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L L O O S S T T R R A A B B A A

Carlos Saucedo Alcocer

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.) está profundamente asociado con los conceptos de cambio y con la capacidad de adaptación de la organización a los cambios.

Para poder entender el D.O. es necesario dar a conocer sus presupuestos básicos:

Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio, hoy ya antológico, de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, en EE.UU. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de las modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento (social, grupal e individual) en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO), EE.UU. Allí surgió la idea de utilizar la metodología de los laboratorios de “Adiestramiento de Sensibilidad”, “Dinámica de Grupos” o “T-Groups”, no para favorecer esencialmente el desarrollo de los individuos, sino para ayudar al desarrollo de la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización, comúnmente conocida por las siglas D. O.

La organización como sistema es, por definición, “Un conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan”. Son por tanto, inherentes al concepto de sistema:

1. Interdependencia entre las partes,

2. Interacción entre ellas; y

3. Globalidad de la forma.

Así, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una empresa, una comunidad, un país, son sistemas, pues se componen de órganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente.

o partes que deben funcionar coordenada e integradamente. Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y
o partes que deben funcionar coordenada e integradamente. Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y

Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón División Posgrado Doctorado en Administración y Alta Dirección

Mercadotecnia Internacional

Catedrático: Dr. Heriberto Ramos

Alumno Doctorante: Carlos Saucedo Alcocer.

Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.

Además, las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:

a) El Técnico-Administrativo, del que forman parte los factores de metas u objetivos, economía y finanzas, estructuras formales de organización, procesos, procesos administrativos (previsión, planeación, organización, gerencia, coordinación, control), cargos, tareas, informaciones, políticas, normas y directrices; y

b) El Psico-Social o de Comportamiento Humano, que incluye dimensiones tales como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, relaciones personales, moral, clima, estilos personales, comunicación, organización informal, cultura (creencias, valores, normas informales), etc.

La mayor parte del subsistema Técnico-Administrativo se constituye en la parte visible del “iceberg” organizacional, mientras que el subsistema Humano-Social sería la parte invisible (mayor) del “iceberg”, como se muestra en el siguiente esquema:

ASPECTOS FORMALES:

(VISIBLES)

“ICEBERG”

ORGANIZACIONAL

Metas/Objetivos

- Estructura -

Tecnología

Organización (funciones, atribuciones, tareas)

Tecnología Organización (funciones, atribuciones, tareas) Recursos (técnicos, humanos, materiales) Actividades,

Recursos (técnicos, humanos, materiales)

Actividades, Comportamientos

ASPECTOS INFORMALES:

(INVISIBLES)

Necesidades

Actitudes

Motivaciones

Percepciones

El hecho de ser “invisibles”, (esto es, menos palpables y más inmateriales) ha contribuido para que los factores humanos, de comportamiento, psicológicos y sociológicos hayan sido por lo general despreciados.

El administrador tradicional, sin preparación básica y sistematizada, “formado” solamente en la dura práctica de crear una empresa como ejecutivo, la hace sobrevivir y prosperar económicamente: o “desarrollado” día a día en forma simplista (aunque no simple) en las actividades industriales o comerciales. (Es este el administrador tradicional que tiende a considerar los aspectos psicológicos y de comportamiento como secundarios o irrelevantes, y casi siempre como incómodos.)

secundarios o irrelevantes, y casi siempre como incómodos.) Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y
secundarios o irrelevantes, y casi siempre como incómodos.) Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y

Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón División Posgrado Doctorado en Administración y Alta Dirección

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Catedrático: Dr. Heriberto Ramos

Alumno Doctorante: Carlos Saucedo Alcocer.

Pero el individuo es (con su psicología, su personalidad y sus variables de comportamiento) el realizador de las tareas organizacionales, el accionador de los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnológicas.

Es en la transacción Individuo x Empresa, y de la transacción Sistema Humano x Sistema Técnico, que resultan y dependen los mismos bajo la forma de productos o servicios que se valoran según parámetros de producción y productividad, según conceptos de eficiencia y eficacia.

Ventas, prestación de servicios, ganancias, recuperación de inversiones, flujo de efectivo, participación en el mercado, satisfacción del público o del consumidor, etc. –todo es en función de los factores de comportamiento, todo es en función de la transacción de los empleadores (inclusive los ejecutivos) con la empresa en que trabajan.

Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización pregonado por la teoría del comportamiento en la administración. Según Lawrence y Lorsch, la organización es “la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente”.

Estos autores adoptan el concepto tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividades de la coordinación existente en la organización y recuerdan a Barnard cuando se refieren a que las personas contribuyen a las organizaciones, en vez de pertenecer totalmente a éstas. Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la empresa varían no solo en función de las diferencias individuales sino también del sistema de recompensas y contribuciones adoptado por la empresa.

Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa actúa en un medio ambiente determinado. Dado que su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella se relaciona con ese medio, se deduce que debe estructurarse y dinamizarse en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en el que ella opera. Otros autores adoptan una posición un poco más antagónica con relación al concepto tradicional de organización. Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos (característicos del concepto tradicional de organización) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO), conforme puede observarse en la siguiente figura:

 

Sistemas Mecánicos

 

Sistemas Orgánicos

El énfasis es exclusivamente individual Relación del tipo autoridad-obediencia Fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad División del trabajo y supervisión jerárquica rígidas Toma de decisiones centralizada Solución de conflictos por medio de represión arbitramento u hostilidad.

Énfasis en las relaciones inter e intragrupales Confianza en los otros miembros del grupo Interdependencia y responsabilidad compartidas Participación y responsabilidad multigrupales Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solución de conflictos mediante la negociación o la solución de problemas.

 

Diferencias básicas entre sistemas mecánicos y orgánicos

Diferencias básicas entre sistemas mecánicos y orgánicos Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y
Diferencias básicas entre sistemas mecánicos y orgánicos Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y

Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón División Posgrado Doctorado en Administración y Alta Dirección

Mercadotecnia Internacional

Catedrático: Dr. Heriberto Ramos

Alumno Doctorante: Carlos Saucedo Alcocer.

Según Bennis, los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas mejor.

De lo anterior, podemos concluir que los sistemas orgánicos del Desarrollo Organizacional permiten que la empresa y los trabajadores cuenten con mejores y más eficientes sistemas de productividad, formación profesional, seguridad y salud además de un buen ambiente de trabajo.

OBJETIVOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos básicos más generales.

Tales objetivos básicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del Sistema – Cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: Técnica, Administrativa e Interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a

Administrativa e Interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a

la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo. Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional), liberar la energía bloqueada en individuos o grupos, o retenida en los puntos de contacto e

interacción entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas pues son:

a) Datos válidos sobre la realidad organizacional

b) Porque si se reprimen, disfrazan, niegan o se rechazan, constituyen, normalmente, factores perjudiciales para la eficiencia y la salud organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibidos por los jefes y la gerencia.

c) Porque si se obtiene su catarsis y su canalización inteligente y auténtica, se

constituye también en energía liberada para fines productivos y útiles para el desarrollo de las personas y de la organización. Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, o que sean “combatidos” por la mera apelación a la asepsia emocional. O que sean “vencidos” por el peso del

asepsia emocional. O que sean “vencidos” por el peso del Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de
asepsia emocional. O que sean “vencidos” por el peso del Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de

Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón División Posgrado Doctorado en Administración y Alta Dirección

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Catedrático: Dr. Heriberto Ramos

Alumno Doctorante: Carlos Saucedo Alcocer.

poder autoritario o por la amenaza de pérdida de recompensas y ventajas concedidas por el paternalismo autocrático. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos. En este caso, son bastante convenientes los sistemas del tipo de administración por objetivos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Y sobre la existencia de normas informales que caractericen la cultura específica de la organización. Examinar el cómo, cuándo, donde, y cuanto, tales valores, concepciones y cultura

influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos. Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización, en relación con las

características (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos, etc.) del medio externo. Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias” (técnica, administrativa e interpersonal)

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más

próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución o decisión (estratégica, táctica, operacional). Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicaciones (ascendentes, descendentes, diagonales y laterales). Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:

Físicos, humanos, materiales, de información, etc.

Al aplicar estos objetivos del Desarrollo Organizacional, podremos señalar que se estará trabajando con la finalidad de generar un mejor y más eficiente ambiente de trabajo que permita elevar la productividad en las empresas así como la formación profesional de los trabajadores.

Saltillo, Coahuila, a 7 de Agosto de 2009

los trabajadores. Saltillo, Coahuila, a 7 de Agosto de 2009 Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de
los trabajadores. Saltillo, Coahuila, a 7 de Agosto de 2009 Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de

Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Contaduría y Administración Unidad Torreón División Posgrado Doctorado en Administración y Alta Dirección

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Catedrático: Dr. Heriberto Ramos

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