Unidad lll: estilos de negociacin

Qu es Estilo de Negociacin? En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociacin, esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociacin sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociacin estas tendr problemas ya que difcilmente todas las Negociaciones en las que participan no sern exactamente del mismo tipo; toda persona tiene comportamiento diferente en cuanto se refiere a una negociacin ya que su ideologa es distinta a los dems tomando en cuenta que algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras otras prefieren establecer un vnculo personal antes de discutir posesiones. Por lo cual se puede aplicar dos estilo en etas circunstancias: Negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte; Negociacin progresiva esta busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel importante en la negociacin. Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociacin: La Importancia de la Relacin y la Importancia del Resultado. As surgen los siguientes Estilos de Negociacin: El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin. El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas. El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relacin sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro. El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los beneficios obtenidos. El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo inters. Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sera aquel que tiene la capacidad de adaptarse rpidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de Negociacin. El que conoce ante qu situacin se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y dbiles, es decir, cuales son los estilos que le son ms cmodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptacin y el que sepa utilizar las tcnicas ms adecuadas a las Circunstancias.

En los estilos de negociacin se perciben dos formas de negociar que son: blanda y dura, por la cual la negociacin blanda se califica como el negociador cooperativo: este desea evitar los conflictos personales, hacen concesiones inmediato para llegar prontamente a un acuerdo. Mientras que el negociador combativo : es aquel ve cualquier situacin como una contienda de voluntades, en donde las partes que toman las posiciones ms extremas y las mantienen firme durante ms tiempo.

Identificacin del estilo de negociacin:

Hay que tomar en cuenta que es improbable que se identifique exclusivamente con un solo tipo de personalidad ya que la mayora de las personas son complejas. A. las personas analticas demuestran aptitud para desglosar conceptos y conjuntos en componentes. Para estas personas, una ciudad es una coleccin de calles y edificios. Cuando se enfrentan a una propuesta, la desglosan en sus partes constitutivas antes de calcular cmo ajustar los distintos componentes para beneficiar a su parte. B. Agresivo: algunas personas identifican lo que quieren y realizan un esfuerzo determinado para conseguirlo. Pueden utilizar todo tipo de argumentos, propuestas y tcticas para asegurarse de alcanzar el objetivo deseado. Este estilo puede ser un enfoque eficaz para negociar porque permite utilizar su capacidad de buscar y emplear las herramientas y armas necesarias para construir un caso slido y convincente. C. Persuasivo: con una combinacin de encanto natural y la capacidad de pintar un escenario que satisface a la gente, la persona persuasiva sabe cmo convencer a las personas. Si tiene esta capacidad, hara bien en centrarse en discusiones cara a cara a nivel estratgico, concentrndose en conseguir un acuerdo en principio. Deje los detalles del acuerdo a otros y evite competir con personas que esencialmente sean analticas. D. Global: una persona complaciente por naturaleza. En las negociaciones esta persona tiende a incorporar casi cada idea o requisito en un plan o una propuesta que cambia constantemente. El resultado puede ser una especificacin en constante cambio que resulte cada vez ms difcil de subir este estilo puede frustrar a las personas que desean centrar las negociaciones.

Analtico:

Pautas para las negociaciones: estas pueden ser independiente de su

estilo de negociacin, hay algunas que se deben seguir 1) Est dispuesto a hacer pequeas concesiones. 2) Identifique lo que es importante para usted y cntrese en lograr ganancias de la otra parte respecto a esos temas. 3) Hacer pequeas concesiones en varios puntos de poca importancia le permitir fomentar un espritu de cooperacin y al mismo tiempo podr hacer referencia a sus temas principales para obtener el acuerdo de la otra parte.

4) Anticipe las objeciones de la otra parte y utilice esta informacin para disiparlas. 5) Si prev las reservas obvias que puedan tener, puede resolverlas y explicar su punto de vista antes de que la otra parte pueda plantearlas como un tema contencioso. La nica precaucin en este caso es que debe tener cuidado en no proporcionar argumentos a la otra parte, planteando puntos en los que no hayan pensado. 6) Las afirmaciones de hecho tendrn mucho ms impacto si son respaldadas con informacin publicada. El uso de expertos de dominio puede aadir mucho valor a su posicin. Si son buenos comunicadores, por qu no dejarles crear el argumento en lugar de simplemente confirmar su punto de vista? Antes de intentar rebatir el argumento de la otra parte, es importante que comprenda su posicin escuchando atentamente lo que dicen. La personalidad y el estilo especfico del negociador influirn mucho en la forma de rebatir un argumento. 7) No hable demasiado, de lo contrario, es posible que revele demasiada informacin y se reduzca su capacidad de leer las seales que proceden de la otra parte. Siempre que pueda, solicite a la otra parte que justifique su posicin punto por punto y asegrese de comprender claramente sus razonamientos. 8) No diga simplemente No si la otra parte desea algo que no les puede dar. Siempre que sea posible, intente ofrecer un paquete alternativo. Por ejemplo, si no puede cumplir una fecha de entrega de cliente, puede entregar parte del pedido en esa fecha seguido del resto pocos das despus. 9) No exagere su caso. El uso de palabras emotivas y metforas puede aadir inters y ayudar al entendimiento. No obstante, si se lleva demasiado lejos puede reducir la credibilidad de su argumento principal. Suele ser mejor subestimar un caso slido que exagerar uno dbil. 10)No destaque sus propias deficiencias. No utilice nunca sus propios problemas o deficiencias como bazas de negociacin, esto de forma casi inevitable tiene un efecto contraproducente. Por ejemplo, si intenta justificar la subida de un precio como la consecuencia inevitable de los problemas de personal, es probable que el cliente empiece a ver a sus competidores con mejores ojos. 11)No niegue las debilidades obvias de su posicin, ya que puede poner en peligro su credibilidad si afirma que no son realmente debilidades. Una mejor tctica es minimizarlas en comparacin con otras reas donde su posicin sea ms fuerte.

Comportamiento de la mesa de negociacin Qu es una mesa de negociaciones?

Es el lugar donde se producen todas las transacciones de compra y venta de valores y activos financieros; en la mesa de negociacin se puede encontrar las mayora de organizaciones e instituciones financieras que participan en el comercio de inversin como acciones, ttulos, de renta fija, futuros, materias primas y divisas; en estas mesas de negociaciones participan grandes o pequeas en funcin de la organizacin y estn ocupadas por comerciantes con la licencia oportuna por lo cual se puede especializarse en el comercio de un determinado producto de inversin. Las mesas de negociaciones en las pyme es un mecanismo centralizados administrativo por la BBV, que tiene como objetivo fundamental el desarrollo de un mercado de valores organizado; Este mecanismo se ha consolidado para el financiamiento de empresas catalogadas como pequeas o medianas. Actualmente las Pymes pueden emitir a travs de este mecanismo pagars. Los emisores para transar pagars en la Mesa de Negociacin deben tener en cuenta lo siguiente:

Cumplir con la definicin de Pequea y/o Mediana Empresa (Pyme) de acuerdo a la Metodologa de Estratificacin pyme para el Mercado de Valores. Tener autorizado un margen de endeudamiento que podr ser hasta cuatro veces el EBITDA de la empresa (Resultado Operativo ms Depreciacin y Amortizacin). Cumplir con una obligacin financiera consistente en mantener en por lo menos 1,2 veces el coeficiente de su EBITDA dividido entre sus Gastos Financieros.

Cuando se refiere a comportamiento de negociacin, disminuir ese margen de incertidumbre a la hora de negociar con un individuo que posee culturas tan distintas al del negociador y donde ambas partes se sienten triunfadoras es ah donde podemos conocer los modelos de comportamiento de interaccin dinmica que se presentan en las negociaciones ; enfrente a una mesa de negociacin deben de haber tres reglas preparacin, preparacin , preparacin ante de iniciar una negociacin mientras se prepara debe escribir todo ya que esto obtiene mayores resultados Antes de la negociacin, es muy importante tener una buena informacin, de lo que el contra parte quieren y lo que est dispuestos a ceder para conseguirlo. Tambin los negociadores tienen que definir previamente, que es lo que quieren obtener y a cambio de qu. Esto deben reflejarlo por escrito, para que ningn punto se olvide en la negociacin a lo que estn dispuestos a llegar, del guin de temas que pongan sobre la mesa. Las negociaciones importantes requieren imprescindiblemente una buena preparacin

Ponga la mesa y comience con los aperitivos: Un acuerdo exitoso puede depender de tener la configuracin correcta, la gente correcta en la mesa, y el orden correcto de los elementos en el men. En la mayora de los casos, es mejor empezar con temas sencillos, porque quiere que la otra parte est cmoda, lista para decirle que s. Los objetivos, plazos y prioridades. Es imprescindible prepararse bien y ordenadamente antes de las negociaciones, para tener certeza de los objetivos, prioridades, plazos y condiciones mximas y mnimas a los que se quiere llegar, sin perder el enfoque principal. Los negociadores tienen que encontrar un punto medio, al saber distinguir entre lo importante, lo esencial, lo negociable y lo no negociable, Se debe empezar por los asuntos ms fciles de conseguir, los menos complicados y los ms frecuentes. Los resultados, a medida que se van obteniendo, aunque sean en fase parcial, motivarn a los negociadores de la otra parte para lograr intentar llegar al acuerdo Aunque no es conveniente generalizar aqu tenemos un cuadro en el que podemos ver la relacin entre la comunicacin y el lenguaje corporal dentro de los diferentes estilos: asertivo, agresivo y pasivo.

LA COMUNICACIN Y EL LENGUAJE CORPORAL ASERTIVO POSTURA CABEZA OJOS Firme y erguida Firme, no rgida Mirada directa, contacto visual normal Expresin acorde con las palabras Modulada, acorde con lo que se dice. Relajados Flexibles, acorde con los gestos Movindose con facilidad AGRESIVO Inclinada hacia delante Mentn hacia fuera Mirada concentrada, penetrante airada Firme. Sin expresin PASIVO Encogida Cabeza baja Desva la mirada. Poco contacto Sonriente, aunque est disgustado Vacilante/baja, frases entrecortadas Con desnimo/inmviles Inmviles Lentos

CARA

VOZ BRAZOS MANOS MOVIMIENTOS

Alta/con nfasis en lo que dice Controlados Gestos pronunciados, seala Rpidos

Caractersticas de las posiciones de suave y dura

negociacin:

Negociacin dura: el objetivo es imponer ms all de lo que se busca. Existe un modo agresivo de plantear la cuestin aun cuando pueda presentarse de manera educada y cortes. No se muestran caminos alternativos ni puntos medios .

. No se muestran caminos alternativos ni puntos medios. No se aceptan posiciones intermedias, manteniendo esquemas de extremo. No se consideran plazos adecuados. El planteo es ganar-perder. Hay un cierto desden por parte del actor. Reina la intransigencia. Se ejerce presin, violencia psicolgica y la manipulacin. Negociacin blanda

El fin esta por encima de las posiciones as, el acuerdo reviste la mayor importancia. Se mantiene una posicin de relativa mansedumbre y docilidad. Se cede ante los reclamos o pedidos de la otra parte. No se tiene firmeza y perseverancia en el planteo. Se le otorga mayor trascendencia al otro. Se pretende un planteo ganar-ganar pero no se lo puede sostener. Los intereses propios se ven subordinados por sobre los del otro. En algunos casos el modelo negociar duro (polica malo) o negociar suave (polica bueno) puede parecer el adecuado, as lo podemos ver analizando algunas situaciones. La importancia del otro. Cuanto mayor es la importancia que tiene para mi la otra persona ms inducido estar la persona a asumir una negociacin suave. Por el contrario, si el vnculo no reviste mayor importancia, la posicin tiende o puede tender a una negociacin dura. La capacidad para influenciar. Cuanto mayor sea la capacidad para influir y alterar el comportamiento del otro, mayor ser la disposicin para una negociacin dura. El poder econmico-financiero; el rol jerrquico en lo organizacional, lazos emocionales, capacidad de ejercer violencia (fsica y/o psicolgica), autoridad formal, conocimiento, necesidad imperiosa, etc..

 La tolerancia a la necesidad. El tiempo siempre juega un papel importante en la vida de las personas y en temas de negociacin es fundamental. As, la capacidad de poder esperar lo buscado propone posiciones de negociacin suave. La falta de recursos y por tanto la necesidad de resultados inmediatos, conlleva a posiciones duras y muchas veces extremas. Cabe aclarar esta que estas posiciones se vern influidas por los rasgos de personalidad, situacin de contexto, educacin y objetivo buscado por las partes; no obstante, es fcil ver y todos tenemos experiencia en ello- que este modelo de negociacin dura-blanda, salvo excepciones, nos lleva a resultados no siempre deseados ya que, de lograr el acuerdo, estos no responden a los intereses de ambas partes, por ende, su duracin en el tiempo es relativa y generan fricciones y conflictos. En principio nuestra realidad se desenvuelve en un tono de amabilidad y respeto consecuentemente se puede llevar a cabo procesos de negociacin donde hay una cuota importante de cooperacin sin confrontacin y/o agresin, pudiendo alcanzarse los beneficios deseados sin llegar a lesionar los intereses del otro y hasta quizs, crear valor en la transaccin. Al respecto, es interesante considerar el esquema de Negociacin segn Principios de la Univ. De Harvard. Este, pone el foco en decidir los problemas en base a sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un el regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. El mtodo motiva a que se busquen las ventajas mutuas y que si hay conflicto de intereses se insiste en un resultado con un criterio de justicia e independiente de la voluntad de las partes. La idea es trabajar sobre un esquema duro para los argumentos y suave para las personas. Y el eje conceptual de su accionar es: El objetivo es llegar a un acuerdo sensato y eficiente. Se separa a las personas (posiciones) de los intereses. (Cuando se aleja el problema de las personas las cuestiones emocionales se minimizan) Los criterios o principios objetivos son los que rigen. Ambas partes tienen importancia por igual. Generacin de alternativas y posibilidades antes de la decisin. No impone presin ni se cede ante la misma. Debe mejorar o, al menos no deteriorar, la relacin entre las personas intervinientes. As vemos las diferencias que se presentan:

Es esta la razn por la cada vez reviste mayor importancia la Negociacin por Principios. Se debe tener presente que no hay una tcnica que a modo universal trate situaciones de ganar-ganar. Cada situacin requiere una estrategia, tcnica y tcticas adecuadas. Y todas ellas deben considerar que en negociacin todos deben ser respetados; tener un trato acorde y la relacin debe salvaguardarse y de ser posible, fortalecida en dicho proceso. Para ello, la empata (ponerse en lugar del otro) es la clave dado que la solucin siempre es la que resguarde los intereses de todos los involucrados.