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O IMPACTO NA CULTURA PROFISSIONAL DE UMA EMPRESA ROMILDO J.

LISBA1

RESUMO A atualidade nos mostra que a tecnologia de informao nos oferece um leque imenso de variedades de informaes referentes ao gerenciamento e qualificao dos ativos humanos. Ressaltando que a competitividade de uma empresa est diretamente ligada a identidade funcional destes ativos humanos com a empresa, deve-se recrutar as pessoas que se enquadram nas caractersticas do cargo, ficando como desafio maior mant-las no quadro de funcionrios. A montagem de novos canais ou redes de comunicao que facilitem a difuso rpida de conhecimentos e experincias estratgicas faz a viabilidade de resultados positivos tornarem-se mais reais e mostrarem a transparncia necessria para a continuidade deste processo. Podemos analisar que a tarefa mais difcil da criao de um aprendizado organizacional a conscientizao para a necessidade do desenvolvimento de uma cultura em que as pessoas troquem informaes e experincias que antes constituam sua principal fonte de poder, quebrando assim um enorme paradigma existente. A confiana mtua torna-se a principal ferramenta de criao deste fluxo horizontal de informaes. PALAVRAS CHAVES: ativos humanos; estratgias; Tecnologia da Informao; transparncia; confiana empresarial. Abstract

THE IMPACT IN THE PROFESSIONAL CULTURE OF A COMPANY

Recent trends show that the technology of information offers a wide row of information varieties related to management and qualification of active human beings. Pointing out that the competition of a company is directly linked to the functional identity of those active human beings with the company, choosing people whose characteristics match with the position in the company should be considered in the recruitment. The greatest challenge is to keep them in the company team. Creation of new channels or nets of communication, which facilitates the fast spread of knowledge and strategic experiences makes the feasibility of positive results to become more realistic and to show the necessary transparency of their continuing process. What should be analyzed is that the most difficult task of the organizational learning creation is the awareness for the necessity of a cultural development in which people exchange and share information and experiences earlier being their main source of power, thus breaking an enormous existing paradigm. Mutual confidence becomes the main tool of creation of this horizontal flux of information. Key words: active human beings; strategies; Technology of information; transparency; Company Confidence.

Mestrando em Administrao de Empresas. rea de concentrao: Gesto Estratgica das Organizaes.

INTRODUO

O que o executivo quer hoje para sua empresa? Que tenha o poder analtico de um grande mestre do xadrez ou possua a flexibilidade e a energia competitiva de uma criana jogando videogame? Acertou quem escolheu a segunda opo. Na economia baseada em servios e na era da informao que vivemos hoje, o recrutamento e desenvolvimento dos ativos humanos no mais uma funo secundria que serve para manter as coisas funcionando. Hoje, essas atividades so o mago da competitividade de uma empresa. Bill Gates, por exemplo, compreendeu que, sem recorrer a esforos excepcionais e contnuos de recrutamento, sua empresa Microsoft poderia regredir paulatinamente, voltando a ser apenas um grupo de programadores e no de pessoas que representassem fonte de vantagem competitiva. Apesar de a empresa receber cerca de 120 mil currculos por ano, Gates recomenda a seus gerentes a busca ativa e incansvel daquela pessoa especial e que s aparece uma vez na vida. Depois da contratao desta pessoa, no h nenhuma atividade mais importante para Gates do que conhec-la e convenc-la a entrar no time. O grande desafio, depois de atrair pessoas excepcionalmente qualificadas, mant-las na companhia. Toda empresa deve ter um extraordinrio compromisso pessoal no sentido de fazer o possvel para manter os bons funcionrios e o acervo de conhecimento que representam. 2 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE

Reconhecendo que a qualidade do seu pessoal o nico fator que diferencia a companhia de seus concorrentes, os executivos de Recursos Humanos (RH) devem entrevistar candidatos a fim de garantir que a companhia recrute pessoas especiais para serem, por exemplo, operadoras de limpeza. Elas precisam acreditar que seu papel no apenas limpar, mas prestar um servio de qualidade. Os executivos tm a mesma preocupao e devem buscar sadas viveis e prticas para resolve-las. Na revoluo do conhecimento em que estamos todos imersos, o tempo de especializao de qualquer novo recruta freqentemente ocorre em sua plenitude dentro de alguns anos e no mais em dcadas. O reconhecimento desse fato est levando muitas empresas a repensar seriamente sua responsabilidade em termos de formao de funcionrios. Acabou-se o tempo do treinamento peridico e generalizado. Hoje, as companhias precisam assumir o compromisso de atualizar continuamente as aptides de seus funcionrios. A Intel, por exemplo, tem sua prpria universidade e ainda estimula o aprendizado com auxlio para pagamento de cursos e um programa de licenas de estudo. 3 APLICABILIDADE DE CONHECIMENTO

O melhor que os programas de treinamento podem fazer preparar uma pessoa para o aprendizado real, que deve inicialmente resultar da aplicao dos conhecimentos adquiridos no trabalho. Os profissionais com iniciativa, flexveis e atualizados tecnicamente, sempre cavam as boas oportunidades no mercado(VIEIRA,2002, p.54). Isso implica projetar experincias de carreira que ampliem os horizontes de todos os funcionrios e no apenas de uns poucos que esto "sob presso", para que as pessoas sejam constantemente solicitadas a dar o melhor de si. No entanto, poucas companhias reconhecem explicitamente que o trabalho da empresa pode e deve ser constitudo no somente para fornecer o produto ou servio desejado, mas tambm para desenvolver os funcionrios. Muitas vezes, o fornecimento do produto ou do servio passa a ser vivel somente depois do treinamento daqueles que o fazem. Trata-se de um caso clssico de estratgia. Por mais poderosa que seja a ferramenta de recrutar e desenvolver indivduos com qualificao superior, a companhia no se beneficia com o acmulo de ilhas de informao e bolses de experincia, pois eles tm pouco valor fora de suas reas de responsabilidade isoladas. A companhia s aproveita os benefcios do aprendizado organizacional quando se torna capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experincias fragmentados. Para esse fim, a

experincia individual em unidades isoladas (conhecimento tcito) precisa ser conectada a um fluxo horizontal de informaes e conhecimentos destinado a difundir rotineiramente as experincias para toda a estrutura organizacional (conhecimento explcito) (SENGE, 2000). Em uma poca em que o computador permite aos executivos movimentar imensas quantidades de dados simplesmente clicando o mouse, muitos supem erroneamente que a base de conhecimento inserida nos dados seria transferida tambm. Mas o conhecimento um ativo notoriamente "complicado". Isolado por medidas de proteo dos detentores e rejeitado por uma mentalidade que despreza o que foi feito em outros departamentos, o conhecimento tende a se acumular em tanques em vez de gotejar por toda a organizao. A tarefa primordial na criao de um fluxo horizontal de informao, portanto, a montagem de novos canais ou redes de comunicao que facilitem a difuso rpida de conhecimentos e experincias estratgicas. 4 AVANO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO

O avano dos aperfeioamentos tecnolgicos est possibilitando o processamento de transaes e o fluxo de informaes interempresas, entre empresas e consumidor necessrio para viabilizar a empresa virtual. So melhorias que resultam no maior acesso dos consumidores a informaes, a reduo de barreiras, a entrada de concorrentes e maior mobilidade de clientes. Hoje, possvel dar apoio a esses canais horizontais informais por meio de uma srie de ferramentas e sistemas. Muitas empresas os fortalecem ainda mais com a formalizao dos relacionamentos entre departamentos que deram origem a esses canais. Em muitas companhias, os fluxos horizontais de conhecimento foram bloqueados pelos sistemas de mensurao que focalizavam quase exclusivamente os objetivos financeiros. Recentemente alguns executivos comearam a reconhecer que tais sistemas induziam comportamentos patolgicos na organizao e comearam a fazer experincias com processos alternativos, como o do feedback de 360 graus ou retorno global. Essas e outras rupturas radicais da tradio esto contribuindo para os fluxos horizontais de conhecimento, vitais para a criao de uma rede de conhecimentos. Em uma organizao cuja cultura se baseia na confiana, as pessoas trocam informaes e experincias que antes constituam sua fonte de poder. (BARTLETT,1998, p.71). A parte mais difcil da criao de um aprendizado organizacional o desenvolvimento de uma cultura em que as pessoas troquem informaes e experincias que antes constituam sua principal fonte de poder. fundamental tambm que haja responsabilidade por questes que tenham um controle apenas limitado e proponham iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente em que as medidas e os sistemas de mensurao no esto muito claros. Esse tipo de comportamento brota somente em uma organizao em que as pessoas confiam em julgamentos mtuos e no hesitam em depender dos compromissos assumidos por terceiros. Resumindo, precisa de uma cultura baseada na confiana. 5 TRANSPARNCIA NO PROCESSO

A confiana mais facilmente construda pela transparncia e abertura dos processos administrativos que do aos funcionrios uma sensao de envolvimento e participao. Esse sentimento emerge, em grande parte, das normas e valores adotados pela companhia ou por sua cultura organizacional. Esses fatores podem ser enormemente influenciados pelo estilo de trabalho da alta administrao, sempre os tornando como modelo. Mas essa confiana s poder ser mantida se os processos organizacionais forem considerados inerentemente justos. Muitas empresas descobriram, depois de seus exerccios de downsizing2 e reengenharia, que dcadas de investimento em confiana podem ser destrudas de um dia para o outro. Nos "banhos de sangue" que envolveram a produo de chips de memria nos anos 80, quando os fabricantes de semicondutores foram obrigados a despedir
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Enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos.(SANCHES, 2001)

milhares de operrios enquanto os chips japoneses de baixo preo inundavam o mercado, a Intel aumentou a confiana dos funcionrios empreendendo esforos imensos para evitar dispensas macias e o fechamento de fbricas. Foram colocadas em prtica alternativas como a venda de 20% da companhia para a IBM, a fim de levantar fundos, e a implementao de cortes de salrios que no pouparam os altos executivos. (BARTLETT,1998, p.72) 6 CRIAO DE CULTURA EMPRESARIAL

Criar um tipo de cultura baseada na confiana para sustentar o aprendizado organizacional exige um conjunto autntico de valores e crenas comuns que unam os vrios membros da organizao em torno de um compromisso conjunto. E nas empresas de hoje, no modelo organizacional vigente que obrigava a escolher entre vrias opes, onde est o problema? Em um ambiente em que os empregos so especializados, os relacionamentos formais e as unidades so compartimentos estanques, o conhecimento no pode fluir livremente. Em nome da eficincia e da responsabilidade, as divises hierrquicas sacrificam uma cooperao maior entre funcionrios, que so a mola-mestra do aprendizado organizacional. Sendo assim, necessrio observar e acima de tudo dinamizar o desenvolvimento de um modelo que englobe como princpios bsicos as caractersticas abaixo: 1) Desenvolver capacidade e experincia "colecionando" as melhores pessoas; 2) Ligar essa capacidade por fluxos horizontais de conhecimento; 3) Criar a confiana necessria para manter unidas e distribudas as unidades de trabalho. necessrio um imenso esforo para criar uma empresa com esse modelo. Muitas vezes, a capacidade de interligar os conhecimentos e incorpor-los organizao s desenvolvida depois de uma mudana profunda na maneira de pensar da alta administrao. Em muitos casos, isto s acontece depois de uma reestruturao bsica dos conceitos ligados aos negcios da companhia. Nos fluxos horizontais do conhecimento e da confiana para que o aprendizado organizacional se torne uma fonte de vantagens competitivas para empresa, sem dvida, a integrao pea fundamental nas caractersticas organizacionais. Os pases mais desenvolvidos sero aqueles capazes de absorver mais rapidamente a nova realidade e de se preparar adequadament e para o novo mundo. (LONDON, 2001, p.21) 7 CONCLUSO

Em cada empresa os processos de negcios apresentam caractersticas prprias. Considerando a importncia do fluxo de trabalho para o sucesso da organizao necessrio o acompanhamento e aprimoramento constante do quadro funcional, pois estes ativos humanos so o que realmente fazem o termo gesto empresarial tomar forma, tendo como alicerce principal a confiana mtua. Dentro desta confiana se encaixam as trocas de informaes tornando os profissionais mais bem preparados na realizao de suas funes, levando-se em considerao o fluxo horizontal destas informaes e tambm capacitao contnua das gerncias para no estagnar o processo. Caso isto ocorra, todo o trabalho de conscientizao e comprometimento realizado estar fadado ao descrdito, originando aquela margem de funcionrios negativistas e avessos abertura de conhecimento compartilhado a rever seu posicionamento dentro deste quadro. O termo mudana, por si s, j causa um impacto transtornador a qualquer rea administrativa, sendo assim, um planejamento adequado resulta numa melhor absoro dos procedimentos que compem este processo eternamente transitrio. A procura por profissionais e sua posterior permanncia no quadro da empresa deve observar criteriosamente os seguintes aspectos nestes profissionais:

Agregar valores tangveis e intangveis; Ajudar a construir uma organizao que aprenda continuamente; Possuir a sabedoria necessria para comandar sem dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser demasiadamente carismtico; Diferenciar-se por estabelecer padres elevados de trabalho; Liderar por conseguir transmitir conhecimento, emoo e valor a cada desafio.

As empresas que tem o modelo de rede integrada, sem divises hierrquicas, conseguem maior cooperao entre as unidades. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARTLETT, Christopher. Caractersticas que fazem a diferena. HSM Management. So Paulo, v.2, n.9, p.66-72, jul./ago. 1998. SENGE, Peter. A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CRUZ, Tadeu. Sistemas de organizaes e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. COLENGHI, Vitor M. E ns os administradores. Revista Brasileira de Administrao. Braslia, v.12, n.36, p. 6-9, mar. 2002. INFORME PUBLICITRIO. Vale a pena fazer um upgrade. INFOEXAME. So Paulo. v.17, n.201, p. 6773, abr. 2002. VIEIRA, Eduardo. 7 Toques para agarrar um bom emprego. INFOEXAME. So Paulo, v.17, n.193, p.52-58, abr. 2002. LONDON, Jack. Um pouco de malandragem. EXAME Negcios. So Paulo, v.2, n.12, p. 17-21 Dez. 2001.