AULA FACIL Análisis de Cargos

1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.
Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura organizativa que mejor se adeca al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores. Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos captulos no es fruto del capricho o azar sino que responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107). Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuacin. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:
1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Asimilar la terminologa especfica del tema. 3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo. 4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este proceso. 5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern ofrecidas.
2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.1.- EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO. El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.
Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia. Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relacin. La siguiente declaracin efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39). Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes: - reclutamiento, - seleccin y orientacin, - formacin, - promociones y transferencias, - evaluacin del personal, - valoracin de puestos de trabajo, - seguridad e higiene, y - gestin de carreras,
2.2.- CONSIDERACIONES PREVIAS. Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de suministrar una definicin formal del proceso que nos ocupa. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos. El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243). Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101). El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos. El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.
Puesto SI; Persona SI PUESTO CUBIERTO Puesto SI; Persona NO PUESTO VACANTE
Puesto NO; Persona SI EXCEDENTE DE PLANTILLA Puesto NO; Persona NO PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120) Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido significativamente. Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de los empleados.

2.3.- ACLARACIONES TERMINOLGICAS Y CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO. Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198): - Tarea: una de las ms pequeas unidades en las que puede ser descompuesto las actividades del trabajo de una persona. Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo as como la molcula a la materia. - Obligacin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica. - Posicin: se le denomina as a las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en una organizacin. - Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79). - Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la cualificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos de trabajo. - Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el prximo captulo la planificacin de carreras tendremos ocasin de depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115): "punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse" Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede apreciarse en el grfico 3.
Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia. Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.). De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organizacin a partir de su contribucin para con sta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos que el desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:
Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que existe una relacin directa entre desempeo, por un lado, y la capacidad y motivacin, por otro; pero adems, es
preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable. Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a un incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor presente en mayor medida.

Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:
Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201) En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas de desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando seala que... "el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER
trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo" La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72): - el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios; - l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos personales (formacin, competencias, habilidades, etc.); - finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo. Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y como queda reflejado en el grfico 6.
Grfico 6. Fuente: Elaboracin propia. - El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada. - La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.

2.4.- CONCEPTUALIZACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Seguidamente son presentadas varias definiciones: PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de
formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis." DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo" CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto" Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76): "proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo. El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la ptica del proceso inputoutput, tal como lo explicita el modelo siguiente (grfico 7).
Grfico 7. Fuente: Elaboracin propia.

2.5.- DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO. Mediante el anlsis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el grfico 8, dos productos principales: la descripcin y especificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos, fundamentales a retener:
Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia. A) la descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por qu se hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerrquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categoras. El grfico 9 explicita una posible divisin.
1) Identificacin del puesto de trabajo 2) Sumario o misin del puesto de trabajo 3) Relaciones 4) Responsabilidades y obligaciones 5) Autoridad 6) Estndares de desempeo 7) Condiciones de trabajo
A.1.- Identificacin del puesto de trabajo. La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la identificacin del puesto. Es la primera forma de identificacin, la ms socorrida y, con frecuencia, la nica. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 134): - genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto conlleva connotaciones de status dentro de la organizacin; - si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las principales obligaciones que el puesto conlleva; y - tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo ocupado por su ocupante. Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificado con un cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de las caractersticas ms relevantes del propio puesto. Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, y el nmero de personas que lo componen. En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de puestos de trabajos, ya que se observa lo actualizado o desfasado del anlisis); datos de la persona que realiz el anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medio plazo); la localizacin respecto al organigrama (incluye el departamento, divisin, turno...); la jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto. La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer referencia a la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo de relacin contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191). Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanos hacen alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento elaborado por el gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un particular estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados en tres categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121): - Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector, ocupacin y puesto. - Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de la actividad del puesto respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos, personas y cosas. Veamos esta cuestin en el grfico 10:
NIVELES DE DIFICULTAD DE LAS FUNCIONES DEL TRABAJADOR DATOS (4 DIG) PERSONAS (5 DIG) COSAS (6 DIG) 0 Sintetizar 1 Coordinar 2 Analizar 3 Compilar 4 Calcular 5 Copiar 6 Comparar 0 Orientar 1 Negociar 2 Instruir 3 Supervisar 4 Entretener 5 Persuadir 6 Hablar-sealizar 7 Servir 8 Recibir instrucciones-ayudar 0 Armar 1 Trabajar con precisin 2 Manejar-controlar 3 Conducir-manejar 4 Manipular 5 Atender 6 Alimentar-extraer 7 Manejar
Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)
- Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar alfabeticamente los puestos de trabajo que comparten los seis primeros dgitos. Obviamente estos slo resultan de utilidad para organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando ste no es el caso, al puesto de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010. El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos sectores y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el desempleo a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamiento estadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos de trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130). A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo. El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo (no ms de cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45). A.3.- Relaciones. En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas a actores internos (compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.) como a actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.). A.4.- Responsabilidades y obligaciones. Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es frecuente que, tras cada obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeo de cada una de stas. Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193). A.5.- Autoridad. En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias que habr de respetar (DESSLER, 1994: 96). A.6.- Estndares de desempeo. Algunos autores tambin entienden y por ello sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o estndares de desempeo. Este sub-producto tiene dos propsitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentacin y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medicin o valoracin del desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).
A.7.- Condiciones de trabajo. Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales caractersticas del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeo de su puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilacin, contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc. B) la especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es otro producto del anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKAs ( Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas apoyndonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207): - La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una tarea. - El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una persona ha de procesar para desempearse con eficacia en el puesto de trabajo. - La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeo. Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades, conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente observables; slo pueden ser percibidas cuando los empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestos de trabajo la podemos apreciar en el grfico 11.
INDISPENSABLE ESENCIAL
CARACTERISTICAS FISICAS EXPERIENCIA COMPETENCIAS ESPECIFICAS MOTIVACION RASGOS DE PERSONALIDAD
DESEADA
X X X X X
Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los criterios usados por sta son siete de los principales factores de desempeo asociados al puesto de trabajo: planificacin-organizacin, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

2.6.- EL DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO. DIVERSAS APROXIMACIONES. La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los
que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como solucin que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto. La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajo reside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des HORTS, 1990: 44). ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular. El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem descripcin-definicin como un proceso de idntica direccin, pero sentidos opuestos. As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el plan estratgico adoptado que los superiores jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del puesto sera un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en el grfico 12:
Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115). GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o diseo del puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico". La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la organizacin. Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.
Grfico 13. Fuente: Elaboracin propia. - Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo, haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta aproximacin es propia de la Organizacin Cientfica del Trabajo. - Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificacin horizontal del puesto. - Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo. - Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms interesante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la diversificacin tanto horizontal (Ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.

Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el grfico 14, que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.
- Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
3.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66). Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.
3.1.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS. Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo... 1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin. 2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin. 3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77). 4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las caractersticas de ambos. El
anlisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia". 5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones. 6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestos de trabajo. 7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin de stos. 8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin. 9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin. 10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y satisfaccin. El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
3.2.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE LNEA. Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l. Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones por las que los directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad. Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo. Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.
3.3.- CONTRIBUCIN PARA CON EL EMPLEADO. CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo: 1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto. 2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos. 3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.
4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el grfico 16.
En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. En la fase primera (4.1.) adems de asignar la responsabilidad del proceso, se determinar el mbito o extensin del anlisis, especificando sus propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin. La tercera etapa (4.3.) se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida. En la cuarta y ltima fase (4.4.), el analista realiza una valoracin de la informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado. LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del mismo.

4.1.- PLANIFICACIN DEL PROYECTO: OBJETIVOS, RESPONSABILIDAD Y MBITO DEL ANLISIS. Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisis de puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. El primero, concretar qu se espera o
desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea de personal. Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas hacia: procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo. Vemosla: 1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc. 2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern aplicadas a los candidatos presentados. 3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado. 4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs del suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda. 5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno laboral". 6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor. 7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos. 8. Evitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades profesionales.

Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/s de este proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. As, son aconsejables ciertos valores: - Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional; - Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso; - Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde est enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datos que le sean ofrecidos; - Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensin al explicarle el propsito
perseguido. La empata, esfuerzo por ponerse en el lugar psicolgico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto. La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre: el propio titular del puesto; una comisin ad hoc; un especialista interno o un consultor exterior.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.
Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43). Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del anlisis) conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un carcter global por centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero de los casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un determinado nmero de ellos.

Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoracin, se puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin y puestos de especial inters para la organizacin. La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un nico puesto (operador informtico de control), puestos en una ocupacin (operadores informticos) o puestos en varias ocupaciones (personal del departamento de produccin). La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a analizar: en un departamento, en una unidad de negocio, en la corporacin.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters y significativos de los propsitos perseguidos. Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder a inventariarlos y codificarlos. En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajos van a ser analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente precisa cuntos puestos similares hay, cuntos trabajadores realizan esas labores y cul es la denominacin que el puesto recibe dentro de su unidad orgnica (BARRANCO, 1993: 259). 4.2.- CAPTACIN DE LA INFORMACIN Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir antes qu tipo de datos debe recoger, (4.2.1) de qu fuentes de informacin dispone (4.2.2) y cules van a ser los procedimientos de recogida a utilizar (4.2.3). 4.2.1.- Informacin a recopilar. Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripcin de comportamientos, equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del puesto y habilidades requeridas. En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las actividades propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman. Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles alternativas: primera, la descripcin de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripcin de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados. Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los estndares de desempeo obtenidos por el titular. Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar que la evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente desempeo pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a los dems inputs que condicionan el puesto de trabajo. Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de noche, factores climticos, ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc. En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios ms utilizados para medir atributos humanos requeridos en un puesto es el elaborado por McCormick.
. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se pueden obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos variables principales: fuente de informacin y carcter, las cuales entrelazaron entre s, dando lugar al grfico 18:
Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209). Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos distintos de informacin a tratar: 1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes especficas que los trabajadores presentan en el desempeo de sus tareas, obligaciones y responsabilidades. 2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos estn relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el ejercicio del puesto de trabajo conlleva. 3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasin, los datos estn relacionados con aptitudes ms generalizadas referidas no slo a un puesto de trabajo, sino a una ocupacin o familia de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparacin entre trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente til para diversas prcticas de recursos humanos, tales como planificacin de recursos humanos (efectivos y carreras profesionales), gestin de las compensaciones y seleccin de personal. 4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo cuadrante figuran tareas genricas que son realizadas por ms de un puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de una informacin valiosa para posteriores prcticas de recursos humanos (planificacin de recursos humanos y gestin de las compensaciones principalmente), pues permite la comparacin entre diversos puestos de trabajo. Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter de la informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a descripciones narrativas de comportamientos, habilidades y caractersticas del puesto. La informacin cuantitativa son valores numricos que indican la extensin en la que un determinado comportamiento, habilidad o caracterstica estn implicados en el desempeo del puesto. Una
gran ventaja de la informacin cuantitativa es que permite al analista comparar diferentes puestos.
. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

4.2.2.- Fuentes de informacin La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son los propios puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atencin y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a anlisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaucin sobre los procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las caractersticas actuales del puesto. Tambin es posible recurrir a personas que directa o indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean analizar. Como normas de carcter general, el analista de puestos deber: 1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente; 2. Usar, si es posible, distintas fuentes; 3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que stas son conocedoras de los puestos a analizar; 4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres. Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que, en el proceso, van a desempear un rol de suministradores de informacin. Un mtodo estara basado en obtener informacin acerca de la formacin de las personas, niveles de rendimiento, ocupacin y con base en ello realizar la seleccin. Una segunda alternativa consistira en acudir slo a aquellos que han ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionando la informacin que parece ms fiable. Un mtodo utilizado para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las respuestas, desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a la media. 4.2.3.- Procedimientos de recogida de la informacin Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y anlisis de la informacin. Es necesario tener en consideracin que si la recogida o el anlisis de la informacin es incompleta o incorrecta, el proyecto de anlisis de puestos fracasar. Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la informacin: entrevistas, contratacin de un comit de evaluadores, observacin directa y cumplimentado de cuestionarios. Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en numerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que requieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por otra. Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos actores se aprecia en el grfico 19:
Grfico 19. Fuente: Elaboracin propia

4.2.3.1.- Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de trabajo la suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que desempea el puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar exageraciones o detectar omisiones que no haban salido a la luz en la entrevista anterior, el analista se rene con el supervisor o superior jerrquico de quien depende el puesto de trabajo. DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable utilidad, a tener presente en el momento de aplicar este mtodo para la recopilacin de la informacin. Sus puntos principales aparecen en la gua que aparece en el siguiente recuadro.
Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los trabajadores idneos para aplicar este mtodo. Estos pueden ser los que conozcan mejor el puesto, los que presenten un mayor desempeo o los ms objetivos y autocrticos. Establecer el rapport lo ms rpidamente posible. Ello puede lograrse utilizando desde el primer momento el nombre de la persona entrevistada, haciendo uso de un lenguaje fcil de comprender, exponiendo el propsito de la entrevista y comunicando las razones de la participacin del entrevistado. Disponer de y respetar la gua, previamente elaborada y estructurada, para la aplicacin de la entrevista. Posibilitar tambin aportaciones del trabajador que no hayan sido consideradas en esta gua mediante la utilizacin de preguntas abiertas. Cuando las obligaciones desempeadas no presenten cierta regularidad, es conveniente solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criterios de importancia y frecuencia de ocurrencia. Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar los datos obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera principal el superior jerrquico del entrevistado.
Grfico 20. Adaptado de DESSLER (1994: 82-83).
A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva duracin. 4.2.3.2.- Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter excepcional, para aquellos puestos que se consideran vitales en la organizacin, bien porque su actividad sea trascendental para el desarrollo futuro de la organizacin o, bien porque sea desempeado por un nmero elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73). Consiste en la contratacin ex profeso de un grupo de personas expertas en analizar puestos de trabajo para que recopilen la informacin pertinente respecto a ellos. A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad. 4.2.3.3.- Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este mtodo presenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de observacin; el segundo reside en la probable no observacin de aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de aparicin; y por ltimo, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de trabajo de contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que existen puestos de trabajo idneos para aplicar este sistema de recogida de informacin (los que presentan una actividad principalmente fsica y fcilmente observable) y otros para los que no resulta aconsejable este procedimiento (aqullos que requieren de una intensa actividad mental). A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad. 4.2.3.4.- El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las tcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son directamente rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga cierta relacin con dicho puesto. Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es seleccionado son las referidas a cmo estructurar el cuestionario y qu preguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro del proceso de aplicacin de este mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN (1992: 129-139) sintetizamos en el grfico 21.
Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario. Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos. Cumplimentacin del cuestionario. Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del mismo. Anlisis de la informacin. Redaccin del informe.
Grfico 21. Fuente: Elaboracin propia. Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de cuestionarios formales elaborados para la valoracin de las caractersticas de las tareas que estn presentes en el puesto de trabajo. Se pueden citar los siguientes:
NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase PAQUIN, M. (1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones. Motivacin y rendimiento, control y productividad. Mxico: Trillas. Pg. 96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto (IDP) de HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivacin presentes en un puesto de trabajo. Estos factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el grfico 22:
- Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que se utilizan habilidades y capacidades distintas. - Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", de una unidad completa y reconocible. - Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para la empresa. - Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de su ejecucin. - Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener informacin sobre cmo est realizando su ejecucin. - Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas del Puesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY. - Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan. - Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP). - On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de la Universidad de Michigan.

4.2.3.5.- Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin del diario, registro diario o, como
tambin se lo conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo. Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129). Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23:
METODO ENTREVISTA
VENTAJAS - fiabilidad de los resultados
INCONVENIENTES - subjetividad del entrevistado
- fciles de comparar - impacto del entrevistador - fcil de aplicar - tiempo excesivo - fiabilidad COMITE DE EVALUADORES OBSERVACION - ideal para puestos vitales - observador exterior - tiempo necesario y objetivo - limitado a tareas - coste reducido cortas - reticencias del observado CUESTIONARIO - facilidad de uso - posibilidad de estandarizar los resultados - coste reducido y rapidez - mayor grado de reflexin
- coste excesivo
- subjetividad de las respuestas - falta de control sobre las respuestas - difcil elaboracin
4.3. EL ANALISIS DE LA INFORMACION. La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si la informacin disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto.
4.3.1.- La validez de la informacin. El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa en la recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis de puestos de trabajo.. Para conseguirlo puede: a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto; b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal; c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los puestos a analizar; d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los objetivos y naturaleza del proyecto. El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la situacin. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc.; las caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en dos reas geogrficas). En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a la hora de la recogida de informacin. En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad. Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos. 4.3.2.- Mtodos de anlisis. Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto. Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico, centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin del puesto. Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene informacin. Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento. 4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de informacin mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observacin. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin del puesto con otros de la organizacin. El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:
- usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...); - hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita; - usar palabras que proporcionen informacin; - usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto. El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o elaboracin de programas de formacin y adiestramiento. 4.3.2.2.- Procedimientos mecnicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan acciones especficas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin del puesto. Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer uso de una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc. La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin detallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y los movimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca informacin directa sobre las capacidades que son necesarias. 4.3.2.3.- Procedimientos estructurados. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado. Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos. Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases: 1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la tcnica y del propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las consecuencias del comportamiento de ste. 2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de reas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes crticos para cada rea de responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos. 3. Este proceso es iterado para cada rea de responsabilidad. Posteriormente se recolecta toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos. El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una clasificacin de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos. Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos). Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para cada una de las reas clave de responsabilidad. 4. Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias
requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas clave de responsabilidad. La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo. Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo que el titular o empleado hace con relacin a la informacin, las personas y las cosas. En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como tendremos ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formacin. Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son: 1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados. 2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacin del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en tres categoras: datos, personas y cosas. 3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecucin del puesto.

Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores principales presentes en todos ellos. Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187 estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras caractersticas. Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la rellene. Vase un ejemplo:
N no procede 1 muy pequea 2 baja 3 media 4 alta 5 extrema

Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado un alto ndice de fiabilidad incluso cuando la cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982). Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son: 1. Determinar los puestos a incluir en el inventario; 2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de anlisis; 3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones. Por ejemplo: - especificidad con relacin al puesto; - importancia relativa en el contexto del puesto; - tiempo invertido en su realizacin; - complejidad; - dificultad de aprendizaje 4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentacin. 5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada utilizando procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las obligaciones ms importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su ejecucin; 6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud. Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos para la gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones diferentes. El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su importancia. La informacin proporcionada por este mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo. Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras unidades de la organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de consultor,
autonoma de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin, complejidad y estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos. Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fcilmente comprendido.
4.4.- VALORACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983): 1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir distintos propsitos? 2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos? 3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con la de otros mtodos? 4. Aceptacin por parte de las personas implicadas. 5. Adiestramiento que requiere. 6. Tamao del muestreo. 7. Tiempo que necesita. 8. Validez y fiabilidad. 9. Coste. Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de la limitacin en los costes, entre otros factores. Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad, entendindola sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b) grado de aceptacin; y, c) no discriminatorios en razn de sexo.
5.- CONCLUSIONES.
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de recursos humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones: - Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de investigacin. - Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos mbitos: la funcin recursos humanos accede a informacin susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto; la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad; finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo. - Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de direccin estratgica y a la organizacin del trabajo.
- Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM) abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso, resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 7. Fuente: Elaboracin propia.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 15. Fuente: Elaboracin propia.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 19. Fuente: Elaboracin propia

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Grfico 22. Fuente: Elaboracin propia.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

VENTAJAS - fiabilidad de los resultados

INCONVENIENTES - subjetividad del entrevistado

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

N no procede 1 muy pequea 2 baja 3 media 4 alta 5 extrema

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