Habilidades Consultivas

Introduo:
Voc est preparado?

O desenvolvimento da consultoria no depende apenas de sentimentos ou feelings de quem a aplica. Diversas competncias so exigidas do consultor no momento de sua prestao de servios. Isso remete diretamente a suas aptides e conhecimentos, alm de se colocar a prova aquilo em que realmente poder contribuir para quem opta por seus servios. Neste mdulo, veremos como as habilidades de um consultor podem interferir diretamente em seus resultados, bem como discutir maneiras simples para desenvolver novas competncias e tcnicas. Teremos como tarefa algumas dinmicas de grupo, testes, discusses e debates, com o objetivo de que voc possa buscar o Consultor que existe dentro de voc, ou aquele em que voc deseja se tornar. E ENTO: Voc est PREPARADO? Bem vindo ao FORCEC! Equipe SETCON
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Mdulo I - Desenvolvimento de Habilidades Consultivas
1 - Atividade Dinmica de Grupo Material: anexos fornecidos pelo Facilitador, Rascunhos, Papel e Caneta. Metodologia: Trabalho em Grupos
Esta atividade dever lev-lo a algumas reflexes. Preste muita ateno nas orientaes fornecidas pelo Facilitador. Em seguida, empenhe-se com seu grupo para o desenvolvimento da dinmica e das discusses a seguir. Anote aqui suas percepes e aprendizado: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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2 Atividade Dinmica de Grupo Material: anexos fornecidos pelo Facilitador, Folhas de Sulfite, Papel e Caneta, Revistas Velhas, Cola, Tesoura e Barbante. Metodologia: Trabalho em Grupos.
Esta atividade dever lev-lo a algumas reflexes. Preste muita ateno nas orientaes fornecidas pelo Facilitador. Em seguida, empenhe-se com seu grupo para o desenvolvimento da dinmica e das discusses a seguir. Anote aqui suas percepes e aprendizado: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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3 Atividade Conhecendo as Habilidades Consultivas Material: Textos de Apoio, Questionrios e Auto Avaliao, Material para Anotao, Teste de Percepo. Metodologia: Trabalho Individual / Exposio Dialogada / Reflexo
Nesta etapa, estaremos falando abertamente das habilidades que um consultor deve desempenhar. Assim, estaremos aplicando nosso primeiro teste que verificar seu perfil de percepo. Responda os questionrios e demais materiais com sinceridade e preciso, e certamente ter um resultado muito mais preciso e interessante.
Caractersticas pessoais e interpessoais de um Consultor: Que Consultores precisam desenvolver diversas habilidades tcnicas isso todos temos como certo. Porm, antes mesmo de discutirmos sobre tais competncias, entende-se que bons Consultores so pessoas capazes de desenvolver eficientes linhas de relacionamento. Isto se d pela necessidade de trnsito entre departamentos, setores e peas influentes dentro das organizaes, o que faz com que este tipo de profissional desenvolva tcnicas de se comunicar e interagir com membros de uma corporao, sejam dos mais influentes at mesmo os operacionais. H a falsa impresso de que consultores so aqueles profissionais que carregam um excelente pacote de solues tcnicas, principalmente aqueles diretamente ligados a gesto administrativa das empresas. Mesmo os ditos consultores de especificidades, como profissionais das reas de sade, tecnologia, TI, entre outros, precisaro apresentar requisitos alm de suas competncias tcnicas. Para este referido trnsito, que impactar diretamente na sua aceitao por parte de indivduos, grupos e at mesmo corporaes inteiras, algumas caractersticas se tornam essenciais, quais destacamos a seguir:
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CARACTERSTICAS ESSENCIAIS PARA UM CONSULTOR DE SUCESSO!
OUVIR: A primeira e talvez a mais importante de todas as habilidades esperadas por um consultor de sucesso. O universo das empresas cheio de histrias, detalhes, fatos e surpresas! Estar de ouvidos atentos imprescindvel para que nada escape. Ainda, esta arte deve estar associada outra arte: a da Pacincia! Deve-se dedicar realmente um tempo precioso para ouvir. E mais: provocar nosso interlocutor a falar, com perguntas inteligentes e que possam nos trazer as informaes que precisamos para um eficiente trabalho.
OBSERVAR: Depois de aprender a ouvir, deve-se desenvolver outro poderoso tipo de escuta: A OBSERVAO! H coisas no ambiente empresarial que falam por si s. No somente os amparos em documentos e fatos devem ser a base para diagnsticos precisos, mas uma eficaz postura de observao. Isto impera na condio de prestar grande ateno, alm daquilo que se ouve, na postura de quem fala, nas questes fsicas ou intangveis que esto claramente a mostra, ou que podem despertar o interesse de um tempo de dedicao maior em determinado assunto ou fato.
INVESTIGAR: Certamente os fatos, dados e outras informaes chegaro at os ouvidos do consultor. Porm, um dos grandes pecados que estes profissionais podem cometer o da PRDEDUO ou do PRECONCEITO. Assim, toda vez que um fato, dado ou informao, ou ainda uma intuio ou percepo, se configurar, deve-se imediatamente adotar uma postura investigativa, no intudo de elucidar ou ratificar o que se tem em mos, para mais tarde, no corrermos o risco de optarmos por alternativas equivocadas, com base em uma investigao precria.
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CAPTURA de DADOS E INFORMAES: Pode ser associado diretamente ao item INVESTIGAR. Porm, esta habilidade est relacionada ao trnsito que o consultor dever ter na organizao onde ter de desenvolver seu trabalho. Assim, dados e informaes fazem parte da rotina destas empresas, e normalmente estaro a disposio para serem capturadas. O fato est na habilidade em decidir pelos dados e informaes RELEVANTES e CORRETOS, com fundamentos suficientes para apoiar o profissional em suas recomendaes e plano de trabalho.
DEDUO: Nem sempre os fatos, dados e informaes se apresentam claros e objetivos. Muitas coisas se apresentaro nas entrelinhas de todo um processo. Assim, o poder de DEDUO tem como objetivo ELIMINAR as questes irrelevantes e CONCENTRAR ESFOROS e energia naquelas que realmente traro resultados para o processo de diagnostico e ataque. Atua no campo das ideias, onde podemos tambm trabalhar com as suposies elementares, principalmente aquelas oriundas dos participantes do programa de consultoria.
RACIOCNIO EM HIPTESES: Sabemos que FATOS so FATOS, e por si, so soberanos e independentes. Porm, algumas coisas, como vimos no item DEDUO, podem estar indefinidas ou ocultas. Muitas vezes olharemos para uma espcie de mapa da situao e no encontraremos ligao entre uma estrada e outra. Da, somos convidados a RACIOCINAR, de forma LGICA, obviamente amparados com o que j temos em mos, para entender possveis hipteses, que podem ser de CAUSA, EFEITO ou AO!
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APOIO E INCENTIVO: Processos de consultoria normalmente geram coisas como DESCONFORTO, DESCONFIANA e principalmente RECEIOS. Em cada etapa, o profissional da consultoria dever entender que no ter sucesso com membros de uma equipe se no estiver bem entrosado com ela, ou contrari-la enfaticamente. Ainda, ter uma verdadeira parede em sua frente, quando encontrar resistncia por comportamentos similares aos j citados. Nesta hora, as pessoas envolvidas devero perceber que estamos do seu lado, e incentiv-las o melhor caminho para os resultados. Isto tambm se aplica aos DECISORES do processo, normalmente seus scios e empresrios.
COMUNIO: Outra poderosa e imprescindvel arma de qualquer profissional da consultoria. A comunicao, que est relacionada desde nosso primeiro item (OUVIR), tem seu papel em todo o fluxo de informao. No basta ter habilidade para obter o que se precisa para um bom trabalho. preciso tambm ter eficincia na forma de TRANSMITIR, repassar ou compartilhar as solues! Isto no estaria somente na articulao verbal, mas tambm na NO VERBAL! Est tambm na forma e na qualidade com que se escreve, no nvel dos comentrios e vocabulrio, e claro, no contedo.
ESPRITO DE EQUIPE: Deve-se entender que consultores no conseguiro obter NADA de nenhuma organizao, a no ser pela colaborao e empenho de diversas pessoas que estaro envolvidas direta ou indiretamente no processo. Nesta hora, o individualismo amplamente PERIGOSO. O profissional deve entender que no momento em que ingressar em uma organizao para executar seus procedimentos e aplicar suas ferramentas, provavelmente far parte de uma EQUIPE, mesmo que temporariamente. Assim, deve entender perfeitamente todos os predicados inerentes a membros de grupos, onde entre outras tarefas, precisar atuar sem comprometer a harmonia do ambiente e de todos.
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3.1 - Exerccio Agora, com base nas orientaes a seguir, identifique as reas em que voc acredita ter que desenvolver ainda mais para ser um bom Consultor. Esta atividade individual e voc no ter que l-la em pblico .Portanto, seja sincero, e aproveite para identificar seus pontos a serem melhorados. HABILIDADE
CORRIGIR
CONCEITO
MANTER APERFEIOAR
OUVIR
OBSERVAR
INVESTIGAR
CAPTURAR DADOS E INFORMAES
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DEDUZIR
RACIOCINAR COM HIPTESES
APOIAR E INCENTIVAR PESSOAS
COMUNICAO
ESPRITO DE EQUIPE
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3.2 Conhecendo melhor meu Perfil de Percepo: Na atividade anterior, pudemos nos auto avaliar e entender como andam algumas de nossas habilidades. Porm, preciso entender que cada pessoa apresentar algumas destas mesmas habilidades como predicados naturais de seu perfil, e outras certamente ter de investir um tempo maior e desenvolv-las para o bem de suas atividades como consultor. Desde nossa gerao, cada ser humano desenvolve distintas formas de perceber o mundo onde vive e convive com seus semelhantes. Estas formas de percepo determinam suas vertentes de observao e linhas de deciso. Obviamente, isto impactar diretamente na maneira e postura do profissional da consultoria em suas aes. As tendncias e vertentes de percepo tencionar os olhares e ouvidos do profissional, ora para uma lado, ora para outro lado, a medida em que exerce suas preferncias automticas de percepo. Mas, possvel que um profissional possa deixar de observar melhor algo em que seu perfil de percepo no seja to aguado. Assim, conhecer a maneira mais evidente em que percebemos o mundo a nossa volta pode ser a atitude ideal para potencializarmos nossas linhas de percepes mais deficientes. O exerccio a seguir apresentar diversas alternativas, conjugadas em trs opes para que voc escolha uma em cada situao. Ao final, faa a tabulao e descubra qual rea de percepo estaria mais coerente com seu modo de viver, pensar e agir. Em seguida, leia os textos explicativos para entender melhor os resultados. Atente para as orientaes do facilitador e responda as perguntas, assinalando a letra que melhor corresponde suas percepes e atitudes:
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Meu perfil de percepo:

1 Ao comprar um eletrodomstico, o fator que me leva a acreditar em sua qualidade : a) O fato de poder tocar no produto, manuse-lo e senti-lo em minhas mos; b) As informaes tcnicas e coerentes do vendedor sobre o produto, a possibilidade de constatar seus benefcios por meio de um manual tcnico; c) O design coerente com minha moblia ou decorao, a cor, o estilo ou conceito. 2 - Ao decidir por um veculo, o que mais apreciaria: a) O conforto, a manobrabilidade, o torque do motor e a sensao de segurana e estabilidade; b) Os detalhes tcnicos declarados, como potncia, consumo, custo de manuteno e seguro; c) A aparncia, o estilo, o design e os acessrios disponveis para modelo. 3- Em uma festa, o que me agrada mais : a) O conforto das instalaes, o sabor da comida e a disposio de bebidas de minha preferncia; b) O fato de poder conversar com pessoas diferentes e interessantes; c) A aparncia do local, a decorao agradvel e a presena de pessoas de diversos tipos. 4 - Decidiria uma viagem de frias: a) Por locais onde h um bom roteiro gastronmico e a temperatura (vero ou inverno) que pretendo vivenciar; b) Por depoimentos de outras pessoas que j estiveram em um determinado local; c) Por uma pesquisa atravs de fotos e imagens de revistas ou internet. 5 - Em um restaurante, o avaliaria atravs: a) Do sabor e textura da comida , da qualidade dos ingredientes e do tempero de minha preferncia; b) Da educao e cordialidade dos garons e maitre, do som ambiente, do cardpio elaborado e opinies de outros habitues; c) Da decorao do local, dos pratos, da limpeza geral do ambiente, talheres e copos, da aparncia dos garons e pessoas que freqentam. 6 Ao dirigir, me oriento da seguinte maneira: a) Tenho um bom senso de direo e prtica para descobrir onde estou b) Peo informaes a pessoas que indicam a direo certa; c) Procuro placas de sinalizao ou sigo um mapa;.
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7 Quando perco o interesse por algum, sinto-me desconfortvel quando: a) Esta pessoa se aproxima; b) Logo quando escuto sua voz; c) Quando simplesmente a vejo; 8- Na hora de dormir, o mais importante : a) Uma cama confortvel e uma temperatura adequada; b) O silncio; c) Um quarto meia luz, tv ligada ou agradavelmente escuro. 9 O principal na hora de comprar uma pea de roupa : a) Me sentir confortvel com ela; b) Ouvir das pessoas que caiu muito bem e combinou comigo!; c) O resultado que posso ver no espelho. 10 Ao ser designado para uma tarefa, mais fcil entende-la e execut-la quando: a) Me sinto seguro e percebo que posso contar com meu tutor a qualquer momento; b) For explicada com riqueza de detalhes; c) Estiver escrita ou diagramada.
Agora, anote suas respostas no gabarito a seguir, e veja os resultados!
Gabarito: A B C
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A = SINESTSICO
B = AUDITIVO
C = VISUAL
Conclui-se ento que cada pessoa perceber o mundo a seu redor de maneiras distintas, de acordo com seus sentidos mais apurados. fato dizer que todos ns temos os cinco sentidos (ou, seguindo este critrio, trs) manifestos em ns. Porm, sempre um ser mais intenso do que os outros, ainda que em diferentes propores. Sinestsico: Sentidos de tato, olfato e paladar. So pessoas que apresentam reaes ligadas a estes trs sentidos em evidncia, de tal forma que no conseguem observar nada se no tocarem, cheirarem ou degustarem. A partir destes manifestos formaro suas opinies sobre qualquer coisa. Auditivo: Sentidos de audio. Normalmente acreditam naquilo que ouvem com facilidade. Se bem argumentado e colocado. Sua memria possui facilidade em guardar frases ou dilogos com riqueza de detalhes e palavras, como tempo, entonao e impostao. Visual: Sentidos de viso. Tambm chamamos de Complexo de Tom, uma aluso ao discpulo da Bblia que precisava ver para crer. So pessoas que sem um contato visual, dificilmente formaro uma opinio;
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3.3 Conhecendo melhor meu Temperamento: Seguindo o mesmo raciocnio do item anterior que fala sobre nosso perfil de percepo, podemos ver aqui que outras caractersticas podem influenciar ou determinar o modo de agir do consultor. Aqui, nosso assunto o TEMPERAMENTO. Todos sabem que cada indivduo diferente, particular em si. Isto se d porque em nossa formao, somos submetidos a convivncia em um meio social, familiar e afetivo. Tambm, nossos sentimentos e experincias reais de vida desde nossa formao como indivduo contribuiro para a caracterizao deste nosso temperamento. Assim, cada um de ns, em obedincia a cada particularidade, desenvolvemos temperamentos distintos, que ao longo do tempo podem sofrer ajustes em relao aos ambientes que frequentamos ou convivemos, ou por efeito do tempo (idade). O que se quer aqui nesta abordagem, entender que CONSULTORES so pessoas que tambm contam com temperamentos distintos e individuais. A proposta conhec-los e de uma maneira simples e identifica-los, a fim de se perceber quais os pontos positivos ou vulnerveis de cada um, e onde algumas de suas caractersticas podem ajudar ou atrapalhar o trabalho do profissional. Na sequencia, veremos uma tabela conjugada em quatro colunas, onde grupos de caractersticas so descritas. Atente para as orientaes do facilitador e responda as perguntas, assinalando as palavras que melhor corresponde com suas atitudes e posturas: Este teste baseado no estudo do psiquiatra Carl Gustav Jung (C.G. Jung) sobre psicologia analtica.
IMPORTANTE: Para o sucesso deste exerccio, a autocrtica o fator fundamental. Este teste INDIVIDUAL e no ser compartilhado. Portanto, no tenha qualquer receio em apontar supostos defeitos ou qualidades, em prol de uma maior fidelidade no resultado final
Ao terminar, anote a soma de cada coluna logo abaixo nos espaos reservados:
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Circule as palavras que mais coincidirem com seu perfil e suas atitudes mais comuns:
A Caracterstica
Volvel Indiscipl Impulsivo Inseguro Egocntrico Barulhento Exagerado Medroso Soma Comunic. Destacado Entusiasta Afvel Simptico Companheiro Compreensivo Crdulo
B Caracterstica
Iracundo Sarcstico Impaciente Prepotente Intolerante Vaidoso Insensvel Astucioso Soma Enrgico Independen. Otimista Prtico Eficiente Decidido Lder Audacioso
C Caracterstica
Egosta Amuado Pessimista Terico Confuso anti-social Crtico Inflexvel Soma Habilidoso Minucioso Sensvel Perfeccionista Esteta Idealista Leal Dedicado
D Caracterstica
Calculista Temeroso Indeciso Contemplativo Desconfiado Pretensioso Introvertido Desmotivado Soma Tranqilo Cumpridor Eficiente Conservador Prtico Lder Diplomata Humorado
Carl Gustav Jung (Kesswil, 26 de julho de 1875 Ksnacht, 6 de junho de 1961) foi um psiquiatra suo e fundador da psicologia analtica, tambm conhecida como psicologia junguiana. Ele desenvolveu e classificou os temperamentos das pessoas a partir de quatro estruturas distintas, que agrupam atitudes que podem refletir ora um defeito, ora uma qualidade, mas que aqui chamaremos de CARACTERSTICAS, e nos ajudar e descobrir em ns nosso prprio temperamento.
Segundo Jung, estes se apresentam da seguinte forma
Fleumtico (O Poltico!): Calmo, tranqilo, cumpridor eficiente, conservador, prtico, lder, diplomata, bem humorado. De fcil convivncia, sossegado, com agudeza de esprito e timo senso de humor, e humor inteligente. So acessveis e agradveis, alm de espirituosos. Senhores simpatia! Porm, podem ser calculistas, temerosos, contemplativos, desconfiados, pretensiosos, introvertidos ou at mesmo desmotivados em certas situaes.
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Motivao pode realmente ser um problema, alm de indecisos. Por outro lado, muito seguro em relao a dinheiro. Hesitam com freqncia, pois so medrosos em decises, por medo de falhar perante os outros, ou at mesmo do julgamento alheio. Muitas vezes, olham para vida como expectador, procurando no se envolver com ela.
Melanclico (A Vtima!): Pessoas habilidosas, minuciosas, sensveis, perfeccionistas, estetas, idealistas e dedicadas. Possuem mente privilegiada e uma tremenda capacidade de experimentar altas variaes emotivas. Talentosas, muito sensveis e apreciadoras de coisas belas, principalmente a natureza. Os melanclicos so amigos leais e fiis. Doam-se em prol de outros; no so extrovertidos e raramente se impem. Preferem concordar e relevar, do que discutir. Ainda, apresentam comportamento um tanto fechado, amuado, pessimista, terico, confuso, antisocial, crtico e em alguns casos inflexvel. Negativistas e recolhidos, avessos a confrontos e discusses mais acaloradas. Autopiedade acentuada. Humor altamente varivel, podendo exercer sentimento de inferioridade proporcionando uma negligncia de seus talentos natos. Por serem perfeccionistas, raramente esto totalmente satisfeitos com alguma coisa. Colrico (O Duro!): Temperamento enrgico, resoluto, independente, otimista, prtico, eficiente, decidido, lder e audacioso. So muito trabalhadores e concentrados em resultados. um ativista prtico. Tudo pode ser til para ele. Seu crebro est sempre fervilhando de idias e ele geralmente as pe em prtica. Possui grande fora de vontade. uma pessoa dinmica e marcante. Possui grande capacidade motivadora e para dirigir outra pessoa ou grupos, porm em carter mais estratgico. So bons diretores de empresas, generais, construtores, polticos ou administradores.
Por outro lado, tem dificuldades para perdoar ou esquecer, sarcstico, impaciente, intolerante, vaidoso, auto-suficiente, insensvel e astucioso. Normalmente prepotentes (falta de humildade). Geralmente so rudes e com uma lngua ferina. No toleram desistentes e desanimados. Dificilmente demonstram compaixo. Teimosos e geniosos. Tem dificuldades para relaxar e se divertir. So quase sempre caseiros em suas horas de folga. Normalmente solitrios. No apreciam muita movimentao e agitao, optando pela privacidade. Tem muito cimes de tudo que se pode chamar de seu.
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Sanguneo (O Intenso!): Pessoas normalmente muito comunicativas, destacadas, entusiastas, afveis, companheiras, compreensivas e crdulas. Tambm calorosas, amveis, bom papo, otimistas, generosas, compassivas, possuem facilidade de adaptao ao meio e ajusta-se facilmente ao sentimento alheio. Possuem carisma e so atraentes. Normalmente so transparentes e desinibidas. Facilidade tambm para liderar grupos que dependam de liderana motivadora e atitudinal. Naturalmente, so alegres ao mesmo tempo de emotivos. Emoes afloradas. Bons vendedores, atores, oradores e intermediadores. Alto poder de convencimento e argumentao. Por outro lado, so explosivos, impulsivos e inquietos. Agem e falam sem pensar. Concentra-se com muita dificuldade, normalmente no se aprazem pela leitura e deixam-se levar pelas circunstncias momentneas. Apaixona-se com facilidade. Precisa estar constantemente em contato com outras pessoas usufruindo sua convivncia. Arrepende-se com facilidade. Gosta de muito movimento e prefere a agitao monotonia. Outra observao pertinente a respeito deste tema, a de entender que seja qual for o temperamento apontado neste pequeno teste, no se deve encarar seus resultados como melhores ou piores. O que deve ficar claro que existem sim, temperamentos DIFERENTES, e que se complementam exatamente nas diferenas, fazendo com que possamos interagir uns com os outros de maneira dinmica, atuando em suas habilidades e caractersticas onde o outro possa faltar.
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4-Conhecendo meu Potencial Consultivo: Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Grupos
Agora, formando um grupo de 3 ou 4 pessoas, responda as seguintes questes abaixo: 1 Em relao maioria das pessoas que conheo, eu conheo melhor, me sinto bem preparado, estudo e leio muito sobre os seguintes assuntos: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2 Tenho obtido melhores resultados em meu trabalho quando... _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 3 - A minha famlia, chefes, colegas de trabalho, amigos e professores tm me dito que eu sou realmente bom em: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4 Eu acredito que as pessoas, principalmente alguns de meus clientes, estariam dispostas a pagar por meus seguintes trabalhos: (Informaes / Habilidades) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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A proposta do exerccio anterior a de entendermos que naturalmente j temos algo de CONSULTOR em nossas veias. Contudo, possvel tambm entender que h sempre algo que poderia ser mais bem trabalhado, para que o desenvolvimento de outras reas, associadas ao nosso modo de agir e pensar, possam ser efetivas em meu processo de crescimento profissional e intelectual, dentro do exerccio das atividades consultivas. Ao nosso redor, podemos sempre perceber algum elogiando ou comentando positivamente sobre algumas habilidades ou talentos que possamos estar negligenciando. Por outro lado, tambm podemos perceber quando algum prximo critica uma ao ou nos alerta a respeito de um ponto especfico a ser corrigido, desenvolvido ou melhorado. Mais ainda, nossa autocrtica nos convida frequentemente a avaliar nosso desempenho em diversas tarefas, fazendo com que reflitamos sobre nossas competncias. Assim, um CONSULTOR de sucesso estar sempre procurando novas reas de desenvolvimento para aprimorar seus conhecimentos. E melhor. Sempre estar procurando RECICLAR seus j evidentes talentos e competncias, ainda que sejam atividades corriqueiras e demandas de seu dia a dia, no nobre entendimento de que tudo pode evoluir. Este mais um passo importante. Para muitos aqui, pode-se perceber que durante muito tempo, talentos e competncias foram desenvolvidos e empenhados, mas nunca colocados disposio de ningum que os quisessem at mesmo pagar por eles. Paradoxalmente, profissionais da CONSULTORIA podem optar por caminhos opostos. Mesmo detendo conhecimentos especficos, aptides interessantes e talentos valiosos que poderiam estar a disposio da sociedade, muitos profissionais, ainda que advindos de outras reas podem cometer vrios tipos de pecados. No mercado da CONSULTORIA, muitos destes pecados podem arruinar a carreira de um consultor do dia para a noite. Voc ter no exerccio a seguir, a oportunidade de, junto com outros colegas, estudar sobre os impactos de cada um deles.
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5 Os 7 Pecados Capitais e o Sucesso em Consultoria: Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Grupos
Formem grupos de at 5 pessoas, e discuta quais consequencias um consultor pode sofrer quando cometer os seguintes pecados. Verifique onde cada um deles pode comprometer o seu desempenho: 1 Incompetncia _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2 Ignorncia _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 3 Preguia _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4 Paradigmas _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5 M administrao do Tempo _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6 Prepotncia _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 7 Preconceito _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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6 - Vendendo Consultoria Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Duplas
De nada adianta ser um bom Consultor sobre qualquer assunto se no tenho clientes para sustentar minhas pretenses. O sucesso da carreira depender de uma boa carteira de clientes. Vender consultoria no to simples assim. Depender primeiramente da constatao de algumas observaes preliminares. a) Conhecer/Identificar Clientes Potenciais: Para cada assunto descrito h um gama de clientes potenciais. So aqueles clientes, pessoas ou empresas, que demandariam determinados servios por apresentarem certa deficincia ou necessidade de informaes auxiliares ou complementares quelas que j este mesmo possui. Assim, certamente ele precisar de um bom Consultor que o auxilie. b) Adotar um Mercado Potencial/Posicionamento: Para cada grupo de assunto ou tema a ser explorado na consultoria h um mercado potencial. Como j observamos no item acima, clientes demandam aes especficas em seus segmentos. Assim, cada Consultor deve se posicionar, ou seja, fazer ESCOLHAS sobre qual ou quais segmentos quer atuar com mais preciso e dedicao. No adianta querer atirar para todos os lados, sendo apenas um profissional generalista que na verdade no se especializou em nada. necessrio determinar um caminho preciso para que as pessoas, que diremos mercado, reconheam o profissional a ser contratado. c) Especializar-se: Como j observamos nos exerccios anteriores, no basta apenas se autodenominar um Consultor. preciso ser especialista no assunto. Quando algum contrata um consultor, espera-se que este domine determinado tema de maneira a orientar, ensinar e at mesmo revolucionar o conhecimento das pessoas ou empresas que o contrataram. Assim, a regra estudar muito, ler bastante e estar antenado para tudo que orbita em torno do referido tema. d) Assumir uma Identidade: No basta ser um especialista no assunto para ser um Consultor. preciso que as pessoas o reconheam como tal. Portanto, ser necessrio voc adotar esta nomenclatura em seu currculo. Apresente-se como tal, coloque em seu carto de visita a palavra Consultor, identifique-se em sua placa de fachada, e principalmente, aja como tal em sua postura e comportamento, para no ser confundido. e) Ter um bom Programa de Trabalho: Espera-se que todo bom consultor apresente um bom programa de trabalho, a comear por eficazes diagnsticos. Muito alm de dizer onde est o problema, o cliente espera que se apresentem solues e a forma de se aplicar as recomendaes apresentadas por eficientes Planos de Aes.
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essencial entender que o trabalho de CONSULTORIA no se coloca em uma banca para ser comercializado. Trata-se de um processo de mdio/longo prazo que necessitar do empenho e da perseverana de seus atuantes. Outro fator importante entender que a atividade de CONSULTORIA deve ser INDEPENDENTE e DISSOCIADA de qualquer outra atividade. Como j comentamos, deve ter sua marca e logomarca prprias, apresentando-se ao mercado como um produto distinto e especfico. Ser necessrio ter tambm em mos, materiais grficos e papelaria suficiente e bem desenvolvida para causar sempre uma primeira boa impresso. Nesta hora sempre importante cuidar tambm da ANSIEDADE! Uma carteira de clientes se dar muito mais por efeito dos trabalhos que o profissional vier a desenvolver ao logo do tempo do que investir em propagandas e visitas foradas. Isto porque a principal arma de prospeco de vendas para o consultor a INDICAO! A contratao dos servios de consultoria no acontecer sem que clientes percebam necessidade deste tipo de servios. Desta forma, procuraro um consultor que, na maioria das vezes: a) Se apresentou um dia e deixou uma porta aberta com um contato, para que quando precisasse, estaria a sua disposio b) Foi indicado por um colega ou amigo que o conhece, c) Pediu referncias a outros que j utilizaram seus servios. Vale lembrar tambm que servios de consultoria so ESPECFICOS ou ESPECIALIZADOS, e sendo assim, no podem ser rifados ! Na verdade, quando este tipo de servio ofertado de uma forma muito barata, gera automaticamente desconfiana por parte dos contratantes. Tambm no se aconselha cobrar preos exorbitantes para no afugentar possvel e potenciais clientes. Veja a seguir, algumas tcnicas importantes no processo de vendas de servios de consultoria
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6.1 Tcnicas de Vendas Consultivas (para Consultores!): Para se vender consultoria tambm se faz necessrio conhecer o correto modelo de vendas a ser aplicado. Consultoria SERVIO e no pode ser tratado como um produto tangvel! Assim, no podemos aplicar qualquer tcnica de vendas, como se fssemos vender um simples objeto. Ento, o primeiro passo entendermos que so dois os principais grupos de vendas: a) Fechamento: Quando a proposta fechar negcio logo no primeiro contato. Isto se aplica normalmente a produtos de baixo valor agregado, de pequena monta e principalmente priorizando o impulso de quem compra. b) Relacionamento: Quando o que se quer fechar um negcio que presuma uma continuidade, uma sequencia ou manuteno. Aplica-se normalmente em negcios de maior valor agregado e significncia, onde o comprador decide pela informao e adequao a sua necessidade, e no por impulso.
A venda de RELACIONAMENTO por sua vez pode ser dividida em duas categorias: - Reposio: quando o relacionamento necessrio para se repor estoques de manuteno, revenda ou insumos; - Consultiva: quando o que est em jogo no se trata apenas de produtos ou servios, mas solues mais complexas e customizadas, amparadas totalmente pela necessidade pr estabelecidas por eficientes diagnsticos. Assim, fica fcil entender o modelo adotado para se vender Consultorias: VENDAS CONSULTIVAS. Desta forma, vamos agora verificar o PASSO A PASSO do processo de vendas aplicadas a nossa atividade: Abordagem: Passo crucial do processo de vendas. Sem uma boa abordagem os demais passos da venda correm o risco de no acontecer. Nesta hora a atitude do consultor deve ser a de inicialmente RECONHECER a necessidade do cliente e fazer com que ele desperte para esta necessidade, e principalmente entenda a razo e a importncia do contato. Esta a primeira expectativa de seu cliente: ser respeitado e ter suas necessidades entendidas! No se preocupe com frases feitas, mas sim com a postura. Na maioria dos casos, demonstrando simples simpatia e um cordial cumprimento voc ter o suficiente para que o cliente diga o que quer. Cuide da ansiedade e procure no premeditar nada. Tente iniciar um bom dilogo promovendo desde o incio a EMPATIA! Importante tambm lembrar das lies sobre MARKETING PESSOAL que impactaro suas impresses desde o primeiro contato.
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- Quais outros cuidados o consultor deve ter no momento da ABORDAGEM? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Sondagem: Aqui o seu objetivo o de entender o que o cliente realmente deseja. Para isso a melhor ferramenta a PERGUNTA. No se trata em submeter o cliente a um interrogatrio constrangedor, mas sim, chegar mais rapidamente e com muita preciso ao centro de suas necessidades e desejos. Uma boa sondagem feita por muitas perguntas inteligentes. Estas por si devem acontecer em forma de dilogo, sem exercer presso ou coero junto ao cliente. Lembre-se que em todo o processo o mesmo deve sempre se sentir muito a vontade. Ainda aqui as perguntas devem canalizar para as necessidades do cliente e no as suas. Cuidado com perguntas tendenciosas ou com tom irnico. O tom da voz pode mudar tambm o tom de sua pergunta e at mesmo ofender o cliente. Se a necessidade do cliente for decifrada, rapidamente voc o atender e o ndice de satisfao aumenta. - Como um CONSULTOR deve se comportar durante a sondagem de um Cliente? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Conduo/Demonstrao: Com base nas informaes colhidas na sondagem voc poder agora conduzir o processo e iniciar as apresentaes de seu portflio de trabalho. Mesmo durante este processo as perguntas cabero a todo o momento. muito importante voc conduzir sua demonstrao partindo da sua percepo de como o cliente observa o aprecia o SERVIO que voc tem a oferecer. Como j dissemos, consultoria por excelncia um servio. Assim muito importante ter materiais que possam tangibilizar isto, como materiais grficos, amostras, ou at mesmo contato com outras pessoas que possam servir de referncia, trazendo a importante arma dos depoimentos e indicaes de experincias anteriores. A palavra ENVOLVER a meta principal. Descobrir o melhor canal de percepo tambm descobrir a melhor maneira de envolver o cliente com o servio oferecido. - Quais ferramentas ou recursos podem auxiliar o CONSULTOR no momento da DEMONSTRAO? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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Fechamento: Quando as etapas anteriores foram bem conduzidas o fechamento est prximo. nesta hora que voc deve fazer a PROPOSTA DE SERVIOS, que pode ser inicialmente atravs de perguntas como qual data poderemos agendar para o incio?, ou ainda que tal comearmos por um bom diagnstico?. Logo aps, deve se ater nas documentaes como formulrios, propostas, contratos, minutas, entre outros. uma excelente oportunidade para voc colher informaes para relacionamento, compor ou atualizar cadastros de seu cliente. - Tenha em mos o material para fechamento - Tenha certeza que sanou todas ou a maioria das duvidas - Preencha os documentos tcnicos e essenciais corretamente - Certifique-se do valor e condies acordados -Agradea e demonstre alegria por t-lo como cliente! - Quais os cuidados que o CONSULTOR deve ter na hora do Fechamento? Como deve se sua postura? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
6.2 Lidando com Objees: Nem tudo so flores! Quando o cliente est diante de um Vendedor natural que ele tenha certa desconfiana. Ele pode achar que o que voc fala papo de vendedor ou coisa parecida. Assim, ele sempre est pronto para lanar alguma dvida, indagao, ou OBJEO. Isto ainda mais difcil quando se trata de um Consultor, ou ainda, do prprio Contador que j presta servios a este cliente. Isto porque a percepo de valor por parte do cliente pode estar comprometida pelo relacionamento estabelecido at ento.
As objees podem ser: Verdadeiras: quando o cliente expressa afirmativamente com um bom motivo sua rejeio. Exemplos: Estou achando este servio um tanto caro! ou No entendo onde esse tipo de servio poder melhorar algo em minha empresa!, ou ainda Ouvi comentrios ruins sobre consultoria! Nestes casos a melhor maneira retomar a linha de perguntas para saber os reais motivos de suas objees. Sabendo quais so, ficara mais fcil explicar e sobrepor suas resistncias e duvidas.
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Rejeio: quando o cliente rejeita categoricamente o produto num claro sinal de recusa. No preciso deste tipo de servios ou Estou sem tempo para ouvi-lo, tenho um compromisso, ou ainda No gosto de Consultorias nem de Consultores. Embora tambm sejam verdadeiras esse tipo de objeo coloca uma grande barreira no processo. Insistir na venda nestes casos s pode piorar as coisas. Verifique se h algo mais que possa atender o cliente, ou diferente, ou caso contrrio, deixe um canal aberto para um prximo relacionamento. Lembre-se: nem sempre poderemos vender para todos! Adiamento: quando o cliente expressa certo adiamento temporal como No preciso disso agora ou Estamos passando por uma fase difcil no momento ou ainda Estou pensando em optar por estes servios no segundo semestre. Nestes casos sempre importante respeitar o tempo e o ritmo do cliente. Forar sua deciso pode ser arriscado e proporcionar um desconforto pela ansiedade. Tambm, deixe sempre um canal aberto como prospectos, cartes, oramentos, faa agenda, retorne ligaes no tempo determinado e acredite que se voc causou uma boa impresso, isso voltar a memria do cliente quando ele tiver algum tipo de necessidade coerente com seu produto ou servio. Faa lembrar-se de voc!
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7 - REGRAS BSICAS em NEGOCIAES E VENDAS de CONSULTORIAS Para a eficcia da negociao, necessria a observncia de algumas regras bsicas. So orientaes que, se utilizadas, ajudam o negociador a ser mais eficaz. Relacionamos algumas das principais regras usadas em negociaes. Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que possa beneficiar ambas as partes, embora ela no parea existir primeira vista. Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha sido objeto de planejamento anterior. Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois: voc obter muito mais informaes sobre a outra parte. No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma qualquer agresso. s esperar. Mantenha uma postura racional durante a negociao. Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus prprios problemas, procure ajudar o outro com os dele, isto certamente aumentar a confiana dele em voc. No queira ter todas as idias, deixe algumas para seu oponente. Seja sutil, deixe que suas idias apaream como se fossem dele. Lembre-se que o outro pode no estar buscando necessariamente dinheiro, mas outro tipo de necessidade, satisfao (ateno, status etc...) Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem soluo, pergunte outra parte: o que voc faria em meu lugar? O outro passar a trabalhar para voc. Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista, mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idia. O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao, esteja preparado para ele, pense antecipadamente em como contorn-lo. A ambigidade e a incerteza fazem parte da negociao, aceite isso; ser paciente meio caminho andado. Os fatos superam os feelings: ao planejar sua negociao, procure levantar dados concretos, informaes sobre o que for discutido. Alm de tornar a negociao mais racional (e no emocional), os fatos permitem que a outra parte possa entender e seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha de argumentao. Negocie pensando no amanh o processo de negociao algo que se repete, Muitas vezes, com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta ou argumento, indague-se antes se aquela idia pode ser boa apenas para ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas causar tal insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contatos.
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Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar qualquer negociao procure conhecer o outro negociador do que ele gosta.., aprecia detalhes? Procura resultados imediatos? Gosta de idias novas? Se a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que o conheam, que possam traar um perfil dele. Gerar confiana fundamental: a falta de confiana um dos grandes obstculos negociao. Evite deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no esconde o jogo ou informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores diferentes, no seja demasiadamente crtico. Estes comportamentos tendem a gerar maior confiana na outra parte. Desenvolva contra argumentos previamente: este o calcanhar de Aquiles de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte no aceita ou rebate seu nico argumento. Esteja preparado para seguir vrios caminhos tenha vrias alternativas/vrias contra-propostas. Procure ter tempo disponvel quando voc negociar. A presso do tempo pode prejudic-lo, pode for-lo a tomar decises impensadamente. Evite negociar por telefone, voc ser obrigado a tomar decises muito rapidamente. A melhor negociao aquela em que voc est vendo a reao do outro negociador. Agora, na postura de CONSULTOR, quais as trs principais caractersticas dos negociadores que voc e seu grupo acreditam ser as mais interessantes para este negcio e explique: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
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8- TREINANDO ARGUMENTOS DE NEGOCIAO Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Grupos
Agora na companhia de seus colegas de grupo, responda a algumas objees que possivelmente voc encontrar pelo caminho ao oferecer seus servios de consultoria: a) Porque a Contabilidade no suficiente para resolver estes problemas que voc (contador) detectou? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ b) J no te pago o suficiente em honorrios? Porque teria que pagar mais por estes servios? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ c) Porque eu contrataria seus servios e no o de um outro Consultor? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ d) Porque esse valor que voc est me cobrando pelos servios de Consultoria muito maior do que pago normalmente em honorrios contbeis? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ e) Onde voc acha que estes servios de Consultoria podem melhorar o desempenho de minha empresa? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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9 Prospectando CLIENTES! Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho Individual
1- Quais clientes de sua carteira atual que em sua opinio precisariam de um servio de consultoria especfico? Em que rea? Cliente rea
2- Quais clientes de sua carteira atual que em sua opinio aceitariam servios de consultoria Em que rea? Cliente rea
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3- Algum cliente de sua carteira j utiliza algum tipo de servios de consultoria de terceiros? Em que rea? Cliente rea
4- Voc se lembra de alguma cobrana em relao a algum tipo de servio adicional solicitado por algum cliente? Em que rea? Cliente rea
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10 COMPETNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS POR UM CONSULTOR Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho Individual
Veja agora um resumo comentado sobre as principais COMPETENCIAS CONSULTIVAS extrados das dinmicas de grupo, e que fora discutido em sala de aula.
1 Conhecimento Pleno do Problema: Consultores normalmente so convocados quando h um problema a ser resolvido por quem contrata, seja empresa ou pessoa. Conhecer profundamente estes problemas e suas fontes geradoras papel fundamental para o incio de seus trabalhos; 2- Capacidade/Competncia Estratgica: Entende-se que um consultor tenha que entender muito de estratgias. Ele ter que lanar mo desta ferramenta, pois quem o contrata espera que esse profissional diga o que fazer, que se apresente um plano, uma forma de se realizar as aes. A estratgia o como, a maneira, o caminho mais correto, rpido e seguro para a soluo. 3-Plano de Trabalho/Organizao das Tarefas: Da mesma maneira que a estratgia, e muito parecido, requer-se de um bom consultor um bom Plano de Trabalho. Seu cliente precisar de um brieffing daquilo que ser proposto. A medida de como as estratgias so definidas, a ao depender de um bom plano de trabalho. Isso significa que alm do como, detalhes como quem e quando faro parte deste plano de trabalho, e que l na frente se chamar Plano de Aes. 4-Conhecimento Pleno do Contexto Legal: No basta apenas achar que uma soluo certa, correta e indicada. preciso tambm saber se legal! Isso implicar em uma consulta detalhada a respeito de Leis que incidiro sobre aquele determinado assunto, pois seno, o profissional e seu cliente podero comprar de graa um problema com a justia! 5-Planejamento do Tempo: Consultores so conhecidos tambm por sua remunerao por hora. Ainda, possuem em sua maioria contratos por tempo determinado. Isso implica em um rigoroso controle de horas para que isso no onere em nmeros e tempo sua relao com o cliente. Administre muito bem seu tempo, distribuindo bem suas tarefas em seu Plano de Trabalho. 6-Argumentao Baseada em Fatos/Exposio firme das Convices: Fatos so Fatos! Abordagens como eu acho! no so bem vindas para a funo do consultor. Aqui, suas convices baseadas em fatos concretos devero ser amplamente discutidas, para que sua proposta de trabalho tenha fundamentos slidos. Lembre-se: seu cliente estar disposto a empenhar um grupo de atividades para solucionar suas problemticas. Assim, no se pode correr o risco da insegurana no momento da argumentao. Uma argumentao no precisar de fatos concretos para ser apenas convincente.
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Depender muito mais de seu argumentador do que dos fatos. Portanto, seja convincente, mas com base em dados que possam ser devidamente constatados e comprovados. 7-Postura Racional: muito comum encontrarmos consultores que se envolvem emocionalmente com seus casos, com suas contas e clientes. Isso significa que muitos deles esquecem-se da postura profissional e abraa de maneira integral uma causa, um propsito, uma briga! Lembre-se: Consultores so como conselheiros que so pagos para apresentar solues, dar orientaes e at conselhos, e nem sempre, ter que dizer aquilo que o cliente gostaria de ouvir. Nestas horas, um envolvimento emocional certamente atrapalhar. 8-Foco na Soluo: H duas maneiras de se atuar em uma causa: dando foco no Problema ou dando foco na Soluo! Embora parea bvio, muitos profissionais perdem muito tempo dando foco no problema, sem perceber que esto fugindo da soluo. A cada passo dado no amplo conhecimento dos fatos, lembre-se de procurar visualizar a soluo o mais breve possvel, pois o tempo de seu cliente (e o seu!) muito precioso. Muitas vezes no nos adiantar muito sabermos as causas de determinado assunto e assim querermos apenas descobrir culpados. Solues simples, eficazes e prticas so o que realmente importar no final. 9-Empatia: Embora se tenha dito que o Consultor deva adotar uma postura racional, isso no deve significar a inobservncia e a falta de sensibilidade total quanto pessoa do cliente. Nesta hora, a Empatia a melhor arma. Colocar-se no lugar de seu cliente, procurar pensar como ele e com ele pode ser a chave para se descobrir problemas bsicos que partem exclusivamente da pessoa. Assim, a Empatia estar muito mais relacionada ao entendimento, compreenso, do que ao sentimento. 10-Ateno aos Detalhes: Como j dizia um famoso cantor, Detalhes podem ser coisas muito grandes para esquecer! Muitas vezes, eles fazem a diferena, e so desprezados, desconsiderados e tampouco recebem a devida ateno. Preste ateno neles. Ali podem estar a soluo ou a ponta de sua busca!
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11 - Agora, com seu grupo, faa comentrios finais sobre os aprendizados do encontro _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
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BIBLIOGRAFIA Jung, C. G. , Tipos Psicolgicos, Vozes, Edio VII, So Paulo, 1981
Cipullo, Marcos A . T ., Falando do Corpo..., Summus Editorial, So Paulo, 2000
Avaliando a Inteligncia Emocional, Simmons, Steve, Record, R. Janeiro, 2000
Inteligncia Emocional, Goleman, Daniel, phd, Objetiva, Rio de Janeiro, 2001
Weil, Pierre, O Copro Fala., Vozes, So Paulo, 2000
Textos de Autoria do Professor Luiz Carlos Tiossi-MBA
Edio 2013
Proibido Reproduo sem Autorizao Todos os direitos reservados.
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6 - Vendendo Consultoria Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Duplas

8- TREINANDO ARGUMENTOS DE NEGOCIAO Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho em Grupos

9 Prospectando CLIENTES! Material: Material do Participante Metodologia: Trabalho Individual

BIBLIOGRAFIA Jung, C. G. , Tipos Psicolgicos, Vozes, Edio VII, So Paulo, 1981

Cipullo, Marcos A . T ., Falando do Corpo..., Summus Editorial, So Paulo, 2000

Avaliando a Inteligncia Emocional, Simmons, Steve, Record, R. Janeiro, 2000

Inteligncia Emocional, Goleman, Daniel, phd, Objetiva, Rio de Janeiro, 2001

Weil, Pierre, O Copro Fala., Vozes, So Paulo, 2000

Textos de Autoria do Professor Luiz Carlos Tiossi-MBA

Proibido Reproduo sem Autorizao Todos os direitos reservados.

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