SUMRIOIntroduo ...................................................................................................................... ............3Conceito de Gesto do Conhecimento .......................................................................................4Comparando as definies: ................... .....................................................................................5Responder s questes a seguir: .................................................................................................

6A velocidade das mudanas nas organizaes ...........................................................................9Benchmarking sobre conceito de Gesto do Conhecimento ....................................................10As principais caractersticas de Gesto de Conhecimento .......................................................13Consideraes Finais ........................................................... .....................................................14Referncias Bibliogrficas ...................................................... .................................................15

INTRODUOA gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a suaeficincia, tomar decises acertadas com relao melhor estratgia a ser adotada em relaoaos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios,saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e dedistribu-la. H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar ocomportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas daorganizao comprem a ideia; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. AGesto do Conhecimento no uma disciplina pronta e acabada, de forma que no existereceita nica para aplicao em organizaes diferentes. Ainda que seja sempre possvel tirar bom proveito da experincia alheia, cada organizao deve criar seu modelo sob medida, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige interveno tpica. Por haver uma forte dependncia dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativos eideolgicos do grupo social, ao mesmo tempo em que trabalhamos na sua implantao,aprendemos c CONCEITO DE GESTO DO CONHECIMENTOSegundo o autor Terra, Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnolgicos luz de uma melhor compreens o dos processos de gerao, identificao, validao, discernimento, compartilhamento, proteo euso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos. importante destacar que Gesto doC onhecimento em seu conceito mais sofisticado no se implanta, se pratica.De acordo com Angeloni, o tema cultura organizacional uma questo recorrente no estudodo ambiente organizacional. Por tratar do comportamento humano nas organizaes, acabaservindo como um fundamento explicativo das aes coletivas ou mesmo individual. A gestodo

conhecimento despontou recentemente como uma nova sistemtica de trabalho noambiente organizacional. A importncia atribuda gesto do conhecimento tanta que, at1998, 28% das empresas norte-americanas j a haviam adotado, aumentando para 96%emquatro anos. O conceito de gerenciamento do conhecimento foi discutido por 73% dosgerentes e executivos pesquisados pela revista Information Strategy Online e por responsveis pela implantao da gesto do conhecimento em empresas europeias como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para a tingir plenamente os objetivos da organizao. Ou seja, trata-se fundamentalmente de uma forma dealavancar a eficcia organizacional que se utiliza de elementos presentes no comportamentoindividual/grupal, nas tecnologias de informao e nos elementos estruturais da organizao.

COMPARANDO AS DEFINIES:TERRA, Jos Cludio Cyrineu.Gesto do Conhecimento O grande desafio empresarial. Rio de janeiro, Elsevier, 2005.ANGELONI, Maria Terezinha.Organizaes do ConhecimentoInfraestrutura, Pessoas e Tecnologia. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.omorealiz-la e comocorrigir os desvios percebidosTanto Terra como Angeloni, os dois autores pesquisados, enfatizam a importncia da Gestodo Conhecimento nas organizaes. Cyrineu Terra destaca a Gesto do Conhecimento comoimportante ferramenta para o crescimento das organizaes e Maria Terezinha Angelonienfatiza a questo do envolvimento do comportamento humano dentro das organizaes. AGesto do Conhecimento pode e deve ser aplicada nas empresas, abaixo citamos algunsexemplos de empresas de grande porte que j se utilizam desta importante ferramenta: A Petrobrs ( Petrleo Brasileiro) investe em diversas tcnicas de conhecimento, comometodologia de lies alinhada aprendizagem organizacional, na rea de Engenharia, j aDiretoria de Explorao e produo investe em metodologias de lies aprendidas e possuidiversas Comunidades Praticas, dentre elas a de Gerenciamento de Projetos, implantada aalguns meses. A Vale atravs do programa VALER, sua universidade corporativa, investe pesado para ter uma rede de excelncia em educao, transformando conhecimento em resultados de negcio.Um dos seus princpios a gesto e o compartilhamento do conhecimento.

 O Projeto Memria da Produo da TV Globo permite maior agilidade e eficincia s futuras produes, no havendo necessidade de iniciar uma produo a partir do zero. Figurinistas,cengrafos e produtores de arte podem utilizar como referncia estudos e pesquisas realizadasanteriormente por outras produes. O Projeto Memria da Produo contribui tambm para a preservao do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de experincia da TV Globoem produo de programas de entretenimento. RESPONDER S QUESTES A SEGUIR: a)Como favorecer a criao de conhecimento novo na empresa?Segundo as ideias de NONAKA & TAKEUCHI, o conhecimento organizacional acapacidade que uma empresa tem de agir no mercado, disponibilizando produtos, servios ousistemas, a partir dos conhecimentos e relacionamentos dos seus empregados. Para atingir este

objetivo o conhecimento deve ser disseminado entre seus empregados. A criao desseconhecimento um processo que envolve tanto o conhecimento explcito (aquele transferidoem linguagem formal e sistemtica) quanto o tcito (que pessoal, difcil de ser formulado ecomunicado), uma interao que ocorre repetidamente. O compromisso de cada indivduo,sua identificao com o grupo e o entendimento da misso de sua empresa tornamseindispensveis para a criao do conhecimento. A externalizao a chave para a criao doconhecimento nas empresas, verifica-se que a existncia de um ambiente propcio para criar situaes em que cada membro equipe de trabalho possa colocar para fora sua intuio, palpite ou sugesto e ainda, fazla utilizando criativamente metforas e smbolos, umacondio para facilitar a externalizao do conhecimento. Ressalta-se que, importante umaempresa investir em espaos interativos formais ou informais para que os funcionrios sesintam vontade para externalizarem as suas ideias. Nesse sentido, entende-se que criar novosconhecimentos significa recriar uma empresa e todos dentro dela, num processo contnuo deauto renovao organizacional e pessoal. b) Como fazer com que todos os colaboradores seapropriem deste conhecimento novo? Os autores PRAHALAD e HAMEL (1998), propem acriao de uma arquitetura estratgica, na qual as competncias essenciais e seus possuidoressejam identificados e suas habilidades aplicadas em projetos do interesse da empresa, sem queas fronteiras de departamentos e setores sejam barreiras ao compartilhamento de recursos.Para tal, eles sugerem mecanismos que favoream o compartilhamento de recursos erecompensem as iniciativas neste sentido. A resistncia ao processo de transferncia deconhecimento pode acontecer, j que envolve perda de poder. O gestor deve levar isso emconta ao tentar aplicar um modelo ou polticas derivadas dela. Os fatores cultura, poder eidentidade costumam interferir em qualquer processo de mudana (BLAU, 1977) (BERGER eLUCKMAN, 1989). A estrutura organizacional pode ser aplicada como ferramenta dereteno e compartilhamento do conhecimento disponvel explicitamente na empresa etacitamente na mente dos seus colaboradores.6c) Como reter o conhecimento do funcionrio que se afasta da organizao? Gesto deconhecimento um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios

de preservar e de fazer circular as informaes vitais para o dia-adia de uma empresa. Essesdados que esto dispersos na cabea de todos, vo desde o simples nmero de telefone de umfornecedor, at detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais umasoluo foi escolhida para certa questo, e no outra. E o motivo pode ser algo to banalquanto incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratgico, como umacordo que seria assinado - e no foi. Assim, a gesto de conhecimento existe para fazer comque todos tenham acesso aos dados necessrios para trabalhar bem, e na mesma direo. Almdisso, impede que informaes importantes sejam perdidas com a mera sada de umfuncionrio da empresa. O que as organizaes j sabem tambm, por experincia, que aempresa pode ter seu valor rapidamente dissipado, quando os talentos saem pela porta dafrente e no voltam mais, levando embora os conhecimentos adquiridos. Sabem tambm, quehoje as pessoas possuem muitos conhecimentos especficos e distintos, e que evoluem muito

rapidamente. Por isso, cada vez mais, tem-se buscado o trabalho coletivo e ocompartilhamento das experincias, acelerando a velocidade do conhecimento dentro dasorganizaes. Gerenciar o conhecimento uma tarefa que no pode ser encarada com o um projeto com data de incio e fim, um processo contnuo. Gerenciar o conhecimento estd iretamente ligado competitividade das empresas. Quando a empresa possibilita aoscolaboradores um ambiente colaborativo, existe uma motivao dos colaboradores emaprender e ensinar, e a inovar. Ento como reter o conhecimento to valioso acumulado emanos de experincia de alguns profissionais mais fiis? Simples: promovendo seu compartilhamento estruturado. Pode parecer contra intuitivo, mas quando se trata deconhecimento, reter compartilhar, compartilhar reter. Se um determinado conhecimento importante para seu negcio, estimule a discusso, o registro em processos, ocompartilhamento organizado. d) Descreva os quatro processos de converso doConhecimento Processo SECI e faa um desenho ilustrativo. De acordo com Nonaka &Takeuchi (1997), a organizao deve ser capaz de captar, armazenar e transmitir o novoconhecimento organizacional criado a partir da transformao do conhecimento tcito(pessoal e informal) em conhecimento explcito (formal e sistemtico).Conforme Nonaka, Umemoto & Senoo (1996), uma organizao cria conhecimento por meiodas interaes entre o conhecimento explicito e o tcito, estas interaes so denominadas converso do conhecimento. Este processo de criao do conhecimento organizacional edenominado de SECI

Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao e ocorremediante a interao continua e dinmica entre o conhecimento tcito (informal e incorporadoem valores e crenas)e o conhecimento explcito (formal e codificavel) (NONAKA &KONNO, 1998).O processo de criao de conhecimento denominado SECI, ilustrado abaixo,e abordado por Nonaka & Toyama (2003), afirmando que o conhecimento e criado mediante acontradio dos recursos internos e o ambiente. Uma vez que, no foca apenas internamente,como no caso da viso baseada em recursos, mas foca tambm o ambiente externo em que aorganizao opera. Quatro modos de converso do conhecimento podem ser identificados:socializao (de conhecimento tcito para conhecimento tcito); externalizao (deconhecimento tcito para conhecimento explicito); combinao (de conhecimento explicito para conhecimento explicito)e a internalizao (de conhecimento explicito para conhecimento

tcito).Segue desenho ilustrativo com os quatro processos de converso do Conhecimento :

A VELOCIDADE DAS MUDANAS NAS ORGANIZAESO grupo descreve abaixoconcluses sobre como utilizar em nosso cotidiano profissional os conceitos abordados noartigo sugerido:A Espiral do Conhecimento, modelo de criao de conhecimento realizado por NonakaeTakeuchi ( 1977), prope a existncia de um ciclo continuo dentro das empresas onde oconhecimento explicito seja transformado em conhecimento tcito e vice e versa. Aplicando aespiral do conhecimento no nosso cotidiano, estamos propondo um aprendizado contnuo efreqente, estabelecendo novos padres de referncia, que iro apresentar novos problemas enovas oportunidades de evoluo, gerando novos dados e informaes, novas idias e novasvises, retomando-se o ciclo de gerao de conhecimento em um nvel superior. As

empresas podem e devem fazer uso da Espiral do Conhecimento incentivando e favorecendo s euscolaboradores a serem co-autores da histria das empresas. As empresas que se param notempo e no inovam, esto com certeza em desvantagens competitivas comparadas os seusconcorrentes. As inovaes so importantes porque permitem que as empresas acessem novosmercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentose aumentem o valor de suas marcas. Obviamente, os benefcios da inovao no se limitam sempresas. Para os pases e regies, as inovaes possibilitam o aumento do nvel de empregoe renda, alm do acesso ao mundo globalizado. As inovaes oferecem novos produtos, que passam a contar com mais benefcios dos produtos oferecidos. O primeiro passo para aino vao desenvolver e internalizar ferramentas de gesto do processo de inovao. Essassolues devem ser customizadas para cada realidade. Para isso, devem ser levados emconsiderao o tamanho da empresa, o setor de atuao, a cultura e a estrutura organizacional,o sistema de agentes no qual ela est inserida, a viso de futuro e suas ambies.BENCHMARKING SOBRE CONCEITO DE NEGOCIAO. De acordo com asorganizaes entrevistadas, foi perguntado sobre o que ns podemos azer para que a gesto doconhecimento acontea em nosso dia a dia?A gesto do conhecimento nossa de cada dia, provem dos seguintes itens:

Compartilhe seus conhecimentos, experincias, lies aprendidas e idias podem ser maisteis do que voc imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras reas. Entenda as prioridades da organizao no curto e longo prazo e busque sempre se atualizar sobre as diretrizes estratgicas da organizao. Faa perguntas, aprenda com os outros e com a organizao, pense em quanto conhecimento eexperincia existem disponveis na organizao. Colabore e faa junto uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos. Valorize as iniciativas de colaborao e compartilhamento dos colegas, seja pro ativo. Mantenha-

se antenado acompanhando o que acontece no mundo, em outros setores e na prpria empresa em relao aos conhecimentos de interesse. Leia, escute, assista, informese:fontes de informao e conhecimento no faltam. Voc pode contribuir para manter a empresaatualizada com os melhores conceitos e prticas. Conecte-se s redes de conhecimento, as redes de relacionamento so essenciais para o fluxode conhecimentos. Tenha viso de futuro e no se preocupe se no incio apenas voc estiver compartilhandoconhecimentos, continue sendo proativo. Mudanas culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos dia aps dia. Sendo assim, de certa forma estamos falando de uma mudanacultural. Mas a cultura organizacional se muda com a prtica, e no o contrrio. Prticas comoestas, adotadas dia aps dia, formam a base para a adoo dos conceitos de gesto doconhecimento pela cultura da organizao. Cinco condies que favorecem a Criao doconhecimento nas empresas: Inteno Organizacional: relacionada estratgia corporativa. A empresa deve elevar o comprometimento dos funcionrios, deve querer e bancar as condi es que favoream o

novo conhecimento. A Inteno Organizacional deve dar um sentido coletivo que promovamaior comprometimento dos funcionrios com a empresa. Autonomia: relacionada liberdade de criao e ao dos funcionrios. Ao permitir que osfuncionrios atuem de forma autnoma, aumentam as possibilidades de motivao dosindivduos, o compartilhamento de informaes e a criao de novos conhecimentos. Flutuao e Caos Criativo: criar um processo contnuo de questionamento favorecendo assimo pensamento novo e a criao do conhecimento organizacional. Duvidar d verdadesindiscutveis, mergulhar na ambigidade e procurar ordem a partir do

rudo.

 Redundncia: o objetivo da Redundncia facilitar a criao do conceito. Informaesintencional mente em excesso facilitam a expresso de imagens baseadas no conhecimentotcito. Na esfera da organizao, a Redundncia permite que os indivduos invadam o limitefuncional de outros, pois ela amplia os canais de comunicao. Variedade: a condio Variedade est ligada necessidade de flexibilizar a rigidez daestrutura das organizaes. Todos na organizao precisam ter assegurado o acesso rpido ampla variedade de informaes necessrias percorrendo o mnimo de passos. Na opinio deSzulanski, as empresas precisam reconhecer de incio que existem desafios prprios ao processo de transferncia de conhecimento. Quem gerencia esses processos deve ter em menteas sete "barreiras ao conhecimento", divididas em quatro categorias: Caractersticas doconhecimento1.Ambigidade causal. Nesse caso, no sabemos com total segurana o que estgerando um desempenho excepcional e como essas foras iriam interagir entre si em outraunidade.2.Conhecimento no-comprovado. Ao tentar transferir uma prtica recentementedesenvolvida, no se confia que esse conhecimento seja eficaz em uma nova situao.Caractersticas da fonte3. Falta de credibilidade. Membros de unidades de alto desempenhono so reconhecidas ou percebidas como confiveis por outros membros da organizao.Caractersticas dos receptores4. Falta de capacidade de absoro. As pessoas no reconhecemo valor do novo conhecimento. Mais ainda, elas carecem das habilidades, da linguagem e daexperincia necessrias.5. Falta de capacidade de reteno. As pessoas no utilizamsuficientemente o conhecimento transferido a ponto de incorpor-lo no modo de fazer seutrabalho. Caractersticas culturais6. "Aridez". A empresa no dispe de sistemas e estruturas para capacitar as pessoas a reconhecer e agarrar oportunidades de alavancar o conhecimentoexistente.7. Ausncia de relacionamentos "ntimos" entre fontes e receptores. Pessoas dediferentes unidades no tm um histrico positivo de comunicao e colaborao. Descreva e desenhe BA das organizaes:

O conhecimento tcnico e estratgico da organizao focado no centro de excelncia desuas atividades (atividade-fim) e so compartilhadas para outros departamentos. Acomunicao e outros mecanismos so ferramentas de gesto do conhecimento para favorecer a difuso e a disseminao do conhecimento dentro do ambiente organizacional, de forma quea organizao do ba de suma importncia para compartilhar o conhecimento e desenvolv-lo. AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE GESTO DECONHECIMENTO Clustersreunio de vrias empresas que ocupam o mesmo espaogeogrfico, ou seja, plo industriais, ruas ou bairros inteiros. Essas empresas podem ser ouno do mesmo ramo como prestadores de servios, vendedoras de eletrnicos, terceirizados,etc. Segundo o autor Michel Porter, cluster so grupos de empresas, fornecedores, instituiesou indstrias que surgem em determinadas localizaes geogrficas.12Os clusters tambm podem ser lojas do mesmo ramo em determinadas ruas de uma cidade.Ex: Rua Santa Efignia na cidade de so Paulo, onde s se vende produtos eletrnicos a)Como feita a Gesto do Conhecimento? Nesse contexto, observa-se que a Gesto doConhecimento tem crescido em importncia nas organizaes. Em alguns casos, como naEmpresa Acesso Express Servios de Logstica em Transportes Ltda. implantou-se ummodelo completo de Gesto do Conhecimento e tem sido feita com muita autonomia, onde oscolaboradores passam por processos peridicos de reciclagem em relao mudana

constante que ocorre com as trocas de tecnologia, onde a cada troca um novo cenrio ecostuma ter como carro-chefe algumas formas distintas de manifestao da implantao. Emoutros casos e setores, a organizao passa por abordagensum pouco mais conservadora,contemplando apenas iniciativas isoladas. Dentre as mais conhecidas manifestaes da Gestodo Conhecimento encontram-se as Comunidades de Prticas, os Portais do Conhecimentoentre outros. Nesse contexto, o objetivo deste projeto estudar essas formas da manifestaoda Gesto do Conhecimento dentro da organizao. b) H o incentivo para a Gesto doconhecimento na empresa? Pessoas e empresas tm uma idia errada de que preciso gerenciar conhecimento. Oque pode ser feito facilitar a criao e a troca de conhecimento por meio de milhares de processos, mudanas de locais, hierarquias, sistemas de incentivos,ou seja, o que se gerencia so as pessoas, o gerente lida com pessoas, com espao, com processos, o conhecimento talvez seja a nica coisa a inevitavelmente pertencente ao individuo. Todo e qualquer incentivo bem vindo, para gerenciar conhecimento, no entanto, importante apontar que conhecimento e habilidade s tero xitos se houver atitude.CONSIDERAES FINAISA economia mundial tem passado por mudanas profundas nasltimas dcadas. O conhecimento tem funo cada vez mais importante nos processos produtivos das empresas, medida que produtos e servios possuem cada vez mais conhecimento agregado. nesse cenrio em que muitas empresas apresentam grandeineficincia por no possurem uma estrutura para armazenamento e administrao da base deconhecimento que gerada durante o desenvolvimento de projetos e processos. Sem essaestrutura, diversas etapas do processo produtivo acabam sendo desenvolvidas novamente dozero a cada projeto. Alm disso, existem ainda empresas em que processos so extremamentedependentes de um funcionrio ou de um pequeno nmero deles. Na ausncia dele(s),independentemente do motivo, a empresa pode entrar em srias dificuldades: necessidade dedespender tempo e investimentos na formao de novos profissionais que possam suprir alacuna deixada por esse(s) funcionrio(s), por exemplo. Para alguns ramos de atividade, comoo de consultorias estratgicas, um adequado gerenciamento do conhecimento que gerado acada projeto fundamental para que a empresa esteja em condies de sustentar suasvantagens competitivas no mercado. REFERNCIAS BIBLIOGRFICASTERRA, JosCludio Cyrineu. Gesto do Conhecimento O grande desafio empresarial. Rio de janeiro,Elsevier, 2005.ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do Conhecimento Infra-estrutura, Pessoas e Tecnologia. 2 ed.

So Paulo: Saraiva,2008.<http://nosda18.wordpress.com/2009/07/10/lista-rapida-deempresas-que-investem-em-gc/>acessado em 03/05/2012.<http://www.superia.com.br/adm/anexo1/anexo/COM60.pdf >acessado em03/05/2012<http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo= 1350>acessado em03/05/2012