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OS TIPOS COMPORTAMENTAIS DOS EXECUTIVOS E A POSTURA DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO

RESUMO Depois da revoluo tecnolgica e da globalizao, muitas profisses tiveram um up e, como consequncia, foram obrigadas a adaptar-se nova realidade. Dentro desta nova realidade, secretariado conquistas, evoluiu mudando e se desenvolveu significativamente. o perfil do profissional de numa Com trajetria a de lutas e mudana tambm

cresceram as responsabilidades e os desafios. Desempenhando funes meramente operacionais, o profissional de secretariado passou a pensar e atuar estrategicamente junto com seu(s) executivo(s), conhecendo objetivos, envolvendo-se em projetos e metas. Este trabalho mostra como o profissional de secretariado consegue executar e administrar a sua funo ao assessorar executivos com tipos comportamentais to diferentes. Sinaliza a postura que o profissional de secretariado precisa adotar frente a esses tipos comportamentais e como a utilizao de elementos da Inteligncia Emocional e da Inteligncia Social pode ajudar a criar um ambiente amistoso onde todos possam conviver em harmonia. Palavras-chave: Profissional de Secretariado. Executivos. Postura

profissional. Tipos comportamentais. Inteligncia Emocional.

ABSTRACT

After the technological revolution and globalization, many professions have had an up and, consequently, were forced to adapt to the new reality. Within this new reality, the profile of the secretarial professional evolved and developed a path of struggles and victories, changing significantly. With the change it also increased the responsibilities and challenges. Playing purely operational functions, the professional of secretarial began to think and act strategically with its/their executive (s), engaging in projects and goals and also meeting these goals. This work shows how professionals can perform secretarial duties and manage its function to assist executives with very different behavioral types. It indicates the position that secretarial professionals need to adopt towards these types of behavior and the use of elements of Emotional Intelligence and Social Intelligence can help create a friendly atmosphere where everyone can live in harmony.

Keywords: Secretarial Professional. Executives. Professional attitude. Behavioral types. Emotional Intelligence.

1 INTRODUO O diante dos e presente diversos atitudes trabalho tem por A finalidade importncia devem ser definir do os tipos

comportamentais dos executivos e a postura profissional do secretrio comportamentos. atravs e das que tomadas, profissional no secretrio habilidade reconhecida competncias, conhecimentos, consideradas

desenvolvimento ou manuteno de sua carreira dentro das estruturas organizacionais. O perfil do profissional de secretariado no Brasil, historicamente, mudou muito. Atualmente, procura manter sua empregabilidade diante do processo de globalizao. Atua como o elo entre clientes internos e externos, parceiros, fornecedores; gerencia informaes; administra processos de trabalho; gerencia e organiza sua rotina e a do executivo, para que solues e decises sejam tomadas com qualidade. Conquistou vitrias com a mudana significativa do perfil profissional. Teve que buscar qualificao e ampliar seu conhecimento na rea empresarial e no relacionamento interpessoal, j que participa do processo decisrio nas organizaes, que significa pensar estrategicamente. Diante do engajamento que a administrao contempornea requer de seus profissionais, as competncias essenciais formao de um secretrio executivo so: competncia tcnica, comunicacional e social. Para ser bem-sucedido, preciso aliar o conhecimento, a habilidade e a convivncia harmoniosa com as pessoas no espao profissional, a uma postura profissional coerente, condizente com as regras de conduta que regem o mundo corporativo. (WAMSER, 2010). Assim, como problema deste estudo tem-se a postura do profissional de secretariado frente aos diversos tipos comportamentais dos executivos que assessora e os fatores que interferem no relacionamento executivo/profissional de secretariado. O profissional de secretariado executivo, ao trabalhar em posio estratgica, articulando conhecimento, transformando dados em

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informaes estruturadas e influenciando o processo decisrio, revela o seu desempenho na rede de relaes interpessoais que administra. Sua percepo do ambiente, das pessoas, dos cdigos ditos e daqueles implcitos na linguagem no-verbal, o equilbrio emocional, a viso da empresa como um todo, a criatividade na relao personalizada com o cliente, tudo isto facilitar o dia-a-dia com o executivo, colegas, clientes e fornecedores. Deste modo, o uso da inteligncia emocional pelo profissional de secretariado executivo de extrema importncia pelo fato de seu trabalho ser construdo e mantido por uma teia de relaes em todos os aspectos, sendo as suas emoes as bases que estabelecem a forma de se relacionar com o mundo, determinando o sucesso ou o insucesso de suas atividades.

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 TIPOS COMPORTAMENTAIS Desde a Antiguidade, pensadores e filsofos vm tentando classificar e entender as diferenas individuais. H milhares de anos, os chineses relacionaram as diversas personalidades a doze animais: rato, boi, tigre, coelho, drago, serpente, cavalo, carneiro, macaco, galo, co e javali. Eles diziam que cada ano pertencia a um bicho e que a personalidade era determinada por esse animal. Nascia o horscopo chins. Na Grcia Antiga, Hipcrates constatou a existncia de quatro humores relacionados predominncia de secrees orgnicas no corpo humano: fleuma, sangue, bils amarela ou blis negra. Essa teoria foi mais tarde aperfeioada pelo mdico romano Galeno, que definiu os tipos como fleumtico, sanguneo, colrico e melanclico, respectivamente. Os fleumticos so cordiais, gentis e querem agradar aos outros. Os

sanguneos tm o dom da persuaso e da motivao. Entre os colricos, esto os mais competitivos e determinados. E os melanclicos prezam a organizao e a obedincia. (BOOG; BOOG, 2004). Qualquer semelhana dessas categorias com amantes, reis, guerreiros e magos no mera coincidncia, uma preocupao ancestral do homem: a de compreender a si mesmo e aos outros. A classificao em

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quatro perfis vem sendo adotada h mais de dois mil anos e serve de referncia para modelos atuais como os defendidos por Boog e Boog (2004) e pelos especialistas internacionais em comportamento. Por trs dessas abordagens est a percepo de que os indivduos tm motivaes diferentes. E de que h uma espcie de energia individual que move o ser humano. O psiquiatra suo Carl G. Jung se dedicou ao estudo dessas diferenas comportamentais e percebeu a existncia de quatro tipos psicolgicos bsicos: intuio, sensao, pensamento e sentimento. As categorias propostas por Jung, nos anos 20, formam a base para boa parte das tipificaes que vieram depois dele, inclusive a que percebe as pessoas respectivamente como: reis, guerreiros, magos e amantes. (BOOG; BOOG, 2004). O guerreiro, de acordo com Jung (Apud BOOG; BOOG, 2004), so voltados ao curto prazo, so diretos e mais secos nos relacionamentos e se baseiam muito na razo e lgica. Tem excitabilidade e energias altas. Isso significa que os guerreiros so timos para realizar metas. So os tocadores e fazedores, dentro desta caracterstica os guerreiros tm a tendncia ao estresse, sendo workaholics. Os guerreiros tm o foco no presente, no aqui e agora, sendo to voltados s suas tarefas, que tendem a ter dificuldades maiores nos relacionamentos, percebendo que muita nfase nos relacionamentos perda de tempo. So vistos, por isso, como excessivamente diretos, secos e at grossos. So mobilizados pelos rgos dos sentidos: gostam das coisas materiais que possam tocar, pesar, avaliar, cheirar, medir. Tudo o que no se encaixa nesses critrios sensoriais de perceber o mundo visto por eles com desconfiana. O tipo rei mais voltado ao longo prazo, tem excitabilidade alta e energia baixa. Isso significa que so timos indicadores e empreendedores, mas sua grande dificuldade terminar o que comeam. Os reis tm uma viso do tempo mais a longo prazo, situando-se mais no futuro do que no presente. Adoram ser o foco das atenes e gostam de pessoas ao seu lado, principalmente se elas estiverem aplaudindo. Para Jung (Apud BOOG; BOOG, 2004), o rei usa muito seu lado intuitivo, percebendo claramente o sistema como um todo, por isso o rei

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est sempre em busca de novidades, bastante irrequieto com o estado atual das coisas, quer sempre trazer modificaes. Os indivduos do tipo mago so perfeccionistas, meticulosos, organizados, persistentes, crticos, disciplinados, srios. Eles tm a energia Yin, se ajustam ao mundo, so mais voltados ao curto prazo, so diretos e secos nos relacionamentos. O mago o oposto do rei: tem muita energia e baixa excitabilidade. Os magos so timos para estruturar e organizar as coisas. So metdicos e tendem ao perfeccionismo. Levam suas tarefas at o fim. Sua viso de curto prazo. So voltados a colocar ordem nas coisas. So amveis, mas formais, e relativamente secos nos relacionamentos. Tendem a se isolar, curtindo mais seus momentos de anlise que muitos contatos sociais ou festas. Adoram estar certos e tm muito prazer em resolver problemas difceis e complexos. O mago, quando j se trabalhou em um processo de conscientizao e crescimento pessoal, torna-se um possuidor de sabedoria e poder de discernimento, bom senso e clareza de pensamento. (BOOG; BOOG, 2004). Os Ajustam-se indivduos ao mundo, do tipo amante ao longo so cordiais, so ponderados, timos nos respeitadores, amveis, harmonizadores, compreensivos e bons ouvintes. voltados prazo, relacionamentos e perfeitos para construir e manter equipes. Pouco metdicos, mas do um enorme foco s relaes. De acordo com Boog e Boog (2004), o psiquiatra suo percebeu ainda que as pessoas podem ser extrovertidas se voltadas para o mundo concreto, ou introvertidas, quando preocupadas com valores subjetivos e com o mundo interno. Para Jung, os intuitivos seriam aqueles voltados para o futuro, pessoas criativas e inovadoras. O tipo sensao mais prtico e realista. O pensamento aprecia a lgica e a organizao. E o sentimento regido pelas relaes interpessoais. O desafio de compreender a diversidade humana e aprender a conviver com ela est na ordem do dia das organizaes. Os gestores comearam a se dar conta de que trabalhar com equipes mistas pode ser mais eficaz e produtivo do que unir pessoas de comportamento semelhante. por isso que as empresas esto cada vez mais preocupadas em identificar

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no s as competncias tcnicas, mas tambm as diferenas individuais ainda no processo de seleo. (BOOG; BOOG, 2004). Nesse contexto, segundo Boog e Boog (2004), surgem sistemas como o Human Dynamics, proposto pela psicloga norte-americana Sandra Seagal. A partir de uma pesquisa com mais de 40 mil pessoas de 25 culturas, ela descobriu que os seres humanos possuem dinmicas de personalidades diferentes que influenciam desde a maneira de falar at os comportamentos e os valores. Existe aquele tipo que demora a tomar decises porque planeja tudo a longo prazo. E tambm h o que est sempre correndo e nunca tem tempo para conversar. H ainda o mais passional, movido por relacionamentos. Segundo os autores, a pesquisa identificou trs princpios bsicos que regem as personalidades: mental, fsico e emocional. O modelo tem sido adotado com sucesso para compor equipes e melhorar a gesto de grandes corporaes. No se trata de descobrir se um estilo melhor ou pior que o outro. Eles so apenas diferentes e isso pode ser muito bom.

2.2 O COMPORTAMENTO E A INTELIGNCIA EMOCIONAL Comportamento o conjunto organizado das operaes

selecionadas em funo das informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo integra as suas tendncias. De forma prtica, segundo Kertsz (1987), pode-se definir comportamento como o que se sente, pensa, diz e faz. O que se sente e pensa o comportamento subjetivo, e o que se diz e faz o comportamento objetivo. Designa a mudana, o movimento ou a reao de qualquer pessoa ou sistema em relao ao seu ambiente ou situao. So respostas de um organismo s mudanas do meio. O comportamento deve ser visto como um aspecto constitutivo da espcie humana e como uma relao entre organismo e ambiente. sempre uma relao ou interao entre eventos ambientais (estmulos) e atividades de um organismo (respostas). A relao organismo-ambiente pode envolver uma situao complexa. (KERTSZ, 1987). aparentemente simples ou obviamente

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A emoo uma forma de comportamento, na qual as respostas viscerais condicionadas nem tm a um papel preponderante. tem um Diferente da motivao, sempre emoo objetivo definido.

Frequentemente, ela consiste em uma reao difusa e desorganizada a algum estmulo interno ou externo. O comportamento emocional determinado por um complexo jogo de predisposies hereditrias e condicionamentos. (DAVIDOFF, 1983). Skinner (2000) afirma que existem diferenas entre as pessoas. Elas no reagem todas da mesma maneira a uma dada situao. Contudo, existem algumas consistncias fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivduos, que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas individuais. O comportamento organizacional o comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e controlar o comportamento. Kanaane (2006) acredita que a nfase no comportamento humano e nas organizaes est sendo um desafio. O comportamento organizacional vital, pois o fator humano est intrinsecamente vinculado a toda tarefa realizada. Mas o psiclogo Goleman (1995) leva a uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da Inteligncia Emocional como maior responsvel pelo sucesso ou insucesso das pessoas. Segundo seus estudos, 90% da diferena entre as pessoas que obtm grande sucesso pessoal e profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, deve-se a fatores relacionados a competncias comportamentais. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano como afabilidade, compreenso e gentileza, tm mais chances de obter o sucesso. Para Goleman (1995), as pessoas com prtica emocional bem desenvolvida tm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e serem eficientes em suas vidas, dominando os hbitos mentais que fomentam sua produtividade. As pessoas que no conseguem exercer algum controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza em relacionamentos positivos.

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A Inteligncia Emocional, segundo Goleman (1995), pode ser adquirida, nutrida, desenvolvida e ampliada no se trata de uma caracterstica impossvel de adquirir. preciso que a pessoa tome conscincia das competncias que precisa desenvolver e aproveite todas as situaes de sua vida pessoal e profissional para pratic-las. As pessoas que tm desenvolvida a Inteligncia Emocional so pessoas com empatia, autoconfiantes, capazes de controlar os impulsos e manter o equilbrio, no deixando que a ansiedade interfira em sua capacidade de pensar e gerenciar as emoes, o que proporciona relaes positivas no ambiente de trabalho.

2.3 O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO Os primeiros registros da profisso de secretrio datam dos tempos dos faras, sendo exercida pelo sexo masculino, na figura dos escribas. Aps as duas Grandes Guerras Mundiais, a estrutura de mo-deobra das indstrias que, at ento, era predominantemente masculina, foi modificada, dando incio entrada de mo-de-obra feminina em funes administrativas, uma vez que a mo-de-obra masculina estava em combate. At metade do sculo XX, a participao da mulher na indstria estava limitada a funes rotineiras e grosseiras. As mulheres assumem seus papis profissionais de uma forma mais liberada, passam a ser reconhecidas por si mesmas e pelo mundo empresarial. Desta forma, os homens se afastam da profisso. Com o surgimento das teorias administrativas permitiu-se a valorizao das funes secretariais, tornando a secretria parte integrante da dinmica da equipe gerencial. Em 30 de setembro de 1985 foi sancionada a Lei n 7.377/85 que regulamenta a profisso de secretrio. Com a Lei foram estabelecidos os critrios para o exerccio da profisso de Tcnico em Secretariado e Secretrio Executivo. (AZEVEDO; COSTA, 2004). Para Maerker (1999), o secretariado uma profisso, e assim que deve ser visto. A boa secretria, ou o bom secretrio, no aquele que

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pretende tomar o lugar do lder, mas sim, aquele que tem vocao para assessor-lo dentro do que exige uma parceria moderna. O mercado de trabalho mudou significativamente e est mais competitivo, exigindo profissionais cada vez mais capacitados. Segundo Gil (2001), o capital humano passa a ser entendido como estratgia fundamental para enfrentar as transformaes radicais. No so apenas as mquinas e equipamentos que ficam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades tambm. A capacidade de gerar novos conhecimentos e agreglos ao processo produtivo que se torna a grande vantagem competitiva. Dessa forma, o profissional de secretariado teve que se preparar para enfrentar as exigncias do mercado. Passou a assumir muito mais compromissos e as suas responsabilidades esto distantes dos servios burocrticos e rotineiros do passado. Os tempos atuais so marcados pela necessidade de capacitao e estudo constantes. A incorporao de novas competncias e habilidades permitiu-lhe ocupar mais espao junto aos dirigentes. Tornou-se profissional capaz de intervir, propor solues para os problemas que surgem no ambiente de trabalho, analisar dados e informaes e trabalhar em equipe. (MEDEIROS; HERNANDES, 1995). Com a maior complexidade das atribuies executivas, o profissional de secretariado, no desempenho de suas atribuies, passou a atuar tambm como um gerente, solidrio atuao de seu dirigente, no seu nvel de responsabilidade. Seus papis se encaixam, portanto, na classificao dos dez papis gerenciais propostos por Henry Mintzberg, dentre os quais esto: papel interpessoal (falar em pblico algumas vezes quando se depara com situaes, como representar o seu executivo em alguma reunio); papel de processador de informaes (precisa saber disseminar as informaes externas para dentro da empresa, como tambm da informao interna de um subordinado para outro) e no papel de deciso por muitas vezes ter que atuar em situaes que esto fora do controle da empresa, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Alm de exercer uma influncia mais efetiva nas decises da empresa, formador de opinio e vem assumindo funes gerenciais. Hoje, atua no processamento e organizao de informaes advindas do poder decisrio. Sua competncia tcnica lhe habilita a assumir responsabilidades que demandam iniciativa e autonomia para tomar decises.

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A exigncia por uma postura participativa e gerencial aumenta diariamente. O executivo precisa ser assessorado por um profissional atualizado e comprometido, que saiba otimizar as suas competncias e desenvolver suas habilidades. indiscutvel que a produtividade do executivo profundamente afetada pela maior ou menor habilidade de seu assessor, assim tambm como a produtividade do assessor afetada em funo de comportamentos dos executivos. Indiscutvel, na atualidade, tambm a importncia da Inteligncia Emocional para o desempenho das funes de um modo geral, especialmente as secretariais. Aplicando ao ambiente de trabalho do profissional de secretariado, possibilita o controle das emoes, proporcionando relaes positivas. Tendo como resultado a soluo de problemas, tomada de decises acertadas, execuo de tarefas com maior eficincia e rapidez, proporcionando relaes mais positivas e produtivas. Indispensvel que este profissional tenha uma Inteligncia Emocional bem desenvolvida para que possa interagir com os executivos que assessora. Reconhecimento das prprias emoes, sabendo identificar seus pontos fortes e limitaes, aprender com os erros. Saber lidar com os impulsos e emoes, manter a honestidade e integridade sabendo ser consciencioso, ter flexibilidade para lidar com mudanas e estar aberto a novas ideias. Empatia fundamental para perceber os sentimentos, necessidades e preocupaes dos demais indivduos e reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes. 2.4 POSTURA PROFISSIONAL A postura como um quadro que emoldura uma figura. como os outros nos vem, em suma o conjunto da nossa imagem fsica e atitude. Para Mussak (2003), postura a maneira como nos posicionamos perante o mundo, e isso vale tanto para as atitudes corporais e mentais. Devemos ter coerncia entre a imagem pessoal e o comportamento, ou seja, parecer ser o que realmente somos.

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Se formos competentes devemos deixar isso bem claro atravs de nossas atitudes, aes e palavras. Devemos tambm ficar atentos ao nosso mundo imediato, ao ambiente sobre o qual podemos interferir. O grande desafio do profissional de qualquer rea de atuao saber se relacionar bem (tratar as pessoas adequadamente, mostrar-se disponvel e acessvel, ser gentil), ter um comportamento compatvel com as regras e valores da empresa e se comunicar bem (se fazer entender pelos outros, escrever bem, saber ouvir). Apenas a qualidade tcnica, porm, no assegura o lugar no mercado. fundamental ter sempre em mente que h uma srie de atitudes que no esto descritas nos cdigos de todas as profisses, mas que so comuns a todas as atividades que uma pessoa pode exercer. Atitudes de generosidade e cooperao no trabalho em equipe, mesmo quando a atividade exercida solitariamente em uma sala, faz parte de um conjunto maior de atividades que dependem do bom desempenho desta. Uma postura pr-ativa, ou seja, no ficar restrito apenas s tarefas que foram dadas, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporrio. Para Medeiros e Hernandes (1995), a profisso de secretrio executivo exige principalmente discrio. Muitas informaes que lhe so confiadas, no as pode divulgar. Embora chegue ao seu conhecimento notcias sobre o que acontece em toda a empresa, se quiser manter alto grau de profissionalismo e a estima de todos, dever manter sigilo sobre tais notcias, principalmente sobre aquelas conhecidas pelo nome de fofoca, por causar intrigas. As organizaes necessitam de profissionais que redesenhem seus perfis, atualizando suas habilidades para atender s mudanas constantes de uma realidade globalizada. E para atender a essas necessidades, o profissional de secretariado executivo, em sua formao, precisa desenvolver caractersticas prprias da profisso, como discrio, bom senso, inteligncia emocional, criatividade, resilincia, renovao de tecnologias, controle do fluxo de informaes e conhecimentos gerais da rea de atuao. Esse profissional deixa sempre em evidncia o fato de que o comprometimento de todos os integrantes da equipe est essencialmente

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relacionado com a satisfao, o que ocorre devido conscientizao, dentre outros, de seu papel de mediador das relaes humanas, pois em sua profisso desenvolve uma viso dinmica do todo.

3 METODOLOGIA

Para o alcance do objetivo, no primeiro momento realizou-se a pesquisa bibliogrfica, para se obter o mximo de informaes e ampliar o conhecimento da rea escolhida e dos conceitos a ela relacionados. Por se tratar de uma pesquisa exploratria/de campo, foi aplicado um teste em forma de questionrio para os 3 (trs) executivos da empresa CNT - que constituram a populao deste trabalho - para identificar os seus tipos comportamentais. O questionrio era composto de 20 (vinte) perguntas objetivas e para cada resposta havia um significado, o qual foi tabulado. Atravs desta tabulao, chegou-se ao resultado do perfil dos executivos. O questionrio utilizado, a princpio, foi desenvolvido por Carl Jung e adaptado por Boog e Boog (2004). A empresa CNT uma indstria cermica situada no sul de Santa Catarina, e tem meio sculo de existncia. Teve sua formao inicial atravs da associao de vrios moradores locais onde, com o passar do tempo, um deles foi se destacando e acabou tornando-se o scio majoritrio. Surgia assim uma empresa familiar. A empresa foi crescendo, diversificando sua gama de produtos e hoje possui um grupo de empresas. Como toda empresa familiar, sofre as influncias e divergncias de cada gestor, da a razo pela qual est passando por uma reformulao com o processo para a formao de um conselho de administrao. uma empresa extremamente enxuta em todos os sentidos. Parque fabril totalmente automatizado, 5,65% de seus funcionrios possuem ps graduao e/ou mestrado; 14,35% possuem curso superior completo, 16,25% possuem curso superior incompleto, 16,00% possuem curso tcnico completo, 12,9% possuem curso tcnico incompleto, 34,6% possuem o segundo grau completo e 0,24% possuem o primeiro grau incompleto (este ndice refere-se aos menores aprendizes). As pessoas so

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multifuncionais e polivalentes executando vrias tarefas e responsabilidades ao mesmo tempo. Seu corpo diretivo composto por 3 (trs) diretores, a eles esto subordinadas as gerncias de reas, que tm sob sua subordinao os nveis de chefias, sendo superviso e encarregados de fbrica, respectivamente. A secretria encontra-se no nvel de assessoramento, sendo a interface entre a diretoria e os demais departamentos da empresa. Tendo em vista que esta pesquisadora atua na empresa CNT como secretria executiva, tambm se fez uso da pesquisa de observao participante, que consiste na participao real do pesquisador. A observao participante uma tcnica muito utilizada na abordagem qualitativa e consiste na insero do pesquisador no interior do grupo observado, tornando-se parte dele, interagindo por longos perodos com os sujeitos, buscando partilhar o seu cotidiano para sentir o que significa estar naquela situao. Depois de coletados, os dados foram analisados quantitativa e qualitativamente. Nesta pesquisa, os dados analisados quantitativamente referem-se tabulao das respostas assinaladas pelos trs respondentes; para cada qual havia quatro opes de respostas e para cada escolha, um significado, que ao ser tabulado, recebeu uma pontuao, de acordo com a tabulao sugerida por Boog e Boog (2004). Aps tabular todas as respostas reportando-se folha de tabulao, a soma de cada coluna foi multiplicada por 5, para se chegar ao resultado do perfil dos executivos. Segundo Luck, Wales e Taylor (1970), a pesquisa qualitativa combinada ao mtodo de pesquisa quantitativa pode ter bastante utilidade para o estudo de determinados assuntos.

4 RESULTADOS DA PESQUISA 4.1 PERFIL DOS EXECUTIVOS DA EMPRESA CNT Este item apresenta o estudo feito na empresa CNT sobre o perfil dos executivos para saber qual o posicionamento da secretria frente aos diversos tipos comportamentais dos executivos que assessora. Aps a

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aplicao do teste Como eu sou, identificou-se o perfil de cada um, baseado no estudo dos arqutipos desenvolvido por Carl G. Jung e adaptado por Boog e Boog (2004). O teste em forma de questionrio foi aplicado para cada um dos trs executivos da empresa CNT - que constituram a populao da pesquisa, com o objetivo de identificar os tipos comportamentais. O questionrio era composto de 20 (vinte) perguntas objetivas; para cada pergunta havia quatro opes de respostas e para cada escolha havia um significado que, ao ser tabulado, de acordo com a tabulao sugerida por Boog e Boog (2004), recebia uma pontuao. Aps tabular todas as respostas reportando-se folha de tabulao, a soma de cada coluna foi multiplicada por 5, onde se chegou, desta forma, ao resultado do perfil dos executivos. A identificao de cada executivo pelas siglas AR, BG e CM foi para omitir suas verdadeiras identidades, e nasceu levando em considerao o modo como cada qual e age no dia-a-dia corporativo. A letra que os identifica assim sempre a segunda; a primeira letra de cada um so as trs primeiras do nosso alfabeto. Assim, AR o Rei porque gosta de reinar, comandar, adora estar no comando da situao. BG o Gestor, porque alm de garantir a funcionalidade e continuidade das tarefas da organizao, atende s expectativas dos funcionrios e clientes uma pessoa acessvel, aberta. J CM foi denominado como Mentor por ser uma pessoa com uma idade mais avanada e trazer em seu currculo uma grande experincia de vida e, ainda, ampla viso estratgica. a ele que os outros executivos recorrem quando necessitam de aconselhamento para um novo plano de ao ou um novo empreendimento. Levando em considerao que cada pessoa em sua essncia compreende um conjunto de sentimentos, aes e reaes, a seguir sero apresentadas algumas das caractersticas que definem cada executivo a partir da tabulao dos resultados do teste aplicado e considerando os tipos comportamentais apontados no estudo dos arqutipos desenvolvido por Carl G. Jung e adaptado por Boog e Boog (2004). Para em seguida analisar a postura do profissional de secretariado frente a estes tipos, com base em

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fundamentos tericos e em nossa experincia como secretria no

assessoramento a estes trs executivos pesquisados. 4.1.1 O Executivo AR De acordo com os perfis definidos no item 2.1, o executivo AR identificou-se com os perfis Guerreiro e Rei. Ao aplicar o teste/questionrio e depois de feita a tabulao, verificou-se que o executivo AR uma mistura dos dois tipos comportamentais descritos acima. Analisando o seu comportamento e suas atitudes no dia-a-dia, pode-se verificar que ele hiper-direto, quando tem algo a dizer no manda recados, fala na lata, seco, muitas vezes sendo at grosso. Extremamente movido pelos rgos do sentido. Quando algum for solicitar algo deve levar todas as informaes e relatrios e muitas vezes j apontar a soluo. Tudo dever estar no papel, para que ele possa analisar e enxergar os nmeros, s isso o far dar um parecer, tomar alguma deciso. Se for apresentar argumentos sem dados palpveis pura perda de tempo. Herdou do Rei o foco das atenes, os aplausos e a tirania. Como a prpria palavra j nos remete autoridade, assim ele . Usa essa autoridade muitas vezes para amedrontar e fazer prevalecer sua opinio. Ao lidar com o tipo comportamental como o Executivo AR, como profissional do secretariado e pelo fato de estarmos ao seu lado no dia-adia assessorando-o diretamente em todas as demandas que tiver, nossa postura est, acima de tudo, pautada na prudncia ao lidar com ele. Como ele excessivamente explosivo, de nada vai adiantar bater de frente, mesmo que ele no tenha percepo do impacto de seu comportamento sobre as pessoas da empresa que interagem com ele. Claro, isto nem seria uma postura adequada de uma secretria executiva. Ao contrrio, muitas vezes, batemos em retirada e quando for oportuno voltamos e abordamos aquele determinado assunto que o fez agir explosivamente. Entendemos que, como secretria, devemos compreender o contexto, para ento podermos compreender o comportamento de uma pessoa, como Albrecht (2006) deixa claro ao se referir conscincia situacional. A leitura clara do contexto permite-nos conhecer os cdigos de

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conduta que so praticados no ambiente. E neste caso, mais precisamente diante do executivo AR, preciso saber se portar e comportar, seguindo regras de conduta que envolvem desde a aparncia fsica at a maneira de adentrar em sua sala. Requer de ns uma postura fsica ereta, convincente, confivel, j que prefere lidar com profissionais voltados para a soluo. Talvez uma profissional do secretariado sem o entendimento do contexto e imatura emocionalmente, ao assessorar um executivo AR, tenha certa dificuldade de transmitir, por intermdio de sua postura fsica, confiana e profissionalismo. Pelo contrrio, acabaria comunicando-lhe insegurana, timidez, indiferena. Alm disso, cabe-nos na condio de sua secretria preservar a imagem deste executivo, j que perante o grupo ele visto como autoritrio, amedrontando seus subordinados. Como interface constantemente intermediamos e facilitamos a comunicao entre eles. Usamos nossa habilidade comunicacional para incentivar outros diretores e gerentes a no terem receio de se relacionar com ele (AR). Temos certeza de que o conhecimento que temos do contexto organizacional em que estamos atuando e o uso de nosso senso de diplomacia privilegiam-nos a sempre encontrar o momento oportuno para que o diretor e seus subordinados tenham uma conversa agradvel. 4.1.2 O Executivo BG O executivo BG identificou-se com o perfil Guerreiro e Mago. Herdou do guerreiro as metas a curto prazo, no teme obstculos. Um pouco seco e direto nos relacionamentos, porm o seu lado mago o transforma numa pessoa amvel, mas formal. Perfeccionista, porm prtico, tem um relativo fascnio por resolver problemas complexos. Pessoa de bom senso, discernimento e clareza. Com este executivo no difcil de se trabalhar; como ele bastante prtico, de um modo geral as coisas fluem. O problema conseguir um horrio na sua agenda, porque est sempre correndo contra o tempo. Ele assumiu o cargo de Diretor h pouco tempo, por conta da reestruturao que est sendo implantada, o que o levou a ter de assumir

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muitas responsabilidades. Como no o assessorvamos diretamente antes, ainda estamos na fase de conhec-lo melhor, assim como ele tambm est aprendendo a trabalhar com um profissional do secretariado. Contudo, sabemos que o foco principal no momento organizar o tempo dele (BG), que um fator relevante a ser corrigido de imediato para que no afete o desenvolvimento e crescimento dele e da organizao. Entendemos que aqui o papel da secretria torna-se aparentemente mais fcil j que o executivo em questo uma pessoa dinmica e entusiasta. Pessoas assim tornam o ambiente mais leve, fazendo com que a secretria fique mais motivada e busque constantemente superar-se e promover novas aes. Mas no podemos esquecer do fator tempo que de extrema importncia para o executivo, cabendo secretria gerenci-lo eficazmente. fazer a gesto do tempo, servios e informaes do executivo para que ele no tenha interrupes e assim consiga direcionar o seu tempo para os objetivos da empresa, focando nas atividades verdadeiramente importantes, ou seja, aquelas que trazem resultados efetivos. Mais uma vez, percebemos quo fundamental o papel da secretria em saber dizer no e filtrar todos os assuntos que permeiam esta situao para que o executivo possa dedicar-se por inteiro ao foco de suas aes, pois no mundo corporativo os executivos procuram profissionais em quem possam confiar e trazer resultados. Sabemos que possumos poder e autoridade, ento precisamos fazer e fazer acontecer. 4.1.3 O Executivo CM O executivo CM no teve um perfil destacado para um

determinado tipo comportamental. uma mistura de Rei, Guerreiro, Mago e Amante. Do Rei herdou a intuio, o empreendedorismo e a facilidade de relacionar-se. Do Guerreiro, a impacincia; do Amante, a cordialidade e ser um bom ouvinte, gosta de ouvir a opinio da equipe e incentiva a mesma a criar e opinar. Do Mago herdou um pouco da pacincia e autocrtica. Sendo este executivo uma mistura dos quatro perfis, existem altos e baixos. Momentos em que amvel e em outros impaciente;

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outras vezes incentivador e em outras, extremamente crtico. A secretria precisar estar alerta diariamente para saber como agir naquele dia. Digamos que seria como se adaptar s condies climticas. Muitas vezes a manh est linda e no meio da tarde aparece uma nuvem cinzenta e precisa se recorrer a uma capa e um par de botas porque o tempo mudou repentinamente. Assim trabalhar com este executivo (CM). O problema no nada com a secretria, no entanto, precisamos ter muita pacincia e fazer o papel de psicloga, saber ouvir, ponderar, opinar e muitas vezes mostrar a direo. E outras vezes, porm, precisamos ser firmes e fazer de conta que realmente o assunto no conosco como secretria; dar meia volta e retornar s atividades. Do contrrio entendemos que seremos abduzidos por coisas e fatos que s iro roubar nosso precioso tempo e nada iro acrescentar ao dia-a-dia, sero por mero capricho. Porm, o dia em que ele est bem, compreensivo, tolerante, gosta de conversar e s dar-lhe ateno que provvel que fique horas a versar sobre assuntos diversos e principalmente sobre sua histria de vida. Podemos perceber que trabalhar com um profissional igual a este no tarefa fcil, j que ele apresenta mudanas de humor/comportamento que vo de oito a oitenta. Como profissionais sbias usamos nossa flexibilidade, resilincia, diplomacia e, acima de tudo, atitude e intuio para que esta relao possa ser produtiva. Na condio de facilitadora e seguindo os princpios da administrao: tomando decises, solucionando conflitos e trabalhando em equipe, cada vez mais, precisamos estar aptas a agir diante de situaes-problema que surgirem. 4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS O uso da Inteligncia Emocional fator crucial para o bom desempenho profissional. Ordenar, transmitir e entender informaes e experincias so aes vitais para o sucesso e para o bem estar das pessoas. Usando a Inteligncia Emocional, as possibilidades de que portas se abram no relacionamento profissional so muito maiores, comparando com o profissional incapaz de viver ou de entender as emoes e sentimentos de seus companheiros de trabalho.

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A teoria da Inteligncia Emocional demonstra que os sentimentos seguem uma lgica precisa e introduz uma ferramenta poderosa para uma comunicao efetiva no ambiente de trabalho. Segundo Simionato (2006), alguns elementos relevantes da Inteligncia Emocional para uma comunicao efetiva so: conscincia emocional; controle emocional; capacidade de saber motivar-se; capacidade emptica; e a gerncia eficaz das relaes interpessoais e habilidade social. Para Albrecht (2006), Inteligncia Social a habilidade de se relacionar bem com outras pessoas e conquistar sua cooperao. Precisamos ser cada vez mais socialmente competentes para estabelecer uma sociedade mais humanizada, para evitar a desarmonia do ambiente de trabalho, para aprender a lidar com pessoas nocivas ou saber o momento de se afastar. Ter Inteligncia Social ajuda o profissional de secretariado a ter condies de fazer sua parte para transformar o ambiente de trabalho em um lugar melhor, mais harmnico, mais saudvel, alm de proporcionar espao para a criatividade, a inovao e a opinio. O profissional de secretariado deve ser um bom comunicador, utilizando-se dos conhecimentos da Inteligncia Social. Essa habilidade engloba, entre outras qualidades, autenticidade, clareza e empatia, fatores determinantes para o crescimento pessoal, profissional e intelectual. A comunicao est intrinsecamente ligada Inteligncia Social e Inteligncia Emocional, relaes que so conceitos e que fundamentados aspectos com por do tipos especialistas das a humanas pode abordam

autoconhecimento, alinhando tcnicas de aperfeioamento. Como secretria assessorar executivos comportamentais to diferentes? Digamos que entend-los, compreendlos, am-los ou odi-los requer mais que uma dose de pacincia ou vontade. Requer que o profissional de secretariado primeiramente queira trabalhar todas essas diferenas para que o relacionamento entre eles traga resultados satisfatrios. necessria muita Inteligncia Emocional e Social. As emoes desempenham um papel importante na comunicao no local de trabalho. Segundo Weisinger (1997), o truque usar as emoes de maneira inteligente: fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem em seu benefcio, usando-as para ajudar-se a orientar

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seu comportamento, seu raciocnio (e sua forma de comunicao) de maneira a obter melhores resultados. De qualquer forma, no entanto, relevante lembrar que uma comunicao efetiva implica em escutar atentamente o outro, usando a Inteligncia Emocional. O escutar ativo implica: postura corporal de escuta; interrupo do que se faz para escutar; olhar para o interlocutor; usar palavras indicativas de compreenso ou sinalizar silenciosamente com um pequeno movimento da cabea; evitar julgamentos e avaliaes e, finalmente, empatia. Conhecer os tipos de lderes requer tempo, pacincia e uma Inteligncia Emocional aguada para conseguir decifrar e entender todos os enigmas que envolvem cada ser que assessora. Depois de muito tempo assessorando os mesmos executivos a confiana adquirida. Podemos dizer que se assemelha a um casamento; com o tempo se vai descobrindo quem quem. A comea a ser criada uma simbiose, onde um passa a conhecer o outro mais profundamente e a secretria consegue antecipar os imprevistos, resolver os assuntos de forma muito mais ampla, com muito mais conscincia da importncia do seu trabalho e passa a entender dos projetos e negcios da empresa. A Inteligncia Emocional, aplicada ao ambiente de trabalho do profissional de secretariado, possibilita o controle das emoes e proporciona relaes positivas. indispensvel que o profissional tenha uma Inteligncia Emocional bem desenvolvida para que possa interagir com os executivos que assessora. Ter o reconhecimento das prprias emoes, sabendo identificar seus pontos fortes e limitaes, aprender com os erros. O profissional de secretariado precisa saber lidar com os impulsos e emoes, manter a honestidade e a integridade, ser consciencioso, ter flexibilidade para lidar com mudanas e estar aberto a novas ideias. Deve manter a calma quando o caos prevalece e sempre pensar de forma ponderada quando os que o rodeiam no podem. Do ponto de vista especfico de comunicao dentro de uma empresa moderna, no entanto, o espao dedicado expresso das emoes muito reduzido. A esfera emotiva quase sempre colocada completamente fora do ambiente de trabalho. Todavia, no mundo moderno, comea a se tornar cada vez mais clara a necessidade de um novo

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paradigma que inclua a administrao conveniente das emoes no local de trabalho. O uso correto da comunicao baseada na leitura do estado emocional do interlocutor , hoje, essencial em todas as empresas. As pessoas so extremamente diferentes umas das outras, em sua forma de pensar, agir e interagir, porm essas diferenas so necessrias para o crescimento e desenvolvimento da empresa. Sabe-se que no h relacionamento sem conflito. Por isso, a questo est em adquirir competncia para enfrentar este conflito, para que este seja produtivo para ambas as partes. preciso melhorar as competncias emocionais, tcnicas e gerenciais para que secretria e executivo, com seus diferentes tipos comportamentais, obtenham sinergia e que esta seja produtiva com qualidade de vida. Fazendo referncia aos executivos aqui pesquisados, podemos dizer que as suas diferenas complementam o todo. De acordo com Maerker (1999), trabalhar ao lado de algum significa aprender a conhecer o outro e a respeitar seu modo de ser. Agir com honestidade, ter conduta tica pautada em slidos valores morais e saber gerenciar as emoes diante dos diferentes tipos comportamentais de executivos que assessora, cria em torno do profissional de secretariado um ambiente harmnico, de confiana e estruturado na verdade.

5 CONSIDERAES FINAIS O cenrio empresarial impe cada vez mais mudanas por causa dos efeitos da globalizao e da transformao diria das ferramentas tecnolgicas. Com isso, h uma maior exigncia nos processos de seleo e contratao do profissional de secretariado. Secretariado Executivo uma profisso que cresce em paralelo com o desenvolvimento humano e tecnolgico. S que esse progresso, alm dos benefcios, traz consigo as exigncias de comportamentos e atitudes, atravs de novas formas de lidar com dados que exigem controle emocional na inter-relao com o(s) executivo(s) da organizao e com o pblico em geral.

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Cabe ao profissional demonstrar as mudanas ocorridas na rea de secretariado, por meio de uma postura diferenciada e comprometida com os resultados da empresa. Assim, o profissional de secretariado assume maiores responsabilidades compatveis com a sua importncia, exercita a liderana, utiliza a criatividade, a comunicao, o equilbrio emocional e adquire capacidade de assessorar e exercer o papel de cogestor nos processos decisrios, utilizando os recursos tecnolgicos a seu favor. Finalizamos este estudo com os objetivos plenamente atingidos. Foi possvel concluir que as pessoas so extremamente diferentes umas das outras, em sua forma de pensar, agir e interagir, porm essas diferenas so necessrias para o crescimento e desenvolvimento da empresa. Fazendo referncia aos executivos aqui pesquisados, podemos dizer que as suas diferenas complementam o todo, ou seja, as empresas precisam do rei porque ele empreendedor, do guerreiro porque ele fazedor/tocador do projeto, do mago para estruturar e organizar e do amante para construir e manter equipes um completa o outro. Uma organizao formada s de reis no teria xito, haveria muitos empreendedores e faltariam aqueles que tocassem o projeto, organizassem e formassem equipes. Ideal que as organizaes tenham os quatro tipos comportamentais definidos em seus executivos. Cabe ao profissional de secretariado usar de suas competncias tcnicas e comportamentais, sua Inteligncia Emocional e Social para conhecer profundamente os executivos que assessora. Desta forma estar trabalhando para que seja um time de sucesso, trazendo excelentes resultados para a trade empresa/executivo/secretrio.

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