Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GABARITO QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES Caros alunos,

Segue o gabarito comentado das questes passadas na Aula 05. Algumas questes no esto comentadas porque so repetidas, j foram feitas em alguma de nossas aulas, ou so de simples entendimento. Pode ser, tambm, que ao comentarmos outras questes o entendimento de outras se torna fcil. Mesmo assim, caso aparea qualquer dvida, entre em contato pelo nosso frum de discusses. Forte abrao a todos. Sejam felizes e boa sorte na prova do concurso.

1 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 01. Resposta: C. 02. Resposta: C. Os itens I, III, IV e V representam atividades, formas, condutas, procedimentos que devem ser adotados para uma melhoria no atendimento ao pblico, bem como o aperfeioamento das relaes humanas, seja ele da organizao para com o pblico interno e externo. O item II no representa, necessariamente, uma verdade, pois no h uma correlao direta entre dizer que os funcionrios se conhecem intimamente e, portanto, melhoram suas relaes funcionais. Proporcionar um conhecimento ntimo no significa melhorar relacionamentos trabalhistas. 03. Resposta: C. As letras B e E no representam vcios, erros de avaliao, portanto podem ser descartadas. A definio apresentada no condiz com as definies de Efeito de Halo (erro de avaliao em que o avaliador utiliza o mesmo valor para o desempenho do funcionrio em vrias dimenses) e Tendncia Central (refere-se relutncia do avaliador de fazer avaliaes extremas altas ou baixas), desta forma, ocorre o que chamamos de Falta de Tcnica, ou seja, o avaliador desconhece as principais caractersticas da avaliao, portanto baseia seu julgamento no seu bom senso. 04. Resposta: E. Resumidamente, podemos dizer que: Variedade de habilidades cada cargo requer vrias e diferentes habilidades, conhecimentos e competncias pessoais. Permite que cada indivduo utilize sua criatividade e diversidade. Identidade com as tarefas O trabalho deve ser realizado do incio at o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado

2 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira palpvel. Possibilita pessoa executar um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua. Significado das tarefas a percepo que a pessoa deve ter de como seu trabalho produz conseqncias e impactos sobre o trabalho de outras pessoas. Confere pessoa uma explicitao completa do trabalho, dos seus objetivos, da sua utilidade e importncia, da sua interdependncia com os demais cargos da empresa. Retroao Informa quanto ao desempenho ou performance profissional . A tarefa deve proporcionar informao de retorno pessoa para que ela prpria possa auto-avaliar seu desempenho. Autonomia A pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia prpria e independncia para desempenhar suas funes. Proporciona, por exemplo, liberdade de mtodos, de programar o trabalho e intervalos de repouso, mobilidade fsica ilimitada e suprimento dos insumos para trabalhar, sem depender da chefia ou de outras pessoas. 05. Resposta: B. Vamos falar um pouco sobre os conceitos envolvidos na questo: ROTAO DE CARGOS Caractersticas: Visa minimizar a insatisfao do funcionrio; A rotao de tarefas, de cargos, minimiza estagnao; Vantagem da rotao de cargos amplia conhecimentos experincias

EXTENSO DE CARGOS Caractersticas: Combina duas ou mais tarefas que eram executadas por pessoas diferentes em um nico cargo, em uma nica tarefa; Vale lembrar que as tarefas tem o mesmo nvel de responsabilidade.

AMPLIAO DE CARGOS Caractersticas:

3 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira um mtodo de desenvolvimento de pessoas baseado na atribuio de mais tarefas e responsabilidade a um cargo; Vertical: Atribui mais tarefas e responsabilidade de maior nvel de complexidade; Horizontal: Atribui mais tarefas e responsabilidade de mesmo nvel de complexidade.

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Caractersticas: a melhoria do contedo do cargo; Acrscimo de fatores motivacionais; Alguns princpios de enriquecimento do cargo: Permitir que os funcionrios planejem, tenham maior controle; Propiciar mais liberdade no cargo; Aumentar a dificuldade das tarefas; Permitir que funcionrios se tornem especialistas; Propiciar feedback do desempenho; Aumentar responsabilidade devido ao desempenho.

06. Resposta: B. Vamos recordar alguns conceitos sobre Recrutamento e Seleo? RECRUTAMENTO Papel do recrutamento divulgar ao mercado as oportunidades que a organizao (que faz parte do mercado de trabalho) pretende oferecer para as pessoas (mercado de RH) que possuam determinadas caractersticas desejadas. So todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. As organizaes e os indivduos esto em um processo dinmico e contnuo de atrair uns aos outros. No deve ser interrompido uma atividade constante e ininterrupta. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa.

4 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira O recrutamento pode ser interno ou externo na prtica quase sempre ocorre um sistema misto. O recrutamento pode ser interno ou externo. Veja, a seguir, as vantagens e desvantagem de cada um deles:

Tcnicas de Recrutamento Recrutamento pela internet. Consultas aos arquivos de candidatos. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios. Quadro de avisos na portaria. Contatos com escolas e universidades.

5 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Anncios em Jornais e Revistas. Agncias de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos. Triagem dos Candidatos Efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleo propriamente dita, existe uma etapa de ligao que chamada triagem inicial dos candidatos. uma espcie de pr-seleo .

SELEO DE PESSOAL Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir a de seleo. Implica em uma comparao e uma escolha. A alocao correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequao entre dois fatores mutveis: as caractersticas dos cargos e as caractersticas das pessoas que vo ocup-los. A seleo pode seguir as seguintes etapas: Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: Recepo preliminar dos candidatos e anlise de currculo; Escolha das tcnicas e aplicao dos testes; Entrevistas de seleo; Verificao de referncias; Entrevista tcnica pelo supervisor; Avaliao mdica; Deciso de contratar; e Treinamento Introdutrio.

6 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira MODELO DE CANDIDATOS COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE

Modelo de Colocao: H um s candidato e uma s vaga. Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. 9 a abordagem mais ampla e eficaz a organizao no considera o candidato em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais COLHEITA DE INFORMAES SOBRE O CARGO As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidos atravs de cinco maneiras distintas: Descrio e anlise do cargo Tcnica dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho

TCNICAS DE SELEO Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos como rapidez e confiabilidade. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: Entrevista de seleo 9 Entrevista Dirigida 9 Entrevista Livre Provas de conhecimento ou de capacidade 9 Conhecimentos Gerais 9 Conhecimentos Especficos

7 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Testes psicolgicos 9 Testes de Aptides Gerais 9 Testes de Aptides Especficas Testes de personalidade 9 Expressivos 9 Projetivos 9 Inventrios Tcnicas de simulao 9 Psicodrama 9 Sociodrama 9 Dinmicas de Grupo 9 Dramatizao (Role Playing) 07. Resposta: B. Ver comentrios da questo 06. 08. Esta foi uma questo discursiva e alguns pontos poderiam e deveriam ser citados na soluo: a) Segundo Chiavenato as sugestes a seguir servem para se implantar uma estrutura de criatividade nas organizaes: 1 Programa de sugestes na organizao. 2 Grupos de gerao de idias (braisntorming). 3 Oficinas de Criao ou Gerenciamento de conceitos. 4 Centros de criatividade dentro da organizao. 5 Crculos de Qualidade e Criatividade. 6 Programas de Treinamento em Qualidade. 7 Programa de Melhoria Contnua e incremento de inovao. 8 Pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas. 9 Sesses criativas regulares. 10 Pessoas Facilitadores da Criatividade. b) Nesta questo deveramos discorrer sobre a nfase Competitividade. Paradigma que se ope nfase na Eficincia. na

8 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 09. Resposta: B. ESTRATGIA COMPETITIVA Refere-se a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. Segundo Porter, estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. 10. Resposta B. 11. Resposta: B. 12. Resposta: D. Recordando: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Envolve quatro tipos de mudanas de comportamento: 9 Transmisso de Informaes 9 Desenvolvimento de Habilidades 9 Desenvolvimento ou Modificao de Atitudes 9 Desenvolvimento de Conceitos. O treinamento um processo cclico, composto de quatro etapas: 9 Diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. 9 Desenho a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 9 Implementao a aplicao e conduo do programa de treinamento.

9 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 9 Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento. Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu esprito de equipe e criatividade. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? Embora os mtodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. 13. Resposta: B. Como vimos, a departamentalizao por projeto indicada para empresas que produzem por encomendas (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos.

14. Resposta: D. Veja o quadro a seguir com um resumo de cada um dos sistemas:

10 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira

15. Resposta: B. 16. Resposta: E. 17. Resposta: D. Ver breve resumo das tcnicas de seleo na questo 06.

11 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 18. Resposta: A. DESENHO DE CARREIRA E TRAJETRIA DE DESENVOLVIMENTO A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. A administrao de carreiras contribui para: Adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; Estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; Identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; Explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; Melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; Oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; Direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Papel das pessoas no planejamento de sua carreira: Fazer constante auto-avaliao, analisando qualidades, interesses e potencial; Estabelecer objetivos de carreira e traar um plano realista para alcan-lo; Implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. Papel da empresa na administrao de carreiras: Tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras aos princpios que orientam a gesto de RH e s estratgias empresariais;

12 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias empresariais; Definir a metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema, tomando as decises que determinam seu funcionamento. Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto.

Estrutura em Linha Ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas; Cada estgio da carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais; Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira; As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso; So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar. Estrutura em Linha - Limitaes No h opes para outras trajetrias de carreira; O topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica;

13 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais. Estrutura em Rede Apresentam vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos. Estrutura em Rede - Limitaes As trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; H dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira. Estruturas Paralelas Criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional; a sequncia de posies que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas; O sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais; As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao. CARREIRA EM Y principais caractersticas: Os eixos tcnico e gerencial apresentam uma base comum maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois eixos;

14 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira A base tem caracterstica tcnica, o que permite que o profissional tcnico possa optar pela carreira tcnica ou pela gerencial; Confere legitimidade queles que ocupam posies gerenciais facilita dilogo e aceitao como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da carreira. Para o sucesso da implantao da carreira em Y: Deve haver equidade entre os eixos tcnico e gerencial evitar sentimentos de perda em nenhum dos lados; A equivalncia deve estender-se at o mais alto nvel da carreira; os critrios de ascenso devem ser bem definidos, ser transparentes e apresentar equidade entre si; A empresa deve oferecer todas as informaes e ajuda necessrias ao processo de escolha da carreira; A empresa deve estabelecer critrios de migrao da carreira tcnica para a gerencial e vice-versa; Os critrios e parmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discusses entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema. 19. Resposta: E. Como vimos, as necessidades de estima so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, de prestgio e de considerao.

20. Resposta: A. VALORES ORGANIZACIONAIS So os princpios que norteiam as polticas e prticas implementadas pela organizao, os parmetros para as decises e para a hierarquizao do que deve ser mais ou menos valorizado, de tudo 15 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira aquilo que merece ser alvo de maior ou menor ateno durante o dia-adia da empresa e na conduta gerencial. 21. Resposta: E. 22. Resposta: E. SISTEMA DE REMUNERAO Pode ser compreendido como o mtodo a ser adotado pela organizao para compensar, retribuir o trabalho de pessoas ou grupos. A utilizao de metodologias distintas para remunerar o trabalho no desobriga as organizaes de definir uma estrutura salarial que deve levar em conta a distino dos trabalhos bem como suas especificidades. As funes da remunerao: 9 Atrair e manter pessoas altamente qualificadas; 9 Recompensar os servios prestados como um meio de reconhecer o desempenho. O Plano de Remunerao deve favorecer aos de bom desempenho; 9 Motivar o desempenho futuro pelo reconhecimento do desempenho passado e com perspectiva de crescimento nas faixas salariais; 9 Assegurar a equidade interna e externa. A equidade interna com os demais cargos e a externa com relao a outras empresas. 23. Resposta: C. Ver comentrios da questo 12.

16 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 24. Resposta: D. PARADIGMAS TRADICIONAIS x PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO Revoluo Industrial x Revoluo Digital; Trabalhador especializado x Trabalhador autogerido e polivalente; Emprego e carreira estveis x Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo; Grandes estruturas organizacionais x Estruturas organizacionais enxutas; nfase na eficincia x nfase na competitividade; Interesse da empresa e do acionista x tica e responsabilidade social, cidadania empresarial. 25. Resposta A. HABILIDADES GERENCIAIS Normalmente consideramos trs habilidades gerenciais: 9 Habilidade Tcnica relaciona-se com a atividade tpica do gerente, os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para realizao de tarefas; 9 Habilidade humana envolve a capacidade de compreenso das pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes. Capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; 9 Habilidade conceitual capacidade de compreender e liderar a complexidade de toda a organizao e de usar o intelecto. HABILIDADES GERENCIAIS DE MINTZBERG 9 Habilidade de relacionamento com colegas estabelecer a manter relaes formais e informais para atender a seus prprios objetivos; 9 Habilidades de liderana necessria para a realizao de tarefas em equipe, orientao, treinamento, motivao e uso de autoridade;

17 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 9 Habilidade de resoluo do conflitos habilidade interpessoal, habilidade de tomar decises e arbitrar conflitos entre pessoas; 9 Habilidade de processamento de informaes construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicao; 9 Habilidade de tomar decises em condies de ambiguidade liderar com incertezas e sobre carga de informaes, conseguindo resultados satisfatrios dentro do grupo o qual gerencia; 9 Habilidade de alocao de recursos fornecimento de critrios para a definio de prioridades, afim de que as escolhas sejam as melhores; 9 Habilidade de empreendedor buscar oportunidade e mudana organizacional; 9 Habilidade de introspeco capacidade de reflexo e autoanlise. 26. Resposta: C. Como vimos, na liderana democrtica (ou participativa) ocorre a formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostra ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta. H um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao 27. Resposta: B. O erro de tendncia central refere-se relutncia do avaliador de fazer avaliaes extremas altas ou baixas. Todo mundo mdio, e apenas a parte central da escala usada. Esse erro pode ocorrer quando os avaliadores so solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do desempenho. Em vez de no responder, eles preferem se garantir, dizendo que o desempenho da pessoa mdio nessa habilidade desconhecida. 28. Resposta: A. 18 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira

29. Resposta: E. Ver comentrios na questo 06. 30. Resposta: C. Ver comentrios na questo 06. 31. Resposta: B. Alm de verificar os comentrio existentes na questo 06, interessante que voc saiba o que signica O&M: O&M Organizao e Mtodos; OSM Organizao, Sistemas e Mtodos. rea da administrao que lida com um conjunto de tcnicas que tem como objetivo principal aperfeioar o funcionamento das organizaes. 32. Resposta: C. 33. Resposta: D. Como vimos nos comentrios referentes questo 09, os itens II e V no se enquadram neste escopo. 34. Resposta: A. Ver comentrios na questo 06. 35. Resposta: C.

19 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 36. Resposta: E. 37. Resposta A. Os benefcios sociais podem ser classificados quanto: 9 Exigibilidade legal Benefcios Legais e Benefcios Espontneos; 9 Natureza Benefcios Monetrios e Benefcios No-monetrios; 9 Objetivos Benefcios assistenciais, Benefcios recreativos e Planos supletivos. 38. Resposta: C. 39. Resposta: D. MTODO DA AVALIAO EM 360 Incluso de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Avaliao envolvente e circular participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), alm dos fornecedores e dos clientes externos. 40. Resposta: E. Ver comentrios na questo 06.

41. Resposta: B. Ver comentrios da questo 05.

20 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 42. Resposta: C. 43. Resposta: A. Ver comentrios na questo 06. 44. Resposta: C. 45. Resposta: A. 46. Resposta D. 47. Resposta: B. 48. Resposta: D. 49. Resposta: C. 50. Resposta: A. 51. Resposta: B. 52. Resposta C. GOVERNANA CORPORATIVA o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada.

21 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira O termo inclui tambm o estudo sobre as relaes entre os diversos atores envolvidos e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao. Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras, o meio-ambiente e a comunidade em geral. RESPONSABILIDADE SOCIAL um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. 53. Resposta E. Ver comentrios na questo 06. 54. Resposta: E. 55. Resposta: D. TEORIA DOS HERZBERG FATORES HIGINICOS E MOTIVACIONAIS DE

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.

22 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 1 Fatores higinicos ou fatores extrnsecos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram levados em conta na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados. Porm, quando so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.

Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Seu efeito similar ao de certos remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores insatisfacientes.

Evitam insatisfao

Provocam insatisfao

2 Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, so os relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao.

23 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas profundo e estvel. Quando so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Pelo fato de estarem ligados a satisfao dos indivduos, Herzberg chama-os tambm de fatores satisfacientes.

Provocam satisfao

Evitam a satisfao

Herzberg salienta que os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. Para ele, o oposto da satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. Fatores Motivacionais ( Satisfacientes) Contedo do Cargo ( Como o indivduo se sente em relao ao seu CARGO) 1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso profissional 5. Responsabilidade Fatores Higinicos ( Insatisfacientes) Contexto do Cargo (Como o indivduo se sente em relao EMPRESA) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relaes com o supervisor 5. Benefcios e servio sociais

Figura 6 Fatores motivacionais e fatores higinicos, CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

24 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira

Necessidades de autorealizao Necessidades do ego (estima)

O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realizao Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Superviso tcnica; Polticas administrativas e empresariais Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio Vida pessoal

Motivacionais

Necessidades sociais Necessidades de segurana

Higinicos

Necessidades fisiolgicas

Figura 7 Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg, CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

56. Resposta: E. O empowerment parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao. 2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, 25 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. 3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao. O empowerment no algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo at um elevado grau de delegao de poder. Quando esse grau elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graas excelncia da sua dinmica e aos resultados proporcionados.

57. Resposta: B. 58. Resposta: A. 59. Resposta: D. Barganha ou berganha o ato de trocar, de forma fraudulenta ou no um objeto por outro. Em alguns casos, a barganha simples componente psicolgico em que atravs de presso emocional consegue-se que uma determinada atitude seja tomada ou uma vantagem seja conseguida. H vrias reas de atuao em que a barganha cotidiana em que o bom profissional destaca-se exatamente pela capacidade de flexibilizar as decises at que estas sejam consideradas aprazveis 60. Resposta: C.

26 www.pontodosconcursos.com.br

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 61. Resposta: C. 62. Resposta: A. Empatia a capacidade psicolgica para se identificar com o eu de outro, conseguindo sentir o mesmo que este nas situaes e circunstncias por esse outro vivenciadas.

63. Resposta: B. 64. Resposta: A.

65. Resposta: A. 66. Resposta: C. 67. Resposta: E. 68. Resposta D.

27 www.pontodosconcursos.com.br