacin por Mritos: Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. Compensacin de la Productividad: Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo. Otras compensaciones Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc. 6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS Compensacin basada en competencias: Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el

reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles. La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero de funciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para la persona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.

PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS: a. conformacin del equipo panel de expertos Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin. Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompaar a cada una de las reas. Un tercer miembro ser el jefe del rea especfica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende b. identificar el plan estratgico del negocio Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la Visin y Misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida ara empezar a identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico. c. identificar la misin del rea o grupo a estudiar Cada una de las reas debe establecer una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estar orientados con la Misin y Visin de la organizacin. En este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea. d. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado

Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a travs de indicadores tanto positivos e. verificacin de desempeos exitosos En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por resultados altamente satisfactorios. 6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN Compensacin por experiencia y conocimientos. Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin. INCENTIVOS NO MONETARIOS. Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. INCENTIVOS A EJECUTIVOS. Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.

Las remuneraciones son de diferente tipo y significativas. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. ALGUNAS DE LAS MS COMUNES SON: Las remuneraciones son de diferente tipo y significativas. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento.

SALARIOS A DESTAJO Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se usa generalmente para reas de produccin, pero por extensin puede aplicarse a otras reas similares. COMISIONES Son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos. Se aplica a vendedores y compradores. BONOS O INCENTIVOS A CORTO PLAZO Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa. SALARIOS CON RIESGO Una parte del salario no est fijo y solo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES Como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin. INCENTIVOS A LARGO PLAZO Valores u opciones de valores. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten. 6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la

productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. CLIMA ORGANIZACIONAL o Nos referimos a las estructuras y a los procesos que ocurren en un medio laboral o Segn los estudios dicen que el resultado del comportamiento laboral es de un empleado son las percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la organizacin. REMUNERACIN o Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados. o Est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. Muchas compaas estn optando por esquemas de compensacin dinmica en donde se premia de alguna forma el esfuerzo. Esto solo puede aplicarse al departamento de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms. Existen empresas que consideran que el desempeo solo est asociado a las mejoras de remuneraciones. En empresas donde se apoya la mejora de sus proyectos o el desarrollo de su planificacin estratgica, se han detectado debilidades en la gestin de su clima laboral, y se explica principalmente por una errnea creencia de que solo aumentando el sueldo se mejoran las condiciones de trabajo de sus empleados y su desempeo. Su impacto se da en la misma organizacin, siendo una variable que media entre los factores de la organizacin y el comportamiento individual. Evaluar el clima laboral va ms all de las remuneraciones, que si bien es un tema irrelevante no es el nico ni el de mayor impacto. Existen elementos prcticos que se consideran relevantes en su gestin y que al enfrentarlos generan un alto impacto en las remuneraciones.

 IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN LOS COSTOS LABORALES El costo laboral es una herramienta necesaria para la toma de decisiones, el control de gestin o los sistemas de presupuestos. Tambin es utilizado para alimentar un tablero de comando de recursos humanos. En general se realiza el clculo del costo laboral en forma mensual para que las organizaciones tengan la informacin necesaria para controlar la evolucin peridica de cada concepto de costos. La remuneracin es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas. Los costos laborales (Incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneracin constituye una diferencia significativa para aumentar o disminuir la competitividad organizacional. Se llega incluso a preferir abonar horas extras a un mismo trabajador, cuando es preferible incorporar un nuevo empleado con el perfil adecuado para hacer las tareas adicionales.