CESI de St Nazaire

Alain MOURLON

(Mastre Spcialis en Management de la Qualit, de la Scurit et de l'Environnement : MQSE5)

Thse Professionnelle
( promotion dOctobre 2009 )

Sujet propos :

Hier Qualit, aujourd'hui QSE, demain RSE : Comment organiser la fonction autour de ce nouveau primtre que sera la Responsabilit Socitale de l'Entreprise de l'ISO 26000 ?
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Sommaire :

Glossaire Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction I / CONTEXTE : Objectif gnral du sujet
I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre rflexion : I - 2 ENJEUX DU SUJET :
I-2-1 : Les risques de l'anticipation : I-2-2 : L'intrt d'tre prcurseur : I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE : I-2-4 : L'existence du passage ''Qualit vers QSE'' comme outils de rflexion pour ''QSE vers RSE'' : I - 3 DEFINITIONS : I-3-1 : La RSE : I-3-2 : QSE : activits, primtre I-3-3 : LISO 26000 : I-3-4 : La notion d'thique : I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise CONCLUSION PARTIELLE : sur lobjectif gnral du sujet

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II / ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant

II - 1 LA DEFINITION DE POSTE DU(DE LA) RESPONSABLE RSE :
II-1-1 : La position universitaire / grandes coles II-1-2 : La vision AFNOR Formation : une vision plus prcise II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST : II-2-1 : Exemple industrie : La socit OTIMA au stade QSE mais II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE II-2-3 : Exemple BTP : La socit GTB au stade RSE II - 3 DANS LES DETAILS : CAS DE DCNS : II-3-1 : Cas de la BU Propulsion Indret II-3-2 : Au niveau du groupe, II-3-3 : Gouvernance II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourdhui CONCLUSION PARTIELLE : sur lanalyse de l'existant

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III / PROPOSITION : Application professionnelle

III - 1 L'ORGANISATION IDEALE :
III-1-1 : Difficults rencontres III-1-2 : Etat de la rflexion RH sur le sujet DD III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions cls en contact III - 2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES : III-2-1 : Le diagnostique initial : III-2-2 : Mise en oeuvre du dveloppement durable : III-2-3 : Au quotidien :

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III - 3 LE CANDIDAT IDEAL :

III-3-1 : Sa ncessaire proximit de l'engagement de la direction III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites III-3-3 : Son rle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable III-3-4 : Sa double comptence / poly-comptence ? III - 4 LORGANISATION DU SERVICE : III-4-1 : La RSE, un systme ncessairement intgr III-4-1 : Une organisation matricielle III - 5 LA REALITE DU TERRAIN : III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain : III-5-2 : Contexte de crise qui rduit le champ de vision ''long terme'' : ET POURTANT III-5-3 : Bnfice pour l'entreprise / Retour sur investissement : III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance : CONCLUSION PARTIELLE : sur lapplication professionnelle

IV / PROPOSITION : Guide des fonctions

IV - 0 ARCHITECTURE DU GUIDE
IV-0-1 : Kit de dmarrage : ce quil faut savoir avant de dmarrer (par fonction) IV-0-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 1 COMPETENCES MANAGEMENT IV-1-1 : Kit de dmarrage du (de la) manager : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-1-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES IV-2-1 : Kit de dmarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-2-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION IV-3-1 : Kit de dmarrage du(de la) Commercial(e) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-3-2 : Tableau des rles ou comptences : IV - 4 COMPETENCES ACHATS IV-4-1 : Kit de dmarrage de lAcheteur(se) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-4-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE IV-5-1 : Kit de dmarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-5-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES IV-6-1 : Kit de dmarrage du(de la) Spcialiste mtier : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-6-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES IV-7-1 : Kit de dmarrage de lInformaticien(ne) : ce quil faut savoir avant de dmarrer IV-7-2 : Tableau des rles ou comptences : IV- 8 CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions

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Conclusion : De la menace lopportunit

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ANNEXES
ANNEXE 1 : Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008 ANNEXE 2 : Charte des bonnes relations humaines au travail ANNEXE 3 : Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance ANNEXE 4 : VIGEO : Mthodologie / Rfrentiel / Objectifs de la RSE + liens vers les textes opposables la RSE ANNEXE 5 : Les 4 piliers du Management de la Responsabilit Sociale selon Adecco ANNEXE 6 : Extrait de linterview de Gilles Berhault au forum TIC 21

Rfrences et sources :
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Glossaire :

ACV : BU : DD : GPEC : GRI : ICPE : ORSE : QSE : RH :

Analyse de Cycle de Vie Business Unit (= centre de profit) Dveloppement Durable Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences Global Reporting Initiative Installation Classe pour la Protection de lEnvironnement Observatoire sur la RSE Qualit, Scurit, Environnement Ressources Humaines

RSE ou RS : Responsabilit Socitale des Entreprises SMD : SMI : SMR : SST : Systme de Management Durable = SMR Systme de Management Intgr Systme de Management Responsable = SMD Scurit, Sant au Travail

Introduction :
Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction

Prambule Au-del du concept, le dveloppement durable introduit de nouvelles pratiques managriales, ainsi que d'autres modes d'organisation et de dveloppement.
Objectif gnral du sujet : - Anticiper l'arrive de cette nouvelle norme qui accompagne une mutation de la socit. - Faire de cette anticipation un atout pour l'entreprise alors porteuse de valeurs et donc en phase avec les attentes de ses clients, et des parties prenantes. Analyse de l'existant : Comment les entreprises ont-elles intgr le concept QSE ? Comment s'organise la fonction RSE au sein des entreprises prcurseurs ? Conclusion : Ces 2 expriences sont elles comparables, le modle est-il reproductible ? Application professionnelle : Quel est le primtre de la fonction ? Quelles sont les qualits ncessaires un Responsable RSE ? (L'actuel responsable QSE est-il le mieux plac ?) Conclusion : La stratgie de faire reposer sur une seule tte cette fonction est-elle la meilleure ? (convergence des fonctions => centralisation ou dcentralisation de la RSE) Resp. RSE ou Coordinateur RSE ? Pour aller plus loin, aprs avoir essay de rpondre toutes ces questions, lobjectif de cette thse sera doffrir un Guide des fonctions.

I / Premire partie CONTEXTE : Objectif gnral du sujet

I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre rflexion :

Actualit, socit en mutation, volution des attentes des consommateurs et des salaris en qute de sens, Les valeurs de l' ''entreprise responsable'' : thique, transparence, principe de prcaution, bien commun, Enjeux, dfi... Notre socit vit une priode de mutation, en l'obligeant rviser ses principes fondamentaux. Quoiqu'il arrive il y aura un avant et un aprs la crise, estime Philippe Girard, Prsident d'Innovation en Action, organisateur des Trophes RSE-PACA. L'opinion rclame une socit plus juste, plus thique, plus transparente. Le citoyen demande des comptes, devient consomacteur . Tous les signes annoncent une nouvelle conomie et la responsabilit socitale des entreprises rpond trs nettement ces enjeux et dfis .

Le point commun ces notions : mutation, volution, CHANGEMENT et donc REORGANISATION vont devoir rpondre cette crise du respect / crise de responsabilit que la conjoncture nous rvle.

Le fond de notre question portera sur la profondeur de cette rorganisation : rajustement ou rforme complte de la structure organisationnelle ? Elle portera aussi sur les hommes qui vont devoir accompagner cette marche qui s'annonce longue et jonche d'embches.

I - 2 ENJEUX DU SUJET :
I-2-1 : Les risques de l'anticipation :

Que la RSE reste un argument de faade (Lordon 2003). Ce risque semble cart au vu du nombre dentreprises qui se sont engages dans la dmarche et de lattente des parties prenantes qui est grandissante. Que l'ISO 26000 non certifiable n'emporte pas l'adhsion des entreprises. Didier Gauthier rpond cette inquitude :

Selon vous, quels sont les principaux risques de l'ISO 26000 ? Deux risques majeurs sopposent. Le premier natrait de positions idologiques qui reprises dans le document en cours dlaboration sous couvert dune prtention luniversalisme dune approche thique lui confrerait une forme de rigidit morale , de connotation dogmatique. Le deuxime serait, loppos, que soucieux dcarter toute position forte de nature structurer en profondeur les comportements et actions de chacun, lISO 26000 soit lexpression de consensus mou dont la vocation serait essentiellement la recherche dune caution internationale petit prix. Le premier risque loignerait le plus grand nombre, le deuxime enlverait toute crdibilit aux acteurs runis audel de toute bonne volont. Un troisime risque doit tre prsent lesprit, le texte en cours de construction naura pas vocation pallier les carences locales en terme lgislatif, rglementaire ou de contrle rgalien : sa vocation premire est daller audel, pousse par des intrts suprieurs, reconnue par la collectivit internationale regroupe comme jamais, nous le pensons, sous lautorit de lISO.
Interview de Didier Gauthier Prsident de la commission de normalisation ISO 26000

Et puis, quel risque prend-on rflchir ? Au-del de lISO 26000, la RSE vient poser la question : L'entreprise idale existe-t-elle ?

Albert Einstein disait dj : ce qui caractrise notre poque c'est la perfection des moyens et la confusion des fins . L'humanit, par ses sciences, par ses techniques, ses institutions, est arrive un tel niveau de dveloppement qu'on a du mal comprendre pourquoi la socit mondialise est en butte sur une recherche universelle d'harmonie et de bien-tre. Se poser la question, rflchir sur soi-mme : la RSE peut au moins interroger les professionnels (entreprises et salaris) sur leurs pratiques. Si a ne devait aller que jusque l, ce serait dj une prise de conscience qui pourrait avoir des effets sur le quotidien, et sur lavenir.

I-2-2 : L'intrt d'tre prcurseur :

Ne pas se laisser surprendre par des obligations externes. Mettre en avant lavantage concurrentiel (avoir une longueur davance) On parle des ''5 bnfices tangibles'' (amlioration de l'efficacit, axe client, activits nouvelles, mobilisation du personnel, valorisation boursire) qui sont autant dintrts agir. La RSE peut tre ressentie comme la compensation au ''pouvoir de la firme, pouvoir de la finance''. Le zoom est souvent fait sur la motivation des travailleurs et son effet stratgique. La conjoncture nous donne une leon : Crise de responsabilit, Crise du respect, problme du curseur de la rgulation.

Par ailleurs, est-on si novateur en rentrant dans une logique de Responsabilit Socitale ? La proccupation pour les rapports entre les entreprises et la socit ne date pas dhier, la RSE ne serait-elle pas quun concept nouveau pour une ide ancienne ? Nest-ce pas un effet de mode, au sens o la mode est cyclique et la RSE serait un retour un certain paternalisme ? (du paternalisme l'entreprise citoyenne puis responsable : du logement ouvrier des corons, au ticket restaurant puis la crche dentreprise). En ce qui concerne le paternalisme, le Centre de Recherche en Ethique Economique (CREE) de Lille rappelle quil sagit dune forme de management qui sest trs largement rpandue suite au constat du creusement des ingalits qua engendr lindustrialisation. Cette prise de conscience de lmergence de nouvelles formes de pauvret et de prcarit entre autres en lien avec les accidents du travail - ont conduit les classes dirigeantes prendre en considration autrement leur responsabilit sociale lgard des victimes du progrs . Celle-ci a conduit la mise en place de diverses formes dactions sociales. Il convient probablement de garder lesprit lambivalence du paternalisme et son mlange de bonnes intentions, dintrt bien compris et de mise sous tutelle lorsquil sagira dtudier la faon dont les entreprises prennent en compte leur responsabilit non seulement sociale mais galement socitale et environnementale. Le dclin du paternalisme concide avec la monte de ltat-providence et lmancipation sociale des ouvriers partir des annes 1920 : les pouvoirs publics prirent le relais des entrepreneurs travers ltat social, faisant ainsi de lombre aux prestations patronales. A partir des annes 1980, la crise de ltat providence redonna lentreprise un rle dans la rgulation sociale. La pression de lopinion publique et des pouvoirs publics incitrent en effet les entreprises prendre en compte leur environnement conomique, social et cologique. Dans cette perspective, la revendication dune attitude citoyenne pour rpondre la problmatique de lexclusion illustre la volont de certaines entreprises dintervenir dans des domaines qui relvent de lintrt gnral et donc traditionnellement dinstances publiques.

I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE :

Mon parti pris est de traiter le sujet RSE par un double point de vue (intrieur et extrieur de la fonction) : - celui des QSE (vue des parties prenantes) : les acteurs QSE seront les premiers voir les effets sur leurs indicateurs. - celui des RH (vue des dcideurs) : puisque cest bien les RH au final qui dfiniront la fonction. Le choix du collaborateur par ses savoir, savoir-faire, savoir tre (formation, comptences et thique) sera bien fait par les RH. Effet sur l'organisation : clairement, la position dans l'organigramme donnera le poids donn la RSE.

I-2-4 : L'existence du passage ''Qualit vers QSE'' comme outils de rflexion pour ''QSE vers RSE'' :

Similitude ou pas ?

Finalement, je me rend compte rapidement que si entre QSE et RSE, il n'y a qu'un lettre qui change, en fait la similitude sarrte l. On verra plus tard que QSE ne sont que des composantes ncessaires mais non suffisantes de la RSE, et surtout, que mme sur un champs lexical, les deux acronymes n'ont rien voir : - QSE est une liste de 3 domaines qui peuvent tre traits part ou intgrs, alors que - RSE est ds le dpart un concept global mme si on le dcoupe en 3 sphres la page suivante.

A-t'on la possibilit de faire du SMI un SMD (Systme de Management Durable) ou SMR (Responsable) ?

Il apparat donc difficile de transformer l'un en l'autre, mme si on peut s'appuyer sur l'existant pour enrichir le systme de management, certains prfreront repartir de zro dans la mise en place tout au moins. De toute faon, selon l'AFNOR, comme l'ISO 26000 n'aura pas vocation tre certifiable, la RSE pourra s'appuyer sur un Systme de Management mais pas en tre un. C'est la limite de la RSE qu'il ne faut donc pas confondre avec une dmarche ddie de la qualit mais qu'on peut lui superposer en tant que levier d'amlioration.

Voici deux questions annexes (ou pas), que nous serons amens nous poser car les rponses ne sont pas toujours aussi tranches selon les interlocuteurs.

I - 3 DEFINITIONS :
I-3-1 : La RSE : a. au sens de la Commission Europenne : Cest lapplication du Dveloppement Durable par les entreprises. Les 3 sphres du Dveloppement Durable :

croissance conomique, quilibre cologique, progrs social

ou selon les priorits qu'on se fixe

- respect de l'environnement - quit sociale - efficacit conomique

Cette reprsentation montre bien par exemple quun commerce quitable na aucune proccupation environnementale puisquil ne prend en compte que les deux aspects conomique et social : lenjeu est bien de rmunrer le producteur la mesure de son travail afin quil puisse en vivre, hors contingences de march. Les diffrentes combinaisons donnent donc un monde ou un projet quitable, viable, vivable ou DURABLE. D'autres diront soutenable ou responsable. En effet, dveloppement durable est la traduction franaise de sustainable development , sustainable signifiant supportable, soutenable et viable. L'tat du dveloppement est, dans la majorit des pays du monde, tellement prcaire qu'on peut comprendre que les populations ne souhaitent pas y accoler l'adjectif durable puisquen attente de changement, damlioration de leur situation.

Lagence de notation Vigeo (voir III-4-3) se fixe 6 domaines pour regrouper ses critres sous un autre schma. Par recoupement, on arrive facilement retrouver les 3 sphres, cette dmarche reste dans le consensus.

Notion de durabilit : Selon le modle du stock de capital mis au point par la Banque mondiale en 1994, le capital de durabilit se constitue de la somme de trois stocks : lenvironnement, lconomie et la socit. Du point de vue dun banquier, le principe du dveloppement durable est respect lorsquil est possible de vivre long terme des intrts sans entamer le capital. Responsabilit Sociale ou Socitale ? Il sagit dune question de zoom : - On parlera de Socital pour la dimension macro-sociale est celle qui sintresse la socit dans son ensemble. - La dimension microsociale est lchelle individuelle, on parlera de la sphre du Social, comme pour la dimension intermdiaire qui se proccupe de lchelle des organisations : entreprises ou professions. Le Social nest bien quune composante de la Responsabilit Socitale, le bilan social par exemple ne suffit pas lui seul rendre compte de la RSE.

b. au sens de lISO 26000 : LISO 26000 dfinit ainsi la RSE par Les 7 chapitres de l'ISO 26000 sur la RSE : (publication de la norme prvue en 2010) Chap 1 : Domaine d'application Chap 2 : Termes et dfinitions Chap 3 : Comprendre la responsabilit socitale Les chapitres 4 7 sont ainsi schmatiss :

source AFNOR A partir de la notion de Dveloppement Durable :

lAFNOR, dans son document de travail version 4 (WD.4) de l'ISO 26000 donne une dfinition la RSE : Cest la Responsabilit dune organisation pour les impacts des ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement par un comportement transparent et thique qui : - contribue au dveloppement durable, la sant et au bien-tre de la socit, - prend en compte les attentes des parties prenantes, - respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et - est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans sa sphre dinfluence.
source WD.4 ISO 26000

Voici donc la RSE au sens de lISO 26000*

* aujourdhui : septembre 2009

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c. parenthse historique :

Dans les annes 1970 (aprs 1968), la notion dEnvironnement flottait alors dans une sorte dalarmisme qui tait doubl d'une incomprhension certaine : Incomprhension de ceux qui n'taient pas encore des 'Environns' (c'est--dire conscients de vivre dans un environnement, comme un 'administr' est pour le maire, l'ensemble de ceux qui vivent sous les dispositions de son administration.)

le ''Tracassin des Environns'' 1978 (Pierre Pellerin)

Aujourd'hui, grce des signes forts (tel que le Grenelle de lEnvironnement), prcds d'une tendance de fond "durable", l'alarmisme fait un peu de place l'optimisme : les petites graines des colos en sandales' commencent germer dans la tte des 'dcideurs en cravate'.

Cest la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement cre en 1983 (et prside jusquen 1996 par le Docteur Gro Harlem Brundtland, qui fut premier ministre de Norvge, do le nom de Commission Brundtland galement donn) qui forgera le concept de dveloppement durable dans son rapport Notre avenir tous , publi en avril 1987.

source du schma : prsentation AFNOR

la loi NRE : Obligation pour les socits cotes de publier son Rapport Dveloppement Durable : La loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques, vote le 15 mai 2001, lgifre dans trois domaines : - la rgulation financire, - la rgulation de la concurrence et - la rgulation de l'entreprise. L'article 116 de cette loi oblige les entreprises cotes rendre public un reporting annuel social et environnemental.

La drgulation des annes 1970 a fortement dvelopp linfluence du capital priv et provoqu le recul de ltat sur ses prrogatives notamment sociales. Autrement dit, le phnomne de drglementation a contribu donner aux entreprises un pouvoir croissant dans la socit. Or, qui dit pouvoir croissant, dit aussi responsabilit croissante. Le besoin de RSE semble assez naturel.

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 source : L'avise Mars 2009

I-3-2 : QSE : activits, primtre Je ne vais pas ici vous dfinir ce que signifient un un les termes Qualit, Scurit puis Environnement, mais plutt retourner la question et rpondre : Qu'ajoute la RSE ce primtre ? Si on part des 3 sphres du Dveloppement Durable : La Qualit s'inscrit dans la sphre conomique : Lentreprise responsable et citoyenne doit aussi assurer son avenir et lavenir de la zone conomique o elle se dploie. Cela constitue une attente forte des actionnaires et financiers bien sr, mais aussi des salaris et des collectivits locales. Permettre la cration continue et long terme de richesse est lintrt des communauts prlevant des impts et des employs attendant des augmentations de salaire. Lune des actions mises en place sera la veille technologique et concurrentielle, c'est--dire une vritable stratgie dintelligence conomique. Dans ce cadre, il est aussi recommand dinstaurer une politique de la relation client (fidlisation, enqute de satisfaction). La nouveaut de lapproche dveloppement durable se trouve dans le systme conomique non tourn vers le seul profit. La continuit de la structure est mise en avant au dtriment des profits immdiats. Par exemple, le choix de certains matriaux (ou matires premires) plus coteux aujourdhui, mais dun usage plus prenne, font partie dune dmarche conomique responsable et prvoyante.

Photos : L'avis

La Scurit s'inscrit dans la sphre du Social : Cest un volet presque indit pour lentreprise. Elle peut ainsi inclure dans son plan daction de lutter contre les ingalits, via des engagements en matire demploi, de sant, dducation

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De manire concrte, elle pense amliorer les postes de travail en pensant lergonomie, au bruit et aux poussires pour le salari, elle optimise la scurit autour des machines. De manire plus large, les entreprises signent dsormais des chartes RSE de la Responsabilit Socitale des Entreprises. Une entreprise ne peut se dvelopper durablement si elle ne respecte pas son milieu, au sens des parties prenantes. Le dirigeant dune entreprise citoyenne se veut avant tout un acteur thique de la vie locale.

L'Environnement entre naturellement dans la 3me sphre du Dveloppement Durable : Il sagit de la principale proccupation des parties prenantes, notamment les riverains, les collectivits et lopinion publique dans son ensemble. Cet aspect est assez simple comprendre : il sagit principalement dune mise en place de mesures visant diminuer : les missions de C02, les dchets toxiques et autres pollutions de lair, de la terre et de la mer. Des mesures plus indirectes la production peuvent aussi faire partie dun PADD (Plan dAction Dveloppement Durable) comme une politique dconomie dnergie, deau, de papier, lutilisation de transports plus cologiques, la gestion de ses risques environnementaux

On s'aperoit dans cette description, que les sphres englobent plus que ''juste'' la Qualit, la Scurit et l'Environnement, puisque les parties prenantes en attendent plus : Droits de l'Homme, Gouvernance, Ethique... qui n'taient jusqu'alors pas dans la responsabilit de l'entreprise.

Certaines entreprises ont plus de pouvoirs que les tats, et se substituent peu peu au politique. La RSE a-t-elle pour but dpauler, danticiper, dinfluencer ou tout simplement de se substituer au droit existant (en particulier en matire de droit du travail, de droit de lenvironnement et de droit des affaires) ?

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I-3-3 : LISO 26000 : Ce projet a t initi en 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux pratiques de certaines multinationales et des consquences que cela pouvait avoir sur les conditions de travail et de vie des populations, les travaux ont commenc en 2005 pour une publication prvue en 2010.

source AFNOR

La norme ISO 26000 est appele devenir un instrument de rgulation de la responsabilit socitale des organisations. Elle a lambition dclairer mieux encore un champ dj bien investi par les rfrentiels et systmes de management (liste non exhaustive) qui suivent : Rfrentiels de performances et dassurance tenant compte des parties prenantes : standards AA 1000 : ces standards concernent les processus quune organisation doit suivre pour rendre compte de sa performance. Ils sintressent, en priorit, la qualit du dialogue et la participation des parties prenantes (stakeholders); norme ISO 9004 : cette norme constitue un guide daide au management dans toutes ses dimensions norme SA 8000 : cette norme constitue une base de certification fonde sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs. Elle est destine aux entreprises possdant des centres dachat ou de production dans des pays dans lesquels il est ncessaire de sassurer que les produits sont raliss dans des conditions de travail dcentes. Rfrentiels de conduite gnrale (codes et principes) : principes directeurs de lOCDE, livre vert de lUE, Global Compact, Convention tripartite de lOIT. guide SD21000 : pour la prise en compte du dveloppement durable dans la stratgie et le management des entreprises, ce guide a une vision substantive du sujet, fonde sur la notion denjeux. Rfrentiel de reporting : GRI (voir ANNEXE 3) Systmes de management : normes ISO 9000, 9001 et 9004 : 2000 pour les systmes de management de la qualit, fondes sur les principes universels de management; norme de certification environnementale internationale ISO 14 001 ; norme europenne de management et daudits environnementaux EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ; rfrentiel OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) - Systme de gestion de la sant et de la scurit au travail ; Autres normes ou guides : future norme ISO 26 000 : ce projet de norme dveloppement durable tablira des lignes directrices pour la responsabilit sociale des entreprises (publication prvue en 2010) ; modle de qualit totale EFQM (Fondation Europenne pour le Management de la Qualit) : cadre dautovaluation qui permet dvaluer les points forts et les points faibles du fonctionnement de lentreprise (notamment les relations avec le personnel et les clients). Refusant toute logique de concurrence, la commission de lISO 26000 souhaite dabord que cette norme se positionne en rservoir dides pour toute organisation souhaitant allier efficacement dveloppement durable et responsabilit socitale. Elle ne sera pas certifiable pour ne pas corrompre lide dengagement volontaire de la part des adhrents. Objectifs de la norme : - Aider une organisation prendre en charge ses responsabilits socitales, - Fournir des lignes directrices pour : - rendre oprationnelle la responsabilit socitale ; - identifier et sengager avec les parties prenantes ; - amliorer la crdibilit des rapports et dclarations propos de la RS, - Mettre en relief les rsultats obtenus et les amliorations, - Accrotre la satisfaction et la confiance des clients, - Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la RS, et - Etre cohrent et non pas en contradiction avec les documents, traits et conventions existants, et les autres normes ISO.

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I-3-4 : La notion d'thique : 3 motivations, 7 thiques pour une Entreprise Durable

Conformit la loi

RESPECT

Ethique Normative
Rsultat

OBEISSANCE

Intgrit

Utilitariste

Intgre

Responsable

Ethique Marketing ATTENTES

Humaniste

Ethique Engage VALEURS

Humanisme Prise en compte des parties prenantes Convictions

schma ralis partir de la description de Philippe DETRIE (Lentreprise durable d. DUNOD 2005).

- Jillustre galement la notion d'thique par ce souvenir d'une confrence laquelle j'ai assist l'Ecole des Mtiers de l'Environnement de Ker Lann Rennes. Un intitul tonnant et ambitieux pour une confrence : DD Projet de Civilisation / Ethique universelle pour la paix et la scurit , voici donc la teneur du propos de l'avocat et professeur de Droit de l'Environnement qui commence par faire le lien (et l'volution) - de la Dfense vers le Dveloppement Durable (via la mission humanitaire des armes et le problme des rfugis climatiques qui viendra bien se poser), - de la Citoyennet vers l'Ethique et - de l'Intelligence Economique vers l'Environnement puisque la valeur d'une entreprise ne se juge plus uniquement par sa cotation en bourse, et la concurrence ressemble de plus en plus une bataille "verte". En faisant un parallle ensuite avec les normes juridiques et les normes techniques qui peuvent amener des obligations et des sanctions, il dfinit les normes thiques ; plutt comportementales aux Etats Unis, plutt morales ici en France, avec la diffrence : La morale commande, l'thique recommande. Aujourd'hui les rapports DD sont obligatoires pour les grandes entreprises, mais toutes ont galement leur Charte Ethique (sauf la politique et la finance...), poursuit-il. La norme protge et encadre, mais trop de droit, trop de rgles implique un besoin croissant d'thique qui ressemble un "droit mou". Il faut que les deux marchent ensemble : le droit doit laisser de la place l'thique, par exemple le mode de rparation doit pouvoir tre une conduite thique.

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En effet, le Droit l'Environnement a 3 limites : 1. - la responsabilit environnementale donne encore trop souvent lieu une rparation par l'argent, ce qui ne tiend en aucun cas compte de l'irrversibilit des dommages causs. 2. - propos des dommages cologiques, justement : Qui a le droit de rclamer les rparations (la commune, l'tat, la scurit sociale s'il y a des consquences sanitaires...) ? 3. - la matire juridique est encore inadapte : quel tribunal est comptent pour dresser un procs contre la couche d'Ozone ? Tout l'enjeu part de l'analyse des risques, passe par la transparence de l'information pour aboutir l'thique et sa gouvernance. , avait-il conclu. Je pense que cela traduit assez bien les attentes des parties prenantes. I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise LAFNOR propose de recenser les parties prenantes et les classer afin dlaborer une cartographie des parties prenantes et de leurs attentes qui montrerait : - la sphre d'influence autour de l'organisme, - la Hirarchisation des parties prenantes et - les zones d'intrts communs et les zones de conflit. De mon ct, je vais me contenter didentifier les parties prenantes (tableau page suivante) ainsi que les fonctions cls en contact avec elles (voir III-1-3). Avec la thorie des parties prenantes (stakeholder theory), il y a un largissement des partenaires par linclusion de nouveaux groupes dindividus, qui possdent des droits et des crances (stakes, que lon peut traduire aussi par enjeux ) sur lentreprise et qui sont affects par lentreprise. Ed Freeman les dfinit comme tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise (1984). Mais il existe dautres dfinitions. On distingue classiquement deux catgories de parties prenantes selon leur intrt lgitime dans lorganisation : les parties prenantes primaires qui dsignent les acteurs qui sont en relation directe et dtermine contractuellement avec lentreprise, appeles aussi parties prenantes contractuelles ; et les parties prenantes secondaires qui sont constitues des acteurs situs autour de lentreprise envers lesquels laction de lentreprise se trouve impacte mais sans pour autant se trouver en lien contractuel. Littralement, stakeholders dsignait les parieurs, les porteurs d'enjeux dans les courses de chevaux. Repris mtaphoriquement par la recherche en sciences humaines aux Etats-Unis, le terme dsigne maintenant l'ensemble des acteurs qui constituent l'environnement des entreprises. Limites de la thorie : si la viabilit d'une organisation suppose qu'elle prenne effectivement en compte les intrts et les attentes de son environnement, il n'est factuellement pas possible d'associer toutes ni n'importe quelles parties prenantes la dfinition de la stratgie ni la gestion quotidienne d'une entreprise. De plus, force est de constater que certaines parties prenantes ne portent pas d'intrt ou d'enjeu opposables l'entreprise et, qu' l'inverse, certains holders , bien que dpourvus de force vocale ou de pouvoir de ngociation, sont porteurs de droits lgitimes insuffisamment pris en compte. C'est le cas des gnrations futures, des enfants, des femmes et des travailleurs dans de nombreuses rgions du monde.

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Apports ou attentes sur les trois sphres du DD : La multiplicit des parties prenantes montre la multiplicit des interlocuteurs de la fonction, en plus des relations internes l'entreprise. Leurs attentes, en gnral : un dialogue durable, une communication authentique, c'est--dire conforme aux actions porteuses de rsultats. Interactions Qualit et Scurit / SST et Environnement : Parties prenantes Sphre Economique Sphre Sociale Sphre environnementale Clients / Usagers / Distributeurs - Conformit la qualit attendue - Respect des dlais - Rapport qualit/prix - Ecoute des besoins - Qualit de service - Crativit - Rapidit de raction - Confiance dans lorganisation du systme de production, fiabilit - Partenariat - Fidlisation des clients - Mise en concurrence - Cot de la main d'oeuvre - Prennit de lentreprise - Conservation de connaissances, savoir-faire et des pratiques dentreprise - Intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs - Formation du personnel - Attractivit, fidlisation - Stratgie +/- long terme - Rentabilit / prenit - Investissement par augmentation de capital - Maintien l'abri de rachat par OPA, scurit financire. - Bonne image de marque - Solvabilit - Production au moindre cot - Bnfice maximal, profit, - Valorisation du capital, boursire ou patrimoniale Scurit des produits Commerce quitable Performances environnementales : produits verts, labels cologiques

convaincre, rassurer, sduire

Salaris, Reprsentants du personnel, CHSCT, Syndicats, Futurs embauchs, Ecoles ingnieurs, Institut de formation

intgrer, motiver, attirer, fidliser Actionnaires / Propritaires / Equipe de direction / Conseil dAdministration / Dcideurs

- Rmunration, - Sant, scurit au travail - Formation du personnel - Egalit - Diversit - Valorisation du travail - Accomplissement des salaris, intrt du travail - Bonnes conditions de travail - Attractivit, fidlisation - Stabilit de lemploi - Gouvernance - Culture d'entreprise - Engagement des dirigeants - Ractivit de lorganisation face un environnement volutif - Maintien l'abri de rachat par OPA et de restructuration, scurit d'emploi - Implication du personnel - Scurit industrielle - Sret de fonctionnement - Pas dentraves financires et pnales - Bonne image de marque - Commerce quitable

- Respect de lenvironnement - Formation du personnel - Ethique cologique - Attractivit, fidlisation

- Pas dentraves financires et pnales - Volont de respecter l'environnement - Bonne image de marque

convaincre, rassurer

Fournisseurs / Sous traitants convaincre, rassurer Concurrents impressionner

- Partenariat - Respect des cahiers des charges - Augmentation des commandes - Evolution technologique - Dynamisme, innovation, - Veille.

- Bilan carbone de toute la chane d'approvisionnement - Transports, emballages

- Risque de dumping social - Risque de dumping - Benchmarking environnemental.

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Interactions Parties prenantes (suite) Assureurs convaincre, rassurer Mdecine du travail Organismes Inspection de du contrle travail CRAM DRIRE DIREN DSV AFSSAPS Agences et ADEME organismes Agences de publics leau ANVAR BARPI INERIS INRS Associations / ONG, Organisations Professionnelles : AFNOR, MEDEF, Fdrations, Entreprises de mme activit Scientifiques, Centres techniques, Instituts de recherche Riverains / Mdias informer, sduire Elus locaux, Prefet, Municipalit s, conseils gnraux et favoriser leur rgionaux, bienveillance CCI, Etat, Europe Banques

Qualit et Sphre Economique - Primes d'assurances - Indemnisation des sinistres

Scurit / SST et Sphre Sociale - Prvention des risques SST, - conseils - Prvention de la sant et de la scurit au travail

Environnement : Sphre environnementale - Prvention des risques de pollution accidentelle, - conseils

- Respect des obligations lgales et rglementaires - Conseil et prvention

Conseil, aides et prvention

Conseil, aides et prvention

Conseil, aides et prvention

- Coopration, - Conseils / expertise technique

- Dtection des problmes - Avances techniques - Evocations des problmes, risque d'exagration / attnuation - Diffusion de l'image de marque / Rputation - Taxes et subventions, - Aides limplantation, - Infrastructures collectives (voiries, accs l'nergie, stabilit politique : scurit des approvisionnements), - rgles commerciales, - stabilit de la monnaie - Partenariats financiers, - Trsorerie, fond de roulement, - Placements - Scurit des changes, systmes de paiement Accompagnement Vrification du respect des exigences - Transparence - Scurit, suret de fonctionnement - Amlioration de lemploi local - Comptences / ducation dans le bassin d'emploi - Droit du travail. - Scurit sociale. - Emprunts pour investissements, - Respect des rglementations et dispositions locales de protection de lenvironnement, - Permis de construire, - Autorisation d'exploiter, - Nuisances - Emprunts pour investissements,

convaincre, rassurer Consultants, Pompiers Organismes certificateurs, D.G.C.C.R.F Socit convaincre, rassurer

- Valorisation de limage de marque - Respect des engagements environnementaux - Respect de lthique, Solidarit

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CONCLUSION PARTIELLE : sur lobjectif gnral du sujet

Voici donc dfinis tous les termes du sujet sauf peut-tre la Qualit qui mrite ce clin dil : pour montrer que la proccupation ne date pas dhier et quelle se projette dans lactualit plus que jamais avec les parties intresses qui peuvent ressembler aux parties prenantes.

Superposition du principe de causalit d'Aristote (cit par A. Gras en 1998), de l'amlioration continue de Deming (1993) et de l'approche par les processus (ISO 9001)
Management des risques pour un dveloppement durable (X. Michel et P. Cavaill) ed. DUNOD 2009

Le domaine du Dveloppement Durable et donc de la RSE est tellement vaste, que tous les jours dans lactualit le sujet est abord, surtout en cette priode de crise o la Responsabilit au sens large est mise sur le devant de la scne politico-mdiatique : scandales financiers, chmage partiel et fermetures dusines, suicides sur le lieu de travail, contribution climat-nergie Les enjeux sont donc bien l car tous ces sujets concernent directement les entreprises. De mme, les mdias, la communication et linformation en temps rel et mondialise, largissent le nombre et le pouvoir des parties prenantes : le Dveloppement Durable ne peut pas tre quun effet de mode, mme si le bilan de la crise un an aprs son apparition lair de montrer que les pratiques du monde financier nont pas chang pour autant. Aujourdhui, la RSE fait lobjet dune rgulation essentiellement comptitive. Cela signifie que les pouvoirs publics sappuient sur la capacit des entreprises sorganiser elles-mmes et se saisir de cette question. Lide sous -jacente consiste penser que les entreprises sengageront dans des dmarches de la RSE parce que ses concurrents le font. Ltat des lieux qui suit montre que les entreprises se sont effectivement appropri le sujet.

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II / Deuxime partie ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant

II-1 LA DEFINITION DE POSTE DU (DE LA) RESPONSABLE RSE :

II-1-1 : La position universitaire / grandes coles : ''Master en communication co-citoyenne, patrimoine et dveloppement durable", "gestion de lenvironnement et dveloppement durable", "dveloppement durable dans les pays en dveloppement"... Le nombre de diplmes estampills Dveloppement Durable fleurissent et rpondent aux attentes des tudiants. Je ne suis pas certain qu'ils rpondent aux besoins des entreprises. Le master en "sustainable development" de Paris-Dauphine est orient sur la gestion de projets, il est spcialis Dveloppement Durable tout en restant gnraliste. Pourtant, les tudiants sont bien conscients des difficults qui les attendent, une fois le diplme en poche et quand ils se retrouvent face la question : "Un Master en DD peut-il permettre de trouver du travail ?". De fait, les recruteurs privilgient les profils qui ont complt leur formation technique (diplme dcole de commerce ou dingnieur) par un master en DD. "Lors dun salon de lemploi, on nous demandait toujours ce que nous avions fait avant" explique un jeune diplm DD dans une interview.
http://www.planete-terra.fr

Sans vraie spcialisation au dpart, le risque est grand de rester la surface des choses et de ne pas trouver de point daccroche dans la notion de DD. Fabrice Veyre, du cabinet Michael Page le confirme dans le mme article de planete-terra sur le Master DD, diplme anti-crise ? : "Pour valoriser son master, je pense quil faut une formation technique initiale solide afin de pouvoir, par exemple, apprhender la vingtaine de rfrentiels existants en HQE. Par ailleurs, en France, 70% des recrutements sur ces cibles sont du domaine de la rduction de la consommation nergtique donc travaillent sur des sujets thermiques complexes." Du ct des Grandes Ecoles, l'objectif est d'enseigner la RSE pour crer une nouvelle gnration de managers. Centrale, HEC, Sciences Po sont fiers d'annoncer la cration, voire l'existence d'une chaire Dveloppement Durable, mais reconnaissent qu'enseigner la RSE est une problmatique complexe. En effet, la RSE peut sappliquer toute entreprise (multinationales, grandes entreprises, PME), tous les dpartements (finances, marketing, reporting, audits, comptabilit, GRH) et tous les secteurs (chimie, industrie extractive, textile, etc.). Et de manire diffrencie car les problmes des uns ne sont pas les problmes des autres. Un dfi tout sauf simple. Nous souffrons particulirement dune mconnaissance des besoins en formation en RSE ainsi quun problme darticulation des diffrents types de savoirs ncessaires au sein de notre enseignement , reconnat Cline Louche dans Alter Business News.
www.alterbusinessnews.be/fr/dossier-enseigner-la-rse-pour-creer-une-nouvelle-generation-de-managers

La solution pour enseigner la RSE : privilgier le mode de pense aux rgles. Idalement, il ne devrait pas y avoir denseignements sur la RSE. Cela devrait tre intgr dans chaque cours dit un responsable de Master. Cette vision ne nous claire donc pas en direction d'une dfinition de poste mais plutt vers une dilution des responsabilits auprs des diffrents experts techniques (les universitaires semblent tendre former des consultants) ou bien vers une concentration des responsabilits entre les mains des managers qu'il est de toute faon positif de sensibiliser (vision des Grandes Ecoles qui souhaitent valoriser leurs lites en leur laissant ce pouvoir).

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II-1-2 : La vision AFNOR Formation : une vision plus prcise Vritable interface entre les diffrents acteurs de l'entreprise et ses parties prenantes (clients, fournisseurs, riverains, organismes publics et associatifs...), un(e) Responsable Dveloppement Durable participe la prise en compte et la mise en oeuvre des principes du dveloppement durable dans la politique et la stratgie de l'entreprise. Interlocuteur et rfrent des principales directions de l'entreprise, il informe, conseille et accompagne la traduction de la stratgie de dveloppement durable de l'entreprise en plan d'actions concret. A ce titre, il sensibilise, fdre et motive toutes les parties prenantes autour du projet, rend compte et communique sur les actions conduites et les rsultats obtenus en interne au sein de l'entreprise et en externe auprs des parties intresses.
source AFNOR - Formation

Voici comment l'AFNOR voit le rle du (de la) Responsable Dveloppement Durable. A partir des diffrents modules de formation proposs par l'organisme, on pourrait reconstituer le puzzle et ainsi rentrer plus dans le concret. C'est ce que je vous propose dans cette fausse annonce d'offre d'emploi o la fonction pourrait tre dfinie comme suit :

Vous identifiez les enjeux environnementaux, sociaux et conomiques : les consquences sur les produits, les services et les hommes, l'ouverture sur les parties intresses. Vous dfinissez les choix et les priorits, choisissez les enjeux significatifs : vision et valeurs de l'entreprise, projet d'entreprise, partenariat entreprise/territoire. Vous dfinissez la stratgie de responsabilit socitale : passez des enjeux significatifs la dtermination de la politique et des objectifs de l'entreprise selon l'axe territorial et l'axe activits/produits/filire. Vous facilitez la mise en oeuvre dans l'entreprise, en dfinissant les modalits de communication et de sensibilisation du personnel, sensibilisant le personnel aux enjeux de dveloppement durable de l'entreprise, afin d'obtenir l'implication de chacun, communiquant en interne et en externe sur la dmarche de dveloppement durable. Vous ralisez le "reporting" dveloppement durable : la communication des performances, la rdaction du rapport de dveloppement durable. Dans une dmarche d'amlioration continue, vous identifiez alors les nouveaux enjeux...

Pour vous permettre de construire votre dmarche de dveloppement durable en accord avec les enjeux et valeurs de l'entreprise, vous aurez : constituer une quipe projet, planifier les tapes et jalons du projet. Vous matrisez les outils de mise en oeuvre et d'amlioration de votre dmarche que sont : le diagnostic initial, l'analyse des enjeux et des parties intresses, la vision et valeurs, politique dveloppement durable, le programme d'actions, indicateurs, communication, le Systme de management que vous relierez au dveloppement durable. Vous pourrez ainsi, mettre en place un tableau de bord d'indicateurs de dveloppement durable et valuer le niveau de maturit de l'entreprise en matire d'intgration des enjeux de dveloppement durable afin de la prparer une reconnaissance externe. Nous avons l une vraie rponse, un premier guide ; pour tre encore plus concret, regardons du ct des entreprises.

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II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST :

II-2-1 : Exemple industrie : La socit OTIMA au stade QSE mais : OTIMA est une tlerie industrielle de 207 salaris base Fougres (35), leur activit : TUDE - INDUSTRIALISATION - TOLERIE FINE - ASSEMBLAGE - INTGRATION Dun point de vue QSE, lentreprise est certifie (en particulier avec une certification sectorielle). Bas sur la norme ISO 9001 le rfrentiel IRIS (International Railway Industry Standard) est complt par les exigences spcifiques au domaine ferroviaire. C'est l'ex Responsable Qualit qu'on a ajout l'Environnement puis la Scurit, ses responsabilits ont augment, sa charge de travail aussi. Dbut 2009, quand javais interrog ce responsable QSE, sur la RSE : connais pas, il na pas fait le lien avec le Dveloppement Durable dont on parle la tlvision et que les mdias rduisent trop souvent lcologie et le commerce quitable. Pourtant OTIMA a toujours t socialement trs engag, deux exemples le prouvent : - Une statue de mtal trne lentre de lusine, elle a t ralise par les salaris eux mme : linitiative avait pour but de montrer la noblesse de leur mtier et que la tlerie ne se rduit pas qu des botiers lectriques et des carters de protection. - En 2001, la direction propose au personnel le lancement
dun projet fdrateur. Le but de ce projet est de permettre daffirmer des valeurs dentreprise, de favoriser un bon climat social, et dadopter de bonnes rgles dthique. Aprs ladhsion

une association locale, les salaris ont souhait aller plus loin : lassociation Humalia a t cre en juillet 2003.

Ainsi, comme M. Jourdin qui faisait de la prose sans le savoir, OTIMA a t responsable au sens de la RSE avant de sengager dans la dmarche. Les actions sont dj en place depuis longtemps, et les salaris mobiliss. Aujourdhui, on peut lire sur le site www.otima.fr leur charte des valeurs : - Rpondre aux attentes clients : En dveloppant l'entreprise, en assurant sa prennit, en apportant satisfaction aux salaris et aux investisseurs. - Etre un acteur industriel incontournable - Donner une dimension thique lentreprise : OTIMA, entreprise responsable, sengage et agit dans le respect des droits de lhomme, des normes de travail et de lenvironnement. OTIMA est adhrente au Pacte Mondial de l'ONU. On remarque bien quaux attentes clients OTIMA associe bien les salaris quil reconnat comme une partie prenante tout aussi essentielle que le client au sens commercial du terme. Et ils confirment : Chez OTIMA, l'humain est le vecteur essentiel du progrs. Nos valeurs sexpriment autour de quatre champs dexcellence : Le respect et la considration par lcoute, la confiance, la communication. La performance par lexigence, le partage de lexprience, les rsultats. Lambition comme moteur du progrs par limplication, la formation. Une dimension thique, respectant les principes du Pacte Mondial de l'ONU : > Les droits de l'Homme. > Les normes au travail. > L'environnement. Dans lorganisation, il ny a pas de Responsable Dveloppement Durable, limpulsion avait t donne par le crateur de lentreprise et lthique a perdur assez naturellement, renforc par les nouvelles attentes clients.

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OTIMA a reu en avril 2009 le label Fournisseur AREVA . Lattribution du label repose sur prs de vingt-cinq critres de qualit, de respect des valeurs de dveloppement durable et de comptitivit. Linvestissement en faveur de linnovation et de la recherche ainsi que lattention porte la sret, la scurit et lenvironnement sont ainsi des lments dterminants dans le choix. Lattribution de ce label souligne la relation de confiance sur le long terme entre AREVA et ses partenaires. Le responsable QSE soccupe de ses sujets, les RH aussi le management est repris par 5 cadres rentrs au capital de lentreprise du coup, la gouvernance est trs oprationnelle, proche des ralits industrielles. Il ny a pas de systme de management DD, tout le monde est concern mais sans structure ddie.

II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE: - Le Groupe Samsic, 54 000 collaborateurs : un des leaders des services aux entreprises dans le domaine de la propret, de la scurit, du travail temporaire et des mtiers associs.

Confusion volontaire ou non, voici une offre diffuse sur Ouest-Job : Dans le cadre de notre dveloppement, nous recherchons un : Directeur du Dveloppement Durable h/f Poste en CDI bas Cesson Svign (35). Rattach(e) la direction du groupe, vous tes le (la) garant(e) de la mise en uvre et de l'animation de la politique qualit, scurit et environnement de nos activits propret, traitement des dchets et lectricit sur l'ensemble du territoire national. Assist(e) d'une quipe de 5 collaborateurs, vous prconisez, mettez en place et suivez les procdures QSE de nos activits. Vos missions principales seront les suivantes : - En matire de qualit : dvelopper et maintenir les certifications des sites et des activits en simplifiant les procdures internes pour ne pas entraver la productivit. - En matire de scurit : sensibiliser les membres de l'entreprise aux enjeux lis la scurit. Il s'agira de mettre en place des indicateurs, d'tablir des rgles, de les expliquer et de veiller leur application sur sites. - En matire environnementale : une analyse des spcificits de chaque mtier sera ncessaire en tenant compte du contexte et des contraintes environnementales. Vous assurez le suivi du systme QSE et laborez un schma directeur permettant de prendre en compte les objectifs de la direction gnrale, les contraintes de l'entreprise et les demandes des clients. Vous tes force de proposition pour l'amlioration permanente du systme QSE en proposant toute action utile. En troite collaboration avec les oprationnels, vous devrez faire preuve de pdagogie et de fermet dans la mise en place et l'application de la rglementation. Votre fonction ncessite de frquents dplacements sur nos sites De formation suprieure de type ingnieur gnraliste (ENSAM, INSA,...), vous possdez une exprience de 10 ans minimum dans une fonction similaire, exerce de prfrence dans les secteurs de l'agroalimentaire ou chimique. Votre pragmatisme, votre charisme, votre sens de la pdagogie et vos capacits de conviction seront autant d'atouts pour mener bien vos missions. A part le Dveloppement Durable voqu dans le titre, je ne lis quune annonce de Directeur QSE. Confusion ou Marketing RH ?

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- Adecco, 35000 collaborateurs permanents (dont 5500 en France), intrim, recrutement, conseil RH, externalisation de services.

*Mieux travailler, mieux vivre.

En 2003, Adecco cr un dpartement RSE qui est devenue aujourdhui Direction du Dveloppement Durable qui intervient de manire transversale dans lentreprise. La mission qui lui a t confi par la Direction Gnrale France est de : - Dfinir le cadre gnral de sa politique RSE, - Sensibiliser lensemble de sa ligne hirarchique aux enjeux de la RSE, - Accompagner sa mise en oeuvre oprationnelle, - Capitaliser et diffuser les bonnes pratiques, - Associer et rendre compte aux parties prenantes, - Evaluer limpact des politiques mises en oeuvre, - Piloter les dmarches damlioration. Cette Direction du Dveloppement Durable vient en appui des diffrentes directions fonctionnelles et oprationnelles de lentreprise qui sont en charge de la mise en oeuvre de la politique RSE. Elles mobilisent les expertises des chargs de mission bass en rgion sur les sujets spcifiques comme la prvention des accidents de travail, les RH intrimaires et permanents, la lutte contre les discriminations, Pour illustration : les 4 piliers du Management de la Responsabilit Sociale selon Adecco : voir ANNEXE 5
Adecco-rse.com

II-2-3 : Exemple BTP : La socit GTB au stade RSE : GTB t l'entit pilote du groupe Bouygues Construction sur le sujet du Dveloppement Durable et la Scurit des Compagnons sur chantier. Aujourdhui, la dmarche Actitudes est dploye en 2007 sur lensemble du groupe Bouygues qui a t l'un des premier publier son Rapport Dveloppement Durable. Actitudes structure les rponses aux enjeux dun dveloppement durable. Organise en sept axes de progrs et dcline en 42 actions, elle constitue le socle commun de travail de lensemble des filiales. Mthode : Bouygues Construction a procd une analyse des enjeux communs lensemble des entreprises du Groupe face leurs principales parties prenantes : clients, actionnaires, partenaires et fournisseurs, collaborateurs, riverains des chantiers, socit civile. Une grande attention a t porte aux modalits de dploiement de la dmarche afin de favoriser son appropriation. Pour ce faire, les diffrentes structures de Bouygues Construction sauto-valuent sur les 42 actions du socle commun, en estimant leur degr davancement de chaque action sur une grille de 1 4. Sur la base de cette valuation, les entits fixent leurs objectifs en termes de niveau atteindre. Chaque entit peut ainsi faire le choix de ses actions prioritaires et de la faon dont elle va les conduire. Organisation : Pour piloter la mise en uvre de la dmarche, une direction du dveloppement durable a t cre. Elle sappuie sur un Comit dveloppement durable runissant des reprsentants des entits oprationnelles chargs de dployer la dmarche dans lensemble des structures du Groupe. Le succs d'une telle dmarche repose sur l'adhsion des salaris. D'o un important effort de formation conduit en 2008 : cycle de formation pour les 100 correspondants dveloppement durable ; intgration du thme dans des formations management, ressources humaines, travaux et commerce ; initiation la construction durable de prs de 1 000 techniciens et commerciaux. (effectif 2008 = 53000 salaris)

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Indpendamment de a, la structure QSE existe au sein des entits, chez GTB, voici sa dfinition de poste :
Entreprise Gnrale de Btiment (800 personnes ? CA de 186 M en 2007), filiale du groupe Bouygues Construction sur la Bretagne et les Pays de la Loire, nous sommes engags de longue date dans les dmarches d'amlioration continue au travers d'un systme de management intgr Qualit Scurit Environnement (QSE) : - Q : Certifie ISO 9001 depuis 1995 (V.2000 en 2003). - S : Certifie OHSAS 18001 depuis juin 2005. - E : Certifie ISO 14001 depuis juin 2006. Au sein du service QSE de l'entreprise, et dans le cadre du systme de management QSE en place, vous participerez activement l'animation de notre systme de management, et notamment : Systme de management : - Tableau de bord stratgique : - refonte et mise en cohrence avec la politique de Dveloppement Durable du groupe Bouygues, - inventaire de l'existant : revue de direction et de processus, entretien avec managers et pilotes de processus, - identification des indicateurs stratgiques, - reporting : mode de calcul, frquence, garant. - Refonte de certains lments de notre systme de management : - Processus commerce, travaux, ressources humaines, juridique et dveloppement immobilier, - Instructions et formulaires associs, - Dfinitions de fonction. Scurit : - Veille rglementaire : - Impact du nouveau code du travail dans systme de management de GTB, - Intgration et adaptation de la veille rglementaire Bouygues dans systme de management, - Participation la transition vers les rfrentiels OHSAS 18001 V.2007 / ILO OSH. Qualit produit : - Concevoir et dfinir une communication priodique (tableau de bord, lettre d'info, etc...) sur le thmes de la qualit produit. Formation : - Soutien la conception de modules de formation, - Scurit pour les populations des chefs de chantier, - QSE pour les populations commerce et technique. Environnement : - Etude de la cohrence entre les plans dpartementaux d'limination des dchets et nos contrats cadres dchets, - Impact de la rglementation ADR sur systme de management GTB.

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II 3 : Dans les dtails : Cas de DCNS :

DCNS : 13000 salaris, Construction Navale Militaire et Nuclaire Civil. Le groupe DCNS na aucune obligation lgale puisque non cot. Proactive, sa dmarche RSE sinscrit dans une volont de cohrence avec ses valeurs. PREAMBULE : Double intrt de s'appuyer sur DCNS : Lentreprise a dj vcu une modification radicale (passage du public au priv). DCNS : une organisation industrielle en mode chantier (sites quipementiers et sites systmiers, le site dIndret a les deux modes de fonctionnement, avec en plus du service aux industries en ralisant des prestations dessais par exemple.) Cette tude pourra donc tre utile tous : Industrie, Construction et Services. En revanche de cet intrt, lorganisation est complexe, et donc nous allons regarder 2 situations : l'organisation en local et la politique du groupe. II-3-1 : Cas de la BU Propulsion Indret Aujourd'hui, les 3 activits Q, S et E existent mais Qualit et HSE sont encore indpendants.

Dans cet organigramme : - HSE est rattach au Secrtariat Gnral, au mme titre que les Moyens Gnraux, lInformatique de Proximit - la DQP, ninclut pas le risque au sens scurit (ni SST, ni Environnemental), mais plutt au sens procds risque (soudage, procds spciaux) avec la Qualit Produit, et au sens risque financier, perte de confiance lie une nonsatisfaction client.

extrait de lorganigramme intranet

Il existe un nouveau primtre QSE qui a t dfini pour ce qui deviendrait la Direction Qualit, Risques. (Le Secrtariat Gnral qui accueille des activits de soutien va progressivement se rorganiser et disparatre.) Cette nouvelle organisation nest, ce jour, pas mise en application.

*CESMAN = Centre dEtudes Structures Matriel Naval

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Description de la Direction Qualit, Risques - Mission Le Directeur Qualit, Risques de la BU Propulsion est en charge de llaboration, de la mise en oeuvre et de loptimisation des processus et mthodes de la BU, et plus largement de la gestion des risques propres la BU autant que ncessaire pour en garantir la matrise. Il est le garant de la dmarche de qualit et de progrs pour le compte de l'ensemble de la BU, notamment en tablissant la Feuille de Route du Progrs (FRP). - Responsabilits Assurer la dfinition, la mise en oeuvre, lvaluation, loptimisation et lentretien du SMQ Assurer lanimation de la dmarche processus Assurer lanimation de la dmarche de progrs Assurer lentretien et lexploitation des indicateurs et tableaux de bord Qualit et Progrs Contribuer lvaluation du respect de lapplication du SMQ (audits, inspections, enqutes) Garantir au client la conformit au contrat et aux rgles applicables Soutenir, pour le management de la qualit, les Directeurs et Chefs de projet dune part, les responsables dentits oprationnelles dautre part Assurer linterface avec les organismes de surveillance externe Assurer la matrise douvrage locale des Systmes dInformation et la bonne adquation des SI avec les besoins et la stratgie de la BU Assurer la gestion des risques propres la BU et en garantir la matrise en intgrant notamment autant que ncessaire les aspects relatifs lEnvironnement et lHygine, Scurit & Conditions de Travail (HSE), en liaison avec le Charg de Prvention, le Conseiller Environnement et les responsables de moyens et demprise. Assurer les actions de contrle interne Des Comits spcifiques se runissent plus ponctuellement au cours de lanne :

- Conseil de Management HSE

Organis par le Directeur Qualit, il runit les membres du CoDir, le Charg de Prvention et le Conseiller Environnement, ainsi que le Chef du CESMAN Trimestriel, il a pour objectif de porter un jugement sur la situation HSE, et notamment De fixer la stratgie et les plans daction Dexaminer lavancement des actions

- Revue Qualit
Organise par le Directeur Qualit, il runit les membres du CoDir, le Chef du CESMAN et le Chef du Service Qualit et les responsables de processus Semestrielle, elle a pour objectif de porter un jugement sur le SMQ, et notamment De fixer la stratgie et les plans daction Dexaminer lavancement des actions Ainsi sous lintitul Qualit, risques, on entend bien QSE, mais il ny aura pas de systme de Management Intgr : deux revues distinctes dans un premier temps. A ce jour, jai essay de parler de scurit / environnement avec les qualiticiens : ils ne se sentent pas du tout concerns, pas plus que du concours dides lanc par le service SST dailleurs ! II-3-2 : Au niveau du groupe, Au sige, le service communication parle de Dveloppement Durable, et sur l'intranet il existe un Code d'Ethique. On parle d'un engagement citoyen (avec la volont de rsultats mesurables) : En 2007, DCNS a progressivement mis en place une organisation RSE. Un charg de mission ddi a t nomm et un rseau RSE mis sur pied avec des reprsentants de lensemble des directions oprationnelles et fonctionnelles. Un diagnostic RSE ralis par VIGEO (III-4-3 sur VIGEO) a permis didentifier les forces et les faiblesses du systme managrial de DCNS, et tout au long de lanne 2008, des actions RSE ont t menes dans les diffrents centres du Groupe. Depuis fvrier 2009, lagence indpendante VIGEO ralise un deuxime diagnostic pour permettre DCNS de mieux mesurer les rsultats obtenus. Par ailleurs, le Groupe a adhr fin 2007 lObservatoire de la RSE et un projet de code dthique a t labor et a t mis en oeuvre ds 2008.

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Et on parle de protection du milieu marin : La mer constitue le domaine naturel dans lequel DCNS volue et la passion de nombre de ses collaborateurs. Elle reprsente aussi une responsabilit qui se traduit par une politique active de respect de lenvironnement []

II-3-3 : Gouvernance : DCNS est une socit anonyme soumise la loi de 1983 relative la dmocratisation du secteur public pour ce qui concerne les rgles de composition et de fonctionnement de son Conseil dadministration. Il est compos de 3 groupes dadministrateurs, et de 4 comits spcialiss : COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION : - Administrateurs nomms en qualit de Reprsentants de ltat - Administrateurs dsigns par lAssemble gnrale des actionnaires - Administrateurs nomms en qualit de Reprsentants des salaris QUATRE COMITS SPCIALISS Le Comit dAudit et des Comptes a principalement pour mission daider le Conseil dadministration analyser linformation conomique et financire. Le Comit des Offres a principalement pour mission daider le Conseil dadministration examiner toute remise doffre dun montant global suprieur Xxx euros. Le Comit des Rmunrations et des Nominations a principalement pour mission de proposer au Conseil dadministration le montant des rmunrations, les rgimes de retraite et de prvoyance et les avantages en nature des mandataires sociaux et des membres du Comit excutif de la socit. Le Comit stratgique a principalement pour mission daider le Conseil dadministration statuer sur le plan stratgique dix ans, lopportunit des projets industriels, commerciaux, technologiques et dinvestissement de la socit et de ses filiales. DCNS, dj prsent sur le secteur de l'nergie sans mission de CO2 avec le nuclaire, se lance dans le march de l'nergie renouvelable, l'heure o le ptrole devient une ressource critique et ou mme les constructeurs automobiles ''pensent lectrique''. Au-del des opportunits de march lies au dveloppement durables qui ne prjugent pas dune dmarche RSE de lentreprise, il y a bien une politique de Dveloppement Durable au sein du groupe, et une vritable thique connue et applique, une charte achats, une autre pour les bonnes relations en interne, une gouvernance claire et indpendante DCNS allie bien les deux axes de dveloppement : responsable dans son organisation et dans ses produits.

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II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourdhui : Un charg de mission ddi a t nomm en 2007, et depuis : Un Comit Managrial thique et RSE (CM.ERSE) de DCNS a t cr dbut janvier 2009 pour faciliter et rparer la rflexion du Groupe dans les diffrents domaines que regroupe la RSE. Il rassemble des personnes qui connaissent lentreprise sous ses diverses dimensions : mtiers et technique, commercial, achats et management/RH. Cette structure, hors hirarchie, est accessible directement par tous les personnels. Elle a pour but dtudier les questions dont elle est saisie, dtre une force de proposition pour le comit excutif, et de rflchir aux volutions du Code dthique et de la dmarche RSE, notamment en sappuyant sur les bonnes pratiques constates chez les autres industriels. Dans un environnement en constant changement, il est impratif dtre en veille sur tous les nouveaux sujets.

CONCLUSION PARTIELLE : sur lanalyse de l'existant

La RSE modifie depuis plus de 10 ans les rgles du march mondial et se poursuivra sur plusieurs dcennies. Ltat de rflexion sur ce sujet, davancement, et de reconnaissances des actions entreprises est trs disparate. En ce qui concerne DCNS, la RSE est vue comme un gage douverture. En effet, lheure o le Groupe cherche consolider ses activits en France, se dvelopper linternational et dans de nouveaux secteurs (services, nuclaire civil, nergies), il est important que DCNS prennent en compte les enjeux environnementaux pour mieux rpondre aux attentes de ses clients. DCNS sest appuy sur les retours dexprience des entreprises du CAC 40. Un des objectifs de DCNS est de se prparer la future norme ISO 26000 qui est appele devenir un instrument de rgulation de la responsabilit sociale des organisations (entreprises, collectivits, pouvoirs publics, etc.). La RSE est la traduction dune volont de transparence vis--vis des parties prenantes. En ouvrant ses portes des auditeurs externes accrdits, DCNS prouve ainsi ses engagements.

Ainsi, toutes les pices du puzzle sont bien prsentes : les 3 composantes Q, S et E, une politique sociale trs protectrice, une communication et des actions de Dveloppement Durable, une transparence de la gouvernance ; toutefois, on a limpression dun grand cart entre la situation locale o les Systmes de Management Q, S et E ne sont pas encore intgrs et une politique RSE trs avance. RSE / QSE ne semblent pas du tout lis pour DCNS (alors que certains comme SAMSIC les confondent), QSE ntant quune des dimensions mtiers et technique de la RS. Charge moi de dmontrer dans le chapitre qui suit que la RSE peut donner lieu un Systme Managrial proche dun SMI, et quil est ncessaire pour que ce systme vive dans une logique damlioration continue quil soit incarn. Pour moi, aujourdhui chez DCNS, il ne manque effectivement quun coordinateur local pour se faire le relais du Dveloppement Durable sur site. et ce, selon le principe : Penser global, agir local . Une question annexe (qui ne sera pas traite ici) pourrait tre sur la mthodologie adopter : Faut-il intgrer le systme QSE d'abord ou passer directement au Dveloppement Durable / RSE ?

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III / Troisime partie

PROPOSITION : Application professionnelle

III-1 L'ORGANISATION IDEALE :

Prambule : De la ncessit dincarner la fonction, et quel niveau : Le phnomne RSE, nous lavons vu dans sa dfinition, est donc hybride et invite questionner les distinctions traditionnelles en sciences sociales entre - coordination par respect dune norme, - coordination par la relation dautorit et - coordination spontane entre individus : Comment se combinent-elles ? Quelle est leur sphre de rgulation autonome et leur sphre de rgulation conjointe ? Quest-ce que cette rgulation hybride implique du point de vue des comptences des acteurs ?
(Question pose par le congrs annuels du Rseau International de recherche sur les Organisations et le Dveloppement Durable : prparation du (RIODD 4))

III-1-1 : Difficults rencontres. Beaucoup de DRH d'entreprises capital familial indiquent que leur direction n'est pas suffisamment sensible au principe d'un management durable ou socialement responsable. Les directeurs gnraux et les DRH de la plupart des entreprises cotes de moins de 5000 salaris sont trop accapars par des ralits culturelles et conomiques et des contraintes pratiques lies leur croissance rapide. Il n'est pas rare que le directeur de l'environnement, le DRH ou le directeur financier se dchirent pour savoir qui doit prendre en charge le dveloppement durable chacun estimant tre trs ou trop concern. Cette concurrence peut sexpliquer avec la pyramide de Maslow :

Je remplace le consommateur par le salari, et le poste de Responsable Dveloppement Durable comme tant le poste convoit. Les besoins humains selon Maslow : Les besoins physiologiques sont directement lis la survie des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualit,...). Ici le salaire. Le besoin de scurit consiste se protger contre les diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc dun besoin de conservation dun existant, dun acquis. Il sinscrit dans une dimension temporelle. Ici la scurit de lemploi. Le besoin dappartenance rvle la dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se dfinissant par rapport ses relations, ce besoin appartient au ple relationnel de laxe ontologique. Ici le sentiment dutilit sociale en tant que travailleur, la renomme de lentreprise lextrieur et la culture dentreprise en interne.

Maslow distingue cinq grandes catgories de besoins. Il considre que le consommateur passe un besoin dordre suprieur quand le besoin de niveau immdiatement infrieur est satisfait.

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Le besoin destime prolonge le besoin dappartenance. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient. Ici la transversalit du poste (cl), et les valeurs positives qui se dgagent de ce poste. Le besoin de saccomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise sortir dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement. Nous le considrons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques. Ici la fonction peut donner du sens sa carrire. Une autre modlisation rvle un sixime besoin : Le besoin dternit, dimmortalit ou tout simplement de temps, nest pas dcrit par Maslow. Cest pourtant un besoin de plus en plus exprim dans notre socit. Commercialement, il se traduit par lattirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps. Ici on saffranchit des objectifs trs court terme et bassement matriels, et le poste peut offrir le sentiment de faire le bien, daccomplir une mission, voire de sauver la plante

source : Le smioscope

III-1-2 : Etat de la rflexion RH sur le sujet DD Les fonctions de l'entreprise principalement impliques dans la mise en uvre d'un concept RSE sont : - le management : en prenant en considration la RSE dans la stratgie de lentreprise ; - les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du dveloppement des ressources humaines. (Je vois la GPEC comme tendant vers une forme de Gestion RH Durable.) - les achats : dans la slection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; - la qualit : dans le choix et le suivi des normes existantes ; en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore rellement ; - la production : en tant conscient de limpact de lactivit de lentreprise sur lenvironnement et la socit, en contrlant la gestion des dchets, en investissant dans les nergies renouvelables ; - le marketing et les relations publiques : en communiquant lengagement de lentreprise vers lextrieur. Gilles BERHAULT ajoute dans le dbat l'informatique aux fonctions concernes dans son interview de dcembre 2008 au clean tuesday, lors de la prsentation de son livre Dveloppement Durable 2.0. Internet en mode collaboratif : Tout le monde est connect, internet peut se mettre au service du Dveloppement Durable. Internet permet de travailler ensemble : de mettre en place la gouvernance. On commence s'apercevoir qu'il faut faire travailler le DSI avec le Directeur Dveloppement Durable, mlanger les comptences. On travaille ensemble, on partage, on avance : internet est cratif. Trs haut dbit, fibres optiques, vidoconfrences sur Skype, on est nomade, mme si a bouge un peu, a marche pas bien, c'est pas grave : il faut de la tl-prsence, il faut que a aille vite. Il n'y a pas un expert Dveloppement Durable, un expert TIC : Le DSI doit tre intgr au Dveloppement Durable. Volontairement, je ninclus pas la Direction Administrative et Financire, bien que souvent le DAF soit le n 2 de lentreprise, puisque justement le RSE va lencontre du tout financier. Pour preuve, mme le calcul de la richesse dun tat par son seul Produit Intrieur Brut semble devoir tre remis en cause par la Commission sur la Mesure de la Performance conomique et du Progrs Social, cre au dbut de 2008 sur linitiative du gouvernement franais et prside par le professeur Joseph E. Stiglitz prix Nobel de lconomie. Pour mesurer le bien-tre social, les nouveaux indicateurs seraient : qualit de vie, ducation, sant

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III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions cls en contact : Management informatique marketing et les relations publiques Spcialiste RSE (rle exclusif) production Interactions Parties prenantes

Clients / Usagers / Distributeurs Salaris, CHSCT, syndicats Actionnaires / Propritaires / Equipe de direction / Dcideurs Fournisseurs / Soustraitants Concurrents

Stratgie commerciale Stratgie RH, charisme Stratgie dentreprise / Stratgie industrielle Politique RH

Enqute de satisfaction, rclamation SST, sensibilisation QE

Qualit ou QSE

achats

RH

Politique commerciale

Site internet Intranet, applications mtiers

Image de marque

Relations daffaires Stratgie march, rachat Responsabl Social, VM Mmes besoins, Chasse Mmes fournisseur, co-activit Contrats

Exigences client

Prescription CdC Veille techno. , course l innovation Positionne ment march

S.I. tendu Supply chain

benchmark Partenariat, conseil SST

Assureurs Mdecine du travail Organismes de contrle Inspection du travail, CRAM, DRIRE, DIREN, DSV, AFSSAPS Agences et organismes publics ADEME, Agences de leau, ANVAR, BARPI, INERIS, INRS Associations / ONG Scientifiques Riverains / Mdias Elus locaux, Prfet, Municipalits, Conseils gnraux et rgionaux, Etat, Europe Banques Consultants Organismes certificateurs Socit

ergonomie

Ergonomie, visio-confr

Surveillance

Surveillance Surveillance

Conseils, Pole emploi, pnalits et URSSAF, subventions scurit sociale

Surveillance, conseils, Surveillance aides et subventions Conseils, avis dexperts Veille, duc partenariat Rassurer, transparence Comm. sur linnovation Image, innovation, crise Rassurer, comm. de crise Protection industrielle

Mcnat, sponsor

Image de lentreprise Taxes, aides et subventions Garant

Emploi local, recrutement

Consulter, rassurer Autorisation dexploiter, rglementation

Rduire les nuisances

Emploi local

Expertise Garant de l Engagement Audit systme Audit terrain

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- Sans pondration ou hirarchisation, ni de limportance des parties prenantes, ni des frquences des contacts, le QSE par sa polyvalence et le Management, par ses responsabilits sur tous les sujets, ont des relations avec le plus grand nombre de parties prenantes. - RH garde une position stratgique du fait que les salaris sont la partie prenante la plus influente. - On peut constater que toutes les parties prenantes peuvent trouver un interlocuteur au moins, et donc que le Spcialiste DD naura pas de contact exclusif, son rle sera bien celui de coordinateur, de catalyseur pour faire fonctionner ce qui existe dj : orienter les diffrentes stratgies en faveur dune activit plus responsable.

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III-2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES :

III-2-1 : Le diagnostique initial : Lobjectif est selon lAFNOR didentifier les enjeux prioritaires de lentreprise en matire de dveloppement durable, afin de pouvoir initier la dmarche dveloppement durable sur des bases solides et ralistes. L'tendue des domaines couverts par le dveloppement durable implique deffectuer un tat des lieux de ses pratiques, de mettre en place des outils performants et simples d'utilisation afin de ne pas ajouter la complexit du sujet.
Raliser l'tat des lieux des pratiques - Choix de la mthode d'valuation utiliser - Identification des enjeux de l'entreprise en matire de dveloppement durable et des parties intresses de l'entreprise - Construction et mise en oeuvre d'un questionnaire d'valuation des pratiques existantes - Dfinition des grilles de bonnes pratiques - Mise en place d'une mthode de cotation Mettre en oeuvre le guide d'valuation - Sensibilisation des acteurs concerns : poser la dmarche, l'outil, prendre conscience des limites et des avantages du diagnostic initial - Collecte des informations auprs des acteurs concerns de l'entreprise - Tri, classement et synthse des informations - Ralisation de la cotation Slectionner les enjeux prioritaires de l'entreprise en matire de dveloppement durable - Hirarchisation et pondration des enjeux et des parties intresses - Prise en compte dans la cotation du point de vue des parties intresses - Identification des points faibles de l'entreprise en matire de dveloppement durable - Ouverture sur la suite de la dmarche

III-2-2 : Mise en oeuvre du dveloppement durable : Toujours selon lAFNOR, le succs de la dmarche dveloppement durable passe par le choix d'actions pertinentes et lgitimes pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise, il faut donc le dployer par des actions concrtes dans l'entreprise.
Planifier la mise en oeuvre d'une stratgie dveloppement durable - Structuration du projet et des tapes de la mise en oeuvre des actions - Rassembler les moyens et ressources ncessaires au dploiement Intgrer le dveloppement durable dans l'organisation de l'entreprise - Exploitation des outils des systmes de management existants dans l'entreprise (procdures, enregistrements...) - Recensement des acteurs de l'entreprise en relation avec les parties intresses impliques dans le dveloppement durable Dfinir et mettre en oeuvre des actions dveloppement durable dans l'entreprise - Implication du personnel sur des actions concrtes (achats, R&D, production, RH...) - Traduire les engagements dveloppement durable de l'entreprise sur le terrain Evaluer et communiquer votre dmarche dveloppement durable - Choix des indicateurs et harmonisation de la communication (Construire son tableau de bord et support de communication interne) - laboration d'un systme de reporting adapt aux parties intresses de l'entreprise (Collecte des donnes et exploitation) - Structuration d'un rapport dveloppement durable (rdaction par le service communication possible) - Sensibiliser le personnel sur les actions concrtes mettre en oeuvre (tous niveaux et fonctions de l'entreprise) - Communiquer auprs des parties intresses sur vos indicateurs dveloppement durable.

III-2-3 : Au quotidien : Le Responsable RSE n'apporte pas de solution "cl en main" car il n'y a pas de recette universelle, mais il nourrit la rflexion des participants et les aide identifier leurs propres leviers d'actions : son rle consiste donc monter des groupe de travail, donner une impulsion, entretenir la dmarche de progrs
Mener des actions simples et rapides dans une dmarche prenne - Intgrer ce type d'action dans la dmarche globale (par exemple au travers des Systmes de Management existants) - Recenser les bonnes pratiques existantes et les valoriser Les gestes de la gouvernance et du management - Respecter les circuits de dcision et consulter des parties prenantes - Impliquer les salaris dans la stratgie de l'entreprise - Partager des valeurs et motiver les collaborateurs - Communication externe : passer du discours l'action Rflchir sur les opportunits d'actions porteuses de sens.

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III-3 LE CANDIDAT IDEAL :

III-3-1 : Sa ncessaire proximit de l'engagement de la direction On voit bien au travers le rle tenir quau-del de ses convictions, le Responsable Dveloppement Durable aura besoin pour tre efficace de pouvoir mobiliser des ressources. En effet, il est bien vident que seul, il ne peut rien faire et qu'au-del des ressources financires, il s'agit bien de la disponibilit des acteurs dont il aura besoin. une disponibilit physique : du temps de cerveau disponible, et du temps d'action, une disponibilit intellectuelle : de l'envie, une motivation qui devra peut-tre passer par une phase de sensibilisation. Pour obtenir ces ressources, il faudra tre plac au plus haut niveau, puisque mme la Direction Gnrale peut buter sur cette question de ressources car bien souvent les objectifs oprationnels (de production par exemple) priment au quotidien sur une volont de bien faire sur le long terme, et ce tous les niveaux de la chane hirarchique. ''On a toujours plus urgent faire''. Le responsable Dveloppement Durable aura donc besoin des pleins pouvoirs, jusqu' pouvoir agir par exemple sur la rmunration variable des cadres, des managers de proximit et des ouvriers, en la conditionnant des objectifs lis la russite d'actions RSE plutt qu' des objectifs de productivit uniquement. La dimension stratgique du rle, et les dcisions et arbitrages qui en dcoulent ncessitent galement la confiance de la Direction Gnrale. Trs en amont, il s'agit de suivre et qualifier lacceptabilit et la soutenabilit : dfinir les limites de ce qui est bien ou mal (rien que a !). Ensuite, dans la mise en oeuvre, il faut russir assurer une approche intgre et durable : tous les acteurs, chaque instant et sans s'essouffler, pour ainsi formaliser des dmarches damlioration continue de la performance globale des entreprises. Son rle sera donc li au Systme : dfinir une politique DD, fixer des objectifs, mener les revues de direction Le vrai Responsable reste forcment le PDG, mais il doit dlguer au plus prs pour ne pas s'en dcharger, mais dlguer quand mme pour s'appuyer sur une expertise et pour que le sujet ne passe pas au second plan faute de temps et de multiples priorits dictes par le quotidien forcment envahissant. III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites Pour les PME dont le dirigeant souhaiterait garder la matrise du sujet RSE ou qui n'aurait pas de quoi crer une structure ddie temps plein, reste la solution de l'externalisation auprs de spcialistes. Mtier dinnovation, le Conseil dispose du savoir-faire et des mthodes pour impulser le changement et crer les volutions voire les ruptures ncessaires. Intgrs au coeur des processus de dcision, les consultants reprsentent des partenaires prcieux qui agissent en mdiateur entre les pouvoirs publics, les groupes de pression et les diffrents acteurs de lentreprise, mais aussi en agitateur de conscience et en acclrateur des responsabilits .
Source SYNTEC

Pour les entreprises plus importantes, il pourra tre fait le choix de l'externalisation pour un primtre plus restreint comme les achats durables chez Bouygues Telecom : Au dpart, lors de chaque appel d'offres, nous faisions remplir un questionnaire sous format Excel tous les fournisseurs, en fonction de chaque portefeuille achats indique Jeanne Glorian, chef de projet achats responsables chez Bouygues Telecom. Nous nous sommes trs vite aperus des limites de ce systme, notamment parce que nous ne disposions ni d'informations jour, ni d'une analyse pertinente et exhaustive de ces donnes . Aujourd'hui, l'oprateur tlphonique a dcid de recourir un prestataire spcialis dans les achats durables (EcoVadis). Son rle ? Elaborer, d'une part, les questionnaires de faon plus cible et valuer, d'autre part, la performance des fournisseurs de l'oprateur en fonction des critres de ce dernier. Il est indispensable de s'appuyer sur l'expertise d'un prestataire extrieur pour faire ce travail, afin de garantir l'expertise RSE* et une analyse objective , estime Jeanne Glorian. Les limites de l'externalisation : la responsabilit doit rester interne l'entreprise, on ne peut pas se ''dbarrasser'' de sa responsabilit en la sous-traitant ! En effet au regard du III-2 qui montre 3 phases, mme si on peut se faire aider pour le diagnostic (un regard extrieur sans parti pris peut tre salutaire), dans la phase de mise en oeuvre le dirigeant devra montrer son engagement et rester prsent au quotidien. Une dlgation des fonctions en interne n'a pas la mme valeur symbolique, et l'engagement est moins entame : question de crdibilit envers les parties prenantes et surtout envers les salaris.

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III-3-3 : Son rle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable Toutefois, on ne demandera pas au Responsable (ou coordinateur) RSE dtre un expert technique en tout, mais de savoir trouver les bons interlocuteurs, car les domaines dinterventions peuvent tre vastes : quelques exemples dans son primtre :
Les gestes de l'environnement - L'eau : denre rare conomiser - Economies d'nergie par des solutions simples et peu coteuses - Btiments, infrastructure : faire rimer performance environnementale avec performance conomique - Grer les dchets Les gestes d'un engagement social et socital - Habitudes alimentaires : sant et durabilit - Mobilit et NTIC, associer le progrs technologique au progrs social et la productivit - Intgration et insertion Les gestes conomiques - Les dplacements : dmatrialisation, virtuel, logistique repense, se dplacer malin - Les petits achats durables qui font la diffrence (commerce quitable, fournitures co-conues, etc.)

Faire le parallle avec l'activit QSE ne nous claire qu' peine plus puisque dans la littrature des offres d'emploi, on trouve sur les fonctions QSE des titres de ''Charg de'', ''Animateur''... Nous pouvons quand mme les dcliner sur la RSE pour imaginer les possibilits : Agent RSE, Animateur RSE, Assistant RSE, Attach RSE, Technicien RSE, Correspondant RSE, Coordinateur RSE, Charg de la RSE, Charg de mission RSE, Chef de projet RSE, Consultant RSE, Auditeur RSE, Conseiller RSE, Expert RSE, Responsable RSE, Ingnieur RSE, Directeur RSE et pareil avec Dveloppement Durable ! Le titre est souvent sans rapport avec la fonction, mais il peut informer quand mme sur le niveau du poste (technicien, ingnieur...) et parfois sur sa position et sur l'organisation du service, mme si un ''Responsable DD'' peut tre responsable de l'activit lui seul ou au contraire responsable d'une quipe RSE. La difficult de cerner la fonction rside encore plus dans le contenu du rle. La diversit des profils des acteurs du dveloppement durable dont la plupart ne se spcialisent que dans un de ses 3 volets (social, conomique ou environnemental) narrange pas les choses en terme de dfinition de fonction et cela freine la cration de rfrentiels communs. On trouve galement des fonctions combines, comme pour la Directrice de la Communication et du Dveloppement Durable chez AXA. (Elle tait auparavant en charge de la Direction de la Stratgie et de l'Audit.) Cet exemple vient illustrer les propos de L'Usine Nouvelle : ce n'est pas la peine de viser le poste de Responsable Dveloppement Durable avec un diplme ''Lablis'' DD, car seules les entreprises du CAC40 sont obliges d'en nommer un . Sbastien Troll du site emploi-environnement.com confirme C'est un mtier d'avenir, mais pour un ''happy few'' (quelques heureux) car peu d'entreprises peuvent se payer un homme-orchestre , de plus, elles optent pour un spcialiste de leur mtier sensibilis l'environnement, plutt que l'inverse.
www.emploi-environnement.com

La rponse sera adapter selon la taille de l'entreprise pour trouver l'quilibre entre Responsabilit et Coordination (autonomie ou pas selon la confiance accorde par la Direction qui concdera plus ou moins de dlgation de pouvoir, poids donn dans l'entreprise la fonction, quipe ddie plus ou moins importante...). De toute faon, quelque soit son titre, la personne en charge de la RSE devra fdrer autour de lui et amener toute l'entreprise s'impliquer dans un projet commun, qui ne doit pas rester que le sien, et s'il devait le faire grce son autorit, ce serait dj un chec. Dans le guide qui suit (dans la Partie IV), gardons l'esprit l'interrogation : ''Qu'est ce qui est ralisable pour une PME?'', c'est dire posons nous la question : dans quelle limite peuvent-elles suivre l'exemple des ''grands'' du CAC40 ?

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III-3-4 : Sa double comptence / poly-comptence ? Un chef d'orchestre doit-il savoir jouer de tous les instruments ? Il doit en tous cas savoir comment les faire jouer ensemble : ce que chacun peut apporter l'autre, comment ils se compltent, ceux qui ne s'accordent pas... Je vois a priori deux fonctions (en dehors de la Direction Gnrale) qui ont un regard sur l'ensemble de l'activit de l'entreprise, et qui raisonnent en complmentarit, en interaction : en processus. RH et Qualit sont des fonctions trs transversales touchant toutes les fonctions et tous les tages de la hirarchie... et regardent comment ils travaillent ensemble. La formule magique : R(H+Q)SE = RSE (+QH) , QH tant les Qualits Humaines, le savoir tre qui doit accompagner la technicit. Des similitudes dans les fonctions : (et donc des comptences croises) Un Responsable Qualit en tant que manager de service a dj une fonction RH dans la gestion de ses quipes. Un DRH est lui aussi Responsable de la Qualit dans son service et a des comptes rendre puisque le processus RH contribue la qualit globale de l'entreprise : pour que le client soit satisfait, il faut que les salaris en contact avec eux soient satisfaits et motivs. Le processus R.H. peut tre mis sous assurance qualit, dans une logique de qualit de service des clients internes. Elle met en place des outils de management, des systmes de rmunrations, des processus de recrutement, des plans de formation, des entretiens... Ainsi, la direction regarde si la D.R.H. produit des services au meilleur cot, meilleurs dlais avec le meilleur niveau de satisfaction possible des clients internes. Dans le mme ordre de constat : les entreprises qui coutent leurs clients sont souvent actuellement celles qui coutent leur personnel, et par extension : les parties prenantes. En G.P.E.C. : un constat est que les entreprises intgrent de plus en plus les comptences du personnel attendues par le client. Tout simplement obligatoire : Les qualits personnelles des RH et des qualiticiens sont rendues ncessaires par leur devoir de neutralit, d'indpendance, d'coute et de discrtion. Aller la rencontre des autres est plus qu'une qualit professionnelle : c'est indispensable. Un DRH ou un responsable qualit doit avoir une vision prcise des diffrents services, comprendre les diffrents acteurs...et leur langage. Ces mtiers exigent, de plus, une bonne dose de diplomatie : Il faut montrer que l'on est prsent, mme hors du cadre de sa fonction, sinon vous pouvez vite tre peru comme intrusif , explique le manager qualit d'une socit de biotechnologies. Des complmentarits aussi : A titre d'exemple, voici l'extrait d'un article du journal des diplms du DESS MRH relatant la journe horizons RH de 1997 (Compte Rendu de Sophie TAILLIEZ - DESS MRH 1997) sur le thme La Qualit en RH. DESS MRH : Mr Lecomte, vous tes directeur de la qualit et responsable des Ressources Humaines de la Caisse d'Epargne de Flandres, pouvez vous nous prsenter votre dmarche P. L. : Rpondant des objectifs stratgiques, la Caisse d'Epargne des Flandres est le produit de la fusion d'un ensemble de Caisses d'Epargne. La fusion s'est ralise en trois phases : - 1992-93 : phase de sensibilisation : avec des diagnostics internes et externes, une formation de 2 jours par salari, et une communication soutenue via le journal d'entreprise. - 1994-95 : phase d'appropriation et d'action - 1996 : phase d'valuation : de la satisfaction clients mais aussi des collaborateurs par une enqute interne et l'auto-valuation des directeurs. Nous avons effectu des interviews des salaris et des managers pour dterminer les valeurs de management de l'entreprise, qui sont celles-ci : La priorit au client la confiance dans les collaborateurs la prennit de l'entreprise Dans notre dmarche, tous s'engagent tre acteurs dans le dveloppement de la qualit de service : le comit de direction par auto-diagnostic, le management, les salaris par le biais de leurs entretiens annuels d'valuation.

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Nous dveloppons un projet de proximit pour donner de la ractivit aux collaborateurs. Nous travaillons en groupes projets pour favoriser la transversalit. Qu'est-ce que la qualit peut apporter aux R.H. ? La responsabilit des ressources Humaines est de dvelopper les R.H. pour la qualit du service et l'enjeu de fidlisation de la clientle, et ce, par le renforcement des structures et des comptences et la professionnalisation. Pour cela, nous appliquons nos collaborateurs ce que nous faisons auprs de nos clients. Pour couter les attentes des clients nous ralisons des enqutes de satisfaction et tudions des panels. En ce qui concerne les collaborateurs, nous avons mis en place un baromtre management et diffus une enqute interne laquelle 54 % des collaborateurs ont rpondu, ce qui est d'autant plus satisfaisant que l'enqute tait longue (1/2 heure) et complexe. Nous avons jou la transparence avec les partenaires sociaux en leur disant clairement en quoi consistait l'enqute. Pour consulter nos clients, nous avons des laboratoires clients et des tables rondes. Pour les collaborateurs aussi, nous avons constitu des groupes d'analyse et de rsonance du projet de proximit, ainsi que des tables rondes. Pour mettre en conformit notre offre de service avec les attentes exprimes, nous avons cherch adapter les produits et les services l'volution des attentes des clients. De mme pour nos collaborateurs, nous avons travaill pour adapter l'unit l'volution de nos activits. Pour dvelopper une prise en compte personnalise, nous travaillons sur la segmentation et le dveloppement du marketing relationnel. De mme, outre les entretiens d'volution, nous avons mis e place 2 jours pour btir un projet personnalis de formation. On ne passe pas impunment 20 % de son temps faire de la vente 80 % de son temps intervenir en temps que conseil. Et on ne dit pas impunment aux collaborateurs "vous verrez moins les clients demain, mais vous vous en occuperez mieux". Dans le projet stratgique, nous avons mis en place un chantier pour redfinir les mtiers commerciaux d'agence. Afin de dterminer ce que signifie la mission de commercial par rapport la qualit de service donne au client. Toutes les dfinitions de mtier ont t btie partir du triangle client, collaborateur, entreprise [] Sophie Tailliez
Confrence Horizons RH, sur http://home.nordnet.fr/~fgeuze/pages_html/page7.html

Il est trs clair dans ce tmoignage quen mettant sur le mme plan dcoute un collaborateur et un client on adopte bien une dmarche qualit au sein dun service RH, et que les deux fonctions peuvent sapporter mutuellement des outils et des bonnes pratiques. A mon sens, aujourd'hui RH et QSE ont tellement en commun qu'ils ont tout intrt travailler ensemble, et pourquoi pas (dans ce cas ou il faut convaincre et fidliser le commercial avant de convaincre et fidliser le client) de fusionner Rapprocher ces services supports (RH et QSE) va dans le sens de cette approche forcment globale quest la RSE. Comme dans les NTIC, on parle de convergence (de linformatique qui fusionne en un mme appareil avec la tlphonie (SMS et mail), les mdias (TV ou web) et le GPS), la RSE pourrait bien tre le lieu ou lon retrouverait une convergence de ressources autour de la direction qui regrouperait les comptences RH, Qualit, juridique

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III - 4 LORGANISATION DU SERVICE :

III-4-1 : La RSE, un systme ncessairement intgr De source AFNOR : Plus de 30 000 entreprises franaises sont certifies ISO 9001, 2 000 d'entre elles environ sont certifies ISO 14001 et quelques centaines ont initi des dmarches de management de la sant-scurit au travail. Depuis l'mergence du dveloppement durable, les entreprises s'interrogent sur la place de leur(s) systme(s) de management dans une telle dmarche. Les enjeux pour l'entreprise sont d'envergure : prise en compte des besoins clients, matrise des risques, implication du personnel, valorisation de son image auprs des parties intresses. Certains auront pu faire lerreur de croire quen QSE il suffit dajouter les 3 systmes existants pour avoir un systme intgr, mais ce n'est pas aussi simple : SMI SMQ + SMS + SME. En RSE, lerreur serait encore plus un contresens puisque lintrt est bien davoir une approche globale des performances de lentreprise, et de ses impacts (souvent combins). L'AFNOR prconise pour ceux qui on dj un ou des systmes de management, d'y intgrer la stratgie de Dveloppement Durable en bnficiant des points d'ancrage dj en place, et donne les tapes : 1/ Recenser les lments constitutifs d'un systme de management Identification des lments manquants dans le (les) systme(s) de management en place Ncessit de repenser le (les) systme(s) de management en place si les carts sont importants ou Mise en oeuvre des lments manquants pour atteindre les objectifs de Dveloppement Durable Le Dveloppement Durable conserve et pouse l'approche processus. 2/ Planifier l'volution du (des) systme(s) de management vers un Dveloppement Durable Ralisation d'un tat des lieux concernant les trois axes du Dveloppement Durable Prise en compte des attentes des parties intresses Identification des enjeux prioritaires pour l'entreprise Choix des objectifs de dveloppement durable Dploiement de la dmarche auprs du personnel de l'organisme On intgre ainsi l'ensemble des dimensions du dveloppement durable dans le systme de management. 3/ Mettre en oeuvre la boucle d'amlioration du (des) systme(s) de management vers un Dveloppement Durable Analyse des nouvelles donnes dans une logique de performance globale Dtermination des lments d'entre et des lments de sortie d'une revue de direction stratgique Mise en oeuvre et droulement de la revue Le systme peut alors vivre on a boucl le PDCA. Pour un systme managrial intgr ds le dpart autour d'une proccupation Dveloppement Durable, (en partant de zro) on peut aussi adopter une organisation centre sur des grandes fonctions transversales qui dpassent pour mieux les intgrer, les 3 sphres (sociales, conomiques et environnementales), selon ce type de schma :
- Politique, - Revue de direction, - Objectifs

Resp SMDD

Resp Formation

Resp Progrs, Performances Resp Contrle

Ecoconception, Ecogestes, Consommations Ecoproduits, Ergonomie

- Sensibilisation, - Prvention, - Communication

Resp Analyse des Risques

- Non conformits - Risques SST, - Pollution, Impacts environnementaux - Vulnrabilit

- Audits, - Tableaux de bord, - Gestion/Mesure des dchets

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III-4-2 : Une organisation matricielle Cette logique transversale peut effectivement rentrer dans l'organisation gnrale de l'entreprise en proposant la prise en compte du Dveloppement Durable comme une fonction support, cela donnerait : Direction Gnrale Resp RH Resp Oprationnel Resp Production

Resp SMDD

Resp Conception Resp Formation Resp Contrle Resp Progrs

Resp Analyse des Risques

Resp Processus N

Formateurs Auditeurs Animateurs amlioration continue Prventeurs

De nombreuses entreprises sont familires avec ce type de dveloppement matriciel dans leur mode de fonctionnement en processus : le rattachement fonctionnel diffrenti dune relation hirarchique assure lindpendance et la neutralit des acteurs de terrain.

III - 5 LA REALITE DU TERRAIN :

III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain : Le management de proximit a un rle important jouer en matire d'implication, son rle a beaucoup volu ces dernires annes et voluera encore. Si les cadres font le lien entre les dirigeants et les oprationnels, le foss tend se creuser avec la Direction qui lon reproche souvent de ne pas tre assez terrain, assez communicante, surtout quand lentreprise va mal (et que les dirigeant ne sont vus que comme des financiers (rentabilit court terme), sans vritable vision industrielle (projet d'entreprise sur le long terme)). Le constat qui simpose est le suivant : alors quon dcouvre (ou redcouvre) que le management de proximit est la cl de vote de la bonne marche de lentreprise, cette population se sent souvent dborde, dmotive et non soutenue par la Direction. Ces derniers se retrouvent aujourdhui devoir manager une quipe, grer ladministratif de plus en plus lourd et se consacrer aux activits techniques. Une tude rcente (MBA Management des Ressources Humaines) fait apparatre que pour 90% des managers, le manque de temps est une contrainte forte. En effet, ces derniers consacrent 5% de leur temps des activits de nature stratgique, 15% ddis des activits managriales, 20% ladministratif et 60% focaliss sur des activits techniques. L'ide de Dveloppement Durable doit tenir dans ces 5% pour apporter de nouvelles ides, et dans les 15% pour les faire appliquer : ce n'est donc pas une priorit. Les dcisionnaires ont eu le temps de rflchir au changement, ils voient les projets grande chelle, sont surtout sensibles aux gains dans le changement et nont pas affronter directement la raction des excutants. En revanche, les managers de proximit sont en premire ligne, ils ont une vision terrain des consquences que cela entrane, des problmatiques techniques et humaines engendres. Ce sont eux qui se retrouvent directement confronts aux excutants, qui doivent les motiver dans la mise en place des nouvelles directives sans pour autant toujours y adhrer pleinement, dabord parce que le changement leur est impos eux aussi, exclus des dcisions stratgiques.

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Dans ces conditions, comment motiver son quipe si le N+1 nest lui-mme pas tout fait convaincu des directives appliquer ? Si le manager de proximit ne croit plus en son entreprise ou en ses valeurs, comment son quipe peut elle tre porte ? Pourtant, cest eux quil revient de favoriser un bon climat de travail, et qui seraient le plus mme de faire remonter les informations, bonnes ides ou bonnes pratiques dployer, ou difficults de mise en oeuvre des choix de la Direction. Il revient aux Dirigeants de prendre conscience de limportance de ces fonctions et daccompagner les managers de proximit. Par la formation dune part, pour dvelopper leurs comptences managriales et apprendre donner du sens au travail de chacun. Aujourdhui, on apprend davantage aux managers contrler le travail qu grer les hommes. Il faut galement amliorer la communication. En effet, les salaris ont besoin de comprendre la stratgie de leur entreprise et le rle quils ont jouer. Sinon, ils nont aucune raison dadhrer aux discours et de se sentir engags. Les Dirigeants continuent penser quil faut donner le moins possible dinformations ltage du dessous, alors que linverse serait plus bnfique pour tous dans bien des cas. Il est bien question de transparence et donc de gouvernance. III-5-2 : Contexte de crise qui rduit le champ de vision ''long terme'' : Les entreprises ont-elles les moyens danticiper ou de se projeter sur du long terme compte tenu des contraintes exognes conomiques ? Peuvent elles s'impliquer dans du Dveloppement Durable, alors qu'elles ne se dveloppent plus, mais tentent juste de durer ? Rien nest moins sr dans une conomie mondialise, soumise aux soubresauts des marchs financiers. Les entreprises ont du mal effectuer des plans 5 ans, voire plus sachant qu'elles ne seront peut-tre plus l et que l'urgence c'est aujourd'hui. Partant de l, il est difficile pour ces dernires de prendre des dcisions stratgiques, alors quelles subissent bien souvent un march. Quel est le rle, la plupart du temps incontrlable, des actionnaires qui attendent une croissance deux chiffres de leurs dividendes ? Quel est limpact du consommateur qui recherche le produit au meilleur cot sans sinterroger sur sa provenance ? Si cette capacit de prvision existe au moins partiellement dans les grandes entreprises, il nen va pas de mme pour les P.M.E. Par consquent, il nest pas vident pour lemployeur de sengager fermement sur du long terme ne serait-ce qu'auprs dun nouvel embauch. Le C.D.I. dans ce march incertain na plus tout son sens et chercher s'engager socialement en promettant un avenir fiable et radieux dans son entreprise nest quutopie. En mme temps, quel salari accepterait dentendre son employeur lui dire : en ralit, je ne sais pas vous dire si notre activit va perdurer, le march est trop complexe Partant du constat de la difficult d'anticiper l'avenir, la ncessit de ngocier une G.P.E.C., par exemple, est dtourne de sa fonction premire par les entreprises. En effet, selon la Cour de Cassation, ''pas de P.S.E. (plan de sauvegarde de l'emploi) sil ny a pas eu avant une ngociation engage sur la G.P.E.C. Lintrt premier devient la possibilit de mettre en place un plan social (P.S.E.) en cas de crise. Le but recherch devient donc plus conomique quorganisationnel. En priode de march du travail tendu, la G.P.E.C. se dveloppe trop souvent encore du ct de lexclusion plutt que du ct de linclusion (dveloppement des comptences, anticipation, faire que les mtiers se renouvellent de manire utile etc.).

Enqute CCI ralise en 2006 sur 100 entreprises passes au RSE depuis plus de 6 mois

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ET POURTANT
III-5-3 : Bnfice pour l'entreprise / Retour sur investissement : - les arguments souvent mis en avant : La RSE s'appuie sur une dmarche volontaire, en gnral dans un tat desprit gagnant/gagnant/gagnant. (Les 3 sphres y gagnent.) En effet, nombreuses sont les entreprises qui considrent que leur succs commercial ne dcoule pas seulement dune maximisation des profits, mais exige galement un comportement responsable vis--vis des acteurs conomiques, de lenvironnement et de la socit. Une dmarche RSE peut apporter lentreprise des retombes qui dpassent le simple cadre financier puisquelle va lui permettre de se dmarquer clairement vis--vis de ses concurrents et :

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut.

Enqute CCI ralise en 2006 sur 100 entreprises passes au RSE depuis plus de 6 mois

- plus prcisment selon VIGEO : (agence de notation extra-financire) Cette agence fonde en 2002 par Nicole Notat (de 1992-2002 la tte de la CFDT) value et note les entreprises (dont celles de gestion financire) sur des critres de RSE et dISR (Investissement Socialement Responsable). Le dveloppement durable est souvent polaris sur l'environnement, et selon Fouad Benseddik, directeur Recherche et relations internationales de Vigeo, Cette vision est partielle. : un dveloppement soutenable long terme implique, dans une mme optique,

la cration d'une richesse durablement efficace, appuye sur de la technologie elle-mme de plus en plus propre, et des rapports sociaux, partout dans le monde, la fois respectueux des droits de l'homme et rguls en vue de l'quit sociale au sein et entre les gnrations.

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De fait, la RSE est la prise de conscience de l'entreprise qu'elle ne peut durablement exister qu'en intgrant ses tableaux de bord financiers et organisationnels des relevs prcis de ses performances environnementales, de la dynamique de son dialogue social interne, de l'tat des comptences et de la scurit de ses collaborateurs, de son comportement l'gard de ses fournisseurs, ou de la vitalit de sa gouvernance.
Extrait de La Tribune du 02/10/2008

Nicole Notat parle d amlioration continue des relations sociales . Lexistence mme de Vigeo dmontre lintrt de la RSE : cette dmarche de notation et le march qua trouv Vigeo sur lvaluation extra-financire est symptomatique du besoin de se confronter, de se comparer de faon objective par rapport la RSE sur des critres difficiles mesurer au-del des rputations, controverses La mthode permet de discriminer de manire positive ou ngative les performances qui scartent de la moyenne. La courbe de Gauss montre o lon se situe par rapport aux entreprises plus ou moins engages en mesurant - politique (objectifs, responsabilit de mise en uvre) - dploiement (procdures, ressources, contrle) et - rsultats (indicateurs, effets sur les parties prenantes), selon un principe damlioration continue. III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance :

Vigeo dfinit la responsabilit sociale de lentreprise comme un engagement managrial : - prendre en compte les droits, les intrts et les attentes de ses parties prenantes ; - et en rendre compte dans une perspective damlioration continue des performances et de matrise des risques. Ainsi, elle rduit les risques des organisations ; renforce les performances ; et permet la diffrenciation positive.

Mieux un systme managrial matrialisera ses engagements en faveur des droits et des intrts de ses parties prenantes et plus efficacement il rduira ses propres risques stratgiques et oprationnels en les transformant en facteurs de performances. En savoir plus sur Vigeo : Voir ANNEXE 4 : Mthodologie / Rfrentiel

NB : Vigeo nest pas la seule agence de notation reconnue, pour ne citer que quelques indices de dveloppement durable de notorit internationale, celui du Dow Jones, le DJSI, est le plus important par le montant des actifs investis,

FTSE, ASPI, Ethibel et d'autres lui font galement concurrence. (en France : BMJ Ratings, Innovest)

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Enfin, au-del des agences de notations, des pressions des clients et de la concurrence, il ne faut surtout pas oublier que nombre de parties prenantes sont internes lentreprise, la premire tant le dirigeant lui-mme. La preuve du Retour sur Investissement ne sera alors mme pas faire dans plus de 90% des cas.

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Quelques chiffres quand mme : Le risque de ne rien faire, cest par exemple en interne le cot de la dmotivation : Linstitut Gallup estime que la dmotivation (ou dmobilisation), qui se traduit par une plus faible productivit ou de labsentisme, cote entre 79 et 104 milliards deuros lconomie et au systme social franais. Cette tendance semble continuer crotre. du stress : Le stress li au travail est dfini par la Commission Europenne comme un ensemble de ractions motionnelles, cognitives, comportementales et physiologiques dues des aspects dfavorables et nuisibles du contenu du travail, de son organisation et de son environnement. Cet tat est caractris par des pics dagitation et dangoisse et souvent par un sentiment dimpuissance . Le stress cote cher : environ un milliard deuros selon lINRS.

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CONCLUSION PARTIELLE : sur lapplication professionnelle

Nous avons vu au sein de la Caisse d'Epargne de Flandres, la fonction de ''directeur de la qualit et responsable des Ressources Humaines''. Chez DCNS, la MSI (Matrise des Systmes d'Information) est directement rattache la Direction Qualit et cela s'explique par la complexit des processus, auxquels les outils informatiques essaient de rpondre au plus prs. Au sein de ce service existe une fonction d'architecte processus, poste pour le moins hybride et symptomatique du besoin d'accompagner l'organisation par des outils structurants. Un groupe multi-enseigne de distribution de prt--porter, dcrit ainsi la fonction Dveloppement Durable : Au sein de la direction supply chain et sous la responsabilit du responsable mthodes et qualit, vous tes l'expert(e) du service pour permettre la croissance internationale du Groupe Beaumanoir de s'inscrire dans les principes du dveloppement durable. . Cette offre montre bien que le coeur d'activit est centr sur la logistique et l'approvisionnement et que le DD est peru comme une fonction support au mme titre que Mthodes et Qualit. En trois exemples, on dmontre trs rapidement qu'il existe de nombreuses fonctions ncessitant au moins une double comptence (mtier et stratgique) et qu'il n'existe pas UNE fonction RSE type : qu'elle doit s'adapter aux enjeux de l'entreprise. C'est heureux, on retrouve bien la position centrale de l'coute des parties prenantes. Pour DCNS, ancienne entreprise d'tat, la proccupation sociale renforce par la forte prsence syndicale d'un ct, et la complexit des produits de l'autre avec des exigences clients fortes, me poussent croire que la double comptence ncessaire la mise en place d'une dmarche RSE efficace est bien la combinaison RH et Qualit.

Un argument de plus pour la Qualit comme question centrale : La dmarche qui mne la RSE ressemble beaucoup un bon systme de management de la qualit... (et je poursuis pour reprendre la contradiction du I-2-4 sur le SMR comme systme qui n'en est pas un) ...A ceci prs que l'ISO 26000, charg d'unifier le contenu de cette responsabilit socitale ne constitue pas un systme de management (contrairement aux ISO 9001 et 14001). ISO 26000 organise effectivement le comment faire en dcrivant l'engagement de l'organisation avec ses parties prenantes (rationalit structurelle), mais il ne va pas jusqu' dcrire un systme de management souligne Christian Brodhag, chercheur en environnement et ancien dlgu interministriel, sur son blog (Dveloppement durable et responsabilit socitale : de la contradiction au dpassement - Mars 2009).
wk-hsqe.fr/actualites : Bnfices pour la qualit dans une dmarche RSE

Une fois le candidat choisi (ses comptences), sa position dtermine (Responsable ou Coordinateur), et la structure mise en place pour lui donner tout le crdit ncessaire ; il reste initier le mouvement avec une mthodologie que l'on a dcrite et surtout avec des ides et des actions qui parlent tous. C'est l'objet du guide qui suit, pour chacune des comptences cls, donner un kit de dmarrage, des ides de dpart pour impulser une vraie dmarche d'amlioration continue partir de ces pratiques observes et ses rflexions qui devraient trouver un cho auprs des professionnels concerns.

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IV / Quatrime partie
PROPOSITION : Guide des fonctions

IV-0 ARCHITECTURE DU GUIDE

Selon la taille de lentreprise et loption choisie entre le Responsable unique avec de multiples comptences ou la rpartition des responsabilits, chaque fonction ayant un rle jouer dans la RSE, (+ un coordinateur) les paragraphes qui suivent sorganisent en 2 parties : IV-0-1 : Kit de dmarrage : ce quil faut savoir avant de dmarrer (par fonction) Ce paragraphe explique les enjeux et attentes, c'est--dire les interactions entre la fonction (ou les comptences) en question et la RSE. IV-0-2 : Tableau des rles ou comptences : qui donne la dimension RSE de la fonction ou le point de vue de la fonction sur la RSE.

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IV-1 COMPETENCES MANAGEMENT

IV-1-1 : Kit de dmarrage du(de la) manager : ce quil faut savoir avant de dmarrer le management : en prenant en considration la RSE dans la stratgie de lentreprise ; De toute vidence, on commence par l'engagement de la Direction, sans lequel aucune impulsion ne pourra tre donne (au-del de lexemplarit). C'est le postulat de base, sans lequel aucun moyen ne sera allou au projet (dgager du temps, faire les investissements ncessaires...). Mais il ne faut ngliger aucun tage de la hirarchie, ils sont tous les relais indispensables, de mise en application, de sensibilisation et de remonte de l'information : retour d'exprience, difficults rencontres. Notion de gouvernance : De l'Artisan qui voyait tout et tait proche de ses salaris, les connaissant tous par leur prnoms (management paternaliste), on est pass une industrie avec une structure plus complexe, parfois multisite, et donc dmatrialise, voire dshumanise (vision comptable, vision d'actionnaire, voire vision purement financire d'un LBO (Leverage Buy Out) : les nouvelles techniques d'acquisition effet de levier, c'est dire avec comme seul objectif la revente aprs avoir restructur l'entreprise). Mutation stratgique et organisationnelle : Les gnrations entres sur le march du travail partir des annes 1990 (ns avec les NTIC, rvlateurs ou acclrateurs de cette mutation : voir IV-7-1), ont relativis la valeur travail en tant que composante de lidentit sociale, et remis en cause les modles verticaux de contrle et de subordination hirarchique. Et ce, au profit de relations sociales de groupes, de logiques de contribution et dchange plus horizontales qui impactent directement leurs attentes en terme de management. Les TIC, en particulier les outils de rseaux, soutiennent lmergence de logiques communautaires associes au dploiement dans les entreprises du management par projet. Lintroduction de ces technologies tous les niveaux des processus de travail laisse une grande part lautoformation, lauto organisation, aux logiques implicites, en mme temps quelle encourage les ajustements mutuels, les changes dexpriences, lmergence de comptences nouvelles. Lcoute (levier de la RSE) permet de passer du risque dun management incompris (dconstruction des chanes de responsabilits contournes par les messageries), lopportunit de profiter de ces nouveaux talents avec une nouvelle organisation. Pour Vigeo : Les risques de responsabilit sociale incombent la fonction dirigeante Les risques lis la responsabilit sociale ne sont ni transfrables, ni "assurables". S'ils sont bien matriss, ils peuvent cependant devenir source de performances.

Les dclarations d'intention ne suffisent pas Sans douter de la pertinence et de la sincrit des chartes thiques ou codes de conduite, ceux-ci ne renseignent pas toujours sur la matrialit des engagements. Ils sont certes utiles l'entreprise (ou lorganisation) pour dfinir ses valeurs spcifiques. Mais, contrairement l'approche managriale de la responsabilit sociale, ils ne garantissent pas que l'entreprise matrise ses impacts sociaux, socitaux, environnementaux ou de gouvernance.

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Concrtement, un premier pas peut simplement tre la mise en place dun document reprenant les valeurs de lentreprise (charte, code...). L'analyse de la situation en rflchissant aux forces et faiblesses de lentreprise ainsi qu'aux opportunits et menaces externes lentreprise (analyse dite "SWOT" pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ) est la premire tape pour entrer dans une dmarche RSE. Mcnat, sponsoring de manifestations sportives, culturelles et autres sur le plan local ou national, soutien dactions bnvoles des salaris, par exemple dans des associations... ne peuvent qu'tre du ressort de la Direction, dans sa volont d'aller au del des obligations lgales. Facteur de rduction des cots, d'innovation, de motivation et de consensus en interne, le dveloppement durable sert aussi anticiper toutes sortes de risques et devient chaque jour un atout concurrentiel pour le business et le recrutement.

IV-1-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Management dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Management

Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques - Droit des affaires, respect de la concurrence, respect des clients et fournisseurs - Politique Qualit - gestion rigoureuse et transparente laide doutils de gestion et/ou de systmes de qualit, en mettant en place un programme de gestion des risques. Logique RSE Bonne pratique des affaires, respect de la concurrence, des clients et fournisseurs - Label Qualit - Sponsoring hors de la zone de chalandise - Certification - Sponsoring dans la zone de chalandise - Engagement de la direction - Relai du management de proximit

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques - Politique RH, diversit, galit... SST - Management quilibr - extension du respect des Droits de l'Homme dans le choix des fournisseurs et de toute la chane d'approvisionnement - Sponsoring dans le bassin d'emploi - proccupation sincre du bien tre de ses salaris - charte de bonne conduite, code d'thique...

Logique RSE

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sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques allouer les moyens (dgager du temps, faire les investissements ncessaires...)

Logique RSE sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques - soutien dactions bnvoles - engagement dans des programmes daction de des salaris, par exemple dans solidarit, de mcnat et de des associations... soutien en ressources humaines ou en savoir-faire ; Transparence de la gouvernance - utilisation dans sa stratgie de son rseau professionnel et priv en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique ; - soutien par son nom/label dentreprise de projets socioconomiques ; - communication sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques au public et en servant dexemple dautres ; - rponse par ses activits philanthropiques aux problmes socitaux, de manire combler les dficits de la socit ou de l'tat. Remarque : Selon la Sofres, si 38% des salaris franais doutaient de la sincrit de leurs dirigeants en 2001, ils taient 54% un an aprs. Lune des explications avances rside dans les grands scandales (Enron, WorldCom) et les licenciements massifs parfois boursiers du dbut des annes 2000. - dveloppement de ses activits dans le respect de la culture du pays et des rgions dans lesquelles elle est implante, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays ; - encouragement la participation de ses collaboratrices et collaborateurs des actions de soutien de la socit civile ; - cration ou coopration avec des initiatives ou fondations pour sensibiliser la socit des thmes lis au dveloppement durable ;

Logique RSE

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IV-2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES

IV-2-1 : Kit de dmarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce quil faut savoir avant de dmarrer La fonction RH peut ainsi tre bnficiaire de lapproche DD (Il nest plus dmontrer que lamlioration des conditions de travail et son effet sur la motivation des collaborateurs permet une meilleure adhsion lentreprise), elle a aussi un rle important jouer en tant qu'acteur : les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du dveloppement des ressources humaines ; la GPEC vers une forme de Gestion RH Durable ?. Nous sommes l dans les aspects sociaux du dveloppement durable : qui, mieux que les RH, peut affirmer les valeurs sociales de l'entreprise ? En effet, pour cela, les RH ont des atouts qui sont pour la plupart des attributions historiques RH quil ny aura que peu modifier : Grer les comptences, l'emploi et la formation dans une logique de dveloppement durable - Promotion de la diversit, rmunration, lutte contre le harclement moral, contre le stress - Attirer et motiver les collaborateurs grce au dveloppement durable - Faire du capital humain un avantage concurrentiel durable de l'entreprise Mettre en oeuvre un dialogue social efficace au sein de l'entreprise - Culture d'entreprise, styles de management et politique RH - Mettre en place le label galit, le label diversit Identification des projets locaux pour l'ancrage territorial - Rle de l'entreprise face au handicap - Dialogue avec les parties prenantes locales Vision globale des instruments d'engagements et de reconnaissance d'une politique socialement responsable. - Renforcement de l'attractivit de l'entreprise, rtention des talents. - Meilleure gestion des relations avec les parties prenantes internes et externes. La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences, avant lheure de la RSE, va dj dans ce sens : La G.P.E.C. est un dispositif qui permet une gestion anticipative et prventive des ressources humaines et qui vise dtecter et rsoudre en amont les contraintes relatives lvolution des mtiers, donc des emplois et des comptences ncessaires : En fonction de lenvironnement de lentreprise et de ses choix stratgiques, Adapte aux spcificits de lentreprise et proportionne ses ressources, Comportant un volet collectif avec une analyse prospective des mtiers, ainsi quun volet individuel pour permettre chaque salari danticiper son parcours professionnel. On dborde bien du champs social, pour aller vers une responsabilit socitale (sortant du primtre des salaris de l'entreprise uniquement dans les proccupations RH, et considrant l'individu comme une partie prenante dans les dcisions qui le concernent). En effet, les 5 grandes tapes pour la mise en uvre dune G.P.E.C. sont Lvolution dmographique de la population actuelle Lvolution des qualifications La projection 5 ans des ressources disponibles Lvaluation des besoins La comparaison entre les besoins et les ressources De la finalit dune G.P.E.C., mane une pluralit doutils permettant une meilleure cohrence densemble dans lentreprise et un moyen damliorer la visibilit des managers et collaborateurs sur lavenir. Cela passe notamment par la mise en place dentretiens annuels, de fiches de fonction, dun plan de formation, de l'application du D.I.F. (droit individuel la formation), de la mobilit gographique et fonctionnelle Le premier axe de travail vise cartographier les comptences et les besoins ; le second concerne lanalyse des projets individuels, comptences et souhaits des collaborateurs, suivie de la mise en vidence des convergences possibles.

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La G.P.E.C. semble bien tre dans l'esprit du Dveloppement Durable et s'intgre parfaitement dans une Entreprise Responsable soucieuse d'quilibrer le bassin d'emploi dans lequel elle s'abreuve, et sur le bien-tre de ses salaris sur lesquels elle s'appuie. Tous les DRH sont, en gnral, daccord sur le fait quil est ncessaire de traiter les questions de ressources humaines de faon anticipative et prventive, comme une dmarche stratgique de direction. Ils souhaitent aussi en faire un thme de dialogue social. Dans le mme temps, ces derniers craignent que les analyses et les prvisions demploi soient prises, tant par les salaris que leurs reprsentants, pour des engagements. De ce fait, son dispositif devrait tre compris, accept et relay par lensemble des salaris, et aussi par lensemble de la ligne managriale pour permettre lentreprise daller vers un vritable ''management des comptences''. On peut dailleurs imaginer que lentretien annuel dit ''dvaluation'', volue vers des entretiens ''daspiration'', ayant de plus en plus un rle majeur dans le processus de gestion de carrires et de fidlisation par la formation. Les salaris comprennent bien leur intrt et savent qu'ils doivent veiller leur employabilit, tant du point de vue de ltat de sant au travail que des comptences dveloppes et transfrables. Enfin, dans la continuit de la G.P.E.C. en tant qu'lment du Dveloppement Durable, il est ncessaire de faire du recrutement un projet pour lentreprise, avec quelques pr-requis : implication des diffrents profils (ressources humaines, managers, commerciaux, salaris et bien sr, le dirigeant), planification par tape, pilotage en Comit de Direction pour aboutir de vritables innovations. Ce nest quen ayant des ides neuves, en dfrichant des territoires nouveaux, en sassociant entre elles (pour les P.M.E. et T.P.E. notamment) que les entreprises resteront concurrentielles et comptitives sur le march de lemploi, comme sur le march conomique. En somme, la performance RH sinscrit et se mesure parfaitement dans de cadre du dveloppement politique des ressources humaines durable. dune

Au-del de la G.P.E.C., un seul exemple : Encore trop peu dentreprises ont dcid que lentretien des locaux se ferait pendant les heures de bureaux. Pourtant, outre des bnfices pour le personnel de mnage (horaires de travail plus compatibles avec une vie de famille ou avec les modes de garde traditionnel), il rsulte de cette initiative que cela ne gne en rien les employs de bureau et que ceux-ci sont plus respectueux des lieux et des personnes qui entretiennent leur lieu de travail. Parfois, cela ne tient pas grand-chose. Cet exemple prouve que cest la porte de tous, cest juste une question de volont et une capacit remettre en question les habitudes. Et mme si RH et RSE sont dissocis, il devront de toute faon collaborer : En effet, les professionnels de la RSE ont certainement beaucoup partager avec les professionnels des RH, et peuvent les aider dans la mise en place et le suivi dindicateurs : le 'label diversit' (lanc en septembre 2008) est lexemple parfait dun outil de pilotage RH. Les Risques Psycho-Sociaux, le stress au travail, les Troubles Musculo-Squelettiques sont autant dautres exemples : de sujets autant RH que RSE.

Le marketing RH sempare du durable et promets une carrire volutive : un engagement durable de la part de lemployeur.

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IV-2-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences RH dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : RH

Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques Logique RSE - participation des salaris aux - Organisation du travail - GPEC : Gestion Prvisionnelle des Emplois et succs/bnfices commerciaux - Contrle rgulier de Comptences afin de les motiver lapplication des standards fixs - Investissement dans la qualification des employs et promotion de la formation continue - participation la protection sociale des salaris (prise en charge dune mutuelle collective) - Amliorer la transparence en matire de rmunration - Limiter les carts symboliques : place de parking, bureaux

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques - Politique RH, diversit, galit... SST, CHSCT - prise en considration des besoins individuels des salaris (exemples : plan de carrire, soutien par rapport aux exigences du travail, motivation selon la personnalit de lemploy) ; - surveillance des conditions de travail (sant et scurit au travail) - sponsoring dans le bassin d'emploi - cration et entretien du dialogue social - dsamorcer / rsoudre les conflits autant que faire se peut - formation du personnel en matire dthique et de DD - proccupation sincre du bien tre de ses salaris - rduction du stress (rpartition des charges de travail, accompagnement, relaxation) - charte de bonne conduite, code d'thique... - promotion du bien-tre au travail (exemples : ergonomie des bureaux, salle de sport, club de footing, crches sur le lieu de travail) - utilisation du DIF pour des formations personnelles - introduction de mesures de rationalisation socialement supportables, si celles-ci sont invitables (exemples : proposer des mesures de chmage partiel, offrir des ddommagements en cas de licenciement invitable, assister les employs licencis sur le march du travail) ; - faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie prive (exemples : travail temps partiel, temps de travail flexible adapt aux besoins individuels des employs et leurs familles, possibilit de prendre une anne sabbatique ) - mais aussi lutte contre le stress au travail (urgence face la comptition accrue et l'augmentation de la pression dans le travail, apparition de la

Logique RSE

- extension du respect des Droits de l'Homme dans le choix des sous-traitants, prestataires et de toute la chane de recrutement - aller au del de la parit Hommes/Femmes dans l'effectif gnral en tant attentif la part des femmes au sein de l'encadrement - recrutement au-del des diplmes, en l'ouvrant des profils et des personnalits de tous horizons, en offrant au candidat la possibilit de dvelopper son potentiel - promotion sans mobilit gographique systmatique - accompagner le retour de congs de longue dure (maternit, congs parental..)

- introduction de modles de travail innovants pour promouvoir la motivation des employs (exemple : tltravail) - Conditions de Travail avec la mise disposition de facilits de repas (chques-repas, livraison de repas lentreprise, service de traiteur/boulangerie, cantine, etc.) - garde denfants des salaris (places en crche, crche partage avec dautres entreprises, etc.) - accs la formation (accs gratuit aux infrastructures de formation de lentreprise, mise en place de formations et/ou budgets formation individuels, prise en charge de lducation (partielle ou entire) des enfants de familles bas revenu, etc.)

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notion de RPS risques psychosociaux et de Charte des bonnes relations humaines au travail ANNEXE 2, code de bonne conduite...) - encouragement de la cohsion au sein de lentreprise par la lutte contre toutes formes de discrimination lembauche, la rmunration et lvolution des collaboratrices et collaborateurs. sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques Logique RSE - dmatrialisation des paies - allouer les moyens (dgager du temps...), - aide la mise en place du covoiturage, bote ides vertes... - soutien dactions bnvoles des salaris, par exemple dans des associations... - recours des CAT (centres dAide par le Travail) - en ralisant ses activits dans le respect de la culture du pays et des rgions dans lesquelles elle est implante - encouragement la participation de ses collaboratrices et collaborateurs des actions de soutien de la socit civile

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques - pratique de la diversit par lintgration de diffrents groupes (nationalits, ge, sexe, minorits, personnes souffrant dun handicap) ; Transparence de la gouvernance - engagement dans des programmes daction de solidarit, de mcnat et de soutien en ressources humaines ou en savoir-faire ; - utilisation dans sa stratgie son rseau professionnel et priv en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique - communiquer sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques au public et en servant dexemple dautres Remarque : Les aspirations des salaris sont multiples : plus dintrt dans le travail, ce qui peut se traduire par lambiance, la confiance accorde au salari, la reconnaissance et ladhsion aux dfis proposs par les managers, plus de responsabilit et de capacit dinitiative, revirement fondamental succdant une longue priode o autorit et obissance dominaient, moins de stress inutile, et un meilleur quilibre entre vie professionnelle et vie prive. Ces aspirations rejoignent dailleurs les enjeux de lentreprise qui veut plus dinnovation, plus de proximit, plus de ractivit, plus de flexibilit pour mieux rpondre aux exigences des marchs.

Logique RSE

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IV- 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION

IV-3-1 : Kit de dmarrage du(de la) Commercial(e) : ce quil faut savoir avant de dmarrer - le marketing et les relations publiques : en communiquant lengagement de lentreprise vers lextrieur. De l'opportunit marketing la volont stratgique : c'est parfois parti de l'opportunisme... c'en est parfois rest l ! Le marketing nous a tellement manipul qu'on est en droit de se demander quelle confiance on peut lui accorder, il lui faut donc redoubler d'efforts pour nous convaincre. Et pourtant il a un vrai rle jouer, puisque c'est lui de grer les relations et les conflits avec les parties prenantes : Au pralable, les parties prenantes devront tre recenses et classes (par le marketing ou non), et devront tre identifies : leurs sphres d'influence autour de l'organisme, leur hirarchisation, leurs zones d'intrts communs et leurs zones de conflit ; ceci pour que le marketing puisse concrtement : Mettre en place une structure de concertation pour favoriser la libre expression des parties prenantes (craintes, objections, intrts), et adopter une coute constructive, Crer un climat de confiance avec les parties prenantes, et pourquoi pas organiser des rencontres multi stakeholder", Ne pas hsiter pour un change plus impliquant pour les parties prenantes prendre et faire prendre des engagements rciproques dans un esprit ''gagnant / gagnant'', Dans un contexte de doute ou de conflit, assurer la mdiation afin d'viter la rupture de communication. Une fois la confiance tablie, ce sera toujours au marketing de savoir grer et faire fructifier une bonne relation avec ses parties prenantes grce : une vision claire de l'influence des parties prenantes sur l'organisme, une approche complte, allant des grands principes jusqu' la mise en oeuvre oprationnelle, une collaboration avec les parties prenantes (internes et externes) : pourquoi et avec lesquelles ? L'enjeu est d'importance puisque les bnfices attendus peuvent tre nombreux, cela pourrait mme concerner le marketing RH afin de rendre attractive l'entreprise sur le march de l'emploi, et l'action du marketing peut aller bien au del que ''juste'' de la communication. Au marketing d'inventer de nouveaux modes de consommation : faire passer le client de possesseur (acte d'achat unique) usager (abonnement un service). Michelin vend certaines socits de transport des kilomtres d'usages, plutt que des trains de pneus. Ainsi, les pneus sont rechaps entretenus et utiliss au mieux. Delta dore, fabricant de systmes domotiques (de gestion lectroniques de btiments et en particulier de chauffage) propose des contrats de maintenance et projette de vendre 'des conomies d'nergie' en prenant un pourcentage des conomies ralises par la rgulation pose et entretenue gratuitement par ailleurs. Mais le doute est install : Pour le grand public, le marketing est la partie visible de l'iceberg qu'est l'entreprise, et surtout la partie visible de l'engagement suppos de l'entreprise en matire de Dveloppement Durable, pour ce qui nous concerne. Tout est dans le mot ''suppos'' : Le positionnement des entreprises dans le champ de la responsabilit sociale est-il sincre ? Le Dveloppement Durable est-il un outil parmi dautres au service des techniques du marketing ? La RSE annonce est-elle simplement destine nous rassurer ?

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Attention effet boomerang ! Les prix Pinocchio du dveloppement durable, organiss par les Amis de la Terre - France , ont pour but d'illustrer et de dnoncer les impacts ngatifs de certaines entreprises franaises, en totale contradiction avec le concept de dveloppement durable qu'elles utilisent abondamment.

Afin de dnoncer publiquement ce dcalage entre les "beaux discours" d'un ct, et la ralit des actes des entreprises de l'autre, les Amis de la Terre dcerneront trois prix Pinocchio , en rfrence naturellement la fameuse marionnette en bois et sa trs personnelle conception de la vrit : Un prix Pinocchio "Droits humains", remis l'entreprise ayant perptr les violations les plus graves des droits humains (y compris les droits sociaux, salariaux et socitaux) parmi les nomins ; Un prix Pinocchio "Environnement", remis l'entreprise ayant gnr les impacts environnementaux les plus lourds parmi les nomins ; Un prix Pinocchio "Greenwashing", remis l'entreprise ayant men la campagne de communication la plus abusive et trompeuse au regard de ses activits relles parmi les nomins. Total nous propose des pubs avec des oliennes sur fond de champs de bl ou de colza ondoyant sous le vent. Des associations pour la protection de l'environnement en donnent une image moins flatteuse. Lexus promet de continuer se dplacer sans avoir d'impact sur la plante, alors que la marque ne fait que rpondre aux limites d'missions fixes par l'Europe.

Sur France Inter, une mission du matin consacre aux consommateurs indique qu'en trois ans, les publicits usant d'arguments cologiques ont ts multiplis par cinq, et ajoute que si la pratique a t une tentation forte au dbut, aujourd'hui seule une campagne sur dix tient du Greenwashing (promesses vertes non tenues). Reste l'argumentaire qui joue sur la confusion comme celui par exemple de Bldina qui assure que tous ses produits sont labors partir d'ingrdients issus 100% de l' agriculture matrise (qui ne veut rien dire mais qui voque l' agriculture raisonne qui elle est dcrite dans le dcret n 2002-631 du 25 avril 20 02.).

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IV-3-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Marketing dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Marketing

Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques - Politique de Communication - Certification / Label Interne et Externe - Participation la Politique Commerciale Bonne pratique des affaires, respect de la concurrence et des clients - Sponsoring dans la zone de chalandise - dveloppement de nouveaux marchs

Logique RSE

- dveloppement de nouveaux marchs lis au DD - sponsoring hors de la zone de chalandise

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques Logique RSE - Marketing RH - Marketing RH avec argumentaire RSE - code d'thique

sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques Logique RSE - choix des supports de communication (rduction du papier / papier recycl plutt que glac) - Greenwashing (effet pervers du DD). - Mise en avant des produits verts de la marque avec argumentaire cologique - engagement dans des programmes daction de solidarit, de mcnat et de soutien matriel, en ressources humaines ou en savoir-faire - publication d'un rapport rendant compte de la gestion durable de lentreprise, ou du rapport Dveloppement Durable pour ceux concerns par la loi NRE. - utilisation dans sa stratgie de son rseau professionnel et priv en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique - soutien par son nom/label dentreprise de projets socioconomiques - communication sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques au public et en servant dexemple dautres - organisation dchanges avec les lus, associations, riverains.. - modification de la gamme de produit, - limination des produits non responsables

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques - soutien dactions bnvoles des salaris, par exemple dans des associations...

Logique RSE

- dveloppement de ses activits dans le respect de la culture du pays et des rgions dans lesquelles elle est implante, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays - cration ou coopration avec des initiatives ou fondations pour sensibiliser la socit des thmes lis au dveloppement durable - organisation de portes ouvertes - messages ducatifs

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Remarque : Les activits de communication travers la ralisation et la diffusion de publications, de manifestations contribuent de manire significative divers impacts environnementaux : - consommation de ressources naturelles (nergie, papiers, emballages...), - utilisation de produits dangereux (encres, solvants...), - production de dchets, - pollutions lies aux transports... Aussi, au mme titre que le secteur industriel doit rduire les missions polluantes lies ses process, ou que le secteur agricole doit mieux matriser ses effluents, le secteur tertiaire (services, administrations) a la responsabilit de limiter les impacts environnementaux lis ses activits, et notamment ceux lis aux activits de communication. Vous pouvez rduire vos impacts tout en continuant de communiquer efficacement et rendre les manifestations vnementielles co-responsables ?

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IV - 4 COMPETENCES ACHATS

IV-4-1 : Kit de dmarrage de lAcheteur(se) : ce quil faut savoir avant de dmarrer les achats : dans la slection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; en choisissant des partenaires commerciaux qui respectent des standards sociaux, cologiques et conomiques dans leurs filires d'approvisionnement ; en instaurant et en entretenant avec ses fournisseurs, sous-traitants et consommateurs des relations de qualit qui soient mutuellement bnfiques ; en affinant ses critres de dcision et en ayant une attitude thique dans une mise en concurrence quitable. Depuis une bonne quinzaine dannes la fonction Achats a acquis une valeur stratgique au sein des entreprises (globalisation, externalisation ont contribu augmenter son poids au sein des socits). Depuis quen 2001 la loi sur les Nouvelles rgulations conomiques a t vote, les grands groupes cots en bourse sont dans lobligation de publier annuellement leur rapport de dveloppement durable. Cela permet de voir plus clair dans leurs dmarches dachats responsables. Sil ne fallait donner quun chiffre pour tmoigner du poids des achats dans la comptitivit de lentreprise, a sera le chiffre suivant : aujourdhui en Europe, le montant total des achats raliss par les entreprises reprsente en moyenne 65 % de leurs chiffres daffaires allant de 10 % dans les services jusqu 90 % dans la grande distribution. Dans ce dernier cas, les acheteurs peuvent exercer une grande influence et auraient dautant plus de lgitimit occuper la fonction DD. Une tude mene par HEC en partenariat avec Ariba et EcoVadis montre quen 2007, le dveloppement durable occupe la troisime marche du podium des proccupations des Directeurs achats. Plus de 80% de dcideurs achats se disent concerns. Ce taux trs lev semble indiquer que les entreprises franaises ont dpass le stade pourquoi dveloppement durable . Actuellement le problme lordre du jour nest plus pourquoi mais comment le mettre en place . La majorit des dcideurs achats dplorent le manque doutils et dindicateurs de performance.
article paru le 4 janvier 2008 sur le site des Echos

Il existe deux grands axes dintgration de la RSE dans la fonction achats : par produit et par fournisseur. - Lapproche produit vise slectionner les produits plus respectueux de lenvironnement et des lois sociales. - Lapproche fournisseur vise slectionner les nouveaux fournisseurs en fonction des critres de la RSE et dentraner danciens fournisseurs dans une dmarche plus responsable. Dans la situation conomique o le rsultat des ngociations est souvent connu lavance cause dun rapport de forces disproportionn, mettre en place une dmarche des achats responsables, cest galement revoir sa stratgie de relations avec ses fournisseurs nationaux en instaurant des relations win-win o les deux parties trouvent leur compte. Fin annonce dune technique des enchres inverses qui a t mise en place et qui consistait choisir le fournisseur qui propose le prix le moins bas. Cette politique fragilise le tissu des PME qui ne sont plus capables de rpondre aux exigences des grands groupes. Avoir un Responsable DD ddi aux achats savre tre un vritable atout : amlioration globale des produits et service et scurisation de la chane dapprovisionnement, cette volont est souvent initie par la Direction de la Qualit, selon lORSE.

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IV-4-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Achats dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Achats

Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques - Politique Achats - droit des affaires, respect de la concurrence, respect des fournisseurs - bonne pratique des affaires, respect de la concurrence, et des fournisseurs - exigences de la loi NRE et du code des marchs publics en matire de gestion des fournisseurs - Analyse des risques / opportunits par familles d'Achats = Prvenir les risques et favoriser l'innovation - optimiser les stocks - mutualiser les achats - inclure le fournisseur dans son processus de conception en crant un vritable partenariat avec lui - anticiper les besoins et donner un prvisionnel le plus tt possible au fournisseur afin quil puisse lisser sa production - suivre, valuer, contrler, et actualiser la dmarche RSE avec les fournisseurs (amlioration continue) - trouver des alternatives aux approches traditionnelles daudits, de labels ou de certificats

Logique RSE

- exigence Qualit dominant celles des Cot / Dlai - encouragement d'une vision achats long terme - intgration d'une approche "cot global de possession",

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques - consulter le service HSE avant tout achat dquipement (machines moins dangereuses, amlioration des conditions de travail) - respect des Droits de l'Homme dans le choix des fournisseurs et de toute la chane d'approvisionnement - respect des Droits de l'Homme dans le choix des prestataires et sous-traitants - quilibre au plus juste du panel - charte de bonne conduite, code de fournisseurs d'thique...

Logique RSE

- stabilit dans les relations avec - achats quitables

les fournisseurs stratgiques (relations fortes = source d'conomies supplmentaires directes) - refus du dumping social - reconnatre et valoriser les efforts des acteurs de la chane de valeur le long de la filire - achats solidaires ( produits fabriqus par des associations dinsertion professionnelle, des personnes mobilit rduite ou des jeunes en rinsertion)

sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques allouer les moyens (faire les investissements ncessaires, la rduction des consommations dnergie par exemple...) - consulter le service HSE avant tout achat dquipement (machines - privilgier les produits verts (achats cologiques ou coresponsables) - refus du dumping environnemental - prise en considration de

Logique RSE

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moins polluantes, moins bruyantes)

- privilgier la location lachat pour des usages occasionnels - prise en considration de tout le cycle de vie des produits et services - dmatrialisation des appels doffres pour conomiser le papier

lempreinte cologique du transport : choix de fournisseurs locaux autant que possible - approvisionnement de la cantine en produits alimentaires issus de lagriculture biologique - imposition la socit externe de nettoyage des produits dentretien cologiques

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques Logique RSE - Transparence de lattribution des marchs - Elaboration de plans de progrs dans une politique achats responsable. - utilisation dans sa stratgie de son rseau professionnel et priv en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique - communication sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques aux fournisseurs et en servant dexemple dautres - dveloppement de ses activits dans le respect de la culture du pays et des rgions dans lesquelles elle est implante, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique du pays

Remarque : Prs de 90% des directeurs achats considrent les achats durables comme une problmatique "critique" ou e "importante" de leur organisation, contre 80% l'an dernier. Tel est le principal rsultat du 4 baromtre des achats durables ralis par HEC et EcoVadis*. La protection de limage, le respect des nouvelles rglementations environnementales et la rduction des cots sont les 3 principales motivations invoques en faveur d'une stratgie d'achats durables. 35% des entreprises ont ainsi l'intention d'augmenter les budgets consacrs aux achats durables. 75% des directions achats dclarent intgrer la RSE dans les processus dappel doffres, le poids de ce critre tant compris entre 3 et 25%, avec une moyenne 10%. Les principaux freins la mise en oeuvre d'une politique d'achats durables restent le contradiction entre objectifs de court et moyen termes d'une part, et le manque dindicateurs pertinents d'autre part. Mais seules 11% des entreprises entendent rduire leurs budgets consacrs aux achats durables.
*Etude ralise auprs de 95 entreprises europennes, entre septembre et dcembre 2008 www.decision-achats.fr

Labsence dexpertise en interne et le manque dimplication des dirigeants, expliquent pourquoi, en 2007, seulement un dcideur achats sur dix a atteint ses objectifs en termes dachats responsables.
www.emploi-environnement.com

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IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE

IV-5-1 : Kit de dmarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce quil faut savoir avant de dmarrer la qualit : dans le choix et le suivi des normes existantes ; (en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore rellement) et son extension QSE : Scurit et environnement ne peuvent pas prendre en charge eux seuls la responsabilit socitale de l'entreprise mais y contribuent dans quelques composantes essentielles.

Un vocabulaire commun, une mthodologie commune, des outils communs : Indicateurs et tableaux de bords, Audits, Amlioration continue, Prvention des risques... Dans un mme but : la performance La littrature qui prne la mise en place d'un systme qualit use des mmes arguments que ceux aujourd'hui de la RSE : On disait propos de la qualit : Les cots lis la prvention doivent tre considrs comme des investissements, contrairement aux cots de contrle qui sont des " dpenses " et aux cots de rparation qui relvent du gaspillage. C'est ce qu'on appelle faire bien du premier coup . Le systme de management mis en place devient donc une source d'amlioration permanente autant qu'un avantage comptitif : un cercle vertueux. Pour Philip B. Crosby, ancien directeur de la qualit de l'entreprise ITT, le cot de la non-qualit est estim entre 15 et 20 % du chiffre d'affaires global des entreprises... Crosby est clbre pour sa formule la qualit, c'est gratuit dont il a fait le titre de son ouvrage le plus connu (Quality is Free, 1979).
http://www.lomag-man.org/qualite/infos-news-qualite/la-qualite-cest-gratuit_wk-hsqefr_290509.pdf

N'en est t'il pas de mme pour la RSE ? La qualit est un prrequis ncessaire la RSE, en tant que respect du client et volont de raliser de bons produits. En retour, il s'avre que la RSE apporte la qualit et que celle-ci en retire de multiples bnfices en terme d'amlioration. Une tude ralise par Ernst & Young dcrit la RSE comme un axe de renouveau, une opportunit de march, une source de cration de valeur et un levier susceptible de faire voluer les pratiques . La RSE a plusieurs effets positifs dont l'amlioration de l'image de l'entreprise, une plus grande attractivit commerciale vis--vis de ses clients soucieux d'thique et de meilleures conditions de travail pour les salaris.

Il est galement acquis qu'une dmarche RSE amliore l'efficacit dans une entreprise et entrane par consquent une rduction des cots. Un exemple signifiant est la chasse au gaspillage. Engage pour lutter contre la surconsommation de ressources, elle a un impact conomique positif immdiat ! De plus, la mobilisation du personnel et de l'ensemble des partenaires de l'entreprise permet de crer une dynamique de progrs. Donc de mieux rpondre aux attentes des clients. Le personnel s'en trouve du mme coup davantage motiv... Ils amliorent la qualit des produits et des services, imaginent mme de nouvelles faons de travailler. La responsabilit d'une entreprise envers ses fournisseurs est, d'autre part, au cur de la notion de RSE. Les conditions sociales et environnementales de production chez les fournisseurs peuvent devenir des critres de choix pour les entreprises qui prfrent rechercher des partenariats long terme pour bnficier de produits ou de services de qualit constante. Et puis la RSE permet de mieux prendre en compte les attentes des clients par l'amlioration des procdures qualit, les services d'information clients ou les enqutes de satisfaction...
wk-hsqe.fr/actualites : Bnfices pour la qualit dans une dmarche RSE

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En rsum, la RSE et la Qualit se nourrissent l'une de l'autre dans une sorte de symbiose, et forment un cercle vertueux. L'une comme l'autre ont pour but de faire partager une culture commune de la performance, de s'approprier les meilleures pratiques, d'intgrer et de dynamiser les dmarches de progrs et d'optimiser les processus de l'entreprise. Ainsi, il est vident que la qualit doit collaborer au Dveloppement Durable, voire prendre l'initiative de la RSE. Il n'aura sans doute que peu d'effort faire pour adhrer la dmarche puisqu'on est bien dans le mme tat d'esprit.

IV-5-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Qualit / QSE dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Qualit / QSE
Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques - Certification ISO 9001 centre sur la satisfaction client - Politique Qualit - gestion rigoureuse et transparente laide de systmes de qualit, en mettant en place un programme de gestion des risques. - refonte et mise en cohrence du SMI avec la politique de Dveloppement Durable (indicateurs, tableaux de bord) - Label Qualit - participation des sminaires - autres certifications sectorielles sur le DD pour rester inform ou gographiques - soutien la conception de modules de formation

Logique RSE

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques - Certification OHSAS 18001 (ou autre ILO) - CHSCT - tenue du document unique - Scurit / Sant au Travail avec la mise en place dun dispositif "sant" (bilans sant, infrastructure fitness, infirmerie, vaccins anti-grippe, etc.) pour les salaris et leurs proches ; - organisation des manifestations sportives - Formation des salaris llaboration de repas quilibrs - Promotion de lactivit physique, - Sensibilisation aux risques alcool / tabac / drogues et accompagnement vers des mthodes de sevrage

Logique RSE

- Certification SA 8000

sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques - respect de la rglementation (veille), notamment lie aux ICPE - Certification ISO 14001 - sensibilisation des salaris la question environnementale pour leur vie hors du temps de travail

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Logique RSE

- choix de ses partenaires, fournisseurs et soustraitants partir de critres cologiques - production de manire cologique, en respectant un usage responsable de l`lectricit et des ressources primaires, en essayant de diminuer la pollution - tablissement dun systme de gestion environnementale (ex : ISO 14001) assurant lintgration des dispositions relatives lenvironnement, la proccupation des aspects cologiques dans le cadre de la production, ainsi que la matrise des risques pour lenvironnement - mesures et audits rguliers pour sassurer que les objectifs ont t atteints et pour proposer des amliorations quant la performance cologique.

- matrise de ses consommations deau, dnergie et de matires premires, (rcupration de leau de pluie pour arrosage, lavage des vhicules) - limitation de sa production de dchets (ex : message incitant limiter les impressions papier dans chaque courrier lectronique) - engagement vers le zro dchet - dmarche de recyclage en interne (ex : tri slectif, eaux de process en circuit ferm, compostage des tontes dherbes et des rejets organiques du restaurant dentreprise) - en utilisant des matriaux et procds cologiques dans sa chane de production - en se fixant des objectifs et des indicateurs de mesure, en pratiquant le benchmarking avec dautres entreprises

- encouragement de ses collaborateurs se rendre au travail par des modes de transport respectueux de lenvironnement (exemple : mise disposition de vlos, offre d'abonnements aux transports en communs, promotion de la marche pied) - prfrence des fournisseurs et sous-traitants rgionaux pour rduire les distances de transports et donc les missions de gaz effet de serre - Traabilit RSE des produits et des services - mesure de son empreinte cologique - Bilan carbone

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques Logique RSE - participation des sminaires sur le DD pour changer les bonnes pratiques - dveloppement de partenariats - organisation de journes avec des associations consacres au DD.

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IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES

On entendra par l les comptences mtier (spcialit / savoir-faire de lentreprise). IV-6-1 : Kit de dmarrage du(de la) Spcialiste mtier : ce quil faut savoir avant de dmarrer la production : (conception incluse) en tant conscient de limpact de lactivit de lentreprise sur lenvironnement et la socit, en contrlant la gestion des dchets, en investissant dans les nergies renouvelables ; en contrlant sa chane de production et en impliquant ses partenaires/fournisseurs dans les phases de production. Les tudes : vers lco-conception Les attentes des clients, la faisabilit technique et la matrise des cots sont des proccupations quotidiennes des industriels. La recherche d'conomies de matires premires et d'nergie, la prise en compte de la scurit des personnes, l'amlioration du service aprs-vente... font dj des industriels des co-concepteurs en puissance ! Conduite par une seule personne ou par une quipe, toute dmarche de conception est multidisciplinaire. L'coconception intgre une nouvelle composante : l'environnement. Chaque discipline peut se l'approprier, comme elle a pu s'approprier la notion de qualit. Penser cycle de vie et multicritres : Avant darrter un choix de conception, une valuation des consquences simpose en considrant, selon lADEME : - toutes les tapes de la vie du produit : la recherche du meilleur compromis, le concepteur procde par slection et combinaison de solutions. Choix des matriaux, production, emballage et logistique, utilisation, fin de vie... (presque) tout se joue ds la conception. Mme si plusieurs mois ou annes sparent parfois ces diffrentes tapes, le concepteur agit ds le premier jour sur tout le cycle de vie du produit : les caractristiques initiales du produit dtermineront, en grande partie, les possibilits de valorisation en fin de vie. - tous les impacts sur l'environnement affects par ce choix : toute modification des caractristiques d'un produit sur un point prcis a des rpercussions sur l'ensemble du produit. Dans la pratique, le concepteur vrifie que la modification envisage ne va pas dgrader d'autres caractristiques du produit ou, pour le moins, que cette dgradation sera compense par les bnfices attendus. En co-conception, la dmarche est similaire : amliorer la recyclabilit d'un produit, par exemple, doit s'accompagner d'une vrification des modifications engendres (le produit est-il plus lourd ? gnre-t-il plus de dchets ? etc.) de manire viter les dplacements de pollution ou, du moins, tenter d'arbitrer entre ces diffrentes sources de pollution pour dterminer celle qui doit tre prioritairement rduite

L'objectif de l'co-conception (en jaune sur le schma) est donc de combiner plusieurs choix de conception, afin de diminuer plusieurs impacts sur l'environnement, aux diffrentes tapes de la vie du produit.

En agissant sur la rduction des cots cologiques (diminution des besoins en ressources), on agit automatiquement sur laspect conomique (rduction des cots pour lentreprise ou pour le consommateur).

Si on souhaite aborder le volet socio-conomique, on peut voquer lergonomie (en phase production) et lergo-conception (en bleu), prconise par lARACT lors de sa prsentation la CCI du 49, lorsquon est fournisseur de moyens de production ou investisseur (en phase de conception de ligne de production ou dachat de process ou de machines).

source : anact sur l'ergoconception

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DCNS fait de son engagement une diffrentiation sur le march, un levier de motivation interne, et arrive susciter de nouvelles collaborations en mettant en place des projets de gestion des connaissances comme support l'innovation et en impliquant plusieurs types d'agents conomiques (exemples : acteurs publics de l'enseignement et de la recherche, ples de comptences, etc.)

La comptitivit d'une entreprise repose donc sur sa facult matriser l'ensemble du cycle de vie du produit. Par consquent, les industriels n'hsitent plus collaborer et s'associer pour lancer de nouveaux produits sur le march. Ils utilisent alors l' Ingnierie collaborative et des logiciels pour grer l'change d'informations ou dploient, comme par exemple chez Renault, des "plateaux projets", qui regroupent sur un mme lieu l'ensemble des quipes de dveloppement. D'autre part, l'apparition de solutions plus avances comme les " plateaux virtuels " ou l'ENX (European Network Exchange) permettent d'changer des donnes de manire synchrone entre diffrents partenaires. Cette nouvelle organisation du travail implique notamment des bouleversements dans les relations donneurs d'ordres, sous-traitants.
www.thesame-innovation.com (Mcatronique et management)

IV-6-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Production / Etudes dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Production / Etudes
Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques Logique RSE - Respect de la proprit intellectuelle et des brevets - optimisation des machines et des procds -

- maintenance du parc machines - associer le QSE aux choix de et procds afin de garder leurs conception caractristiques de fonctionnement optimales - co-innovation

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques Logique RSE - faisabilit technique, dfinition des modes opratoires - ergo-conception

sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur

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lenvironnement ; Attributions historiques - limitation des nuisances faites au voisinage : bruit, enseignes lumineuses, odeurs, sens des rejets atmosphriques - Eco-conception - produits rparables, recyclables, biodgradables, conus avec un emballage minimal, conus pour faciliter le dsassemblage - greentech, cleantech - rduction de la consommation dnergie lusage du produit - Utilisation dnergies renouvelables - viter dutiliser des composants ou substances dangereux ou polluants dans la fabrication du produit - rduction de la consommation dnergie pour la fabrication du produit

Logique RSE

- allouer les moyens (dgager du temps, faire les investissements ncessaires...)

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques - engagement dans des programmes daction de solidarit, de mcnat et de soutien en savoir-faire ; - partenariats coles - utilisation dans sa stratgie de son rseau professionnel et priv en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique ; - communication sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques au public et en servant dexemple dautres ; Exemple LAFUMA : Pour mener bien ses projets, Lafuma a recours une Analyse de cycle de Vie (ACV) et tablit un inventaire quantifi des consommations en nergie et matires premires, ainsi que les productions de dchets et autres missions polluantes. Pour le sac dos de randonne ECO 40 de LAFUMA, qui a remport le 1er Prix Eco-conception ADEME de lObserver du Design 2007, les rsultats de lACV ont montr que :

- partenariats coles - ples de comptitivit - participation des forums, symposiums

Logique RSE

75% des impacts environnementaux sont lis la phase de fabrication et au choix des matriaux la phase de confection gnre 15% des impacts environnementaux Les trois quarts des impacts matires ngatifs sont lis au choix des textiles synthtiques

Aprs un an de recherche et dveloppement, les choix dco-conception se sont ports vers la mise au point dune nouvelle matire textile : un mlange de fils de chanvre et de polythylne recycl, et le TPE, un lastomre thermoplastique. Par ailleurs la plaque en polymre pour le dos, non recyclable en fin de vie, a t remplace par une armature en acier beaucoup plus lgre (100 g contre 300 g). De mme, le filet en PVC a t supprim, et remplac par deux pans de tissus renforcs. Dautres astuces dco-conception permettent de limiter le nombre de pices et de coutures ncessaires, tout en rduisant fortement les impacts sur lenvironnement: des poches sans zip , un systme pour louverture et la fermeture du sac avec une seule attache au lieu de deux, en acier plutt quen plastique, un systme dattache (Historiquement le zip a toujours t le point faible des sacs dos et sa seule dfaillance suffit provoquer la fin de vie du produit complet.) Lafuma a ainsi dvelopp un produit intgrant des critres dco-conception, tout en conservant loriginalit du design et lesthtique de la marque. Aprs les produits textiles co-conus, Lafuma sest lanc dans le mobilier co-conu avec de nombreuses innovations techniques, comme la conception de la table de camping Fidji Eco avec :

un nouveau plateau en bois agglomr sans colle permet de combiner les avantages dun plateau

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agglomr (valorisation de dchets de bois) sans les inconvnients des impacts lis lutilisation de colle un huilage de ce plateau avec de lessence naturelle de bois permet dviter lutilisation dun film pastique dcoratif tout en protgeant le plateau de lhumidit le chargement des pices en plastique laide de copeaux de bois hauteur de 30% vite la consommation de matires plastiques sans pour autant nuire la recyclabilit de ces matriaux qui taient dj chargs par des fibres de verre.

Cette nouvelle ligne de produits est bien la preuve du cercle vertueux de l'innovation, et ici de l'coconception.
http://ecoconception.wordpress.com

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IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES

IV-7-1 : Kit de dmarrage de lInformaticien(ne) : ce quil faut savoir avant de dmarrer L'informatique : avec un nouveau modle de gratuit pour les fonctions de base (et des options payantes pour ceux qui en veulent plus) ex. d'Adobe. Internet collaboratif, peut donner un nouveau modle de commercialisation pour sortir de la crise, un nouveau mode d'organisation plus collaboratif, le tltravail domicile pour un meilleur quilibre vie personnelle/vie professionnelle... Monde de plus en plus virtuel o tout reste inventer !

Selon une tude britannique ralise en 2007, plus d'un salari sur trois souffre de stress en raison de l'avalanche demails quil reoit sur son lieu de travail et par le besoin dy rpondre promptement.
source ORSE

Linformatique a permis des gains de productivit considrables dans la gestion des donnes, ainsi que le dveloppement dune logique de processus et dune culture de flux tendu dans les fonctions administratives et de service : les consquences de ces transformations sur le travail et sur les personnes sont importantes. Pourtant, les entreprises continuent de penser les NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) sur un plan technique davantage que sous langle organisationnel et humain, jug souvent secondaire. Selon lORSE, les TIC font bien partie des volutions majeures de la socit au mme titre que les enjeux environnementaux, la mondialisation et que les nouvelles techniques managriales. En effet, laccs direct au systme dinformation tous les salaris de lentreprise impacte leur espace de travail quotidiennement : - consquences sur la sant au travail avec un stress accru d linflation du flux de donnes et la ncessit de travailler en temps rel, TMS, troubles visuels - La bureautique sest transform en outil de pilotage et sest charg de dcisionnel (couramment entendu : de flicage) avec un reporting court terme qui gnre lui aussi un stress permanent. - Le travail est aussi plus collaboratif et favorise un fonctionnement matriciel donc un management plus horizontal, do la mise en avant de la facult communiquer, changer et donc dune nouvelle rupture gnrationnelle (selon le degr dappropriation de loutil et de la logique, par exemple du Web 2.0). La rflexion sur les usages des TIC dans lentreprise montre quune relation forte et transversale stablit entre lorganisation du travail, la circulation des informations dans lentreprise et les structures relationnelles et fonctionnelles entre les acteurs. La valeur ajoute apporte par les outils se trouve au coeur de la relation. La question de lintgration des TIC rejoint par l celle de la responsabilit sociale de lentreprise, et donc de sa gouvernance.

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IV-7-2 : Tableau des rles ou comptences :

Comptences Informatique / NTIC dans la fonction RSE Rle RSE de la fonction : Informatique / NTIC
Ethique Ethique Ethique

Normative
Motivations

Engage

Marketing

sur le plan conomique, davoir un impact positif sur la satisfaction et la loyaut des clients et damliorer son image auprs des consommateurs et investisseurs ; Attributions historiques - gestion rigoureuse et transparente laide doutils de gestion et/ou de systmes dinformation, en mettant en place un programme de gestion des risques. - Simulation, tableaux de bords, aide la prise de dcision. - rduction des dlais, voire travail en temps rel, - conception et dveloppement de nouveaux services, - Communication via internet, site vitrine, voire vente en ligne, wiki, rseaux sociaux, blogs - dveloppement de la capacit des utilisateurs exploiter les informations existantes. - utilisation de cette visibilit sur internet pour porter les valeurs de lentreprise - Automatisation de certaines tches (administratives ou de production via la robotique) - veille viter la surcharge des volumes dinformations, notamment dans les outils de messagerie

Logique RSE

- privilgier les outils centrs sur la qualit des relations entre les personnes (interfaage, ergonomie, affordance*) - bilans annuels sur les usages des TIC (potentiels, impacts, gains gnrs, difficults, limites), - dfinition des programmes de formation adapts aux besoins. - dvelopper la capacit des managers comprendre les usages des TIC et leurs potentiels sur leurs quipes.
*L'affordance est la capacit dun objet suggrer sa propre utilisation.

sur le plan social, de crer, prserver et dvelopper ses emplois et son capital humain long terme, davoir une image positive sur le march de lemploi ; Attributions historiques - Automatisation de tches pnibles ou dangereuses, mais risque de suppression de postes - Communication via intranet - utiliser les TIC comme facteur dintgration des travailleurs handicaps (TH) - Interpeller les fournisseurs sur laccessibilit des outils (TH) - ergonomie des postes bureautiques (tout salari) - charte dutilisation dinternet = bonnes pratiques visant rendre lusage de ces outils efficient et acceptable par lEts. - nouvelles formes de travail (plus collaboratives et plus horizontales), - risque de divergence entre les cultures de travail. - valorisation du potentiel des jeunes gnrations. - aide lappropriation des TIC

Logique RSE

- respect des recommandations de la CNIL quand la surveillance de lusage des TIC par les salaris

- vigilance par rapport au tltravail qui cre parfois des situations de placard numrique, voire des exclusions terme.

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pour entretenir la cohsion des quipes (lutte contre la fracture numrique) : lge, les diplmes, lexprience et les usages des outils peuvent engendrer des discriminations voire des marginalisations - maintenir la diversit des canaux dinformation (circulaires papiers, runions collectives) tout en gnralisant laccs aux informations de type lectronique (par ex. pour les ouvriers : un point de connexion par quipe) - maintenir la cohrence de lentreprise malgr le clivage dans le collectif de travail entre les cadres, quips doutils nomades, et les salaris noncadres, soumis des rythmes et des contraintes diffrents. (lors du dploiement de rseaux de plus en plus informels et mobiles) - droit la dconnexion. Le stress technologique touche surtout les cadres, que les outils de mobilit (PDA, tlphone mobile) soumettent un impratif de joignabilit permanente : maintenir la frontire travail/hors travail. sur le plan environnemental, de minimiser limpact ngatif de ses activits sur lenvironnement ; Attributions historiques - D3E (gestion des dchets lectroniques) - co-TIC : tlconfrence, dveloppement du tltravail (voir dbat page suivante), virtualisation - optimisation du parc, remploi - limitation des impressions (tendre vers le zro papier) - soutien dactions bnvoles - engagement dans des programmes daction de des salaris, par exemple dans solidarit, de mcnat et de des associations... soutien en savoir-faire ou en espace de communication sur son site institutionnel ; - travaux collaboratifs (type wiki) Transparence de la gouvernance - utilisation dans sa stratgie de son rseau professionnel et rseau social en vue de soutenir une uvre sociale ou philanthropique ; - communication sur son engagement, en faisant connatre ses bonnes pratiques au public et en servant dexemple dautres (blog)

Logique RSE

sur le plan socital, de contribuer au dveloppement durable de la communaut. Attributions historiques

Logique RSE

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Remarque : Selon un rapport anglais rcemment publi par le Climate Group, les TIC pourraient permettre de rduire les missions mondiales de CO2 de 15 % et faire conomiser environ 644 milliards deuros dici 2020. Gilles Berhault met en avant dans son livre Dveloppement Durable 2.0 les transformations que les nouvelles technologies peuvent apporter notre manire de travailler, de nous former, de grer nos consommations nergtiques, de nous dplacer. Il cite, pour exemple, le cas des courses sur internet, plus cologiques que la vire au supermarch, des technologies qui permettent de mesurer ou simuler limpact environnemental, mais galement le boom du covoiturage facilit par les sites ddis cette nouvelle pratique. Car cest surtout, note lauteur, par la participation de tous, facilite par les tics, quune vritable dmarche de dveloppement durable peut sinstaurer. A linverse, les tics peuvent galement tre fortement consommatrices dnergie (5% de lnergie mondiale aujourdhui), et les machines elles mmes fort peu cologiques, voire dangereuses pour la sant de ceux qui les fabriquent ou, peut tre mme, de leurs utilisateurs. Au del, elles sont galement porteuses de risques socitaux tels que la surveillance des utilisateurs et de leurs donnes. Lauteur place ses espoirs dans une socit de la connaissance qui pourrait succder la socit industrielle. Dans cette nouvelle socit, forcment globale, structure par les rseaux de linformation, les rapports conomiques, notamment, sont redfinis autour de la notion dusage, et non plus dachat ( nous navons pas besoin de possder une voiture, mais de se dplacer ). Les individus, en travaillant dans des centres de tltravail, sont moins rattachs une entreprise, mais beaucoup plus intgrs dans une communaut locale.
Dveloppement durable 2.0. : lInternet peut-il sauver la plante ? de Alain Berhault - Editeur : Editions de lAube -

Le magasine Ekwo commente : "Que lon sintresse aux TIC, au dveloppement durable, la communication, ou tout simplement lvolution de notre "village mondial" interconnect, ce livre est appel devenir une rfrence incontournable pour qui veut comprendre, savoir ou simplement philosopher..."
www.ekwo.org

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Il convient toutefois de temprer : Dun ct : Les technologies de linformation et de la communication offrent une opportunit de dcarboner des pans entiers des conomies des pays dveloppes, notamment par la dmatrialisation des changes. Ces opportunits sont multiformes et concernent des secteurs trs fortement metteurs de CO2 : - rduction des besoins de mobilit, donc des dpenses dnergie et missions de CO2 associes grce de nouvelles technologies (tlphonie, visioconfrence, rseaux virtuels, dmatrialisation de ladministration etc.) - rduction des consommations nergtiques dans les btiments, par un pilotage lectronique et informatique de certaines installations, comme le chauffage, la climatisation, la ventilation, lclairage etc. Trs prsents dans limmobilier tertiaire, ces systmes font leur entre chez les particuliers. Ils permettent dassurer un fonctionnement optimal des installations. Cependant, aussi bien dans les transports que dans limmobilier, la contribution des TIC la rduction des missions de CO2 ne pourra tre illimite. Ces technologies permettent de limiter certains gchis nergtiques, mais ne permettent pas de supprimer les principaux besoins incompressibles (chauffage, eau chaude, clairage) ou lis lorganisation actuelle de nos conomies (transport de marchandises et de personnes). Leur dveloppement peut mme conduire lapparition deffets pervers comme dans le cas du tltravail, dont lintrt environnement rel est difficile valuer.
Travail dans un lieu collectif / Economie possible Tltravailleur distant / Effets pervers l'existence d'un domicile chauff et d'un bureau chauff le fait de quitter la ville pour la "campagne" conduit gnralement habiter dans plus d'espace, dont le chauffage ncessitera d'utiliser plus d'nergie. l'existence d'un trajet domicile travail effectu en voiture (mais parfois en transports collectifs moins impactant). en allant s'installer " la campagne", un individu augmente gnralement son kilomtrage annuel pour les autres motifs : l'cole n'est plus distance marchante, pas plus que les commerces, etc., et l'installation en milieu rural d'ex-citadins dbouche gnralement sur une nette augmentation de leur kilomtrage annuel cumul.

(Alors que la distance de rfrence pour le dplacement domicile travail est de 15 kilomtres et que 80 % des actifs franais utilisent leur voiture pour aller travailler, le tltravail pourraient entraner des modifications de mode de vie pas toujours bnfiques pour lenvironnement. Un salari qui quitte Paris pour tltravailler 3 jours par semaine depuis son nouveau domicile, situ 200 km de son lieu de travail collectif, va rejeter plus de CO 2 en faisant un ou deux allers-retours en voiture que les 30 km quotidien quil faisait prcdemment.). http://www.manicore.com/documentation/teletravail/OSI_synthese.html

Les usages des TIC ne porteront leurs fruits sur le plan climatique que sils sont combins des efforts de rforme de nos usages nergtiques. Un exemple difiant : Un avatar virtuel consomme autant d'nergie qu'un vrai Brsilien : "Nous fonctionnons tout le temps pleine puissance, ce qui entrane d'normes dpenses lectriques dans les infrastructures" admet Linden Lab, l'oprateur de Second Life. Nicholas Carr, un journaliste amricain, a donc cherch mesurer l'empreinte nergtique d'un "habitant" de ce monde en ligne. Le rsultat est difiant : chaque rsident virtuel consomme 4,8 kWh/jour, soit 1 752 kWh l'anne. Dix fois plus d'nergie qu'un Camerounais du monde rel, en chair et en os et deux fois plus qu'un Algrien, un peu plus qu'un Chinois, et peu prs autant qu'un Brsilien. La multiplication des appareils et leur dure de vie limite pose problme, selon Novethic. Lnergie grise de chacun de ces appareils, c'est--dire lnergie ncessaire leur fabrication, est trs importante. Pour un ordinateur, lnergie grise est souvent suprieure lnergie utilise pendant la phase de fonctionnement de la machine. Selon le type dordinateur et son usage, lnergie grise peut donc tre prpondrante. Idem pour les tlphones portables et toutes sortes dappareils lectroniques. La dure de vie de ces appareils et leur rduction en nombre est donc un enjeu significatif. Rares sont les ordinateurs utiliss plus de 5 ans. Les tlphones portables sont remplacs en moyenne tous les 18 mois. En entreprise, les cadres suprieurs disposent souvent dun ordinateur, dun ordinateur portable, dun tlphone portable, dun PDA ou dun blackberry, le tout en complment de leur quipement personnel. Lvolution des supports numriques est encore plus divergente que convergente, malgr des efforts certains et lapparition de quelques produits qui concentrent toutes ces fonctions.
2009 Novethic

Le dbat est donc ouvert en ANNEXE 6 : Forum TIC 21 qui aborde galement le ct socital des NTIC.

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CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions

Beaucoup sapercevront la lecture de ces tableaux des rles RSE quils font dj de la RSE sans la savoir. C'est souvent la bonne surprise, ...et le pige parfois de se dire que finalement ''on fait dj pas mal de choses''. Il ne faut pas oublier que l'on est dans une dmarche d'amlioration continue, que l'on a toujours naturellement des domaines de prdilections dans lesquels on est meilleur, et que justement ce guide peut permettre d'aller chercher l'excellence en allant intervenir dans les domaines que l'on connat le moins, en interpellant, en s'appuyant sur des groupes de travail, des expertises internes, ou externes si ncessaire. Mme si, on l'a dmontr, la RSE peut rapidement devenir un facteur de performance, il est relativement ais de mener un benchmarking efficace car les entreprises communiquent volontiers sur leurs bonnes pratiques et n'hsitent pas les partager, pour le bien commun. De plus, de nombreuses associations, des passionns, des militants ouvrent multitude de dbats qui ont le mrite d'alimenter notre rflexion, condition de ne pas s'y perdre. Une fois de plus, il y a dans cette profusion d'avis un danger si on n'exerce pas son esprit critique sur des sujets parfois trs complexes sur les valeurs, la gouvernance, l'thique... qui sont autant de dbats de socit. Pour ne prendre que l'exemple du principe de prcaution, certains le veront comme une volont de ne rien faire (de tout arrter, ou d'arracher des pieds de mas OGM), d'autres le prendront pour ce qu'il est : une ncessit de lever le doute et donc d'avancer dans la recherche (comme l'INRA qui plante du mas OGM sous surveillance dans un primtre contrl). Le dbat est souvent houleux entre cologistes et scientifiques, tous les deux convaincus de bonne fois de faire le bien. Ce sera une des difficults du poste, prendre des avis divergents, exercer son libre arbitre, prendre les bonnes dcisions, et dfendre ses choix.

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Conclusion :
De la menace l'opportunit !

La norme ISO 9001 reste la norme la plus rpandue et la plus reconnue, mais aujourd'hui, certaines entreprises commencent la dlaisser (en ne renouvelant pas leur certification) sans pour autant perdre de client. En effet, l'ISO 9001 ne suffit plus se diffrencier et donc perd de son intrt, mais surtout, les attentes sont ailleurs et se situent plus proches des valeurs que des performances (sauf entendre qu'elles ne soient pas qu'conomiques). Beaucoup danalystes et dobservateurs, en France comme ltranger, se posent la question de savoir si la crise financire va ralentir ou, au contraire, acclrer les dmarches de responsabilit sociale des entreprises.

A mon avis, la crise est le catalyseur, les valeurs le combustible et ensemble, elles vont transformer la menace en opportunit. En terme de comptences, pour passer de la menace l'opportunit, il faut passer de la matrise des risques l'optimisation de la performance. (ISO 31000 et ISO 26000 sont toutes les deux sur le point d'entrer sur l'chiquier, pour combattre cte cte car la question n'est plus d'y aller ou pas, mais plutt comment y aller !) Dans lorganisation comme dans la technologie, la tendance est la CONVERGENCE : Nokia, fabricant de tlphones, se met fabriquer des ordinateurs... La convergence des fonctions peut aller dans le sens du DD puisquil faut bien une vision globale des activits de lentreprise pour pouvoir en juger les impacts. Le risque de ne pas voir global est de dplacer les problmes et les reporter sur un autre pole dactivit, un autre processus. La RSE doit dpasser les processus comme la qualit s'est affranchi des frontires des services par ce raisonnement processus. En tout tat de causes, quelle que soit la stratgie que vous adopterez (un responsable, un coordinateur, ou des rles rpartis), ce guide des fonctions vous est destin, vous de l'enrichir par votre exprience passe, et vos pratiques venir.

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ANNEXES

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ANNEXE 1 Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008

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ANNEXE 2
Charte des bonnes relations humaines au travail

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Charte des bonnes relations humaines au travail

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Prambule Amliorer les relations humaines au travail

Lorsque l'on voque l'humain au travail, on pense encadrement, environnement, dveloppement, panouissement, productivit, comptitivit, rsultats mais on pense galement souvent et spontanment au mal-tre et aux souffrances lies au travail : soccuper des personnes visiblement en difficult, voir accidentes , semble prioritaire. Le stress au travail provient en large majorit de difficults de relation avec lentourage immdiat. Le stress au travail nest que la partie ngative dun plus vaste sujet qui tient la faon dtre au travail, notion complexe d'ordre mental, motionnel, moral, spirituel, etc. et dpend de la qualit des relations humaines au travail.

Pourquoi maintenant ?

Comptition et efficacit accrues, communication instantane grce aux nouvelles technologies, incertitudes sur l'avenir, crise conomique, etc. L'intelligence du bien-tre est aujourd'hui une urgence face l'augmentation de la pression dans le travail. La confusion et l'extrme complexit des relations humaines ont depuis longtemps fait peur et ont souvent cantonn les initiatives prises en entreprise des actions certes importants mais parcellaires (administration du travail, conditions de travail, sant au travail, quilibre des pouvoirs, politique des ressources humaines, etc.) Ces difficults ont empch l'expression et la mise en place de vritables mesures destines toucher dans leur ensemble les lments les plus profonds de l'humain dans le cadre de son travail. Cette absence de vision densemble et de garde-fous aboutit de fait des comportements humains dviants, voire violents ou destructeurs qui laissent les victimes dans le dsarroi, l'impuissance et le repli sur soi. Acceptons avec modestie cette complexit et proclamons clairement que nous comprenons encore peu les relations humaines, que nous allons probablement beaucoup nous tromper et oublier des lments importants mais avanons et apprenons en marchant.

Une Charte adopter par tous types dentreprise

Tout comme il existe des chartes d'thique, de dveloppement durable, de l'environnement, de la diversit, etc., nous proposons une charte des bonnes relations humaines sur laquelle pourrait sengager toute organisation o entrent en jeu des relations de travail : entreprises prives et publiques, administrations et collectivits publiques, associations, Cette charte est un code de bonne conduite, un ensemble dattitudes et d'objectifs profonds non quantifiables vers lesquels ses signataires sengagent tendre.

Dirigeants, Managers, Entrepreneurs :

Participez lamlioration des relations humaines au travail en signant ds maintenant cette charte dans votre entreprise et en favorisant sa mise en uvre
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Charte des bonnes relations humaines au travail

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Attitude de toute personne qui travaille 1. vis--vis de lui/elle-mme 2. vis--vis des autres 3. vis--vis de son entreprise (prive, publique, collectivit, administration, association)

Tout part de l'individu, quelque soit sa place dans l'entreprise. C'est la somme des attitudes de chacun qui dtermine le niveau de relations entre les humains d'une entreprise :

La responsabilit de soi dveloppement personnel sant physique et mentale employabilit quilibre travail vie prive

La qualit du respect assertivit respect des autres et de leurs valeurs respect de son travail, de l'entreprise et de ses valeurs

La qualit de l'engagement comprhension et acceptation des diffrences et de la fragilit de chacun intelligence motionnelle dialogue et change implication dans son travail et dans le projet de l'entreprise

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Charte des bonnes relations humaines au travail

3/5

Attitude du/de la chef d'quipe / manager 4. vis--vis de son quipe

C'est le mdiateur, la courroie de transmission, la cheville ouvrire entre la direction et les employs :

Les dispositions d'esprit empathie discernement thique personnelle curiosit et crativit

La qualit d'exercice comprhension, bienveillance et inclusion des particularits et des diffrences de chacun acceptation du droit la fragilit, du droit l'erreur et l'imperfection veille active du bien-tre et du mal-tre de chacun des membres de lquipe encouragement et reconnaissance du travail accompli galit de traitement soutien, aide et coaching

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Charte des bonnes relations humaines au travail

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Attitude du/de la dirigeant/e 5. vis--vis de toutes les personnes de l'entreprise

C'est la tte qui donne le ton, qui montre lexemple et qui dtermine la culture, l'ambiance, la qualit des relations humaines dans l'entreprise :

L'alliance affirmation de la primaut du facteur humain sur tous les autres lments de lentreprise pour crer de la valeur implication personnelle dans les relations humaines en temps et en nergie impliquer tous les membres de l'entreprise dans le projet d'entreprise et permettre chacun d'avoir un impact mesurable et reconnu sur le projet. affirmation de la communaut d'intrt in fine entre lentreprise et ses employs

La justice rmunration juste de chacun et au niveau du march rcompense de la performance et partage quitable de la cration de valeur formation aux relations humaines commenons par faire plus de place au fminin : c'est une des voies pour mieux accueillir les diffrences et viter les modles de domination et d'exclusion et les postures de toute puissance.

La mission crer un environnement de travail qui fasse progresser la satisfaction et le bien-tre de chaque employ pour lui permettre de s'panouir au mieux et d'approcher au plus prs son plein potentiel pour son plus grand bien, celui de son quipe et par consquence celui de son entreprise. NB : notons que le/la dirigeant/e est aussi chef de son quipe rapproche et galement une personne qui travaille ; il/elle est concern/e par chacune des trois attitudes. De mme, le/la chef d'quipe est aussi concern/e par l'attitude dune personne qui travaille. 90

Charte des bonnes relations humaines au travail

5/5

Mise en application 6. dans lorganisation du travail

Les pr-requis transparence des objectifs, des risques et des rsultats allocation des taches clairement dfinies en fonction des capacits et des aspirations de chacun contenu enrichissant du travail : apprentissage, acquisition de nouveaux savoirs, employabilit donner les moyens de raliser le travail et d'atteindre les objectifs

La qualit environnement et conditions de travail de qualit confiance priori, encouragement de l'autonomie et de l'initiative coopration et valorisation de la participation et du travail d'quipe recherche du consensus dans la prise de dcision veille active du mal-tre et du bien-tre dans l'entreprise ; systme dalerte via les chefs dquipe et les services des ressources humaines, constitution dun comit ad hoc en lien avec les reprsentants du personnel acceptation, partage et gestion des difficults et des risques lis aux taches de chacun : coresponsabilit et soutien.

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Une initiative de la socit civile

avec le soutien du Ministre du Travail et le parrainage dassociations patronales et dassociations danciens lves de grandes coles
Les auteurs Ce document a t prpar par un groupe restreint de trois bnvoles passionns par les aspects humains en entreprise : Franois Bouyer (initiateur et coordinateur du projet) (charte@BeThe1.com) : fondateur et dirigeant de BeThe1 (cabinet international de recrutement), Membre de CroissancePlus et Membre du Groupe de travail sur les risques psycho-sociaux du Cabinet du Ministre du Travail. Pierre Hurstel : DRH Monde puis Diversity Leader Monde du groupe Ernst & Young (auteur du livre lentreprise rparatrice ) Samuel Rouvillois : philosophe et religieux (auteur du livre le travail visage humain ) Les parrains Les parrains suivants ont enrichi le document et en soutiennent la dmarche : CroissancePlus (www.croissanceplus.com) Frdric Bedin, Prsident / Edith Henrion dAubert, Directrice Gnrale

Centre des Jeunes Dirigeants (www.cjd.net) Gontran Lejeune, Prsident (contact :

eperes@cjd.net )

Ecophilos (www.ecophilos.org) Christopher Wasserman, Prsident (contact :

Apujos@aol.com )

Entreprise et Progrs (www.entreprise-progres.net) Herv Gourio, Dlgu Gnral (contact :

gouriohah@yahoo.fr

G16+

groupement des 23 plus grandes coles franaises (Agro, Ena, X, Hec, Normale Sup, Les Mines, EM Lyon, etc.) Co-prsidentes Dorothe Scurty (AAIAE) et Valrie Rou (SID-ETP) (contact : association@supaero.org)

Commission Coaching et Networking de lassociation franaise des anciens de Harvard Business School Daniel Feunteun (info@hbsclubfrance.org ) avec le soutien du

Ministre du Travail (site travailler-mieux.gouv.fr) Vannina Correa de Sampaio, Conseillre Technique du Ministre du Travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarit en charge des conditions de travail, de la prvention et de la sant au travail

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ANNEXE 3
Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance
http://www.unglobalcompact.org

La G.R.I. a t lance en 1997 linitiative conjointe de lorganisation non gouvernementale amricaine CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) et du P.N.U.E (Programme des Nations-Unies pour lEnvironnement) ayant pour mission de renforcer la qualit, la rigueur et lutilit du reporting dveloppement durable. A cette initiative internationale participent des entreprises, des O.N.G, des cabinets de consultants, des universits. La G.R.I. propose des lignes directrices pour aider les entreprises qui le souhaitent raliser des rapports sur les dimensions conomique, sociale et environnementale de leurs activits.

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ANNEXE 4
VIGEO : Mthodologie / Rfrentiel / Objectifs de la RSE
www.vigeo.com

+ liens vers les textes opposables la RSE

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Mthodologie
Notre traitement de linformation postule que "labsence dinformation est une information". Conformment notre dfinition oprationnelle de la responsabilit sociale, nous considrons toute absence dinformation comme une information quil convient de qualifier (dfauts de formalisation des objectifs, dfauts de reporting, rtention dinformation). Labsence ou limpossible accs aux informations rputes charge de lentreprise est score comme lexpression dun engagement non observable. A linverse, labsence dinformation, et notamment de controverses, de la part des parties prenantes est prsume favorable lentreprise.

Une mthode de rating sectoriel bas sur l'cart des scores la moyenne
Le principe : Notre mthode de rating nest pas base sur le classement des valeurs (ranking) mais sur lcart des scores la moyenne. Les avantages : Cela permet de discriminer de manire positive ou ngative les performances qui scartent de la moyenne. Le nombre de valeurs en "++" et en "--" nest pas forc, il reprsente bien un cart tangible par rapport la moyenne. Nous avons ainsi un lissage des valeurs et une distribution rigoureuse des ratings.

Courbe de Gauss Une veille continue sur les entreprises est assure notamment grce notre performant outil informatique, qui garantit laccs de multiples sources dinformations. Si un vnement est de nature affecter notre valuation dune entreprise:

Nous informons nos clients ; Nous plaons lentreprise "sous alerte"; Et nous procdons une investigation en temps rel.

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Un rfrentiel managrial orient vers lamlioration continue

Nous analysons les systmes managriaux selon 3 "items" : 1. La pertinence de leurs Politiques : "P" ; 2. La cohrence du Dploiement : "D" ; 3. L'efficacit des Rsultats : "R".

Rfrentiel orient vers l'amlioration continue Ces 3 items sont segments en 9 angles d'approche. 1. "P" = La pertinence des Politiques : Visibilit : Quelle visibilit est accorde aux objectifs de RSE au sein de l'entreprise ? Contenu : Les politiques de l'entreprise couvrent-elles tous les objectifs RSE qui lui sont opposables ? Portage : Qui est vritablement responsable de raliser ces politiques ? 2. "D" = La cohrence du Dploiement : Process : Quelles sont les procdures et moyens humains, financiers, et organisationnels mis en place ? Moyens : Les ressources humaines, financires et organisationnelles sont-elles adaptes ? Reporting / contrle : Quels sont les contrles internes et externes qui permettent de vrifier l'adquation entre les dispositifs mis en place et les objectifs de RSE opposables ? 3. "R" = L'efficacit des Rsultats : Indicateurs : Quels sont les indicateurs de l'entreprise ? Points de vue des Parties Prenantes (PP) : Comment les PP internes ou externes apprcient-elles les engagements managriaux ? Controverses / Tendances : Quelle est la gravit des controverses lencontre de lentreprise, avec quelle transparence y ragit-elle, comment coopre t-elle avec les PP ?

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Nous avons construit un rfrentiel opposable pour valuer les entreprises. Celui-ci se compose de 37 critres gnriques, rpartis en 6 domaines.

6 domaines 1. Ressources Humaines : Amlioration continue des relations professionnelles, des relations demploi et des conditions de travail. Les textes opposables sont notamment :

Dclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique sociale OIT : Convention sur l'galit de traitement (Conv. 118) ONU : Dclaration sur le droit et la responsabilit des individus, groupes et organes de la socit de promouvoir et protger les droits de l'homme et les liberts fondamentales universellement reconnus UE : Charte communautaire des droits sociaux fondamentaux des travailleurs
OIT : UE : Dcision 2003/578/CE du Conseil du 22 juillet 2003 relative aux lignes directrices pour les politiques de l'emploi des tats membres

2. Droits humains sur les lieux de travail : Respect de la libert syndicale et promotion de la ngociation collective, non discrimination et promotion de lgalit, limination des formes de travail proscrites (enfants, travail forc), prvention des traitements inhumains ou dgradants de type harclements sexuels, protection de la vie prive et des donnes personnelles. Les textes opposables sont notamment :

Dclaration universelle des droits de l'homme OIT : Dclaration de l'OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail OCDE : Principes directeurs de l'OCDE l'intention des entreprises multinationales ONU : Dclaration sur l'limination de la discrimination l'gard des femmes Proclame par l'Assemble gnrale des Nations Unies le 7 novembre 1967 [(rsolution 2263 (XXII)]
ONU :

3. Environnement : Protection, sauvegarde, prvention des atteintes l'environnement, mise en place dune stratgie managriale approprie, co-conception, protection de la biodiversit et matrise rationnelle des impacts environnementaux sur lensemble du cycle de vie des produits ou services. Les textes opposables sont notamment :

Dclaration de Rio UE : Livre vert sur la politique intgre de produits

ONU :

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Agenda 21 Protocole de Kyoto la convention cadre des Nations Unies sur les changements climatiques UE : Directive 85/203/CEE du Conseil du 7 mars 1985 concernant les normes de qualit de l'air pour le dioxyde d'azote
ONU : ONU :

4. Comportements sur les marchs : Prise en compte des droits et intrts des clients, intgration de standards sociaux et environnementaux dans la slection des fournisseurs et sur lensemble de la chane dapprovisionnement, prvention effective de la corruption, respect des rgles concurrentielles. Les textes opposables sont notamment :

Principes directeurs des Nations Unies pour la protection du consommateur (tels qu'tendus en 1999) (.pdf) OCDE : Lignes directrices de l'OCDE sur la protection de la vie prive et les flux transfrontires de donnes de caractre personnel ONU : Global compact ONU : Convention des Nations Unies contre la corruption (.pdf) OMC : Accord sur les aspects des droits de proprit intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) Annexe 1C de lAccord instituant l OMC, Marrakech, 1994 (.pdf)
ONU :

5. Gouvernement dentreprise : Efficience et probit, assurance de lindpendance et de lefficacit du Conseil dadministration, effectivit et efficience des mcanismes daudit et de contrle et notamment inclusion des risques de responsabilit sociale, respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires, transparence et rationalit de la rmunration des dirigeants. Les textes opposables sont notamment :

Principes de gouvernement d'entreprise de l'OCDE (.pdf) UE : Rglement (CE) n 1606/2002 du Parlement europen et du Conseil du 19 juillet 2002 sur l'application des normes comptables internationales
OCDE :

6. Engagement socital : Effectivit, intgration managriale de lengagement, contribution au dveloppement conomique et social des territoires dimplantation et de leurs communauts humaines, engagements concrets en faveur de la matrise des impacts socitaux des produits et des services, contribution transparente et participative des causes dintrt gnral. Les textes opposables sont notamment :

Accord sur les aspects des droits de proprit intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) Annexe 1C de lAccord instituant l OMC, Marrakech, 1994 (.pdf)
OMC :

Rglement de la Commission du 27/04/04, concernant l'application de l'article 81, paragraphe 3, du trait des catgories d'accords de transfert de technologie .
UE:

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Rfrentiel opposable

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Les objectifs de responsabilit sociale sont des facteurs de risques...

Les objectifs de responsabilit sociale, noncs par les institutions internationales, ont une porte universelle. Ils sont invocables : Partout dans le monde ; Par des parties prenantes qui ont toute lgitimit les invoquer auprs de juridictions lgales et auprs de lopinion publique ; A partir des territoires dimplantation de lentreprise, ou de lextrieur de ceux-ci. Ces objectifs sont par consquent accords internationaux.

opposables lentreprise, mme dans les pays qui nont pas ratifi les conventions et

Des facteurs de risques... transformables en facteurs de performance Nous postulons que plus un systme managrial reconnat la lgitimit des objectifs de responsabilit sociale qui lui sont opposables et plus il assume les actions appropries leur ralisation continue : Mieux il matrialisera ses engagements en faveur des droits et des intrts de ses parties prenantes ; Et plus efficacement il rduira ses propres risques stratgiques et oprationnels en les transformant en facteurs de performances.

La matrise par les dirigeants de plusieurs catgories de risques sociaux, environnementaux et de gouvernance impacte : L'efficience : Matrise des cots de production (accidents du travail, qualification, conomie dnergies) Comptitivit des produits et services (formation, rduction des rejets) Efficacit de lorganisation et des process (audits et mcanismes de contrle, stratgie environnementale) Innovation et prvention de lobsolescence des techniques de production; amlioration des gains de productivit; scurit et continuit des approvisionnements ; attractivit des capitaux; La cohsion : Qualit des relations de travail et matrise de la conflictualit sociale Maintien et attractivit des comptences Cultures et valeurs dentreprise La rputation : Image de marque Audience et crdit interne et externe des dirigeants Attraction des talents Prvention des allgations et des campagnes hostiles Obtention et sauvegarde des licences et permis doprer La scurit des oprations de march : Continuit des oprations (fournitures, productions, livraisons) Scurit de la relation aux clients Continuit de la relation aux fournisseurs Acceptabilit des produits et des services sur les marchs Prvention de la corruption La scurit juridique : Prvention des poursuites et des condamnations; Et la transparence : Prvention de la rtention dinformations internes Prvention de la rtention ou de laltration des informations dues aux parties prenantes Amlioration continue des systmes dinformations et optimisation des tableaux de bord Assurance sur la fiabilit et lexhaustivit du reporting.

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ANNEXE 5
Les 4 piliers du Management de la Responsabilit Sociale selon Adecco

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Notation dAdecco par Vigo :

Adecco-rse.com

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ANNEXE 6
Extrait de linterview de Gilles Berhault au forum TIC 21,
loccasion de la sortie de son livre Dveloppement Durable 2.0

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Les TIC, une solution aux problmes nergtiques ? et socitaux ! Pour Gilles Berhault, la logique numrique permettrait d'conomiser beaucoup d'nergie. Le prsident de l'Association de communication et d'information pour le dveloppement durable (ACIDD) prne la gestion intelligente des ressources. Il explique avec enthousiasme en quoi les technologies de l'information et de la communication (TIC) seront un outil de choix dans la lutte contre le rchauffement climatique. Lors du forum TIC 21, il a beaucoup t question des avantages du tltravail. Cette pratique nisole-t-elle pas les employs ? Il nest pas question de travailler distance toute lanne. Si chaque salari tl-travaillait un jour seulement par semaine, on pourrait dj rduire de faon significative la consommation dnergie et les missions de CO2 dues aux transports. La vidoconfrence a un cot environnemental nul, et permet de limiter lutilisation des moyens de transports. Il faut encourager les chefs dentreprise faire leur bilan environnemental, pour quils ralisent les conomies quils peuvent faire en appliquant cette mthode. Comment expliquez-vous que le tltravail ait du mal se gnraliser ? Le blocage vient du manque de formation aux avantages des TIC pour le dveloppement durable. Notre socit nest pas assez moderne. En tmoigne labsence notable de la dimension technologique dans les dbats du Grenelle de lenvironnement. Ces tats gnraux ont permis de revisiter le XXe sicle, mais pas de construire le XXIe. Pendant ce temps, de plus en plus de personnes, en particulier les jeunes, se tournent vers les TIC, avec un effet de masse. Chacun y trouve son compte, et des projets gniaux, comme Second Life, le prouvent. Pourtant, Second Life et les matriels informatiques sont accuss de consommer beaucoup dnergie En effet, pour linstant, les technologies 3D en microinformatique sont trs nergivores. Plus gnralement, les TIC correspondent 5 6% de la consommation totale dnergie dun mnage. Mais ce bilan peut tre amlior. Il suffit, par exemple, de prendre le temps dliminer les donnes inutiles sur son ordinateur, dviter lenvoi de fichiers trop lourds. Chacun peut contribuer son chelle. Dans notre monde individualiste, la participation collective est un moteur essentiel du dveloppement durable. Mais il faut repenser notre mode de vie. Va-t-il falloir revoir les priorits en matire de consommation dnergie ? Cest dj le cas. Je ne crois pas aux agrocarburants, mais les nergies renouvelables naturelles seront indispensables, pour peu quelles soient utilises localement, pour limiter les pertes. Lobjectif trente ans, cest de ne plus transporter les marchandises. Cela vaut galement pour le matriel lectronique, qui pourra tre produit sur place, et non plus import, et qui devra tre rutilis. On pourra ainsi utiliser le reste de lnergie pour dplacer les personnes, uniquement lorsque cest indispensable. Je pense quen 2050, on aura rsolu le problme nergtique, grce de nombreuses technologies. La contrainte environnementale est un catalyseur qui nous pousse tre cratifs pour sauver notre civilisation. Le problme actuel reste la fracture numrique. La rutilisation des ordinateurs peut-elle suffire la rduire ? Il y a dj un gros travail faire dans ce domaine. Lgalement, on peut ramener son ancien ordinateur au magasin quand on en achte un neuf. En pratique, les enseignes ne savent pas quoi faire de ce matriel, qui finit souvent par partir la casse, ce qui ne rsout pas le problme des dchets. Plusieurs entreprises sengagent cependant donner leur ancien matriel informatique, aux collectivits locales par exemple. A Valenciennes, nous avions organis un groupe de travail sur le remploi des ordinateurs, pour permettre aux diffrents acteurs de se rencontrer. Mais le remploi ne suffit pas. Il sagit essentiellement dduquer la population lutilisation des TIC. Quen est-il des pays en voie de dveloppement, dont la population a difficilement accs aux TIC ? Il y a dj un milliard dordinateurs dans le monde. On se trompe de combat si on cherche fournir un appareil chacun. Le problme est laccs, et non la possession. Pour rduire la fracture numrique, il suffit de permettre laccs de chacun un ordinateur connect Internet. Cela vaut galement pour la tlphonie mobile. Aujourdhui, on paye la fois le portable et son utilisation. Si les oprateurs fournissaient gracieusement les mobiles, les utilisateurs en changeraient moins souvent et on limiterait le nombre de tlphones recycler. Faut-il donc faire pression sur les acteurs des TIC ? Oui, une rgulation de lEtat est indispensable pour faire voluer la situation. Par exemple, avec une meilleure coordination des fournisseurs daccs internet, on naurait pas besoin davoir un rseau wifi par appartement, mais un par immeuble. Laccessibilit aux TIC doit tre un service public. Cela permettrait galement de surveiller limpact sanitaire des TIC, des ondes lectromagntiques aux problmes de relations sociales, en passant par les postures des utilisateurs dordinateurs. Ce sont des sujets qui ncessitent dtre tudis.

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Un nuage de sources :
Voir directement dans le corps de texte les renvois in situ, matrialiss par un : et puis :

AFNOR : www.afnor.fr
http://www.latribune.fr/opinions/20081002trib000179233/une-norme-iso-pour-le-developpement-durable-.html

www.vigeo.com

http://achatsresponsables.20minutes-blogs.fr http://ecoconception.wordpress.com www.orse.org

Agence de l'Environnement et de la Matrise de l'Energie

ARACT : Action Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail (ANACT : pour laction Nationale)

Lassociation

Lomag Man .Org (Logistique et manutention)

www.thesame-innovation.com (Mcatronique et management) }}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}} }}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}} 107