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Escola Técnica Regional

Técnico em Logística Gestão da Qualidade

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO

  • 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04;

    • 1.1. Conceitos básicos e definições,

    • 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade,

    • 1.3. As 8 Dimensões da Qualidade,

    • 1.4. Nichos da Qualidade,

    • 1.5. Erros da Qualidade

  • 2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07;

    • 2.1. Os 4 estágios da Qualidade,

    • 2.2. Evolução dos Conceitos,

    • 2.3. Principais autores

  • 3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17;

    • 3.1. Conceito de processos,

    • 3.2. Processos Macro e Micro,

    • 3.3. Avaliação da Qualidade,

    • 3.4. Defeitos,

    • 3.5. Controle de Qualidade,

  • 4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;

    • 4.1. Conceitos, características,

    • 4.2. Atividades mínimas para estruturação,

    • 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

  • 5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23;

    • 5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total,

    • 5.2. Questão Humana na Qualidade,

    • 5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade,

    • 5.4. Teorias Motivacionais

  • 6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;

    • 6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência),

    • 6.2. Diagrama de Pareto,

    • 6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),

    • 6.4. Fluxograma,

    • 6.5. Histograma,

    • 6.6. Gráfico de Controle,

    • 6.7. Diagrama de Dispersão

  • 7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40;

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    • 7.1. 5S,

    • 7.2. Brainstorming,

    • 7.3. 4Q1POC,

    • 7.4. PDCA,

    • 7.5. Seis Sigmas,

    • 7.6. Just in Time

    • 7.7. Kanban

    • 7.8. Kaizen

    • 8. NORMAS ISO 9000:2000, 54;

      • 8.1. História, conceitos, definições,

      • 8.2. Elementos da ISO,

      • 8.3. Documentação,

      • 8.4. Implantação e certificação,

      • 8.5. Ações básicas para implantação,

      • 8.6. Auditoria,

      • 8.7. Os benefícios da ISO 9000

  • 9. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental), 60;

    • 9.1. Conceitos

    • 10. QUALIDADE EM SERVIÇOS, 60;

  • 10.1. Conceitos

    • 11. EXERCÍCIOS, 61;

    • 12. SÍNTESE, 62;

    • 13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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    INTRODUÇÃO

    A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas, apoiada em políticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propósito de assegurar a qualidade de produtos, processos e serviços.

    A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós- industrialização sempre buscando objetivos de atingir melhores níveis de excelência, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a inspeção, com objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliação dos produtos, mas ainda não garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa então a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e defeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e áreas das empresas para o alcance dos resultados almejados.

    Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de análise das ferramentas de padronização e normalização. As normas ISO constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critérios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados.

    O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Gestão da Qualidade, a evolução dos conceitos de autores e pensadores renomados

    Bons Estudos!!!

    Solange Evangelista

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    1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

    A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos a eles:

    • 1.1. Conceitos básicos e definições

    O que é Gestão? Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. (NBR ISO 9000:2000)

    O que é um Sistema de Gestão? Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

    (NBR ISO 9000:2000)

    O que é Política da Qualidade? Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção. (NBR ISO 9000:2000)

    Qual o Objetivo da Qualidade? Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

    (NBR ISO 9000:2000)

    O que é Qualidade? Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade. Vamos a elas:

    • 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

      • 1 – Transcendente

    Segundo

    este

    enfoque

    qualidade

    seria

    atratividade e excelência nata.

    sinônimo

    de

    beleza,

    Ex: relógio suíço.

    • 2 – Baseada no produto

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    Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também na diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto.

    Ex.: quantidade de recheio.

    Qualidade é a adequação ao uso. (JURAN, 1974)

    3

    – Baseada na produção

     

    Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto

     

    do produto/serviço na sua qualidade.

    fase

    de

    produção, o produto tem

    Ex. produto sob encomenda.

     

    Qualidade

    é

    a

    conformidade

    do

    produto

    às

    suas

    especificações. (CROSBY, 1979)

     

    4

    – Baseada no consumidor

     

    É

    o

    reflexo

    das

    preferências

    do

    consumidor,

    se

    ele

    estiver

    satisfeito então o produto tem qualidade.

    Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.

    “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. (Edwards, 1968)

    • 5 – Baseada no valor

    Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.

    Ex.: Iphone

    “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.” (Broh, 1982)

    Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas:

    • 1.3. As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin)

    1. Desempenho

    Refere-se às características operacionais básicas do produto.

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    Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

    • 2. Características São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro

    • 3. Confiabilidade Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

    • 4. Conformidade Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados. Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.

    • 5. Durabilidade Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado. Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

    • 6. Atendimento

    Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.

    Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente).

    • 7. Estética Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

    • 8. Qualidade Percebida

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    Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.

    Ex.: preferência por uma determinada marca.

    Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo:

    Abordagens

    Dimensões

    Transcendental

     

    Produto

    Qualidade percebida Desempenho, características

    Consumidor

    Estética,

    qualidade

    percebida,

    características,

    desempenho,

    atendimento.

    Produção

    Conformidade, confiabilidade

    Valor

    Durabilidade

    Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação.

    • 1.4. Nichos da Qualidade

    É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para lançar um produto no mercado.

    • 1.5. Erros da Qualidade

    Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratégias de qualidade incorrem em erros como:

    Falta de pesquisa de mercado; Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão; Confiança na medida errada da qualidade; Subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

    2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

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    A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

    • 2.1. Os 4 estágios da Qualidade

      • 1 – Inspeção

    Antes da industrialização:

    Qualidade

    é

    somente

    inspecionada.

    A

    inspeção

    não

    afeta

    a

    confiabilidade na Qualidade da Produção.

    Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

    A produção era sob encomenda;

    Cliente conhece o produtor;

    Artesão era dono do conhecimento;

    Qualidade era sinônimo de beleza artística.

    • 2 – Controle de Qualidade

    Depois da industrialização:

    Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.

    Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

    Produção em série;

    Cliente não tem contato com o produtor;

    Produção, especialização dos operários;

    Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que corresponda às especificações.

    • 3 – Garantia de Qualidade

    2ª Guerra Mundial:

    Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais.

    Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

    O exército mantinha inspetores nos fornecedores;

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    Atividades

    planejadas

    e

    implementadas

    num

    sistema

    da

    qualidade e necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO 8402).

    4 – Gestão da Qualidade Total

    Década 60,70,80:

    Modo

    de

    gestão

    de

    uma

    empresa

    que

    define

    a

    política

    da

    Qualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementação.

    (ISO 8402)

    Objetivo: Satisfação do Cliente

    A Qualidade é responsabilidade de todos;

    Total Quality Management;

    Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

    • 2.2. Evolução dos Conceitos

    A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atingem toda a empresa, todas as pessoas.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ ∑ Atividades planejadas e implementadas num

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    • 2.3. Principais autores

    Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos.

    Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING

    Nascido

    em

    14

    de outubro

     

    de 1900,

    FALECIDO EM

    1993, foi

    engenheiro,

    estatístico,

    mestre

    e

    doutor

    e

    considerado

    como

    o

    precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do

    novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo

    que

    todos

     

    ligados

     

    ao

    CEQ.

    No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas

    necessárias

    para

    seu

    desenvolvimento.

    O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão.

    14 Tópicos Gerenciais de Deming:

    • 01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e

    serviços para tornar-se e manter-se competitivo.

    • 02. Adotar a

    nova

    filosofia em direção a materiais defeituosos,

    métodos inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada.

    • 03. Cessar dependência da inspeção.

    • 04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços.

    • 05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo sistema.

    no

    • 06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho.

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    07.

    Instituir

    métodos

    modernos

    de

    supervisão dos operários da

    produção.

     

    08.

    Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a

    companhia.

     

    09.

    Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time

    integrado.

     

    10.

    Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho,

    perguntar por novos níveis de produtividade sem criar métodos.

    11.

    Eliminar operações de trabalho por cota.

    12.

    Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus

    direitos

     

    como

    homem.

    13.

    Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global.

    14.

    Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13

    tópicos acima.

    A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos.

    Um pouco sobre J. M. JURAN

    Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre e doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica das empresas. O Dr. Juran é considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suas implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949.

    Atualmente,

    é

    "Chairman"

    do

    Juran

    Institute,

    atuando

    como

    pesquisador e consultor junto às cúpulas empresariais.

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    Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública.

    Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate

    Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e

    Quality

    Planning

    and

    Analysis.

    Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook.

    A

    obra

    de

    Juran foi

    de imenso

    valor tanto

    que

    o mesmo

    foi

    agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão,

    condecoração esta, a mais alta já outorgada a um cidadão estrangeiro.

    Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) está baseado na trilogia:

    • - Planejamento da Qualidade

    • - Controle da Qualidade

    • - Melhoria da Qualidade.

    Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O

    USO"

    Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:

    • 01. Provar a necessidade,

    • 02. Identificar Projetos,

    • 03. Projetos para melhorar produtividade,

    • 04. Organizar para a melhoria,

    • 05. Organização para a Diagnose,

    • 06. Como controlar erros,

    • 07. As ferramentas para a Diagnose,

    • 08. Como vencer resistências a mudanças,

    • 09. Motivação para Qualidade,

    • 10. Assegurar os ganhos.

    Juran diz ainda que:

    “Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes (Task Force)”.

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    Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia.

    SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS

    As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças Tarefas, C.C.Q. são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo.

    Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY

    Considerado como o arquiteto do conceito de “zero defeito” e

    presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flórida em

    1979.

    Crosby introduziu o conceito do “zero defeito” na empresa Martin Marietta quando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis. Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial. É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em 1979.

    De Crosby podemos extrair que:

    O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção.

    “zero

    O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é defeito”.

    Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho.

    "Qualidade é o trabalho de cada um e de todos".

    14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:

    • 01. Comportamento da gerência,

    • 02. Equipe de melhoria da Qualidade,

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    • 03. Cálculo de Qualidade,

    • 04. Avaliação do custo da Qualidade,

    • 05. Conscientização,

    • 06. Ação corretiva,

    • 07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD,

    • 08. Treinamento de Supervisores,

    • 09. Dia “zero defeito”,

    • 10. Estabelecimento de meta,

    • 11. Remoção de causa de erros,

    • 12. Reconhecimento,

    • 13. Conselhos da Qualidade,

    • 14. Fazer tudo de novo.

    “Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.”

    “Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará”.

    “Qualidade é grátis, mas não é presente”.

    Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelência.

    Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM

    É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General

    System

    Co..

    Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de

    Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade.

    Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros:

    Quality...A

    Way of

    Managing the Business e Total Quality Control.

    Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade.

    Um pouco sobre OLEGGRESHNER

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    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

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    Foi

    consultor,

    engenheiro

    químico,

    estatístico

    e

    pedagogo.

    Ministrou mais de 500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e

    Círculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande

    Mentor

    da

    Qualidade

    Johnson

    &

    Johnson.

    Foi

    o

    fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil

    (1972).

    Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann.

    Em

    1977

    idealizou

    e

    lançou

    o

    Sistema

    CQAE

    (Controle

    de

    Qualidade

    Amplo

    Empresarial).

    Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo.

    de Corpo

    Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg

    Greshner

    de

    Qualidade.

    Teve vários trabalhos e artigos publicados.

    15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:

    • 01. Apoio da Gerencia Executiva,

    • 02. Promoção da importância da Qualidade na empresa,

    • 03. Nova filosofia de Controle de Qualidade,

    • 04. Treinamento,

    • 05. C.C.Q.,

    • 06. Atendimento e prazo de entrega,

    • 07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços,

    • 08. Controle em processo pela produção,

    • 09. C.Q. estruturados e eficientes,

    • 10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão,

    • 11. Distribuição de responsabilidades,

    • 12. Planejamento eficiente,

    • 13. Normalização,

    • 14. Programas motivacionais,

    • 15. Futurismo.

    "Qualidade

    é

    responsabilidade

    de

    todos

    e

    não

    única

    e

    exclusivamente do Controle de Qualidade".

     

    "Qualidade

    não

    acontece,

    constrói-se;

    é

    responsabilidade

    de

    todos".

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    "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho".

    KAORU ISHIKAWA

    Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of

    Technology. Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos de Controle da Qualidade. Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles

    podemos

    destacar:

    Guide to Quality Control – 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade – 1986.

    Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão Industrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade.

    De Ishikawa podemos extrair:

    "Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade".

    “As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem

    constituir o objetivo para condução do C.Q

    Elas deverão ser utilizadas

    .. como referências, porém, dever-se-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcançá-la".

    "A

    Qualidade inicia

    e

    com

    a

    Educação

    e

    não

    tem fim,

    é

    um

    processo

    contínuo".

    "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação".

    "Se

    não

    houver

    liderança

    a promoção do TQC".

    da alta direção, interrompa

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    ____________

    "Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia".

    "Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita".

    Estes

    expert’s juntos representam o que se

    fez

    campo da Qualidade Total até hoje.

    3. ENFOQUE DE PROCESSOS

    de melhor

    no

    Processo

    para

    a

    qualidade

    é

    um

    conjunto de ações,

    correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários. Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, o entendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentas da qualidade.

    • 3.1. Conceito de processos

    ∑ ∑ ∑ Processo = uma transformação que agrega valor. São atividades coordenadas que envolvem recursos
    Processo = uma transformação que agrega valor.
    São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos,
    tecnológicos e de informação.
    Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho.

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    O Analista de Processos:

    Preocupa-se com como fazer;

    Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio; Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço produzido.

    Suas Habilidades:

    Técnicas

    • - Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;

    • - Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e

    técnicas de análise administrativa;

    • - Manusear equipamentos específicos, como computadores;

    • - Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão);

    • - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações);

    Humanas

    • - Capacidade

    e

    discernimento

    para

    trabalhar

    com

    pessoas,

    compreender atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz;

    • - Saber ouvir, observar e argumentar;

    • - Saber lidar com as resistências.

    Conceituais

    • - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura

    organizacional da empresa;

    • - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

    “Este

    profissional

    precisa

    pensar

    o

    tempo

    inteiro

    como

    a

    tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para a Qualidade, e conseqüente competitividade dos produtos no mercado.”

    • 3.2. Processos Macro e Micro

    Os processos podem ser vistos de 2 ângulos:

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    • 1. Macro = Avaliação Global do Produto

    Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado Decisões

    Análise

    do

    produto

    em

    termos

    da

    qualidade

    a

    partir

    da

    estruturação de seu projeto; Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado.

    Qualidade de Conformação = relação projeto-produto Realimentação

    Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmo produto;

    Capacidade em viabilizar do projeto.

    • 2. Micro = Avaliação da Produção (característicos)

    Por Atributos = avaliação qualitativa Ex.: cor, sabor, aroma

    Por variáveis = avaliação quantitativa Ex.: é um número, escala contínua

    • 3.3. Avaliação da Qualidade

    Característicos da Qualidade Qual usar? Atributos ou Variáveis? Depende:

    Da informação que se precisa obter; Do característico que vai ser avaliado; Dos métodos e equipamentos disponíveis.

    Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação

    Observação:

    Mais utilizado = Atributos;

    Avaliação simples e mais direta.

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    Principais dificuldades:

    Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$); Por Atributos = fixação do padrão.

    • 3.4. Defeitos

    Falta de conformidade observada

    em

    um

    produto quando

    determinado característico da Qualidade é comparado às suas especificações. O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ou

    consumidor). A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (ações corretivas e preventivas).

    Classificação básica (não excludentes):

    Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto

    Natureza:

    Crítico = condição insegura ao cliente; Maior = não pode ser vendido; Menor = não reduz a usabilidade do produto.

    • 3.5. Controle de Qualidade

    Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividades

    operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto

    Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades do consumidor.

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    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ Fig. Ciclo de Vida do Produto

    Fig. Ciclo de Vida do Produto

    O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos.

    Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção, estatísticas, assistência técnica, entre outros.

    Importante: Inspeção ≠ Controle de Qualidade

    Requisitos para implantação:

    • 1. Política da Empresa Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho); Fixar as políticas da qualidade; Estabelecer os recursos.

    • 2. Padrões de Qualidade Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra

    Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas;

    Atributos:

    é

    um

    padrão

    elemento-base

    (desenho,

    maquete,

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    produto) para servir de comparação.

    3. Metodologia para ação

    Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável) Estabelecer padrões e melhorá-los Medidas corretivas e preventivas Recursos apropriados Formação de recursos humanos

    4. Atividades de Apoio

    Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais.

    Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produto após uso.

    4. SISTEMAS DA QUALIDADE

    Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns.

    • 4.1. Conceitos, características,

    Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000)

    Formado por:

    • 1. Estrutura Organizacional

    • 2. Procedimentos

    • 3. Processos

    • 4. Recursos

    Características de um sistema:

    • 1. Entradas e Saídas

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    • 2. Partes interagindo organizadamente

    • 3. Princípios básicos de funcionamento

    • 4. Busca de objetivos comuns

    • 5. Realimentação

      • 4.2. Atividades mínimas para estruturação

        • 1. Planejamento

        • 2. Formação e qualificação do pessoal

        • 3. Motivação à Qualidade

        • 4. Estrutura e recursos

        • 5. Avaliação contínua

          • 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

    A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades:

    Partes envolvidas

    Necessidades

     

    Retorno dos Investimentos

    Proprietários

    Fornecedores

    Oportunidades permanentes de negócios

    Pessoal

    Satisfação no trabalho Crescimento na carreira Novos conhecimentos

    Sociedade

    Administração responsável Respeito ao meio ambiente

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    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 5.1.

    5.1.

    As vertentes da Gestão da Qualidade Total

    A Gestão da Qualidade possui duas vertentes:

     

    Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtos atenderão às necessidades de seus clientes

    Garantia:

    Provém

    confiança

    aos

    seus

    clientes de que seus

    produtos atenderão à sua satisfação

     

    A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns programas:

    Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão

    Manual da Qualidade: Descrição do sistema

    Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos

    Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias

    5.2.

    Questão Humana na Qualidade

     

    O que é Motivação (do Latim Movere)?

    MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir

    Escola Técnica Regional

    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

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    É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e a persistência do comportamento.

    Características:

    É pessoal, individual e intransferível;

    Tem caráter intencional;

    É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

    • 5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade

    São basicamente 3 formas de organização do trabalho:

    • 1. Administração Científica

    1.1 Separar

    as

    atividades

    execução do trabalho;

    de planejamento das atividades de

    1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem subordinação.

    • 2. Enriquecimento de Cargos 2.1 Incorporar

    novas

    tarefas

    com

    responsabilidade nos cargos;

    maior

    complexidade

    e

    2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva ABC.

    • 3. Grupos Semi-Autônomos 3.1 Formar

    equipes

    de

    trabalhadores.

    O

    grupo

    executa

    cooperativamente as tarefas que são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição de funções para os membros;

    3.2A responsabilidade pela Qualidade é do grupo.

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    • 5.4. Teorias Motivacionais

    A

    motivação

    tem

    sido

    alvo

    de

    muitas

    discussões.

    É possível

    compreendê-la como resultado

    da

    busca

    pela

    satisfação

    das

    necessidades e desejos naturais

    do

    ser

    humano. Tal

    fato mobiliza a

    pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir

    determinados objetivos.

    A motivação

    torna-se o elemento chave

    para

    os resultados de

    várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos

    programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir,

    e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.

     

    As técnicas

    de um programa

    de Qualidade Total

    são claras

    e

    estimulantes. Contudo, na prática, funcionam a partir do

    comprometimento das pessoas,

    ou

    seja,

    da

    motivação

    que

    deve

    permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos

    produtivos depende do grau de motivação

    que está presente

    ao

    se

    praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?

    O

    ser

    humano

    precisa encontrar o seu verdadeiro espaço

    na

    dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no

    todo. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas

    ser servida.

    Os líderes

    atuam como facilitadores, que percebem as

    individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe,

    que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para organização.

    o todo da

    PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE

    Teorias

    Principais conceitos

    Taylorismo (início do século XX)

    “homo economicus” = medo da fome e necessidade de dinheiro para comer. Motivado por recompensas salariais e prêmios de produção.

    Teoria das relações humanas (Elton Mayo, 1927)

    = psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material e econômica.

    “homem social”

    estímulos

    Hierarquia das Necessidades

    Motivado pelo ambiente social. Hierarquia de necessidades,

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    ____________

    Humanas (Maslow, 1954)

    apresentadas em forma de pirâmide:

    fisiológicas, segurança, sociais, estima, auto-realização. Motivado pelas necessidades não- satisfeitas.

    Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960)

    Teoria

    X

    =

    homem

    indolente

     

    e

    preguiçoso. Estilo

    de

    administrar:

    rígido, duro e autocrático.

     

    Teoria

    Y

    =

    pessoas

    possuem

    motivação básica.

     

    Estilo

    de

    administrar: aberto, participativo e democrático.

    Teoria dos dois fatores (Herzberg,

    Fatores

    Higiênicos

    =

    evitam

     

    a

    década de 60)

    insatisfação.

    Localizam-se

     

    no

    ambiente

    (supervisão,

    relações

    interpessoais,

    condições

    físicas

    de

    trabalho, práticas administrativas

    ...

    )

    Fatores Motivacionais =

    satisfação

    ao

    desempenhar

     

    o

    trabalho.

    Natureza

    das

    tarefas,

    conteúdo

    do

    cargo

    (realização,

    responsabilidade,

     

    crescimento,

    progresso, reconhecimento...)

     

    Estilos de Comportamento (Myers,

    Existem

    basicamente

    2

    tipos

    de

    1964)

    pessoas:

    As que procuram Motivação e as que procuram Manutenção.

    6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

    • 6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência)

    O que é

    Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do

    momento que forem realizados ou avaliados.

    Use para

    A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

    Como usar

    Escola Técnica Regional

    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).

    Exemplo de Lista de Verificação Simples:

    Objetivo: Avaliar a “Ordem Mantida” na implantação do programa 5Ss na empresa.

    Marque com um “X” na resposta correspondente ao item.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ Determine exatamente quais os itens que

    LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA

    O que é

    A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:

    • - número de vezes em que alguma coisa acontece;

    • - tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

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    -

    custo de uma determinada operação ao longo de certo período de

    tempo;

    -

    impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

    Use para

    Registrar informações sobre o desempenho de um processo e

    acompanhar defeitos em itens ou processos.

     

    Como usar

    Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período durante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado.

    Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.

    Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência

    Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês. Processo: Fabricação de porta de carro. Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ - custo de uma determinada operação
    • 6.2. Diagrama de Pareto

    O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada

    Escola Técnica Regional

    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    barra representa

    uma

    causa

    exibindo

    a

    relevante

    causa

    com

    a

    contribuição de cada uma em relação à total.

    É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.

    Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.

    O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”. “ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais” . “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça”.

    Quando Usar

    • Para identificar os problemas. • Achar as causas que atuam em um defeito. • Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). • Melhor visualização da ação. • Priorizar a ação. • Confirmar os resultados de melhoria. • Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. • Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. • Estratificar a ação. • Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos. • Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

    Como Construir (pré-requisitos)

    • Coleta de dados • Folha de verificação

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    ____________

    • A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item. • Estratificação, separando o problema em proporções ou família.

    Como Fazer

    • Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. • Selecionar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. • Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como:

    horas, dias, semanas, meses, etc. • Reunir os dados dentro de cada categoria • Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.

    No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ • A freqüência relativa e acumulada

    Observações:

    É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta.

    Se

    isso

    acontecer, é provável que os itens não estejam

    classificados de forma adequada, sendo preciso rever o método de classificação. Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema,

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    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas. Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

    VANTAGENS

    A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)

    Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;

    Facilita o direcionamento de esforços;

    Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um

    processo de melhoria contínua na Organização; A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações.

    DESVANTAGENS

    Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%; Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinião. Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo.

    • 6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

    O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

    Construído com a aparência de uma espinha

    de peixe,

    essa

    ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo

    professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.

    Escola Técnica Regional

    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    Use Para

    Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.

    Analisar processos em busca de melhorias.

    Como Construir

    Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.

    Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.

    Faça um brainstorming (veja na página XX desta apostila) para

    identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”. Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar melhor). Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ Use Para ∑ Visualizar, em conjunto,

    6.4. Fluxograma

    Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.

    Escola Técnica Regional

    Técnico em Logística Gestão da Qualidade

    ____________

    Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor).

    O fluxograma torna mais identificação:

    fácil

    a

    análise

    de

    um

    processo à

    das entradas e de seus fornecedores;

     

    das saídas e de seus clientes;

    de pontos críticos do processo.

    Símbolos

    O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ Além da seqüência das atividades, o

    Conector: Une vários fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas do processo. Transporte: Indica movimentação de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do processo. Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).

    Use para

    Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).

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    Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada). Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informações sobre o processo.

    Como usar

    Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie

    o produto

    ou

    o serviço mais

    importante, do ponto de vista do

    cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto

    pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os

    produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ ∑ Desenhar um novo processo, já

    6.5. Histograma

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    São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo.

    QUANDO USAR O HISTOGRAMA

    São várias as aplicações dos histogramas, tais como:

    Verificar o número de produto não - conforme.

    Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.

    Em processos que necessitam ações corretivas.

    Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria.

    PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

    Coleta de dados

    Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cada classe, média e desvio padrão.

    COMO FAZER UM HISTOGRAMA

    No gráfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.

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    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 6.6. Gráfico de Controle O gráfico
    • 6.6. Gráfico de Controle

    O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variações. São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.

    QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE

    Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limites pré-estabelecidos.

    Para controlar a variabilidade conformidade

    do

    processo,

    ou

    grau

    de

    não

    COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE

    Coletar dados.

    Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico.

    Desenhar as linhas de controle.

    Plotar as médias das amostras no gráfico.

    Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle.

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    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 6.7. Diagrama de Dispersão Ele é
    • 6.7. Diagrama de Dispersão

    Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na relação de causa e efeito. É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “nuvem de pontos formada”. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados. O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade.

    QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

    Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma

    se alterar. Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há

    uma possível relação de causa e efeito. Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.

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    PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO

    Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variáveis que se deseja estudar as relações.

    COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

    Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados.

    Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um círculo concêntrico. Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis, período de coleta, tamanho da amostra e outros.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE

    VANTAGENS:

    Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa análise; Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do

    relacionamento entre duas variáveis; Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

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    DESVANTAGENS:

    É um método estatístico complexo, que necessita de um nível

    mínimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utilizá-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras informações para que seja possível tirar melhores conclusões.

    Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que conferem controle estatístico de processos. Abaixo segue tabela de relação entre cada ferramenta:

    FERRAMENT

    Folha de

    Verificação

     

    Pareto Diagrama de

     

    Diagrama de Causa e efeito

     

    Diagrama de dispersão

    Controle Gráfico de

     

    Histograma

    Fluxograma

    A

     

    Folha de

       

    X

    X

    X

     

    X

     

    Verificação

    Diagrama

    X

       

    X

       

    X

     

    de Pareto

    Diagrama de Causa e efeito

    X

     

    X

       

    X

    X

     

    Diagrama

    X

       

    X

           

    de

    Dispersão

    Gráfico de

    X

       

    X

       

    X

     

    Controle

    Histograma

    X

     

    X

    X

           

    Fluxograma

                   

    facilitar

    a

    execução

    das

    funções,

    além

    de

    dar

    agilidade

    e

    Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou

    evitar

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    desperdício de tempo ou para organizar novas técnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas.

    7. OUTRAS FERRAMENTAS

    7.1.

    5S

    É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”:

    Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução:

    _ Senso de Utilização; _ Senso de Arrumação; _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina.

    Vejamos cada um deles:

    Senso de Utilização:

    Ter

    Senso

    de

    Utilização

    significa saber diferenciar coisas

    necessárias e desnecessárias, descartando ou dando o devido destino

    àquilo considerado útil ao exercício das atividades.

    Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos nos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer.

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    Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados ou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através de sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu redor.

    Senso de Arrumação:

    É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Não é difícil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde “onde eu deixei meu óculos” até “onde estão minhas chaves”, que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las.

    Senso de Limpeza:

    Ter Senso

    de Limpeza significa

    eliminar a sujeira

    ou

    objetos

    estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o ato de "não sujar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

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    Senso de Asseio:

    Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.

    Senso de Disciplina

    Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias.

    Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros.

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    ____________

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 7.2. Brainstorming O que é? Brainstorming

    7.2. Brainstorming

    O que é?

    Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

    Quem o utiliza?

    Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming

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    é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

    Quando?

    O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo.

    Por quê?

    Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:

    • 1. as causas do problema são difíceis de identificar;

    • 2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são

    aparentes.

    Tipos de Brainstorming

    • estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. • não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

    Regras do Brainstorming

    • 1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;

    • 2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;

    • 3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,

    elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer

    bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;

    • 4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;

    • 5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;

    • 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

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    • 7.3. 4Q1POC

    O que é e como Usar

    Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver,

    você poderá utilizar um quadro chamado 4Q1POC.

    Esse

    quadro

    é

    uma

    ferramenta

    utilizada

    para

    planejar

    a

    implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as

    questões a seguir:

    O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: Quando a ação será realizada? • POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? • QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: Quanto será gasto?

    Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.

    Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual implementada. (Destacar)

    a ação

    a ser

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 7.3. 4Q1POC O que é e
    • 7.4. PDCA

    O que é

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    Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

    Use para

    Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções.

    Como usar

    Dividido em 4 fases:

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ Ferramenta utilizada para fazer planejamento e

    7.5.

    7.6.

    7.7.

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    ____________

    É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o desenho a seguir:

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ É considerado um instrumento de melhoria

    O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados

    O

    Ciclo

    PDCA

    pode ser

    usado

    para manter

    ou melhorar os

    resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas – MASP).

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    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ 7.5. Seis Sigmas Um pouco de

    7.5.

    Seis Sigmas

    Um pouco de história

     

    Em

    meados da

    década

    de 1980,

    a Motorola decidiu

    levar

    a

    questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento

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    em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

    O que é Sigma?

    Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa. Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica, produto ou processo.

    E o que é Seis Sigma?

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    O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:

    Seis Sigma – o Benchmark. O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.

    Seis Sigma – a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero. É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm.

    Seis Sigma – a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o nível de qualidade.

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ O Seis Sigma é usado de

    Seis Sigma – a Filosofia. O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito.

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    Seis Sigma – a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.

    Qual é a meta do Seis Sigma?

    A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.

    • 7.6. Just in Time

    O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéia básica e seu desenvolvimento, são creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente a produção, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso. O sistema de “puxar a produção à partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário”.

    O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, é considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística.

    O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento:

    Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente.

    Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos,

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    pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva.

    Redução

    do

    set-up

    -

    ao

    diminuir

    o

    tempo

    necessário

    para

    a

    preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado.

    Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a estoques altos.

    Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques.

    Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo.

    Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do aparecimento de alguma anomalia.

    Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes.

    Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo

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    porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que benefícios.

    7.7. Kanban

    Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

    RESULTADOS ESPERADOS

    Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos de fabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos de produção e correção das causas de baixa produtividade nos mesmos.

    DESTINADO A

    Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços.

    O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele é acima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e de controle de estoques, que permite implantar- se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produção, sem estoques.

    A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção e de entrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela detecção mais fácil e precoce dos problemas.

    O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém:

    • 1. Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos departamentos;

    • 2. Flexibilidade de programação;

    • 3. Aumento da capacidade produtiva;

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    • 4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de cada área e cada material ou produto;

    • 5. Redução de inutilizados e outras perdas;

    • 6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento;

    • 7. Detecção precoce de problemas de qualidade.

    O Kanban opera através do sistema

    de "puxar"

    a produção: ao

    invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás pra frente.

    E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto – um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido.

    Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronização e o alinhamento. Tal gestão à vista expõe então a visualização da carga de trabalho de cada setor, e conseqüentemente, a presença de atrasos ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criando oportunidades de parada para correções de problemas ou implantação de melhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produção.

    A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

    Regras do Kanban

    Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmente necessário. Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

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    FAIXA VERDE

     

    FAIXA AMARELA

     

    FAIXA

     

    VERMELHA

                   

    Nivelamento da Produção

       

    Tempo de

       

    Segurança

     

    resposta

     

    Os

    cartões

    que

    não

    estão

    no

    quadro,

    estão

    no estoque

    acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja não há

    necessidade de produzir.

    Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é hora de produzir.

    uma

    Logo,

    Escola Técnica Regional Técnico em Logística Gestão da Qualidade ____________ FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA VERMELHA

    o Kanban

    é

    ferramenta

    visual, que permite respostas rápidas de produção, conforme necessário, e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuação eficaz nos problemas de qualidade dos produtos.

    7.8. Kaizen

    Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

    Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

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    “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”

    Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.

    O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

    8. NORMAS ISO 9000:2000

    • 8.1. História, conceitos, definições

    A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em
    A
    ISO,
    cuja
    sigla
    significa
    International
    Organization
    for
    Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947
    com sede em Genebra - Suiça.
    O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da
    normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o
    intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a
    cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade
    econômica.

    As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

    As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

    Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004).

    Esta última usa frases do tipo: “O sistema de qualidade deve

    ...

    ”.

    Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor

    (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: “O

    fornecedor deve

    ...

    ”.

    • 8.2. Elementos da ISO

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    A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:

    • 1. Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

    • 2. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

    • 3. Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

    • 4. Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

    • 5. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

    • 6. Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

    • 7. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

    • 8. Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

    • 9. Controle de

    processos:

    requer

    que

    todas

    as

    fases

    de

    processamento

    de

    um

    produto

    sejam

    controladas

    (por

    procedimentos, normas, etc.) e documentados.

    10. Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

    11. Equipamentos

    de

    inspeção,

    medição

    e

    ensaios:

    requer

    procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a

    manutenção destes equipamentos.

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    • 12. Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

    • 13. Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

    14. Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

    • 15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos.

    • 16. Registros da

    qualidade: devem ser mantidos registros da

    qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

    17. Auditorias

    internas

    da

    qualidade:

    deve-se

    implantar

    um

    sistema de avaliação do programa da qualidade.

    18. Treinamento:

    devem

    ser

    estabelecidos

    programas

    de

    treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e

    as habilidades dos funcionários.

     

    19. Assistência

    técnica:

    requer

    procedimentos

    para

    garantir a

    assistência à clientes.

    20. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

    8.3. Documentação

    O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:

    O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.

    O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de

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    qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).

    Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.

    O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.

    • 8.4. Ações básicas para implantação

    -Conscientização -Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) -Organização do Sistema da Qualidade -Modelagem dos Processos -Seminários para Apresentação dos Requisitos da Norma ISO

    9001:2000

    -Padronização dos Processos -Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos -Elaboração do Manual da Qualidade -Assistência à Empresa -Auditorias Internas da Qualidade -Verificação do SGQ -Preparativos para Certificação -Acompanhamento da Pré-Auditoria -Ajustes no SGQ -Acompanhamento da Auditoria de Certificação

    • 8.5. Auditoria

    Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:

    Autorizadas pela administração superior.

    Avaliações

    de

    práticas

    reais,

    evidentes,

    comparadas

    com

    requisitos estabelecidos. Têm métodos e objetivos específicos.

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    São programadas com antecedência.

    São realizadas

    com

    prévio conhecimento e na

    presença das

    pessoas cujo trabalho será auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada. Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas. Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

    As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada.

    Quanto ao tipo temos:

    Auditoria

    de

    adequação:

    é

    uma

    auditoria

    para

    avaliar

    a

    documentação do sistema implantado, comparando-o com os

    padrões especificados pelas normas ISO.

    Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.

    Quanto à finalidade temos:

    Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.