Entrevista a David L. Dotlich y Sydney Finkelstein, por A. J.

Vogl

Lderes que fracasan

Dos autores analizan por qu los buenos conductores de organizaciones llegan a cometer burdos errores que, en ocasiones, suelen costarles el puesto.
En sntesis
I Sydney Finkelstein y David Dotlich

son, respectivamente, autor y coautor de sendos libros que intentan responder a una pregunta que, desde hace algn tiempo, desvela a los que estudian el mundo de los negocios: por qu fracasan tantos CEOs talentosos? I Entre las causas que analizan en la presente entrevista figuran la bsqueda, por parte de las empresas, de lderes adecuados para el momento pero no para el mediano plazo, y la desinformacin que se padece en la soledad del poder. I El fracaso tambin se origina en la obligacin de brindar respuestas en momentos de desesperacin; en la resistencia a abandonar un negocio que todava es muy exitoso pero pronto no lo ser, y en caractersticas de personalidad, ms que en falta de conocimientos.
David L. Dotlich, es instructor ejecutivo y socio de CDR International,firma especializada en desarrollo de liderazgo. Asesor y entren a ejecutivos senior de Johnson & Johnson, Bank of America, Merck, McDonalds, Sprint, Novartis y otras compaas. Fue vicepresidente ejecutivo de Honeywell y Groupe Bull. Es coautor, con Peter C. Cairo, de Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top-and How to Manage Them, recientemente publicado por Jossey-Bass. Sydney Finkelstein es profesor de management en la Tuck School of Business, donde encabeza el cuerpo acadmico del Programa Ejecutivo. Es especialista en polticas y estrategias de negocios, y autor o coautor de numerosos trabajos sobre liderazgo y cambio. Pocos meses atrs se public su libro Why Smart Executives Fail and What You Can Learn From Their Mistakes (Portfolio). A. J. Vogl es editor de la revista Across the Board.

or qu la gente inteligente hace cosas estpidas? En particular, por qu los presidentes ejecutivos (CEOs) y otros directivos inteligentes toman decisiones estpidas? Dado que su talento est fuera de discusin, debe de haber otras razones por las cuales estos tipos encumbrados, que hicieron funcionar tantas cosas, se vuelvan increblemente torpes. Dos libros muy recientes indagan las causas. Uno de ellos es Why Smart Executives Fail and What You Can Learn From Their Mistakes (Por qu fracasan los ejecutivos inteligentes y qu se puede aprender de sus errores), de Sydney Finkelstein, editado por Portfolio. En base a entrevistas a 200 ejecutivos, el autor, que es profesor de estrategia y liderazgo en la Tuck School of Business, del Dartmouth College, explora las principales causas de los fracasos y encuentra, inesperadamente, que no hay ineptitud ni codicia en los protagonistas. El otro es Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top -and How to Manage Them (Por qu fracasan los CEOs: Las once conductas que pueden hacer descarrillar su ascenso hacia la cumbre, y cmo manejarlas), de David L. Dotlich y Peter C. Cairo, publicado por Jossey-Bass. El trabajo identifica rasgos de personalidad que inducen a dar pasos en falso. Dotlich, ex vicepresidente ejecutivo de Honeywell y Groupe Bull, es actualmente asesor de negocios y entrenador de ejecutivos senior. Cairo, consultor en desarrollo de liderazgo, es psiclogo organizacional. A. J. Vogl, editor de la revista Across the Board, entrevist a Dotlich y Finkelstein en Nueva York.

Robert Hogan, del Center for Creative Leadership, en su introduccin a Why CEOs Fail dice que dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarn, y sern despedidas o bajadas de categora. Se eligi a la gente equivocada, o estos lderes comenzarn a envejecer y a perder lo que los haca exitosos? Dotlich: Por cierto, quienes estn en las posiciones ms visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. Tambin hay un factor de clonacin, en la cumbre de las grandes compaas. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente. Pero el mundo cambia muy rpido, y pronto se encuentran con un cuadro de lderes que no est preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalizacin, por ejemplo. Finkelstein: Aunque decir dos tercios parezca sacado de la galera, es un nmero preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difcil elegir al prximo lder exitoso de una organizacin. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la bsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitar maana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto. Ella hizo de Barbie una marca de US$ 2.000 millones. Claramente, tena los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto nmero uno son las muecas Barbie. Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la informacin sobre esa compaa fue ignorada. Adems, se manej mal como ejecutiva. Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuanto a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiara. Esto ocurri durante cuatro trimestres seguidos, y no cay muy bien en Wall Street. Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es voltil y melodramtica, buena para atraer la atencin sobre ella como lder. Esto funcion muy bien mientras la compaa fue

ALTA GERENCIA

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exitosa. Pero, cuando se meti en problemas, no escuch opiniones y trat de seguir adelante, y esto la mat. Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difcil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta seal temprana de advertencia no se tom en cuenta. Hablando de malas decisiones, hay algunas demasiado recientes para figurar en sus libros, como las de Donald Carty, de American Airlines, que exigi y obtuvo concesiones de los sindicatos de la empresa, mientras secretamente pagaba importantes bonificaciones a un selecto grupo de altos ejecutivos. Cuando esto se hizo pblico, se vio forzado a renunciar. Dotlich: Quisiera explicarlo en trminos de lo que llamo resistencia pasiva, una tendencia a decir una cosa y hacer otra. Carty es un clsico lder resistente-pasivo que les dice a todos esto es lo que necesito de ustedes, y luego cierra un acuerdo privado. Era consciente de lo que haca? Dotlich: Probablemente lo viera como dos cosas separadas; le pareca bien hacerlo para su propio grupo de ejecutivos superiores, y no consideraba importante darlo a conocer. Finkelstein: Yo creo que saba lo que haca. No digo que fuera premeditado, pero saba lo que estaba haciendo, as como muchos otros lderes que estudiamos saban con precisin lo que estaba ocurriendo, pero eligieron no hacer nada al respecto. Fuera o no resistencia pasiva, no hay duda de que hubo un elemento psicodinmico. Dotlich: Mirando la decisin en retrospectiva, parece inconcebible. Pero cuando usted est rodeado de personas que se muestran de acuerdo, y no le brindan la informacin que necesita, es fcil que ello ocurra. Otro caso reciente es el de Richard Grasso, presidente de la New York Stock Exchange (la Bolsa de Nueva York), quien nomin a Sanford Weill, presidente y CEO del Citigroup, para el directorio de NYSE. Weill fue obligado a retirar su candidatura poco antes de que el Citigroup aceptara pagar US$ 400 millones, vinculados con denuncias de fraude de los organismos reguladores, uno de los cuales era la propia NYSE. Cmo pudo Grasso no prever que la nominacin generara un alboroto? Dotlich: Pienso que fue por arrogancia. Debe de haber pensado: Ya eleg, y tom mi decisin. Finkelstein: Lo veo como un modelo que aparece en muchas instancias, donde el CEO u otro manager adoptan los procedimientos operativos estndar que siempre utilizaron. La de Carty es la misma historia. Los incentivos son la norma en los negocios; por lo tanto, bonifica a los gerentes senior. Hablemos de algunos de los lderes que usted menciona en sus libros, como Christopher Galvin, de Motorola. Dotlich: El de Motorola es un negocio muy veloz, que exige al lder actuar rpidamente y con firmeza, aun a riesgo de que la decisin no sea totalmente correcta. El problema con Galvin es su lentitud, atribuible a su prudencia y a que evala lo que podra salir mal antes de decidirse. Dejemos de lado que es una persona maravillosa. Pero en la industria en la que est hay una necesidad de hacer que l no satisfizo. Finkelstein: Le dediqu a Motorola ms tiempo que a cualquiera de las otras compaas. Termin entrevistando a Robert Galvin, padre de Chris, y a Gary Tooker y George Fisher, dos CEOs que lo precedieron. Robert Galvin mencion algo realmente interesante: Perdimos lo que mi padre deca que era el corazn de la compaa: un saludable espritu de insatisfaccin. Ellos se sintieron demasiado cmodos. El negocio de telefona celular de Motorola fue un desastre. Haba una desconexin entre el nivel corporativo, de Chris, y el de la gente que llevaba adelante el negocio telefnico y haba convertido el negocio analgico en un enorme xito. A pesar de los informes que indicaban que el mercado estaba cambiando de analgico a digital, ni Chris, ni Tooker, ni Fisher quisieron desafiarlos. Prefirieron mirar para otro lado. Motorola era propietaria de varias de las patentes digitales clave para los telfonos celulares. En los primeros tiempos, le otorg licencias a Nokia y a Ericsson. Es decir que, cada vez que Nokia fabricaba un telfono, libraba un cheque. De modo que Motorola tena una informacin perfecta sobre la tendencia del mercado. Sin embargo, decidieron seguir con los analgicos. No fue slo un error de Chris. Hubo temas culturales; la compaa dependa de un algoritmo interno de

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pronosticacin, muy complicado y de alta tecnologa, tpico de Motorola. Sus comentarios podran aplicarse a otros ejemplos de fracasos que hay en su libro, Syd. La desastrosa experiencia de Quaker con Snapple, por ejemplo. Las seales eran evidentes, pero se malinterpretaron. Finkelstein: Este es uno de los grandes temas que surgieron de mi investigacin. Una y otra vez, la gente, adentro, saba exactamente lo que pasaba. En las 51 compaas que estudi, prefirieron no actuar, pese a lo que indicaban los hechos y los datos. Hay una dimensin cultural, pero tambin hay una dimensin estratgica: temas de liderazgo y fallas en la organizacin. Digo que aqu la lgica de las escuelas de negocios no sirvi. Usted menciona una dimensin cultural, Dave, pero su libro acenta la dimensin personal. Usted dice que el fracaso tiene ms que ver con la personalidad que con la inteligencia o los conocimientos. Dotlich: Todos los fracasos de los lderes se deben a una de dos razones: a lo que hacen, incluyendo sus decisiones, y a lo que son y la forma en que desempean su papel: si escuchan a los dems, y cmo tratan a la gente. Creo que el carcter hace al destino, y cuanto ms alto est uno, ms pesa ese factor en el destino de la organizacin; ms graciosos son sus chistes, ms brillantes sus opiniones, ms astuta su estrategia. Hemos convertido a los CEOs en hroes y prncipes, y esto hace casi imposible decirles la verdad. Durante su investigacin, Syd, algn CEO se quej de que no le decan la verdad sobre la situacin de la compaa? Finkelstein: Hay un CEO cuya empresa sufri un desastre que cost cientos de millones. Le pregunt qu haba salido mal y me dio siete razones. Pero cada una era para echarle la culpa a alguien: a su director financiero, a los consultores, al directorio, a los clientes, a los distribuidores, a las regulaciones, y a algn otro. Cada respuesta era una excusa. Algunos de los fracasos de los que habla en su libro, Syd, van ms all de pasar por alto o malinterpretar datos, y violan principios elementales del marketing moderno. Pienso en la experiencia de Johnson & Johnson con el stent cardiovascular (dispositivo que se coloca en la arteria para abrirla) utilizado en angioplastia. Aclamada como una de las compaas ms inteligentes, J&J en este caso se rehus a escuchar a sus clientes mdicos. Cmo lo explica? Finkelstein: Lo que usted me pregunta me llev seis aos de investigacin. Cmo se explica que gente inteligente haga cosas insensatas? Una de las lecciones que se pueden extraer es que, si J&J puede tener un fracaso importante, cualquiera puede tenerlo. Usted habla de violar principios elementales. Cuntos libros de marketing se escribieron sobre prestar atencin a los clientes y estar cerca de ellos? J&J tena ms de 90 por ciento de participacin de mercado, y mrgenes brutos de alrededor del 80 por ciento. Ellos crearon el mercado del stent y lo manejaron como un tpico monopolio. Ignoraron la opinin de los clientes, y establecieron precios tan altos como para que algunos cardilogos hablaran de estafa; tampoco les preocup la fuerte presin que haba sobre sus otros clientes, los hospitales, para que controlaran los costos. Y hubo arrogancia; creyeron que su negocio se deslizara plcidamente por el mundo. Tambin ha habido una cuestin estratgica, ms sutil pero muy importante. J&J creci adquiriendo compaas ms pequeas que tenan grandes productos o dispositivos, y as crearon el negocio del stent. Cuando usted hace eso, el desafo es desarrollar la segunda generacin, porque los pacientes siempre esperan la ltima tecnologa. Y, qu pasa con su capacidad de innovacin interna, si usted acostumbra adquirir innovacin por medio de fusiones? Qu ocurre cuando la sinergia que usted espera de la compaa que compr, no se desarrolla? Qu pasa cuando un competidor aparece con un stent nuevo y mejor? Lo que sucedi en este caso fue que la participacin del stent de J&J cay al ocho por ciento. En las entrevistas, la gente de J&J reconoci que debieron haber introducido un stent de segunda generacin, pero no tenan instaladas las capacidades necesarias. Esto le dej el camino expedito a un competidor llamado Guidant Corp. Pero J&J bien puede preparar el regreso. A principios del 2003, la compaa introdujo un stent propio, y los analistas predicen que recuperar gran parte del mercado perdido. (N. del A.: Poco despus de realizada esta entrevista, Guidant se declar culpable de 10 delitos mayores por no informar sobre ciertos problemas de sus stents.) David, usted enumera en su libro 11 caractersticas de personalidad, a las que llama descarrila-

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dores, que llevan a los ejecutivos a cometer los mayores errores. Y usted Syd da cuenta de siete hbitos de las personas que fracasan espectacularmente. Hay alguna correlacin entre ambas clasificaciones? Dotlich: Pienso que el libro de Syd es maravilloso porque mira la dimensin organizacional. El nuestro se detiene mucho ms en el componente psicolgico del liderazgo, porque creemos que el liderazgo es el factor ms importante de xito o de fracaso. He visto transformaciones asombrosas con el liderazgo adecuado, y fracasos espectaculares con liderazgos ineficaces. Estos descarriladores (arrogancia, perfeccionismo, indiferencia, etctera) son caractersticas de la personalidad. Toda persona fracasa en algn nivel. Hay un costado sombro que tratamos de mantener bajo control. La mayor parte de la gente puede manejar esos descarriladores y comportarse en forma racional, pero no siempre lo logra, en especial si est bajo estrs. Carty es un ejemplo clsico. American Airlines estaba al borde de la bancarrota, hay algo ms estresante? Esto tambin es vlido para algunos de los fracasos que usted describe en su libro, Syd? Finkelstein: Tengo una categora a la que llamo gestin de la desesperacin. Considere el caso de la desastrosa introduccin de la nueva frmula de Coca-Cola. Pepsi estaba ganando todos los testeos del sabor, y Coca sinti que deba hacer algo. Tanto Carty al enfrentar la bancarrota en su aerolnea, como Barad en Mattel, son personas en situacin estratgica desesperante. Tienen que brindar ciertas respuestas, y la desesperacin puede llevarlas a cometer grandes errores de clculo. Cmo prevenir estos fracasos? Si los buenos lderes son los que toman las mejores decisiones, deberamos intentar formar mejores lderes. Cmo contribuyen a ello toda la literatura y las conferencias sobre liderazgo? Finkelstein: Sera decepcionante pensar que no se pueden mejorar el liderazgo o la creatividad. Significara seleccionar a la persona correcta y luego dejar todo librado al azar. Puedo asegurarle que tiene mucho eco entre los CEOs todo lo que leen sobre los errores de una Jill Barad o un Chris Galvin. A medida que evalan las causas subyacentes de esos fracasos, identifican en s mismos algunas de esas seales. A veces usted est tan concentrado en su trabajo que no tiene tiempo de detenerse a pensar. La capacitacin y el desarrollo de liderazgo sirven para que la gente tome aliento e incorpore algunas ideas. Dotlich: Como usted sabe, yo formo parte de la industria del desarrollo de liderazgo, de modo que no soy imparcial. Creo que logramos contribuir al crecimiento y desarrollo de los ejecutivos. Y uno de los basamentos de la eficacia de los lderes es que se entiendan a s mismos, sus impulsos, fortalezas y debilidades. Mucho del desarrollo de liderazgo es una combinacin de lo cognitivo, es decir las grandes ideas, el estudio de casos y las clases, con el autoconocimiento, es decir quin soy, cules son mis valores y qu experiencias me resultan ms importantes. Y, por ltimo, cmo hago para reunir todo esto y aplicarlo. Nosotros organizamos programas que llamamos de aprendizaje por la accin, en los que un CEO tiene una pregunta y necesita una respuesta, para lo cual acude a 10 personas inteligentes y ellas le dicen lo que piensan. Lo que hace de esto algo especial es que le dicen al CEO cosas que, por lo general, no le diran en su oficina. Un nuevo ambiente inspira nuevas conductas y una nueva forma de relacionarse. Finkelstein: Cuando usted observa los problemas que mencionan los CEOs, al comienzo de la lista aparece que no tienen con quien hablar. Si no tienen con quien explayarse, es poco probable que alguien les indique que el emperador est desnudo. Y los CEOs no pueden mostrar debilidad ante el directorio, porque arriesgaran su trabajo. Dotlich: Estoy totalmente de acuerdo con Syd. Es muy difcil para un CEO mostrarse vulnerable, o decir, en una reunin: No estoy seguro. Aunque los medios sostengan que el liderazgo exitoso equivale a la certeza absoluta, lo real es que si los lderes no pueden decir no s, tampoco pueden crear un ambiente en el que los dems aprendan. Finkelstein: Cuando se les pregunta a los CEOs qu temas les interesan realmente, en primer lugar mencionan liderazgo y cambio. En parte, ello se debe a que no existe una bala de plata. No hay un solo principio de liderazgo que sirva para siempre. Dotlich: El liderazgo es una actividad caprichosa, que sigue las tendencias. En los Estados Unidos se tiene siempre la sensacin de que habr una respuesta salvadora; se cree que, si leemos el libro adecuado, nuestra vida cambiar, bajaremos de peso o nos convertiremos en mejores lderes. Pero modificar la conducta de liderazgo es una de las cosas ms difciles. Mucho ms difcil que cualquier dieta o programa de ejercicios.

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Un CEO responsable de que su compaa haya perdido millones, es un mal lder, o un buen lder que se equivoc? Dotlich: Esa es la pregunta del milln. Usted sabe lo que dijo Peter Drucker. Cuando los dioses quieren destruirlo, le envan 30 aos de xito. Pero en el centro de ese xito estn sembradas las semillas del fracaso, y las seales suelen ser muy sutiles. Una de las dificultades mayores para los CEOs es que en la cima de su xito tienen que destruir su modelo de negocios, o cambiarlo radicalmente, para alcanzar la prxima curva de crecimiento. Un caso clsico es el de John Akers e IBM. La gente piensa que no fue un buen lder, pero pngase en sus zapatos. El tena, a principios de los 80, un enorme negocio de grandes computadoras centrales, justo cuando comenzaron a aparecer las PCs. Debera haberle dicho al directorio: Voy a cerrar este exitoso negocio e invertir en otro totalmente diferente. Finkelstein: Tenga en cuenta que, por lo general, los fracasos no obedecen a una nica causa. Si se efecta un anlisis histrico de los fracasos, a los CEOs hay que darles, hasta cierto punto, el beneficio de la duda. El ejemplo de Schwinn Bicycle Co. es ilustrativo. Cuando en Schwinn vieron las primeras mountain bikes importadas, podan saber que representaban la prxima gran tendencia en bicicletas? No podan, pero tendran que haber rastreado ese desarrollo muy de cerca, y haberlo adoptado cuando se acumularon las evidencias. Pero no lo hicieron, y esto puede llamarse falla del liderazgo. Hay una historia interesante sobre Ed Schwinn, el ex CEO de la empresa. En una reunin fuera de la oficina con unos 15 gerentes senior, estos se trenzaron en un anlisis crtico de su estrategia. Y Ed dijo: Esta conversacin no va hacia donde yo quera, as que vamos a hacer un alto. Una semana despus despidieron a la persona que lider el debate. Si usted est buscando un modelo perfecto de destruccin de liderazgo, aqu lo tiene. G Gestin/Across the Board

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