TEXTO 3

EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

As pessoas, segundo comenta Chiavenato (1999) constituem o principal patrimnio das
organizaes. O capital das organizaes composto de pessoas, !ue v"o desde o mais
simples oper#rio ao seu principal e$ecutivo !ue passou a ser o maior patrimnio e a !uest"o vital
para o seu sucesso. O capital humano o principal di%erencial competitivo das organizaes
&em'sucedidas. (m um mundo mut#vel e competitivo, em uma economia sem %ronteiras, as
organizaes precisam preparar'se continuamente para desa%ios da inova"o e da concorr)ncia.
Assim, muito se tem %alado e escrito so&re a import*ncia de se valorizar e investir nas pessoas,
pois s"o elas !ue %azem as coisas acontecerem. +ara se conseguir tal resultado necess#rio, se
n"o imprescind,vel o investimento na educa"o, no treinamento e desenvolvimento das pessoas.
( as organizaes &em sucedidas v)m desenvolvendo programas de %orma"o, treinamento e
desenvolvimento de pessoas a ponto de muitas decidirem pela instala"o n"o apenas de locais
de treinamento, mas at mesmo de centros educacionais e universidades corporativas. +ara
elas, educa"o e treinamento s"o investimento, s"o %ormas de %azer com !ue organiza"o e
indiv,duos se trans%ormem e se %ortaleam continuamente &ene%iciando'se mutuamente.
1. Histrico do tri!"#!to !"s #$rs"s
-egundo .il (/001), a preocupa"o com programas de capacita"o das pessoas para o
e$erc,cio de suas atividades vem desde o in,cio do sculo 11, graas 2 in%lu)ncia da escola
Cl#ssica de Administra"o. O o&3etivo e$presso desses programas era o de preparar os
indiv,duos para atingir o mais alto grau de produtividade poss,vel. Como o homem na vis"o
ta4lorista tra&alhava essencialmente em troca de dinheiro, sem !ual!uer identi%ica"o com a
organiza"o, o treinamento apenas considerava, nessa poca, os aspectos mec*nicos do
tra&alho. ( o homem era visto somente como m"o'de'o&ra e o treinamento e$clusivamente
operacional.
Com surgimento da (scola das 5elaes 6umanas os programas de treinamento continuaram a
&uscar melhor capacita"o das pessoas, mas tam&m passaram a incluir o&3etivos voltados ao
relacionamento interpessoal e sua integra"o 2 organiza"o. (ntre 1970 e 1980 se o&serva a
preocupa"o com o desenvolvimento de programas destinados a prepara"o de supervisores,
che%es e desenvolvimento de lideranas.( o homem passa a ser visto como recursos humanos.
Ainda segundo o relato hist9rico traado por .il (/001) com a ado"o do en%o!ue sist)mico pela
Administra"o de 5ecursos 6umanos (A56), so&retudo a partir da dcada de :0 o treinamento
passou a envolver todas as atividades direcionadas ao suprimento das necessidades de
indiv,duos e grupos em termos de conhecimento, ha&ilidades e atitudes, com vista a alcanar os
o&3etivos da organiza"o.
A partir de 1990 as organizaes comeam um novo per,odo, inicia'se a chamada (ra da
in%orma"o, cu3as caracter,sticas principais s"o as mudanas, !ue se tornaram r#pidas demais, a
tecnologia da in%orma"o, trazendo desdo&ramentos imprevis,veis e trans%ormando o mundo
numa verdadeira aldeia glo&al.

As pessoas ' e seus conhecimentos e ha&ilidades ' passam a ser a principal &ase da nova
organiza"o.;<ada acontece sem as pessoas=, o !ue se diz no dia a dia das empresas. >ugar
comum, porm nada mais verdadeiro. <"o por acaso !ue em algumas organizaes, a ?rea
de 5ecursos 6umanos, cedeu lugar a nova a&ordagem@ a .est"o de +essoas e %ica, em termos
de estrutura organizacional, muitas vezes so& a responsa&ilidade do presidente da empresa.
<o entanto, algumas cr,ticas v)m sendo %ormuladas a esse modelo, o&servando !ue em muitas
organizaes a Administra"o de 5ecursos 6umanos (A56) apesar de ver o homem como um
ser comple$o, trata'o essencialmente como um recurso para a produ"o e centraliza muito as
atividades no setor. Outra cr,tica 2 gest"o de +essoas nas organizaes recai so&re a atua"o
da #rea !ue alm de muitas vezes centralizar as atividades do processo de treinamento e
desenvolvimento procura a uni%ormidade do comportamento humano na organiza"o,
desconsiderando as peculiaridades setoriais e individuais.
(ssas cr,ticas, assim como outros desa%ios tanto de natureza am&iental !uanto organizacional,
levam muitas empresas a alterar signi%icativamente o 56 e particularmente o setor de
treinamento. (m algumas delas, veri%ica'se mesmo a disposi"o para torn#'lo mais democr#tico,
mediante a descentraliza"o de suas atividades e de suas inst*ncias de poder. Assim, o
diagn9stico de necessidades e o plane3amento das atividades de treinamento tornam'se
atividades cont,nuas e descentralizadas, a cargo dos dirigentes das unidades organizacionais
em con3unto com os indiv,duos de sua #rea. A e$ecu"o dos programas de treinamento tam&m
se torna, pelo menos em parte, uma atividade gerencial. O local de tra&alho comea a ser visto
como o am&iente principal de aprendizagem. A #rea de Areinamento e Besenvolvimento (ACB)
comea a se desvincular de atividades mais operacionais, para dedicar'se a aspectos
estratgicos do desenvolvimento e da educa"o corporativa, tornando'se um 9rg"o %acilitador do
processo de desenvolvimento de pessoas e de aprendizagem organizacional. (ssas mudanas
no conte$to do sistema de ACB v)m servindo para ressaltar o papel das pessoas como o
principal patrimnio das organizaes.
Com o en%o!ue na .est"o de +essoas, o termo Areinamento e Besenvolvimento passa a ser
menos utilizado para designar um su&sistema de 5ecursos 6umanos. <"o por!ue dei$e de ser
considerado, mas por!ue representa pouco, considerando'se as potencialidades humanas. 6o3e,
o !ue se necessita de processos capazes de desenvolver compet)ncias nas pessoas, de
desenvolver uma educa"o continuada e vinculada ao neg9cio da organiza"o para !ue os
pro%issionais se tornem mais criativos e seres humanos mais plenos contri&uindo n"o somente
com o crescimento organizacional, mas tam&m no autodesenvolvimento e no desenvolvimento
da sociedade. Bentro dessa a&ordagem o antigo ACB passa a incorporar aes e desa%ios mais
amplos e a ser denominado de (duca"o, Areinamento e Besenvolvimento' (AB.
%. Co!citos d Tri!"#!to, Ds!&o'&i#!to Ed(c")*o Cor$or"ti&".
.il (/001) conceitua treinamento como o processo de ampliar a capacidade das pessoas para
desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo, consiste em um con3unto de
medidas !ue a corpora"o adota para desenvolver o n,vel de conhecimentos, de ha&ilidades, e
as atitudes e comportamentos dos empregados antigos e novos, %ocalizando o cargo atual.
;-empre !ue est# preparando algum para a realiza"o de uma tare%a !ual!uer, pode'se dizer !ue
est# havendo treinamento. <esse sentido, pode'se dizer !ue treinamento algo !ue praticamente
sempre e$istiu, mesmo por!ue, em seus aspectos &#sicos, ele se con%unde com aprendizagem=.
( D56E(5, /00/).
Carvalho (/000) pontua !ue ;treinar vem do latim trahre, signi%icando trazerFlevar a %azer algo=.
O termo utilizado para designar o processo de preparar as pessoas para e$ecutar as tare%as
e$igidas por um posto de tra&alho e essas tare%as podem variar em comple$idade, grau de
import*ncia para a organiza"o ou !uanto 2 sua natureza, se puramente motora ou mais
intelectual.
-egundo Chiavenato (/000,p./97), a conceitua"o de treinamento vem so%rendo algumas
alteraes acompanhando a evolu"o dos modelos de gest"o. At alguns anos atr#s, ;alguns
especialistas em 56 consideravam o treinamento um meio para ade!uar cada pessoa ao seu
cargo e desenvolver a %ora de tra&alho da organiza"o a partir dos cargos ocupados. Eais
recentemente, passou'se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para
alavancar o desempenho no cargo, ou se3a, de desenvolver compet)ncias nas pessoas para !ue
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a %im de contri&uir melhor para os
o&3etivos e resultados organizacionais=.
O treinamento costumava concentrar'se e$clusivamente no ensino de ha&ilidades tcnicas
voltados para o processo de produ"o. 6o3e em dia, treinamento tam&m pode signi%icar
educa"o complementar para melhorar a comunica"o, o relacionamento entre as pessoas, para
desenvolver a e!uipe, reduzir con%litos e desenvolver poder de decis"o visando melhor atua"o
do pro%issional no cargo !ue ocupa.
-o&re as alteraes !ue esse su&'sistema de 56 vem passando Carvalho(1999) coloca !ue
com o aumento da comple$idade das sociedades e das organizaes, ocorreu uma crescente
so%istica"o tcnica dos pro%issionais de treinamento, ou se3a, outras necessidades de
treinamento %oram evidenciadas. Assim, alm das tare%as diretamente operacionais do posto
passou'se tam&m a preocupar com princ,pios tcnicos e mesmo morais e comportamentais !ue
pudessem ser utilizados em um con3unto mais amplo de situaes. +assa'se a se preocupar
com as ha&ilidades de relacionamento social, na medida em !ue a comple$idade das
organizaes e$ige interaes crescentes e comple$as dentro e %ora da pr9pria #rea onde se
tra&alha.
O treinamento uma e$peri)ncia de aprendizagem !ue &usca uma mudana relativamente
permanente numa pessoa, a %im de melhorar sua capacidade de desempenho no
cargo. Aipicamente, dizemos !ue o treinamento pode envolver a mudana de
ha&ilidades, conhecimentos e atitudes ou comportamentos. +ode signi%icar, em
suma, mudar o !ue os empregados sa&em, o modo como tra&alham, suas atitudes
em rela"o ao tra&alho, ou sua intera"o com os colegas ou com o gerente.O
treinamento mais orientado para o presenteG seu %oco nos cargos atuais das
pessoas, acentuando as ha&ilidades e capacidades espec,%icas para o
desempenho imediato. +or e$emplo, vamos supor !ue uma pessoa este3a
tra&alhando como representante comercial de empresa, em&ora 3# tenha
e$peri)ncia em vendas, ir# necessitar se atualizar permanentemente, e para tal
ser# necess#rio rece&er treinamentos em negocia"o e vendas. +ara ilustrar ainda
mais, suponhamos !ue um estudante se3a contratado no Hltimo ano da %aculdade
como representante de marIeting em uma organiza"o. (m&ora tenha %eito o curso
de marIeting, ele precisa rece&er algum treinamento ao ser contratado. (m termos
mais espec,%icos, ter# de aprender as pol,ticas e pr#ticas da empresa, in%ormaes
so&re o processo e produto e outros elementos pertinentes ao tra&alho. Jsto um
treinamento espec,%ico do cargo, ou treinamento pro3etado para %acilitar sua
integra"o na empresa e para torn#'lo mais e%iciente em seu cargo atual.
O conceito de desenvolvimento, assim como o de treinamento, n"o algo novo, ou se3a,
tam&m sempre e$istiu na humanidade e modernamente imposs,vel dissoci#'lo do conceito de
treinamento. Kindo do latim (d)s' para )n%ase L en M para dentro L volvere M mudar de posi"o,
lugar), tornou dentro do conte$to organizacional o signi%icado de %azer crescer, %azer algum
progredir em direes di%erentes das !ue se est# ha&ituado.( Carvalho, /000). O
Besenvolvimento %ocaliza em geral os cargos %uturos na organiza"o, visto !ue 2 medida !ue se
progride em um determinado cargo ou carreira, o indiv,duo ir# demandar novas capacidades,
conhecimentos e atitudes.
(n!uanto o treinamento se ocupa do presente, o Besenvolvimento, por outro lado, %ocaliza em
geral os cargos !ue o cola&orador poder# ocupar no %uturo. +or e$emplo, se voc) se torna um
gerente de vendas, as ha&ilidades necess#rias para desempenhar esse cargo s"o muito
di%erentes das !ue s"o necess#rias para vender os produtos. Aer# de ad!uirir compet)ncia em
conteHdos !ue at ent"o n"o eram re!ueridos pela %un"o anterior como, processo de liderana,
condu"o de reunies, administra"o de con%litos, dentre outros.
Areinamento e Besenvolvimento constituem processos de aprendizagem e um complementa o
outro, o !ue se pretende com am&os a3udar as pessoas a aprenderem.BeCenzo e
Besenvolvimento re%ere'se ao con3unto de e$peri)ncias de aprendizagem n"o necessariamente
relacionadas aos cargos !ue as pessoas ocupam atualmente, mas !ue proporcionam oportunidades
para o crescimento e desenvolvimento pro%issional. Bi%erentemente do treinamento, !ue orientado
para o presente, o desenvolvimento de pessoas %ocaliza os cargos a serem ocupados %uturamente na
organiza"o e os conhecimentos, ha&ilidades e atitudes !ue ser"o re!ueridos de seus ocupantes=.
(.J>, /001)
5o&&ins(/001)colocam !ue aprender essencial para o sucesso de todo mundo, e uma coisa
!ue vai nos acompanhar durante toda a nossa vida pro%issional, e, alm disso, um processo
!ue n"o acontece num v#cuo, mas sim, em decorr)ncia de v#rios eventos, com a
responsa&ilidade por aprender sendo compartilhada entre indiv,duo e organiza"o.
O conceito de Educao, entre todos, o mais a&rangente, pois se re%ere ao processo de
desenvolvimento da capacidade %,sica, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor
integra"o individual e social. A educa"o permanente a e$press"o de uma tend)ncia
%undamental das sociedades modernas. -eus princ,pios residem na vis"o do homem como um
processo em andamento, em constante movimento de adapta"o 2 mudana provocada pela
tcnica, pelas ci)ncias e pelo modo industrial de produ"o. ( .ABOAAJ, 19N9)
Ed(c")*o $ro+issio!"', educa"o voltada para o mundo do tra&alho. (nvolve um vasto campo
de atua"o, dando origem a processos como os de %orma"o, treinamento e desenvolvimento
pro%issional.
<as organizaes, segundo Chiavenato (1999.p.O//) educa"o signi%ica, so&retudo as
atividades de desenvolvimento de pessoal !ue est"o relacionadas com os processos mais
pro%undos de %orma"o da personalidade e da melhoria permanente da capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento.
+orm, n"o su%iciente aumentar o potencial do indiv,duo para !ue ele tra&alhe melhor. P
preciso !ue ha3a motiva"o, ou se3a, a pr9pria empresa deve criar um clima !ue incentive, !ue
propicie a motiva"o tanto durante o treinamento, o desenvolvimento e a educa"o. P
indispens#vel !ue ha3a condies tcnicas, materiais, am&ientais e uma gest"o %avor#vel a um
&om desempenho.
C'"ssi+ic")*o do Tri!"#!to
interno
e$terno
Ti$os d tri!"#!to
socializa"o ou integra"o
operacional
administrativo
gerencial
reciclagem
O Tri!"#!to -Ds!&o'&i#!to co#o Sist#"
ENTRADA .ROCESSO SA/DA Treinandos
Programas de T&D Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficcia Organizacional
Avaliao dos Resultados
3. I#$ort0!ci" dos $ro1r"#"s d Ed(c")*o, Tri!"#!to Ds!&o'&i#!to
O &om andamento desses processos deve resultar, dentre outros aspectos, em@
Eelhoria de !ualidade dos servios e produtosG
5edu"o do desgaste %,sico e emocional dos indiv,duosG
5edu"o de tempo de opera"oG
5edu"o de custos de manuten"oG
5edu"o do tempo e das preocupaes de supervis"oFinspe"oG
Biminui"o da rota"o e do a&sente,smo (pela melhor adapta"o)G
Eelhoria nas relaes humanasG
Besenvolvimento de uma dese3#vel e$pectativa no sentido de !ue h# caminhos
para crescer na empresaG
5edu"o de acidentes de tra&alho e melhoria da !ualidade de vidaG
Eelhoria ou inova"o dos processosG
Eelhor relacionamento com clientes e sociedadeG
Eaior satis%a"o e motiva"o com o tra&alho.
6# um grande nHmero de conceitos !ue s"o utilizados em atividades de treinamento e
desenvolvimento, sendo indispens#vel !ue todos este3am dando 2s palavras o mesmo
signi%icado.
Co#$ort"#!to
O conceito de comportamento muito importante para uma correta aprecia"o dos pro&lemas
de tra&alho, de modo geral, e, particularmente, da!ueles !ue dizem respeito a treinamento.
Comportamento e!uipara'se a a"o. Comportar'se agir, %azer, desempenhar. Os indiv,duos
est"o sempre se comportando, %azendo algo, agindo e reagindo.
(m nossa e$peri)ncia de vida, temos a idia de !ue o comportamento sempre vis,vel.
+odemos ver e perce&er o comportamento das outras pessoas e, dependendo de como esse
comportamento nos a%eta, agimos de um 3eito ou de outro. O comportamento pode ser mani%esto
ou n"o mani%esto.
A$tid*o C"$"cid"d
Aptid"o uma tend)ncia !ue certas pessoas t)m no sentido de %azer determinadas coisas
melhor do !ue a maioria. -eria, praticamente, uma tend)ncia natural, inata, como coloca
Chiavenato(/000)@
; A aptid"o nasce com as pessoas, inata e representa a predisposi"o ou potencialidade da
pessoa em aprender determinada ha&ilidade e comportamento. A aptid"o por ser inata, pode
CONCEITOS

FUNDAMENTAIS
passar desperce&ida pela pessoa, !ue dei$a de utiliz#'la durante toda a vida. Assim a aptid"o
uma ha&ilidade em estado latente ou potencial na pessoa e !ue pode ser desenvolvida ou n"o
por meio do e$erc,cio ou da pr#tica.=(p.//7)
($iste uma con%us"o no entendimento do seria aptid"o e capacidade. Assim, comum ouvir'se,
!uando se pretende dizer !ue algum n"o est# 2 altura de realizar determinada tare%a, !ue tal
pessoa ;n"o tem aptid"o=. O !ue nesta situa"o seria mais ade!uado dizer !ue a pessoa n"o
apresenta ;!uali%ica"o=, onde a idia de capacidade est# impl,cita. Capacidade a possi&ilidade
!ue uma pessoa tem de, em condies normais (ou, em condies prop,cias), realizar certas
tare%as com possi&ilidade de o&ter &ons resultados, isto de ser e%icaz.
;Capacidade a ha&ilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. (la
ad!uirida do desenvolvimento de uma aptid"o pree$istente por meio do treinamento ou da
pr#tica ou e$erc,cio. Assim a capacidade est# plenamente dispon,vel e pronta para ser utilizada
pelas pessoas em suas atividades. P a ha&ilidade atual da pessoa.= (Chiavenato,/000.p.//7'8)
P na realiza"o de uma tare%a !ue se pode medir a capacidade de algum, e somente por
intermdio de seu desempenho. (m&ora &astante interligadas aptid"o e capacidade n"o se
con%undem. A primeira, como se perce&e, &ase para a segunda.
Comparando, para melhor %i$a"o dos signi%icados, podemos %azer o seguinte !uadro@
A.TIDO CA.ACIDADE
+redisposi"o natural para determinada
atividade ou tare%a
($iste sem e$erc,cio prvio, sem treino ou
aprendizado.
+ermite avaliar a pro&a&ilidade de o indiv,duo
desenvolver'se, com aprendizagem e
treinamento.
Avaliada comparando'se o resultado entre
indiv,duos.
+ermite prognosticar o %uturo do candidato no
cargo.
6a&ilidade ad!uirida no desempenho e%etivo de
uma tare%a, dependendo das condies e da
disposi"o do indiv,duo.
Besenvolve'se com o treino.
P veri%icada, imediatamente, pelo desempenho
do indiv,duo.
Avaliada diretamente pela realiza"o, pela
!ualidade do desempenho, em %un"o de padres
esta&elecidos e esperados.
+ossi&ilita a coloca"o imediata em determinado
cargo.
Adaptado de C6JAK(<AAO,J. 5ecursos 6umanos M (d compacta,: ed.'-"o +aulo@ Atlas, /000. p. /78.
-e considerarmos a aptid"o como uma tend)ncia ou um potencial e a capacidade como sendo o
n,vel de e%etiva realiza"o da tare%a, pode'se concluir sem di%iculdades !ue a capacidade tende a
crescer na medida em !ue uma aptid"o e$ercitada e desenvolvida pelo treino. (m poucas
palavras, a capacidade resulta do treinamento, ou se3a@ aptid"o L treino Q capacidade.
Moti&")*o 2 3( '&" " "tit(d4
A palavra #oti&")*o muito usada. A cada momento se est# ouvindo (ou %alando) !ue ;tal
pessoa n"o est# se dedicando ao servio por n"o estar motivada= ou, ent"o, ;n"o h# motiva"o
no grupo= e outras variadas a%irmaes desse tipo, todas elas com um conteHdo implicitamente
acusat9rio. (m verdade, sempre !ue algum n"o est# disposto a %azer algo ou interessado numa
coisa !ual!uer, h# a tend)ncia de en!uadrar a pessoa na categoria dos desmotivados. ( o !ue
motiva"oR
Bizemos !ue h# motiva"o !uando um indiv,duo tem um determinado alvo, !uer atingi'lo, e
encontra condies (tem perspectivas) !ue ele sa&e !ue poder"o lev#'lo 2 satis%a"o de seus
dese3os 2 o&ten"o da!uilo !ue est# !uerendo. <uma situa"o de motiva"o, indispens#vel
!ue o indiv,duo tenha um alvo (uma necessidade a ser satis%eita) e se comporte no sentido de
atingir esse alvo. Sica entendido !ue o indiv,duo sa&e como atingir seus o&3etivos e acredita !ue
pode %az)'lo.
<a vida di#ria, h# uma srie de situaes em !ue se %ala de motiva"o ou desmotiva"o, !uando
a !uest"o n"o &em essa. Kamos ver isso.
-uponha !ue uma pessoa precise ganhar mais, mas n"o encontra condies de satis%azer tal
necessidade na atividade !ue desempenha. +recisa muito ganhar dinheiro para resolver srios
pro&lemas %inanceiros. (ntretanto, por mais ela se es%orce M vamos supor !ue seu tra&alho se3a
vender vassouras, de porta em porta M ningum !uer comprar o produto e maior dedica"o n"o
leva a melhores resultados. Os caminhos !ue eu ela pode seguir n"o resolvem seus pro&lemas
e, como todos tra&alham para resolver seus pr9prios pro&lemas, ela %ica desmotivada. Besiste.
+rocura outra atividade. Be %ato, n"o h# 3eito de se %icar motivado, pois, em&ora se tenha o alvo
de%inido (ganhar mais dinheiro), ela n"o tem o controle dos meios para consegui'lo.
<as empresas, o racioc,nio o mesmo. Os empregados, num dado momento, podem ter, cada
!ual, o seu alvo. Tns podem estar !uerendo apenas ganhar mais, outros aspiram por uma
promo"o, outros, ainda, dese3am tra&alhar tran!Uilamente e %azer um servio muito &em %eito.
Bentro do !uadro acima, ali#s muito comum e normal, cada um tem seu alvo, em %un"o do !ual
desenvolver# seu es%oro de tra&alho. A!ueles !ue !uerem ganhar mais somente se sentir"o
motivados se pelo tra&alho puderem conseguir o !ue dese3am. O mesmo v#lido para os !ue
!uerem promo"o, se3a por dinheiro, ;status= ou gosto de mando. -e a empresa tiver um sistema
de promo"o !ue permita aos mais capazes su&ir na escala hier#r!uica, por meio do pr9prio
es%oro, haver# condies para motiva"o. ( somente em tais condies haver# motiva"o.
O mesmo acontece com a!uele !ue gosta de apreciar o %ruto do seu tra&alho. -e isso puder
acontecer, ele tender# a %icar motivado.
(m %un"o disso tudo, ningum pode ser "c(s"do de n"o estar motivado. -e a empresa o%erece
condies para os empregados atingirem seus o&3etivos eles lutar"o, atingindo tam&m os
o&3etivos da pr9pria empresa.
Tma administra"o de recursos humanos &em orientada cuida desse pro&lema com prioridade.
Salando especialmente de treinamento, a motiva"o %undamental. -em ela, o treinamento ser#
uma %arsa.
Vuais os motivos !ue levam algum a participar ativa e produtivamente de programa de
treinamentoR Koltamos ao ponto@ o empregado dar# dedica"o proporcional 2s vantagens !ue
o&tiver com o treinamento. -e ele sou&er !ue, melhor treinado, atingir# seus o&3etivos, estar"o
criadas condies para a motiva"o. (ntretanto pode acontecer, como muitas vezes acontece,
!ue o treinamento se resuma num curso muito &onito, com %esta, diplomas e discursos e tudo
termina a,, ou, ent"o, o treinamento muito &em programado e conduzido mas, a seu trmino,
os treinados n"o t)m oportunidade real de aplicar o !ue aprenderam ou constatam !ue
eventuais promoes n"o ocorrem em %un"o do aprimoramento mas de amizades ou
parentescos. (m tais circunst*ncias, se houver motiva"o, ela se esvazia rapidamente. (m
%un"o do e$posto, as pessoas respons#veis pelo aprimoramento de pessoal t)m sua tare%a
e$tremamente %acilitada ou simplesmente tornada inHtil, dependendo do clima em !ue se
desenvolvem as atividades de treinamento.
O !ue muito importante, no !ue diz respeito 2 motiva"o, o %ato de ela ocorrer so#!t
!uando e$istem condies prop,cias. <ingum, normalmente, %icar# motivado se o meio
am&iente n"o lhe o%erecer condies para isso, ou se3a, uma pessoa n"o %ica motivada somente
por!ue se decide a %icar. (m verdade, o comum algum, de repente, perce&er !ue est#
motivado. A motiva"o algo interno, individual, e o am&iente pode %avorecer ou n"o !ue este
estado se mani%este.