Controle Gerencial Relacionamento Com Empresas Terceirizadas-2012

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATURIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONTROLADORIA E CONTABILIDADE

CONTROLE GERENCIAL NO RELACIONAMENTO COM EMPRESAS
TERCEIRIZADAS: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR ELTRICO COM O USO
DA ANLISE DO DISCURSO E DA TEORIA INSTITUCIONAL

Renata Valeska do Nascimento Barbosa

Orientador: Prof. Dr. Fbio Frezatti

SO PAULO
2012

Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Edgard Cornachione
Chefe do Departamento de Contabilidade e Aturia

Prof. Dr. Luis Eduardo Afonso
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Controladoria e Contabilidade

RENATA VALESKA DO NASCIMENTO BARBOSA

CONTROLE GERENCIAL NO RELACIONAMENTO COM EMPRESAS
TERCEIRIZADAS: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR ELTRICO COM O USO
DA ANLISE DO DISCURSO E DA TEORIA INSTITUCIONAL

Tese apresentada ao Departamento de
Contabilidade e Aturia da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo como requisito
para a obteno do ttulo de Doutor em
Cincias Contbeis.

Orientador: Prof. Dr. Fbio Frezatti

Verso Corrigida
(verso original disponvel na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade)

SO PAULO
2012

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Barbosa, Renata Valeska do Nascimento
Controle gerencial no relacionamento com empresas terceirizadas:
um estudo de caso no setor eltrico com o uso da anlise do discurso
e da teoria institucional / Renata Valeska do Nascimento Barbosa. So
Paulo. -- So Paulo, 2012.
285 p.

Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2012.
Orientador: Fbio Frezatti.

1. Controladoria 2. Contabilidade gerencial avanada 3. Sociologia
organizacional 4. Anlise do discurso I. Universidade de So Paulo.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.

CDD 658.151

i

Ao meu marido, Andr, e aos nossos bebs.

ii

Agradeo a Deus e a Nossa Senhora pela vida do meu marido, Andr, com quem
aprendi o que significa amor incondicional, e aos nossos bebs, frutos do nosso amor, em
especial a Rafael, por todo o tempo que passei estudando quando tudo o que mais queria
era estar com ele.
Aos meus amados pais, Antonio Neto e Maria Jos, a meus irmos Gustavo e Marcelo e
a minha cunhada Geysa, que esto sempre presentes nos momentos mais difceis e
tambm nos melhores momentos da minha vida, sempre me apoiando e torcendo por
mim.
Aos meus sobrinhos, Germaninha e Antonio Flvio, que alegram a minha existncia.
Mais do que a concluso de um curso, esta a realizao de um sonho que existe desde
sempre e que eu agradeo Universidade de So Paulo por ter feito valer a pena todo o
desgaste financeiro e fsico de tantas viagens (mais de cem vos) e todo o desgaste
psicolgico e emocional que se envolver em um projeto de doutorado.
Ao Professor Fbio Frezatti, pela gentileza e profissionalismo com que sempre me
tratou. Seus esforos de pesquisa na rea de Contabilidade Gerencial tornaram esta tese
possvel.
Aos Professores Alexandre Carrieri, Carlos Lavarda, Rafael Alcadipani e Tnia Regina
Relvas, pela participao na banca examinadora. Seus conhecimentos e suas
contribuies foram essenciais para este trabalho.
A todos os Professores da FEA/USP, em especial a Carlos Alberto Pereira, a Ariovaldo
dos Santos, a Nelson Carvalho, a Valmor Slomski e a Gilberto Martins, pelos
ensinamentos que obtive em suas disciplinas, pela presteza e pela abertura constante a
questionamentos.
A Cristina, Rodolfo e Cida por serem profissionais to eficientes, muito obrigada pelo
apoio!
Aos colegas de trabalho que sempre apoiaram, Analcia, Ricardo, Maria Helena,
Eliezer, Rodrigo, Kleber, Norival, Tagore, Gustavo, Vieira, Jimmy, Lamartine e
Adriane, muito obrigada.
Agradeo especialmente a Ricardo Ramos e Jorge Cludio, pelo apoio e compreenso
sinceros, sem vocs teria sido impossvel comear o doutorado. A Ftima Farah, sem a
qual eu no teria conseguido trs meses de apoio, justo no momento mais crtico do
doutorado. A Paulo Ferraz Guimares, por ter me apoiado e pelo jeito gentil e educado;
sei que para voc, todo este processo foi quase to penoso quanto para mim, vou ser
eternamente grata!
iii

Agradeo tambm aos brilhantes profissionais Joo Paulo Ferreira Neto, Srgio
Wanderley, Umbelina Lagioia e Marclio Quintino, sem cujo apoio eu jamais teria
conseguido elaborar esta tese. Muito obrigada pela boa vontade e por todo o
conhecimento que vocs me transmitiram.
Por fim, mas no menos importante, a todos os meus amigos e amigas, que tornam
minha vida mais leve, mas em especial aos amigos que fiz durante o doutorado, Artur
Nascimento, Beatriz e Patrcia, que me ajudaram a carregar tantos e to pesados fardos.
Sem vocs, definitivamente, teria sucumbido. Agradeo tambm aos amigos Rodrigo
Santos, Adriano Alcalde e Fernando Gouveia, com quem tive oportunidade de fazer
trabalhos em conjunto e de publicar artigos e que me trouxeram uma viso to nica da
contabilidade.

iv

RESUMO

Esta tese busca investigar como o controle gerencial pode apoiar o gerenciamento do
relacionamento com empresas terceirizadas. A literatura oferece pouca evidncia emprica
sobre o papel do controle gerencial no relacionamento entre empresas, vindo esta pesquisa a
ampliar o conhecimento sobre relacionamento entre empresas por meio do uso da Teoria
Institucional e da Anlise do Discurso. Esta tese adota uma abordagem interpretativa e conduz
uma pesquisa qualitativa baseada em um nico estudo de caso em uma empresa de
distribuio do setor eltrico. Buscou-se analisar no apenas se existe o controle gerencial,
mas de que forma este influencia o relacionamento entre empresas. Dentre os resultados
apresentados est o fato de que, embora a existncia da controladoria no necessariamente
contribua para apoiar o gerenciamento das empresas terceirizadas, a existncia da sua
estrutura, em decorrncia do seu uso, trouxe impacto e gerou aperfeioamento ao processo,
como por exemplo, o uso do Balanced Scorecard para criao de indicadores financeiros na
avaliao de fornecedores. No foram encontradas muitas das ferramentas apregoadas pela
literatura como apropriadas ao gerenciamento do relacionamento entre empresas, tais como
custo-alvo, open-book, contabilidade da cadeia de valor, sistemas de informao integrada e
custo total da propriedade. No entanto, foram encontrados diversos mecanismos de controle
informais, no financeiros e qualitativos. Isto porque a empresa pesquisada optou por
estabelecer o controle nas atividades e no nas informaes financeiras, como se percebe no
discurso da realizao de fiscalizaes e auditorias para controle da qualidade. Assim,
enquanto as demais formas de controle atuam constantemente no dia a dia da empresa, os
controles contbeis so empregados apenas esporadicamente para determinadas avaliaes. A
motivao para isso explicada pela Teoria Institucional, uma vez que este tipo de
acompanhamento capaz de promover incentivo, comunicao, controle e estabilidade nas
relaes, sendo mais prtico, fcil e aceitvel politicamente. No entanto, a tentativa de
incluso de medidas financeiras se trata de uma melhoria. Ainda como resultados desta
pesquisa, foram identificados diversos discursos relacionados entre si. Alguns so
contraditrios, como o caso dos discursos da contratao com base na avaliao financeira
dos fornecedores e com base no menor preo, sendo que o discurso da avaliao financeira
relativamente recente e surgiu em funo de problemas e prejuzos financeiros ocorridos com
fornecedores e espera-se que, no futuro, tal discurso se sobreponha ao discurso do menor
preo. interessante observar, ainda, o relacionamento entre dois outros discursos: controle e
confiana. Observou-se que a confiana em terceirizados que prestam servios h mais de
duas dcadas oferece resistncia implementao de um novo sistema de avaliao de
fornecedores, fazendo com que a classificao e a premiao dos fornecedores no tenham
trazido implicaes prticas na contratao dos mesmos. Isto corrobora com a ideia de que
quanto maior a confiana, menor o controle. Por outro lado, certas ferramentas de controle
gerencial, como o open-book, no so implementadas, justamente porque no h confiana
nas informaes financeiras prestadas pelas empresas terceirizadas. Ferramentas de controle
gerencial poderiam aumentar a confiana entre as partes do relacionamento. Como concluso,
pode-se dizer que os valores e crenas influenciam desde a deciso de terceirizar ou no as
atividades e quais atividades terceirizar, at a forma como as empresas terceirizadas sero
selecionadas, contratadas, avaliadas e acompanhadas. Todo o processo de mudanas polticas,
econmicas e administrativas permeou a forma como a empresa pesquisada se relaciona com
seus fornecedores e como o controle gerencial pode auxiliar o gerenciamento deste
relacionamento.
v

ABSTRACT

This thesis investigates how management controls can support the management of
relationships with third-party companies. There is little empirical evidence in the accounting
literature regarding the role of management controls in the relationship between companies;
this research aims to expand knowledge about this relationship, through the use of
Institutional Theory and discourse analysis. This thesis adopts an interpretative approach and
conducts a qualitative research based on a single case study in a distribution company of the
electric sector. This study examines not only which management controls are used, but also
how they affect the relationship between companies. The findings show that, although the
existence of the Controllership department does not necessarily contribute to supporting the
management of third-party companies, the existence of its structure, impacted and improved
the process. One example of this was the use of the Balanced Scorecard for creating financial
indicators in evaluating suppliers. It was also found that many of the tools, which appear
frequently in the literature, are appropriate to the management of business-to-business
relationships. Examples are target costing, open-book accounting, value chain accounting,
integrated information systems and total cost of ownership. In addition, this study found
evidence of several informal, non-financial and qualitative control mechanisms. This is
because the case company focused on establishing control on the activities instead of the
financial information. This was observed in the discourse about quality control fiscalisation
and audit checks. Thus, while other forms of control act constantly in the company's day-to-
day; accounting controls are employed only sporadically for certain reviews. The motivation
for this is explained by institutional theory, since this type of monitoring is able to promote
encouragement, communication, control, and stability in relationships, being more practical,
easier, and more politically acceptable. However, the attempt to include financial measures
was an improvement. Moreover, this research also identified that several discourses were
related to each another. In fact, some of them are contradictory, for example the discourses
about hiring based on the financial assessment of suppliers, or based on the lowest price. The
discourse of financial evaluation is relatively recent and has emerged in light of problems and
financial losses which happened with suppliers. It is expected that, in the future, such a
discourse replaces the idea of choosing according to the lowest price. It is interesting to note
the relationship between two other discourses: control and trust. It was observed that the
trust on contractors providing services for more than two decades creates resistance to the
implementation of the new system of evaluation of suppliers. This makes the ranking and the
rewards of the suppliers to have brought practical implications in hiring them. This
corroborates with the idea that the greater the trust the less the control. On the contrary,
certain tools of managerial control, such as the open-book, are not implemented, because
there is no confidence in the financial information provided by third-party companies.
Managerial control tools could enhance trust and confidence among the parties of the
relationship. As a conclusion, it can be argued that the values and beliefs influence the
decision to outsource activities and which activities, and also the way companies selected will
be hired, evaluated and monitored. The whole process of changing political, economic and
administrative influenced the way this company relates to its suppliers and the managerial
control can help the management of this relationship.

SUMRIO
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................. 5
LISTA DE ILUSTRAES ..................................................................................................... 6
1 INTRODUO ...................................................................................................................... 7
1.1 Caracterizao do Problema e Questo de Pesquisa ....................................................... 8
1.2 Justificativa.................................................................................................................... 10
1.3 Objetivos........................................................................................................................ 14
1.4 Estrutura do Trabalho.................................................................................................... 15
2 REVISO DA LITERATURA............................................................................................ 17
2.1 Definies de Contabilidade Gerencial e Controle Gerencial....................................... 17
2.1.1 Contabilidade Gerencial ..................................................................................... 18
2.1.2 Controle Gerencial .............................................................................................. 20
2.2 O Ambiente Interorganizacional ................................................................................... 25
2.2.1 Tipos de Relacionamentos Interempresas Existentes.......................................... 26
2.3 A Contabilidade em um Ambiente Interorganizacional ................................................ 29
2.3.1 A Contabilidade para Controle e Confiana no Relacionamento
Interorganizacional ....................................................................................................... 31
2.3.2 Prticas de Contabilidade em um Ambiente Interorganizacional ....................... 39
2.3.2.1 Prticas de Contabilidade no Relacionamento entre Empresas do
tipo Dyadic ...................................................................................................... 40
2.3.2.2 Prticas de Contabilidade em Redes de Relacionamentos
Relacionamentos do Tipo Networks ............................................................... 46
2.3.3 Modelos Tericos de Contabilidade Utilizados no Interempresas ..................... 49
2.4 Teoria Institucional........................................................................................................ 55
2.4.1 Principais vertentes da Teoria Institucional ....................................................... 56
2.4.1.1 Velha Economia Institucional VEI ...................................................... 57
2.4.1.2 Nova Economia Institucional NEI ...................................................... 57
2.4.1.3 Nova Sociologia Institucional NSI ..................................................... 58
2.4.2. Institucionalizao ............................................................................................. 59
2.4.2.1 Processos de Institucionalizao de Broom e Selznick (1963) .............. 60
2.4.2.2 Organizaes sob a tica da Teoria Institucional ................................... 63
2.4.2.3 Ambientes tcnico e institucional das organizaes .............................. 64
2.4.2.4 Relaes sociais e institucionalizao de acordo com Broom e
Selznick (1963) .................................................................................................. 66
2.4.2.5 Veculos e pilares institucionais segundo Scott (2008) .......................... 67
2.4.2.5.1 Veculos institucionais .......................................................... 68
2.4.2.5.2 Pilares institucionais ............................................................. 70
2.4.2.5.3 Combinao dos Trs Pilares ................................................ 74
2.4.2.5.4 Elementos importantes para a compreenso dos pilares
institucionais ........................................................................................ 74
2.4.2.5.4.1 Legitimidade ...................................................... 75
2.4.2.5.4.2 Isomorfismo ...................................................... 76
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 79
3.1 Principais abordagens da pesquisa em contabilidade gerencial ..................................... 79
3.2 Metodologia e mtodos de pesquisa............................................................................... 81
3.2.1 A escolha do uso do estudo de caso nesta tese ..................................................... 84
3.2.2 Mtodos de coleta de dados ................................................................................... 87
3.2.3 Anlise e validao dos dados obtidos .................................................................. 92
3.3 Anlise do Discurso ....................................................................................................... 95

3.3.1 Discurso .............................................................................................................. 96
3.3.2 Elementos que definem o discurso ..................................................................... 98
3.3.2.1 Linguagem ............................................................................................. 98
3.3.2.2 Significado ........................................................................................... 100
3.3.2.3 Significao .......................................................................................... 100
3.3.3 A Anlise do Discurso como metodologia ......................................................... 101
3.3.3.1 Questes metodolgicas acerca do uso da Anlise do Discurso .......... 103
3.3.3.2 Categorias da Anlise do Discurso ...................................................... 104
4 O SETOR ELTRICO BRASILEIRO ............................................................................... 109
4.1 Caractersticas do setor eltrico e das empresas distribuidoras de energia eltrica...... 109
4.1.1 Reestruturao do setor eltrico e implicaes para as empresas de gerao,
transmisso, distribuio e comercializao................................................................. 110
4.1.2 Regulao no setor eltrico ................................................................................. 113
4.2 Terceirizao no setor eltrico...................................................................................... 115
4.3 Razes para a escolha da empresa objeto deste estudo de caso ................................... 124
4.4 Relevncia da empresa a ser estudada.......................................................................... 126
5 A ELETRIKLIGHT O CASO EM ESTUDO ................................................................. 129
5.1 Estrutura da empresa .................................................................................................... 129
5.2 Departamento de gesto de contratos ........................................................................... 133
5.3 Contrato ....................................................................................................................... 136
5.3.1 Penalidades contratuais aplicadas ....................................................................... 140
5.3.2 Documentos financeiros solicitados nos contratos ............................................. 140
5.4 Avaliao de fornecedores ........................................................................................... 141
5.4.1 Avaliao dos prestadores de servios no processo de contratao ................... 141
5.4.2 Avaliao de fornecedores durante a execuo dos servios ............................. 146
5.4.2.1 Auditoria fiscal e trabalhista dos fornecedores .................................... 146
5.4.2.2 Fiscalizaes da qualidade dos servios executados ........................... 148
5.4.2.3 Avaliao dos fornecedores para fins de ranking e premiao ............ 150
5.4.2.3.1 Indicadores utilizados na avaliao dos fornecedores para
fins de ranking e premiao ................................................................. 155
5.4.2.3.2 Critrios de pontuao dos indicadores ................................. 159
5.4.2.3.3 Implicaes das modificaes nos contratos na avaliao de
fornecedores .......................................................................................... 160
5.4.2.3.4 Divulgao dos indicadores avaliados .................................. 161
5.4.2.4 Avaliao financeira de fornecedores aps a contratao ................... 161
5.5 Sistemas operacionais utilizados no acompanhamento das prestadoras de servios.... 163
5.5.1 Sistema GIFs ....................................................................................................... 163
5.5.2 Sistema GPO ....................................................................................................... 164
5.5.3 Sistema SGN ....................................................................................................... 165
5.5.4 Sistema SAP ....................................................................................................... 165
5.5.5 CAD Terceiros .................................................................................................... 166
5.5.6 Possibilidade de criao de um sistema para avaliao Financeira dos
fornecedores ................................................................................................................. 168
5.6 Relacionamento com prestadores de servios ............................................................. 169
5.6.1 Reunies com prestadores de servios ................................................................ 169
5.6.2 Treinamento dos prestadores de servios ........................................................... 171
5.6.3 Objetivos da Eletriklight compartilhados com prestadores de servios .............. 172
5.6.4 Divulgao do Cdigo de tica .......................................................................... 173
6 ANLISE DOS RESULTADOS SOB A TICA DA TEORIA INSTITUCIONAL ....... 175
6.1 Processos de institucionalizao na Eletriklight .......................................................... 175

6.2 Veculos e pilares institucionais existentes no relacionamento entre a Eletriklight
e empresas terceirizadas .................................................................................................... 180
6.3 Tipos de controles encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e empresas
terceirizadas luz da Teoria Institucional ......................................................................... 183
7 ANLISE DO DISCURSO ............................................................................................... 189
7.1 Discurso da imagem da Eletriklight refletida atravs do prestador de servios .......... 189
7.1.1 O que permeia a organizao .............................................................................. 189
7.1.2 Exemplos ............................................................................................................ 189
7.1.3 Explicao ........................................................................................................... 190
7.2 Discurso da realizao de fiscalizaes e auditorias para controle da qualidade da
obra e do fornecedor .......................................................................................................... 191
7.2.2 Exemplos ............................................................................................................ 192
7.2.3 Explicao ........................................................................................................... 192
7.3 Discurso da importncia da qualidade na prestao de servios ................................ 194
7.3.2 Exemplos ............................................................................................................ 195
7.3.3 Explicao ........................................................................................................... 196
7.4 Discurso da qualificao da mo de obra .................................................................... 197
7.4.2 Exemplos ............................................................................................................ 197
7.4.3 Explicao............................................................................................................ 198
7.5 Discurso da parceria .................................................................................................... 199
7.5.2 Exemplos ............................................................................................................ 200
7.5.3 Explicao ........................................................................................................... 200
7.6 Discurso do desenvolvimento de fornecedores ........................................................... 201
7.6.2 Exemplos ............................................................................................................ 202
7.6.3 Explicao ........................................................................................................... 203
7.7 Discurso da importncia de monitorar os custos dos fornecedores ao longo do .................
contrato ............................................................................................................................... 204
7.7.2 Exemplos ............................................................................................................ 204
7.7.3 Explicao ........................................................................................................... 205
7.8 Discurso da contratao dos fornecedores com base no menor preo.......................... 206
7.8.2 Exemplos ............................................................................................................ 207
7.8.3 Explicao ........................................................................................................... 207
7.9 Discurso da contratao com base na anlise de desempenho financeiro dos
fornecedores ....................................................................................................................... 208
7.9.2 Exemplos ............................................................................................................ 209
7.9.3 Explicao ........................................................................................................... 210
7.10 Discurso da importncia do acompanhamento do desempenho financeiro dos
fornecedores ao longo do contrato ................................................................................... 212
7.10.1 O que permeia a organizao ............................................................................ 212
7.10.2 Exemplos .......................................................................................................... 213
7.10.3 Explicao ......................................................................................................... 214
7.11 Discurso da premiao do desempenho ..................................................................... 216

7.11.2 Exemplos .......................................................................................................... 216
7.11.3 Explicao ......................................................................................................... 217
7.12 Discurso da importncia do contrato na prestao de servios ................................. 218
7.12.2 Exemplos .......................................................................................................... 219
7.12.3 Explicao ......................................................................................................... 219
7.13 Discurso da troca de informaes entre a Eletriklight e seus fornecedores .............. 221
7.13.2 Exemplos .......................................................................................................... 222
7.13.3 Explicao ......................................................................................................... 223
7.14 Discurso da confiana nos prestadores de servios ................................................... 224
7.14.2 Exemplos .......................................................................................................... 226
7.14.3 Explicao ......................................................................................................... 226
8 DISCUSSO ...................................................................................................................... 229
8.1 Controle gerencial ........................................................................................................ 229
8.2 Seleo de prestadores ................................................................................................. 231
8.3 Acompanhamento de prestadores ................................................................................ 234
9 CONCLUSES .................................................................................................................. 239
9.1 Viso geral da pesquisa ............................................................................................... 239
9.2 Contribuies ............................................................................................................... 242
9.3 Limitaes .................................................................................................................... 245
9.4 Sugestes para pesquisas futuras ................................................................................. 246
REFERNCIAS..................................................................................................................... 247
LISTA DE APNDICES ....................................................................................................... 268
APNDICES.......................................................................................................................... 269

5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Diferenas entre formulao da estratgia, controle gerencial e controle de
atividades .............................................................................................................. 24
Quadro 2 - Comparao entre as Caractersticas da Confiana e do Controle ....................... 35
Quadro 3 - Relao entre Confiana e Controle ...................................................................... 38
Quadro 4 - Processos de Institucionalizao ........................................................................... 63
Quadro 5 - Relaes Sociais e Organizao Efetiva ................................................................. 67
Quadro 6 - Pilares e Veculos Institucionais............................................................................. 68
Quadro 7 - Os Trs Pilares Institucionais ................................................................................. 71
Quadro 8 - Diferenas e Semelhanas entre as Pesquisas Intervencionistas e No
Intervencionistas ................................................................................................... 86
Quadro 9 - Lista dos Principais Documentos Analisados Durante a Pesquisa......................... 88
Quadro 10 - Resumo dos Itens Metodolgicos Empregados nesta Tese ................................ 92
Quadro 11 - Adaptao do Quadro de Giddens (1984) ......................................................... 101
Quadro 12 - Processos de Institucionalizao no Relacionamento da Eletriklight com
Fornecedores....................................................................................................... 176
Quadro 13 - Relaes Sociais e Organizao Efetiva na Relao da Eletriklight com
Terceirizados ....................................................................................................... 178
Quadro 14 - Pilares e Veculos Institucionais no Relacionamento da Eletriklight com
Fornecedores....................................................................................................... 181
Quadro 15 - Controles Estruturais, de Processos e Indicadores de Resultados no
Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores ............................................ 185
Quadro 16 - Controles Formais e Controles Sociais no Relacionamento da Eletriklight
com Fornecedores............................................................................................... 186

6

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Controle e Confiana como Substitutos e Complementares........................... 34
Ilustrao 2 - Sntese dos Elementos Tratados na Reviso da Literatura .............................. 55
Ilustrao 3 - Relao entre Discurso, Ideais e Tcnicas de Controle.................................... 97
Ilustrao 4 - Organograma da Eletriklight .......................................................................... 130
Ilustrao 5 - Organograma da Diretoria Finaneira e de Relaes com Investidores ......... 132
Ilustrao 6 - Organograma da Diretoria de Planejamento e Controle............................... 132
Ilustrao 7 - Organograma das Superintendncias Operacionais estudadas nesta Tese .. 133
Ilustrao 8 - Fluxograma das Atividades de Fiscalizao da Eletriklight ............................ 150
Ilustrao 9 - Influncia do planejamento e oramento no relacionamento com
terceirizados ...................................................................................................... 231
Ilustrao 10 - Discursos que permeiam a seleo dos prestadores de servios
terceirizados ...................................................................................................... 232
Ilustrao 11 - Discursos que permeiam o acompanhamento dos prestadores de
servios terceirizados ........................................................................................ 234
7

1 INTRODUO

O desenvolvimento das atividades empresariais alterou o relacionamento entre os vrios
processos internos, e a gesto das organizaes passou a terceirizar atividades que
consideraram adequadas para serem desenvolvidas por outrem. No que se refere ao
gerenciamento, desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle, a viso
organizacional nem sempre acompanhou essas mudanas gerando descompasso entre a
necessidade de recursos e artefatos e a disponibilidade oferecida pela organizao. Muito do
que se tem discutido tem a ver com esse gap que traz impactos sobre o modelo de gesto.

Dessa forma, o termo relacionamento entre empresas tem sido amplamente utilizado nas
discusses acadmicas sobre negcios, cada vez mais comum nas conversas entre
executivos, e recentemente tem recebido ateno tanto do meio acadmico quanto do meio
empresarial. A preocupao com o relacionamento entre empresas aponta para algumas
mudanas bsicas em como as empresas esto se relacionando com o meio ambiente e como
esto lidando com os problemas que enfrentam. Em outras palavras, tais relacionamentos
indicam que h um tipo especial de forma organizacional agregada que est acima da forma
organizacional individual.

Se o gerenciamento das atividades internas da organizao passa pela discusso de grau de
controle, prioridades e impacto nos resultados, quando se trata de atividades terceirizadas, a
amplitude da discusso se torna ainda maior e nem todos os mecanismos podem ser
considerados e includos. Afinal, a imposio de modelo de gesto no algo que se faa de
maneira concreta sem instrumentos de institucionalizao, principalmente em organizaes
em diferentes estgios de desenvolvimento.

Para tratar e discutir o tema, neste captulo sero apresentados o objeto de estudo, o problema
a ser estudado, a questo de pesquisa que ser investigada nesta tese, os objetivos gerais e
especficos propostos, a justificativa para a pesquisa em questo e, por fim, a forma como est
estruturada esta tese, seus captulos e os assuntos que sero abordados em cada um deles.

8

1.1 Caracterizao do problema e questo de pesquisa

A literatura tem chamado, de acordo com Caglio e Ditillo (2008 ), de relacionamento entre
empresas, formas organizacionais hbridas e network, os relacionamentos formais, no
baseados em patrimnio lquido e contratuais, entre partes autnomas legalmente. Esses
relacionamentos so chamados tambm de alianas, segundo Mahama (2006 ). Ou, ainda,
segundo Kraus e Lind (2007), so chamados por diversos nomes, tais como joint ventures,
alianas estratgicas, licenciamento tecnolgico, consrcio, parceria estratgica,
relacionamento na cadeia de suprimento, relacionamento de negcios e terceirizao. Trata-se
de tipos de relacionamento que contm uma forte conotao estratgica e demandam
mecanismos para que ocorram de maneira orientada e consistente.

O relacionamento interorganizacional tem sido estudado por acadmicos de vrios campos
cientficos, mas os acadmicos de contabilidade e economia passaram a discutir estruturas
hbridas apenas na dcada de oitenta do ltimo sculo. Nos anos noventa, o debate acerca do
relacionamento interorganizacional foi intensificado e o nmero de artigos publicados sobre o
assunto em uma ampla variedade de jornais, tais como o Accounting, Organization and
Society, o Management Accounting Research, o Critical Perspectives on Accounting, o Jornal
of International Management, cresceu substancialmente. Tal crescimento no nmero de
publicaes est fortemente relacionado a mudanas na prtica organizacional, onde
possvel observar um elevado crescimento de formas hbridas organizacionais nas ltimas
dcadas. Processos de globalizao, aumento da competio, fortalecimento de consumidores
e aumento da exigncia por conhecimento tem influenciado as mudanas nas formas
organizacionais (Editorial MAR, 2006). Por trs de todas essas movimentaes, a perspectiva
da existncia do processo de controle gerencial relevante e presente como estruturador dos
processos.

Como coloca Mahama (2006), esses relacionamentos tm crescido rapidamente em nmero e
significncia na medida em que a gesto das organizaes passou a modernizar suas
operaes e contratar fora muitas de suas funes. Dentre os direcionadores do
desenvolvimento e importncia crescente de tais relacionamentos so citados por Kraus e
Lind (2007) a globalizao e a rpida transformao tecnolgica. A globalizao requer mais
eficincia e rapidez em acessar consumidores e desenvolver novos produtos. A transformao
9

tecnolgica, por sua vez, torna difcil para a empresa possuir profissionais qualificados em
todas as reas tcnicas relevantes, se fazendo necessrio terceirizar alguns servios, buscar
parcerias geralmente atividades auxiliares para empresas especializadas, evitando os riscos,
custos e tempo associado com a execuo dessas atividades na prpria empresa. O
desenvolvimento tecnolgico est relacionado tambm com o aumento da complexidade dos
produtos, que colabora para a necessidade de relacionamentos interempresas, na medida que
duas ou mais empresas juntas possuem mais condies em termos fsicos e de recursos
humanos de desenvolver novos e melhores produtos, utilizando avanadas tecnologias. O
aumento da eficincia no desenvolvimento tecnolgico, por sua vez, requer artefatos e
processos que permitam compartilhar e obter compromissos dos agentes.

Os relacionamentos interorganizacionais, como afirma Kraus e Lind (2007), so definidos
como vrias formas de cooperao entre organizaes independentes. Quando as empresas
cooperam e, consequentemente, at certo ponto adaptam suas atividades e recursos para se
adequar umas s outras, elas se tornam proximamente relacionadas umas s outras. Assim,
interdependncia um ingrediente central no relacionamento entre empresas. Tais
relacionamentos, porm, so caracterizados por serem mais prximos e mais de longo prazo
do que os relacionamentos entre empresas envolvidas em simples operaes de compra e
venda. Nessas condies como o controle gerencial de uma organizao interfere ou
estruturado para tratar e influenciar o relacionamento entre uma organizao e seus
terceirizados relevante para o desempenho de uma organizao.

Algumas empresas, conforme Kraus e Lind (2007), entram em relacionamentos interempresas
com o intuito de aumentar suas receitas por meio do acesso a recursos complementares, da
melhoria do desenvolvimento de produtos e do melhor acesso aos consumidores. Outras
empresas buscam nesses relacionamentos a diminuio dos custos por meio de economias de
escala, da participao de projetos conjuntos de pesquisa e/ou da participao conjunta em
atividades de marketing ou produo. Alm disso, os autores afirmam que a formao de
relacionamentos interorganizacionais tambm cria barreiras de entrada para a competio, na
medida em que asseguram relacionamentos de longo prazo com fornecedores-chaves, com o
objetivo de trocar conhecimento e cooperar com o desenvolvimento tecnolgico. Os artefatos
do controle gerencial, tais como planejamento estratgico, oramento, BSC, Balanced
Scorecard, e controle gerencial podem contribuir para o desenvolvimento e alinhamento das
relaes interorganizacionais.
10

H, conforme Mahama (2006), uma percepo generalizada de que esses relacionamentos
possibilitam s organizaes manterem recursos e tecnologia a um menor risco do que
aquisies corporativas. Consequentemente, eles tm tido estratgica importncia na tomada
de deciso organizacional, tendo se tornado parte integrante da estratgia global da
organizao. Sem um processo de planejamento estruturado e formalizado, a deciso no
pode ser desenvolvida de maneira consistente e coerente com a perspectiva de longo prazo.

Com base no exposto, deseja-se saber se o controle gerencial utilizado nestes
relacionamentos e quais ferramentas de controle gerencial so empregadas, surgindo assim, a
seguinte questo de pesquisa: como o controle gerencial pode apoiar o gerenciamento do
relacionamento com empresas terceirizadas?

1.2 Justificativa

Arranjos organizacionais esto sujeitos a diversos processos de mudana. Dentro da empresa
so orquestrados tanto relacionamentos laterais como verticais. Inspirados pela utilizao de
novas tecnologias e arranjos produtivos que aumentam a interdependncia de tarefas
organizacionais, mais considerao deve ser dada ao fornecimento e ao gerenciamento local
de informaes relevantes, a fim de garantir uma efetiva integrao e coordenao. Como
resultado, em muitas organizaes existem agora mais fluxos regulares de informaes
laterais. Em um nvel mais amplo, processos gerenciais esto transcendendo as barreiras da
entidade jurdica das organizaes (HOPWOOD, 1996). Caso isso no seja reconhecido, ou
seja, se alm da perspectiva jurdica a perspectiva gerencial no for considerada, pouco pode
ser esperado do desenvolvimento das atividades.

Conforme afirma Kraus e Lind (2007), necessrio aos gestores deixar de focar apenas nas
atividades e recursos dentro da empresa e estender o controle gerencial para alm de suas
fronteiras. Isso no necessrio apenas quando os gerentes querem acessar o desempenho da
empresa, mas tambm diz respeito ao que eles devem controlar e influenciar. Assim, os
gerentes devem considerar as atividades e recursos pertencentes aos parceiros, como
fornecedores e clientes, da mesma forma que as atividades e recursos dentro de suas prprias
11

empresas, com o objetivo de avaliar como estas atividades e recursos esto relacionados uns
aos outros e como eles devem ser usados em relao a suas prprias operaes.

Assim, a importncia de desenvolver um relacionamento mais prximo e de longo prazo com
fornecedores-chaves de bens e servios tem sido crescentemente reconhecido por prticos e
acadmicos (VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2000; MAHAMA, 2006).
Como pontua Hopwood (1996), fundamental a integrao de aes dentro das redes
organizacionais. Preocupaes com qualidade, custo e entrega influenciam as organizaes ao
longo da cadeia de suprimentos. Processos de planejamento, oramento e controle fluem de
uma organizao para outra, criando uma conscincia da interdependncia da ao e do papel
que a ao conjunta pode ter no sucesso organizacional.

Como consequncia do exposto, tem havido, de acordo com Scaletti e Pisano (2009), um
crescente interesse no conceito de gerenciamento de custos interorganizacionais, que envolve
cooperao entre empresas com o objetivo de reduzir custos e criar valor. Alm disso, como
apontam Kraus e Lind (2007), o crescimento em nmero e importncia do relacionamento
entre empresas coloca novas demandas nos gestores, e isso tem impacto no controle gerencial,
tendo em vista que afeta a forma como o controle gerencial conduzido, quem o conduz e
como o mesmo implementado.

O desenvolvimento de relacionamento cooperativo entre empresas requer a introduo de
novas tcnicas de contabilidade gerencial alm das prticas tradicionais de contabilidade de
custos. Existem diversos tipos hbridos de relacionamento entre empresas, e as tcnicas de
gerenciamento de custos implementadas devem ser consistentes com cada tipo especfico
(SCALETTI; PISANO, 2009).

No entanto, a grande dificuldade de se desenvolver tcnicas de contabilidade gerencial
apropriadas ao relacionamento interorganizacional est no fato de que, como afirma Hopwood
(1996), a conscincia contbil ainda pode ser vista exclusivamente como hierrquica. Dentro
das organizaes, muitos contadores esto preocupados com o gerenciamento das relaes
verticais que constituem a organizao. Oramento, planejamento e avaliao de desempenho
so invariavelmente vistos em termos verticais. Quer preocupada em trazer inteligncia da
base da organizao para o topo, quer em empurrar as intenes e objetivos do topo para
baixo, a contabilidade est centralmente envolvida na mobilizao da hierarquia
12

organizacional. O gerenciamento contbil ainda tende a manter sua orientao hierrquica.
Uma concepo mais limitada de autonomia, prudncia e iniciativa local permeia o
gerenciamento.

Adicionalmente, segundo Kraus e Lind (2007), os gerentes tambm devem lidar com uma
mistura de relacionamentos interorganizacionais, alguns mais prximos do que outros. Para
este propsito, til perceber a empresa como parte de uma rede maior de relacionamentos
interorganizacionais conectados. A abrangncia e a interdependncia de relacionamentos
interorganizacionais levam a efeitos de rede, o que significa que mudanas no relacionamento
entre uma empresa e, por exemplo, um de seus fornecedores, podem afetar outros
relacionamentos entre a empresa e outros fornecedores e clientes. O oposto tambm acontece.
Assim, qualquer um dos relacionamentos interorganizacionais pode ser afetado por eventos
ocorridos na rede de relacionamentos interconectados. Estas interconexes impem novas
demandas ao controle gerencial. Uma consequncia que atividades e recursos no podem
mais ser considerados em separado, mas devem ser considerados no desenho e uso de
controles gerenciais.

Uma lacuna na pesquisa contbil, para Hopwood (1996), que esta tem ignorado as
implicaes do relacionamento entre empresas em tomadas de decises financeiras e no
controle e a comunidade contbil continua satisfeita com sua fixao na tradicional hierarquia
organizacional. Embora haja uma mudana retrica e um redirecionamento em nome da
manuteno da paz com a nova realidade comercial, na prtica as implicaes dessa retrica
ou pesquisa tm sido muito restritas. Ainda segundo este autor alguns artigos publicados
sobre este tema esgotam a agenda de pesquisa nessa rea, havendo a necessidade de
publicaes que explorem o amplo funcionamento da contabilidade e as implicaes desta na
cadeia de suprimento.

No entanto, nas ltimas dcadas, alguns artigos ao menos comeam a seguir em direo
diferente, demonstrando uma preocupao mais explcita com o gerenciamento da cadeia de
suprimentos e um questionamento mais consciente de quais atividades residem dentro e fora
da empresa. Hoje, muitos anos depois de Hopwood (1996) ter proclamado a necessidade de se
explorar os relacionamentos laterais, muitas contribuies na literatura contbil tm sido
publicadas no esforo de superar esse dficit e explorar formas e caractersticas do controle e
13

da contabilidade em relacionamentos interorganizacionais. Apesar disso, Caglio e Ditillo
(2008) apontam para resultados inconsistentes e limitaes da pesquisa feita nessa rea.

Alm disso, h uma lacuna no uso de teorias como a institucional, utilizada nesta tese, para
compreender os fenmenos que ocorrem nos relacionamentos entre empresas e a forma como
estes fenmenos interferem no uso da contabilidade no gerenciamento destes
relacionamentos. Como aponta Scapens e Varoutsa (2010), com exceo da teoria da
economia dos custos de transao, que um ramo particular da Nova Economia Institucional,
a Teoria Institucional no tem sido largamente usada no estudo da contabilidade em
relacionamentos interorganizacionais.

Adicionalmente, a Anlise do Discurso, uma abordagem metodolgica adotada nesta tese, no
foi identificada na literatura encontrada pela pesquisadora sobre o tema relacionamento entre
empresas, o que apenas vem reforar a necessidade de novas pesquisas nesta rea.

Como se v, a importncia desse tema, conforme Dekker e Van Goor (2000) apud Scaletti e
Pisano (2009), reside no fato de que a literatura oferece pouca evidncia emprica sobre o
papel do controle gerencial no relacionamento entre empresas, e o desenvolvimento terico
desse tema ainda se encontra em um estgio inicial. Assim, esta tese vem ampliar o
conhecimento sobre relacionamento entre empresas pelo uso da Teoria Institucional e da
Anlise do Discurso.

Grafton e Mundy (2009) tentam identificar o tipo e o uso de sistemas de controle gerencial
com o propsito de gerenciar tenses. Ainda segundo os autores, as tenses associadas ao
de boa f para com parceiros, so negociadas por meio de arranjos sociais extensivos que
produzem um conjunto compartilhado de crenas e que impactam os controles subsequentes
usados para gerenciar as relaes. Assim, importante interpretar as observaes sobre o
controle em relaes entre empresas e de mais de uma perspectiva.

Os sistemas de controle gerencial podem, conforme, Grafton e Mundy (2009), influenciar
dimenses de cooperao, como o compartilhamento de informaes, a resoluo de
problemas e incentivos adaptao, e, em ltima instncia, o desempenho de relaes
interorganizacionais. Alm disso, Mahama (2006) afirma que as empresas so membros de
relaes interorganizacionais mltiplas, ao mesmo tempo horizontais e verticais, que criam
14

um nexo de trocas e que esto associadas a uma complexa contabilidade e a desafios de
controle, que carecem de investigao e pesquisa.

1.3 Objetivos

Este trabalho tem por objetivo geral investigar como o controle gerencial pode apoiar o
gerenciamento de relacionamento entre empresas, em especial no relacionamento entre uma
concessionria de energia eltrica e empresas fornecedoras de servios para esta
concessionria.

A consecuo do objetivo geral passa pelo desenvolvimento dos seguintes objetivos
especficos:

(a) Identificar como o relacionamento com empresas terceirizadas est sendo gerenciado
pela empresa objeto de estudo;

(b) Identificar se o controle gerencial utilizado no gerenciamento do relacionamento entre
a empresa objeto de estudo e empresas terceirizadas;

(c) Identificar como o controle gerencial utilizado no gerenciamento do relacionamento
entre a empresa objeto de estudo e empresas terceirizadas;

(d) Identificar quais artefatos de controle gerencial so utilizados no gerenciamento do
relacionamento com empresas terceirizadas;

(e) Identificar quais discursos permeiam os valores e crenas das organizaes no que
concerne ao gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas;

(f) Identificar como os valores e crenas de uma organizao interferem na adoo de
ferramentas do controle gerencial no gerenciamento do relacionamento com empresas
terceirizadas.

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1.4 Estrutura do trabalho

Esta tese est estruturada em nove captulos, quais sejam:

O primeiro captulo corresponde Introduo desta tese, e apresenta a caracterizao do
problema e da questo de pesquisa, onde so delineados o tema objeto de estudo, bem como o
problema a ser estudado; a justificativa para a pesquisa em questo; os objetivos gerais e
especficos propostos e a estrutura do trabalho, que est sendo apresentada neste item.

O segundo captulo consiste na Reviso da Literatura. Neste captulo pretendeu-se fazer uma
reviso de literatura sobre o tema pesquisado, envolvendo pesquisa bibliogrfica sobre o
ambiente interorganizacional (que abrange o relacionamento entre empresas e modelos
tericos de relacionamento entre empresas), sobre a contabilidade no ambiente
interorganizacional, sobre as definies de contabilidade gerencial e controle gerencial, bem
como reviso de literatura das teorias empregadas nesta tese, quais sejam a Teoria
Institucional e a Anlise do Discurso.

O terceiro captulo, onde apresentada a Metodologia utilizada nesta pesquisa, est
subdividida em duas partes: na primeira so tratadas as abordagens mais utilizadas na
pesquisa em contabilidade gerencial, analisando as diferenas entre a abordagem tradicional e
abordagens alternativas e na segunda parte so trazidas discusses acerca da metodologia de
pesquisa e dos mtodos empregados na coleta e anlise dos dados.

O quarto captulo trata do setor eltrico brasileiro, das caractersticas do setor e de aspectos
relevantes acerca das empresas de distribuio de energia eltrica. Apresenta tambm a
terceirizao no setor eltrico, bem como mostra as principais razes que levaram escolha
desta empresa como objeto do estudo de caso desta tese e a relevncia da empresa escolhida.

O quinto captulo traz descries do caso relativas ao tema de estudo desta tese. Consta da
descrio dos itens relevantes encontrados no decorrer da pesquisa e que sero analisados nos
captulos seguintes (captulos 6 e 7), quais sejam: descrio da estrutura da empresa
pesquisada; descrio do Departamento de Gesto de Contratos (DGC), que consistiu no foco
deste estudo; descrio do contrato, no que tange a penalidades e documentos solicitados;
16

aspectos da avaliao de fornecedores, tanto antes como aps a contratao; aspectos dos
sistemas utilizados no gerenciamento de fornecedores; e, por fim, questes relacionadas ao
gerenciamento de fornecedores.

O sexto captulo abrange a anlise dos resultados sob a tica da Teoria Institucional, e nele
so apresentados os processos de institucionalizao, os pilares e veculos institucionais, bem
como os principais tipos de controles identificados no relacionamento entre a Eletriklight e
empresas terceirizadas. Este captulo corresponde aos principais achados desta pesquisa, no
sentido de que permitiu entender os fenmenos ocorridos na empresa, de forma a responder,
em conjunto com o captulo seguinte, questo de pesquisa e atender aos objetivos gerais e
especficos propostos neste trabalho.

O stimo captulo abrange a anlise dos discursos encontrados no decorrer da pesquisa e que
consistem em importantes informaes e achados desta tese, que, ao serem analisados em
conjunto com a anlise dos resultados sob a tica da Teoria Institucional, permitiram
responder questo de pesquisa. Neste captulo, so expostos os catorze discursos
identificados como relevantes para o entendimento do controle gerencial no relacionamento
com empresas terceirizadas e, para cada discurso, apresentada a lgica que permeia a
organizao, bem como exemplos extrados das entrevistas realizadas que denotam a
existncia do discurso e a explanao do discurso, onde foram buscadas citaes da literatura
que corroboraram com o discurso.

No oitavo captulo, apresentada uma discusso entre o relacionamento entre os discursos
identificados e as principais questes levantadas nesta tese, permitindo uma viso mais
integrada dos valores e crenas da empresa com relao ao relacionamento com terceirizados.

Por fim, mas no menos importante, tem-se o nono e ltimo captulo, que mostrar as
principais concluses acerca dos achados desta pesquisa. O captulo se inicia com uma viso
geral da tese, mostrando de que forma esta pesquisa responde a questo de pesquisa, aos
objetivos propostos e as contribuies trazidas por esta tese. Depois so apresentadas as
principais limitaes verificadas no decorrer da pesquisa e, finalmente, as recomendaes
para pesquisas futuras.
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2 REVISO DE LITERATURA

Neste captulo pretende-se fazer uma vasta reviso de literatura sobre o tema pesquisado,
envolvendo pesquisa bibliogrfica junto s principais publicaes nacionais e internacionais
sobre o tema estudado nesta tese. Este captulo encontra-se dividido em cinco subitens
fundamentais ao estudo da questo de pesquisa a ser investigada, quais sejam: (1) As
definies de Contabilidade e Controle Gerencial que norteiam o desenvolvimento desta tese;
(2) O ambiente interorganizacional, onde so apresentados a mudana ocorrida nas empresas
nos ltimos anos e o desenvolvimento de relacionamentos entre empresas, bem como os tipos
de relacionamento entre empresas existentes; (3) A contabilidade no ambiente
interorganizacional, onde so mostrados os principais modelos tericos de relacionamento
entre empresas encontrados na literatura, de que forma a contabilidade tem possibilitado tanto
constituir quanto modelar relacionamentos entre empresas, a forma como a contabilidade est
relacionada com controle e com confiana nos relacionamento entre empresas e tambm as
principais prticas de contabilidade adotadas nos diferentes tipos de relacionamento entre
empresas; (4) A Teoria Institucional, onde so explanadas as principais vertentes desta teoria,
as mais usuais definies e processos de institucionalizao, os modelos de autores
consagrados como Scott, Broom e Selznick, os Veculos e Pilares Institucionais, bem como
elementos importantes para a compreenso dos pilares institucionais; e (5) A Anlise do
Discurso, empregada nesta tese com o intuito de facilitar a compreenso dos achados em
campo e a anlise dos resultados.

2.1 Definies de Contabilidade Gerencial e Controle Gerencial

Tendo em vista que, no decorrer desta tese, buscou-se estudar prticas e ferramentas
relacionadas contabilidade gerencial e ao controle gerencial, este item traz importantes
definies sobre estes dois ramos da contabilidade que norteiam o desenvolvimento desta
pesquisa.

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2.1.1 Contabilidade gerencial
Os termos contabilidade gerencial, sistemas de contabilidade gerencial, sistemas de controle
gerencial e controle organizacional so, como afirma Chenhall (2007), usados muitas vezes de
forma invertida. Segundo o autor, contabilidade gerencial refere-se a uma coleo de prticas
como oramento e custeio do produto, enquanto os sistemas de contabilidade gerencial
referem-se ao uso sistemtico da contabilidade gerencial para o alcance de algum objetivo.

A Contabilidade Gerencial corresponde identificao, mensurao, acumulao, anlise,
preparao, interpretao e comunicao de informaes que dem suporte aos gestores no
atingimento dos objetivos organizacionais (HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004).
Em outras palavras, a contabilidade gerencial est preocupada com a avaliao das
consequncias econmicas e implicaes dos planos e decises gerenciais (HARPER, 1995,
p. 7), bem como questes referentes mensurao e informao dentro da empresa
(LAMBERT, 2007, p. 247).

De acordo com Iudcibus (l998), a Contabilidade Gerencial se utiliza de tcnicas e
procedimentos contbeis de outros ramos da contabilidade, mas com um grau de detalhe
mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a
auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio.

Dentre as caractersticas da Contabilidade Gerencial apontadas por Horngren et al. (2006),
esto: (1) o fato de ter como usurios primrios os prprios gestores, de vrios nveis, da
organizao; (2) o fato de ter liberdade de escolha com relao ao uso ou no de regras e
princpios contbeis; (3) o fato de se preocupar com a influncia de relatrios gerenciais e
mensuraes sobre o comportamento dos gestores; (4) o fato de ser orientada para o futuro;
(5) o fato de ser flexvel em termos de prazo, podendo auxiliar na avaliao e em decises
tanto de curto como de longo prazo; (6) o fato de que seus relatrios so mais detalhados
(com divises em departamentos, territrios, produtos etc.); e (7) o fato de que se utiliza com
mais frequncia do conhecimento de outras disciplinas, tais como economia, cincias
comportamentais, sociologia etc.

Warren et al. (2001) cita trs caractersticas da Contabilidade Gerencial, quais sejam: (1) o
fato de a que seus relatrios fornecem tanto medidas objetivas de operaes passadas, quanto
19

medidas subjetivas de estimativas futuras; (2) o fato de que os relatrios no precisam ser
preparados de acordo com os princpios fundamentais de contabilidade; e (3) o fato de que os
relatrios podem ser preparados periodicamente ou no, de acordo com a demanda da
administrao. Tais caractersticas da Contabilidade Gerencial so, como aponta Warren et al.
(2001, p. 3), influenciadas pelas variadas necessidades da administrao. importante
perceber, ainda, que a contabilidade gerencial influenciada no s pelas necessidades, mas
tambm pelo discurso da administrao.

O desenvolvimento da Contabilidade Gerencial se deu por meio de quatro possveis estgios
emitidos em 1998 pelo IFA, International Management Accounting Practice 1 (IMAP1).
Estes estgios so resumidos em Frezatti et al. (2009) da seguinte forma: (1) estgio 1 foco
na apurao de custos e no controle financeiro por meio de oramento, embora desde esta
poca j existissem evidncias da utilizao de artefatos gerenciais; (2) estgio 2 destaque
no suprimento de informaes por meio de tecnologias e nfase na tomada de deciso e na
contabilidade por responsabilidade, com a criao de artefatos como o ERPs (Enterprise
Resource Planning), por exemplo; (3) estgio 3 ateno para a reduo de desperdcio e
gesto de custos, com a criao, por exemplo, de projetos de qualidade e normatizao; e (4)
estgio 4 nfase na criao de valor, com o uso de artefatos tais como indicadores de
desempenho mltiplos.

De acordo com Chapman (2005), pode-se dizer que nos anos 1950 e 1960 as tcnicas de
contabilidade gerencial eram vistas como meios efetivos de coordenao e controle
organizacional. J na dcada de 1970 surgem crticas sobre a contabilidade falhar em
considerar novas prioridades e, at mesmo, ser incompatvel com elas. No entanto, ainda
segundo o autor, a partir dos anos 1990 foram vistos muitos desenvolvimentos na
contabilidade gerencial, entre eles a incluso de aspectos e prioridades estratgicas na prtica
contbil.

A teorizao sobre a prtica da contabilidade gerencial est relacionada ao entendimento de como as
pessoas nas organizaes fazem usos especficos de solues contbeis disponveis em larga escala, de
como estas solues se tornam disponveis para estas pessoas, de como o seu uso pode mudar a
contabilidade existente e criar novas solues contbeis que podem ser utilizados por outros. (AHRENS;
CHAPMAN, 2007, p.99, traduo nossa).

20

Por fim, como afirma Frezatti et al. (2009), a Contabilidade Gerencial parte relevante dos
recursos necessrios na disponibilizao de informaes para que o controle gerencial,
explanado no item a seguir, seja desenvolvido na organizao.

2.1.2 Controle gerencial
A administrao de empresas um processo cclico contnuo de quatro estgios, conforme
Shank e Govindarajan (1997):

(1) Formular estratgias na qual a informao contbil pode ser til na identificao de
quais estratgias so financeiramente exequveis ou quais no produzem retornos
financeiros adequados;
(2) Comunicar as estratgias por toda a organizao na qual os relatrios contbeis
constituem uma das formas por meio das quais a estratgia comunicada para toda a
organizao, centrando a ateno dos usurios destes relatrios nos fatores relevantes
para o sucesso da estratgia adotada;
(3) Desenvolver e pr em prtica tticas para implementar as estratgias em que a
anlise financeira, baseada na informao contbil, um dos principais elementos para
decidir que programas tticos sero mais eficazes para ajudar uma empresa a atingir
suas metas estratgicas;
(4) Desenvolver controles para monitorar as etapas da implementao e depois do sucesso
no alcance das metas estratgicas na qual os custos padres, oramentos de despesas e
planos de lucros anuais so utilizados como bases para avaliao de desempenho de
diversas empresas em todo o mundo (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).

Assim, em cada um dos estgios acima, pode-se observar a importncia das informaes
contbeis, da maneira como so utilizadas pelos gestores e, em especial, do controle gerencial
nas funes estratgicas da empresa.

Quando se fala em controle h diversas classificaes e tipos de controles existentes.
Eisenhardt (1985) distingue duas abordagens para controle: (1) controle baseado em medidas
externas e (2) controle baseado em valor interno.

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O controle baseado em medidas externas, segundo Vosselman e Van Der Meer-Kooistra
(2009), inclue regras formais, procedimentos e polticas de salvaguarda, monitoramento e
recompensa por desempenho desejvel. At um certo ponto estas medidas se baseiam em
medidas e informaes contbeis. So estruturas de controles formais que, no contexto de
relacionamentos transacionais entre empresas, so codificados em arranjos contratuais. Os
principais tipos de controle formal, de acordo com Ouchi e Maguire (1975), so controle
comportamental e controle de resultados. As estruturas formais de controle escritas, conforme
Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009), formam a base para as prticas de controle.

Os controles baseados em medidas externas fornecem medidas e informaes financeiras e
no financeiras sobre os resultados dos comportamentos esperados das partes em um
relacionamento, no apenas com o objetivo de coordenar aes, mas tambm de lidar com
preocupaes sobre apropriaes (DEKKER, 2004). Este tipo de controle objetiva, ainda,
incentivar, monitorar ou constranger aes das partes envolvidas, salvaguardando a empresa
de potenciais comportamentos oportunistas nos quais uma das partes busca interesses pessoais
custa da outra parte do relacionamento. Assim, estes controles lidam com incerteza
comportamental ao tornar o comportamento previsvel e transparente (VOSSELMAN; VAN
DER MEER-KOOISTRA, 2009).

Um exemplo de controles baseados em medidas externas dado por Van Der Meer-Kooistra e
Vosselman (2000), que, em seu estudo de caso na Shell sobre relacionamentos com empresas
terceirizadas, identificou que os itens custos e qualidade eram medidos com regularidade.
Alm disso, a Shell e seus fornecedores mensuravam no apenas medidas financeiras, como
tambm apuravam um amplo nmero de medidas no financeiras, tais como: utilizao de
pessoal, satisfao de clientes, e rateios de mo de obra direta e indireta. A Shell recebia
relatrios especficos de seus fornecedores que tornavam possvel a anlise das atividades
realizadas. Essa indicao relevante para se entender a necessidade de discutir a questo do
controle gerencial no relacionamento entre organizaes visando consistncia de seus
modelos de gesto.

J os controles baseados em valores internos encorajam os objetivos organizacionais, valores,
normas e cultura, no se fundamentam em medidas e informaes contbeis (VOSSELMAN;
VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009).

22

Dessa forma, possvel observar que o controle pode ser alcanado a partir de meios formais
(como monitoramento, superviso, fiscalizao e arranjos contratuais), que so os
denominados anteriormente de controles baseados em medidas externas, ou por meio de
mecanismos sociais, os denominados controles baseados em valores internos. Tanto os
mecanismos de controle formal quanto os de controle sociais influenciam o comportamento
organizacional de forma diferente. O comportamento baseado em controle formal impe
restries sobre quais atividades sero desempenhadas e como estas devero ser
desempenhadas. (HUEMER et al., 2009). J o comportamento baseado em controle social
desenhado para permitir a evoluo e manifestao de normas e valores por meio da interao
e treinamento (FRYXELL et al., 2002).

A partir deste entendimento de controle e da forma como ele influencia a administrao de
empresas, pode-se dizer que o controle gerencial um dos instrumentos utilizados pelos
executivos para que as estratgias sejam seguidas. definido por Cowton e Dopson (2002, p.
192) como o processo pelo qual gestores influenciam outros membros da organizao para
implementar as estratgias organizacionais. Ou ainda, usando as palavras de Anthony e
Govindarajan (2006, p. 34), o controle gerencial o processo pelo qual os executivos
influenciam outros membros da organizao para que obedeam s estratgias adotadas.

O controle gerencial inclui vrias atividades, segundo Anthony e Govindarajan (ibid.), quais
sejam: (1) planejar o que a organizao deve fazer; (2) coordenar as atividades de vrias
partes da organizao; (3) comunicar a informao; (4) avaliar a informao; (5) decidir se
deve ser tomada uma deciso ou que deciso tomar; e (6) influenciar as pessoas para que
alterem seu comportamento. Como se percebe, para viabilizar as atividades do controle
gerencial, fundamental pensar e estruturar a contabilidade gerencial, no apenas como
conceito, mas tambm como prtica, pois ela que proporciona mecanismos para a existncia
do controle gerencial.

O controle gerencial corresponde a um termo mais amplo que engloba os sistemas de
contabilidade gerencial, bem como outros controles, tais como o de pessoa ou o de um grupo
(CHENHALL, 2007). Ou seja, na viso de Chenhall (2007), o controle gerencial mais
abrangente e engloba tanto a contabilidade gerencial como o controle de tarefas ou controle
organizacional, como chamado por este autor, e que, segundo ele, refere-se a controles
23

construdos sobre atividades e processos tais como o controle estatstico de qualidade ou o
gerenciamento do just-in-time.

Na viso de Cowton e Dopson (2002), por sua vez, o controle gerencial no abrange o
controle de tarefas, mas est posicionado entre o mesmo, que o processo que assegura que
as operaes so executadas efetivamente e eficazmente, e entre o plano estratgico, que
abrange as metas e as decises de estratgia para atingi-las.

Assim, o controle gerencial um dos vrios tipos de atividades de planejamento e controle de
uma organizao, sendo necessrio, portanto, traar limites de abrangncia que distingam o
controle gerencial dos outros tipos de controle. Anthony e Govindarajan (2006) apontam
vrias diferenas entre o controle gerencial, o controle de tarefas e a formulao da estratgia.
Segundos os autores, a formulao da estratgia o menos sistemtico desses trs conceitos,
o controle de tarefas o mais sistemtico e o controle gerencial situa-se entre os trs. A
formulao da estratgia concentra-se em longos prazos, o controle de tarefas no curto prazo e
o controle gerencial no meio (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p. 33).

Ainda segundo Anthony e Govindarajan (2006), a formulao de estratgia feita com base
em aproximaes imprecisas do futuro, o controle de tarefas baseia-se em dados reais precisos
e o controle gerencial encontra-se no meio, entre a impreciso da estratgia e a acurcia do
controle de tarefas. A nfase que dada ao planejamento e ao controle em cada um desses trs
conceitos tambm diferente. Na formulao da estratgia, o processo de planejamento
mais importante; no controle de tarefas, o processo de controle mais importante; e no
controle gerencial, o planejamento e controle tm importncia equivalente.

Por fim, para Anthony e Govindarajan (2006), a natureza do produto final de cada uma dessas
atividades diferente. A formulao de estratgias busca o desenvolvimento de polticas,
estratgias e objetivos; o controle gerencial tem por finalidade assegurar o cumprimento das
estratgias desenvolvidas; e o controle de tarefas tem por objetivo a obteno de um
desempenho eficaz e eficiente de tarefas individuais que permitam a execuo das estratgias
implementadas. Essas diferenas so sintetizadas a seguir no Quadro 1, que foi elaborado pela
autora desta tese com base em Anthony e Govindarajan (2006), mas que j fora publicado em
um peridico.
24

Quadro 1 - Diferenas entre formulao da estratgia, controle gerencial e controle de atividades
Formulao da Estratgia Controle Gerencial Controle de tarefas
Menos sistemtico Razoavelmente sistemtico Mais sistemtico
Longo prazo Mdio prazo Curto prazo
Aproximaes imprecisas do
futuro
Mix entre aproximaes
imprecisas e dados reais
Dados reais precisos
Foco no planejamento Foco no planejamento e no
controle
Foco no controle
Objetiva criar objetivos,
estratgias e polticas
Objetiva implementar a estratgia Objetiva executar de forma eficaz
e eficiente tarefas individuais
FONTE: Barbosa e Santos, 2009.

O controle gerencial, conforme Otley (1999, p. 364), fornece informaes que se destinam a
ser teis aos gestores no desempenho de suas atribuies e para auxiliar as organizaes no
desenvolvimento e manuteno de padres de comportamento. Na viso de Abernethy e
Stoewinder (1995, p. 3), o controle gerencial pode ser entendido como um processo destinado
a regular as atividades da organizao e seus participantes. Como consequncia, grande parte
da compreenso dos controles gerenciais vem da investigao de mecanismos que so
executados pelos gestores para controlar atravs da observao e monitoramento de
comportamentos e das realizaes resultantes destes comportamentos. Estes mecanismos de
controle frequentemente so denominados como controles administrativos ou burocrticos, os
quais se incluem estrutura hierrquica, normas, polticas, padres de procedimentos
operacionais, oramento, recompensas, premiaes, sistema de incentivos, dentre outros.

Pelo exposto acima, depreende-se que, como afirmam Anthony e Govindarajan (2006),
embora o controle gerencial seja sistemtico, este no , de modo algum, mecnico, na
medida em que envolve interaes entre indivduos. Os autores tambm afirmam que os
sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas, tanto atravs de
sistemas formais como atravs de foras informais de controle. Dentre os sistemas formais
so apontados pelos autores os regulamentos, os controles fsicos, os manuais, salvaguardas
dos sistemas e sistemas de controle de tarefas. Dentre as foras informais, os autores citam a
tica, o estilo gerencial, a cultura, a percepo e a comunicao e a cooperao e o conflito.

25

2.2 O ambiente interorganizacional

Como indicativos do desenvolvimento do relacionamento interorganizacional, pode-se citar a
crescente conscincia de como as empresas interagem umas com as outras, a grande variedade
de formas com que elas se relacionam, o surgimento de novas formas de interao e a
popularidade e o uso de ferramentas gerenciais especficas que so relacionadas ao
desenvolvimento do arranjo interorganizacional de empresas. (HKANSSON; LIND, 2007).

Uma abordagem que tem sido adotada nas pesquisas organizacionais assumir que
organizaes econmicas so sempre caracterizadas pela existncia de relacionamentos, ou
seja, assumido que a empresa no uma ilha isolada (no uma unidade livre e
independente), mas parte da ilha principal (HKANSSON; SNEHOTA, 1989). Assim, nessa
abordagem, relacionamentos de negcios so to fundamentais quanto as prprias
organizaes e, consequentemente, devem ser percebidos como uma parte integrada do plano
de tornar organizaes individuais parte de algo maior (JOHANSON; MATTSSON, 1985).

Vrios estudos tem aparecido com descries de formas mais organizadas de interao entre
empresas que aquelas existentes previamente. Estas pesquisas tm coberto diversas indstrias
e diferentes pases e regies, como, por exemplo, os estudos de Van Der Meer-Kooistra
(1994) que analisa quatro empresas multinacionais na Holanda; de Boland Jr. et al. (2008)
que usa casos de projetos de arquitetura, engenharia e construo, bem como de join ventures
na indstria de gs e petrleo; de Hkansson e Lind (2004) que estuda o relacionamento da
Ericsson e da Telia Mobile, ambas do setor de telecomunicaes; de Dekker (2004) que
apresenta um estudo de caso de uma aliana estratgica entre um comprador e um fornecedor
de equipamentos de segurana para rodovias; e de Mahama (2006) que investiga dados do
setor australiano de minerao no estudo de relacionamentos estratgicos da cadeia de
suprimento deste setor.

Em resumo, para Hkansson e Lind (2007), existem amplas observaes empricas indicando
mudanas importantes no ambiente interorganizacional das empresas. No h um consenso
sobre quais so os principais direcionadores por trs deste desenvolvimento de estruturas
interorganizacionais. Alguns autores, segundo Castells (2000), apontam a globalizao e o
desenvolvimento de informaes tecnolgicas mais avanadas como direcionadores. Outros
26

pesquisadores, contudo, apontam direcionares mais complexos, como as mudanas no uso das
tecnologias, que estariam relacionadas ao aumento da especializao e internacionalizao de
empresas (HKANSSON; LIND, 2007).

Independentemente das razes para o desenvolvimento, introduo de redes tem se acentuado
e mudado alguns assuntos especficos que so importantes em relao contabilidade
(HKANSSON; LIND, 2007). Essas mudanas afetam o que deveria ser includo na
contabilidade (tipos de dados) e por quem e de que forma a contabilidade ser usada
(OTLEY, 1994). A fim de contribuir com a eficincia e eficcia das operaes, os gerentes
dentro da empresa precisam no apenas de dados concernentes ao desempenho e uso de
atividades e recursos dentro da empresa, mas tambm como o desempenho e uso esto
relacionados s atividades e recursos situados dentro de outras empresas, por exemplo, alm
das fronteiras das empresas (HOPWOOD, 1996).

Em uma estrutura de rede, todas as atividades e recursos se tornam mais relacionados uns com
os outros e, portanto, eles tm que ser acessados de forma a levar esta interconectividade em
considerao (TOMKINS, 2001). Uma importante consequncia disso o fato de que
qualquer um que queira acessar qualquer das empresas envolvidas necessita do mesmo tipo de
informao (HKANSSON; LIND, 2007).

2.2.1 Tipos de relacionamentos inter-empresas existentes
Pode-se identificar duas tendncias nos relacionamentos inter-empresas estabelecidos: (1) o
desenvolvimento de relacionamentos de negcios mais prximos entre empresas que
compram e vendem umas das outras e (2) o desdobramento de empresas amplamente
controladas hierarquicamente em unidades independentes por meio de terceirizao (SEAL et
al., 2004).

Embora no segundo tipo de relacionamento a terceirizao tambm haja o
desenvolvimento de relacionamentos mais prximos do que a simples compra e venda de
produtos e servios, no primeiro tipo de relacionamento, os relacionamentos existentes esto
sendo desenvolvidos, segundo Kraus e Lind (2007), para formar relacionamentos
interorganizacionais ainda mais prximos e de longo prazo. Nestes relacionamentos so
27

desenvolvidas relaes de negcios mais extensivas entre empresas que compram ou vendem
uma para a outra, ou que cooperam de qualquer outra forma. Este tipo de relacionamento
provavelmente sempre existiu, mas tem se tornado mais acentuado nas ltimas dcadas, ou,
como coloca Freeman (1991) apud Hkansson e Lind (2007), networking para inovao em
si mesmo um velho fenmeno e redes de fornecedores so to antigas quanto economias
industrializadas. So relacionamentos iniciados tanto pelos desejos dos vendedores de criar
mais valor para seus clientes ou mais lealdade dos mesmos, como pelos desejos dos
compradores de criarem eficincia e cadeias de suprimentos inovativas (WYNSTRA, 2003).

Relacionamentos de negcios mais prximos entre compradores e vendedores indicam que
estes esto trabalhando juntos de forma mais prxima e por perodos de tempo mais longo do
que antes. Nesse tipo de relacionamento, alm de aspectos tangveis de integrao, como, por
exemplo, especificao de produtos em conjunto, desenvolvimento de processos em conjunto
etc., o compartilhamento de informaes constitui uma questo central dentro do
relacionamento (KRAUS; LIND, 2007). Talvez estas sejam justamente a diferena entre
relacionamentos mais prximos e a terceirizao, que por mais que possa englobar
relacionamentos prximos e de longo prazo, no cria espao para o desenvolvimento de
processos, nem de produtos em conjunto, nem to pouco promove a elaborao conjunta de
estratgias ou o compartilhamento de informaes estratgicas.

Embora como dito anteriormente, esse tipo de relacionamento entre fornecedores e
compradores sempre tenha existido, tem se tornado mais aparente nas ltimas dcadas.
Ferramentas gerenciais como CRM (Custumer Relationship Management) e KAR (Key
Account Management) foram desenvolvidas para apoiar os desejos do vendedor de criar mais
valor para seus clientes e tambm de ganhar a lealdade deles. Da mesma forma, ferramentas
gerenciais podem operar no sentido contrrio, ou seja, para apoiar o comprador em criar uma
cadeia de suprimentos eficiente e inovativa (KRAUS; LIND, 2007).

A introduo de outras ferramentas gerenciais mais genricas, tais como JIT (Just In Time),
TBM (Time-based Management), TQM (Total Quality Management), TOC (Total Quality
Control) e CRM (Custumer Relationship Management), esto fortemente relacionadas ao
desenvolvimento de relacionamentos prximos entre empresas (HKANSSON; LIND, 2007;
KRAUS; LIND, 2007). Estas ferramentas, conforme Kraus e Lind (2007), melhoraram itens
28

como estoque, tempo ocioso e ineficincia produtiva, permitindo empresa lidar com o
aumento de interdependncia.

No segundo caso, novos relacionamentos interorganizacionais com fornecedores esto se
formando por meio da terceirizao das atividades que eram anteriormente feitas pela prpria
empresa (KRAUS; LIND, 2007). Neste caso, ocorre praticamente o contrrio do primeiro
caso, ao invs da agregao de novas empresas, h um desdobramento de empresas
amplamente hierarquizadas em constelaes de unidades mais independentes que devem
buscar formas eficientes de se relacionar umas com as outras (HKANSSON; LIND, 2007).

Este tipo de relacionamento, a terceirizao, corresponde ao tipo de relacionamento
interorganizacional estudado nesta tese e consiste na contratao de qualquer servio ou
atividade por uma terceira parte (DRTINA apud LANGFIELD-SMITH; SMITH, 2003). Na
medida em que as empresas crescentemente focam sua ateno em suas competncias
centrais, elas terceirizam tanto um maior percentual dos custos totais de seus produtos como
um nmero substancial de itens que no fazem parte de suas competncias centrais (KRAUS;
LIND, 2007; COOPER; SLAGMULDER, 2004). bastante comum, segundo Kraus e Lind
(2007), terceirizar no apenas funes produtivas, mas tambm funes como tecnologia,
desenvolvimento e auditoria interna, por exemplo.

A razo para se terceirizar tais funes para um fornecedor externo inclui, para Cooper e
Slagmulder (2004), a eficincia de custos superior do fornecedor, a funcionalidade, a
qualidade e a habilidade do fornecedor em incorporar novas tecnologias tempestivamente. A
terceirizao , na viso de Kraus e Lind (2007), frequentemente tida como forma de reduzir
custos e melhorar o desenvolvimento de novos produtos por meio da colaborao com
fornecedores. Mais do que isso, a terceirizao, como mostra Mouritsen et al. (2001),
necessria para que a empresa mantenha sua competitividade por meio da vantagem
estratgica obtida pelo know-how tcnico do fornecedor.

Outra aclamada vantagem da terceirizao, como aponta Baiman e Rajan (2002), que a
empresa pode se concentrar em fazer o que ela faz melhor (sua competncia central). A
desvantagem que qualquer divergncia entre as atividades internas e aquelas terceirizadas,
que eram previamente internalizadas, devem ser agora negociadas entre empresas
29

independentes, o que termina por ser um incentivo para que as empresas trabalhem
relacionamentos mais elaborados com seus fornecedores.

Ambas as tendncias apresentadas aqui constituem formas de relacionamentos
interorganizacionais. Estes relacionamentos podem ser classificados de diversas formas, mas
aqui consideraremos a classificao mais citada entre os autores pesquisados (GIETZMANN,
1996; ITTNER et al., 1999; LANGFIELD-SMITH, 2003; HKANSSON; LIND, 2004;
KAJUTER; KULMALA, 2005; MOURITSEN; THRANE, 2006), a que distingue
relacionamentos interorganizacionais em dois tipos (1) dyaidc e (2) networks.

O primeiro tipo de relacionamento consiste de relaes entre duas empresas colaboradoras
(GIETZMANN, 1996; ITTNER et al., 1999; LANGFIELD-SMITH, 2003). O segundo
envolve a manipulao sumultnea de um conjunto de relacionamentos, por exemplo, cadeias
de unidades organizacionais (HKANSSON; LIND, 2004; KAJUTER; KULMALA, 2005;
MOURITSEN; THRANE, 2006). Nesta tese iremos tratar da terceirizao em uma empresa
do setor eltrico que se encaixa no primeiro tipo de relacionamento.

2.3 A contabilidade em um ambiente interorganizacional

Existe uma interessante similaridade entre a contabilidade e o ambiente interorganizacional.
Ambos so fenmenos complexos que tem se desenvolvido em um processo onde a
experincia de empresas tem sido combinada com interpretaes tericas e modelos
normativos (HKANSSON; LIND, 2007).

A contabilidade, a informao, a eficincia e formas de coordenao tm estado intimamente
relacionados (TOMKINS, 2001). Mtodos contbeis podem auxiliar no desenvolvimento e na
coordenao de relacionamentos entre empresas. Por outro lado, tal coordenao pode causar
um problema do ponto de vista contbil, na medida em que a contabilidade contempornea
depende de entidades definidas, limitadas. As novas formas de coordenao ultrapassam as
fronteiras claramente definidas que a contabilidade pressupe e requer (HKANSSON;
LIND, 2004).

30

O fato que, como observa Gietzmann (1996), o papel da contabilidade gerencial est
mudando em razo do controle para alm das fronteiras das organizaes. Ao decidir o que
deve ou no ser contratado este papel muito mais complexo que apenas calcular os custos de
produo e compar-los com o preo de mercado. Decises sobre comprar ou fazer so
decises de natureza estratgica. A contabilidade gerencial deve ter um papel crtico de apoio
no debate estratgico referente a quais subcomponentes dos produtos podem ser terceirizados
e quais devem ser desenvolvidos na prpria empresa.

Teorias cientficas e modelos tm sido desenvolvidos direcionados forma como as empresas
funcionam e trabalham, levando em conta o crescimento da experincia daqueles engajados
nos negcios. Dessa forma, a contabilidade que aplicada hoje resultado de uma mistura de
experincias empresariais e conselhos normativos e modelos originados de estudos cientficos
(HKANSSON; LIND, 2007).

A contabilidade, como afirma Tomkins (2001), possui um papel fundamental na formao de
relacionamentos e as tcnicas contbeis existentes ainda so adequadas s alianas e redes de
negcios, no havendo razo para o desenvolvimento de novas tcnicas contbeis. Apesar
disso, Hkansson e Lind (2004) mostram que nem a informao contbil coletiva, nem os
oramentos interorganizacionais, nem anlises de custos, nem o open-book ou o custo alvo
tem sido utilizadas nos relacionamentos. Assim, os tomadores de decises no tm obtido e
nem utilizado informaes contbeis formalizadas sobre o relacionamento com seus parceiros.

No obstante, a contabilidade pode ser conceitualizada como um ator ajudando a mediar, dar
forma e construir relacionamento interorganizacionais por meio de mecanismos de controle.
A contabilidade pode ajudar a construir relacionamentos entre empresas, na medida em que
estabelece o que pertence ao passado e que consiste no futuro, define o que vem antes e o que
vem depois, elabora balanos, classifica os fatos cronologicamente e impe seu prprio tempo
e espao (MOURITSEN; THRANE, 2006).

A contabilidade pode ser vista, ainda, como forma de aconselhamento sobre o
estabelecimento ou no de relacionamentos entre empresas; e como sinalizao e construo
de confiana entre as partes. Para tanto, a contabilidade atua compensando expectativas
legtimas negativas e ajudando a criar expectativas positivas acerca da habilidade,
benevolncia e integridade da outra parte do relacionamento. O uso da contabilidade
31

fortalecido por decises locais de mostrar comprometimento no relacionamento
(VOSSELMEAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009).

A forma como as empresas se relacionam umas com as outras, hoje em dia, um resultado de
experincias tidas por todas as empresas que tiveram acordos com outras empresas ao longo
das ltimas dcadas. Ao longo dos anos, as empresas tentaram diferentes formas de se
relacionar umas com as outras. Isso teve dois efeitos. Um que este relacionamento tem
afetado o mundo onde elas esto vivendo atravs dos efeitos do remanejamento estrutural e
aes antecipadas. O outro efeito a prtica, em termos de formas de interaes que tem se
desenvolvido (HKANSSON; LIND, 2007). Como afirma Thrane e Hald (2006), a
contabilidade interorganizacional impe um desafio para a pesquisa e prtica contbil, que
historicamente estava focada no controle e na coordenao intra-organizacional.

Do ponto de vista terico, modelos existentes tem se desenvolvido no sentido de compreender
como o ambiente interorganizacional funciona ou como, de forma normativa, esse ambiente
poderia ser desenhado. Os rgos intervenientes e as empresas tm usado, ao menos
ocasionalmente, esses modelos para examinar seus provveis cursos de ao. Assim, tanto
modelos descritivos como normativos de comportamento interorganizacional podem ser
encontrados. O ambiente interorganizacional surgiu exatamente da combinao entre
experincia e modelos tericos. Por outro lado, a influncia mista da prtica e da cincia torna
mais difcil a anlise das conexes entre contabilidade e ambiente interorganizacional.
(HKANSSON; LIND, 2007). Por esse motivo, todos os aspectos tidos como importantes na
literatura sero discutidos aqui.

2.3.1 A contabilidade para controle e confiana no relacionamento
interorganizacional
No contexto do nexo contabilidade-controle-confiana em relaes transacionais entre
empresas, a contabilidade empregada tanto como ferramenta de controle, como uma
ferramenta auxiliar na construo da confiana entre as empresas interorganizacionais. De
acordo com Mollering (2005), a confiana definida principalmente em termos de suas
expectativas futuras, enquanto controle definido em termos do nvel de restrio imposta
outra parte do relacionamento. Ou ainda, nas palavras de Vosselman e Van Der Meer-Koistra,
32

a diferena entre contabilidade para controle e contabilidade para construo de confiana
consiste no fato de que:

A contabilidade para controle cercada por uma estrutura de governana, que inclui estruturas contbeis
que tem o potencial de agir como salvaguarda e incentivo com o objetivo de alinhar interesses de longo
prazo. A estrutura de governana fortalecida pela confiana no ambiente institucional da relao
transacional. A contabilidade para construo da confiana se origina das decises locais voluntrias para
mostrar comprometimento com a relao. Ela toma a forma de clculos e contas e se torna um conselho
para a sinalizao do relacionamento. A adequada interao entre contabilidade para controle e
contabilidade para construo de confiana resulta em relaes transacionais entre empresas estveis e
duradouras (VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009, p.1, traduo nossa).

A confiana apontada, muitas vezes, na outra parte do relacionamento, como uma
importante varivel de relacionamentos entre empresas com implicaes positivas nos
sistemas de controle. Por outro lado, a falta de controle na outra parte do relacionamento pode
afetar a performance das empresas (GROOT; MERCHANT, 2000).

O conceito de confiana e sua relao com controle tem sido largamente estudado. Em uma
abordagem racionalista, controle e confiana so ambos instrumentais em absorver incerteza e
riscos comportamentais. Controle e confiana so predominantemente vistos com dois
conceitos distintos, tanto substitutivo, como complementar um ao outro (VOSSELMAN; VAN
DER MEER-KOOISTRA, 2009).

A perspectiva de substituio sugere que a confiana e o controle so inversamente
relacionados. Isso significa que mais controle resulta em menos confiana e vice-versa. Mais
confiana resulta em menos controle, conforme Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009). Tais
autores, por exemplo, consideram confiana como um substituto do controle em relaes entre
empresas caracterizadas por transaes de alta complexidade e cercadas por um alto grau de
incerteza. Nesse tipo de relao, a confiana eficientemente substitui o controle em relaes
transacionais.

A confiana se torna um mecanismo que facilita o acesso a outras partes do relacionamento
como um recurso de sabedoria. Este prolongamento essencial para o desenvolvimento e
explorao do conhecimento em relacionamentos (HUEMER et al., 2009). Neste sentido, tais
autores afirmam que controle no pode substituir a confiana, mas pode fornecer
complementos essenciais mesma e sugerem que o direcionamento e o apoio do controle so
facilitados pela presena da confiana.
33

Assim, a perspectiva de complementariedade percebe o controle e a confiana como
mutuamente reforadas. Tomkins (2001), ao explorar a interao entre informao contbil e
confiana em relaes com diferentes graus de complexidade, sugere que em um estgio mais
inicial do relacionamento transacional entre empresas, o controle pode se somar confiana,
em outras palavras, mais controle traz mais confiana. Ele rejeita a simples relao inversa
entre controle e confiana. Ele alega que em um estgio inicial de relacionamento, a troca de
informao contbil que se segue ao uso de controles pode produzir expectativas mais
positivas sobre contribuies futuras ao relacionamento. Nesse sentindo, controle poderia
adicionar confiana.

Isto exemplificado no trabalho de Emsley e Kidon (2007), que examina o relacionamento
entre informao relacionada ao controle e confiana em uma joint venture de companhias
areas internacionais e revela que informao relacionada ao controle afeta o nvel de
confiana, tanto de forma positiva como negativa, podendo ajudar no s a construir
confiana, como tambm a destruir confiana.

Tanto a perspectiva da complementariedade quanto a da substituio so elucidadas na
Ilustrao 1, elaborada por Huemer et al. (2009), que avalia em seu trabalho a relao entre
confiana e controle no relacionamentos entre empresas, quando uma empresa influencia
outra e influenciada por ela. Segundo o autor, a premissa de que a ausncia de mecanismos
de controle um substituto da confiana deve ser examinada com cuidado, pois, ao invs
disso pode ser um indicativo de confiana, j que alto grau de controle pode coexistir de
forma frutfera com a confiana. A confiana importante no apenas como resultado de um
comportamento consistente e predefinido, mas tambm como um antecedente da liberdade de
ao da outra parte do relacionamento, ajudando a empresa a se beneficiar das iniciativas e
criatividade da outra parte do relacionamento (HUEMER et al., 2009).

34

Ilustrao 1 - Controle e Confiana como Substitutos e Complementares.
FONTE: HUEMER et al., 2009.

Em uma abordagem construtivista, controle e confiana so vistas como foras ativas em um
relacionamento ou rede, onde eles ajudam a mediar, modelar e construir o relacionamento ou
a rede. Mouritsen e Thrane (2006) vem as prticas de controle como carreiras de recursos de
confiana, ligadas noo de relacionamento complementar. Eles fornecem evidncias que
existe confiana quando h tecnologias apropriadas de controle gerencial. Confiana difere de
tecnologias de controle gerencial na medida em que no um objeto, mas um quase-objeto.
Na viso deles, confiana uma aspirao que circula no relacionamento entre empresas.
uma problematizao que se torna importante quando est ausente, pois mobiliza o controle
que facilita a continuao dos negcios na rede. Nesse sentido, confiana emerge atravs das
tecnologias de controle gerencial.

Atravs de uma perspectiva racionalista, Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) tentam
contribuir para a teoria do relacionamento entre controle e confiana. Para os autores, tem
havido pouco debate terico sobre o nexo controle-confiana e, portanto, h uma forte
necessidade de mover-se alm do empiricismo e de fazer mais trabalhos tericos, criando
um entendimento mais compreensvel do assunto. Mais especificamente, os autores
pretendem explorar o nexo contabilidade-controle-confiana. No apenas, eles pretendem
alcanar um entendimento mais rico da forma como controle e confiana esto relacionadas
em relaes transacionais entre empresas, como tambm objetivam alcanar uma viso mais
profunda sobre a forma como a contabilidade est relacionada ao controle, da mesma forma
que confiana.

Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) apontam para a falha na literatura ao explorar a
forma como a contabilidade est relacionada construo da confiana, pois percebem a
contabilidade como diretamente relacionadas ao controle. A contabilidade, mais
especificamente, percebida como ligada s medidas externas baseadas em controle. Isso

Controle substitui confiana Baixo risco/vulnerabilidade ou
ignorncia dos riscos presentes
Confiana e controle so
complementares
Confiana substitui controle
Alto
Baixo
Alto
Confiana
Controle
35

fornece medidas financeiras e no financeiras sobre as sadas de comportamentos esperados
entre as partes, no apenas a fim de coordenar aes, mas tambm a fim de lidar com
preocupaes apropriadas. Medidas externas baseadas em controles objetivam incentivar,
monitorar ou restringir aes de partes envolvidas, salvaguardando, assim, contra potenciais
comportamentos oportunistas, onde uma parte busca interesse pessoal custa da outra parte
no relacionamento. Assim, esses controles lidam com incerteza comportamental, tornando o
comportamento previsvel e transparente. As principais caractersticas do controle e da
confiana nos relacionamentos transacionais, tratadas at o momento nesta tese, so apontadas
no Quadro 2, a seguir.

Quadro 2 - Comparao entre as Caractersticas da Confiana e do Controle
CONTROLE CONFIANA
Definido em termos de suas expectativas futuras. Definido em termos do nvel de restrio imposta
outra parte do relacionamento.
Refora a confiana. Refora o controle.
Alinha interesses de longo e de curto prazo. Alinha interesses de longo prazo.
Foco em medidas financeiras e no financeiras
sobre os resultados dos comportamentos esperados
entre as partes.
Foco em medidas externas baseadas em controles que
objetivam incentivar, monitorar ou restringir aes de
partes envolvidas.
Minimiza a incerteza comportamental, tornando o
comportamento previsvel e transparente.
Minimiza a incerteza comportamental, sinalizando o
relacionamento (atravs de contas e clculos).

Segundo Caglio e Ditillo (2008), alguns dos artigos que tratam do tema controle focam em
arqutipos de controle (misturas definidas de diferentes mecanismos de controle), outros
focam em mecanismos de controle gerencial (especificados individualmente mais do que
como arqutipos ideais) e outros ainda tratam de custos e controles contbeis (mecanismos de
controle baseados em custo e informao contbil). Os baseados em arqutipos de controle
estudam diferentes tipos de controle, incluindo tanto os mecanismos de controle gerencial
como outras formas de controle, como preo-padro, licitao, contratos, informaes sobre a
reputao dos parceiros, consulta pessoal e vrios nveis de interao. Os artigos baseados em
mecanismos de controle gerencial focam na descrio de mecanismos de controle gerencial
por si, sem inclu-los em formas ideais ou em modelos que tratam do controle em sua
inteireza.

36

Autores do primeiro grupo (VAN DER MEER-KOOISTRA; VOSSELMAN, 2001; 2004;
2008, por exemplo) se concentram nas taxonomias do controle (baseada em mercado,
hierrquica/burocrtica ou alternativa), enquanto os do segundo grupo (DEKKER, 2004; 2008
por exemplo) estudam o uso de mecanismos especficos de controle, tais como sistemas de
informao, sistemas de incentivo, monitoramento e recompensa de desempenho. J os
autores (CARR; NG, 1995; COAD; CULLEN, 2006, por exemplo) que estudam custos e
informaes contbeis se concentram em open book e no uso de tcnicas, como o custo total
da propriedade, a anlise da cadeia de valor ou metodologias de gerenciamento de custos
interorganizacionais.

A principal contradio das contribuies sobre arqutipos de controle, segundo Caglio e
Ditillo (2008), est no fato de que estes estudos dependem de uma concepo esttica de
controle, tendo em vista que assumem que, uma vez que as variveis contingentes mudam, o
controle evolui de uma forma direta. Outra crtica de que apenas simples formas de controle
so investigadas, enquanto as peculiaridades empiricamente observadas das mais complexas e
variadas combinaes de controle no so completamente explicadas. Essas contribuies
incluram a contabilidade em pacotes de mecanismos que so principalmente associados com
modelos de controle hierrquicos/burocrticos, negligenciando seu uso e papel em formas
alternativas.

Embora o controle relacionado informao contbil seja tido como tendo impacto no grau
de confiana, a informao contbil no est diretamente relacionada construo de
confiana. Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) argumentam que, como necessrio
tanto controle como confiana para absorver incerteza comportamental e para efetivamente
lidar com preocupaes de apropriao, o escopo da contabilidade deveria incluir a
construo da confiana. Assim, a fim de ampliar seu escopo, os autores no apenas incluem
na definio da contabilidade o termo controle, como tambm o termo construo de
confiana. Para esse fim, a confiana considerada como resultado do processo de
construo de confiana na relao transacional. Isso significa que a parte est disposta a
aceitar vulnerabilidade, ainda que essa parte no esteja completamente certa que a outra parte
no ir se comportar oportunisticamente.

A noo de confiana de Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) consistente com a
viso expressa por outros autores. O conceito de confiana tem se mostrado mais ambguo
37

que o de controle, e pode, at mesmo, ser afirmado que a definio de confiana permanece
no resolvida. Apesar disso, o conceito de disposio para aceitar a vulnerabilidade pode
ser considerado como central ao conceito de confiana. Expectativas positivas sobre a
habilidade, a benevolncia e a integridade das partes formam a entrada de tal disposio,
enquanto o risco tomado nesse relacionamento seria a sada de tal disposio. O ltimo a
manifestao comportamental da confiana. Confiana acompanha percepo, inteno e
comportamento (Mc EVILY et al., 2003 apud VOSSELMAN; VAN DER MEER-
KOOISTRA, 2009).

De uma abordagem racionalista, Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009) adotam a viso
de que confiana e controle tem um objetivo comum: so ambos instrumentos para a absoro
da incerteza comportamental. Tem uma perspectiva de que a fim de absorver a incerteza
comportamental, controle e confiana no so apenas substitutos e complementares, mas
interagem. Uma abordagem de interao inclui substituio assim como conexes
complementares, mas mostra que tanto o controle como a confiana no so estticos.

Os gerentes so orientados sobre o fato de que as atividades de controle influenciam a
confiana e vice-versa. Controlar sem uma compreenso sobre o efeito sobre a confiana, e
confiana sem um relacionamento com controle ou sem uma compreenso de porque os
controles foram criados podem prejudicar os relacionamentos entre empresas (HUEMER et
al., 2009).

Dessa forma, o prefervel debate simples sobre e/ou ou e/e no relacionamento entre
controle e confiana subestima a dinmica entre confiana e controle. Uma perspectiva de
interao conta com uma dinmica inter-relacionada entre controle e confiana. Controle
precisa de confiana, e confiana precisa de controle. Ao mesmo tempo, controle produz
confiana e confiana produz controle. Ao longo do relacionamento, o controle deve mudar, e
tal mudana ter efeitos diretos e indiretos. Deve afetar diretamente a absoro da incerteza
comportamental, mas tambm deve ter um efeito direto no grau de confiana, com um efeito
indireto subsequente na absoro da incerteza comportamental (VOSSELMAN; VAN DER
MEER-KOOISTRA, 2009).

Tal perspectiva de interao tambm mostra o quanto valioso, para a administrao da
empresa, explicitar sobre a inteno dos controles existentes e compreender o que torna certos
38

tipos de controle legtimos em um contexto particular. Mesmo formas aparentemente
inoportunas de controle podem harmonizar com confiana, da mesma forma que um tipo
prejudicial de controle pode ser interpretado como um indicador de desconfiana (HUEMER
et al., 2009).

Isto reforado pela afirmao de Yilmaz e Kabadayi (2006), de que monitorar uma
questo de percepo, que tanto pode significar um sinal de desconfiana, como tambm um
sinal de ateno para com o relacionamento. Alm disso, como apontam Sewell e Barker
(2006), o controle tambm pode ser interpretado como um cuidado que pode promover grande
liberdade ao invs de coero.

De acordo com tudo o que foi exposto at o momento, elaborado o Quadro 3, a seguir, com
um resumo das trs formas como so tratadas por diferentes autores a relao entre confiana
e controle, ora visto como complementares, ora visto como substitutos e ora visto como
conceitos interativos.

Quadro 3 - Relao entre Confiana e Controle
CONFIANA E CONTROLE
SO SUBSTITUTIVOS
CONFIANA E CONTROLE
SO COMPLEMENTARES
CONFIANA E CONTROLE
SO INTERATIVOS
So conceitos inversamente
relacionados.
So conceitos mutuamente
reforados.
Conceitos distintos, no apenas
substituem ou complementam, mas
interagem.
Quanto maior o controle, menor a
confiana e vice-versa.
Quanto maior o controle, maior
a confiana e vice-versa.
Controle precisa de confiana e
confiana precisa de controle.
Ocorrem em transaes com alto
grau de complexidade e incerteza,
quando a confiana efetivamente
substitui o controle em relaes
transacionais.
Ocorre nos estgios iniciais dos
relacionamentos transacionais,
quando o controle se soma
confiana.
Ocorre quando h interao
adequada entre controle e
confiana, resultando em relaes
transacionais estveis e duradouras.
Exemplificado no trabalho de
Vosselman e Van Der Meer-
Kooistra (2009)
Tomkins (2001)
Vosselman e Van Der Meer-
Kooistra (2009)

As empresas usam confiana e decises de controle gerencial para mitigar o oportunismo e
melhorar a eficincia da transao. As principais caractersticas do relacionamento
39

cooperativo entre empresas, segundo Bastia apud Scaletti e Pisano (2009), so: (a) a
existncia de uma pluralidade de empresas; (b) o interesse comum das empresas em
colaborar, com recursos e atividades e (c) a presena da confiana entre empresas.

Assim, a confiana tida como conceito chave nas relaes entre empresas. Segundo Scaletti
e Pisano (2009), tal conceito tem sido definido de diversas formas, mas frequentemente est
relacionado expectativa de que um parceiro no ir se comportar de forma oportunista. Alto
nvel de confiana geralmente est associado com alto nvel de fluxo de informaes entre
empresas parceiras e consequentemente ao aumento do desempenho do relacionamento.

Outra relao importante entre a interdependncia e a confiana. Quanto maior o nvel de
interdependncia, maior o nvel de confiana entre empresas deve ser para tentar garantir que
um colapso no relacionamento seja evitado. Os estudos que relacionam o controle gerencial
confiana so baseados na teoria da agncia e a confiana tida como a principal forma de
controle social no relacionamento entre empresas (ADLER; DEKKER apud SCALETTI;
PISANO, 2009). Alguns autores consideram a confiana um prerrequisito para a
implementao de tcnicas de contabilidade de custos, enquanto outros acreditam que a
implementao de tcnicas de gerenciamento de custos pode construir confiana, atravs da
abertura e compartilhamento de informaes entre as partes.

2.3.2 Prticas de contabilidade em um ambiente interorganizacional
A contabilidade interorganizacional um tpico que tem recebido crescente ateno durante
as ltimas dcadas. Isto tem sido documentado em um vasto nmero de estudos empricos
com diferentes indstrias e em diferentes pases. Um resultado importante desses estudos
empricos a identificao de um vasto nmero de tcnicas contbeis, mtodos e mecanismos
de controle que tem sido usado para contabilidade interorganizacional (DEKKER, 2003,
2004; LANGFIELD-SMITH; SMITH, 2003; MOURITSEN et al., 2001; SEAL et al., 2004).

A prtica de contabilidade interorganizacional identificada baseada tanto em informaes
financeiras como no financeiras. caracterizada tanto por ser quantitativa como no
quantitativa e abrange tanto mtodos formais quanto informais. A prtica de contabilidade
interorganizacional identificada principalmente direcionada para a relao de atividades
40

internas e recursos de uma empresa para atividades e recursos pertencentes a consumidores e
fornecedores dessa empresa. adotada para controle de operaes interorganizacionais e para
melhorar a eficincia e efetividade interorganizacional (HKANSSON; LIND, 2007).

Existem dois tipos diferentes de ambientes interorganizacionais que foram cobertos: o
ambiente de relacionamentos entre empresas do tipo dyadic e o do tipo network. Ambos
explanados no item 2.1.2 dessa tese. A seguir so mostradas as prticas de contabilidade
utilizadas em cada um desses dois tipos.

2.3.2.1 Prticas de contabilidade no relacionamento entre empresas do tipo
Dyadic
A literatura de contabilidade interorganizacional tem focado fundamentalmente em
relacionamentos de cooperao, tais como relacionamentos verticais dentro da cadeia
produtiva e relacionamentos horizontais entre empresas que focam os mesmos consumidores
(CHALOS; OCONNOR, 2004; GROOT; MERCHANT, 2000). Relacionamentos verticais
entre empresas que compram ou vendem umas das outras so os tipos mais comuns de
relacionamentos dentro da literatura de contabilidade interorganizacional. Contudo, eles no
so a nica rea de interesse, e muitos estudos empricos tem sido dedicados ao estudo de
alianas estabelecidas recentemente ou relaes de terceirizao recentes (DEKKER, 2004;
LANGFIELD-SMITH; SMITH, 2003; MOURITSEN et al., 2001; VAN DER MEER-
KOOISTRA; VOSSELMAN, 2000). Dekker (2004), por exemplo, comeou sua coleta de
dados duas semanas antes dos parceiros assinarem um contrato de aliana; da mesma forma
que este autor, alguns pesquisadores, em outros estudos, tem estado ativamente envolvidos
em pesquisas intervencionistas (action research).

Segundo Hkansson e Lind (2007), trs itens parecem prticas interorganizacionais comuns
em relacionamentos do tipo dyadic: (1) a mistura de mecanismos de controle formais e
informais; (2) a nfase no compartilhamento de informaes alm das fronteiras das empresas
e (3) a importncia da confiana, tendo em vista que dois parceiros devem confiar um no
outro e a abertura crescente deve ser combinada com a sensibilidade de no fazer mau uso das
informaes recebidas um pelo outro.

41

A nfase na colaborao intensiva e de longo prazo com os clientes e fornecedores pode estar
associada com vrias prticas interorganizacionais, tais como open-book, custo alvo, custo de
gerenciamento interorganizacional, contabilidade da cadeia de valor, sistemas de informao
integrada, custo total da propriedade, medidas no financeiras e mecanismos de controle
informais, que sero descritos mais detalhadamente a seguir (HKANSSON; LIND, 2007).

(a) Open-book

O Open-book consiste em uma tcnica contbil onde a empresa abre informaes de custos
detalhadas para determinado parceiro ou empresa relacionada (CARR; NG, 1995). Segundo
Kraus e Lind (2007), o open-book usado para auxiliar o fabricante a controlar sua rede. Ao
utilizar informaes sobre relacionamentos individuais, a empresa tenta entender as
interconexes entre eles. A empresa usa papis de trabalho para formalizar a abertura de
custos de diferentes partes da rede de fornecedores, bem como grficos do fluxo de valor para
obter transparncia dentro da rede e fornecer uma imagem da interconexo entre diferentes
relacionamentos. Assim, nomes e locaes de fornecedores acima da cadeia so mostrados no
grfico de fluxo de valor, juntamente com as conexes entre os fornecedores, o fluxo de
materiais e o custo adicional de cada fornecedor.

Kraus e Lind (2007) afirmam ainda que o fabricante delega a coleta de informaes para
alguns de seus fornecedores. Assim, os primeiros fornecedores da cadeia so responsveis em
obter informaes sobre seus fornecedores (acima da cadeia) e fornecer uma abertura
detalhada dos custos de cada subsistema.

Hkansson e Lind (2007) ressaltam trs pontos interessantes no uso do open-book. Primeiro o
fato de que normalmente so clientes fortes que requerem a seus fornecedores para abrir sua
contabilidade. Segundo que a prtica de open-book foi primeiramente difundida pelos
japoneses. Nos anos 90, segundo os autores, era uma prtica comum no Reino Unido, sendo
que a maioria dos fornecedores que usavam esta prtica eram japoneses. Terceiro, que a
maioria dos estudos empricos sobre abertura de informaes de custos so unidirecionais, os
fornecedores abrem seus dados contbeis para seus clientes, mas os clientes no fornecem
informaes de custos para seus fornecedores. Como exemplo disso, a pesquisa de Mouritsen
et al. (2001) mostra que os clientes estudados apenas do informaes sobre vendas previstas
para seus fornecedores, enquanto seus fornecedores abrem informaes sobre prazos e custos,
42

incluindo dados sobre fluxo de materiais, custos estruturais, capacidade utilizada e tempo de
ajuste de mquinas.

(b) Custo Alvo

O custo alvo e a anlise funcional so prticas contbeis com aplicaes inteorganizacionais
que foi difundida pelo Japo (HIROMOTO, 1998 apud HNKASSON; LIND, 2007). Tais
prticas focam no desenho do produto e no desenvolvimento do processo (KATO, 1993 apud
HNKASSON; LIND, 2007). Carr e Ng (1995) realizaram uma pesquisa na Nissan e
concluram que o atingimento do custo alvo est intrinsicamente relacionado com as
atividades dos seus fornecedores. Assim, a Nissan incluiu seus fornecedores no processo do
custo alvo, j que os custos de fornecimento representavam mais do que 80% dos custos totais
da Nissan. O processo de custo alvo trouxe uma grande contribuio para a Nissan, de acordo
com Carr e Ng (1995), na media que influenciou o comportamento dos fornecedores em
relao aos custos.

Na pesquisa de Mouritsen (2001), por sua vez, a empresa no adotou um procedimento
formalizado de custo alvo, mas ao invs disso, apenas aplicou a anlise funcional, que
consiste em uma das prticas do custo alvo e, em combinao com esta anlise mostrou aos
seus fornecedores o oramento total de compras para criar conscincia de reduo de custos
nos fornecedores. Como vemos, o custo alvo consiste em uma importante ferramenta na
reduo de custos nas relaes interorganizacionais. De acordo com Cooper e Slagmulder
(2004), que tm estudado prticas de gerenciamento de custos interorganizacionais em
empresas japonesas desde os anos 90, o custo alvo o corao das prticas de gerenciamento
de custos interorganizacionais.

O principal obstculo, no entanto, para o uso do custo alvo como forma de apoiar a integrao
da cadeia de suprimento o sistema interno de contabilidade, como aponta Nicolini et al 2000
apud Hnkasson e Lind, 2007. O problema na colaborao de empresas parceiras que elas
no possuem estimativas acuradas de custos internos e, portanto, no sabem como acessar
melhorias nas suas operaes.

43

Cooper e Slagmulder (2004) identificaram trs tcnicas de gerenciamento interorganizacional
de custos: (1) relao entre funcionalidade-preo-qualidade; (2) investigaes de custos
interorganizacionais; e (3) gerenciamento de custos concorrentes.

A primeira tcnica relao entre funcionalidade-preo-qualidade usada quando o custo
de manufatura excede o custo alvo para um item e o custo alvo pode ser alcanado com
menores modificaes no relacionamento interorganizacional, seja na funcionalidade, no
preo ou na qualidade do item. O nvel de economia com o uso dessa tcnica geralmente de
0-5%.

A segunda tcnica investigaes de custos interorganizacionais iniciada quando os
custos de manufatura excedem o custo alvo, porm num montante elevado demais para
permitir que modificaes na funcionalidade, preo ou qualidade do produto possam produzir
redues de custos adequadas. Assim, so necessrias mudanas significativas no
relacionamento interorganizacional. Investigaes de custos interorganizacionais tornam
possvel, por exemplo, redesenhar partes diferentes de produtos terminados para torn-los
mais eficientes em custos. O nvel de economia com o uso dessa tcnica geralmente de 5-
10%.

Por fim, a terceira tcnica apontada por Cooper e Slagmulder (2004) gerenciamento de
custos concorrentes usada quando a empresa precisa atingir redues de custos mais
agressivas. Economias substancias de custos podem ser alcanadas atravs de grandes
modificaes no desenho do produto. Esta tcnica requere um envolvimento do fornecedor
desde a fase mais inicial do desenho do processo e s usada para itens importantes. O nvel
de economia com o uso dessa tcnica geralmente de 10-15%.

(c) Contabilidade da Cadeia de Valor

De acordo com Hnkasson e Lind (2007), diversos autores tem estudado a contabilidade da
cadeia de valor como prtica contbil interorganizacional. Nas pesquisas que utilizam a
contabilidade da cadeia de valor esta ferramenta empregada, sobretudo, para reduzir custos
da cadeia de valor. O departamento de operaes logsticas de venda usa informaes de
custos com o intuito de identificar oportunidades para a reduo de custos junto aos
fornecedores. Trs tipos de anlises foram feitas no estudo de Dekker (2003) para identificar
44

oportunidades de reduo de custos: (1) anlise de benchmark; (2) anlise estratgica de o
que se e (3) anlises de tendncias.

O benchmark foi usado para comparar o custo de cada atividade do fornecedor com a mdia
dos outros. Os vendedores organizaram os fornecedores em grupos, cada um desempenhando
atividades comparveis. Assim, foi possvel comparar um fornecedor com a mdia de seu
grupo, embora sempre evitando comparaes especficas entre um fornecedor e outro.

A anlise estratgica de o que se foi usada para desenvolver diferentes cenrios de custos
relacionados a possveis mudanas na cadeia de suprimentos. Todos os projetos que foram
iniciados entre o vendedor e seu fornecedor foram avaliados dessa forma.

Por fim, a anlise de tendncias foi utilizada com o objetivo de monitorar o desempenho de
longo prazo dos custos na cadeia de valor.

(d) Sistemas de Informao Integrada e Custo Total da Propriedade

Informao e tecnologia da comunicao so itens crticos para a integrao de sistemas entre
vendedores e fornecedores, conforme mostra a pesquisa de Frances e Garnsey (1996) apud
Hnkasson e Lind (2007). Na pesquisa daqueles autores os scanners eletrnicos de
supermercados e a troca de informaes eletrnicas permitiram que informaes detalhadas
de vendas fossem transmitidas para fornecedores, que as recebiam diretamente em seus
sistemas de planejamento de produo. Assim, por meio de meios de integrao de sistemas,
o supermercado estava apto a coordenar operaes atravs das fronteiras da empresa.

O custo total da propriedade (total cost of ownership TCO) outra ferramenta usada para
apoiar tomadores de decises de compras na medida que permite aos proprietrios focarem no
valor total recebido e no apenas no custo de compra. Assim, ao aplicar uma perspectiva de
cadeia de valor e estendendo a anlise para incluir importantes subcontratados, os
compradores obtm um melhor entendimento do custo total e do que direciona estes custos.
Para Wouters et al. (2005) apud Hnkasson e Lind (2007), o TCO pode ser visto como uma
aplicao do ABC que se estende para alm das fronteiras da empresa.

45

(e) Mecanismos de Controle Informais, No Financeiros e Qualitativos

Tais mecanismos consideram clientes de longo prazo e relacionamentos duradouros com
fornecedores. (COOPER; SLAGMULDER, 2004). Medidas no financeiras, tais como
produo, tempo de fabricao, capacidade utilizada e produtividade, so utilizadas para
avaliar relacionamentos entre fornecedores e so comunicadas para todos os parceiros
envolvidos. Certificao de fornecedores, processos de concorrncia, reunies frequentes e
interao no relacionamento de negcios so outros mecanismos de controle no financeiros
que foram identificados (VAN DER MEER-KOOISTRA; VOSSELMAN, 2000).

Em um estudo de caso sobre terceirizao na Shell realizado por Van Der Meer-Kooistra e
Vosselman (2000), a Shell e seus fornecedores seguiram um amplo nmero de medidas no
financeiras, tais como utilizao de pessoal, satisfao dos clientes e rateio da mo de obra
direta e indireta. A Shell recebeu relatrios especficos dos fornecedores o que tornou possvel
a anlise das atividades desempenhadas e um acompanhamento mensal da produtividade dos
fornecedores.

No estudo envolvendo uma aliana recm estabelecida entre duas empresas realizado por
Dekker (2004) esse autor identificou muitos mecanismos para o controle do comportamento e
manuteno de controles informais. Dentre os mecanismos de controle podem ser citados a
formao de grupos para tarefas compartilhadas e conselhos diretores para a aliana
estabelecida com a funo de desenhar planos de qualidade e programas de inovao, de fazer
especificaes funcionais, adotando um estilo harmonioso de gerenciamento entre as partes e
a realizao de reunies semanais onde os planos tcnicos e desenhos so discutidos.

Vrios estudos como, por exemplo o de Cooper e Slagmulder (2004) e o de Carr e Ng
(1995) apontam para o compartilhamento, no relacionamento entre empresas, de
informaes financeiras e no financeiras desde as fases mais iniciais do processo de
desenvolvimento de produtos.

A mistura de mecanismos de controle formais e informais parece ser uma prtica de
contabilidade interorganizacional comum para relacionamentos do tipo dyadic. Outro
denominador comum neste tipo de relacionamento a nfase no compartilhamento de
informaes atravs das barreiras das empresas e a discusso da importncia da confiana nos
46

relacionamentos. As duas partes devem confiar uma na outra e a abertura crescente de
informaes deve ser combinada com a sensibilidade de no subutilizar as informaes
recebidas (HKANSSON; LIND, 2007).

2.3.2.2 Prticas de contabilidade em redes de relacionamentos relacionamentos
do tipo Networks
As cadeias ou redes formalizadas de relacionamento no tem sido objeto de grande nmero de
investigaes at o momento. Redes horizontais formalizadas so, de acordo com Kraus e
Lind (2007), redes nos quais os fornecedores buscam os mesmos clientes. Dentre os estudos
empricos que tm considerado o gerenciamento simultneo de um conjunto de
relacionamentos esto, por exemplo, os de Hkansson e Lind (2004); de Kajuter e Kulmala
(2005); e o de Mouritsen e Thrane (2006). Nesses estudos os relacionamentos individuais so
percebidos como parte da rede de relaes interorganizacionais entre empresas independentes.
A maioria dos trabalhos tem estudado cadeias formalizadas (HKANSSON; LIND, 2004;
KAJUTER; KULMALA, 2005; MOURITSEN; THRANE, 2006); contudo um deles reportou
uma prtica de contabilidade interorganizacional em uma cadeia sem fronteiras
(HKANSSON; LIND, 2004, p. 51).

Kajuter e Kulmala (2005) descreveu a prtica de open-book em uma rede de relacionamento
da indstria automobilstica. O mapa do fluxo da cadeia de valor foi construdo para obter
transparncia dentro de toda a rede de manufatura de carros. Este mapa mostra os nomes e a
localizao de fornecedores (acima na cadeia), o fluxo de materiais e cada custo do valor
adicionado do fornecimento para os fornecedores envolvidos com um item ou sistema
especfico. O primeiro fornecedor foi responsvel pela coleta de informaes sobre seus
fornecedores (acima na cadeia) e deu fbrica de carros um desdobramento detalhados de
custos de seu sistema. As empresas envolvidas na rede manufatureira de carros no haviam
harmonizado seus sistemas de contabilidade de custos.

Ainda na pesquisa feita por Kajuter e Kulmala (2005), prticas de open-book foram apoiadas
por outros mecanismos mais formais de controle dentro da rede, tais como funes cruzadas,
equipes cruzadas de empresas e apoio tcnico gratuito. A fbrica de carros iniciou e forneceu
um ponto focal para os mecanismos de controle, que tambm eram o centro da rede. A rede
47

manufatureira de carros no desenvolveu uma regra geral sobre como melhoramentos e
redues de custos deveriam ser compartilhadas entre as partes na rede. Ao invs disso, isso
foi resolvido entre as partes envolvidas de tempos em tempos.

A pesquisa de Mahama e Chua (2005), por sua vez, mostrou como prticas de contabilidade
interorganizacional, tais como diferentes formas de medidas financeiras e no financeiras,
cenrios de incentivo e open-book estavam associados com a desordem no gerenciamento da
cadeia de suprimento. A empresa focal tentou estabelecer uma prtica interorganizacional que
persuadiu os fornecedores a agirem em concordncia com uma carta contratual. Preos foram
fixados para uma variedade de servios e a empresa focal desenhou um cenrio de cadeia de
valor com seus fornecedores que tinham como objetivo a reduo de custos ao longo do
tempo.

Contudo, no caso acima, os fornecedores no agiram como esperado. Eles cobraram preos
mais caros para todos os servios suplementares no includos no acordo fixo de preos. Por
este motivo a empresa focal estava apta a mudar o contedo do relacionamento em andamento
atravs do recrutamento de dois novos fornecedores para a entrega dos servios extras. O
envolvimento de dois novos fornecedores mudou o significado e as consequncias da
contabilidade inteorganizacional e tornou possvel para a empresa focal fazer uma reduo
razovel nos custos atravs do acordo fixo de preos com esses fornecedores em combinao
com a anlise do fluxo de trabalho. Assim, o contedo de uma nica relao e sua prtica
contbil interorganizacional depende de outros relacionamentos nos quais tal relao est
abrangida (HKANSSON; LIND, 2007).

Mouritsen e Thrane (2006) estudaram trs redes formalizadas de relacionamento
compreendendo empresas pequenas e mdias. Os autores identificaram muitos mecanismos
de controle, tais como preos de transferncia, taxas de pagamento para o centro da rede,
demonstrativos do capital intelectual, competncia na prestao de contas e avaliao dos
atores antes de eles entrarem na rede. Esses mecanismos de controle estabeleceram a rede
estudada, o que os autores chamaram de ambiente da rede, cada um com seus prprios
objetivos e vises. Assim, este ambiente de rede estabeleceu seus prprios objetivos e vises
que diferiram dos objetivos e vises das empresas participantes. Alm disso, os mecanismos
de controle melhoraram a estabilidade e a previsibilidade da rede formalizada.

48

No estudo de Mouritsen e Thrane (2006) foram analisadas redes formadas por potenciais
competidores que cooperaram para desenvolver novos conhecimentos e ativos intangveis. O
foco da pesquisa deles no era cada relacionamento em particular, mas a rede de
relacionamentos interorganizacionais interconectada. Para este tipo de rede, Kraus e Lind
(2007) afirmam que h dois tipos de mecanismos de controle que podem lidar com mltiplos
relacionamentos a fim de manter e desenvolver a rede.

Primeiro, mecanismos de autorregulao que estabilizam o fluxo de interaes na rede. Um
ingrediente importante tornar o clculo do fluxo financeiro mais previsvel. Exemplos de
mecanismos de regulao so preos de transferncia e sistemas de taxas que distribuam os
ganhos financeiros provenientes de cada relacionamento. Segundo, existem mecanismos de
orquestrao que buscam dar rede uma identidade e um objetivo comum, mesmo que isto
envolva um nmero de empresas separadas. Exemplos de mecanismos de orquestrao so o
desenvolvimento de uma estratgia de rede, bem como encontros e eventos que possibilitem a
visibilidade e conhecimento das empresas da rede (KRAUS; LIND, 2007).

Outra contribuio importante sobre redes de relacionamento encontrada no trabalho de
Hkansson e Lind (2004), que mostra como a contabilidade interna tem um papel chave na
formao de relacionamentos. Os autores estudam contabilidade e seu papel em uma rede de
relacionamentos sem fronteiras do setor de telecomunicaes, com o relacionamento entre a
Ericsson e a Telia como o relacionamento focal dos negcios. As trocas entre a Ericsson e a
Telia foi descrita como uma mistura complexa de diferentes estruturas envolvendo
subunidades com autoridade de tomada de deciso, cooperao entre subunidades nas duas
empresas, e competio e conflito.

Ainda no trabalho de Hkansson e Lind (2004), a contabilidade, na forma de responsabilidade
departamental, oramentos, estruturas de recompensa e medidas de lucro, foi usada para
formar novas unidades organizacionais com responsabilidades parcialmente sobrepostas.
Gerentes das subunidades da Ericsson tiveram sistemas de incentivo que foram amarrados ao
desempenho do consumidor em reas pr-definidas. As fronteiras entre Ericsson e seus
consumidores se tornaram confusas e as unidades da Ericsson comearam a se ver como
competidoras em certas situaes. As implicaes disso que subunidades precisam obter a
cooperao de outras unidades, tanto dentro como fora de suas prprias empresas, se eles
49

desejam estar aptos para atingirem seus prprios objetivos. Assim, responsabilidade
sobreposta fora as unidades a interagirem umas com as outras.

Assim, percebe-se que uma nova dimenso interessante emerge no ambiente de rede que no
encontrada no simples relacionamento entre empresas: os efeitos indiretos da contabilidade
se tornar mais importante na medida em que passa a abranger o desenho organizacional total,
em uma extenso bem maior que antes. Apesar do uso de diferentes tcnicas contbeis,
mtodos, e mecanismos de controle refletirem a organizao individual dos negcios das
prprias empresas, mais fortemente governado pela competio das empresas para se
tornarem parte de uma rede mais extensa (HKANSSON; LIND, 2007).

2.3.3 Modelos tericos de contabilidade utilizados no ambiente interorganizacional
A literatura de contabilidade interorganizacional comea a emergir no final dos anos 1980,
contudo somente na virada da dcada que publicaes sobre este tpico comearam a surgir
em maior nmero e que diferentes modelos tericos foram utilizados para analisar e descrever
o desenvolvimento das relaes interorganizacionais. Dentre os principais modelos utilizados,
pode-se citar o transaction cost economics (TCE), a teoria da agncia, modelos baseados em
recursos, actor network theory, a abordagem da rede industrial, dentre outros. A escolha de
modelos importante na medida em que o desenho de ferramentas tericas iro afetar e
mesmo determinar como os problemas so formulados, quais alternativas so identificadas e
quais solues so sugeridas (LATOUR, 1987 apud HKANSSON; LIND, 2007).

Uma simplificao da discusso acerca da literatura sobre o relacionamento interempresas
pode ser feita atravs do agrupamento de diferentes abordagens em apenas duas categorias:
(a) a abordagem de estrutura organizada e (b) a abordagem baseada em mercado.

A abordagem de estrutura organizada mais heterognea e a similaridade dos artigos
classificados nesta abordagem est no fato de que tais artigos usaram modelagens construdas
com base em suposies tericas que no a baseada em mercado. Hkansson; Lind (2007, p.
885) classificam nessa abordagem os trabalhos de Hkansson e Lind (2004), Mouritsen e
Thrane (2006); Mouritsen et al. (2001), Seal et al. (2004), Tomkins (2001), dentre outros.
50

Alguns desses artigos, por exemplo, usaram a teoria do ator da rede como base para suas
modelagens, atravs de estudos de caso.

Esta abordagem tem a ver com as caractersticas dos recursos envolvidos. Estes podem ser
assumidos como sendo mais ou menos homogneos do ponto de vista econmico. Esta
caracterizao tem sido usada por Alchian e Demsetz (1972) apud Hkansson; Lind (2007)
para discutir a necessidade de controlar recursos de forma hierrquica. Se um recurso
heterogneo, o valor ganho com o seu uso depende de com quais outros recursos ele est
combinado, o que torna o controle hierrquico frutfero.

Penrose (1959) apud Hkansson; Lind (2007) tem usado o mesmo conceito para apontar que
o essencial so os servios produzidos pelos recursos ou a combinao de recursos. Este
conceito foi posteriormente elaborado na abordagem baseada em recursos (LOASBY, 1998).

Contudo, a mesma lgica pode tambm ser aplicada combinao de recursos atravs das
fronteiras das empresas. Assim, atravs de relacionamentos, uma empresa pode utilizar a
heterogeneidade existente em recursos controlados por outras empresas (HKANSSON;
LIND, 2007), e pode, tambm, enxergar estes relacionamentos como um recurso em uma
ampla constelao de recursos (HKANSSON; WALUSZEWSKI, 2002). Neste contexto, o
ambiente interorganizacional consiste na formao de uma rede mais ampla de
relacionamentos (HKANSSON; LIND, 2007).

A abordagem baseada em mercado tem uma estrutura distinta, consiste na maioria dos estudos
publicados e inclui os modelos tericos mais usados. Modelos construdos com base nesta
abordagem trazem consigo dois conceitos chaves: firma e mercado. A distino entre a firma
e o mercado, no qual assumido que a firma uma unidade econmica com ntidas fronteiras
de interao com outras empresas no mercado, tem sido o ponto de partida de muitos modelos
econmicos. Nesse tipo de contexto, relacionamentos de negcios so novos, diferentes e
tambm perturbadores. Os relacionamentos tambm poderiam ser vistos como algo
totalmente negativo, um elemento que perturba o mercado e que deveria ser eliminado, ou
poderiam ser vistos para servirem a um propsito em situaes especficas em funo dos
problemas com a forma que um mercado ou empresa atua (HKANSSON; LIND, 2007).
51

A abordagem baseada em mercado possui duas importantes e similares teorias: (I) a teoria da
agncia (tambm conhecida como teoria incompleta de contrato) e (II) teoria da economia dos
custos de transao (HKANSSON; LIND, 2007).

Modelos baseados na teoria da agncia so frequentemente usados na literatura de
contabilidade interorganizacional, principalmente em estudos de relaes do tipo fornecedor-
comprador. Incentivos e trocas de informaes so dois tpicos relacionados em artigos
baseados na teoria da agncia. Um argumento comum o de que um maior nmero de
informaes permite maior efetividade na cadeia de valor. Isto porque se espera que o
aumento da troca de informaes facilite a identificao de melhorias e redues de custos
dos parceiros envolvidos. Contudo, o aumento da troca de informaes tambm aumenta o
risco de uso e apropriao indevida de informaes (HKANSSON; LIND, 2007, ).

Um dos problemas apontados pelos autores que tem aplicado a teoria da agncia est no fato
de que um ator na cadeia de valor pode investir em novas tecnologias e ter que arcar com o
custo da mudana, enquanto outro ator na cadeia de suprimento capta os principais benefcios
do investimento, sem arcar com tais custos. Sem informaes com uma perspectiva de
controle gerencial no tem como perceber e analisar esse fenmeno. Assim, investimentos
eficientes para a cadeia inteira so pouco provveis de serem implementados porque cada
empresa est preocupada em otimizar seu prprio desempenho, criando problemas de
incentivo nas transaes entre empresas cooperativas. Um ponto chave dessa abordagem
como a contabilidade e outros instrumentos de relacionamentos interempresas podem ser
usados para mitigar esses problemas de incentivo (HKANSSON; LIND, 2007).

Modelos baseados teoria da economia dos custos de transao (transaction cost economics
TCE), por sua vez, correspondem maioria dos estudos referentes ao controle gerencial em
relacionamentos entre empresas e teoriza que as fronteiras da empresa so escolhidas para
minimizar custos de transao, relacionados escrita, monitoramento, adaptao e reforo de
contratos, assumindo custos iguais dos produtos (HKANSSON; LIND, 2007). Esses custos
de transao dependem, segundo Williamson (2004), da combinao de certas caractersticas
da transao (por exemplo: incerteza, frequncia, especificidade do ativo) e da natureza
humana (por exemplo: racionalidade e oportunismo).

52

Essas transaes podem ser governadas por trs diferentes formas de coordenao: (1)
mercado, (2) hierarquia e (3) governana hbrida. A TCE tem sido usada para explicar os
mecanismos correspondentes a essas trs formas de coordenao: (1) preo, (2) autoridade e
(3) confiana. Tal abordagem comea analisando a falha do mercado e a necessidade
hierrquica de coordenao (WILLIAMSON, 2004).

Embora, como observado, a TCE pregue que o mecanismo de governana associado com o
menor custo de transao ser escolhido para governar a transao, Osborn e Hagedoorn apud
Scaletti e Pisano (2009) alertam para o fato de que as relaes entre empresas possuem vrias
funes, dentre as quais a minimizao de custos de transao pode ser somente uma parte. A
oportunidade de partilhar aprendizado tem sido um importante incentivo para muitas
empresas fazerem parte de um relacionamento. Alm disso, a TCE tem sido criticada por no
explicar adequadamente as diferentes formas hbridas organizacionais e, consequentemente,
as tcnicas de gerenciamento de custos adotadas por cada tipo de relacionamento. Grafton e
Mundy (2009) tambm interpretam escolhas de controle que vo alm da perspectiva da TCE
e incorporam outras teorias, tais como a institucional, a teoria da dependncia de recursos e a
teoria da rede social.

O principal ponto da TCE consiste em explicar diferenas nas transaes atravs da
identificao de importantes propriedades transacionais, tais como especificidade dos ativos,
incerteza, e frequncia. A lgica bsica que o aumento de incerteza e a especificidade do
ativo precisam de mecanismos mais complexos e dispendiosos de governana, da mesma
forma que quando a incerteza for baixa e no houver ativos especficos, haver menores
custos de transao. Desta forma, a teoria da economia dos custos de transao mescla as
caractersticas da transao com a forma mais econmica de governana (WILLIAMSON,
2004).

Interdependncia entre organizaes tida por muitos autores como um fator chave no
relacionamento entre empresas (HKANSSON e Waluszewski, 2002; HKANSSON; LIND,
2007; Scaletti e Pisano (2009). Para Scaletti e Pisano (2009), por exemplo, a interdependncia
se refere direo do fluxo de recursos entre empresas e sua consequente necessidade de
mecanismos de coordenao para gerenciar estas relaes.

53

Quanto maior o grau de interdependncia, maior a necessidade por coordenao e tomada de
deciso conjunta. Estas interdependncias sistemticas podem fornecer pontos de partidas
muito teis para diferentes tipos de projetos em desenvolvimentos atravs das fronteiras da
empresa (HJELMGREN, 2005 apud SCALETTI; PISANO, 2009). Alm disso, pode-se dizer
que a partir da interdependncia, os relacionamentos entre empresas passam a ter uma funo
muito mais complexa do que o simples mecanismo de coordenao, chegando a fazer parte da
prpria tecnologia da empresa (HKANSSON; WALUSZEWSKI, 2002).

Estas interdependncias sero de diferentes tipos dependendo de suas caractersticas. Uma
tipologia utilizada por Thompson (1967) categoriza quatro tipos de interdependncia: (1)
pooled (associao), (2) intensiva, (3) sequencial e (4) recproca. Estes tipos de
interdependncia, em contrapartida, podem estar conectadas a trs tipos de tecnologia - de
mediao, de ligao de longo prazo e intensiva (THOMPSON, 1967).

Segundo Scaletti e Pisano (2009), dentre as quatro formas de interdependncia, as duas
primeiras representam formas de relacionamento cooperativo entre empresas. Na primeira, a
informao contbil que flui entre as empresas modesta e limitada a elementos necessrios
para alcanar objetivos de curto prazo. A segunda ocorre quando os objetivos se tornam de
longo prazo, sendo os mecanismos de coordenao mais complexos, em funo da
necessidade de contribuir atravs de empresas individuais para o processo de criao de valor.

J as terceira e quarta formas surgem das oportunidades de trocar recursos e representam
importantes formas de relacionamento transacional entre empresas. No tipo sequencial, os
recursos so transferidos de uma empresa para outra, como uma forma de relacionamento
comprador-fornecedor. Assim, o fluxo de informao limitado ao objetivo especfico da
transao. Na forma recproca de interdependncia, h um fluxo mtuo de recursos entre as
empresas. As atividades de uma empresa fornecem entradas para as atividades da outra
empresa e vice-versa.

Os dois grupos de abordagem discutidos podem ser vistos como alternativas ou como
complementos (HUEMER, 1998 apud HKANSSON; LIND, 2007). So alternativas na
medida em que eles retratam dois mundos econmicos diferentes um onde o principal
problema em relao aos outros proteger sua prpria empresa atravs de uma alocao
efetiva de recursos e uma onde a interao com outros fornece um meio de criar e utilizar
54

recursos da melhor forma. Contudo, eles tambm podem ser vistos como complementos na
medida em que eles focam em dois diferentes aspectos de um e do mesmo mundo. Em ambos
os casos, eles indicam que existem problemas no ambiente interorganizacional, embora
problemas diferentes, e mais do que isso, uma questo crtica, eles colocam diferentes
demandas na contabilidade (HKANSSON; LIND, 2007).

No decorrer deste captulo foram pesquisados bibliograficamente os principais assuntos
concernentes a esta tese. Tudo o que foi pesquisado e exposto neste captulo pode ser
sintetizado atravs da Ilustrao 2 a seguir. Foram tratadas as motivaes para que as
empresas busquem relacionamentos mais prximos entre empresas, os tipos de empresas
relacionamento entre empresas existentes e os principais modelos de relacionamento entre
empresas utilizados na contabilidade gerencial.

Alm disso, como se observa na Ilustrao 2, ao longo do captulo foram trazidos vrios
elementos cruciais no gerenciamento de relacionamentos entre empresas tais como
confiana e interdependncia e que podem auxiliar no controle das operaes que permeiam
estes relacionamentos. Tal controle, por sua vez, pode ser feito com o auxlio da contabilidade
gerencial, que pode ser utilizada no gerenciamento e na manuteno de relacionamentos entre
empresas, mediante o emprego de diversos artefatos, que vo desde medidas financeiras e
formais at medidas financeiras e informais. Como medidas financeiras podem ser citados o
custo alvo, o open-book, a contabilidade da cadeia de valor, sistemas de informao integrada
e custo total da propriedade; enquanto como medidas no financeiras tem-se indicadores de
produo, tempo de fabricao, capacidade utilizada, produtividade, certificao de
fornecedores, processos de concorrncia, reunies e interao, dentre outros.
55

Ilustrao 2 - Sntese dos Elementos Tratados na Reviso da Literatura

2.4 Teoria Institucional

A Teoria Institucional representa um direcionamento interessante para os estudos
organizacionais, no porque representa uma nova ideia, mas porque est conectada a um
conjunto prvio de ideias e aponta para novos questionamentos, estando aberta a novos
dilogos (LAWRENCE et al., 2009).

Ao menos em meados dos anos 70, a Teoria Institucional gerou bastante interesse e ateno
no cenrio organizacional (SCOTT, 2008). As abordagens institucionais utilizadas no
ambiente organizacional tm focado tradicionalmente nos relacionamentos entre organizaes
e no campo em que tais empresas operam, levando em considerao os processos atravs dos
quais as instituies governam as aes (LAWRENCE et al., 2009).

Confiana Interdependncia
Elementos
De relacionamento
Inter-empresas
Focos de controle
Controle
Gerencial
Comportamento das
Pessoas
Artefatos Formao/Gerenciamento
de Relacionamentos
Motivaes para
Relaes inter-empresas
Especializao Melhor
gerenciamento
Inovao
Tipos de Relacionamento
Inter-empresas
Relacionamentos mais prximos
entre fornecedores e compradores
Terceirizao

Modelos de
relacionamento
Inter-empresas
Baseados em
Mercado
De Estrutura
Organizada
Open-book Custo Alvo
Custo Total
da Propriedade
Contabilidade da
Cadeia de Valor
Medidas
Financeiras
Medidas No
Financeiras
56

A Teoria Institucional tem trazido valiosas contribuies sobre as causas da
institucionalizao nas organizaes e os processos pelos quais as organizaes adquirem
aceitabilidade social como consequncia da conformidade a normas e expectativas do
ambiente institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

Da perspectiva institucional, as foras do hbito, da histria e da tradio na qual a
organizao cria uma convergncia de valores entre os membros da organizao geram um
status de regra s atividades organizacionais, que as tornam altamente resistentes
mudana. (BERGER; LUCKMANN, 1996).

As presses externas por parte do Estado e da sociedade para que as organizaes estejam
dentro dos padres e conformidades tambm sustentam a adequao das empresas a
atividades organizacionais legitimizadas. (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

A seguir apresentamos um breve relato das trs principais vertentes da Teoria Institucional.

2.4.1 Principais vertentes da Teoria Institucional
A Teoria Institucional compreende um arcabouo de conhecimentos e teorias provenientes da
economia, da sociologia e da cincia poltica, e tem sido aplicada em pesquisas nos mais
diversos campos de estudo, inclusive na contabilidade. Existem diferentes vertentes da Teoria
Institucional, mas todas compartilham do reconhecimento de que organizaes e tomada de
decises dentro das organizaes no podem ser compreendidas sem considerar o contexto
institucional (SCAPENS, VAROUTSA, 2010, p. 315, traduo nossa).

As trs vertentes mais utilizadas e que descreveremos a seguir so: (1) a Velha Economia
Institucional (VEI), a Nova Economia Institucional (NEI) e (3) a Nova Sociologia
Institucional (NSI). Nesta tese, embora tenham sido estudados conceitos e autores das trs
vertentes, os conceitos que prevaleceram na anlise dos resultados so provenientes da NEI e
da NSI.

57

2.4.1.1 Velha Economia Institucional VEI
As origens da VEI so atribudas aos trabalhos dos primeiros institucionalistas da Alemanha e
da ustria (Scott, 2008), mas os trabalhos mais relevantes que deram visibilidade a esta teoria
so atribudos aos seguintes institucionalistas americanos: Thorstein Veblen, Wesley Mitchell
e John R. Commons, que, segundo Scott (2008) enfatizaram a importncia da mudana.
Como apontam Scapens e Varoutsa (2010, p. 315), tais autores criticavam a suposio
irrealista dos modelos econmicos neoclssicos e a falha dos economistas convencionais em
estudar a mudana, e rejeitavam o individualismo metodolgico, bem como sua suposio de
um comportamento econmico racional.

A Teoria Institucional enfatiza a persistncia cultural e a permanncia de comportamentos
organizacionais institucionalizados (OLIVER, 1992), procurando entender como as aes dos
indivduos da organizao afetam as instituies (LAWRENCE et al., 2009). Tanto o
indivduo afeta as instituies, como afetado por ela. Dessa forma, so importantes nesta
vertente questes relativas a poder, hbitos, valores, crenas, dentre outras, e o indivduo
tido como um ncleo central no estudo da VEI.

Na Contabilidade Gerencial a aplicao da VEI ainda bastante restrita. Podem-se citar os
trabalhos de Macintosh e Scapens (1990) e de Burns e Scapens (2000), que investigaram a
razo de muitas inovaes em contabilidade gerencial no terem sido bem sucedidas em suas
implementaes (como o caso do Custeio Baseado em Atividades, do Balanced Scorecard,
dentre outros), e concluram que, para serem bem sucedidos, estes artefatos precisariam ser
padronizados e legitimizados. Burns e Scapens (2000) tentaram, utilizando a VEI, entender
como so constitudos e institucionalizados os artefatos de contabilidade ao longo do tempo.

2.4.1.2 Nova Economia Institucional NEI
A NEI teve origem com o artigo The Nature of the Firm, de Ronald H. Coase em 1937
(COASE, 2000), com a introduo da teoria da economia dos custos de transao na anlise
econmica, mas outros autores, tais como Oliver Williamson, Harold Demsetz e Steven
Cheung, tiveram forte influncia no desenlvolvimento desta vertente.

58

A pesquisa na NEI no apenas est se desenvolvendo rapidamente, como tem se aprofundado
e fornecido novas vises e explicaes de questes centrais, tais como coordenao,
integrao e desintegrao de empresas, incompletude contratual, arranjos organizacionais,
estruturas de mercado e fatores de crescimento. Tambm interessante observar que os
estudos na NEI tm passado de estudos na rea de direito para estudos na rea de cincia
poltica e antropologia (MNARD, 2000).

Como aponta Scott (2008), os primeiros estudos em NEI focavam mais em filosofia moral e
menos em cincia emprica, e seus pesquisadores devotavam mais ateno explicao de
princpios normativos do que formulao de hipteses.

Hoje, pode-se dizer que no estudo da NEI conceitos esto sendo mais bem definidos,
modelos esto sendo progressivamente desenvolvidos, e testes empricos esto se
multiplicando rpida e bem sucedidamente (MNARD, 2000).

Scapens e Varoutsa (2010) afirmam que h diferentes linhas de pesquisa na NEI, e que foram
realizados vrios trabalhos nas reas de direito de propriedade, direito comum, processos de
escolha pblica e organizaes, bem como diferentes abordagens tericas foram
desenvolvidas, incluindo teoria da agncia, teoria dos jogos e teoria da economia dos custos
de transao (TCE).

Na Contabilidade Gerencial houve grande influncia dos conceitos da teoria da economia dos
custos de transao (TCE), em especial em um contexto interorganizacional (SCAPENS;
VAROUTSA, 2010), que o objeto de estudo desta tese.

2.4.1.3 Nova Sociologia Institucional NSI
Das trs vertentes, a NSI est relacionada sociologia. A ateno dada a instituies pelos
sociologistas, como mostra Scott (2008), tem sido maior do que aquela dada por cientistas
polticos e economistas.

59

No entanto, h pontos em comum com a OIE, na medida em que ambas as vertentes
emergiram como uma resposta s abordagens tericas ortodoxas ou racionais (SCAPENS;
VAROUTSA, 2010).

O Conceito chave da NSI, segundo Ribeiro e Scapens (2006, p. 96), reside no fato de que
organizaes existem em ambientes altamente institucionalizados, sendo que, de acordo com
esta vertente, o conceito de ambiente mais amplo do que um conjunto de tarefas restritas
ou uma cadeia relacional (de clientes, fornecedores e outras constituintes parecidas) que
coloca demandas por uma coordenao operacional e controle na organizao. Mais do que
isso, esta vertente considera o ambiente como composto por regras culturais e normas sociais
que so refletidas em estruturas formais especficas e procedimentos da organizao.

Em outras palavras, os procedimentos, regras e a prpria estrutura das organizaes
institucionalizadas devem ser social e culturalmente reconhecidos como vlidos e valorosos
para que tais organizaes possuam legitimidade e garantam a prpria sobrevivncia.

A contribuio da NEI para a Contabilidade Gerencial, segundo Frezatti et al. (2009, p. 235),
est no estudo de como o ambiente institucional em que a organizao opera influencia a
adoo ou no de artefatos da Contabilidade gerencial.

2.4.2 Institucionalizao
Institucionalizao, de acordo com Broom e Selznick (1963, p. 250), definida como o
desenvolvimento de formas ordenadas, estveis e socialmente integradas e de estruturas fora
de tipos de aes instveis, modeladas livremente ou apenas tcnicas.

Institucionalizao um processo, algo que acontece na organizao ao longo do tempo,
refletindo a prpria histria da organizao, as pessoas que estiveram na organizao, os
grupos que se formaram, os interesses criados por eles e a forma como tais interesses foram
adotados pelo ambiente (SELZNICK, 1984).

Para Zucker (1991, p. 84), institucionalizao tanto um processo como uma caracterstica
varivel. o processo no qual os atores individuais transmitem o que definido pela
60

sociedade como real, e, ao mesmo tempo, o significado de uma ao dada como certa na
realidade social (ZUCKER, 1991).

A anlise institucional trata as instituies como regras e recursos cronicamente reproduzidos
(GIDDENS, 1984). Dessa forma, o resultado da institucionalizao consiste na construo
dentro das organizaes de muitos hbitos, valores, interesses e outras inflexibilidades
(Broom e Selznick, 1963).

Quanto maior a margem para interao pessoal e em grupo, mais institucionalizada a
organizao se torna (BROOM; SELZNICK, 1963). Assim, o grau de institucionalizao
depende de quanto espao existe para interao pessoal e de grupo. Quanto mais precisos os
objetivos da organizao e quanto mais tcnicas e especializadas suas operaes, menor a
oportunidade para foras sociais afetarem o desenvolvimento destas operaes (SELZNICK,
1984).

2.4.2.1 Processos de institucionalizao de Broom e Selznick (1963)
Broom e Selznick (1963) classificaram quatro processos de institucionalizao, quais sejam:
(1) a formalizao; (2) a automanuteno e o conservadorismo; (3) a infuso de valor e (4) o
desenvolvimento de uma composio e uma base social distintas. Estes processos foram
estudados, em especial, no caso das associaes, muito embora possam ser utilizados para
todos os tipos de organizaes e nos parecem bastante adequados ao relacionamento entre
empresas, sobretudo, terceirizao, objeto de estudo desta tese.

Os quatro processos de institucionalizao apresentados por Broom e Selznick (1963) so
detalhados a seguir.

O primeiro processo de institucionalizao, (1) a formalizao, diz respeito ao
desenvolvimento de organizaes formais que emergem das prticas informais. A integrao
social mais diretamente promovida por planos de coordenao e comunicao do que por
acordos sociais espontneos. Esta transformao de grupos e prticas informais em
instituies formalmente estabelecidas ocorre continuamente.

61

A formalizao uma forma de aumentar o controle. Prticas at o momento espontneas,
controladas apenas pela tradio e pela troca de interaes de grupo e de pessoas, se tornam
sujeitas a regras e limitaes explcitas (BROOM; SELZNICK,1963, p. 251). A
formalizao de prticas capaz de torn-las legalizadas, mas tambm bem mais fceis de
serem minuciosamente avaliadas por outros grupos e pessoas, e, consequentemente, mais
fceis de serem controladas.

O segundo processo, (2) o da automanuteno e conservadorismo, indica que os objetivos de
uma organizao requerem uma certa permanncia e estabilidade. Assim, h uma necessidade
de acomodar interesses internos e se adaptar a foras externas atravs: (a) da manuteno da
organizao como operante, (b) da minimizao dos riscos e (c) do atingimento de objetivos
de longo-prazo em detrimento aos de curto-prazo. Dessa forma, os gestores se tornam
dispostos a sacrificar retornos rpidos para garantir a estabilidade da empresa (BROOM;
SELZNICK,1963).

Grandes empresas, de acordo com Broom e Selznick (1963), esto preocupadas com a
institucionalizao da estabilidade e seguridade e, nos ltimos anos, tem buscado um opinio
pblica favorvel, tanto que as chamadas propagandas institucionais refletem isso, com a
incluso em grande espao em jornais e revistas de renome de matrias no para promover
diretamente vendas, mas no intuito de construir atitudes positivas nas empresas e negcios em
geral.

O terceiro processo, (3) o da infuso de valor, diz respeito ao valor e identificao dos
indivduos com a organizao. Talvez o mais significativo sentido da palavra institucionalizar
seja infundir com valor (SELZNICK, 1984). Valor, segundo Scott (2008, p. 51), consiste na
concepo do escolhido ou do desejvel, juntamente com a construo de padres com os
quais estruturas existentes ou comportamentos podem ser comparados ou acessados.

A infuso de valor ocorre quando um indivduo, segundo Broom e Selznick (1963),
identifica-se com uma organizao ou se habitua aos seus mtodos ou funde sua
personalidade com a da organizao, a considerando um valoroso recurso de satisfao
pessoal. A interiorizao s ocorre quando h identificao de certos significados (BERGER;
LUCKMANN, 1985). A identificao com a organizao, por sua vez, cria recursos de
62

energia que podem aumentar o esforo do dia a dia e, principalmente, ser til em tempos de
crises ou ameaas (SELZNICK, 1984).

Assim, a infuso de valor ajuda a institucionalizar a organizao, ou seja, fornece a
organizao uma maior estabilidade e integrao social, transformando-a de uma mera
ferramenta em algo de valor para si mesmo (BROOM; SELZNICK, 1963). Por outro lado,
esta identificao conecta a organizao objetivos e procedimentos especficos, reduzindo a
capacidade da organizao de sobreviver sob novas condies, havendo assim, forte
resistncia mudana, em funo do senso de perda pessoal e identidade de grupo adquirida
(SELZNICK, 1984).

H uma relao prxima entre o segundo processo (automanuteno) e o terceiro processo
(infuso de valor). Segundo Selznick (1984), quando uma organizao adquire uma
identidade prpria, distinta, ela se torna uma instituio. Isto envolve a tomada de valores,
formas de ao e crenas que so consideradas importantes para a prpria segurana da
organizao. O indivduo absorve uma forma de perceber e avaliar sua experincia, dando ao
mundo um aspecto familiar, o que ajuda a garantir conformidade com prticas estabelecidas.

O quarto e ltimo processo de institucionalizao citado por Broom e Selznick (1963)
corresponde ao (4) desenvolvimento de uma composio social e uma base social distintas.

As organizaes, conforme Broom e Selznick (1963), tomam diariamente diversas decises,
algumas delas no possuem efeitos permanentes na estrutura ou mtodo, mas outras do
organizao um carter especfico, afetando, inclusive, a sua composio social, que consiste
nas pessoas e nas suas tradies, conhecimentos, hbitos etc.

A base social de uma organizao est relacionada com a composio social, mas a base
social indica a clientela, os fornecedores, a comunidade em geral, a qual a organizao est
relacionada e de cujo apoio possui dependncia (SELZNICK, 1963), ou nas palavras de
DiMaggio e Powell (1991, p. 65), a base social consiste nas organizaes que agregadamente
constituem uma rea conhecida da vida institucional: fornecedores, consumidores de recursos
ou produtos, agncias reguladoras e outras organizaes que produzem servios ou produtos
similares.

63

Segundo Selznick (1963), por causa desta dependncia, os mtodos e pessoas da organizao,
ou seja, a sua composio social, passam a refletir as caractersticas sociais de sua base social.
Outra observao importante feita por DiMaggio e Powell (1991) que, uma vez que a base
organizacional se torna bem estabelecida, definidos institucionalmente, a mesma empurrada
para a homogeneizao. Estes quatro itens esto sintetizados no Quadro 4.

Quadro 4 - Processos de Institucionalizao
Processos de
Institucionalizao
Fatores Chaves
1.Formalizao Regras e limitaes
2.Automanuteno e
conservadorismo
Manuteno da organizao, minimizao de riscos, priorizao de
objetivos de longo prazo
3.Infuso de Valor Habituao e identificao dos indivduos com a organizao
4.Desenvolvimento de Base e
Composio Social distintas
Os mtodos e pessoas que compem a organizao passam a refletir as
caractersticas sociais da base social da organizao (fornecedores,
clientes e comunidade).

2.4.2.2 Organizaes sob a tica da Teoria Institucional
Uma organizao um grupo social complexo formado por relaes formais e informais,
combinando objetivos com desejos pessoais e interesses coletivos. Toda organizao de
qualquer tamanho ou durao possui relaes formais e informais e estrutura formal e
informal (BROOM; SELZNICK, 1963).

A Teoria Institucional define organizaes como uma representao substancial de mitos
racionalizados impregnados na sociedade ao invs de unidades envolvidas em trocas com o
meio ambiente, no importa quo complexas sejam estas trocas. Dessa forma, a organizao
tanto lida com o meio ambiente e suas fronteiras como imita elementos ambientais em sua
estrutura (MEYER; BROWN, 1991).

Selznick (1984) enxerga as organizaes como instrumentos tcnicos, designados como
significados para definir objetivos. Sob este ponto de vista, as organizaes so dispensveis.
J as instituies, se concebidas como grupos ou prticas, podem ser tcnicas, mas possuem
tambm um dimenso natural, sendo produtos da interao e da adaptao, elas se tornam
receptculos de idealismos de grupo e so menos prontamente dispensveis.
64

Por outro lado, o prprio Selznick (1984) aponta que tanto os comprometimentos pessoais
quanto sociais so combinados para enfraquecer o significado puramente tcnico das
organizaes. Assim, a organizao passa a ter significado adicional das funes psicolgicas
e sociais que desempenha. E, ao fazer isso, passa a ter valor para si mesma. Na medida que o
indivduo trabalha seus problemas, buscando sua prpria satisfao, ele ajuda a amarrar a
organizao na cadeia institucional da comunidade (SELZNICK, 1984).

2.4.2.3 Ambientes tcnico e institucional das organizaes
Scott e Meyer (1991) fornecem dois tipos de classificao para o ambiente onde esto
inseridas as organizaes: (1) ambiente tcnico e (2) ambiente institucional. Estes dois
ambientes no devem ser vistos como mutuamente exclusivos, mas, ao contrrio, eles
coexistem, embora estejam correlacionados negativamente. Os autores consideram cada
ambiente como fraco ou forte e classificam os diferentes tipos de empresa de acordo com esta
definio.

Ambiente institucional envolve instituies informais (tais como ideologias, cultura, costumes
e hbitos) e instituies formais (tais como o modelo poltico, administrativo e legal onde a
empresa est inserida). (NORTH, 1991 apud GLACHANT; FINON, 2000). As instituies,
segundo North (1994), so formadas por elementos informais (convenes, cdigos de
conduta, normas etc.) e por elementos formais (regras, leis, constituies, dentre outros), que
servem para estruturar os mecanismos econmicos da sociedade.

Segundo Scott (1991), definies iniciais de ambiente tcnico e institucional eram muito
vagas, onde ambiente tcnico envolvia tecnologias complexas e trocas enquanto ambiente
institucional envolvia regras e categorias socialmente definidas. Scott e Meyer (1983)
afirmam que ambientes tcnicos exercem controles sobre os resultados das organizaes,
enquanto nos ambientes institucionais, as organizaes so recompensadas por estabelecerem
estruturas e processos corretos e no em funo da quantidade e qualidade de seus resultados.

Na viso de Scott e Meyer (1991), as empresas de utilidade pblica, como o caso da
empresa estudada nesta tese, so vistas como sujeitas a desenvolver um forte ambiente
65

tcnico, bem como um forte ambiente institucional. Tais empresas enfrentam demandas tanto
por eficincia, como por eficcia, bem como presses para se adequarem aos procedimentos
requeridos, possuindo assim, uma estrutura administrativa maior e mais complexa do que
outras empresas e carregando tarefas que combinam requerimentos tcnicos complexos com
um componente forte de utilidade pblica.

Scott e Meyer (1991) admitem, ainda, a dificuldade em distinguir empiricamente regras e
procedimentos institucionais de regras e procedimentos tcnicos, tendo em vista que os que
formulam as regras institucionais se esforam para faz-las parecerem tcnicas. Outra
observao interessante feita pelos autores diz respeito ao fato de que as regras que, quando
estabelecidas, tinham uma justificativa tcnica, podem persistir muito tempo depois de sua
contribuio tcnica ter deixado de existir.

Todas as organizaes, em maior ou menor grau, esto envolvidas tanto em contextos
relacionais quanto institucionais e, portanto, esto preocupadas tanto em coordenar como em
controlar suas atividades (MEYER; ROWAN, 1991).

No entanto, Scott e Meyer (1991) apontam que organizaes em ambientes tcnicos so mais
atentas ao controle e coordenao de suas atividades produtivas e sero bem sucedidas na
medida que desenvolverem atividades de produo eficientes e estruturas coordenativas
efetivas. J as organizaes em um ambiente institucional no sero to atentas ao controle e
coordenao de suas atividades de produo e sero bem sucedidas na medida que forem
hbeis em adquirir pessoal e desenvolver arranjos estruturais e processos produtivos que se
adequem s especificaes de normas e autoridades estabelecidas no setor.

Meyer e Rowan (1991) no apenas reforam a ideia de que um ambiente institucionalizado
tende a dar menor ateno ao controle e coordenao das atividades, como afirmam ainda que
controle e atividades de coordenao em organizaes institucionalizadas podem at mesmo
levar a conflitos e perda de legitimidade. Posto que, como afirma DiMaggio e Powell (1991),
um ambiente institucional aprimorado estabiliza tanto os relacionamentos organizacionais
internos como externos.

66

2.4.2.4 Relaes sociais e institucionalizao de acordo com Broom e
Selznick (1963)
O Quadro 5, a seguir, apresenta uma relao interessante entre itens organizacionais
importantes, que sero estudados ao longo desta tese, tais como: incentivo, comunicao,
controle e estabilidade e relaes sociais. As relaes sociais tratadas no Quadro 5, dizem
respeito aos seguintes conceitos: socializao, relaes primrias, estratificao e
institucionalizao.

De acordo com Selznick (G.J, 1963), socializao definido como o processo de criar valores
coletivos nos indivduos.

J as relaes primrias, conforme Broom e Selznick (1963), possuem trs caractersticas
principais: (1) so aquelas nas quais os participantes interagem como indivduos nicos e
completos; (2) possuem uma comunicao profunda e extensa; e (3) a satisfao pessoal
soberana na relao.

Estratificao, por sua vez, uma questo de classificao e avaliao de pessoas dentro de
uma sociedade ou organizao. Portanto, pode-se dizer que existe uma variedade praticamente
ilimitada de formas nas quais as organizaes tem sido estruturadas (MORRIS, 1963).

Por fim, o conceito de institucionalizao foi abordado ao longo deste item e sob a tica da
institucionalizao que a anlise dos resultados desta pesquisa foi feita. A seguir, no Quadro 5
so sintetizados os conceitos expostos.

67

Quadro 5 - Relaes Sociais e Organizao Efetiva
INCENTIVO
aumentado quando
COMUNICAO
facilitada quando
CONTROLE
fortalecido
quando
ESTABILIDADE
agilizada quando
Socializao Socializao Socializao Socializao
Transforma os objetivos
organizacionais em
objetivos pessoais atravs
da identificao.
Transmite o ponto de vista
da organizao atravs das
premissas decisrias.
Cria organizaes
homogneas
permite que a
autoridade seja
delegada sem a
perda do controle.
Fortalece a lealdade do
grupo, ou seja, quando os
membros protegem a
organizao, por exemplo,
sua reputao.
Relaes Primrias Relaes Primrias Relaes
Primrias
Relaes Primrias
Fornece satisfao pessoal
que refora recompensas
financeiras ou outros tipos
de recompensas.
Quebra de barreiras
formais de comunicao.
Fornece recursos de
disciplina informal.
Cria arquivos pessoais que
liga o indivduo
organizao.
Estratificao Estratificao Estratificao Institucionalizao
Proporciona recompensas
adicionais como o
prestgio e o privilgio.
Diz se a mensagem veio de
uma fonte
competente/oficial.
Localiza e
estabiliza
autoridade.
Adapta a organizao ao
seu ambiente social.
FONTE: Broom e Selznick, 1963, p. 219, traduo nossa.

2.4.2.5 Veculos e pilares institucionais segundo Scott (2008)
Scott (2008) identificou quatro tipos de veculos que conduzem as instituies, quer elas
tenham elementos regulativos, normativos ou cultural-cognitivos enfatizados. Estes veculos
so apresentados em conjunto com os pilares institucionais no Quadro 6 e so explanados em
maiores detalhes nos itens seguintes.

68

Quadro 6 - Pilares e Veculos Institucionais
Pilares Institucionais
Veculos Institucionais Regulativo Normativo Cultural-Cognitivo
Sistemas Simblicos Regras/Leis Expectativas de valor Categorias de um
cenrio de tipificaes
Sistemas Relacionais Sistemas de Governana/
Sistemas de Poder
Regimes/Sistemas de
autoridade
Isomorfismo
estrutural/Identidade
Rotinas Protocolos
padres/Procedimentos
Operacionais
Tarefas/Regras/Obedincia ao
dever
Roteiro
Artefatos Objetos obedecendo a
especificaes
Objetos encontrando
convenes, padres
Objetos contendo valor
simblico
FONTE: Scott, 2008, (traduo nossa).

2.4.2.5.1 Veculos institucionais
Os veculos institucionais apresentados no Quadro 6 so importantes na medida em que
permite conhecer a forma como as instituies mudam, se por caminhos convergentes ou
divergentes, e como as ideias se movem atravs do tempo e espao e quem ou o qu esto
transportando tais ideias (SCOTT, 2008).

(a) Sistemas Simblicos
Cultura tem sido tratada como um sistema semitico, ou seja, como uma coleo de smbolos.
Para os institucionalistas, os smbolos de interesse correspondem ao conjunto de regras,
valores e normas, classificaes, representaes, modelos, esquemas, prottipos e roteiros que
guiam o comportamento (SCOTT, 2008).

A linguagem facilitou a transmisso de smbolos ao longo do tempo e espao e forneceu a
base para mitos locais. Ao mesmo tempo em que novas ideias surgem a partir da linguagem,
tais ideias so traduzidas, fundidas e combinadas com o conhecimento local em um processo
denominado indigenizao. Assim, vemos que smbolos so transportveis, versteis e
maleveis. Os sistemas simblicos compreendem no apenas o significado, mas afetam e
estimulam reaes interpretativas e emocionais (SCOTT, 2008).

(b) Sistemas Relacionais
Os sistemas relacionais so veculos que se baseiam em interaes padronizadas conectadas a
redes de posies sociais ou de papis sociais. Estes sistemas relacionais transcendem e se
intersectam com as fronteiras das organizaes. Alguns arranjos relacionais so
69

compartilhados por muitas organizaes, criando isomorfismo estrutural (formas similares) ou
equivalncia estrutural (relaes similares entre as formas). Os sistemas relacionais so
estabelecidos, sobretudo, para exercer governana e so tidos por novos economistas
institucionais, como Williamson, como os principais veculos das foras institucionais
(SCOTT, 2008).

(c) Rotinas
Rotinas so, conforme Scott (2008), veculos que se baseiam em aes padronizadas que
refletem os conhecimentos tcitos dos atores hbitos e procedimentos profundamente
arraigados baseados em conhecimentos e crenas desarticulados. Institucionalistas mais
antigos, como Veblen, consideram a rotina, bem como as aes e procedimentos operacionais
padronizados, como as principais caractersticas das instituies.

Autores como Winter (1990, p. 274) corroboram com a ideia de que as rotinas so as
principais caractersticas das empresas e denominam estas de genes da organizao. Winter
(1990) apresenta diversos exemplos de rotinas, que variam de pesadas atividades
tecnolgicas para leves rotinas e procedimentos organizacionais simples.

Todos os tipos de rotinas quer leves, quer pesadas no entanto, correspondem a atividades
que seguem padres repetitivos e abrangem uma ampla gama de comportamentos e
atividades. As rotinas no implicam apenas em adquirir um sistema de regras, mas envolvem
tambm o aprendizado de formas de aes e de resoluo de problemas. Este aprendizado, por
sua vez, permeia a estabilidade do comportamento organizacional, promovendo
confiabilidade no desempenho (WINTER, 1990).

Para as principais rotinas, segundo Berger e Luckmann (1985), so necessrias tipificaes
fornecidas pelo estoque social do conhecimento de todos os tipos de acontecimentos e
experincias, sejam naturais, sejam sociais.

As rotinas so geralmente aprendidas, sustentadas e recompensadas pelos sistemas relacionais
e, com isso, pode-se dizer que no so prontamente transportveis para novos ambientes
envolvendo diferentes relacionamentos e atores (SCOTT, 2008).

70

(d) Artefatos
Um artefato descrito como um discreto objeto material, conscientemente produzido ou
transformado pela atividade humana, sob a influncia do ambiente fsico e/ou cultural
(Suchman, 2003, pg. 98). Ainda segundo Suchman (2003), os artefatos englobam tanto
elementos tcnicos como simblicos.

Os artefatos auxiliam no desempenho de vrias tarefas e os mais recentes, conforme Scott
(2008) incluem complexas tecnologias, envolvendo tanto hardwares, como softwares. Velhos
institucionalistas enfatizam que os efeitos de artefatos tecnolgicos so mediados por fatores
situacionais e processos interpretativos (BIJKER et al., 1987).

Os usurios interagem com os artefatos e modificam tanto o significado como o uso dos
artefatos e os artefatos so associados e afetados por cada um dos trs pilares institucionais
(SCOTT, 2008). O desenho e implementao de artefatos so determinados por autoridades
regulatrias, por exemplo, existem vrias agncias especializadas na qualidade dos produtos e
servios. Contratos sociais tambm podem ser examinados como artefatos (SUCHMAN,
2003).

Por outro lado, os artefatos tambm podem ser formados por processos normativos na medida
que acordos e padres estabelecidos entre grupos industriais ou comerciais, por exemplo,
podem criar valor para seus participantes. Alm disso, artefatos podem englobar e representar
um numeroso grupo de ideias particulares (SCOTT, 2008).

Assim, vemos que uma organizao apoiada e limitada por foras institucionais e incorpora
mltiplas caractersticas institucionalizadas na forma de sistemas simblicos, sistemas
relacionais, rotinas e artefatos dentro de suas prprias fronteiras (SCOTT, 2008). Estas foras
ou veculos institucionais, por sua vez, esto intrinsecamente relacionados aos pilares
institucionais como mostrado no Quadro 6.

2.4.2.5.2 Pilares institucionais
Os trs pilares institucionais seguem um contnuo e podem ser vistos como trs facetas
contribuindo, de forma independente, mas complementar, para uma poderosa modelagem
71

social. Nesta abordagem integrativa, segundo Scott (2008), as instituies parecem ser
sistemas determinados, no sentido de que sanes mais presses por conformidade, mais
recompensas diretas, mais valores, agem geralmente juntos para dar uma fora ao sistema de
significados. A seguir, como indicado no Quadro 7, estes pilares institucionais so explanados
a partir de suas bases de complacncia, de suas bases ordem, de seus mecanismos, lgica,
indicadores, sentimentos e base de legitimidade.

Quadro 7 - Os Trs Pilares Institucionais

Regulativo Normativo Cultural-Cognitivo
Base de Complacncia Utilidade Obrigao Social Dado como
certo/Entendimento
compartilhado
Base de Ordem Regras regulativas Expectativas
Comprometidas
Esquema Constitutivo
Mecanismos Coercitivo Normativo Mimtico
Lgica Instrumental Adequao Ortodoxo
Indicadores Regras/Leis/Sanes Certificao/Acreditao Crenas comuns/Lgicas de
aes
compartilhadas/Isomorfismo
Sentimentos Culpa/Inocncia Vergonha/Honra Certeza/Confuso
Base de Legitimidade Legalmente sancionada Moralmente governada Compreensvel/Sustentado
culturalmente
FONTE: Scott, 2008, (traduo nossa).

(a) O Pilar Regulativo
As instituies limitam e regularizam o comportamento. O processo regulatrio envolve a
capacidade de estabelecer normas, inspecionar a conformidade de terceiros a estas normas e
manipular recompensas e punies, com a finalidade de influenciar comportamentos futuros.
Dessa forma, a conformidade apenas uma das muitas respostas possveis daqueles que esto
sujeitos s instituies regulatrias. Alm disso, os cdigos de condutas no escritos
complementam regras formais escritas (SCOTT, 2008).

O principal mecanismo de controle observado na tipologia de DiMaggio e Powell (1983) a
coero. Muitos tipos de regulaes permitem que os atores sociais deem licenas, poderes
especiais e benefcios a alguns tipos de atores. As instituies trabalham tanto para restringir
quanto para fortalecer o comportamento social.

A fora, sanes e respostas utilitrias so os principais elementos do pilar regulatrio.
Apesar disso, os criadores de regras no baseiam suas regras na fora apenas, mas cultivam a
72

crena na legitimidade destas regras. O uso da autoridade permite que o poder coercitivo seja
legitimado atravs de uma plataforma normativa que tanto apia quanto restringe o exerccio
do poder (SCOTT, 2008).

Por fim, Scott (2008) verifica ainda que os sentimentos envolvidos no pilar regulatrio se
constituem em um importante instrumento do poder deste pilar e expressa, de um lado o
medo, o receio e a culpa e, de outro lado a crena, a inocncia e a justificao.

(b) O Pilar Normativo
As regras normativas introduzem uma dimenso prescritiva, avaliativa e obrigatria na vida
social. As regras podem ser formalmente construdas e h um pensamento generalizado de
que as organizaes seguem regras e de que os comportamentos organizacionais so, em sua
maior parte, especificados por procedimentos operacionais padres (SCOTT, 2008).

Segundo Meyer e Rowan (1991), as normas de racionalidade no so simplesmente valores
gerais, mas existem de forma bem mais especfica e poderosa nas regras, entendimentos e
significados atrelados s estruturas sociais institucionalizadas. As normas especificam como
as coisas poderiam ser feitas, elas definem os significados legitimados para alcanar fins
valorados (SCOTT, 2008, p. 52).

As expectativas normativas correspondem a preceitos de como atores especficos devem se
comportar, quais papis os atores devem exercer. Papis so concepes dos objetivos e
atividades adequados a indivduos especficos ou posies sociais especficas (Scott, 2008, p.
52). Ainda segundo Scott (2008), tais expectativas exercem presso externa sobre o ator local
e podem se tornar internalizados por este ator.

Para Katz e Kahn (1970), as normas e valores possuem o objetivo de vincular os indivduos
aos sistemas, dando mapas cognitivos para seus membros e facilitando a interpretao e o
ajustamento ao ambiente, alm de justificarem suas atividades moralmente e socialmente. Os
processos de integrao das organizaes se baseiam na forma, funo, normas e valores. Os
padres formais de comportamentos impostos por regras so legitimados por normas que, por
sua vez, so justificadas por valores.

73

Assim, pode-se dizer que os sistemas normativos so responsveis pela definio de objetivos
e metas e tambm pelo estabelecimento dos meios para alcan-los. Sistemas normativos
tanto impem restries como fortalecem a ao social, conferindo diretos e obrigaes,
privilgios e tarefas. Tais sistemas esto presentes onde crenas e valores comuns so mais
provveis de existir e constituir uma base importante de ordem (SCOTT, 2008).

Por fim, Scott (2008) aponta que os sentimentos associados ao descumprimento de normas
incluem principalmente um senso de vergonha ou descrdito, enquanto que para os
cumpridores das normas, os sentimentos so de orgulho e honra. Estes sentimentos favorecem
a aceitao das normas prevalecentes.

(c) O Pilar Cognitivo-Cultural
De uma perspectiva cultural-cognitiva, o conceito de organizao como tendo um propsito
especial um produto de processos institucionais que definem as capacidades dos atores
coletivos. Esta viso da Teoria Institucional mina a distino entre organizao e ambiente,
sendo as organizaes penetradas pelo ambiente de modos no previstos por muitos modelos
tericos (SCOTT, 2008).

Muitos socilogos, como Berger e Luckmann (1996), DiMaggio e Powell (1983) e Scott
(2008) enfatizam a concepo do pilar cognitivo-cultural de que as instituies constituem a
natureza da realidade social e os moldes atravs dos quais o significado feito. Neste
contexto, crenas e cultura so fundamentais s organizaes.

A perspectiva cultural do sistema cognitivo-cultural foca nas facetas semiticas da cultura,
tratando-as como crenas subjetivas e como sistemas simblicos objetivos e externos. Berger
e Luckmann (1996) falam da sedimentao e at mesmo da cristalizao de significados em
formas objetivas. Scott (2008), por sua vez, reconhece os processos interpretativos internos
como modelados por estruturas culturais externas.

Scott (2008) afirma ainda que os elementos culturais variam de acordo com o grau de
institucionalizao, com sua ligao com outros elementos, com seu envolvimento com
rotinas e esquemas organizacionais e com crenas.

74

A aceitao no sistema cognitivo-cultural ocorre muitas vezes porque outros tipos de
comportamentos so inconcebveis e as rotinas so dadas como certas, ou seja correspondem
a forma como as coisas so feitas (SCOTT, 2008, p. 58).

Outro ponto importante apresentado por Scott (2008) so os papis dos atores nas
organizaes que podem se desenvolver como padres repetitivos de aes que se tornam
gradualmente habituais e objetivas.

Por fim, segundo Scott (2008), as emoes sentidas neste pilar so expressadas, num extremo,
por um sentimento positivo de acerto e confiana e, em outro extremo, por sentimentos
negativos de confuso e desorientao.

2.4.2.5.3 Combinao dos trs pilares
Na maioria dos trabalhos empricos institucionais foram observados no apenas um pilar, mas
uma combinao de diversos elementos dos trs pilares e quando os pilares esto alinhados,
a fora desta combinao pode ser formidvel (SCOTT, 2008, p. 62). Em algumas situaes,
no entanto, este autor afirma que um ou outro pilar pode operar sozinho para apoiar a ordem
social e, em alguns casos, um certo pilar pode ter prioridade. Da mesma forma, os trs pilares
podem estar desalinhados e apoiar escolhas e comportamentos divergentes, sendo empregados
para obteno de diferentes resultados.

2.4.2.5.4 Elementos importantes para a compreenso dos pilares institucionais
Dentre os vrios elementos importantes para a compreenso no apenas dos pilares
institucionais apontados por Scott (2008), mas tambm da prpria Teoria Institucional, dois
elementos se destacam: (1) a legitimidade, to fundamental para institucionalizao e que
fornecida por cada um dos pilares institucionais e (2) o isomorfismo, inerente ao conceito de
institucionalizao e que fornece trs tipos de mecanismos diferentes que se adequam a cada
um dos trs pilares institucionais.

75

2.4.2.5.4.1 Legitimidade
As organizaes no precisam apenas de recursos e informaes, mas de aceitao social e
credibilidade. Legitimidade uma percepo generalizada ou suposio de que as aes de
uma entidade so desejveis, apropriadas e oportunas dentro de um sistema socialmente
construdo de normas, valores, crenas e definies (SUCHMAN, 1995, p. 574, traduo
nossa).

Cada um dos trs pilares, segundo Scott (2008) fornece uma base para a legitimidade, ainda
que de forma diferente e, ainda segundo o autor, a legitimidade corresponde a um valor
simblico, enquanto que, para Berger e Luckmann (1996), evoca uma segunda ordem do
significado.

O foco do pilar regulatrio est na conformidade s regras, j que as organizaes legitimadas
so aquelas estabelecidas e operando de acordo com requerimentos legais. J a nfase do pilar
normativo est na base moral de acesso legitimidade, na medida em que controles
normativos so muito mais passveis de internalizao do que controles regulativos e que as
recompensas no pilar normativo envolve recompensas internas e externas. Por fim, o pilar
cultural-cognitivo busca a legitimidade que vem da consistncia cognitiva e se baseia em
entendimentos preconcebidos e tidos como garantidos (SCOTT, 2008).

Parsons (1960) enfatiza que a correspondncia de valores buscados pelas organizaes devem
ser congruentes com valores sociais mais amplos para que a organizao possa receber
legitimao e, portanto, ter uma reinvindicao reconhecida sobre os recursos sociais. Ainda
segundo o autor, a legitimidade tem sido interpretada como pertencente a avaliaes sociais
de objetivos organizacionais.

A interao entre o espao comum e o no comum promove o desenvolvimento da capacidade
cognitiva e a ao considerada legitimada apenas quando comea a ser feita de forma
praticamente automtica, sem reflexo (QUINELLO, 2007).

76

2.4.2.5.4.2 Isomorfismo
A organizao estruturada por algum fenmeno em seu meio ambiente e tende a se tornar
isomrfico a este meio ambiente, em funo de organizaes formais se misturarem com seu
meio ambiente atravs de trocas e interdependncias tcnicas (MEYER; BROWN, 1991).

O processo que melhor captura a homogeneizao chamado de isomorfismo. Isomorfismo
um processo restritivo que fora uma unidade em uma populao a parecer com outras
unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condies ambientais (DIMAGGIO;
POWELL,1991).

O isomorfismo nas instituies tem as seguintes consequncias para as organizaes: (1)
incorpora elementos que so legitimados externamente, mais do que em termos de eficincia;
(2) emprega critrios externos de avaliao para definir o valor de elementos estruturais e (3)
a dependncia de instituies externas reduz a turbulncia e mantm a estabilidade. Assim, o
isomorfismo promove o sucesso e a sobrevivncia das organizaes (MEYER; BROWN,
1991).

H trs mecanismos de isomorfismo institucional, quais sejam: (1) coercitivo; (2) mimtico e
(3) normativo.

(a) Mecanismo Coercitivo
O isomorfismo coercitivo resulta tanto das presses formais quanto informais exercidas nas
organizaes por outras organizaes das quais as primeiras so dependentes e por
expectativas culturais na sociedade na qual as organizaes atuam. Estas presses podem ser
sentidas como fora ou persuaso e podem ser impostas por rgos reguladores ou
governamentais (DIMAGGIO; POWELL, 1991).

A existncia de um ambiente legal, conforme DiMaggio e Powell (1991), afeta muitos
aspectos do comportamento e estrutura organizacionais. Um exemplo dado pelos autores o
de que contratos legais exercem profundo impacto na organizao, requerendo controles
organizacionais necessrios ao cumprimento das obrigaes legais.

77

Os autores apontam ainda para o fato de que as subsidirias so compelidas a adotar prticas
contbeis, avaliaes de desempenho e planos oramentrios compatveis com as polticas da
controladora e a homogeneizao de modelos organizacionais apoiada atravs da autoridade
direta dos relacionamentos.

(b) Mecanismo Mimtico
A incompreenso de tecnologias, a ambiguidade de objetivos e a incerteza simblica criada
pelo meio ambiente pode fazer com que a organizao se modele de acordo com outras
organizaes. Modelos podem ser difundidos de forma no intencional, indiretamente, atravs
da transferncia ou demisso de empregados ou, explicitamente, atravs de organizaes
como empresas de consultoria e associaes. As organizaes tambm podem adotar certos
modelos ou inovaes para aprimorar sua legitimidade e demonstrar seu esforo em tentar
melhorar as condies de trabalho. A homogeneidade reside no fato de que, apesar da busca
por diversidade h relativamente poucas variaes a serem selecionadas. Alm disso, a
homogeneidade creditada a processos mimticos, ao invs de qualquer evidencia concreta
de que a adoo de novos modelos melhorem a eficincia (DIMAGGIO; POWELL, 1991).

O mecanismo mimtico consiste na imitao de padres e processos de outras organizaes,
em funo da incerteza (DIMAGGIO; POWELL, 1983). Assim, a premissa, segundo Frezatti
et al. (2009, p. 234) a de que os artefatos contbeis so adotados em uma organizao
simplesmente porque outras adotam.

(c) Mecanismo Normativo
Diz respeito a profissionalizao, que traz dois importantes formas de ismorfismo: uma est
baseada na educao formal e na legitimao, produzida, cognitivamente por especialistas das
universidades e a outra consiste no crescimento e elaborao de redes profissionais que se
espalham nas organizaes e atravs das quais novos modelos so difundidos rapidamente.
Na medida em que os profissionais (gerentes, por exemplo) so selecionados das mesmas
universidades e possuem um conjunto de atributos semelhantes, eles tendem a ver os
problemas de forma similar, vem as mesmas polticas, procedimentos e estruturas como
sancionadas normativamente e legitimadas, e abordam as decises tambm da mesma forma
(DIMAGGIO; POWELL, 1991).

78

Ser accountable em uma atividade implica tanto explicar as razes para tal atividade quanto
fornecer a base normativa na qual tal atividade pode ser justificada. Componentes normativos
de interao sempre se centram em relaes entre direitos e obrigaes esperadas dos
participantes nos diversos contextos de interao. Condutas formais expressam uma certa
simetria entre direitos e obrigaes, onde um termina sendo a justificativa do outro
(GIDDENS,1984).

Dois pontos so importantes de serem ressaltados. Um diz respeito ao grau no qual obrigaes
normativas so internalizadas pelos membros da sociedade (GIDDENS,1984) e o outro diz
respeito troca de informaes entre profissionais, que ajuda a reconhecer uma hierarquia,
que, por sua vez, ajuda a fluir a informao e a movimentao de pessoas ao longo da
organizao (DIMAGGIO; POWELL,1991).

As organizaes so recompensadas pela similaridade com outras organizaes do mesmo
campo. Esta similaridade torna mais fcil para as organizaes transacionarem com outras
organizaes, atrarem pessoas para seguir carreira na empresa, serem reconhecidas como
legtimas e com boa reputao e serem elegveis para contratos e concesses pblicas e
privadas (DIMAGGIO; POWELL, 1991).

79

3 METODOLOGIA

Esta tese adota uma abordagem interpretativa, com razes em Max Weber e aperfeioada por
Mead, Goffman e outros (CROTTY, 1998), para estudar como o controle gerencial utilizado
para gerenciar a terceirizao de atividades em uma empresa brasileira distribuidora de
energia eltrica. Como consequncia da abordagem adotada, uma pesquisa qualitativa ser
conduzida baseada em um nico estudo de caso.

Assim, este captulo dividido em duas partes: (1) na primeira parte so apresentadas as
abordagens mais utilizadas na pesquisa em contabilidade gerencial, analisando as diferenas
entre a abordagem tradicional e as abordagens alternativas e (2) na segunda parte so
discutidas a metodologia de pesquisa e os mtodos usados na coleta e anlise dos dados.

3.1 Principais abordagens da pesquisa em contabilidade gerencial

Um dos principais problemas que enfrenta o pesquisador na rea de Contabilidade Gerencial
definir qual a abordagem terica mais adequada sua pesquisa. Os pesquisadores de
contabilidade gerencial usam tanto teorias tradicionais quanto emergentes para estudar a
contabilidade nas organizaes. Tais teorias oferecem diferentes vises sobre o fenmeno
organizacional e sofrem tambm de diferentes falhas. Apesar disso, tais abordagens levam a
um aumento de conhecimento e compreenso sobre o fenmeno a ser estudado (HOQUE,
2006).

A habilidade em conduzir uma pesquisa de forma adequada depende da familiaridade com
tradies filosficas e do fato de o pesquisador pensar atravs de suas prprias suposies
filosficas sobre o caminho no qual voc v o mundo. As suposies filosficas do
pesquisador podem estar situadas em um dos quatro paradigmas: (1) funcionalista; (2)
interpretativo; (3) humanista radical; e (4) humanista estruturalista. A primeira abordagem
est associada ao objetivismo e a teoria de sistemas sociais. A segunda abordagem assume
que o mundo social socialmente construdo. E a terceira e quarta abordagens objetivam
80

explicar o mundo social e econmico atravs do foco nos relacionamentos sociais em que as
sociedades se baseiam, tais como o poder e o relacionamento de classes (MOLL et al., 2006).

Ryan et al. (2002) relaciona estes quatro paradigmas a trs categorias de pesquisa da
contabilidade: (1) mainstream; (2) interpretativa e (3) crtica. A pesquisa mainstream, que
quantitativa em natureza estaria mais relacionada abordagem funcionalista, j que se
preocupa com a viso objetiva do mundo, generalizando relaes de causa e efeito. A
categoria interpretativa corresponderia ao paradigma interpretativo, que rejeita o ponto de
vista objetivo sobre o papel da natureza humana. E a pesquisa crtica est relacionada tanto ao
paradigma radical estruturalista como ao radical humanista, oferecendo uma base tanto para a
crtica social quanto para promover uma mudana radical.

A categoria de pesquisa empregada nesta tese foi a interpretativa que, em contabilidade
gerencial, corresponde crena de que prticas sociais, incluindo a contabilidade gerencial,
no so um fenmeno natural. Estudos com abordagem interpretativa acreditam que as
prticas contbeis so socialmente construdas e podem ser modificadas por atores sociais.
Assim, tais estudos tm o objetivo de interpretar e compreender a contabilidade gerencial
como uma prtica social (KAKKURI-KNUUTTILA et al., 2007). O paradigma interpretativo
foca em como os atores usam os nmeros contbeis, no como uma representao objetiva da
realidade, mas como uma arte interpretativa ou subjetiva. Ou seja, explora como a
contabilidade interage com seu ambiente e desenhada para fornecer um melhor
entendimento de como pode ser usada para dar sentido a situaes e a prticas do dia a dia
(MOLL et al., 2006).

Nesta tese, utilizou-se ainda a Teoria Institucional, classificada por Baxter e Chua (2003),
como pertencente abordagem interpretativa. Tal teoria, segundo Burns e Scapens (2006),
tem como ponto de partida o reconhecimento de que as prticas de contabilidade gerenciais
podem tanto formar quanto serem formadas por instituies que governam a atividade
organizacional. A pesquisa alternativa em contabilidade gerencial, como afirmam Baxter e
Chua (2003), tem sido influenciada sobretudo pelo institucionalismo da teoria organizacional
e pela sociologia, onde h um movimento explcito para explicaes das instituies em
termos cognitivos e culturais, focando no significado e cumprimento de vrias regras que
estruturam o comportamento nas organizaes e na sociedade. Esta teoria foi explanada com
maiores detalhes no item 2.4 desta tese.
81

A seguir, no item 3.2 deste captulo, so apresentadas as posies metodolgicas desse estudo
e as razes para as escolhas metodolgicas feitas, tanto com relao s abordagens adotadas
quanto aos mtodos empregados nesta tese.

3.2 Metodologia e mtodos de pesquisa

A metodologia usada para se referir teoria que indicar como a pesquisa deve ser tratada,
enquanto o mtodo se relaciona s ferramentas ou tcnicas usadas para coletar e analisar
dados (MOLL et al., 2006).

Este estudo baseado na abordagem interpretativa, descrita no item 3.1 dessa tese, muito
embora esta tese possua uma estrutura funcionalista, tentou-se caminhar aqui para o
interpretativismo. Esta deciso levou em conta as questes de pesquisa, a crena da
pesquisadora com relao natureza das cincias sociais e o objetivo do estudo, que consiste
em entender como o controle gerencial utilizado no relacionamento entre empresas.

Ao adotar a abordagem interpretativa, esta tese assume que o mundo social construdo e,
portanto, a contabilidade gerencial no um fenmeno natural e pode ser modificado pelas
aes dos indivduos, o que aumenta a possibilidade de comunicao e influncia mtua.
Dentre as teorias alternativas que esto relacionadas abordagem interpretativa, esta tese se
baseia na Teoria Institucional, na medida em que busca entender e explicar a dinmica e o
papel de prticas de controle gerencial no contexto social e organizacional, tentando
identificar regras e significados, tanto implcitos quanto explcitos, que estruturam o
comportamento nas organizaes e na sociedade. Conforme afirma Burns e Scapens (2000), o
controle gerencial percebido como um conjunto de regras e rotinas que, juntamente com
outras regras e rotinas, permitem a produo e reproduo da vida organizacional.

No que tange o estudo do relacionamento entre empresas, a pesquisa utilizando a Teoria
Institucional enfatiza a complexidade do contexto institucional nestes relacionamentos. As
instituies so os padres sociais recorrentes e as suposies dadas como certas que
fornecem significado s aes e pensamentos das partes de um relacionamento entre empresas
82

(SCAPENS; VAROUTSA, 2010). Assim, esta tese busca aplicar a Teoria Institucional no
apenas ao estudo do controle gerencial, como tambm do relacionamento entre empresas e a
escolha desta teoria reside no fato de que, como apontam Scapens e Varoutsa (2010), embora
muitos estudos usem a Teoria Institucional para explorar o relacionamento entre empresas,
existem poucos estudos, usando esta teoria, que focam na contabilidade para gerenciamento
entre o relacionamento entre empresas.

Esta tese, por se definir como uma abordagem interpretativista, no busca por leis universais,
nem generalizaes, no produzindo teorias que so procuradas por pesquisadores
positivistas. Isto nos leva metodologia adotada nesta tese que a pesquisa qualitativa,
baseada no entendimento de que a realidade construda e no est simplesmente disponvel
para ser descoberta. Segundo Moll et al. (2006), enquanto a pesquisa quantitativa deve ser
empregada se o objetivo principal da investigao identificar varincias e fazer inferncias
sobre populaes amplas baseadas em amostras, a pesquisa qualitativa deve ser adotada se o
estudo est preocupado em obter descries e explanaes ricas dos atores organizacionais
sobre suas percepes acerca de como e por que determinadas prticas contbeis existem.

A pesquisa qualitativa, segundo Vaivio (2007), importante por trs razes chaves: (a) nos
leva alm de uma viso estreita e funcionalista, a que o autor chama de viso de livro texto;
(b) nos protege contra o imperialismo cientfico que reduz a contabilidade gerencial a uma
mera questo de escolha econmica, viso que o autor denomina de viso econmica; e (c)
verifica criticamente as prescries normativas para a melhoria da contabilidade gerencial, o
que o autor d o nome de viso de consultor.

A pesquisa qualitativa pode fazer substanciais contribuies ao estudo sobre como sistemas
de contabilidade e controle interagem com o meio ambiente. A natureza multifacetada de
muitas prticas contbeis pode apenas ser analisada quando mtodos qualitativos so
adotados. Os papis da contabilidade em dissolues, reconstrues e operaes de novas
formas organizacionais, tais como networks e alianas entre empresas, por exemplo, podem
ser descritas e compreendidas apenas se for usada uma abordagem qualitativa (MOLL et al.,
2006).

Esta tese trata de relacionamento entre empresas, mais especificamente de terceirizao, e
busca investigar como o controle gerencial pode ser modelado tanto por fatores internos, tais
83

como a estratgia da empresa, o perfil dos gestores e demandas especificas da tecnologia,
como externos, tais como o desenvolvimento da tecnologia, do mercado e das relaes com
rgos reguladores, com a finalidade de melhorar a interao entre a empresa de distribuio
de energia eltrica estudada e outras empresas contratadas (ou seja, a interao com o meio
ambiente). Pelo exposto, depreende-se que a abordagem de pesquisa mais apropriada a
interpretativa, com a metodologia qualitativa.

Evidncias qualitativas podem ser coletadas de diversas formas. O termo pesquisa de
campo usado genericamente para denominar qualquer mtodo que possa ser usado para
coletar evidncias qualitativas (FERREIRA; MERCHANT, 1992 apud MOLL et al., 2006).
Existem trs tipos de pesquisa de campo comuns ao estudo da prtica contbil, conforme Moll
et. al. (2006), quais sejam: (a) estudo de caso; (b) estudos de campo e (c) experimentos.

Estudos de caso envolvem uma profunda investigao do fenmeno a ser estudado. Assim, os
pesquisadores desenvolvem casos usando evidncia da prtica e, portanto, no fazem uso de
quantificao ou testes de predies ou de hipteses (ADAMS et al., 2006). Conforme Yin
(2010), o pesquisador em um estudo de caso constri interpretaes alternativas at estar
convencido de que a representao fiel realidade, o que contrasta com a abordagem
dedutiva-hipottica, que requere a especificao de certas variveis e o estabelecimento de
certas hipteses antes do incio da coleta de dados.

Estudos de caso, como aponta Yin (2010), so teis quando questes do tipo como e por que
so propostas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre eventos e quando o foco no
fenmeno contemporneo dentro de algum contexto da vida real.

A unidade de anlise do estudo de caso um indivduo, grupo, departamento ou organizao
e normalmente o estudo de caso est limitado a um estgio especfico da vida organizacional
ou a um incidente. O propsito do estudo de caso identificar e explicar informaes
relevantes sobre cada caso de interesse e mais til quando um tpico permanece inexplorado
ou para fornecer evidncias preliminares para questionrios (PATTON, 1990 apud MOLL et
al., 2006).

O segundo tipo de pesquisa de campo o estudo de campo similar ao estudo de caso, mas
envolve estudos profundos de duas ou mais organizaes, o que acarreta coleta de dados
84

menos intensiva que um estudo de caso nico. Uma das verses desse tipo de estudo o
mtodo de caso comparativo (MOLL et al., 2006). Este mtodo til para o refinamento de
uma teoria, quando existe extenso significativa de teoria, bem como dvidas ou discordncia
tanto sobre a natureza dos construtos na qual a teoria construda, como sobre as relaes
entre os construtos ou ainda sobre sua interpretao emprica (LILIS; MUNDY, 2005 apud
MOLL et al., 2006).

Por fim, os experimentos so diferentes dos outros mtodos de pesquisa porque requerem que
o pesquisador observe a variao do comportamento de variveis sob condies controladas,
em outras palavras, consiste na manipulao das variveis de estudo a fim de identificar
relaes de causalidade (SPRINKLE; WILLIAMSON, 2007). Nesse tipo de pesquisa muito
comum o uso de cenrios, simulaes e situaes hipotticas.

3.2.1 A escolha do uso do estudo de caso nesta tese
Diante do exposto no item anterior, pode-se notar que o estudo de caso o mais apropriado a
esta pesquisa, uma vez que no sero utilizadas outras empresas para fins comparativos
como no estudo de campo nem to pouco, sero analisadas variveis sob condies
controladas. Ao invs disso, ser realizado um nico estudo de caso, onde sero testadas
teorias e observados os comportamentos dos diversos agentes e sua interao com o meio
ambiente.

A escolha est ligada crena de que o mtodo escolhido o estudo de caso seja eficiente
no estudo da contabilidade gerencial em diversos aspectos, tais como: no uso de mltiplos
tipos de evidncia (documentos, entrevistas, observao, questionrios etc.), na descrio
detalhada do gerenciamento e processo de controle da contabilidade e de como este processo
afeta os participantes na prtica, na anlise dos pontos fortes e fracos do processo pelas
pessoas entrevistadas, na avaliao da situao estudada em seu contexto scio-econmico, na
descoberta de como as experincias, palavras, sentimentos, atitudes e julgamento de valor dos
participantes na organizao esto implicados nas questes de pesquisa e, por fim, na busca
das diferenas individuais ou variaes nas percepes sobre a prtica real (ADAMS et al.,
2006).

85

Yin (2010) categoriza quatro tipos de estudo de caso: (a) o exploratrio, onde o fenmeno
estudado no tem resultados claros ou singulares, no sendo, portanto, apto a fornecer
respostas conclusivas sobre o fenmeno, mas guia o pesquisador no desenvolvimento de
ideias para pesquisas futuras; (b) o descritivo, que descreve um evento em seu contexto real
de vida; (c) o ilustrativo, que demonstra um determinado fenmeno de modo descritivo, ou
ainda, aquele que, conforme Scapens (2004), busca por prticas contbeis inovadoras; e (d)
o explanatrio, que no apenas descreve o fenmeno, mas tambm explica porque e como o
fenmeno estudado est ocorrendo. Scapens (2004) cita ainda uma quinta categoria de estudo
de caso: a experimental, que usada para investigar as dificuldades e crenas sobre a
implementao de novas tcnicas contbeis.

Pelo conceituado acima, pode-se afirmar que o estudo de caso a ser utilizado nesta tese ser
do tipo explanatrio, na medida em que usa as teorias existentes no intuito de compreender e
explicar as razes para as prticas contbeis observadas.

Alm das categorias de estudos de caso explanadas anteriormente, h uma metodologia
denominada pesquisa intervencionista (interventionist research), que, conforme Jonsson e
Lukka (2007), deve ser vista como uma forma de estudo de caso. Nos estudos
intervencionistas o pesquisador um ator ativo em tempo real no fluxo de vida no campo e
adota a perspectiva emic ao invs da perspectiva etic. Enquanto a primeira perspectiva estuda
o comportamento humano de dentro do sistema, a segunda estuda tal comportamento de fora.
Na pesquisa intervencionista o pesquisador deve ser tido como um interno no sentido de
que precisa ser visto como competente e como membro confivel do mundo onde est
realizando sua pesquisa de campo, com o objetivo no apenas de compreender o significado e
aes dos atores no campo, mas tambm de torn-lo apto a comunicar e agir em conjunto
com eles (JONSSON, LUKKA, 2007).
86

Quadro 8 - Diferenas e Semelhanas entre as Pesquisas Intervencionistas e No Intervencionistas.
Intervencionista No Intervencionista
Adota uma perspectiva emic. Adota uma perspectiva etic.
Deve ser significativa para a pesquisa terica
emprica.
Deve possuir mritos claros e bem documentados.
Tambm busca o entendimento e explicao de
questes contbeis, no entanto o pesquisador
intervencionista est diretamente ligado a algo
que est acontecendo no caso e no tenta evitar ter
um efeito no que est acontecendo.
Foca na formulao, entendimento e explicao de
questes contbeis em um nvel conceitual.
O pesquisador conduz sua pesquisa emprica
predominantemente in vivo.
O estudo de caso tipicamente do tipo ex post
facto, ou seja, o pesquisador examina o que, como e
porque algo ocorreu no caso no passado.
Pode conduzir entrevistas e analisar arquivos, mas
a observao domina a coleta de material
emprico para a pesquisa.
Tende a coletar dados primeiramente de entrevistas,
apoiados por anlise de arquivos histricos e o
papel da observao tende a ser pequeno.
Tambm importante para o pesquisador ganhar
um bom entendimento sobre o que est ocorrendo
no caso organizacional, mas isto apenas um
ponto de partida para novas investigaes.
importante para o pesquisador ganhar um bom
entendimento sobre o que est ocorrendo no caso
organizacional.
A teoria alm de baseada em dados, est tambm
grounded in action, ou seja, baseada em ao.
A teoria est grounded in the data, ou seja,
baseada nos dados.
O pesquisador deve ter clara orientao para
resolver problemas prticos e tratado como um
de ns na organizao.
O pesquisador no deve interferir na resoluo de
problemas e tido apenas como um observador
imparcial.
Variveis explanatrias no so controlveis e o
estudo praticamente impossvel de ser replicado
por outro pesquisador, ou mesmo pelo prprio
pesquisador.
Idem pesquisa intervencionista.
O pesquisador obtm se aprofunda no campo
organizacional, em funo de seu envolvimento
direto na vida diria da organizao estudada.
O pesquisador apenas observa, sem se envolver na
vida diria da organizao estudada.

Como a pesquisa intervencionista um tipo de estudo de caso, algumas das mesmas crticas
se aplicam. No entanto, o duplo desafio de combinar ao e pesquisa potencialmente leva a
dificuldades no controle do projeto de pesquisa. bvio que existem problemas com a
87

pesquisa na qual o prprio pesquisador possui um papel to proeminente (JONSSON;
LUKKA, 2007).

Nesta tese buscou-se, inicialmente, realizar no apenas um estudo de caso, como tambm uma
pesquisa do tipo intervencionista, em funo das contribuies que se acredita que este tipo de
pesquisa possa trazer ao estudo da contabilidade. Como tratado no item 4.1, a empresa
escolhida tem passado nos ltimos anos por profundas mudanas na forma de contratar
empresas fornecedoras e prestadoras de servios e de gerenciar o seu relacionamento com
outras empresas e, durante as primeiras entrevistas realizadas durante o processo de escolha e
comprometimento da empresa em fazer parte dessa pesquisa, foi solicitado pesquisadora,
como descrito no captulo 3, no apenas observar, como sugerir e auxiliar na melhoria do
gerenciamento do relacionamento entre empresas ante este processo de mudanas.

No entanto, embora os primeiros contatos com a empresa pesquisada tenha deixado claro o
intuito de ambas as partes (empresa pesquisada e pesquisadora)
de realizar uma pesquisa intervencionista, tal intuito foi frustrado, no tendo havido por parte
da Eletriklight abertura suficiente para que a pesquisadora pudesse efetuar modificaes na
forma como os relacionamentos com empresas terceirizadas so gerenciados e avaliados.

3.2.2 Mtodos de coleta de dados
Pesquisas qualitativas se baseiam em mltiplos mtodos de pesquisa, tais como entrevistas,
documentos e observaes que possam fornecer respostas s questes de pesquisa. A escolha
dos mtodos de pesquisa determinada pela questo de pesquisa e pelos objetivos do estudo.
Enquanto entrevistas podem dar uma indicao de como as pessoas vem as coisas, elas
tendem a dar pouca importncia a como as pessoas fazem as coisas, o que requere o uso de
formas alternativas de coleta de dados, tais como a observao (MOLL et al., 2006).

Em funo do exposto, esta tese utilizou como fonte de pesquisa publicaes nacionais e
internacionais e empregou os trs tipos de coleta de dados supracitados: documentos da
empresa pesquisada, entrevistas e observaes. A pesquisadora passou o perodo de um ano e
quatro meses coletando dados e realizando entrevistas em campo.

88

Quanto coleta de dados, foi realizada a anlise de diversos documentos, que compreenderam
o perodo de 2000 (aps a privatizao da Eletriklight) at o 2011, tendo os principais sido
citados no Quadro 9.

Quadro 9 - Lista dos Principais Documentos Analisados Durante a Pesquisa
DOCUMENTOS ANALISADOS DURANTE A PESQUISA
Contratos com fornecedores e prestadores de servios.
Planilhas de avaliao de desempenho financeiro dos fornecedores.
Normas e Relatrios do Sistema CAD Terceiros.
Normas e Relatrios do Sistema GIFs.
Normas e Relatrios do Sistema SAP.
Normas e Relatrios do Sistema SGN.
Manual de Operaes da Eletriklight.
Normas de Qualidade e Check-list de itens de qualidade verificados durante visita tcnica.
Normas de Fiscalizao e Chek-list de itens fiscais e trabalhistas verificados durantes visitas tcnicas.
Relatrios Gerenciais.
Normas diversas: de Controle de Ativos; de Fluxo de Caixa; de Atividades financeiras; de contabilidade; de
Controle Gerencial; de mensurao de desempenho; de controle do Oramento; de previso econmica e
financeira, dentre outras.
Mapa das Operaes da Eletriklight
Diversos relatrios referentes s atividades das reas operacionais.
Cdigo de tica da Eletriklight.

No que tange s entrevistas, foram realizadas entrevistas semiestruturadas e pessoais e, ao
todo, foram realizadas 28 (vinte e oito) entrevistas, sendo 26 (vinte e seis) entrevistas
realizadas com os funcionrios de diferentes reas e nveis hierrquicos da Eletriklight e 2
(duas) entrevistas realizadas com os diretores de empresas que prestam servios a Eletriklight,
conforme Apndice 1, alm de diversas conversas informais que no foram catalogadas.

Para o estabelecimento das teorias e metodologias a serem empregadas nesta pesquisa foram
cruciais o contato inicial e a realizao de rodadas de entrevistas preliminares. Alm disso,
tais entrevistas tornaram possvel identificar que, de fato, a empresa possua as caractersticas
necessrias ao objeto de estudo, bem como estabelecer um cronograma e um compromisso
formal de realizao da pesquisa na empresa.

89

As primeiras entrevistas realizadas na empresa no foram gravadas, tendo em vista que
visavam estabelecer um contato inicial com membros da empresa e conhecer genericamente
os aspectos da empresa que diziam respeito a esta tese. Assim, os entrevistados foram
incentivados a falarem livremente e anotaes foram feitas pela pesquisadora, no intuito de
captar as palavras e informaes mais relevantes fornecidas pelos entrevistados. No obstante,
aps estes contatos iniciais, a pesquisadora obteve autorizao para gravar todas as demais
entrevistas realizadas e os entrevistados se mostraram bastante receptivos pesquisa e
solcitos quanto ao fornecimento de explicaes e documentos.

Tambm importante ressaltar que imediatamente aps as entrevistas a pesquisadora anotava
as observaes realizadas no decorrer da entrevista acerca de: (1) quem estava presente na
entrevista; (2) quando e onde a entrevista foi feita; (3) questes relevantes que resultaram da
entrevista e (4) reflexes sobre a forma como a entrevista foi conduzida, seu significado e
importncia.

Inicialmente foi feita uma investigao sobre se a empresa possua relacionamentos com
outras empresas, sobre a natureza destes relacionamentos, como estes relacionamentos eram
gerenciados e se a contabilidade era utilizada neste gerenciamento.

Todas as entrevistas seguiram um roteiro elaborado pela pesquisadora com o intuito de
identificar questes relevantes ao objeto desta tese. Algumas questes foram estabelecidas de
forma aberta e outras mais direcionadas, baseadas na literatura estudada. No conjunto, as
questes foram estruturadas a partir de questes j consideradas em trabalhos anteriores ou, a
partir de referencial, mas elaboradas considerando a experincia e sensibilidade da
pesquisadora.

Foram elaborados, basicamente, quatro roteiros de pesquisa, quais sejam: (1) Roteiro com
perguntas para estabelecer o contato inicial e a possibilidade de pesquisar a empresa; (2)
Roteiro com perguntas direcionadas s reas operacionais, no intuito de identificar quais
operaes eram terceirizadas, o funcionamento destas reas e o relacionamento destas reas
com o DGC; (3) Roteiro com perguntas destinadas ao DGC, no intuito de identificar quais as
atividades, sistemas e ferramentas de controle gerencial utilizadas por este departamento no
gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas; (4) Roteiro com perguntas
voltadas aos nveis hierrquicos mais altos da Eletriklight, tais como superintendentes e
90

diretores, no intuito de entender de que forma a terceirizao est relacionada a decises
estratgicas da empresa e (5) Roteiro com perguntas direcionadas a diretores de empresas que
fornecem produtos e servios para Eletriklight, no intuito de entender as demandas e questes
apresentadas pelos fornecedores, bem como o relacionamento e a forma de atuao destes
com relao a Eletriklight. Tais roteiros, constantes do apndice 2, no so fixos, foram
elaborados apenas como um ponto de partida para as entrevistas, mas ao longo delas, as
perguntas eram feitas fora da ordem estipulada e, muitas vezes, surgiam questes novas, com
base no que estava sendo exposto pelo entrevistado. Vale salientar ainda que tais roteiros no
foram elaborados com base em referncias bibliogrficas, mas foram objeto de indagaes e
discusses de idias com o orientador a partir das primeiras visitas de campo realizadas.

Durante as primeiras entrevistas foi solicitado pesquisadora no apenas observar, como
sugerir e auxiliar na melhoria do gerenciamento do relacionamento entre empresas, tendo em
vista que as modificaes que a empresa vem realizando no relacionamento com empresas
contratadas so recentes. Tambm foi verificado um desejo da empresa em melhorar estes
relacionamentos, bem como a existncia de muitas dvidas da Eletriklight acerca de como
gerenciar estes relacionamentos e como obter informaes contbeis e de custos de empresas
contratadas.

interessante ressaltar que quem fez o contato inicial e agendou a reunio com o Gestor do
DGC foi o Gestor do Departamento de Contabilidade e Planejamento Tributrio, que o
contato inicial da pesquisadora com a empresa e o responsvel por tornar possvel o acesso s
informaes e a outros membros da empresa.

No entanto, ainda durante as primeiras entrevistas, percebeu-se que a dificuldade na obteno
de informaes foi o fato de que muitas das informaes eram confidenciais, portanto, era
necessria a autorizao de um chefe para o fornecimento de tais informaes. Por exemplo,
apenas a partir da autorizao de um chefe a pesquisadora poderia obter os contratos e os
indicadores de desempenho utilizados de modo a fazer uma anlise mais profunda desses
itens. Assim, verificou-se a necessidade de se elaborar e assinar um documento formal para a
autorizao da realizao da pesquisa na empresa, ou seja, de um protocolo tico.

O protocolo tico criado, constante do apndice 3, traz questes referentes ao tema e objetivos
da pesquisa, s tcnicas de pesquisa utilizadas no decorrer do estudo de caso, ao tempo de
91

permanncia do pesquisador na empresa, durao da pesquisa e cronograma de atividades a
ser cumprido, aos benefcios que a empresa deve esperar obter da pesquisa, bem como trata de
questes ticas no intuito de garantir a confidencialidade das informaes obtidas pelo
pesquisador.

Tal protocolo atendeu ao requisito bsico de um estudo de caso que, segundo Martins (2008),
comea com a permisso para realiz-lo e um plano incipiente, carta de intenes, que ir se
delinear mais nitidamente medida que o estudo for se desenvolvendo. So colocadas nesta
carta reflexes e aes para a definio do escopo do objeto de estudo, bem como so
enunciadas algumas questes orientadoras e pontos crticos que sero mais bem explicitados
no decorrer da pesquisa.

O protocolo tico foi assinado pelo gestor rea de contabilidade e houve uma conversa
informal com o gestor da rea de gesto de contratos com o intuito de discutir todos os itens
do protocolo tico, em especial o cronograma de pesquisa e a forma como se dar a pesquisa,
o acesso a funcionrios, sistemas internos e informaes da empresa.

Com base em tudo que foi explicitado no decorrer deste captulo sobre metodologia,
possvel fazer um breve resumo sobre a metodologia de pesquisa definida para esta tese,
utilizando o Quadro 10, que consiste em uma adaptao de Silverman (1993) apud Ahrens e
Chapman (2007).

92

Quadro 10 - Resumo dos Itens Metodolgicos Empregados nesta Tese
Conceito Significado Relevncia O que Ser Empregado nesta
Tese
Teoria Um conjunto de
conceitos explanatrios.
til para direcionar a
questo de pesquisa.
Teoria Institucional.
Domnio Um espao no qual os
dados so coletados.
questo de pesquisa.
Estudo de Campo (Estudo de caso
nico em empresa do setor
eltrico).
Metodologia Uma abordagem
genrica para o estudo
de tpicos de pesquisa.
questo de pesquisa.
Pesquisa Qualitativa a partir de
abordagem interpretativista,
considerando um estudo de caso
no intervencionista e o uso da
Anlise do Discurso.
Hipteses Proposies testveis. til para validar a
pesquisa.
No se aplica em estudos baseados
na abordagem interpretativa.
Mtodos Tcnicas especficas de
pesquisa.
Deve ser adequada
teoria, s hipteses, s
metodologias e domnios
adotados.
Entrevistas, Observaes
participativas e no participativas e
anlise de documentos.
FONTE: Adaptao de Silverman (1993) apud Ahrens e Scapens, 2007.

evidente que o Quadro 10 no cobre todos os itens relativos metodologia de pesquisa. No
prximo item desta tese sero tratadas questes como a anlise dos dados e a validao e
confiabilidade dos dados obtidos.

3.2.3 Anlise e validao dos dados obtidos
A anlise de dados tem sido considerada como o mais difcil e desafiadora etapa ao conduzir
um estudo de caso (YIN, 2010). O processo de coleta e anlise de dados nesta pesquisa
estiveram sempre interligados, na medida em que a anlise dos dados era sempre seguida
coleta dos mesmos e que os conceitos e a interpretao dos dados eram sempre discutidos
imediatamente aps as visitas e entrevistas realizadas em campo.

Aps cada entrevista e visita feita em campo foi elaborado um resumo com as principais
caractersticas do entrevistado, com os dados obtidos na entrevista, com as sugestes dadas
pelos entrevistados de novos contatos ou reas a visitar e com as lacunas que demandam
93

novos esclarecimentos e necessidade de novas informaes. Alm disso, todas as entrevistas
foram transcritas e, durante a prpria transcrio, foram feitas reflexes e observaes acerca
dos dados obtidos. As entrevistas foram planejadas e agendadas medida que as informaes
foram trazendo os conhecimentos necessrios. medida que as respostas proporcionaram
convergncia e, ao mesmo tempo, abrangncia para a sua necessidade, ficou evidente que j
eram suficientes (CARTER, 2008).

Na anlise de dados foram observadas as similaridades e as dissimilaridades de opinies e
informaes fornecidas pelos diferentes entrevistados. Alm disso, um ponto importante da
pesquisa interpretativa diz respeito capacidade do pesquisador procurar por diferentes
perspectivas que, conforme Yin (2010, p. 219) podem ser encontradas nas vises culturais
alternativas, nas diferentes teorias, nas variaes entre as partes interessadas ou nos tomadores
de deciso que so parte do estudo de caso, ou em alguns contrastes similares.

Embora haja softwares, como por exemplo, o ATLAS TI, que possam auxiliar nas anlises de
pesquisas qualitativas, no foi utilizado nenhum software nem no armazenamento, nem na
anlise de dados. Isto ocorreu porque se julgou que a utilizao de softwares seria mais til
em pesquisas qualitativas que demandassem procedimentos como localizao e contagem de
palavras, identificao de expresses e vcios de linguagem, anlise de smbolos, dentre
outras.

No entanto, na pesquisa aqui realizada, a anlise de dados demandou interpretao da
pesquisadora e discusso, junto aos demais atores do campo, das similaridades e
inconsistncias encontradas. Isto porque a anlise de dados na pesquisa qualitativa, como
mostra Ahrens e Chapman (2007), consiste em um processo criativo, desordenado e
interativo. Portanto, nesta pesquisa a anlise de dados foi realizada atravs de um trabalho
subjetivo que no poderia ser executado de forma automatizada com a ajuda de softwares.
Alm disso, na anlise dos dados foi utilizada a Anlise do Discurso, discutida na reviso
bibliogrfica, no item 2.5 desta tese.

Alm do cuidado com a anlise e interpretao dos dados, a pesquisadora buscou observar
tambm questes como confiabilidade e validade. O conceito de validade est mais
relacionado com a interpretao das observaes, enquanto o conceito da confiabilidade est
mais ligado coleta de dados. Como afirma Martins (2008, p. 90) a confiabilidade de uma
94

pesquisa a confiana que a mesma inspira, enquanto a validade, segundo Crescitelli et al.
(2006) diz respeito coerncia entre os dados levantados e o problema que se busca
solucionar.

Pesquisas interpretativas sofrem de crise de validade tendo em vista que h certo consenso
entre os pesquisadores de que a pesquisa interpretativa no pode ser validada com mtodos
tradicionais de validao e ainda no est claro como a pesquisa interpretativa deve ser
validada (LUKKA; MODELL, 2010).

Ahrens (2008) aponta como critrios de confiabilidade e validade: (a) a autenticidade a
familiaridade com o campo; (b) plausibilidade, ou seja, a apresentao de uma pesquisa real;
(c) criticidade em todas as etapas da pesquisa; (d) mltiplas vozes no campo; (e) escrita e
vivncia no campo. A presente pesquisa atende a todos os critrios apontados por Ahrens
(2008), na medida em que a pesquisadora: (a) colheu dados autnticos no campo e se
familiarizou com as informaes e os atores do campo, (b) apresentou uma pesquisa real,
tendo de fato ido a campo, (c) atentou para informaes divergentes e depoimentos
conflitantes, (d) observou mltiplas vozes e recursos no campo (realizou observaes em
campo e anlise de documentos, bem como entrevistas com diferentes atores do campo) e (e)
realizou transcries das entrevistas analisadas, bem como vrias anotaes acerca dos dados
obtidos e observaes feitas em campo.

Durante esta pesquisa foram tomadas diversas medidas no sentido de proporcionar
confiabilidade e validade investigao. No estgio inicial da pesquisa de campo foi
elaborado um protocolo de estudo foi elaborado para guiar a coleta de dados (YIN, 2010),
como dito no captulo 3. Um roteiro de entrevista foi elaborado durante o estgio exploratrio
da pesquisa (SILVERMAN, 2006). Vale ressaltar que nesta pesquisa foram elaborados
diferentes roteiros, constantes do Apndice 2, de acordo com as reas e o nvel hierrquico
dos entrevistados. Alm disso, os roteiros eram aplicados de forma flexvel, com o intuito de
manter a entrevista aberta e capturar novas perspectivas ou informaes importantes que
pudessem surgir durante a entrevista.

Durante o processo de coleta, os dados foram coletados sistematicamente, as entrevistas
foram gravadas, sempre que possvel, e transcritas cuidadosamente, tambm foram feitas
anotaes sistematicamente para melhorar a confiabilidade da pesquisa (SILVERMAN,
95

2006). Foram observados no apenas as informaes gravadas fornecidas nas entrevistas, mas
tambm conversas informais e o comportamento dos membros da organizao.

Durante a pesquisa, mltiplos recursos de dados foram utilizados, no apenas com a inteno
de alcanar validade, como sugere Yin (2010), mas tambm para melhor combinar e entender
os dados. Como afirma Silverman (2006), o uso de diferentes dados fora o pesquisador a
considerar de que forma mltiplos e diferentes medidas qualitativas podem ser
simultaneamente verdadeiras. A pesquisadora no tratou nenhuma fonte de dado, em
particular, como sendo superior e, quando encontrados conflitos entre as fontes de evidncia,
eram feitas novas investigaes para descobrir a causa dos conflitos. Os chefes do
Departamento de Contabilidade e do Departamento de Gesto de Contratos eram as principais
fontes de confirmao de dados, j que com eles foram realizadas diversas conversas
informais.

Uma das crticas com relao validade de pesquisas interpretavistas consiste no fato de que
estudos de caso, especialmente, estudos de um nico caso, no permitem a generalizao dos
resultados e concluses obtidos. No entanto, na viso de Ryan et al. (2002), o estudo de caso
importante exatamente porque as coisas so apresentadas como sendo heterogneas,
relacionais e performativas e a generalizao apenas uma das formas de gerar
conhecimento.

Assim, o presente estudo est mais preocupado com os achados empricos desta pesquisa que
podero adicionar conhecimento ao campo de estudo, no tendo como objetivo a
generalizao deste conhecimento para uma populao mais ampla.

3.3 Anlise do Discurso

No presente item realizada uma breve reviso bibliogrfica sobre a anlise de discurso,
envolvendo desde questes conceituais pertinentes ao discurso, como linguagem, significado
e significncia at questes referentes prpria definio do que vem a ser a anlise de
discurso e as implicaes do uso desta metodologia adotada em pesquisas qualitativas.
96

importante salientar que todas as definies aqui apresentadas buscaram sempre ter em mente
os conceitos expostos na Teoria Institucional.

3.3.1 Discurso
Fontanille (2011) aponta que o termo discurso possui vasto nmero de acepes, podendo ser
considerado como um conjunto de frases, como um conjunto de proposies organizadas,
como um produto de uma enunciao etc. O discurso, segundo Jorgensen e Phillips (2002),
como se fosse uma instituio, ou ento uma estrutura.

Hasselbladh e Kallinikos (2000) sugerem uma distino analtica entre ideais, discursos e
tcnicas de controle, tendo em vista que, para estes autores, as instituies so concebidas por
ideais que, por sua vez, so desenvolvidos por diferentes definies e aes baseadas na
realidade (discursos, por exemplo), e que so apoiados por sistemas de medio para controle
das aes executadas. Ainda segundo os autores, as formas de objetificao podem surgir de
fontes orais, escritas e formais, em funo do estado social em que estas formas se encontram.

Hasselbladh e Kallinikos (2000) apresentam um modelo alternativo ao processo de
institucionalizao. Segundo o modelo dos autores, as regras de conduta, as aes e os
relacionamentos se fundamentam em ideais (por exemplo, metas e intenes sociais), em
discursos (sobre os papis sociais e os princpios de desempenho, por exemplo) e em tcnicas
de controle (indicadores e sistemas de medio de desempenho, por exemplo), conforme
apresentado na Ilustrao 3.

97

Ilustrao 3 - Relao entre Discurso, Ideais e Tcnicas de Controle.
FONTE: Adaptao do Processo de Institucionalizao segundo HASSELBLADH; KALLINIKOS, 2000.

As caractersticas do discurso podem tomar a forma de declaraes propositais e devem ser
interpretados no intuito de incluir modos de expresso tais como humor, sarcasmo e ironia
que so, geralmente, tratados como desinteressantes na pesquisa sociolgica (GIDDENS,
1984).

Certas expresses, que Giddens (1984) chama de subverso da linguagem so difceis de
gravar e de representar em relatrios impressos de pesquisa, mas esta e outras formas
discursivas, que dificilmente so encontradas em certos relatrios de pesquisa, podem mostrar
tanto sobre modos de lidar com a opresso social quanto comentrios e respostas diretas.

Discursos dominantes no so contestados, eles se movem ao longo do tempo de acordo com
a lgica de sinais e smbolos. Os discursos no apenas constituem indivduos, mas parecem
determin-los (FRIEDLAND; ALFORD, 1991).

Os discursos so utilizados pelas organizaes como forma socializao de convenincia e de
incutizao de valores que preservem o status quo. So exemplos de discursos nesse sentido
98

os treinamentos especializados, os materiais tcnicos, as reunies com linguagens especficas
e os esquemas com smbolos prprios (QUINELLO, 2007).

A conscincia discursiva diz respeito ao que os atores esto aptos a dizer ou transformar em
expresso verbal, sobre as condies sociais, incluindo principalmente as condies de suas
prprias aes, ou seja, a conscincia que possui uma forma discursiva (GIDDENS,1984).

3.3.2 Elementos que definem o discurso
Neste item so trazidas importantes definies que permeiam a anlise do discurso, tais como
significado, significao e linguagem, baseados em conceitos da literatura da Anlise do
Discurso, bem como em conceitos da prpria Teoria Institucional.

3.3.2.1 Linguagem
A linguagem mais do que um recurso instrumental de troca de informaes e de
comunicao, consiste em um elemento constitutivo da realidade social e organizacional.
Diversos tipos de anlise, tais como hermenutica, crtica, retrica, metafrica, semitica,
dentre outras, partem do mesmo pressuposto: o de que a linguagem elemento constituinte da
realidade social e organizacional, atravs dos efeitos sobre as ideias, interpretaes e aes
dos atores envolvidos em todo e qualquer ato lingustico. importante para o entendimento
organizacional, a nfase na construo social do significado e no papel central da linguagem
como um meio simblico na construo social da realidade (CORNELSEN, 2009).

Ns somos essencialmente seres lingusticos. A linguagem modela as situaes nas quais
estamos enredados, os eventos que nos sucedem, as prticas que carregamos e os
entendimentos que estamos aptos a alcanar (CROTTY, 1998).

A linguagem enquanto discurso no representa apenas um universo de signos que servem
como instrumento de comunicao e suporte do pensamento, mas consiste em interao e em
um modo de produo social (BRANDO, 2004). Todo discurso, de maneira implcita ou
explcita defende ideias com as quais busca persuadir o interlocutor (FARIA, 2009)

99

Na viso institucionalista de Berger e Luckmann (1985), a linguagem empregada na vida
cotidiana fornece, de forma contnua, objetivaes acerca do mundo, ordem em que estas
objetivaes ganham sentido e que a vida cotidiana adquire um significado. Tal vida cotidiana
pode ser organizada em termos de aproximao e distncia espacial e temporal (aqui e agora,
presente ou futuro, por exemplo). A linguagem marca as coordenadas da minha vida na
sociedade e enche esta vida de objetos dotados de significao (BERGER; LUCKMANN,
1985, p. 39).

A linguagem corresponde, segundo Berger e Luckmann (1985, p. 58), a um sistema de sinais,
torna mais real a subjetivade, alm de ser objetiva e capaz de exercer efeitos coercitivos.
Outra observao importante, feita pelos autores, sobre a linguagem de que a mesma torna
presente pessoas ausentes fisicamente e tambm indivduos que viveram em pocas
passadas.

A linguagem simblica, segundo Berger e Luckmann (1985), diz respeito a forma lingustica
atravs da qual feita a transcendncia para estas esferas. A linguagem, ainda segundo os
autores, constri campos semnticos de significao circunscritos e classificaes para
diferenciar os objetos. Nos campos semnticos construdos desta forma, a experincia
objetivada, conservada e acumulada, bem como as rotinas passam a ocupar lugar de destaque
no acervo social do conhecimento.

De uma perspectiva institucional, o principal aspecto do isomorfismo nas instituies a
evoluo da linguagem organizacional. Os rtulos dos quadros e grficos organizacionais,
bem como o vocabulrio usado para delinear os objetivos organizacionais, os procedimentos e
as polticas so anlogos ao vocabulrio utilizado para prestar contas das atividades dos
indivduos (BLUM; McHUGH, 1971).

Vocabulrios de estrutura que so isomrficos com regras institucionais fornecem uma
prestao de contas prudente, racional e legtima. Organizaes descritas em vocabulrios
legitimados so tidas como determinadas coletivamente e encerradas coletivamente (MEYER;
ROWAN, 1991).

So duas as formas de linguagem: a verbal (objetiva, cerebral e lgica) e a no verbal
(imaginativa, metafrica e simblica), sendo a primeira utilizada para a cincia, a razo, a
100

interpretao e a explicao, enquanto a segunda de difcil formao, expressada atravs de
gestos, msica, cores, formas, cheiros, texturas etc. (AGUIAR, 2004).

Outra classificao da linguagem consiste em fontes escritas, orais e visuais. Fontes escritas,
como por exemplo, cartas e e-mails, segundo, foram um grau de imaginao complexo e
podem dizer uma coisa, implicitamente, quando na realidade outra. J as fontes faladas so
usualmente expressas em discursos (por exemplo, discursos polticos e religiosos), nos quais
os interlocutores so obrigados a justificar suas proposies contraditrias. Por fim, as fontes
visuais so representadas, por exemplo, por marcas, cujos produtos e logos contm valores
mensagens e significados e auxiliam as organizaes a legitimarem seus produtos e servios
Quinello (2007, p. 113).

3.3.2.2 Significado
A anlise do discurso, assim como todas as abordagens qualitativas, se preocupa com o
significado da vida social, no entanto, fornece um questionamento mais profundo sobre o
significado. Pesquisas qualitativas tradicionais sempre consideram o mundo social e buscam
entender o significado do seu mundo para participantes. J a Anlise do Discurso tenta
explorar como as ideias e objetos produzidos socialmente e que fazem parte do mundo so
criadas e mantidas ao longo do tempo. O mundo no pode ser conhecido separadamente do
discurso (PHILLIPS; HARDY, 2002, p. 6).

Segundo Fontanille (2011) O discurso concerne lingustica textual, enunciativa, retrica
ou pragmtica. Em todos os casos, no entanto, corresponde a um conjunto cuja significao
no resulta em simples adio ou combinao da significao de suas partes.

3.3.2.3 Significao
A significao corresponde produo humana de sinais (BERGER; LUCKMANN, 1985,
p. 55) e um tipo importante de objetivao. A distino entre um sinal e outras objetivaes,
ainda segundo Berger e Luckmann (1985), est no fato de que o sinal pode servir como ndice
de significados subjetivos. Ainda segundo os autores, a significao lingustica permite a
manuteno das objetivaes da vida cotidiana.
101

Embora as limitaes das abordagens tradicionais da institucionalizao tenham sido
enfatizadas, elas so apropriadas para lidar com alguns aspectos da institucionalizao e da
transmisso de alguns tipos de significados. Transmisso definida como o processo pelo
qual os entendimentos culturais so comunicados para uma sucesso de atores (ZUCKER,
1991).

Estruturas de significao so separadas apenas analiticamente das estruturas de dominao e
de legitimao e, portanto, devem estar conectadas com estas estruturas. (GIDDENS, 1984)

Os sinais existem apenas como o meio e a sada dos processos comunicativos de interao. Os
sinais includos na significao no devem ser igualados aos smbolos, pois embora alguns
autores tratem estes como equivalentes, Giddens (1984) considera os smbolos interpolados
com as regras simblicas como uma das principais dimenses do grupo de instituies. Isto
sintetizado no Quadro 11.

Quadro 11 - Adaptao do Quadro de Giddens (1984)
Estruturas Regra Institucional
Significao Regras simblicas/ Formas de discurso
Dominao Instituies polticas/Instituies econmicas
Legitimao Instituies legais
FONTE: Giddens (1984)

3.3.3 Anlise do discurso como metodologia
A anlise de um discurso requer que o investigador pergunte, em contextos altamente
especficos, como ideias, conceitos e perspectivas particulares surgem e so sustentadas.
Corresponde a mais do que simples mtodos de descoberta, pois repousa em uma poderosa
teoria detalhando e explicando como o mundo social compreendido (PHILLIPS; HARDY,
2002).

considerada uma metodologia e no um mtodo de pesquisa e, portanto, diferente de
outros mtodos de pesquisa qualitativos como etinografia, anlise da conversao e anlise
narrativa (PHILLIPS; HARDY, 2002). A abordagem da Anlise do Discurso possui interesse
nos efeitos construtivos da linguagem e possuem um estilo reflexivo e interpretativo de
anlise (PARKER; BURMAN, 1993).
102

Como mtodos se tornam formalizados, eles correm o risco de se tornarem uma mquina na
qual os pesquisadores so reduzidos a tcnicos. Por outro lado, o uso da Anlise do Discurso
traz reflexes acerca da natureza da pesquisa e do papel do pesquisador, cujos benefcios
superam as dificuldades de utilizar uma metodologia ainda em desenvolvimento (PHILLIPS;
HARDY, 2002).

A Anlise do Discurso tem iluminado situaes diferentes, como discursos produzidos nas
situaes de trabalho, discursos miditicos, discursos pronunciados em situao de
aprendizagem, dentre outras abordagens que acarretam novas teorizaes. A anlise de
discurso hora apresenta predileo de natureza sociolgica pelo acontecimento e pela
atualidade contempornea dos processos de interao, e hora se relaciona a questes histricas
e culturais que iluminam a interrogao presente sobre o sentido (SARFATI, 2010).

A Anlise do Discurso considera o poder que discursos incompletos, ambguos e
contraditrios possuem ao produzir uma realidade considerada slida e real. O que falamos e
o que somos so um e o mesmo... Sem discurso, no existe realidade social e sem
compreenso do discurso no podemos entender nossa realidade, nossas experincias e ns
mesmos (PHILLIPS; HARDY, 2002, p. 2).

O discurso, em termos gerais, diz respeito a praticas atuais de fala e escrita (WOODILLA,
1998, p. 31). Assim, a Anlise do Discurso reconhece o profundo papel da fala e dos textos na
vida diria e tem o potencial de revelar os processos da construo social que constituem a
vida social e organizacional (PHILLIPS; HARDY, 2002).

A interao social no pode ser completamente entendida sem a referncia a discursos que
deram a esta interao significado. O papel da Anlise do Discurso explorar o
relacionamento entre discurso e realidade e, para tanto, devem ser considerados os discursos e
seus efeitos, bem como o contexto no qual eles surgem. a coneco entre o discurso e a
realidade social que eles constituem que torna a Anlise do Discurso um poderoso mtodo
para estudo do fenmeno social (PHILLIPS; HARDY, 2002, p. 5).

103

3.3.3.1 Questes metodolgicas acerca do uso da Anlise do Discurso
Phillips e Hardy (2002) trazem importantes observaes acerca de questes de ordem
metodolgica na anlise do discurso, como questes referentes coleta de dados, a anlise de
dados e ao uso de outras teorias como pano de fundo da pesquisa qualitativa.

Na coleta de dados, tais autores apontam que as entrevistas no so classificadas como dados
naturalmente ocorridos, mas como um discurso investigado pelo pesquisador. E textos
produzidos naturalmente no ambiente organizacional possuem primazia com relao a
entrevistas. Isto ocorre porque as entrevistas no so parte integrante do discurso que constri
a organizao, pois embora as falas dos respondentes nas entrevistas possuam alguma relao
com as falas utilizadas na construo da organizao difcil dizer a intensidade desta relao
e esta depende do quo aberta foram as entrevistas

Apesar disso, estes autores acreditam que as entrevistas possuem um papel bastante til na
Anlise de Discurso, na medida em que so importantes no entendimento do contexto social
da organizao.

No que tange a anlise de dados, tais autores salientam que os mtodos padronizados
existentes em abordagens quantitativas no so apropriadas Anlise do Discurso. Embora a
liberdade existente na Anlise do Discurso fornea um espao amplo para a criatividade,
tambm torna a Anlise do Discurso sujeita a crticas concernentes falta de rigor. No
entanto, mtodos sistemticos e mecnicos enfraqueceriam a relevncia da anlise do
discurso, pois justamente na sensibilidade contextual e interpretativa que residem os
benefcios da Anlise do Discurso.

Por fim, Phillips e Hardy (2002) afirmam que o uso da Anlise do Discurso no impede o
emprego simultneo de outra plataforma terica no desenvolvimento de uma pesquisa
qualitativa. Os autores explicam que no apenas o objeto de estudo que conecta a Anlise do
Discurso literatura existente, mas tambm as influncias tericas e tradies seguidas pelo
pesquisador.

Assim, enquanto alguns estudiosos da Anlise de Discurso discordam da ideia de que estudos
utilizando Anlise de Discurso devem ser conectados a uma plataforma terica mais ampla,
104

outros argumentam que estudos nos quais a teoria est desconectada de uma posio terica
sofrem de problemas de relativismo. Alm disso, h ainda autores que se utilizam de tradies
tericas especficas para influenciar a questo de pesquisa, tendo em visa que eles utilizam a
Anlise do Discurso para construir e complementar o desenvolvimento terico existente.

Nesta tese a Anlise do Discurso est relacionada Teoria Institucional, o que levou a uma
vasta reviso de literatura atravs da qual a questo de pesquisa foi criada e respondida. Alm
disso, no presente item todas as definies trazidas no captulo 2, que permearam a Anlise do
Discurso, como significado, significao, linguagem e o prprio conceito de discurso, foram
pesquisados tambm junto literatura da Teoria Institucional.

3.3.3.2 Categorias da Anlise do Discurso
Os dados desta tese foram analisados luz da vertente francesa de anlise de discurso. Tal
vertente consiste em um conjunto de instrumentos metodolgicos auxiliam na compreenso
de um discurso (SARAIVA; CARRIERE, 2012) e consideram que qualquer discurso, seja ele
enunciado na forma escrita ou falada, traz aspectos explcitos, implcitos e silenciados
(FIORIN, 2003), manifestos por meio de estratgias discursivas do enunciador, que de acordo
com Saraiva e Carriere (2012) so constitudas por:
- Anlise lxica;
- Temas e figuras (explcitos e implcitos) dos discursos, inclusive personagens;
- Percursos semnticos estruturados a partir de temas e figuras;
- Aspectos interdiscursivos;
- Aspectos da sintaxe discursiva;
- Aspectos refletidos e refratados nos discursos;
- Os discursos presentes no texto;
- Os aspectos ideolgicos defendidos nestes discursos;
- Os aspectos ideolgicos combatidos nestes discursos; e
- A posio do texto em relao ao discurso hegemnico na sociedade em que se situa.

Estas categorias de uma forma ou de outra esto inseridas em dois nveis integrados e
complementares: o intradiscurso e o interdiscurso. Segundo Faria (2001), o intradiscurso diz
respeito a uma trajetria de sentidos que se desenvolve ao longo do texto, enquanto o
105

interdiscurso formado da contradio e oposio a outros discursos. Desta forma, o discurso
sempre se apresentaria sob a interface intra e interdiscursiva, simultaneamente.

Os aspectos interdiscursivos envolvem o universo discursivo, o campo discursivo e os
espaos discursivos. Segundo Maingueneau (1997), o universo discursivo trata de formaes
discursivas de todos os tipos que interagem umas com as outras e tem grande amplitude,
sendo delimitado atravs do campo discursivo, que por sua vez, diz respeito s formaes
discursivas concorrentes e cuja delimitao estabelece espaos discursivos como categoria de
anlise, nos quais ocorre a identificao dos percursos semnticos portadores da ideologia
presente no discurso.

Quanto aos aspectos interdiscursivos desta tese, podemos dizer que o universo discursivo das
entrevistas realizadas e documentos obtidos durante a pesquisa corresponde ao
relacionamento com fornecedores, enquanto o campo discursivo diz respeito a vrias
questes, por vezes, antagnicas, tais como, por exemplo, a qualidade da prestao dos
servios executados por terceiros ou a contratao de terceiros com base no menor preo. Por
fim, no que tange aos espaos discursivos, podemos citar no campo discursivo da qualidade
na prestao de servios executados por terceiros, os discursos que defendem a fiscalizao
em oposio aos que defendem a parceria, por exemplo. Ao mesmo tempo no campo
discursivo do menor preo, podemos citar os discursos que defendem a contrao com base
em menor preo versus o discurso da contratao com base na avaliao financeira da
empresa a ser contratada. Como se observa, so muitos os aspectos interdiscursivas que foram
levados em conta durante a identificao e anlise dos discursos apresentados nesta tese.

Outro ponto importante que salientado aqui que o discurso define-se em relao a outro(s)
discurso(s) (FARIA, 1999), que, por sua vez, se materializam no intradiscurso (CARRIERI et
al, 2006). O conceito de intradiscurso est relacionado, segundo Faria (2001, pg.32) viso
de mundo que o discurso defende e que pode ser descrita a partir dos percursos semnticos
encontrados no intradiscurso, ou seja, nos textos que materializam o discurso dado. Assim, o
intradiscurso est ligado ao conjunto de contedos pertinentes ao discurso.

Os percursos semnticos encontrados no intradiscurso podem ser temticos ou figurativos.
Para Fiorin (2003), tema o elemento semntico que designa um elemento no presente no
mundo natural, enquanto figura o elemento semntico que remete a um elemento do mundo
106

natural. Assim, segundo Fiorin (2011, pg. 90), a tematizao e figurativizao so dois nveis
de concretizao do sentido. Da surgem procedimentos que operam no componente
semntico do discurso, tais como a metfora e a metonmia e procedimentos de combinao
de figuras e temas, tais como a anttese, o oxmoro e a prosopopia.

Nesta tese podemos classificar como temas a parceria, a qualidade, a confiana, a qualificao
e o desenvolvimento de fornecedores, que so assuntos diversas vezes enunciados nas
entrevistas realizadas e identificados como discursos nesta tese. J como figuras, podemos
identificar diversos elementos nos quais os enunciadores se baseiam para a enunciao destes
discursos, tais como, check-list das operaes que so fiscalizadas, documentos fiscais e
trabalhistas, manuais com as normas a serem seguidas pelas reas operacionais da empresa
pesquisada, cdigo de tica da empresa pesquisada, relatrios de avaliao de fornecedores,
indicadores financeiros e operacionais dos fornecedores, dentre outras figuras que compem o
intradiscurso.

Os temas e figuras presentes nos discursos so evidenciados, segundo Carrieri et al (2006),
nas estratgias de persuaso, dentre as quais, podemos citar as quatro principais (j citadas
anteriormente entre as estratgias discursivas): a construo de personagens no discurso e sua
relao com as personagens efetivamente existentes; a seleo lexical, as relaes entre
contedos explcitos e implcitos e o silncio sobre determinados temas.

Quanto aos personagens identificados nos discursos, so observados tantos os personagens
criados quanto os existentes. Ao longo das entrevistas realizadas so vrios os personagens
citados, desde personagens reais como os fornecedores contratados, os fiscais e
coordenadores dos servios executados pelas empresas terceirizadas, a diretoria, os gestores e
gerentes de reas operacionais da empresa pesquisada, at personagens criados, a quem os
entrevistados atribuam falas e responsabilidades, como o governo, funcionrios que j
haviam sado da empresa, clientes, a comunidade, a mdia, que embora possam existir, foram
criados pelos entrevistados no intuito de dar credibilidade ou importncia s suas falas.

Alm dos personagens, importante analisar, segundo Fiorin (2011, pg. 57), a sintaxe do
discurso, que abrange dois aspectos: as projees da enunciao no enunciado e as relaes
entre enunciador e enunciatrio, ou seja, a argumentao. Tal autor afirma ainda que h
confuso entre estas duas faces da sintaxe do discurso, tendo em vista que a primeira busca,
107

em ltima instncia, que o enunciatrio aceite o que est sendo enunciado. Na sintaxe do
discurso so avaliadas diversas oposies categricas (tais como a antfrase ou ironia, as
ltotes, a preterio e a reticncia), bem como oposies graduais (tais como o eufemismo e a
hiprbole).

Para Mingueneau (1997) um dos principais benefcios da anlise do discurso consiste na
possibilidade de interpretar no apenas o que falado, explicitado, como tambm a ideologia
na qual se baseiam os discursos, que ajuda a entender o que est implcito ou silenciado.

Ao tratar dos aspectos ideolgicos, quer os defendidos, quer os combatidos nos discursos
analisados, necessrio entender o contexto e o histrico da empresa pesquisada. Privatizada
em 2002, a empresa passou aproximadamente 40 anos de sua existncia sendo estatal. Isso fez
com que, de um lado, a empresa tenha procedimentos e formas de atuao similares s da
poca em que a empresa era estatal e que se baseiam em ideologias arraigadas,
institucionalizadas na empresa, dificultando, em muitos aspectos, a melhoria de sistemas
operacionais e do relacionamento com empresas terceirizadas. Como exemplo disso,
encontram-se nos discursos falas que denotam a importncia de leis que vigoravam na poca
em que a empresa era estatal, bem como o uso de indicadores e normas freqentemente
utilizados na gesto de empresas estatais.

De outro lado, porm, a substituio do papel do Estado contribuiu para a introduo de uma
perspectiva empresarial particular, ressaltando o papel social da organizao e ao mesmo
tempo tentando aperfeioar o gerenciamento de contratos e procedimentos relativos
execuo de obras e servios e incluir novas ferramentas e sistemas adotados por empresas
competitivas. Um exemplo disso so falas extradas dos discursos identificados que ressaltam
questes como a universalizao da energia, o menor custo de tarifas para a populao
carente, a prestao de um servio essencial comunidade, a qualidade do servio
prestado, dentre outras.

Por fim, com relao posio dos discursos identificados em relao ao discurso
hegemnico na sociedade em que se situa a empresa pesquisada, pode-se dizer que todos os
discursos identificados exceto o da contratao de fornecedores com base no menor preo
so discursos que atuam em harmonia com o discurso da comunidade de que o servio de
energia eltrica deve ser prestado de acordo com padres de qualidade e eficincia elevados,
108

tendo em vista que um servio essencial populao. O discurso da contratao com base
no menor preo, alm de ser um discurso em dissonncia com o discurso da populao de que
a qualidade deve ter prioridade na contratao do servio, tambm um discurso que vem
acompanhado de outros discursos no falados (e, portanto, no apresentados no captulo 7
desta tese), isto , discursos que so silenciados durante as entrevistas e que, como afirma
Carrieri (2006, pg.10) consistem na tentativa de apagar pontos obscuros, fatos omissos ou
possveis inconsistncias do discurso do enunciador.

Como exemplo de discursos silenciados nesta tese, temos o discurso bastante proclamado pela
comunidade e pelo governo de que a terceirizao um processo danoso para os funcionrios
das empresas terceirizadas, que teriam seus direitos trabalhistas prejudicados, atravs de
menores salrios e menores benefcios, o que tem acarretado diversos processos judiciais
contra a empresa pesquisada.

Com base no exposto, foram identificados quatorze discursos presentes nas entrevistas
realizadas e nos documentos avaliados no decorrer desta pesquisa. No captulo 7 so
apresentados estes discursos, bem como os aspectos refletidos e refratados nos mesmos.
109

4 O SETOR ELTRICO BRASILEIRO

Este captulo encontra-se dividido em quatro subitens, quais sejam: (1) Caractersticas do
Setor Eltrico e das Distribuidoras de Energia Eltrica onde feito um breve histrico do
setor eltrico e da reestruturao que foi feita no setor e tambm onde so apresentadas
caractersticas dos tipos de empresas que operam no setor eltrico e das principais reas que
compem o setor de distribuio de energia eltrica; (2) Terceirizao no Setor Eltrico, item
que trata das vantagens e desvantagens da terceirizao, bem como do contexto em que se
utilizada a terceirizao no setor eltrico, mostrando algumas legislaes pertinentes a este
tema no setor em questo; (3) As principais razes que levaram a escolha desta empresa e (4)
Relevncia da empresa estudada nesta tese, onde feita uma breve descrio da empresa
escolhida como objeto do estudo de caso desta tese, suas principais caractersticas, bem como
alguns dados histricos e contbeis.

4.1 Caractersticas do setor eltrico e das empresas distribuidoras de energia
eltrica

O Brasil possui grande potencial de gerao de energia e considerado um sistema
hidrotrmico de grande porte, sendo destaque no cenrio mundial de energia eltrica (ONS,
2001). Apresenta caractersticas especficas que demandam planejamento energtico
adequado: organizao institucional complexa em funo das suas dimenses, das diferenas
regionais e da participao de agentes pblicos e privados, sistema predominantemente
hidrulico com grandes reservatrios de regularizao plurianual, sistemas de transmisso
com grandes distncias, conexes inter-regionais, grande sazonalidade de vazes e potencial
de desenvolvimento de gerao trmica (CHIGANER, 2002).

O Setor Eltrico Brasileiro opera sob concesso, autorizao ou permisso do Estado
provendo servios pblicos de eletricidade populao. Na rea de infraestrutura, o servio
pblico com maior extenso de atendimento populao, com taxa superior a 98%, prximo,
portanto, universalizao (ONS, 2011).

110

Atualmente fragmentado em cerca de 60 empresas regionais, estaduais, municipais, sendo
parte delas privadas, o setor eltrico embora se caracterize como um monoplio estatal, no
adota prticas monopolista, em funo de seu rgo regulador que controla tarifas pblicas a
fim de conter a inflao (CHIGANER, 2002). A seguir ser feito um breve resumo das
modificaes ocorridas com a reestruturao do setor eltrico e da regulao neste setor.

4.1.1 Reestruturao do setor eltrico e implicaes para as empresas de gerao,
transmisso, distribuio e comercializao
Desde a dcada de 1990 (ANEEL, 2008), deu-se incio a uma reforma no setor eltrico. Foi
instituda a Lei 8.631/93 que extinguiu a equalizao tarifria vigente e instituiu os
contratos de suprimento entre geradores e distribuidores. Depois disso vieram as Leis
8.989/95 e 9.074/95, que criaram o Produtor Independente de Energia e o conceito de
Consumidor Livre. A primeira grande mudana, segundo a ANEEL (2008), ocorreu por meio
da Lei 9.427/96, que instituiu a prpria Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL e
estabeleceu a concesso para explorao dos potenciais hidrulicos por meio de concorrncia
ou leilo, em que venceria o maior valor oferecido pela outorga (uso do Bem Pblico).

Em 1997, foi implantado o Projeto de Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro, coordenado
pelo Ministrio de Minas e Energia (MME, 1997), provocando um profundo processo de
mudanas em empresas de energia eltrica controladas pelos governos federal, estaduais e
municipais. Em 2004, segundo a ANEEL (2008), ocorreu a introduo do Novo Modelo do
Setor Eltrico, que teve como objetivos principais: garantir a segurana no suprimento,
promover a modicidade tarifria e promover a insero social, em particular pelos programas
de universalizao (ANEEL, 2008).

A implantao do Novo Modelo do Setor Eltrico marcou a retomada, segundo a ANEEL
(2008), da responsabilidade do planejamento do setor de energia eltrica pelo Estado. O
marco regulatrio do setor eltrico foi consolidado pelas Leis 10.847/2004 e 10.848/2004,
onde esto estabelecidas as regras que definem o seu funcionamento, nas atividades tpicas de
gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia eltrica (ONS, 2011).

111

Antes do incio da reestruturao do setor, havia no Brasil empresas que atuavam nas trs
atividades (gerao, transmisso e distribuio) da energia eltrica. Existiam algumas que
apenas geravam e transmitiam enquanto outras operavam somente na rea de distribuio. No
processo de reestruturao do Setor Eltrico no Brasil, o Governo Federal procurou analisar
os segmentos do mesmo que poderiam vir a se tornar competitivos e quais aqueles onde a
competio seria invivel.

Como aponta Fittipaldi et al. (2001), os setores de gerao e comercializao da energia
foram considerados pelo Governo Federal como passveis de se tornarem competitivos, desde
que vrias empresas tivessem acesso a ele, enquanto que os setores de transmisso e de
distribuio, onde era invivel a construo de redes de transmisso ou de distribuio em
paralelo e operando para o mesmo objetivo, deveriam ter seus servios regulados pelo
governo. Introduziu-se tambm a figura dos agentes de comercializao de energia que seriam
empresas, no obrigatoriamente geradoras de energia ou distribuidoras, que poderiam
comprar e vender energia eltrica de outras empresas.

O setor eltrico brasileiro, segundo Barreto (2005), teve sua reestruturao balizada nos
pressupostos de desverticalizao das empresas, separando os negcios de gerao,
transmisso, distribuio e comercializao. Assim, conforme Fittipaldi et al. (2001), grandes
empresas verticalizadas (gerao, transmisso e distribuio) comearam a ser divididas para
que os setores de gerao e distribuio pudessem ser privatizados e novos agentes fossem
introduzidos. A rea de transmisso ainda permaneceria ligada ao governo, no entanto, novos
projetos neste setor tambm estariam passveis de serem entregues iniciativa privada. E a
rea de comercializao, criada durante a reformulao do setor eltrico, constituda de
empresas que nem sempre possuem ativos fixos de gerao, transmisso ou de distribuio,
mas que apenas respondem pela comercializao de energia, comprando energia de uma
empresa e revendendo outra.

So quatro os tipos de empresas que compem o setor eltrico. Todos com funes distintas e
complementares para operacionalizao do setor: gerao, transmisso, distribuio e
comercializao. Como se percebe, nesse segmento a separao de atividades e potencial
terceirizao faz parte do modelo e se desdobra nas atividades operacionais das entidades.
Essa tendncia leva em conta a pretenso de aumento de eficincia e foco de especializao.

112

Dentre os tipos de empresas que compem o setor eltrico, esta tese ir focar nas
concessionrias que possuem a responsabilidade pela distribuio de energia no Brasil, ou
seja, aquelas que respondem pela entrega final do produto. Tais concessionrias atendem,
conforme ABRADEE (2011), a cerca de 55 milhes de consumidores (170 milhes de
usurios) no Brasil, divididos em quatro classes: industrial, comercial, poder pblico e
residencial.

As empresas de distribuio de energia eltrica so detentoras dos sistemas de distribuio
cuja funo principal levar a energia eltrica, que foi gerada nas usinas e transportada a
partir do sistema de transmisso, at os consumidores finais, residncias, lojas comerciais e
indstrias. Os principais ativos especficos que constituem os sistemas de distribuio, de
acordo com Fittipaldi et al. (2001, p.5), so os seguintes:

Rede de distribuio, que so as linhas condutoras que levam fisicamente a energia aos diversos
pontos do sistema de distribuio; Transformadores de distribuio, que levam a tenso da energia
eltrica distribuda ao nvel utilizado nos diversos consumidores; e subestaes de distribuio,
que correspondem ao ponto de ligao com o sistema de transmisso e so utilizadas para
regulao da tenso ou distribuio da energia para outros pontos do sistema.

As redes de distribuio de energia eltrica, ainda segundo Fittipaldi et al. (2001), esto em
todos os centros de consumo, sejam eles areos ou subterrneos, e so empregadas para levar
energia a locais de difcil acesso, como, por exemplo, centros rurais.

De forma ampla, pode-se dizer que as empresas de Distribuio esto divididas em dois tipos
de reas: rea de estruturas bsicas e rea tcnica do negcio, de acordo com Barreto (2005).
A rea de estruturas bsicas conta com as seguintes subreas: regulao, jurdica,
administrativa, financeira e de comunicao. J a rea tcnica do negcio de distribuio pode
ser subdividida em rea comercial e rea tcnica, propriamente dita.

A rea comercial regula todas as atividades comerciais da empresa de distribuio com os
consumidores finais. Envolve, de acordo com Barreto (2005): (a) controle de perdas diz
respeito a servios de inspeo e correo de fraude na rede de distribuio, bem como
regularizao de instalaes eltricas feitas incorreta ou ilegalmente; (b) controle de
inadimplncia trata de dvidas ou atrasos no pagamento de contas de energia; e (c)
113

atendimento ao cliente envolve o contato direto com o cliente, possibilitando reclamaes
dos clientes e soluo de problemas, bem como atividades de instalao de novas ligaes de
pontos de energia, leitura e entrega de contas.

A rea tcnica atua, segundo Fittipaldi et al. (2001), na operao do sistema de distribuio
bem como de todo o sistema eltrico associado ao processo e possui como atividades a
operao do sistema de distribuio, a operao de servios auxiliares e de servios de
telecomunicao. Envolve, basicamente, de acordo com Barreto (2005), a realizao de obras
e de manuteno.

A realizao de obras refere-se a construes, projetos e reformas relacionados ao sistema
eltrico de distribuio (BARRETO, 2005). J a realizao de manuteno age no processo de
manuteno corretiva e preventiva dos equipamentos utilizados na distribuio da energia e
associados (rede de distribuio). Lida com atividades de Manuteno Mecnica (preventiva e
corretiva) e Manuteno Eltrica (preventiva e corretiva), (FITTIPALDI et al., 2001). Como
exemplo de manuteno preventiva, Barreto (2005) cita a preveno de falhas futuras no nvel
de continuidade, tenso e frequncia da energia e como exemplo de manuteno corretiva, tal
autor cita o restabelecimento no fornecimento de energia eltrica e a correo de
irregularidades que afetam a segurana, o conforto e os interesses dos clientes.

Pelo exposto at aqui, pode-se concluir que o fluxo de produo das empresas de distribuio
encontra-se nas reas especficas dos segmentos comercial e tcnico e muitas atividades
desenvolvidas por estas reas passaram a ser executadas por terceiros, como consequncia das
mudanas ocorridas no setor. Da a importncia de se estudar a terceirizao em empresas de
distribuio, tema que trataremos no item 4.2.

4.1.2 Regulao no setor eltrico
As prticas contbeis esto sujeitas a orientaes regulatrias de variada extenso, em muitos
pases, desde o incio do sculo XX. Isto porque a informao contbil ou a abertura de
informaes financeiras, disclosure, tem um papel chave na distribuio de recursos sociais e
no funcionamento efetivo do mercado de capitais. Assim a contabilidade tem sido governada
direta ou indiretamente pelo modelo regulatrio contbil estabelecido por pases,
114

individualmente. Em geral, a regulao da contabilidade se d atravs da coao de
orientaes contbeis impostas pelas autoridades governamentais ou pela profisso (LIN;
FENG, 2001).

Como salienta Hkansson; Lind (2007) h rgos reguladores que tem se envolvido em
controlar como as interaes entre as empresas se desenvolvem, algumas vezes esses rgos
tem interferido para alterar a estrutura dos relacionamentos entre empresas.

A forma como as organizaes regulam sua contabilidade para servir s necessidades e
valores organizacionais tem sido uma rea de considervel interesse por uma srie de razes.
Primeiro, porque entender a dinmica organizacional fornece pontos valorosos para
questionar sobre o valor social e o papel das exigncias contbeis. Valores organizacionais e
sociais so preocupaes centrais nesta anlise. Segundo, porque a forma como as
organizaes administram as regulaes da sociedade permite uma anlise da relao entre a
sociedade e os relacionamentos organizacionais, com foco na contabilidade (LAUGHLIN,
2007).

A regulao da contabilidade tem por principal objetivo fornecer informaes (principalmente
financeiras) para auxiliar reguladores em lidar com a situao particular de empresas de
utilidade pblica, de forma a facilitar o controle dos objetivos regulatrios. O principal foco
da regulao est em: (1) monitorar o desempenho com relao s suposies de controle de
preos; (2) detectar comportamento anticompetitivo, tais como um subsdio injusto; (3) ajudar
no monitoramento da sade financeira de empresas de utilidade pblica e (4) estabelecimento
de preos (PARDINA, 2008).

Assim, pode-se dizer que as regras, normas e legislaes influenciam a contabilidade (a
elaborao de seus relatrios, a tomada de decises etc.). No entanto, a contabilidade no
apenas influenciada pela regulao, como tambm influencia esta regulao, uma vez que a
informao contbil tem um papel importante na regulao de servios de utilidade pblica,
como energia eltrica, gua, telefone etc., na medida em que pode fornecer informaes que
ajudem a equilibrar as necessidades dos reguladores/consumidores e das empresas de
utilidade pblica.

115

No caso especfico do setor eltrico, que ser tratado nesta tese, importante ressaltar que se
trata de um setor altamente regulado e cujo foco regulatrio est no monitoramento do
desempenho das empresas pelo governo, no intuito de estabelecer tarifas justas e razoveis e
de garantir que os preos cobrados iro refletir custos eficientes, de modo que no sejam
repassadas para as tarifas ineficincias operacionais e de custos que acarretem nus para os
consumidores. Este o discurso, mas no se pode dizer que a distribuidora consegue
operacionalizar este discurso. Nesse sentido, de interesse desta tese identificar toda e
qualquer regra regulatria que diga respeito contratao de terceiros e a forma como so
estabelecidas, mantidas ou substitudas relacionamento com outras empresas. No prximo
item 4.2, desta tese, so tratadas algumas leis relativas contratao de empresas
terceirizadas.

4.2 Terceirizao no setor eltrico

A reestruturao do setor eltrico promoveu a desestatizao do setor, de forma rpida e em
vrios locais do pas. De acordo com dados da ANEEL (2011), o Brasil possui 63
distribuidoras brasileiras de energia eltrica. Antes todas eram estatais, mas hoje, tem-se 23
empresas privatizadas, conforme lista fornecida pela ABRADEE (2011), cujo controle de
operadoras pertencentes a grupos brasileiros e estrangeiros.

Junto com a desestatizao tem havido tambm um processo de terceirizao de servios nas
concessionrias de energia eltrica. Isto porque, segundo Moreto (2000) a terceirizao est
relacionada necessidade das empresas em tornarem-se cada vez mais competitivas e com
mais qualidade no mercado.

Corroborando com esta ideia de competitividade e qualidade, Fontanella, Tavares e Leiria
(1994) apud Kuchenbecker (2006) afirmam que, embora seja inegvel que o conceito e a
prtica da terceirizao esto vinculados reduo de custos, a terceirizao objetiva tambm
o aumento da competitividade (equalizando a qualidade), servindo-se de melhores
tecnologias, buscando o desperdcio zero e a consequente reduo de custos fixos.

116

A terceirizao, como aponta Cowan e Brubaker (2000), no um conceito novo. Ainda
segundo estes autores, embora a terceirizao possa ter diferentes significados, basicamente
um processo de transferncia de uma funo ou atividade de um grupo, departamento ou
empresa para outra entidade especializada nesta funo.

H muitos anos, conforme Giosa (2003) se pratica a contratao, via prestao de servios, de
empresas especializadas em atividades especficas que so melhores desenvolvidas no
ambiente interno das organizaes. Nesse sentido, terceirizao seria o processo de gesto no
qual algumas atividades so entregues a terceiros com os quais se estabelece uma relao de
parceria e a empresa passa a se concentrar apenas em tarefas ligadas fundamentalmente ao
negcio em que atua.

Como vantagens da terceirizao, pode-se citar: melhorias na qualidade dos servios,
transferncia de tecnologias, reviso estrutural e cultural da empresa, melhores resultados no
conjunto da empresa, simplificao da estrutura organizacional, maior agilidade na tomada de
decises, eficincia administrativa e contribuio para o fim de uma situao deficitria
(KUCHENBECKER, 2006).

Moreto (2000) cita ainda outras vantagens, quais sejam: a focalizao dos negcios da
empresa na sua rea de atuao, diminuio de desperdcios e ociosidades, reduo de nveis
hierrquicos e do quadro direto de funcionrios, maior esforo de treinamento, ganhos de
flexibilidade, aprimoramento do sistema de custeio, maior agilidade nas decises, menor
custo, maior lucratividade, crescimento e produtividade e economia de escala.

Dentre as vantagens supracitadas, as mais visveis nas empresas de distribuio de energia
eltrica podem ser agrupadas da seguinte forma:

(a) Vantagens relativas a melhores resultados no conjunto da empresa, diminuio de
desperdcios e ociosidades, menor custo, maior lucratividade, crescimento,
produtividade e economia de escalas. Tais vantagens so essenciais para qualquer
empresa, mas em especial, quando se trata de energia eltrica, redues nos
desperdcios, ociosidades e custos e economias de escala podem tanto aumentar a
lucratividade da empresa o que pode tornar vivel maiores investimentos em novas
tecnologias e na modernizao da gesto, melhorando assim a qualidade do servio
117

prestado como podem tambm serem repassadas tais redues para as tarifas de
energia eltrica, beneficiando assim uma vasta populao de clientes;

(b) Vantagens relativas reduo de nveis hierrquicos e ao quadro direto de funcionrios,
bem como maior esforo de treinamento, aprimoramento do sistema de custeio, reviso
cultural e estrutural da empresa e maior agilidade nas decises. Tais vantagens dizem
respeito melhora da gesto da empresa como um todo, o que pode acarretar melhoria
na qualidade do servio prestado.

(c) Vantagem de ganhos de flexibilidade, que importante para o setor eltrico, tendo em
vista que, como aponta Barreto (2005), muitos dos servios executados pelas
distribuidoras de energia eltrica possuem carter sazonal, tais como as obras advindas
de projetos especiais e a manuteno do sistema eltrico em perodos chuvosos.

(d) Vantagem de focalizao dos negcios da empresa na sua rea de atuao, que
fundamental na medida que as distribuidoras de energia eltrica atuam em um setor
onde a tecnologia evolui constantemente, sendo necessrio conhecimentos
especializados, bem como modernos sistemas de automao e de informtica. Com o
foco em sua rea de atuao, a empresa distribuidora capaz de descobrir novas
tecnologias, investindo em pesquisa e treinamento, mas ao mesmo tempo, pode
terceirizar tarefas que exigem grande especializao.

As empresas concessionrias de distribuio de energia tambm j terceirizavam muitas de
suas funes antes mesmo da reestruturao do setor eltrico brasileiro, no entanto, como
mostra Barreto (2005), tais empresas passaram no s a aumentar o nvel de contratao de
servios a terceiros como tambm a contratar terceiros na execuo de servios e atividades
que historicamente no costumavam ser terceirizadas pelo setor eltrico.

A terceirizao associada geralmente apenas contratao de servios perifricos ou de
apoio, tais como: limpeza e conservao; segurana e vigilncia; manuteno predial; servios
gerais, dentre outros (BARRETO, 2005). Assim, a maioria das empresas terceiriza atividades
de apoio que no interferem ou influenciam no negcio central ou principal da empresa
(ARAJO, 2005 apud OLIVEIRA, 2009).

118

No entanto, muitas empresas vm migrando para outras modalidades de servios mais
especializados, quais sejam: logstica, telemarketing, manuteno tcnica, comercial,
informtica, jurdico, dentre outros (GIOSA, 1999). Uma pesquisa realizada por Fernandes et
al. (2001) apud Barreto (2005) com 598 gestores de 349 empresas de grande porte mostra que
a terceirizao de atividades relacionadas ao negcio principal da empresa atingia 40% das
atividades, enquanto 36% da terceirizao correspondiam a atividades no essenciais e 24% a
atividades espordicas de assessorias e consultoria.

Esta tendncia de aumentar a terceirizao de servios relacionados ao negcio central da
empresa tambm tem ocorrido no setor eltrico. Notadamente no que se refere s empresas
distribuidoras de energia eltrica, houve aumento de terceirizao de diversos servios
essenciais, nos segmentos comercial e tcnico, que constituem atividades essenciais das
empresas de distribuio (como explanado no item 4.1). Como afirma Barreto (2005, p. 27),
estes servios so contratados com terceiros e ficam sob a gesto direta de gestores das
empresas fornecedoras, embora sendo parte importante do fluxo produtivo da
concessionria.

A deciso sobre o que terceirizar depende da natureza da empresa, de seu negcio central e de
suas competncias (COWAN; BRUBAKER, 2000). No caso de empresas distribuidoras de
energia, a natureza desse tipo de empresa e seu negcio central fazem com que a terceirizao
de atividades essenciais deva ser muito bem gerenciada e controlada, tendo em vista o risco
de no apenas ter-se a interferncia na qualidade de prestao de um servios que
fundamental para a populao atingida o servio de distribuio de energia eltrica como,
tambm de haver prejuzos graves para profissionais envolvidos na execuo de determinados
tipos de servios, como por exemplo, a manuteno de redes eltricas, que podem provocar
acidentes at mesmo fatais.

A legislao brasileira admite a contratao de terceiros para a execuo de atividades
inerentes, acessrias o complementares ao servio terceirizado, como define a Lei 8.987/95,
que rege a concesso e permisso da prestao de servios pblicos. Esta lei afirma que toda
concesso ou permisso pressupe a prestao de servio adequado ao pleno atendimento dos
usurios (art. 6, caput). Servio adequado seria aquele que satisfaz as condies de
regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua
prestao e modicidade das tarifas (art. 6, 1). Por atualidade, a Lei compreende a
119

modernidade das tcnicas, do equipamento e das instalaes e a sua conservao, bem como
melhoria e expanso do servio (art. 6, 2).

A Lei 8.987/95 trata ainda dos direitos e obrigaes dos usurios dos servios prestados por
meio de concesses, bem como da poltica tarifria a ser adotada, dos encargos do poder
concedente, dos encargos da concessionria, da interveno e extino da concesso, das
permisses e das normas que norteiam a licitao, da qual toda concesso de servio pblico,
precedida ou no da execuo de obra pblica ser objeto.

Para o contrato de concesses, a Lei 8.987/95 estipula clusulas essenciais em seu art. 23,
relativas:

I ao objeto, rea e prazo da concesso;
II ao modo, forma e condies de prestao do servio;
III aos critrios, indicadores, frmulas e parmetros definidores da qualidade do servio;
IV ao preo do servio e critrios e procedimentos para o reajuste e a reviso das tarifas;
V aos direitos, garantias e obrigaes do poder concedente e da concessionria, inclusive os
relacionados s previsveis necessidades de futura alterao e expanso do servio e consequente
modernizao, aperfeioamento e ampliao dos equipamentos e das instalaes;
VI aos direitos e deveres dos usurios para obteno e utilizao do servios;
VII forma de fiscalizao das instalaes, dos equipamentos, dos mtodos e prticas de
execuo do servio, bem como a indicao dos rgos competentes para exerc-la;
VIII s penalidades contratuais e administrativas a que se sujeita a concessionria e sua forma de
aplicao;
IX aos casos de extino da concesso;
X aos bens reversveis;
XI aos critrios para o clculo e a forma de pagamento das indenizaes devidas
concessionria, quando for o caso;
XII s condies para prorrogao do contrato;
XIII - obrigatoriedade, forma e periodicidade da prestao de contas da concessionria ao poder
concedente;
XIV exigncia da publicao de demonstraes financeiras peridicas da concessionria; e
XV ao foro e ao modo amigvel de soluo das divergncias contratuais.
Pargrafo nico. Os contratos relativos concesso de servio pblico precedido da
execuo de obra pblica devero, adicionalmente:
I - estipular os cronogramas fsico-financeiros de execuo das obras vinculadas concesso; e
II - exigir garantia do fiel cumprimento, pela concessionria, das obrigaes relativas s obras
vinculadas concesso.
120

A Lei 8.987/95, como se observa, bastante abrangente com relao aos contratos de
concesses e a realizao de licitaes. Em muitas empresas de distribuio, mesmo nas que
foram privatizadas, a exemplo da empresa objeto de estudo desta tese, permanecem muitas
das clusulas contratuais estipuladas em lei e ainda so usados mecanismos muito prximos
aos usados nas licitaes. Apesar disso, algumas empresas de distribuio vm evoluindo
neste ponto e buscado relacionamentos mais prximos com as empresas contratadas, em
termos bem diferentes dos obtidos atravs de mera licitao.

Outra Lei que trata de contratos e licitaes da Administrao Pblica e que veio para
regulamentar o art. 37, inciso XXI da Constituio Federal, foi a Lei 8.666/93, no entanto em
funo da Lei 8.987/95, muitos de seus artigos foram revogados, embora seja possvel na
primeira Lei encontrar diversos detalhes e definies que no constam na segunda. A Lei
8.666/93 trata de normas gerais sobre licitaes e contratos pertinentes a obras, servios,
inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes (art. 1).

Por fim, outra Lei relacionada s concesses de servios pblicos a Lei 9.074/95, que
estabelece normas para outorga e prorrogaes das concesses e permisses. Esta Lei, em
especial, traz em seu Captulo II, normas sobre as concesses, permisses e autorizaes dos
servios de energia Eltrica. A referida Lei trata ainda do produtor independente de Energia
Eltrica, das opes de compra de energia eltrica por parte dos consumidores, das instalaes
de transmisso e consrcios de gerao de energia, da prorrogao das concesses e da
reestruturao dos servios pblicos concedidos.

As trs leis supracitadas eram seguidas pela empresa objeto do estudo de caso desta tese antes
da sua privatizao. No entanto, mesmo aps a sua privatizao, a empresa de distribuio de
energia a ser estudada ainda se baseie em alguns dos princpios e conceitos ditados por estas
leis, como ser visto no quarto captulo desta tese, onde so apresentados os resultados da
pesquisa.

Mesmo com o advento das leis citadas anteriormente, a terceirizao de alguns servios tidos
como atividade-fim da empresa ainda bastante criticada por juristas brasileiros e por
sindicatos que combatem a contratao de servios com terceiros (BARRETO, 2005). Isto
ocorre porque, como aponta Polonio (2000), a conciliao da forma operacional de prestao
121

de servios no mbito do pacto laboral, com os ditames legais que devem ser observados no
processo de terceirizao, nem sempre tarefa fcil.

As dificuldades da terceirizao esto em encontrar o parceiro ideal e em efetivar um contrato
de parceria, o baixo nvel gerencial dos fornecedores, o seu pouco empreendedorismo, e a
falta de formao de seus empregados Kuchenbecker (2006).

Outras dificuldades na terceirizao de servios, listadas por Kardec e Nascif (1999) apud
Freitas (2004, p. 31), so:

(a) Legislao trabalhista restritiva;
(b) Poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com cultura de terceirizao;
(c) Baixa integrao entre contratada e contratante, praticando-se em geral poltica de
perde-ganha;
(d) Falta de cultura de parceria;
(e) Pouca mo de obra qualificada no mercado;
(f) Possibilidade de cartelizao de alguns setores;
(g) No cumprimento de obrigaes trabalhistas por algumas contratadas;
(h) Cultura gerencial, principalmente da mdia gerncia, de manter os servios prprios;
(i) Maior incidncia de acidentes na maioria das empresas contratadas;
(j) Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.

Dentre os itens citados acima, vale destacar os itens d falta de cultura de parceria e c
baixa integrao entre contratada e contratante, que parecem ser a causa de outros problemas,
como o item g no cumprimento de obrigaes trabalhistas alm de outros problemas
como os citados por Barreto (2005): pouco profissionalismo por parte das empresas
fornecedoras de servios; baixo nvel de comprometimento dos colaboradores das empresas
contratadas; ausncia de sintonia entre a estratgia do contratante e da fornecedora de
servios; e contratos de curto prazo.

Ainda com relao lista fornecida por Freitas (2004, p. 31), pode-se dizer que o item e
pouca mo de obra qualificada no mercado no que diz respeito ao setor eltrico, indica a
ausncia ou o desconhecimento de normas e procedimentos tcnicos de execuo de servios
por parte da mo de obra terceirizada e que podem indicar riscos eltricos, acarretando muitas
122

vezes o problema listado no item i maior incidncia de acidentes, sendo muitas vezes tais
acidentes fatais tendo em vista a periculosidade envolvida nas atividades de instalao e
manuteno de redes de distribuio eltrica, em funo da proximidade de sistemas
energizados.

A pouca mo de obra qualificada para atender a terceirizao nas empresas distribuidoras de
energia surgiu porque no incio da desestatizao, as empresas prestadoras de servios no
estavam preparadas para um crescimento to rpido na demanda por mo de obra qualificada
nas atividades operacionais especficas do setor eltrico. Muitos profissionais experientes
deixaram suas atividades no setor eltrico, se aposentaram ou formaram empresas ou
cooperativas para prestar servios s concessionrias de energia eltrica recm privatizadas.

Assim, a maioria dos profissionais das empresas contratadas para prestar servios s
concessionrias eram jovens que mudaram de profisso ou ingressaram recentemente na
carreira e enquanto anteriormente as prprias concessionrias treinavam seus profissionais,
com a terceirizao tais profissionais deveriam ser treinados por instituies de ensino, que
por sua vez, possuem grandes lacunas na oferta de cursos voltados para o segmento de
distribuio de energia eltrica (BARRETO, 2005).

No caso especfico das concessionrias de energia eltrica, pode-se classificar quatro
principais problemas na terceirizao de servios, segundo Barreto (2005), quais sejam:
qualidade, segurana, despreparo na gesto das empresas fornecedoras de servios e
demandas trabalhistas.

Tais problemas tm acarretado para as empresas distribuidoras de energia eltrica multas por
descumprimento de regulamentaes do setor eltrico e reclamaes dos clientes, que por sua
vez, reduzem o reajuste de tarifas por parte destas empresas, tendo em vista que o ndice
Anual de Satisfao do Consumidor IASC medido sob responsabilidade da ANEEL, por
meio de uma pesquisa anual de satisfao junto aos clientes da concessionria, pode significar
reduo do reajuste anual da tarifa aplicada pela concessionria. Alm disso, as reclamaes
de clientes acarretam prejuzos intangveis na reputao e imagem da empresa.

A justia do trabalho tem atuado fortemente nas questes relativas segurana do trabalho e
ao descumprimento de obrigaes legais trabalhistas, sobretudo nos casos de demisso e de
123

tentativas de ex-empregados de empresas contratadas buscarem vnculo empregatcio com a
empresa, com o argumento de subordinao hierrquica. Assim, o ganho que se espera obter
com a terceirizao pode demandar prejuzos decorrentes da fiscalizao intensiva dos
trabalhos terceirizados, dos custos de acompanhamentos de processos judiciais e de resultados
negativos de aes trabalhistas (BARRETO, 2005).

Alm da justia do trabalho, tambm os sindicatos se mostram desfavorveis a terceirizao,
que denominada pejorativamente de precarizao. Miranda (2006) afirma que diversos
so os estudos que fazem uma anlise comparativa das estatsticas envolvendo acidentes de
trabalho e doenas profissionais com o intuito de mostrar os efeitos negativos da terceirizao
e cita uma pesquisa do Sindicato dos Metalrgicos, segundo a qual a terceirizao resultou em
reduo de salrios, perda de benefcios trabalhistas e deteriorao das condies de
segurana e sade no trabalho.

Assim, dentre os resultados da terceirizao pode-se citar: a predominncia de uma
precarizao crescente na produo, no trabalho, no emprego e nas condies de vida e sade
dos trabalhadores (MIRANDA, 2006, p. 8). Um estudo de caso apontado pelo autor em uma
concessionria de energia eltrica do Cear demonstra que no ano anterior ao incio da
terceirizao nesta empresa no foram constatados nenhum acidente de trabalho fatal
provocados por choques eltricos, no entanto, 5 anos depois do incio da terceirizao foram
registrados 11 acidentes fatais, sendo 6 bitos de trabalhadores de prestadoras de servios e 5
de empregados diretos da concessionria.

Ainda com relao pesquisa supracitada, durante ao fiscal da Delegacia Regional do
Trabalho do Cear foram constatadas as seguintes irregularidades: ausncia ou insuficincia
de profissionais especializados, no realizao de exames mdicos ocupacionais, inexistncia
ou irregularidades da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), falta de
qualificao e de treinamento especfico para empregados que realizem trabalho em redes de
distribuio eltrica, ausncia de manuais de procedimentos operacionais, utilizao de
equipamentos irregulares, no pagamento de periculosidade e inadequao das condies
sanitrias e de conforto nos locais de trabalho (MIRANDA, 2006). Por todos estes motivos,
necessrio contratante fiscalizar e inspecionar as atividades realizadas pelas contratadas, no
intuito de garantir a qualidade do servio e o cumprimento de normas tcnicas e de segurana.

124

Outro ponto que pode trazer prejuzos s empresas de distribuio que contratam servios
relativos atividade-fim a falncia de fornecedores e a necessidade de acompanhamento
constante da situao financeira das empresas contratadas. Quando uma empresa fornecedora
de servios apresenta dificuldades financeiras, rompe um contrato e no cumpre com todas as
suas obrigaes legais para dispensar o pessoal, os prejuzos financeiros recaem sobre a
contratante (BARRETO, 2005, p. 35). Tais prejuzos envolvem desde a perda de qualidade
dos servios e insatisfao dos clientes at o desgaste da imagem da contratante. Alm disso,
o restabelecimento dos servios se torna complexo, j que h uma carncia na oferta dos
mesmos. (BARRETO, 2005).

Todas estas dificuldades e problemas acarretados pela terceirizao devem ser levados em
conta tanto no momento da contratao de empresas, como na avaliao do desempenho das
empresas ao longo da execuo do contrato, pois atravs destas informaes possvel criar
indicadores de desempenho que auxiliem na melhoria da qualidade do relacionamento entre a
empresa distribuidora e as empresas terceirizadas.

Isto porque, se antes da desestatizao as empresas de distribuio de energia eltrica estavam
em um ambiente no competitivo, hoje, privatizadas e sob forte regime de regulao, tais
empresas precisam fornecer servios de melhor qualidade, atender aos critrios exigidos pela
regulamentao do setor eltrico e ainda disputar os clientes livres, que podem comprar
energia em leiles, por exemplo. Isto tudo requere um bom desempenho e uma estratgia bem
estabelecida, por este motivo as concessionrias de energia devem buscar formas de melhorar
sua competitividade, atravs da modernizao da gesto, de inovaes tecnolgicas e do
melhor gerenciamento de relacionamentos com empresas terceirizadas.

4.3 Razes para a escolha da empresa objeto deste estudo de caso

A primeira e principal razo para a escolha da Eletriklight como objeto desse estudo de caso
o fato desta organizao preencher o principal objetivo desta tese que consiste em investigar
como a contabilidade gerencial pode ser utilizada no relacionamento entre empresas.

125

O setor eltrico foi escolhido, em particular o setor de distribuio de energia eltrica, em
funo de sua complexidade em termos de regulao, tendo em vista que empresas atuantes
nesse setor so obrigadas a seguir uma srie de normas contbeis e no contbeis impostas
por rgos reguladores que possuem uma influncia considervel sobre o gerenciamento e a
contabilidade da empresa. Em outras palavras, pode-se afirmar que setores fortemente
regulados, como o eltrico, so mais bem estruturados em seus departamentos, forma de
atuao e sistemas internos, inclusive sistemas contbeis, sendo mais organizados tambm na
produo de informaes contbeis e na prestao de contas sociedade.

Outra razo para a escolha do setor eltrico consiste na importncia desse setor no s para a
economia brasileira como para a mundial. Em funo da importncia do setor, so as grandes
transformaes, nos ltimos anos, pelas quais vem passando o setor eltrico brasileiro, que
foram intensificadas a partir de 1995 com o processo de privatizao das empresas estatais de
energia eltrica, como tratado nos itens 4.1 e 4.2 desta tese. O setor passou por fortes crises no
abastecimento de energia e foram necessrias medidas governamentais no sentido de atender
a expanso da demanda por energia eltrica, acompanhando o crescente desenvolvimento de
indstrias, comrcio e servios no pas.

Outro motivo que tambm pode ser citado para a escolha do setor eltrico a experincia
prvia da pesquisadora na realizao de pesquisa no setor eltrico, em particular a realizao
de uma pesquisa em uma empresa de gerao do setor eltrico. Tal experincia pode facilitar
a compreenso do funcionamento e das modificaes na contabilidade gerencial e no
gerenciamento de relacionamentos interempresas do caso em questo.

Como razo para a escolha da Eletriklight como estudo de caso pode ser citado tambm o fato
de ser uma empresa de grande porte, importante na economia brasileira, conforme
demonstrado no item 4.4 desta tese.

Por fim, mas no menos importante, o fato da pesquisadora ter obtido acesso s informaes
da empresa foi crucial na escolha do caso em questo. Por meio de contatos pessoais com
profissionais da rea de contabilidade gerencial, a pesquisadora teve acesso ao gestor da rea
de contabilidade e planejamento tributrio da empresa, com quem agendou reunies na
empresa e estabeleceu o vnculo necessrio para a realizao da pesquisa.

126

4.4 Relevncia da empresa estudada

Fundada na dcada de 1960 como sociedade de economia mista, a Eletriklight (nome fictcio,
tendo em vista que o nome da empresa foi alterado por motivo de confidencialidade) foi
criada a partir da fuso de um Grupo privado e o Governo do Estado onde a empresa atua,
com as funes desempenhadas pelo Departamento de guas e Energia (DAE). Privatizada
no ano 2000, atravs da aquisio em leilo da empresa por um consrcio de empresas
formado por dois bancos federais e um Grupo internacional, que uma das principais
companhias de energia eltrica da Europa (Site da Empresa Pesquisada, 2011).

O Grupo Controlador possui atualmente participao de 90% no total de aes da Eletriklight.
O Grupo acumula investimentos no Brasil na ordem de R$ 17 bilhes desde sua constituio
em meados dos anos 1990. Investimentos estes que esto distribudos entre aquisies de
empresas em leiles de privatizaes, compras de aes, aumentos de capital e investimentos
nas controladas de distribuio e gerao. Em 2010, o Grupo atingiu o investment grade, pela
agncia de rating Standard&Poors (STANDARD & POORS, 2011).

Embora no tenha obtido o investment grade, a Eletriklight teve sua classificao elevada em
duas posies na Escala Nacional Brasil no ano de 2010, caminhando para o mesmo nvel de
reconhecimento da sua controladora (STANDARD & POORS, 2011).

O Grupo atua no Brasil em diversos segmentos do setor eltrico. No segmento de distribuio
atua, alm da Eletriklight, atravs de outras empresas localizadas em outros Estados
brasileiros, cujos nomes no sero citados por motivo de confidencialidade. Nos segmentos de
gerao e transmisso, bem como no setor de comercializao de energia eltrica atua atravs
de outras sete empresas. Alm das empresas supracitadas, o Grupo vem realizando novos
empreendimentos no setor eltrico, atravs de trs Sociedades de Propsito Especfico (SPE)
e de um Consrcio Empreendedor, que esto construindo centrais hidroeltricas em diferentes
regies do pas. (SITE DO GRUPO DA EMPRESA PESQUISADA, 2011).

Importante empresa na economia brasileira, a Eletriklight a uma das mais importantes
concessionrias de servios de distribuio de energia eltrica do pas e fornece energia
eltrica para 5% da populao brasileira. Sua rea de concesso possui uma extenso de mais
127

de cem mil km, com mais de 3,0 milhes de consumidores. A Eletriklight atende a cerca de
200 municpios do estado em que atua (site da empresa pesquisada, 2011).

No terceiro trimestre de 2010, a receita bruta da Eletriklight foi da ordem de R$ 900,00
milhes, o Lucro Lquido foi de mais de R$ 70,00 milhes e o EBITIDA ultrapassou os R$
100,00 milhes. Ainda no terceiro trimestre de 2010 foram realizados investimentos na
Eletriklight pelo Grupo da ordem de 200 milhes (Relatrio de Acompanhamento do Grupo
Controlador, 2011).

Ao iniciar a pesquisa, pensou-se em estudar a cadeia de produo do setor eltrico. Foi
estabelecido um contato incial com a Eletriklight, empresa distribuidora de energia, e com
uma Companhia Hidroeltrica, que possui as atividades de gerao e de transmisso. A ideia
inicial era estudar algumas empresas da cadeia de energia eltrica, acreditando-se que por ser
uma cadeia curta e estruturada que envolve gerao, transmisso e distribuio de energia
eltrica poderia ser interessante o estudo de toda a cadeia, onde encontraramos diversas
formas de relacionamentos entre empresas.

No entanto, aps as conversas iniciais com funcionrios da Eletriklight e da Companhia
Hidroeltrica, percebeu-se que, em funo do setor eltrico ser fortemente regulado no h
troca de informaes contbeis ou de outras espcies e o relacionamento entre empresas
consiste nica e simplesmente em compra e venda de energia. E a compra e venda de energia,
por sua vez, se d em leilo. No h nenhuma exigncia, demanda ou controle por parte da
Companhia Hidroeltrica para com a distribuidora Eletriklight ou vice-versa, inclusive
porque com relao ao produto (energia) no h estoque e os critrios de qualidade so
estabelecidos e fiscalizados pela Aneel. Alm disso, a Eletriklight tem diminudo a compra de
energia da Companhia Hidroeltrica e aumentado a compra no mercado de energia (MAE -
Mercado Atacadista de Energia), o que torna cada vez menor o relacionamento entre estas
empresas.

Assim, com base nas primeiras entrevistas realizadas para esta pesquisa, identificou-se que,
embora no fosse vivel pesquisar o tema proposto nesta tese na cadeia produtiva do setor
eltrico, seria possvel estudar o tema proposto em uma ou mais empresas do setor, se
baseando no forte relacionamento que empresas do setor eltrico possuem com diversos
fornecedores envolvidos em uma srie de atividades diretamente ou indiretamente
128

relacionadas ao seu processo produtivo, tais como construo, manuteno e reparo de
estaes e subestaes, por exemplo.

A partir de ento, resolveu-se estudar a Eletriklight como estudo de caso desta tese. Tendo em
vista que, como possvel observar pelo exposto no presente item, a Eletriklight uma
empresa de grande porte, bem estruturada e organizada, que vem apresentando bons
resultados e melhorando seu desempenho nos ltimos anos.

O presente captulo teve o intuito to somente de mostrar a relevncia do setor eltrico
brasileiro e a importncia da empresa escolhida como objeto de estudo de caso para o setor
eltrico brasileiro, atravs de alguns dados histricos e contbeis. Detalhes tcnicos e
operacionais da Eletriklight sobre o tema desta tese podero ser encontrados no quinto
captulo, onde abordaremos a descrio do funcionamento da empresa e de seu
relacionamento com terceirizados.
129

5 A ELETRIKLIGHT O CASO EM ESTUDO

Como explicitado, no item 4.4, a Eletriklight uma empresa de grande porte, bem estruturada
e organizada, que nos ltimos anos melhorou seu rating junto s agncias classificadoras de
risco de crdito internacionais, alm de ter expandido suas atividades nas regies onde atua.

Alm disso, a Eletriklight possui um grande volume de servios e obras executadas por
terceiros, cujos gastos so da ordem de R$ 500,00 milhes e que abrange cerca de 20% de sua
receita operacional lquida, tendo, portanto, interesse na melhoria dos relacionamentos com as
empresas terceirizadas. Os tpicos aqui tratados levam em conta uma sequncia do todo para
as partes e elementos identificados nas entrevistas.

5.1 Estrutura da empresa

Por ser uma empresa de grande porte, a Eletriklight possui uma estrutura fsica bastante
abrangente, envolvendo diversos prdios fsicos. Alm da sede, a empresa possui 7 filiais. Do
ponto de vista de estrutura interna, a empresa dividida em 98 unidades (que so subdivises
dos departamentos), 25 departamentos, 7 (sete) superintendncias, 4 (quatro) diretorias e 1
(uma) presidncia.

A seguir, encontra-se um breve resumo do organograma da Eletriklight, constando da
Presidncia, das Diretorias e Superintendncias. Apenas os departamentos diretamente
subordinados Presidncia esto no cronograma, tendo sido omitidos os demais
departamentos e as unidades constantes nestes departamentos, por uma mera questo de
sntese.

Um ponto peculiar e importante de ser ressaltado no organograma da Eletriklight o fato de
que as quatro diretorias apresentadas no organograma a seguir no esto subordinadas
Presidncia da Eletriklight, mas sim presidncia do Grupo, que est situado em um cidade
diferente de onde est situada a Eletriklight.

130

Tal organograma, apresentado na Ilustrao 4, foi elaborado com base no organograma
disponvel no site da empresa (ELETRIKLIGHT, 2011) e no organograma fornecido pela
rea de Gesto de Contratos, onde constam as ltimas atualizaes.

Diretoria de
Gesto de
Pessoas e
Administrao
Diretoria
Financeira e de
Relaes com
Investidores
Presidncia
Diretoria de
Planejamento
e Controle
Diretoria de
Regulao
Dept. de
Com. e Des.
Sustentvel
Dept. de
Suprimentos
Dept.
Jurdico
Dept. Tecnol.
da Informao
Sup. de
Gesto de
Pessoas
Sup.
Financeira e
de Rel. com
Investidores
Sup.de
Operaes
Sup. de
Engenharia
Sup.
Comercial
e de
Mercado
Sup. de
Planejamento
e Controle
Sup. de
Regulao
Diretoria de
Gesto de
Pessoas e
Administrao
Diretoria
Financeira e de
Relaes com
Investidores
Presidncia
Diretoria de
Planejamento
e Controle
Diretoria de
Regulao
Dept. de
Com. e Des.
Sustentvel
Dept. de
Suprimentos
Dept.
Jurdico
Dept. Tecnol.
da Informao
Sup. de
Gesto de
Pessoas
Sup.
Financeira e
de Rel. com
Investidores
Sup.de
Operaes
Sup. de
Engenharia
Sup.
Comercial
e de
Mercado
Sup. de
Planejamento
e Controle
Sup. de
Regulao

Ilustrao 4 - Organograma da Eletriklight.
FONTE: Site da Eletriklight e Documentos Obtidos

A partir das visitas realizadas empresa e das entrevistas efetuadas, observou-se que as reas
que so de maior interesse para esta pesquisa so as Superintendncias de Planejamento e
Controle e a de Operaes. Com estas superintendncias foi firmado um acordo formal
baseado no protocolo tico redigido para esta pesquisa (vide apndice 3).

Assim, com base neste documento foi acordado o perodo para a realizao da pesquisa, bem
como foi permitida a realizao da pesquisa dentro do Departamento de Gesto de Contratos,
que um dos quatro departamentos constantes da Superintendncia de Operaes (os demais
so Departamento de Servios de Rede, Departamento de Gesto de Perdas e Departamento
de Expanso e Novas Ligaes) e dentro do Departamento de Contabilidade e Planejamento
Tributrio, que um dos dois departamentos constantes da Superintendncia de Planejamento
e Controle (o outro corresponde ao Departamento de Planejamento e Controle de Gesto).

Tambm foi aventada a possibilidade de pesquisa no Departamento de Suprimentos, que est
diretamente ligado Presidncia da Eletriklight e que possui as seguintes unidades: Unidade
de Contratao de Materiais, Unidade de Contratao de Obras e Servios e a Unidade de
131

Logstica, Suporte e Planejamento de Suprimentos. Embora a gesto dos contratos de obras e
servios de atividades relacionados com o objeto da empresa esteja sob a responsabilidade do
DGC, poder-se-ia ter ampliado o estudo do relacionamento entre a Eletriklight e seus
fornecedores de servios para estudarmos tambm o relacionamento da Eletriklight com
fornecedores de suprimentos. No entanto, achou-se melhor restringir a pesquisa aos
departamentos supracitados, em funo de como a pesquisa fluiu nos departamentos
escolhidos, da limitao de tempo e da relevncia, profundidade e extenso das informaes
obtidas nas Superintendncias de Operaes e de Planejamento e Controle.

No decorrer da pesquisa, no entanto, sempre que necessrio, foram consultadas outras
superintendncias, departamentos e unidades por intermdio dos gestores das reas
supracitadas. Assim, alm de entrevistas com funcionrios do Departamento de Gesto de
Contratos (DGC) e do Departamento de Contabilidade e Planejamento Tributrio, foram
obtidas tambm entrevistas com o Departamento de Suprimentos e com os seguintes
departamentos: Departamento de Servios de Rede Departamento de Operao do Sistema,
Departamento de Gesto de Perdas, Departamento de Operao e Manuteno e
Departamento de Planejamento de Investimentos.

Isto ocorreu porque se buscou, no intuito de obter uma viso geral da empresa e do
funcionamento das atividades que so terceirizadas, entrevistar funcionrios de cada uma das
atividades terceirizadas e monitoradas no DGC, quais sejam: (1) Corte e Religao, (2)
Ligao Nova e Construo, (3) Inspeo e Fraude e (4) Manuteno.

Relacionados contabilidade gerencial pode-se dizer que duas das quatro diretorias so
responsveis por produzir informaes contbeis: a Diretoria Financeira e de Relaes com
Investidores e a Diretoria de Planejamento e Controle, conforme detalhados nas Ilustraes 5
e 6 a seguir.

132

Ilustrao 5 - Organograma da Diretoria Finaneira e de Relaes com Investidores.

Ilustrao 6 - Organograma da Diretoria de Planejamento e Controle.

Diretoria de Planejamento
e Controle
Sup. de Planejamento
e Controle
Dept. de Planejamento
e Controle da Gesto
Unidade de Planejamneto Estratgico e
Controle de Gesto
Unidade de Planejamento
Econmico-Financeiro
Dept. de Contabilidade e
Planejamento Tributrio
Unidade de Demonstraes Contbeis
Unidade de Escriturao
Unidade de Controles
Internos
Unidade de Controle Patrimonial
Unidade de Oramento
Unidade de Planejamento Tributrio
Unidade de Processo de Pagamento
Diretoria de Planejamento
e Controle
Sup. de Planejamento
e Controle
Dept. de Planejamento
e Controle da Gesto
Unidade de Planejamneto Estratgico e
Controle de Gesto
Unidade de Planejamento
Econmico-Financeiro
Dept. de Contabilidade e
Planejamento Tributrio
Unidade de Demonstraes Contbeis
Unidade de Escriturao
Unidade de Controles
Internos
Unidade de Controle Patrimonial
Unidade de Oramento
Unidade de Planejamento Tributrio
Unidade de Processo de Pagamento
Diretoria Financeira e de Relaes com Investidores
Sup. Financeira e de
Rel. com Investidores
Dept. Financeiro e de
Relaes com Investidores
Unidade de Tesouraria
Unidade de Gesto da Dvida e
de Relaes com Investidores
Dept. de Arrecadao e
Recuperao de Crdito
Unidade de Arrecadao
Unidade de Recuperao de Crdito
Diretoria Financeira e de Relaes com Investidores
Sup. Financeira e de
Rel. com Investidores
Dept. Financeiro e de
Relaes com Investidores
Unidade de Tesouraria
Unidade de Gesto da Dvida e
de Relaes com Investidores
Dept. de Arrecadao e
Recuperao de Crdito
Unidade de Arrecadao
Unidade de Recuperao de Crdito
133

Ilustrao 7 - Organograma das Superintendncias Operacionais estudadas nesta Tese.

Do ponto de vista hierrquico, os cargos da Eletriklight seguem a seguinte ordem: (1) tcnico,
(2) analista, (3) gestor, (4) gerente, (5) superintendente e (6) diretor. Foram entrevistados
todos os nveis hierrquicos com exceo da diretoria.

5.2 Departamento de Gesto de Contratos

O Departamento de Gesto de Contratos (DGC) foi criado em novembro de 2006, com apenas
uma gerente, uma secretria e uma analista, com a proposta de ter um controle maior sobre os
contratos de prestao de servios. Como mostra uma analista entrevista:

Na poca em que o departamento surgiu foi se acumulando as funes do departamento...
Hoje a gente tem uma equipe enxuta. (Sujeito 6)

Segundo relatos de funcionrios apenas no final de 2009, trs anos aps sua criao, que o
departamento comeou a participar do processo de contratao. Assim, pode-se dizer que
Presidncia
Superintendncia de Operaes Superintendncia de Engenharia Superintendncia Comercial e Mercado
Dept. de Servios de Rede
Dept. de Gesto de Contratos
Dept. de Gesto de Perdas
Dept. de Expanso e
Novas Ligaes
Dept. de Planejamento de
Investimentos
Dept. de Operao do Sistema
Dept. de Engenharia e Manuteno
do Sistema Eltrico
Dept. de Automao e
Telecomunicao
Dept. de Clientes Corporativos
Dept. de Gesto de Mercado
Dept. de Gesto de Contas
a Receber
Dept. de Gesto Comercial
e Faturamento
Dept. de Atendimento a Clientes
Presidncia
Superintendncia de Operaes Superintendncia de Engenharia Superintendncia Comercial e Mercado
Dept. de Servios de Rede
Dept. de Gesto de Contratos
Dept. de Gesto de Perdas
Dept. de Expanso e
Novas Ligaes
Dept. de Planejamento de
Investimentos
Dept. de Operao do Sistema
Dept. de Engenharia e Manuteno
do Sistema Eltrico
Dept. de Automao e
Telecomunicao
Dept. de Clientes Corporativos
Dept. de Gesto de Mercado
Dept. de Gesto de Contas
a Receber
Dept. de Gesto Comercial
e Faturamento
Dept. de Atendimento a Clientes
134

alm de ser um departamento recente, havia poucas pessoas no departamento, fazendo com
que o mesmo fosse se desenvolvendo aos poucos, com a vinda de novos funcionrios e
atribuies de novas funes para o monitoramento de fornecedores.

No ano de 2010 foram trazidos dois engenheiros para realizar as fiscalizaes de campo.
Depois disso ocorreram algumas substituies de funcionrios que mudaram de rea. E at o
trmino do trabalho de campo efetuado durante esta pesquisa, a rea de Gesto de Contratos
contava com um total de oito empregados: dois engenheiros, dos quais um deles gerente;
dois contadores; trs administradores; e uma tcnica em eletrotcnica (formada em
engenharia, mas ainda no foi promovida analista). Um engenheiro e um administrador so
responsveis pelo acompanhamento dos procedimentos tcnicos e operacionais dos
prestadores em campo e qualidade do servio executado. Um contador e uma administradora
so responsveis pelas auditorias trabalhistas e fiscais. O outro contador responsvel pelo
acompanhamento dos saldos dos contratos e recebimento da documentao trabalhista e fiscal
enviada pelos prestadores de servios Eletriklight. E a outra administradora cuida da
avaliao dos prestadores de servios para fins de seleo e contratao. O acompanhamento
do sistema cadastro de terceiros (CAD) fica sob a responsabilidade da tcnica, que tambm
acompanha a avaliao das prestadoras de servios, para fins de ranking e premiao.

Antes da criao do DGC, os contratos eram controlados pela rea de suprimentos, onde
comea todo o processo de contratao, coleta de preos e definio das especificaes
tcnicas. Hoje os contratos continuam na rea de suprimentos, durante o processo de
contratao, mas no momento em que o contrato estabelecido e firmado, as reas usurias
daquele contrato passam a acompanhar o contrato. A rea de suprimento tem a
responsabilidade de cotar preos, firmar o contrato e faz-lo ser executado, mas no de
acompanhar a execuo do contrato aps a contratao. Como relata uma das funcionrias
entrevistadas:

Comeou a sentir necessidade de fazer um controle maior sobre estes contratos, porque o gestor,
como est muito no operacional, ele queria tomar conta do contrato, mas no tinha perna pra isso.
J a rea de suprimento no tinha a responsabilidade de tomar conta deste contrato... Ento ficava
esta lacuna, ento surgiu esta necessidade, o departamento foi institudo e a gerente inicial veio
com vrias ideias e propostas de tentar controlar estes contratos... Uma destas ideias foi o
acompanhamento da documentao trabalhista, que hoje feito aqui no departamento. (Sujeito
6)

135

Assim, o DGC foi criado com o objetivo de gerenciar os contratos de servios, aps a
contratao dos prestadores, sobretudo os contratos grandes, tidos como de sobrevivncia da
empresa, que so os contratos de corte, leitura, manuteno, construo e inspeo.

A contratao de servios gerais, como limpeza, faxina, eventos etc, no so acompanhados
pelo DGC, mas apenas contratados diretamente com a rea de Suprimentos. Da mesma forma,
a contratao de fornecedores de suprimentos, tais como materiais diversos e materiais
especficos para a realizao de atividades operacionais da Eletriklight so de
responsabilidade da rea de Suprimentos e no do DGC. Inclusive na rea de Suprimentos h
um laboratrio e funcionrios que ficam responsveis pela realizao de testes nos materiais
contratados.

O gestor de cada contrato fica localizado na rea de atuao do contrato. Um contrato de corte
e religao da rea metropolitana, por exemplo, ser supervisionado por um gestor de contrato
de corte e religao localizado na regio metropolitana. Mas, se for um contrato de corte e
religao num determinado interior, por exemplo, quem ir supervisionar o contrato o gestor
de corte e religao daquela regio do interior. A empresa que atende no interior pode ou no
ser a mesma que a empresa que atende na regio metropolitana, mas ser um novo contrato e,
para cada contrato haver um gestor responsvel. O gestor de contrato no obrigatoriamente
o gestor da unidade de trabalho, mas quem responsvel pelo contrato. Pode ser um
gerente, um coordenador, mas, geralmente, o prprio gestor da unidade que assume o papel
de gestor do contrato, inclusive ele quem assina o contrato formal. O ideal que onde o
gestor do contrato no possa estar, o Departamento OCG acompanhe estes contratos de modo
que todas as clusulas e obrigaes contratuais sejam todas cumpridas.

A proposta para o departamento ser uma rea de apoio, uma rea que estenda a atividade
do gestor, onde o gestor no pode estar, para que a gente possa estar. Sempre em parceria com
o gestor. (Sujeito 6)

O DGC acompanha atualmente cerca de 100 (cem) contratos. Como algumas empresas
possuem mais de um contrato, o total de fornecedores que so acompanhadas por esta rea
correspondem a aproximadamente 50 empresas (47 empresas no decorrer da pesquisa). Na
rea de Suprimentos o nmero de contratos bem maior, j que envolve todo tipo de contrato,
136

enquanto no DGC so acompanhados apenas os contratos mais volumosos em termos de
quantidade de terceirizados e volume financeiro contratado.

5.3 Contrato

O contrato formado por diversas clusulas: tcnicas, jurdicas, comerciais etc. Os contratos
da Eletriklight so padronizados. At o incio de 2011, tanto grandes contratos como
pequenos possuam o mesmo padro. Dentre os documentos anexados aos contratos podemos
citar o cdigo de tica, uma diretriz de sade e segurana a ser cumprida pela empresa
contratada, o uso de fardamentos adequados ao tipo de trabalho realizado, EPCs
(Equipamento de Proteo Coletiva), EPIs (Equipamento de Proteo Individual) etc.

Como afirma uma das funcionrias entrevistadas:

Os contratos so mais ou menos padro. Dos contratos novos, que esto surgindo, so totalmente
padro, porque foi feito todo um estudo para corrigir os excessos de clusulas, diminuir as
clusulas que existiam, para facilitar o trabalho, ento hoje a gente tem um contrato bem conciso.
(Sujeito 6)

No momento da realizao desta pesquisa toda a estrutura do Departamento OCG estava
sendo modificada, em funo de alteraes ocorridas nos contratos. As mudanas no DGC
iniciaram em 2009 e passaram a ser implementadas em 2011, com a entrada dos novos
contratos. Ocorreram mudanas significativas nos contratos iniciados em 2011 em relao a
trs itens: (1) na elaborao dos contratos; (2) nas empresas contratadas; e (3) na forma de
contratao das atividades executadas por terceiros.

Com relao s alteraes ocorridas na elaborao dos contratos da Eletriklight, foi
estabelecida uma minuta fixa para todos os contratos e o que diferencia um contrato de
determinada atividade de outro so as especificaes tcnicas descritas nestes contratos. Os
contratos so divididos em quatro tipos: contrato comercial, tcnico, de construo e de
manuteno. Cada um tem suas caractersticas, que so estabelecidas nas especificaes
tcnicas. At 2009, havia uma especificao muito ampla para cada contrato. Assim, cada
rea operacional da Eletriklight elaborava o contrato com as especificaes e exigncias que
achavam serem necessrias.
137

Como as especificaes tcnicas so bem diferentes de uma atividade para outra, ou seja, as
especificaes da rea comercial so diferentes da rea tcnica, os contratos eram
completamente diferentes de uma rea para outra. No entanto, com as modificaes ocorridas,
criou-se um roteiro, a partir de estudos que foram conduzidos no ano de 2009, com a
finalidade de tornar as especificaes contratuais mais fceis de serem elaboradas, seguidas e
cumpridas, na medida que este roteiro tornou os contratos padronizados de rea para rea.
Assim, atualmente h uma minuta e especificaes tcnicas padronizadas para cada tipo de
contrato.

No que diz respeito s mudanas nas empresas contratadas, nos meses de junho e julho de
2011 foram realizados novos contratos e, portanto, foram modificadas as prestadoras de
servios acompanhadas pelo DGC. Algumas prestadoras novas foram contratadas, algumas
prestadoras que j trabalhavam com a Eletriklight h muitos anos tiveram seus contratos
rescindidos e outras empresas, embora tenham continuado a trabalhar com a Eletriklight
tiveram seus contratos alterados, em funo de terem passado a atuar em outras atividades ou
outras localidades diferentes das que atuavam anteriormente. Houve casos, inclusive, de
empresas que possuam contratos na rea comercial e passaram a ter contratos na rea tcnica
e vice-versa.

Estas mudanas ocorreram porque os contratos estavam se encerrando no decorrer do ano de
2011. Eram contratos com prazo de validade de dois e trs anos. At ento, quando os
contratos se encerraram normalmente se faziam as propostas de renovao destes contratos.
Apresentavam-se as condies de pagamento novas, as atividades novas e as empresas que
estavam j com contratos vigentes, a vencer, elas apresentavam uma proposta ou uma
contraproposta para se manter ou no prestando determinado servio para a Eletriklight. E,
aps a privatizao e at o ano de 2011, se mantiveram praticamente todas as empresas que j
estavam contratadas pela Eletriklight. H casos de empresas que prestam servios para a
Eletriklight h cerca de 40 anos, ou seja, que desde muito antes da privatizao j trabalhavam
para a Eletriklight.

Apesar das modificaes nos contratos ocorridas no decorrer de 2011, grande parte das
empresas continuaram a trabalhar com a Eletriklight, mas com base em reajustes de preos.
No houve renovao contratual, todos os contratos elaborados so novos, foram feitos no
138

ano de 2011. Alguns contratos foram feitos com as mesmas empresas, outros com outras
empresas, mas so contratos completamente novos.

Como afirmou uma das analistas entrevistadas:

[...] no foram mudanas to radicais [...] Ento, com isso voc traz, quase 11 anos, de 2000 para
c, as mesmas empresas trabalhando, ento querendo ou no, tem-se aquela forma de trabalhar,
que caracterstica daquela empresa, ento voc muda aqui ou ali, mas o geral se mantm.
(Sujeito 6)

O que ocorreu em 2011, que, medida que os contratos foram vencendo, se resolveu abrir a
concorrncia para o mercado. Foram feitas cotaes abertas e uma especificao tcnica para
cada tipo de servio. Como afirma uma das funcionrias entrevistadas:

A inteno foi realmente mudar... Com relao qualidade principalmente. (Sujeito 6)

A rea de suprimento foi a responsvel pela tomada de preos para a modificao das
empresas prestadoras. De acordo com uma das funcionrias entrevistadas foi um marco para
a Eletriklight. Foi um trabalho envolvendo no apenas a rea de suprimento, mas tambm
todas as reas operacionais da Eletriklight, que tiveram seus contratos modificados, que
mantiveram as empresas ou no, mas que mudaram os contratos.

Mesmo para os novos contratos que foram realizados com empresas que j atuavam antes
para a Eletriklight, foram apresentadas propostas de diversos fornecedores, que no
trabalhavam com a Eletriklight antes. Em alguns casos, conforme depoimento de funcionrios
da Eletriklight e de fornecedores, a concorrncia chegou a mais de 40 prestadores. Foram
analisadas cada uma das propostas apresentadas pelos concorrentes durante a tomada de
preos proposta tcnica, proposta comercial, proposta de preo etc. Foram apurados os
valores de preos histricos e calculados novos preos para cada uma das atividades a ser
contratada, baseados em frmulas paramtricas. Assim, aps a avaliao de todos estes
pontos, algumas empresas se mantiveram, porque conseguiram apresentar propostas que
foram interessantes, em alguns casos atingindo outras regies onde no trabalhavam antes. J
outras empresas no conseguiram se manter, sendo substituda por outras na execuo de
determinada atividade.

139

No que tange s alteraes ocorridas na forma de contratao, importante observar que a
forma de se contratar determinadas atividades tambm mudou, trazendo implicaes para o
acompanhamento destas atividades. Assim, atividades que antes eram contratadas e
executadas separadamente, como corte e religao e ligao nova, por exemplo, passaram a
ser contratadas mediante o mesmo contrato.

Em funo disso, as diferentes reas operacionais, que respondem a superintendncias
diferentes, tiveram que atuar conjuntamente para criar uma especificao tcnica nica, numa
minuta de contrato nica, cuja elaborao contou com a participao do departamento jurdico
tambm. Antes destas mudanas, os contratos na Eletriklight tinham caractersticas muito
peculiares. A rea comercial tinha um contrato, era uma minuta base, mas que tinha uma srie
de excees aplicveis rea comercial. A rea tcnica tambm tinha um contrato base,
tambm com uma srie de excees aplicveis rea tcnica. Hoje estas peculiaridades foram
respeitadas, mas fazem parte de um contrato nico.

Mesmo nos novos contratos, vale salientar que persiste a questo da responsabilidade
solidria e subsidiria da Eletriklight com os prestadores de servios. Esta uma questo
sobre a qual a Eletriklight vai continuar correndo riscos, tendo em vista que as empresas
prestadoras de servios vo continuar trabalhando com pessoas, ento a possibilidade de
ocorrncia de um passivo trabalhista e da Eletriklight responder subsidiria e solidariamente
sempre vai existir. Na nova minuta contratual, no entanto, foram utilizadas as clusulas que j
existiam, com algumas melhorias no sentido de tentar proteger um pouco mais a Eletriklight,
sem que houvesse detrimento daquela empresa que est sendo contratada. Algumas clusulas
ficaram mais claras, outras clusulas foram includas com este intuito.

Outro ponto considerado importante a respeito das modificaes ocorridas diz respeito
penalizao das empresas. Uma das funcionrias entrevistadas afirmou que com a
modificao dos contratos a Eletriklight teria mais liberdade para penalizar novos prestadores
que deixassem de prestar os servios adequadamente. Ao ser indagada se antes destas
modificaes no havia liberdade para punies, esta mesma funcionria respondeu:

Existia, mas como eu falei, como as empresas j estavam trabalhando h muito tempo com a
Eletriklight, ento algumas atividades j estavam viciadas, ento hoje no. Hoje com este
novo contrato, esta se tentando fazer com que isso seja dirimido da melhor forma. (Sujeito 6)
140

As penalidades a que esto sujeitas as prestadoras de servios contratadas pela Eletriklight so
explicadas no item seguinte.

5.3.1 Penalidades contratuais aplicadas
Dentro de cada contrato esto previstas penalidades para o descumprimento das obrigaes de
segurana, trabalhistas, de entrega de documentos etc. Durante a fiscalizao a empresa fica
ciente do descumprimento de determinada obrigao e tem um prazo previstos para resolver a
pendncia. Dentre as formas de penalizao podero ser aplicadas advertncia escrita, multa
pecuniria e, dependendo do contrato, da dimenso do descumprimento de obrigaes e da
reincidncia de erros, pode chegar a ocorrer at mesmo a resciso do contrato.

No entanto, na prtica, no h casos (segundo relatos de entrevistados) de resciso de
contratos em funo de pendncias ou incorrees verificadas nas fiscalizaes, tendo em
vista a gravidade de uma punio como esta. J a multa uma forma de penalizao que
ocorre com mais frequncia, em funo de descumprimento de obrigaes trabalhistas e de
procedimentos de segurana ou de execuo do servio, por exemplo.

De qualquer forma, antes da ocorrncia da penalidade, o prestador de servios dever ser
advertido verbalmente duas vezes. Persistindo a pendncia ou incorreo, enviada uma carta
formal, onde se informa sobre o descumprimento de determinada clusula contratual, sobre o
tempo transcorrido desde o primeiro questionamento e sobre a penalidade que ser aplicada.
Inicialmente a penalidade consiste em um bloqueio da prxima fatura que o prestador tem a
receber da Eletriklight e, posteriormente, caso a pendncia ou incorreo no seja resolvida,
ser aplicada uma multa a ser descontada do valor que o prestador tem a receber.

Assim, pode-se observar que, mesmo no caso de multas, as empresas prestadoras de servio
so comunicadas formalmente e tem a obrigao de se corrigir dentro de um prazo estipulado.

5.3.2 Documentos financeiros solicitados nos contratos
Dentre os documentos exigidos contratualmente e enviados a Eletriklight esto as
demonstraes financeiras. O Contrato estipula que as empresas contratadas forneam o
141

Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio e a Demonstrao do Fluxo
de Caixa, anualmente, assinadas pelo Contador e pelo Diretor da empresa prestadora de
servios, no exigido que tais demonstraes sejam auditadas por auditor independente.
Alm disso, h uma solicitao contratual de envio de balancetes, semestralmente, e de envio
de cpia do Contrato Social com alteraes registradas.

5.4 Avaliao de fornecedores

O DGC, como dito anteriormente, foi criado justamente com o intuito de avaliar as principais
empresas prestadoras de servios, com os maiores contratos em termos de volume de mo de
obra e riscos financeiros e trabalhistas. O foco do DGC reside no acompanhamento dos
servios j contratados, mas em funo de modificaes ocorridas nos contratos,
recentemente, o Departamento tambm tem se envolvido na avaliao de fornecedores antes
da contratao dos mesmos.

5.4.1 Avaliao dos prestadores de servios no processo de contratao
Em 2009, o DGC comeou a utilizar um indicador para fins de avaliao financeira das
prestadoras de servios. O indicador utilizado era empregado pela administrao pblica e
consiste no valor do contrato dividido pelo valor do capital social da contratada. De acordo
com a Lei 8.666/93 aplicada administrao pblica, tal indicador deve ser igual ou superior
a 10% para que possa haver contratao. Nas palavras de uma das entrevistadas:

A gente quis fazer semelhante ao que administrao pblica faz, porque a Eletriklight j foi
pblica, ento a gente pega o Capital Social, como a Lei 8.666/93, e v quantos por cento ele
tem. (Sujeito 4)

Aps a utilizao deste primeiro indicador, o DGC sentiu a necessidade de avaliar outras
informaes financeiras e calcular outros indicadores provenientes do Balano Patrimonial, da
DRE e do Fluxo de Caixa da prestadora de servios. Tais demonstrativos so solicitados s
prestadoras de servios j no Edital de Contratao, que elaborado pela rea de
Suprimentos. Como dito anteriormente, no exigido que tais demonstraes sejam auditadas
142

por auditor independente, mas apenas que sejam assinadas pelo contador e diretor da empresa.
Alm destas demonstraes foram exigidos s prestadoras de servios que estavam
concorrendo para serem contratadas, o contrato social e uma planilha contendo os gastos a
serem realizados no decorrer da execuo daquela obra ou servio a ser contratada.

Em meados de 2010, um contador do Departamento de Contabilidade foi convidado a
trabalhar no DGC com o intuito de criar estes indicadores. Durante a pesquisa no era mais o
contador que havia criado a planilha com os indicadores que estava fazendo esta avaliao
financeira, mas uma administradora que alegava ter dvidas sobre os indicadores utilizados e
que embora buscasse ajuda junto ao Departamento de Contabilidade, por este departamento
ser bastante atarefado, no havia tempo nem funcionrio suficiente que pudesse apoi-la nesta
atividade de avaliao financeira dos fornecedores, como percebe-se no depoimento a seguir:

Eu pedi ajuda ao pessoal l de cima, que da contabilidade financeira e eles no tem muito
tempo, e eu tambm como no sou contadora e no sei quais so os indicadores que o pessoal do
setor utiliza, a eu fico meio perdida e no confio [...]. Eu no sei se existem outros que deveriam
estar aqui ao invs de margem lquida ou de liquidez imediata. (Sujeito 4)

A primeira avaliao utilizando estes indicadores foi realizada em novembro de 2010. Aps
esta data todas as novas contrataes utilizaram tal avaliao financeira.

Foram criados 10 indicadores, envolvendo itens como liquidez, endividamento e
rentabilidade. Dentre os indicadores utilizados esto: endividamento, liquidez corrente, seca,
imediata, margem lquida, rentabilidade do ativo e do patrimnio lquido. A partir das notas
obtidas com estes indicadores calculado um resultado final e feito um ranking com a
pontuao de todas as empresas avaliadas. A avaliao criada pelo DGC segue o modelo
proposto por Matarazzo (2006). A nota dada aos indicadores feita de forma intuitiva. Foi
criada uma escala, mas sem considerar os parmetros do setor eltrico, e nesta escala (de 0 a
10,00) estabeleceu-se que, empresas que tivessem uma pontuao total inferior a 6,0 seriam
reprovadas, ou seja, seria recomendado Diretoria da Eletriklight a no contratao desta
empresa, ou a no renovao de seu contrato.

Antes da contratao de novos fornecedores efetuada uma avaliao fiscal, jurdica e
econmico-financeira das prestadoras de servios. Os indicadores utilizados nesta avaliao
so calculados em planilhas de Excel. Portanto, ainda no h um sistema para este clculo na
143

empresa, nem to pouco tais informaes so integradas com outros sistemas utilizados no
DGC, tais como CAD Terceiros ou SAP-R3.

Esta avaliao dividida em trs partes: (a) anlise do currculo da empresa e de responsveis
tcnicos pelos servios a serem executados e de registros e atestados legais emitidos pelo
CREA e outros rgos relativos prestao de servios; (b) obrigaes legais, tais como
certides negativas e comprovaes de regularidades com rgos governamentais e
obrigaes trabalhistas, previdencirias e fiscais; e (c) anlise financeira da prestadora de
servios. As pontuaes para cada um dos trs itens possuem o seguinte peso: 20% a primeira
parte, 40% a segunda parte e 40% a terceira parte.

Do total de pontos obtidos atravs da anlise financeira, tem-se que 50% referem-se nota
obtida atravs do uso de diversos indicadores e os outros 50% referem-se nota obtida com o
indicador obtido com a diviso do valor contratado pelo capital social.

interessante observar que a escala de pontos dada ao indicador relativo ao capital social est
estabelecida da seguinte forma: se o Capital Social for igual ou superior a 10% do Valor do
Contrato, a empresa obtm a pontuao mxima, caso contrrio, a pontuao vai diminuindo,
em uma escala cuja classificao vai de excelente a insuficiente. Sendo que a
recomendao dada no processo de anlise financeira a de que, caso o indicador relativo ao
Capital Social no obtenha a pontuao mxima, ou seja, no seja superior ou igual a 10%, a
empresa dever ser desabilitada a concorrer no processo para contratao de seus servios.

No entanto, na prtica isso algo difcil de ocorrer, conforme depoimento de uma das
funcionrias sobre empresas que deveriam ter sido desabilitadas e no foram:

Eu informo tudo, mas como estas empresas so muito antigas, j prestam servio aqui h
muito tempo [...] Ento, s vezes, uma empresa que tem um capital baixo, como esta daqui
que ficou da outra vez, mas que est na Eletriklight h vinte anos, a eles no desabilitam.
(Sujeito 4)

O que se observou que houve casos em que empresas com um percentual de Capital Social
inferior a 10% do Valor do Contrato foi desclassificada, mas no propriamente em funo
deste indicador e sim por conta de uma srie de outras razes, como por exemplo,
144

desempenho financeiro e operacional ruim. Da mesma forma, tambm se observou que houve
casos em que o valor do Capital Social foi aumentado para atender esta exigncia. No entanto,
segundo relatos dos entrevistados esta avaliao financeira que vem sendo feita tem sido
considerada na contratao das empresas. No de forma determinstica, mas tem sido um
sinalizador para a Diretoria da Eletriklight de que determinada empresa poder acarretar
prejuzos se contratada, conforme uma funcionria narrou:

A empresa realmente vai ser desabilitada quando a gente chegar aqui nos indicadores, eu pego o
balano, monto aqui e sai dando, pode ver que aqui tambm ele tem de zero a cinco pontos. Se
tudo for muito ruim, lucro negativo, o passivo circulante monstruoso, a aqui tiver zero, a a gente
vai sinalizar e o povo vai ver que a situao da empresa no est nada bom. (Sujeito 4)

Assim, em funo unicamente de baixo Capital Social as prestadoras de servios no tem sido
desabilitadas, mas em funo de indicadores financeiros ruins tais empresas podem sim ser
desclassificadas para a contratao.

H relatos de empresas que possuam Capital Social baixo e que no conseguiram dar
continuidade a determinado contrato, chegando em alguns casos a pedir falncia e, em funo
disso a Eletriklight precisou arcar com prejuzos financeiros, j que responde solidariamente
por seus prestadores de servios.

A contratao de servios fica a cargo da rea de Suprimentos, que voltada para a cotao e
escolha dos menores preos. De qualquer forma, como uma deciso tomada em conjunto
com as reas operacionais, algumas vezes, o conhecimento da competncia tcnica e
experincia de determinada empresa pelos gestores de determinada atividade terminam por
influenciar a escolha de certa empresa em detrimento de outra que tenha o preo menor.

Na verdade tudo fica muito a cargo do gerente ou do superintendente. s vezes o suprimento
pega e diz o preo mais barato este, mas a o gerente ou superintendente chegam concluso
que a empresa que tem o maior conhecimento na rea outra, a a empresa que tem um preo um
pouco maior melhor contratar outra. Aqui no s preo no. (Sujeito 4)
Antes da criao do DGC, todos os contratos eram contratados na rea de Suprimentos e
analisados apenas pelas reas operacionais. No havia, portanto, uma anlise financeira dos
contratos.

145

Os indicadores financeiros que vem sendo utilizados no DGC e que foram definidos por este
departamento no so definidos contratualmente, mas o DGC pretende que, quando os
indicadores estiverem realmente estabelecidos, sejam definidos e divulgados no Edital.

As demais reas da Eletriklight no tem acesso ao resultado da pontuao obtida com o uso de
tais indicadores financeiros. Apenas a rea de suprimentos e os gestores das reas
operacionais tem acesso a este resultado. Em outras palavras, a informao que poderia ser
til a vrios propsitos e reas no apresenta essa abrangncia. Um relatrio final contendo o
resultado da avaliao feita com fornecedores enviado para a rea de Suprimentos e para as
reas operacionais interessadas (que so aquelas que solicitam a contratao), junto com os
procedimentos e critrios utilizados nesta avaliao.

No caso da avaliao financeira para acompanhamento de contratos seria possvel informar os
resultados desta avaliao para o prestador de servios e dar sugestes e prazos para
melhorias. No entanto, a avaliao financeira que feita para fins de contratao no permite
tal melhoria. Inclusive, no caso de empresas que apresentam um desempenho financeiro ruim
e so desabilitadas, no comunicado a tais empresas o porqu da desclassificao da mesma
na concorrncia para a prestao dos servios.

Outro ponto importante na avaliao financeira que atualmente realizada no DGC que no
feita auditoria financeira nem antes, nem aps a contratao das terceirizadas. Ao ser
indagado sobre isto, um dos funcionrios entrevistados explica que o departamento:

Fiscaliza mais a parte trabalhista, o passivo que ns temos. Com relao a saber se ela
saudvel financeiramente, no temos auditoria. uma falha, no temos essa auditoria, apesar
de haver dois contadores. (Sujeito 12)

Assim, as auditorias realizadas, aps a contratao, so a auditoria trabalhista e previdenciria
e a auditoria da qualidade do servio. Tambm no so solicitadas Demonstraes Financeiras
auditadas para as prestadoras de servios. Assim, embora o DGC tenha comeado a avaliar
financeiramente as prestadoras de servios, percebe-se uma desconfiana generalizada nas
informaes e demonstraes contbeis enviadas pelas prestadoras de servios a Eletriklight.

146

Conforme depoimentos tanto de funcionrios da Eletriklight, quanto dos prprios
terceirizados, mesmo as prestadoras de servios classificadas como de grande porte, de acordo
com o faturamento, no possuem sistemas internos de contabilidade, nem informaes
contbeis auditadas. Ao invs disso, terceirizam a sua contabilidade apenas para fins de
imposto de renda e no para fins gerenciais, como possvel observar nos relatos abaixo de
funcionrios da Eletriklight entrevistados:

Olha, a maioria (das prestadoras de servios) contribuinte de lucro presumido... Ento, eles
esto pagando sobre o faturamento [...] Se fizesse pelo lucro real, era mais fcil para gente levantar
(informaes contbeis), mas eu no sei at quanto a gente deveria entrar ai, porque ai um
particular deles. Despesas e receitas deles... O que eu iria olhar na contabilidade? Olhar se as
demonstraes contbeis so reais ou no. S que eu sei que no so, de antemo eu sei que no
so, por conta do prprio sistema de apurao deles, que o lucro real, que no precisa ter o
documento. Se paga alguma coisa, no est l registrado. (Sujeito 13)

5.4.2 Avaliao de fornecedores durante a execuo dos servios
Esta avaliao realizada desde o incio do Departamento, ao final de 2006 e envolve,
basicamente, o acompanhamento dos fornecedores no que tange trs itens: (1) documentao
fiscal e trabalhista; (2) qualidade dos servios prestados e (3) indicadores para fins de ranking
e premiao dos principais fornecedores. Estes itens sero explanados nos itens a seguir.

5.4.2.1 Auditoria fiscal e trabalhista dos fornecedores
Existe um cronograma para a realizao de auditoria fiscal e trabalhista das empresas
prestadoras de servios que so acompanhadas pelo DGC. H uma quantidade mnima
estipulada para execuo de auditorias por ano na documentao social e trabalhista. A
determinao do DGC de que sejam realizadas trs auditorias no primeiro semestre e trs
auditorias no segundo semestre, cada auditoria envolvendo trs empresas fornecedoras,
totalizando 18 empresas prestadoras de servios auditadas anualmente pelo DGC.

No entanto, durante o ano em que foi realizada esta pesquisa (2011), foram feitas apenas duas
auditorias fiscais e trabalhistas, englobando seis empresas. No ocorreram as outras auditorias
previstas em funo das modificaes que ocorreram no DGC no ano de 2011, que
envolveram a contratao de novos fornecedores em meados de 2011, bem como o
encerramento de alguns contratos.
147

Dessa forma, dentre as empresas acompanhadas pelo DGC, o que se observa que nem
sempre possvel auditar todas durante o ano. Isto consiste em uma das limitaes do DGC,
tendo em vista que apenas duas pessoas do departamento so responsveis pela auditoria feita
em campo, junto aos fornecedores.

As auditorias atualmente so feitas durante uma semana. Dois funcionrios do DGC se
dividem para, durante uma semana, auditar duas empresas, cada funcionrio audita uma
empresa diferente. H um planejamento para que a auditoria seja feita de forma mais restrita e
em menos tempo, para que, em uma semana, cada funcionrio consiga fazer duas empresas,
totalizando, assim, quatro empresas em cada auditoria fiscal e trabalhista. O que vem sendo
pensado que, por exemplo, documentos trabalhistas, que hoje so verificados em sua
integridade, passem a ser avaliados por amostragem.

Seguindo o cronograma estabelecido so feitas visitas em campo, onde so checados vrios
itens pr-estabelecidos. Aps estas visitas feito um relatrio de auditoria, onde estaro
registradas as coisas corretas e incorretas encontradas durante a visita tcnica, o que precisa
ser corrigido e as oportunidades de melhoria. Depois feita uma reunio com esta prestadora,
onde apresentado este relatrio e elaborado um plano de ao contendo as oportunidades
de melhorias detectadas durante a auditoria. Este plano de ao ser criado com prazos
estabelecidos para o cumprimento de cada item, itens urgentes, itens que precisam ser
executados rapidamente e outros que podem requerer um prazo maior para execuo. E, por
fim, ser estabelecido um prazo para que este plano de ao seja integralmente cumprido pela
prestadora.

Assim, como se observa, a auditoria fiscal e trabalhista feita no apenas nos documentos
enviados Eletriklight, mas tambm realizada uma visita aos fornecedores, onde so
verificados em campo documentos trabalhistas, administrativos e previdencirios, tais como
carteira de trabalho, FGTS, folha de ponto, dentre outros.

Na auditoria trabalhista verificado se a empresa paga aos funcionrios corretamente, ou seja,
se os salrios correspondem atividade que est sendo executada e aos cargos que esto
sendo ocupados, se tais salrios so superiores aos mnimos exigidos para cada categoria de
servios, se so pagas horas-extras, se a carteira de trabalho est assinada, se houve variaes
148

salariais, e se os salrios esto sendo pagos em dia. Alm disso, durante a auditoria
verificada tambm a existncia ou no de passivo trabalhista e se a empresa est enviando a
documentao em dia e atualizada.

Os funcionrios do DGC fizeram treinamento para poder efetuarem tal auditoria trabalhista.
No treinamento aprenderam a calcular os salrios totais da folha de pagamentos a partir de
informaes da SEFIP (documento trabalhista que contm informaes sobre quantos e quais
funcionrios prestam servios para a Eletriklight), a calcular hora extra, resciso, dentre
outros clculos.

5.4.2.2 Fiscalizaes da qualidade dos servios executados
Alm desta auditoria fiscal e trabalhista, h tambm as fiscalizaes, em campo, dos servios
que esto sendo executados. Tal fiscalizao realizada por engenheiros, que verificam se o
pessoal est trabalhando com equipamento de proteo correto, se os procedimentos de
segurana esto sendo executados corretamente, dentre outros itens.

A avaliao de servios tem por objetivos: gerar indicadores que possam mensurar a
qualidade dos servios prestados, avaliar e reconhecer nveis de excelncia alcanados pelas
prestadoras de servio. (Documento Interno: Apresentao para Fornecedores, pg.2, 2011)

Em cada regional da Eletriklight h gestores, coordenadores e fiscais. Cada um responsvel
por acompanhar a execuo dos servios que so prestados por terceiros. Quem faz a
fiscalizao nas prestadoras de servios so funcionrios da Eletriklight. E o resultado destas
fiscalizaes lanado no sistema corporativo (GIFs) por um dos funcionrios do DGC. O
DGC responsvel por gerenciar as informaes colocadas no sistema GIFs referentes s
fiscalizaes em campo, por obter relatrios do sistema e apurar notas para os indicadores
relativos a processos internos.

Operacionalmente, portanto, o que se v que h um acompanhamento constante das obras e
servios prestados, no apenas pela Eletriklight, mas tambm pelos terceiros. O prprio
terceiro tem equipes de superviso e controle, tendo em vista o risco de acidentes e auditorias
externas (ministrio pblico, ministrio do trabalho etc.). Alm disso, h ainda para o
149

prestador o risco de prejuzos financeiros. Como o pagamento do servio ocorre apenas
quando o servio prestado, ento a no execuo de um servio implica no no recebimento,
da mesma forma que um servio mal prestado pode implicar em multas contratuais, por
exemplo.

Os acompanhamentos de campo realizados pela Eletriklight, no entanto, so fundamentais
tanto no intuito de proteger a Eletriklight de eventuais problemas trabalhistas, de segurana,
dentre outros, acarretados pelos prestadores e com as quais a Eletriklight teria que arcar.
Como tambm servem de apoio para o prprio prestador de servio, no sentido que as
auditorias verificam se as prestadoras esto cumprindo seus deveres com relao aos seus
funcionrios (se os funcionrios esto recebendo seus direitos trabalhistas, se esto sendo
pagos dentro da faixa salarial e em dia, se esto usando todos os equipamentos de segurana
etc.) e da mesma forma verificam se os funcionrios da prestadora de servio esto cumprindo
suas obrigaes com a prestadora, ou seja, se esto trabalhando corretamente e seguindo os
procedimentos tcnicos e de segurana adequados a prestao do servio. Uma das
entrevistadas afirma, inclusive, que a fiscalizao em campo efetuada pela Eletriklight
observa at se os funcionrios esto trabalhando satisfeitos ou no. A funcionria afirma que
o trabalho de campo realizado pela Eletriklight serve para:

Saber se o pessoal que est trabalhando no tem porque no estar satisfeito, porque ele tem
que trabalhar satisfeito, porque ele est recebendo o trabalho em dia, est recebendo o tquete
alimentao, ento a gente consegue ver este lado tambm. (Sujeito 6)

H plano de ao conjunto com as prestadoras de servios tanto para realizao de auditorias
trabalhistas e fiscais, como tambm para as fiscalizaes de campo. O trabalho em campo
realizado pela Eletriklight informa aos gestores do contrato da Eletriklight e aos supervisores
da execuo de servios da prpria prestadora de servio quando algum funcionrio no est
trabalhando adequadamente para que a empresa tome alguma atitude no sentido de treinar,
advertir ou punir o funcionrio em questo. Uma das funcionrias entrevistadas afirmou que
quando um empregado terceirizado no est atendendo as exigncias de execuo de servios
deve ser punido para evitar problemas futuros para a prestadora de servios:

Esta pessoa pontualmente deve ser punida para que a empresa no seja punida l na frente.
(Sujeito 6)
150

O fluxograma da fiscalizao efetuada apresentado na Ilustrao 8 a seguir.

Ilustrao 8 - Fluxograma das Atividades de Fiscalizao da Eletriklight.
FONTE: Documento Interno. Apresentaes, p. 5, 2011.

5.4.2.3 Avaliao dos fornecedores para fins de ranking e premiao
Periodicamente se faz a anlise dos fornecedores. Tal avaliao surgiu em funo de uma
exigncia da ISO da srie 9000 para que os fornecedores fossem avaliados e no feita em
todos os fornecedores que foram contratados, mas apenas nos contratos que esto sob
responsabilidade do DGC.

Assim, no DGC foram avaliadas no ano de 2011, atravs da metodologia que ser descrita a
seguir, as 47 empresas prestadoras de servios que esto sob sua responsabilidade, mas destas
empresas apenas 28 empresas foram classificadas (rankeadas). E dentre elas, apenas as 12
melhores empresas foram premiadas: sendo os trs primeiros colocados na administrao
geral, os trs primeiros na manuteno, os trs primeiros em ligao nova, os trs primeiros
no corte e religao e os trs primeiros na leitura.

Esta avaliao baseada em indicadores tanto serve para fins de premiao, como para avaliar
todas as empresas acompanhadas pelo DGC. As 12 melhores empresas premiadas foram
151

aquelas chamadas de empresas ncoras por alguns funcionrios, com base tanto no
faturamento, como, principalmente, em funo do risco trabalhista. So chamadas de ncoras
aquelas empresas que tem um volume maior e uma quantidade maior de pessoas vinculadas
aos contratos.

A definio de empresa ncora dada por uma das analistas entrevistadas:

A gente no tem mais esta nomenclatura, mas empresa ncora aquela que atendia uma regio e
naquela regio atendia vrios tipos de servios. Digamos, a gente tinha uma empresa em
determinada cidade que trabalhava para construo, manuteno, atendimento. Ela era ncora
porque estava fixa naquela regional e ali ela atendia todos os principais servios daquela regio.
(Sujeito 6)

O prmio denominado Prmio Empresa Parceira e consiste em uma das etapas da
avaliao de fornecedores, corresponde ao resultado final das avaliaes. A premiao foi
implementada recentemente, aps as modificaes e estudos que vem sendo realizados no
DGC desde 2009. O primeiro prmio foi entregue em 2010, mas de acordo com entrevistas
realizadas foi apenas algo simblico, representativo da avaliao realizada. Foram entregues
placas aos primeiros colocados e os resultados foram divulgados mediante reunio com todos
os fornecedores acompanhados pelo DGC, no houve premiao em pecnio, embora isto seja
algo que o DGC tem a inteno de implementar nas prximas premiaes, mas at o final
desta pesquisa no foram determinados valores financeiros para esta premiao.

De acordo com um dos funcionrios entrevistados:

Esse prmio uma composio de vrios indicadores, indicador da qualidade do servio,
indicador de estoque de material, uma composio de vrios indicadores que definem a
premiao. (Sujeito 12)

Diante do exposto, percebe-se que so premiadas apenas aquelas empresas que possuem um
volume maior de funcionrios. Isso porque uma empresa com muitos funcionrios tem maior
probabilidade de no estar cumprindo todas as obrigaes legais, previdencirias, sociais e
trabalhistas, alm de maiores riscos de que algum funcionrio execute uma funo errada.

Como afirma uma das analistas entrevistadas:

152

Quanto maior a empresa (a prestadora de servios), maior o risco para a Eletriklight, j que a
Eletriklight responde solidria e subsidiariamente por estas empresas. Quanto mais a gente
conseguir enxugar este risco menos problemas l na frente a Eletriklight vai ter, teoricamente.
(Sujeito 6)

Dessa forma, estas 12 empresas so os fornecedores mais importantes da Eletriklight, os que
possuem maior nmero de funcionrios e, como consequncia, terminam executando tambm
uma quantidade maior de atividades e obtendo o maior montante em termos de valores
contratuais. Por terem o maior nmero de funcionrios tais empresas tambm possuem
maiores reflexos trabalhistas e financeiros para a Eletriklight, como afirma uma das
funcionrias entrevistada:

A gente pega as maiores empresas que vo ter reflexos para a gente financeiros. (Sujeito 9)

feita uma diviso das 47 empresas que so acompanhadas no DGC em trs grupos: 1, 2 e 3.
Estas 12 empresas participantes da premiao esto classificadas no Grupo 1. As empresas do
Grupo 2 correspondem s empresas de limpeza, manuteno predial e outros processos tidos
como mais simples, no relacionados ao uso de energia de potncia e totalizam 13 empresas.
Por fim, no Grupo 3 so enquadradas empresas com processos ainda mais simples e no
relacionados com as atividades essenciais da Eletriklight, tais como empresas que trocam
extintores, empresas relacionadas questes de sade, segurana e meio ambiente, que
corresponde ao restante das empresas.

No grupo 1 so avaliados tanto os processos internos (1-manuteno, 2-ligao nova, 3-corte
e religao e 4-leitura) como a administrao geral. No grupo 2 apenas a administrao geral
e o indicador do gestor daquela atividade so avaliados. E, no grupo 3, avaliado somente o
indicador do gestor daquela atividade. As empresas do Grupo 1 e 2 so classificadas de
acordo com os indicadores utilizados pelo DGC, mas apenas as empresas do Grupo 1 so
premiadas. J as empresas do Grupo 3 nem podem ser avaliadas pelos indicadores utilizados
no DGC, nem premiadas.

Como explica uma funcionria ao ser questionada sobre o porque da premiao ser feita
apenas para empresas participantes do Grupo 1:

Porque so empresas que tem mais resultados diretos para a gente. Que onde a Eletriklight
mais questionada, at que ponto eu posso terceirizar, que onde ela terceiriza os servios de
153

manuteno, construo, porque so atividades que supostamente a prpria Eletriklight deveria
fazer e no terceirizar, porque so atividades principais, as outras no, so atividades
intermedirias. (Sujeito 9)

Outra questo que impede a premiao de todas as 47 empresas avaliadas pelo DGC, reside
no fato de que nem todas tm todos os indicadores de processos internos que so avaliados, j
que tais indicadores dependem da atividade que a empresa exerce. Algumas empresas
possuem processos distintos dos avaliados (manuteno, de corte e religao, de ligao nova
e de leitura), tais como processo de limpeza e conservao, por exemplo. Para tais empresas
haver apenas indicadores da administrao geral e a nota dada pelo gestor para o processo
desta empresa. No entanto, como o foco da premiao o maior volume de mo-de-obra, tais
empresas no sero premiadas.

Uma atividade importante, mas que no se encontra entre os processos internos avaliados, a
atividade de inspeo de clientes e identificao de fraudes. S h uma nica empresa no
Estado que realiza este servio. Assim, no tem como comparar esta empresa com outras.
Tambm no possvel premiar neste processo uma nica empresa que quem faz isso em
todo estado, ento esta empresa foi descartada da premiao de processos internos. A rea
responsvel por esta atividade faz uma avaliao desta empresa no que tange sua atividade
operacional, mas no foram criados ainda indicadores especficos para esta atividade, nem to
pouco h premiao para esta atividade. Tal empresa participa apenas da avaliao da
administrao geral.

Ao ser questionada como foi feita a escolha dos fornecedores e atividades que participariam
da premiao, uma das funcionrias entrevistadas respondeu:

Tivemos que fazer nos processos que tem mais resultados para o meu cliente e para a Eletriklight
financeiramente. Para a Eletriklight qual o resultado financeiro destas empresas? At que ponto
ela que est tratando o meu cliente, ela que est l na casa do meu cliente. Ento a gente fez um
estudo para saber quais so os processos que esto inteiramente ligados ao meu cliente e que traz
resultados para a gente. Ento a gente selecionou as empresas que se encaixam nestes itens e
estamos avaliando para o prmio. (Sujeito 9)

interessante observar que embora o foco da premiao sejam empresas prestadoras de
servios com maior volume de mo-de-obra, tal escolha est indiretamente relacionada
questes financeiras, como explica uma funcionria entrevistada:

Como financeiro, eu quero dizer mo-de-obra, porque se ela trabalhar ruim com aquela pessoa
que ela contratou para prestar servios para mim, se ela no pagar o salrio dela em dia, se ela no
154

pagar hora extra em dia, se no for responsvel socialmente com aquele funcionrio, ento eu
futuramente vou ter um problema financeiro. Ento o que eu falo financeiro, a mo de obra que
contratada para me prestar servio. (Sujeito 9)

Outra observao interessante com relao premiao de que a mesma no feita por
regio e sim por Estado. Ento se dentre as 12 empresas participantes, houver 10 empresas
que tenham contratos de Leitura com a Eletriklight, por exemplo, as 10 empresas iro
concorrer aos trs primeiros lugares nesta atividade, ainda que determinada empresa preste
servios de leitura para cinco cidades enquanto outra empresa presta servios de leitura
apenas para uma cidade. No entanto, j ocorreram excees nesta premiao; houve um caso,
por exemplo, em que havia apenas duas empresas concorrendo em determinada atividade,
sendo que uma empresa executava aquela atividade em cinco regies e outra empresa
executava aquela mesma atividade em trs regies. Neste caso especfico, ao invs de apurar
os indicadores e o resultado por empresa, se apurou por regional, como se existissem 8 (oito)
empresas, ao invs de apenas 2 (duas) empresas concorrendo ao prmio.

Desse modo, o que se nota que as empresas do Grupo 1 iro participar da premiao nos
processos internos em que ela possui contrato com a Eletriklight. Com relao
administrao geral, embora todas as empresas, exceto as do Grupo 3, sejam avaliadas por
indicadores da administrao geral, apenas sero premiadas as 12 maiores empresas
constantes do Grupo 1. A ideia evitar a comparao de uma empresa com 1000
funcionrios, por exemplo, com outra empresa que possui apenas 20 funcionrios.

Em resumo, so 5 categorias premiadas: a categoria da administrao geral e as 4 (quatro)
categorias de processos internos (1-manuteno, 2-ligao nova, 3-corte e religao e 4-
leitura). Como cada categoria recebe trs prmios (primeira, segunda e terceira melhor
empresa em cada categoria), o total de prmios dados so 15.

No entanto, no so 15 empresas premiadas, mas apenas as 12 empresas que esto
participando da premiao. Assim, algumas destas 12 empresas podero receber mais de um
prmio, j que at a modificao nos contratos (meados de 2011) tais empresas tinham
contratos para a realizao das quatro atividades descritas nos processos internos. Dessa
forma, uma determinada empresa poderia obter o primeiro lugar em manuteno e o segundo
lugar em corte, por exemplo. As categorias e os indicadores utilizados so descritos no item a
seguir.
155

5.4.2.3.1 Indicadores utilizados na avaliao dos fornecedores para fins de
ranking e premiao
A avaliao dos fornecedores para fins de ranking e premiao feita com base no Balanced
Scorecard - BSC utilizado pela Eletriklight. O BSC inclui medidas relativas ao desempenho
organizacional e ao planejamento de metas. Kaplan e Norton (2006) prescreveram um BSC
que divide os indicadores em quatro perspectivas, quais sejam: (1) financeira; (2) clientes; (3)
processos de negcios internos e (4) aprendizagem e crescimento. So estabelecidas medidas
de desempenho, baseadas na viso e estratgia da organizao, para cada uma destas quatro
perspectivas.

No foram encontrados pela pesquisadora, na literatura internacional pesquisada, artigos
sobre BSC especificamente aplicados terceirizao, embora haja trabalhos que associem o
BSC ao relacionamento entre empresas e cadeia de suprimentos, tais como os trabalhos de
Frimanson e Lind (2001), Brewer e Speh (2000), Park; Lee e Yoo (2005). H ainda uma tese
nacional de autoria de Barreto (2005), que desenvolveu um modelo de BSC aplicvel
avaliao de fornecedores terceirizados.

Na Eletriklight, ao aplicar o BSC na avaliao de empresas terceirizadas, as perspectivas
estabelecidas por Kaplan e Norton (2006) foram subdivididas em dois itens: (1) administrao
geral e (2) processos internos.

A administrao geral envolve todas as empresas do 1 e 2 Grupo, como explanado no item
anterior, e engloba indicadores de processos administrativos relacionados Recursos
Humanos e atendimento ao cliente. A administrao geral engloba as seguintes dimenses
propostas pelo BSC: (a) financeira, (b) clientes e (c) aprendizado e crescimento.

(a) A dimenso financeira:
Esta dimenso no envolve a sade financeira propriamente dita da prestadora de servios,
mas questes que, na viso dos funcionrios, podem ter implicaes financeiras tendo em
vista a responsabilidade solidria da Eletriklight com seus fornecedores, como por exemplo,
(a.1) a entrega da documentao trabalhista, (a.2) a ocorrncia de demanda trabalhista com
reflexo para a Eletriklight e (a.3) o desempenho da gesto administrativa. Tais itens possuem
156

implicaes financeiras para a Eletriklight na medida que, conforme afirmou uma das
entrevistadas:

Se o fornecedor no pagar a folha de pagamento daquele funcionrio a Eletriklight se
responsabiliza, se houver um acidente, a gente se responsabiliza solidariamente a tudo.
(Sujeito 9)

O indicador que mede a entrega da documentao trabalhista pontua de acordo com a
quantidade e a pontualidade dos documentos trabalhistas entregues. Assim, empresas que
entregaram todos os documentos em dia recebero a pontuao mxima neste item, enquanto
empresas que deixaram de entregar algum documento em dia tero apenas um percentual da
nota mxima, de acordo com a quantidade de documentos em atraso e de dias de atraso.

O indicador que trata da ocorrncia de demanda trabalhista com reflexo para a tomadora. Este
um indicador que compara o passivo trabalhista da prestadora de servios com o valor do
seu Capital Social. Para atingir a nota mxima neste indicador a prestadora de servios dever
ter uma passivo trabalhista inferior a 20% do Capital Social. Isto porque se a empresa tiver
um Capital Social inferior ao valor da demanda trabalhista, por exemplo, est claro que quem
terminar arcando com esta demanda trabalhista a Eletriklight.

Este o nico que realmente a gente pega o valor da sade financeira dela, para fazer um
reflexo do que ela deve na questo trabalhista, porque se ela falir, a Eletriklight vai ter que
assumir. (Sujeito 9)

Por fim, o indicador de Desempenho da Gesto Administrativa diz respeito questes
administrativas dos terceirizados, tais como a participao das empresas terceirizadas em
programa de preveno de riscos ambientais, a participao em programa de controle mdico
e sade ocupacional, bem como a entrega de determinados documentos, tais como o laudo
tcnico das condies e ambiente do trabalho e o certificado de registro do servios
especializado.

157

(b) A dimenso de Clientes:
Tal dimenso possui dois indicadores voltados para a medio da satisfao dos
consumidores: (b.1) ndice de inconformidade do servio e (b.2) ndice de desempenho das
reas da qualidade percebida que um indicador da ABRADEE.

O ndice de inconformidade do servio apura se o prestador de servios est seguindo
corretamente os procedimentos para a execuo da atividade, bem como normas de
serguranas, por exemplo, se o prestador est usando EPI (equipamento de proteo
individual, tais como luvas, capacetes, culos, as vestimentas etc.) e EPC (equipamento de
proteo coletiva, tais como cone, escada, carro etc.), se tais equipamentos esto em
condies de uso, por exemplo, a luva no pode ter uma perfurao, no pode estar cortada,
rasgada, as vestimentas tem que estar em perfeito estado, j que se as mesmas sofrerem
qualquer dano, no tero resistncia suficiente para receber uma descarga.

No sistema GIFs os coordenadores lanam informaes referentes inconformidade dos
servios, um indicador que mede se os prestadores esto executando corretamente suas
atividades, seguindo todos os procedimentos ou no. calculado um indicador com base na
quantidade de servios realizados no ms e na quantidade de fiscalizaes realizadas.

O ndice do desempenho de qualidade percebida um indicador em que a Eletriklight
medida pela ABRADEE, que busca identificar at que ponto a Eletriklight est prestando bem
seu servio sociedade, ou seja, at que ponto o consumidor percebe o servio que vem sendo
prestado pela Eletriklight como um servio de boa qualidade. Como o resultado deste
indicador dado por regional da Eletriklight e para cada regional trabalham duas ou mais
empresas, ento a nota que atribuda aquela regional ser a mesma para todas as empresas
que prestam servios naquela regio. Por exemplo, se o ndice do desempenho da qualidade
percebida for de 90% em uma determinada cidade (ou seja, 90% da populao desta cidade
percebe o servio da Eletriklight como sendo de qualidade) e houver duas empresas que
trabalhem naquela regio para a Eletriklight, ento o ndice de cada uma destas duas
prestadoras de servios ser de 90%.

(c) A dimenso de aprendizagem e crescimento:
Nesta dimenso foram considerados 7 indicadores que esto relacionados com recursos
humanos. Dois deles relacionados a acidentes, que so: (c.1) a taxa de frequncia de acidentes
158

e (c.2) a taxa de gravidade destes acidentes (que envolve questes como a quantidade de dias
em que o funcionrio fica afastado do trabalho e a taxa de mortalidade). O terceiro indicador,
(c.3) Turnover, um indicador calculado atravs do sistema CAD de terceiros e que fornece a
rotatividade de funcionrios da prestadora de servios. Por fim, os demais indicadores medem
at que ponto a formao dos funcionrios atendem ao contrato e s necessidades da prestao
de servios. So indicadores que representam: (c.4) o nvel de escolaridade (primeiro grau,
segundo grau, nvel superior), a capacitao dos funcionrios para atuar no setor eltrico (que
envolve os cursos: (c.5) NR10 bsico e (c.6) complementar, que so cursos solicitados pelo
Ministrio do Trabalho para que o eletricista possa atuar com sistema eltrico de potncia) e
(c.7) a atualizao do cadastro de funcionrios no CAD Terceiros. Os funcionrios que
trabalham para as prestadoras de servios devem ter a formao de eletricista, o ensino mdio
completo, os cursos NR10 bsico e complementar e, alm disso, a prestadora de servios deve
fornecer um treinamento capacitando seus funcionrios a executar as atividades que sero
realizadas pela prestadora (corte, construo, manuteno etc.).

Quanto Categoria Processos Internos, os indicadores referem-se aos quatro processos
internos avaliados, quais sejam: (1) manuteno, (2) ligao nova, (3) corte e religao e (4)
leitura. Os ndices calculados nesta categoria so obtidos atravs das fiscalizaes em campo
que so gerenciadas pelo DGC e colocadas no sistema GIFs, que emite relatrios e apura
notas para os indicadores relativos aos processos internos.

H indicadores para cada uma das atividades avaliadas nos processos internos. Todos estes
indicadores, juntos, iro fornecer os resultados da avaliao de cada Regional da Eletriklight.
Por exemplo, em determinada regio pode haver uma prestadora de servios que seja
responsvel pelo processo de manuteno, de corte e de ligao nova. Ento esta prestadora
ser avaliada nestes trs processos e a nota final desta prestadora ser composta pelas notas
obtidas nestes trs processos. Por fim, a nota a ser obtida pela Eletriklight em determinada
regio ser a nota desta prestadora de servios, j que a prestadora quem realiza os servios
da Eletriklight naquela regio.

Eu vou avaliar aquele indicador, porque atravs daquele indicador eu sei se minha regional
vai boa, se vai ser excelente, se vai ser muito bom, insuficiente, porque ela que vai me dar o
resultado para eu obter este indicador. (Sujeito 9)

159

5.4.2.3.2 Critrios de pontuao dos indicadores
Na categoria administrao geral o total mximo de pontos que pode ser obtido por uma
empresa prestadora de servios corresponde a 100 (nmero alterado por questes de
confidencialidade). Da mesma forma, em cada uma das atividades (manuteno, ligao
nova, corte e religao e leitura) a pontuao mxima tambm 100. Este total de pontos
obtido atravs de uma pontuao (com pesos diferentes) para cada um dos indicadores.

As empresas que obtiverem os melhores resultados na administrao geral j recebem
premiao. O ranking das empresas, no entanto, ser calculado somando a pontuao obtida
na administrao geral, que tem peso de 50%, com a pontuao obtida nos processos internos,
que possuem peso de 50%. O interessante que a pontuao dada de duas formas: (1)
melhor pontuao na administrao geral e (2) melhor pontuao nos processos internos.
Sendo que, ao avaliar os processos internos, a nota da administrao geral ter peso de 50%,
enquanto a pontuao obtida nos processos internos propriamente ditos ter peso de 50%. O
argumento para que seja feito desta forma reside no fato de no se querer premiar empresas
que, embora tenham uma boa atuao em sua atividade (manuteno, corte, religao etc.)
tenham resultados ruins em questes trabalhistas e de segurana, como explica a seguir uma
funcionria:

Porque no adianta ele me dar um resultado bom na manuteno, se meu resultado na
documentao trabalhista, na minha atualizao, na minha segurana no fosse bom tambm.
(Sujeito 9)

No entanto, existe uma discusso interna no DGC para que esta avaliao realmente passe a
ser feita separadamente, porque o que ocorre atualmente que o valor obtido na
administrao geral somado com o resultado que a prestadora de servios obteve no
processo interno. Assim, a nota final para o processo interno da prestadora termina sendo
influenciada pela nota da administrao geral.

O DGC vem estudando melhorias nos indicadores e na metodologia de avaliao. Ao fazer
um levantamento dos indicadores utilizados por outras empresas do Grupo e ao comparar a
avaliao feita hoje na Eletriklight com a avaliao de fornecedores realizada por estas outras
160

empresas, foi verificada a ausncia de alguns indicadores, como responsabilidade social, por
exemplo.

Outras melhorias que foram feitas recentemente para fins de premiao, foi a adio de pontos
extras para empresas que ao longo do ano no tiveram nenhum processo trabalhista e a
excluso da premiao de empresas com acidentes fatais. Tais decises so tomadas por um
comit formado pelos superintendentes e pelo presidente da Eletriklight. No regulamento da
premiao est claro que a deciso de quem sero os vencedores tomada pelo Comit e que
questes de segurana, meio ambiente e outras informaes tidas como importantes tambm
ficaro a critrio do comit decidir se iro influenciar ou no a premiao.

Por fim, para obter a pontuao final de cada empresa, calculada uma nota para cada
indicador, com base em parmetros que fornecem a classificao da empresa em: excelente,
muito bom, bom, suficiente e insuficiente.

5.4.2.3.3 Implicaes das modificaes nos contratos na avaliao de
fornecedores
Com as modificaes nos novos contratos a partir de meados de 2011, as empresas ncoras
deixaram de existir, ou seja, para atender determinada regio, ao invs de uma nica
prestadora de servios, haver duas ou trs prestadoras para cada regio para atender as
diferentes atividades. Assim, pode-se dizer que desde ento a avaliao de fornecedores que
comeou a ser implementada em 2009 e realizada efetivamente em 2010 tambm sofrer
modificaes. Os indicadores utilizados na avaliao de fornecedores sero os mesmos, mas
sero aplicados a um nmero maior de empresas em determinada regio. Ou seja, a avaliao
de cada regional no poder ser mais feita com base nos indicadores de uma nica prestadora,
indicadores estes fragmentados para cada uma das atividades distintas da prestadora (por
exemplo, indicadores para manuteno, para ligao, para corte e religao).

Com estas modificaes, cada prestadora de servios ter uma avaliao diferente, que ir
compor a avaliao da Regional. Assim, uma mesma empresa ter uma avaliao na leitura,
no corte e na ligao nova, enquanto outra prestadora ser avaliada em manuteno,
construo e podao.
161

5.4.2.3.4 Divulgao dos indicadores avaliados
Ao ser questionada sobre a divulgao dos indicadores utilizados na avaliao dos
fornecedores, uma das funcionrias entrevistadas afirmou:

A gente no precisa j determinar, especificando os indicadores. Ela s precisa saber que ela
vai ser avaliada, agora como ela vai ser avaliada, independe. (Sujeito 9)

No entanto, observou-se, durante a pesquisa, que antes da avaliao dos indicadores criados
pelo DGC entregue, durante uma reunio com todos os fornecedores, um regulamento
contendo os procedimentos da avaliao e os indicadores que sero utilizados.

Alm disso, antes mesmo de ser realizada tal avaliao formalmente no DGC, muitos dos
indicadores utilizados hoje j eram avaliados pelos gestores dos contratos que cobravam da
prestadora de servios melhores resultados.

5.4.2.4 Avaliao financeira de fornecedores aps a contratao
No DGC h um acompanhamento financeiro das prestadoras de servios que consiste apenas
na avaliao do faturamento financeiro de cada contrato e do saldo a pagar deste contrato, se
este saldo est deficitrio ou superavitrio. No h um acompanhamento dos custos dos
fornecedores, nem de indicadores financeiros aps a contratao.

No entanto, importante ressaltar que, como o departamento encontra-se ainda em processos
de mudanas, no que tange a avaliao de fornecedores ainda esto sendo discutidas diversas
questes, como por exemplo, a incluso ou no da avaliao financeira dos fornecedores no
processo de premiao, os indicadores que devero ser utilizados ou no, quem dever
realizar esta avaliao, dentre outras. Ao falar de mudanas que esto sendo sugeridas, uma
das entrevistadas afirmou:

Eu vou sugerir novas mudanas, a questo de responsabilidade social, a questo da
segurana. Eu vou tentar colocar indicadores que realmente possam refletir, para que elas (as
prestadoras de servios) possam melhorar. (Sujeito 9)

162

A avaliao dos fornecedores envolve a avaliao de diversos indicadores, em seus processos
de manuteno, construo, corte, religao etc., mas no h indicadores financeiros
utilizados no acompanhamento de fornecedores. Conforme relatado por mais de um
funcionrio nos depoimentos a seguir:

A empresa envia o balano dela, mas a gente ainda no tem indicadores para avaliar a
situao financeira dela. (Sujeito 9)

Tem l no contrato que as empresas tm que fornecer informaes peridicas (balano, DRE,
DMPL), s que eles no fazem nada com estas demonstraes, eles no trabalham com estas
informaes. Ento a ideia seria anualmente, (em abril, quando eles mandassem os balanos) pelo
menos, tentar acompanhar estas empresas do ponto de vista financeiro. (Sujeito 4)

Outro comentrio dito neste sentido por outra entrevistada foi:

O ideal que a gente acompanhasse tambm o fluxo de caixa desse prestador, mas ainda no
h este acompanhamento, esta anlise ainda no feita, uma proposta para o departamento,
mas ainda no h. (Sujeito 6)

H uma avaliao financeira, que foi utilizada no processo de contratao de novos contratos,
mas no h no DGC nenhuma metodologia de avaliao financeira para acompanhamento de
empresas j contratadas.

A rea sempre demonstrou interesse em incluir indicadores financeiros na avaliao dos
fornecedores, inclusive para fins de premiao, mas foi algo que no foi implementado at o
final desta pesquisa. Foi aventada a possibilidade de incluso de indicadores financeiros na
categoria administrao geral, tendo em vista que a categoria processo interno est
diretamente relacionado ao servio prestado.

Ao ser indagada sobre a possibilidade de incluir indicadores financeiros na avaliao de
fornecedores, uma das entrevistadas afirmou:

Gostaria, mas no tenho ideia. Eu no sei como transferir esta informao dele financeira
para fazer um indicador. Como eu vou avaliar a sade dela? Como eu vou saber se esta
empresa vai me dar prejuzo ou no? Eu no tenho como mensurar isso. (Sujeito 9)
163

5.5 Sistemas operacionais utilizados no acompanhamento das prestadoras de
servios

H diversos sistemas que so utilizados pelo DGC no acompanhamento dos prestadores de
servios, tais como: o Sistema de Gesto Integrada da Fiscalizao de Servios (GIFs), o
Sistema de Gesto por Objetivos (GPO), o Sistema de Normativos da Empresa (SGN), o
Sistema SAP e o Sistema CAD Terceiros.

5.5.1 Sistema GIFs
O primeiro destes sistemas, o GIFs foi criado pela Eletriklight e utilizado apenas por esta
empresa. De acordo com um dos documentos internos da Eletriklight, o GIFs pode ser
definido como:

Ferramenta para gesto contnua e cumulativa das no conformidades detectadas durante a
fiscalizao dos servios em campo. um sistema que possibilita o acesso, mediante
autorizao de informaes online da qualidade medida por tipo de servio, municpio,
Unidade Operativa, Empresa Prestadora de Servios, Contrato, Turma, Zona etc. (Documento
Interno: Apresentao para Fornecedores, pg.1, 2011)

Os itens qualitativos avaliados atravs do Sistema GIFs so: o desempenho tcnico, o
desempenho administrativo, a cordialidade e atendimento e a segurana e sade do trabalho
das empresas prestadoras de servios. (Documento Interno: Apresentao para Fornecedores,
pg. 3, 2011)

Neste sistema h uma relao das atividades executadas e em execuo e formulrios
utilizados para fiscalizar os prestadores de servios na realizao de tais atividades. H neste
sistema uma espcie de check-list, que utilizado pelos fiscais de cada unidade de trabalho
nas fiscalizaes de campo e que consiste em uma srie de questionamentos voltados para os
procedimentos empregados na realizao dos servios.

Durante a fiscalizao, os itens constantes no check-list so verificados e atribuda uma nota
ao prestador de servio. A nota depender da quantidade de itens do check-list que no foram
164

realizados devidamente, em funo de descumprimento de prazos, de normas ou execuo
incorreta do servio. Cada item no realizado devidamente considerado uma pendncia e,
para cada pendncia a empresa recebe uma notificao e ter que no apenas dar uma
justificativa para a ocorrncia da pendncia, como tambm ter que estipular um prazo para a
correo da pendncia.

Cada rea operacional da Eletriklight tem um nmero mnimo de fiscalizao para executar
no ms e lanar no sistema GIFs e o resultado destas fiscalizaes vai fornecer um
quantitativo de fiscalizaes realizadas, notificaes emitidas e vai gerar uma pontuao para
cada uma das reas operacionais da Eletriklight.

um objetivo de todos os departamentos aqui da Superintendncia de Operaes (SOP) a
realizao destas fiscalizaes dentro do sistema GIFs e isso vai dar uma pontuao para cada
rea [...] o GIFs um dos objetivos daqui da SOP. (Sujeito 6)

No sistema (GIFs) a gente notifica, penaliza, tudo isso pelo prprio sistema. (Sujeito 9)

5.5.2 Sistema GPO
H sistema corporativo denominado GPO, que um sistema da Eletriklight onde so lanados
os objetivos da Eletriklight que servem de base para a pontuao das reas operacionais e
os objetivos dos prestadores de servios que so utilizados para fins de fiscalizao e
pontuao destes prestadores para ranking e premiao.

Os prestadores tm uma srie de objetivos que no correspondem aos mesmos objetivos da
Eletriklight, so objetivos do prprio prestador e a Eletriklight fiscaliza estes objetivos e
atravs deles so avaliados a parte financeira, a parte de procedimentos, a parte tcnica e a
parte trabalhista relativa aos contratos firmados entre os prestadores e a Eletriklight. Esta
fiscalizao feita ao longo do ms e, ao final de cada ms calculado o resultado da
pontuao obtida por cada prestador. Isso feito dentro do sistema corporativo, com base nos
dados que so obtidos junto prestadora. Assim, a empresa prestadora fiscalizada e
notificada sobre as pendncias encontradas a partir do sistema GIFs e recebe uma pontuao
dentro do sistema GPO.
165

5.5.3 Sistema SGN
H um sistema de normativos da empresa o SGN onde so divulgadas metas, normas e
procedimentos. um sistema utilizado no apenas pela Eletriklight, mas por todas as
empresas do Grupo. O diretor da Eletriklight seleciona qual funcionrio ter acesso a que
normas e procedimentos, j que estes procedimentos que vo estabelecer como determinada
atividade ser feita.

5.5.4 Sistema SAP
Existem certos sistemas da Eletriklight que so utilizados no apenas pelos funcionrios da
Eletriklight, mas tambm pelo prprio prestador de servios. O SAP um deles. No todos os
mdulos, mas tem alguns mdulos que o fornecedor tem acesso na prpria prestadora. Para
cada tipo de fornecedor haver um ou mais mdulos especficos que podero ser utilizados
por aquele fornecedor mediante autorizao do DGC, mas para isso necessrio que tal
fornecedor esteja cadastrado no CAD Terceiros, de onde ser analisado o perfil do fornecedor,
como prestador de terminado servio, e que sistemas ele vai poder utilizar.

O SAP um sistema complexo e integrado a diversas reas da Eletriklight. Um exemplo de
um dos mdulos do SAP o mdulo de almoxarife, que faz o controle da entrada e sada de
material. Assim, se o fornecedor trabalhar com estoque de material, ele ter acesso a este
mdulo, de modo que tanto a Eletriklight, quanto o prestador de servios possam acompanhar
as aquisies e utilizaes de materiais.

Assim, dependendo da atividade que a empresa executa, alguns fornecedores vo precisar
acessar alguns sistemas e outros no vo necessitar. Todas as 12 empresas ncoras que so
avaliadas pelo DGC trabalham com sistema eltrico de potncia, e, portanto, precisam acessar
o sistema que movimenta o material de almoxarifado. Tal sistema direcionado para obra que
estas empresas vo executar e h uma ordem de trabalho para cada entrada e sada de
material. J outras empresas, como por exemplo, limpeza, segurana, tele-atendimento no
necessitam de acesso a este sistema. A empresa de teleatendimento, por exemplo, precisa
acessar o sistema comercial, que outro sistema grande da Eletriklight, mas que no
acessado por operadores do sistema eltrico de potncia.

166

5.5.5 CAD Terceiros
Um dos papis do DGC apoiar o sistema de cadastro de terceiros (CAD Terceiros), que
um sistema corporativo tambm utilizado por todas as empresas do Grupo. Todos os terceiros
tem que estar cadastrados nesse sistema, ou seja, todas as 47 empresas acompanhadas pelo
DGC tm seus funcionrios cadastrados no CAD terceiros. Como aponta uma das
funcionrias entrevistadas:

A gente esquece este nome terceiros e trata ele como um colaborador, um parceiro. Ento
hoje a gente atingiu o valor agora em maio de 5.010 colaboradores. (Sujeito 9)

Estes 5.010 terceiros so contratados de todas as empresas terceirizadas que prestam servios
para a Eletriklight e que envolvem mo de obra. As informaes referentes a tais funcionrios
so colocadas no sistema CAD Terceiros e so teis na elaborao de relatrios e
demonstraes que so solicitadas Eletriklight tanto por clientes internos (como outras reas
e funcionrios da prpria Eletriklight, bem como a Diretoria do Grupo), como por clientes
externos (tais como ANEEL, ARPE, Ministrio do Trabalho etc.). Tais informaes servem
elaborao do Balano Social da Eletriklight, ao clculo da tarifa de energia a ser cobrada aos
consumidores, dentre outros fins. Embora estas informaes estejam colocadas no CAD
Terceiros, elas no so disponibilizadas automaticamente para rgos externos ou para outras
empresas do Grupo, mas so utilizadas pelo DGC sempre que relatrios ou informaes so
solicitados a Eletriklight.

O acompanhamento destes terceiros via sistema CAD Terceiros comeou a ocorrer a partir de
2009, antes disso o acompanhamento era feito via planilha de Excel, onde todas as admisses
e demisses eram feitas um a um, por fornecedor. Alm de muito mais trabalhoso, este
trabalho manual facilitava a ocorrncia de erros. J hoje quem alimenta e mantm este sistema
atualizado so as prprias prestadoras de servios. O papel do DGC passou a ser apenas o de
acompanhar o nmero de terceiros, a colocao e a atualizao destes dados no sistema. Este
cadastro tambm permite o acesso destes funcionrios terceirizados aos sistemas da
Eletriklight, mediante autorizao da mesma.

No CAD Terceiros registrado para qual contrato o prestador de servios trabalha, a atividade
que ele executa, sua escolaridade, os cursos que ele realizou para poder executar esta
167

atividade, salrio, endereo, dentre outros dados bsicos do funcionrio. Tambm so
cadastradas outras informaes constantes da SEFIP dos prestadores no ms, que consiste em
um documento trabalhista que contm informaes sobre quantos e quais funcionrios, do
total de funcionrios da prestadora de servios, prestam servios para a Eletriklight, tendo em
vista que a prestadora presta servios para outras empresas alm da Eletriklight.

Alm da atualizao mensal no sistema de CAD terceiros do cadastro de funcionrios de
acordo com a SEFIP do ms, feito o registro de admisso e demisso, tambm mensalmente.
Na demisso so informados a data e o motivo do afastamento daquele trabalhador. Na
admisso so informados dados pessoais do trabalhador, tais como CPF, nome completo, PIS,
CTPS, RG, nome de pai e me, escolaridade, endereo etc, bem como dados da contratao,
que so fornecidos pelo prestador de servios, tais como o CNPJ, o contrato (j que o mesmo
prestador pode ter mais de um contrato com a Eletriklight), a funo do funcionrio na
empresa, o servio que ele executa, se o funcionrio recebe periculosidade ou no, qual a
unidade gestora responsvel por este funcionrio, a lotao deste funcionrio, o salrio e os
dados de capacitao (informaes sobre a instituio em que fez curso SENAI - Servio
Nacional de Aprendizagem Industrial), MEGATON etc. a carga horria, o perodo em que
fez o curso, o contedo dado, o nvel de capacitao e a cpia do certificado).

Assim, dentre os documentos trabalhistas solicitados aos prestadores de servios esto: folha
de pagamento, as rescises contratuais, as carteiras profissionais do pessoal admitido, o
pagamento de FGTS, INSS, SEFIP, que onde mostrado que o tomador da Eletriklight est
recolhendo os valores para os empregados.

Por fim, alm destas informaes o CAD terceiros fornece o turnover, que um relatrio com
base na admisso e demisso. Neste sistema feito o controle da quantidade de terceiros,
atravs de informaes sobre admisso e demisso de funcionrios a cada ms. Para que este
indicador seja calculado corretamente necessrio que haja a medio da regularidade com
que o sistema atualizado. Caso o sistema no seja atualizado dentro do prprio ms em que
ocorreram as demisses ou admisses, os indicadores estaro demonstrando um nmero
maior ou menor do que o real.

168

5.5.6 Possibilidade de criao de um sistema para avaliao financeira dos
fornecedores
Como se v, o sistema CAD Terceiros contm apenas informaes sobre os funcionrios das
terceirizadas, no contm informaes financeiras das prestadoras de servios. H um
programa chamado gesto financeira de uma das empresas do Grupo que o DGC tem
inteno de avaliar com a finalidade de ser implementado futuramente. Neste programa os
prestadores de servios podem acessar e disponibilizar informaes financeiras de suas
empresas, mas o DGC ainda no sabe quais informaes so disponibilizadas, de que forma
isso ocorre e nem de que forma tais informaes so utilizadas.

Diversas vezes, durante a pesquisa, foi aventada a possibilidade da pesquisadora auxiliar no
levantamento e anlise de informaes financeiras das prestadoras de servios. No entanto,
em funo das mudanas que ocorreram nos ltimos dois anos na Eletriklight, a anlise ou
no de informaes financeiras dos fornecedores foi algo bastante discutida, mas que, at o
final desta pesquisa no chegou a ser implementada. Ainda esto em discusso no DGC duas
alternativas: (1) desenvolver um sistema, a exemplo de uma das empresas do Grupo, onde a
prpria prestadora de servios possa disponibilizar suas informaes financeiras e (2)
contratar uma empresa terceirizada para receber os mesmos documentos contbeis que hoje a
Eletriklight j recebe, auditar estas informaes e fazer anlises financeiras, que permitam a
empresa conhecer a sade financeira de seus prestadores. O interessante que no incio de
2012 at se contratou uma empresa para a avaliao dos fornecedores no que tange a
documentao trabalhista e fiscal, mas no a anlise financeira dos fornecedores continua, at
o trmino desta pesquisa, no sendo realizada.

Ao conversar sobre a possibilidade da pesquisadora participar destas anlises financeiras dos
fornecedores, foi dito por uma das funcionrias entrevistadas:

Talvez poderia nos ajudar realmente a ver esta empresa como um todo. Mas est para ter uma
licitao de empresa, que a Eletriklight vai contratar para fazer este estudo de sade financeira da
prestadora de servios. A gente no sabe se isso realmente vai vingar ou no. Est tendo um estudo
para fazer este tipo de contratao. (Sujeito 9)

169

5.6 Relacionamento com prestadores de servios
Neste item so trazidos alguns tpicos que demonstram como se d o relacionamento entre a
Eletriklight e as prestadoras de servios. Tais tpicos fornecem indcios do grau de
proximidade da Eletriklight com os terceirizados, como tambm das atividades conjuntas que
so realizadas no sentido de possibilitar o desenvolvimento de fornecedores e,
consequentemente, a melhoria da qualidade dos servios.

5.6.1 Reunies com prestadores de servios
No DGC ocorrem reunies frequentes com os prestadores de servios. H reunies conjuntas
com todos os prestadores de servios, nas quais a Eletriklight convida os gestores dos
contratos (das reas operacionais) e convidados externos e discutem questes interessantes
para os fornecedores, alm de realizar palestras onde so narradas experincias de sucesso de
outros fornecedores ou de outras empresas e so discutidas novas ideias, novas tecnologias e
formas de melhorias ou de correo de erros. Tais reunies consistem em uma forma de
inspirar os terceirizados a implementarem melhorias nas suas empresas em reas como meio
ambiente, segurana, responsabilidade com os funcionrios, atendimento ao cliente etc.

Tais reunies conjuntas (com todos os fornecedores) so promovidas anualmente. So feitos
projetos para a realizao destas reunies, como por exemplo, projetos de workshops. Aps a
criao do DGC, por exemplo, foi realizado, um evento com o intuito de promover o
departamento e mostrar qual sua finalidade. H outro encontro, tambm anual, com
terceirizados, onde so contratados pela Eletriklight palestrantes do mercado, para mostrar as
mudanas ocorridas nas legislaes trabalhista, tributria, previdenciria etc, ou para tratar de
temas atuais e de interesse dos fornecedores.

H tambm reunies individuais, ou seja, so feitas reunies com cada uma das empresas
prestadoras que so acompanhadas no DGC. Tais reunies ocorrem mensalmente. So feitas
ao menos duas reunies por ms com os prestadores de servios, cada reunio com uma
empresa diferente. So convidados os gestores dos contratos, que so responsveis por
aqueles contratos, os funcionrios responsveis pela questo de segurana e funcionrios do
DGC, responsveis por diversas atividades relacionadas ao acompanhamento destes
prestadores, tais como: fiscalizaes de campo, verificao da documentao da rea
170

trabalhista, registro e acompanhamento do sistema cadastro de terceiros e auditoria. Ento
todos os temas avaliados pelo DGC so abordados durante estas reunies.

O objetivo destas reunies individuais peridicas consiste em verificar como o prestador de
servios est trabalhando, discutir os problemas, notificaes e penalizaes que tenham
ocorrido com o prestador, apontar metas e objetivos da Eletriklight que estejam relacionados
aos prestadores de servios e, at mesmo, disponibilizar ajuda, se necessrio, como mostra o
depoimento de uma analista do DGC ao ser indagada sobre o objetivo destas reunies:

Oferecer tambm as ferramentas que a gente tem disponveis para ajudar, por exemplo, a visita do
engenheiro em campo para acompanhar o procedimento; a visita do pessoal da segurana tambm
em campo para dar um ajuste, ver como este pessoal est trabalhando, se est trabalhando bem ou
no; a verificao no sistema cadastro de terceiros se o pessoal est realmente capacitado para
executar estas atividades. (Sujeito 6)

Ainda sobre estas reunies individuais, a ideia esclarecer dvidas e apontar as pendncias e
pontos para melhorias, como narrou uma das funcionrias entrevistadas:

A gente tem a recepo deles aqui, a gente chama o prestador e mostra os nossos processos, em
que colocao eles esto, a partir da a gente j mostra o resultado da avaliao deles, de todos os
indicadores deles, as notas que eles conseguiram em cada indicador, em que posio ele est, quais
as dificuldades deles com relao ao sistema CAD terceiros, a questo de segurana deles, a gente
pega os itens de no conformidade e comenta com eles: senta aqui, voc est ruim nisso e nisso
aqui, o que voc pode fazer para melhorar etc; a d um prazo, tem ata, tudo isso. (Sujeito 9)

Uma das informaes que discutida junto aos fornecedores durante estas reunies
individuais , por exemplo, o nmero de ordens de trabalho. Embora esta seja uma
informao estipulada em contrato, discutida pessoalmente com o prestador de servios,
para que o mesmo possa se organizar com relao ao nmero de equipes e materiais que
devero ser disponibilizados durante a execuo da obra, aos treinamentos que devero ser
realizados e ao volume de trabalho dirio que ser necessrio, ao longo do perodo contratado.

Alm das reunies conjuntas e das reunies individuais, ocorrem tambm reunies
espordicas com intuito de dirimir conflitos entre prestadores e a Eletriklight ou no intuito de
tratar de algum assunto especfico. Por exemplo, em 2011 ocorreram reunies com alguns
prestadores voltadas exclusivamente para resolver pendncias da auditoria do Ministrio
Pblico realizada naquele ano junto aos prestadores. Tais empresas tinham que entregar
algumas documentaes solicitadas pelo Ministrio Pblico e fazer algumas correes de
pendncias apontadas pelo Ministrio.
171

As reunies citadas, tanto as reunies individuais como as conjuntas, com outros
fornecedores, so realizadas na sede da Eletriklight, que fica localizada na regio
metropolitana. Mas tambm so feitas reunies anuais mediante visitas s empresas que
prestam servios para Eletriklight fora da regio metropolitana, que so denominadas
regionais. Tais reunies envolvem tanto funcionrios da Eletriklight (por exemplo, os
gestores dos contratos daquelas regies), como funcionrios da prestadora de servios daquela
regio (por exemplo: tcnicos de segurana, funcionrios do setor trabalhista e previdencirio,
dentre outros). interessante observar que cada reunio desta realizada apenas com
funcionrios relacionados mesma atividade (por exemplo, funcionrios da Eletriklight que
so responsveis pela atividade de construo em determinada regio e funcionrios da
empresa que presta servios de construo para Eletriklight naquela mesma regio).

So objetivos das reunies com as prestadoras de servios regionais: discusso de pontos
relevantes dos contratos; apresentao das principais no conformidades registradas no GIFS;
definio das aes para reduzir as no conformidades registradas; anlise das propostas para
aumentar a eficincia dos servios prestados; nivelamento dos procedimentos para melhoria
dos servios; e levantamento de informaes para subsidiar reunies futuras. (Documento
Interno da Eletriklight: Modelo para Reunies, 2011)

Estas reunies com os prestadores de servios demonstram uma proximidade entre o
prestador e a Eletriklight, uma inteno de esclarecer demandas operacionais e normativas,
bem como de dirimir conflitos e resolver eventuais problemas que possam ocorrer no
relacionamento entre contratado e contratante. Nas palavras de uma analista entrevistada, tais
reunies servem para:

Tentar negociar, explicar, tirar alguma dvida. Ento existe esta reunio aqui e esta reunio
no campo, na unidade gestora do servio. (Sujeito 6)

5.6.2 Treinamento dos prestadores de servios
Havia um projeto de capacitao, chamado Travessia, iniciado em 2007 e terminado em 2009,
que era voltado para a capacitao e formao dos terceirizados. Foi um projeto iniciado no
172

Departamento de Recursos Humanos e surgiu em funo de legislaes especficas do setor
eltrico que exigiam determinadas qualificaes.

Ao comentar sobre a existncia de um projeto de treinamento:

Foi uma exigncia de leis, de que a pessoa para trabalhar no setor eltrico tinha que ter, no
mnimo, algumas qualificaes. Ento a gente teve que cobrar isso do prestador... Foi encerrado no
final do ano passado e foi um projeto bem efetivo, alcanou uma quantidade muito grande de
pessoas, foi um grande projeto, este projeto travessia. (Sujeito 6)

Tal projeto de capacitao seguiu um cronograma de cursos de modo a atender todas as
empresas contratadas para os servios relacionados diretamente s atividades fins da
Eletriklight, mas teve um tempo de atuao predeterminado, como explica uma analista, ao
ser indagada sobre se h outros projetos de treinamento em vista:

No, porque como se fosse o seguinte: a gente tinha um mnimo de treinamento que era
necessrio para aquele nmero de pessoas e elas estabeleceram at quando elas iam ter o que
cumprir com aquele pessoal, porque elas vo demitir gente, vai admitir gente. A partir da no era
mais de responsabilidade da Eletriklight. como se a gente tivesse injetando esta iniciativa para
que eles tocassem isso pra frente. A gente estabeleceu um perodo onde a Eletriklight ia participar
e a partir da a empresa tocaria cada uma por ela prpria. (Sujeito 6)

Assim, o que se observa que apesar da especificidade e qualificao requerida no setor
eltrico, no so atualmente oferecidas pela Eletriklight cursos para os terceirizados. So
cobradas as certificaes e qualificaes mnimas exigidas pelas legislaes relativas ao setor
para cada atividade a ser executada, mas no so dados treinamentos no intuito de
desenvolver os prestadores de servios, nem os funcionrios terceirizados que atuam com
atividades fins do setor eltrico, nem os funcionrios terceirizados que atuam na
administrao e gerenciamento das atividades que so executadas.

5.6.3 Objetivos da Eletriklight compartilhados com os prestadores de servios
No h, ao menos formalmente, uma discusso, em conjunto com os prestadores de servios,
dos objetivos estratgicos da Eletriklight. Na maioria das entrevistas tambm no foi
percebida a existncia de objetivos estratgicos definidos em conjunto com prestadores de
servios e a Eletriklight, nem foi obtido nenhum documento que indicasse a existncia de tais
objetivos conjuntos.

173

No h uma diretriz da Eletriklight no sentido de divulgar seus objetivos, misses e metas
para os prestadores de servios, como possvel perceber no depoimento abaixo:

Os objetivos da Eletriklight, de cada departamento, de cada unidade, isso no divulgado
por obrigao ao prestador, ele pode at conhecer, mas isso no uma informao que a gente
tenha a obrigao de fornecer, porque mais interno. (Sujeito 6)

H apenas a discusso das reas operacionais da Eletriklight com seus prestadores de servios
sobre objetivos operacionais. Assim, apenas os objetivos operacionais parecem ser
conhecidos pelos prestadores de servios. No decorrer de vrias entrevistas possvel
enxergar a existncia de determinados objetivos operacionais, alguns dos quais,
indiretamente, relacionados estratgia da Eletriklight. Por exemplo, um dos objetivos
operacionais citados o TMA tempo mdio de atendimento, que um objetivo da rea
OSR, e que cobrado pela Eletriklight ao prestador, tendo em vista que o prprio prestador
o responsvel pela execuo desta atividade no campo. Neste caso especfico, o TMA um
indicador do tipo quanto menor melhor, j que quanto menor o tempo mdio de
atendimento, melhor ser a prestadora de servios e para a imagem da Eletriklight no
mercado. Portanto, a reduo do TMA beneficia no apenas a prestadora de servios, como
tambm a rea que est gerenciando o contrato daquela prestadora.

Uma preocupao percebida no decorrer da pesquisa diz respeito a assimetrias de
comportamentos e de objetivos entre a Eletriklight e os prestadores de servios. A Eletriklight
aponta como objetivos primordiais a melhoria da qualidade na prestao de servios e o
atendimento de um contingente cada vez maior da populao. Mas a concretizao destes
objetivos dependem, em parte, da colaborao dos prestadores de servios, que por sua vez,
reclamam de baixos preos pagos pela Eletriklight que dificultam a execuo dos servios.

5.6.4 Divulgao do Cdigo de tica
O cdigo de tica est anexado ao contrato. Assim, desde o momento em que o prestador de
servios assina o contrato, ele j dever ter conhecimento sobre o cdigo de tica da
Eletriklight.

174

Existem vrias clusulas que condicionam o trabalho da contratante ao da contratada e o
cdigo de tica estabelece algumas diretrizes para o cumprimento destas clusulas, conforme
explica uma das funcionrias entrevistadas:

H um vnculo muito forte, se a empresa Eletriklight vai fazer isso, a prestadora vai fazer isso.
Existe uma ligao muito forte. Existe o cdigo de tica da empresa Eletriklight, onde a contratada
ela tem que conhecer este cdigo de tica e tem que fazer este cdigo de tica acontecer tambm
da mesma forma. (Sujeito 6)
175

6 ANLISE DOS RESULTADOS SOB A TICA DA TEORIA INSTITUCIONAL

Neste captulo realizada uma anlise dos principais resultados apresentados no captulo 5
desta tese, luz da Teoria Institucional. Este captulo encontra-se dividido em trs itens. No
primeiro item so apresentados os processos de institucionalizao, de acordo com Broom e
Selznick (1963), encontrados na Eletriklight, bem como de que forma itens como incentivo,
comunicao, controle e estabilidade esto presentes no relacionamento da Eletriklight com
empresas terceirizadas. No segundo item so expostos os veculos e pilares institucionais,
conforme Scott (2008), identificados no relacionamento entre a Eletriklight e seus
terceirizados. E, por fim, o terceiro item traz os tipos de controle identificados no
relacionamento da Eletriklight com empresas terceirizadas seguindo classificaes baseadas
na Teoria Institucional.

6.1 Processos de institucionalizao na Eletriklight

Com base nos conceitos de Broom e Selznick (1963), explanados no captulo 2, foi elaborado
o Quadro 12 abaixo com o objetivo de identificar os processos de institucionalizao da
Eletriklight no que tange o relacionamento desta com as empresas terceirizadas. Pode-se
perceber que so complementares e relevantes no desenvolvimento das atividades da empresa
como um todo. Por outro lado, implicam em presses que, com o passar do tempo,
proporcionam ajustes entre os prprios processos.

176

Quadro 12 - Processos de Institucionalizao no Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores.
Processos de
Institucionalizao
Fatores Chaves Exemplos
1.Formalizao Regras e limitaes
Especificaes contratuais/normas
operacionais e de
qualidade/monitoramento e auditoria
dos fornecedores para verificao de
conformidades.
2.Automanuteno e
conservadorismo
Manuteno da organizao,
minimizao de riscos,
priorizao de objetivos de
longo prazo
Propaganda Institucional sobre aes
positivas/preocupao com a imagem
e a qualidade dos servios prestados.
3.Infuso de Valor
Habituao e identificao dos
indivduos com a organizao
Quebra de valores em funo de
demisses de pessoal e modificaes
frequentes na hierarquia e cargos.
4.Desenvolvimento de Base e
Composio Social distintas
Os mtodos e pessoas que
compem a organizao
passam a refletir as
caractersticas sociais da base
social da organizao
(fornecedores, clientes e
comunidade).
Relacionamentos de longo prazo com
fornecedores/procedimentos e
indicadores utilizados pela
composio social aplicados de
forma semelhante base social, que,
por sua vez, so procedimentos
amplamente aceitos na comunidade e
empregados tambm por
concorrentes.

A Eletriklight tem tido uma trajetria de mudana desde que o processo de privatizao se
iniciou e esperado que algumas mudanas sejam lentas. As pessoas e o modelo de gesto
foram se ajustando paulatinamente em decorrncia de diferentes presses. Embora, como
observado no Quadro 12 acima, a Eletriklight empregue uma srie de normas e procedimentos
operacionais institucionalizados, provenientes da poca em que a Eletriklight ainda era uma
empresa estatal, o que tem se verificado que muitos dos valores infundidos tem sido
quebrados em funo de demisses e modificaes nos cargos da empresa, que comearam a
ocorrer aps a privatizao da Eletriklight e que foram verificadas no decorrer desta pesquisa,
bem como em funo de modificaes nas composies acionrias do Grupo ao qual a
Eletriklight pertence, tendo havido recentemente aumento da participao do capital
internacional no Grupo, que passou de menos de 40% para 60% do capital social do Grupo.
Assim, o controle do Grupo que antes pertencia a empresas pblicas, passou a ser de um
Grupo Europeu. Estas modificaes tm influenciado sobremaneira as prticas da empresa.

Alm disso, dois tipos de alteraes relevantes foram a criao de um departamento
especfico para lidar com os contratos mais importantes com empresas terceirizadas (o DGC)
e as modificaes ocorridas no quadro de pessoal da Eletriklight, que trouxeram novas ideias
no gerenciamento de relacionamentos com as empresas terceirizadas, ideias estas que
177

propiciaram a elaborao de novos contratos e o estabelecimento de novas regras e normas
operacionais.

Ainda com base na proposta de Broom e Selznick (1963), explanados no captulo 2, foi
elaborado o Quadro 13 a seguir, que mostra o relacionamento da Eletriklight com os
terceirizados no que tange quatro itens fundamentais ao processo de institucionalizao, quais
sejam: incentivo, comunicao, controle e estabilidade. Percebe-se que um trao relevante
nesse contexto a necessidade de dispor de um discurso de relacionamento de longo prazo,
que tem consequncias sobre a maneira de atuar, no dia a dia das organizaes.
178

Quadro 13 - Relaes Sociais e Organizao Efetiva na Relao da Eletriklight com Terceirizados
INCENTIVO
Nas relaes com
Terceirizados da
Eletriklight
COMUNICAO
Nas relaes com
Terceirizados da
Eletriklight
CONTROLE
Nas relaes com
Terceirizados da
Eletriklight
ESTABILIDADE
Nas relaes com
Terceirizados da
Eletriklight
Socializao Socializao Socializao Socializao
Identificao das empresas
terceirizadas com algumas
metas e objetivos
operacionais da
Eletriklight.
O acesso dos
terceirizados a decises
estratgicas da
Eletriklight bastante
limitado. Os nveis
hierrquicos mais altos
da Eletriklight no
parecem ter interesse em
comunicar e discutir
questes estratgicas
com as empresas
terceirizadas.
As regras e padres
estabelecidos na
fiscalizao e seleo de
terceirizados, as reunies
envolvendo
departamentos e nveis
hierrquicos distintos, os
treinamentos de
funcionrios da
Eletriklight e as visitas
de campo coletivas s
empresas terceirizadas
permitem a delegao de
autoridade sem a
diminuio do controle.
Parece haver satisfao dos
funcionrios da
Eletriklight por pertencer
ao quadro de funcionrios
desta empresa, bem como
satisfao dos funcionrios
das empresas terceirizadas
em trabalhar com a
Eletriklight.
Relaes Primrias Relaes Primrias Relaes Primrias Relaes Primrias
Satisfao pessoal por
parte de algumas das
empresas terceirizadas em
trabalhar h muito tempo
para a Eletriklight e a
premiao implementada
trouxe um sentimento
positivo de
reconhecimento aos
terceirizados
entrevistados.
A comunicao
estabelecida entre
terceirizados e a
Eletriklight ocorre
tambm de forma
informal. Tanto os
funcionrios da
Eletriklight quanto os
terceirizados afirmam
que o acesso dos
terceirizados
Eletriklight melhorou
nos ltimos anos.
Tanto h, formalmente,
por parte da Eletriklight
a repreenso por aes
incorretas ou
imprudentes dos
terceirizados, como as
prprias empresas
terceirizadas repreendem
aes erradas umas das
outras.
H uma ligao dos
funcionrios terceirizados
com a Eletriklight,
principalmente, em funo
dos direitos trabalhistas,
mas h outros tipos de
ligaes.
Estratificao Estratificao Estratificao Institucionalizao
Apesar do sentimento de
reconhecimento dos
terceirizados que
obtiveram os primeiros
lugares com a premiao,
esta no trouxe
implicaes prticas
capazes de incentivar os
fornecedores.
Reunies frequentes com
a participao de
diferentes nveis
hierrquicos e
departamentos distintos
da Eletriklight e das
empresas terceirizadas
tornam a comunicao
efetiva. Os gerentes,
gestores e coordenadores
dos contratos
disseminam as
informaes operacionais
de forma eficiente.
Alguns funcionrios da
Eletriklight (autoridades)
responsveis pela
superviso e controle das
obras e servios so
localizados fisicamente
junto s empresas
prestadoras de servios,
enquanto outros so
lotados na sede da
Eletriklight e esto
designados,
hierarquicamente, a
comandar um conjunto
de contratos de
atividades semelhantes.
H clareza e estabilidade
na relao com terceiros,
o que facilita o controle.
O ambiente onde a
Eletriklight opera possui
regras prprias,
especificidades tcnicas e
empresas que operam neste
ambiente h muitos anos,
da mesma forma. A
barreira de entrada no setor
eltrico tida como alta na
regio pesquisada. Ou seja,
um ambiente
institucionalizado e a
Eletriklight tem se
adaptado a ele. Da mesma
forma que a prpria
deciso de terceirizar
atividades do setor eltrico
uma deciso tambm
institucionalizada no setor.
FONTE: Adaptao do quadro de Broom e Selznick, 1963, p. 219, traduo nossa.

179

A partir do Quadro 13 apresentado, depreende-se que o primeiro item tratado no Quadro 13,
(1) o incentivo nas relaes da Eletriklight com as empresas terceirizadas, realizado atravs
da socializao de metas, como por exemplo, a universalizao da energia eltrica provoca
orgulho em empresas que levam energia a regies carentes e distantes. J com relao s
relaes primrias, observa-se que h um relacionamento de longo prazo com os
fornecedores, alguns trabalhando h mais de 20 anos para a Eletriklight.

Alm disso, h incentivo tambm aos fornecedores atravs da estratificao, realizada
mediante a implementao pela Eletriklight, nos ltimos anos, de uma premiao aos
melhores terceirizados, que embora admitam um sentimento positivo de reconhecimento,
alegaram durante as entrevistas realizadas que tal premiao no trouxe recompensas
adicionais como o privilgio na tomada de preos, ou bnus na execuo de servios, por ex.
Ou seja, a estratificao dos terceirizados em melhores e piores embora tenha sido
implementada no acarretou implicaes de ordem prtica.

No que tange o segundo item abordado no Quadro 13, (2) a comunicao da Eletriklight com
seus terceirizados, sob o ponto de vista da socializao, percebe-se uma lacuna na medida que
no h diretrizes no sentido de divulgar e discutir decises estratgicas com os fornecedores.
Por outro lado, tanto nas relaes primrias como na estratificao, percebe-se hoje maior
facilidade de comunicao atravs desde a criao, em 2006, do Departamento de Gesto de
Contratos, responsvel pela realizao da maioria das reunies citados no Quadro 13.

Ainda sob o ponto de vista da Teoria Institucional, o terceiro item apresentado no Quadro 13,
(3) o controle nas relaes com as empresas terceirizadas, facilitado atravs da socializao,
ou seja, do fato de na Eletriklight existir nveis hierrquicos bem definidos que ajudam no
controle das atividades. Nas relaes primrias o controle tambm facilitado mediante o
comportamento dos prprios fornecedores, que nas entrevistas realizadas nesta pesquisa
forneceram vrios exemplos de como eles comunicam a outro fornecedor quando vem
procedimentos executados de forma incorreta ou funcionrios do outro fornecedor se
comportando de forma inadequada. Nesse sentido, a incorporao da cultura da Eletriklight,
no apenas nas operaes, mas tambm no controle, se faz notrio e razovel pela
expectativa da organizao em termos de relacionamento de longo prazo com os terceiros.

180

Tambm a estratificao um meio de auxiliar no controle das relaes, na medida em que
muitos dos responsveis pela superviso e controle das obras e servios so localizados
fisicamente junto s empresas prestadoras de servios, tendo em vista que tais empresas
atuam em diferentes regies do Estado, e esto designados a comandar um conjunto de
contratos referentes a atividades semelhantes, por exemplo, h um gestor responsvel pelos
contratos de manuteno da regio Norte, outro por contratos de manuteno da regio Sul,
outro por contrato de corte na regio Norte e assim por diante.

Por fim, o quarto e ltimo item mostrado no Quadro 13, (4) a estabilidade nas relaes com
terceirizados, observada atravs da socializao ocorrida com as melhorias implementadas,
nos ltimos anos, no tratamento dado pelas empresas terceirizadas aos seus funcionrios, no
sentido de tentar dar a eles condies de trabalho semelhantes aos dos funcionrios da
Eletriklight, alm de canais de comunicao criados como um 0800 especfico para receber
reclamaes dos terceirizados. Tambm nas relaes primrias percebida uma preocupao
da Eletriklight com os terceirizados, tendo havido, por exemplo, casos em que uma empresa
terceirizada da Eletriklight veio falncia ou teve que reduzir seu quadro de funcionrios e foi
percebido um esforo da Eletriklight em realocar estes funcionrios para outras empresas
terceirizadas.

Assim, pode-se, atravs de tudo que foi exposto no Quadro 13 e explanado aqui, afirmar que
o relacionamento com empresas terceirizadas institucionalizado, o setor eltrico uma
ambiente institucionalizado, bem como a prpria deciso da Eletriklight de terceirizar suas
atividades uma deciso institucionalizada no setor. Alm disso, como afirmam Meyer e
Rowan (1991), a conformidade reforada atravs da inspeo, a qualidade continuamente
monitorada, a eficincia de vrias unidades avaliada, e os vrios objetivos so unificados e
coordenados.

6.2 Veculos e pilares institucionais existentes no relacionamento entre a
Eletriklight e empresas terceirizadas

A seguir foi elaborado ainda outro quadro, o Quadro 14, que considera as ideias de Scott
(2008) apresentadas no capitulo 2 desta tese e que traz exemplos de veculos e pilares
181

institucionais existentes no relacionamento entre a Eletriklight e as empresas terceirizadas,
tendo em vista que como explanado no item 2.4.2.5.3 desta tese, a maior parte dos trabalhos
empricos baseados na Teoria Institucional tratam no apenas de um pilar, mas de uma
combinao de vrios elementos dos trs pilares.

Quadro 14 - Pilares e Veculos Institucionais no Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores.
Veculos
Institucionais
Regulativo Normativo Cultural-Cognitivo
Sistemas
Simblicos
Lei das Licitaes/ISO. Contratos/Manuais Internos. Cdigo de tica/ Pesquisa
ABRADEE.
Sistemas
Relacionais
rgos Regulatrios
(MAE, ANEEL,
ABRADEE etc.)/rgos
Governamentais.
Gestores/Supervisores/Fiscais. Relacionamento de Longo
Prazo com Fornecedores/
Adoo de prticas e
procedimentos semelhantes.
Rotinas Normas de qualidade e de
segurana.
Verificao da documentao
fiscal e trabalhista/Verificao
da qualidade dos servios
prestados/Visitas em campo.
Check-list com itens a serem
verificados nas visitas em
campo/ Avaliao de
Indicadores.
Artefatos Documentao fiscal,
trabalhista e de
Demonstraes
Financeiras.
Sistemas Operacionais:
SGN/GIFs/GPO/SAP/CAD
Terceiros.
Prmio Empresa Parceira/
BSC.
FONTE: Adaptao do quadro de Scott (2008), traduo nossa

Como vemos no Quadro 14, no Pilar Regulativo podemos citar como sistemas simblicos a
Lei das licitaes que, como explicado no captulo 4, apesar da privatizao da Eletriklight,
continua servindo como parmetro no relacionamento com terceirizados e as normas ISO, que
exigem a fiscalizao da qualidade dos servios executados e que, segundo depoimento de
alguns funcionrios, foram responsveis pela implementao de vrias das novas ferramentas
de gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas. Essa uma parcela
relevante do processo de institucionalizao, principalmente porque ameaa a estabilidade
da relao entre a Eletriklight e o terceiro, caso ele no cumpra seus compromissos, com
multas e outros tipos de penalizao.

Como sistemas relacionais do Pilar Regulativo, tendo em vista que o setor eltrico um setor
fortemente regulado, temos os diversos rgos reguladores, que influenciam o comportamento
da Eletriklight, a sua postura com relao aos terceirizados e at mesmo os itens a serem
avaliados e fiscalizados pela Eletriklight nas obras e servios executados pelos terceirizados.
Tambm os rgos governamentais, tais como o Ministrio do Trabalho exercem influncia
182

na forma como a Eletriklight lida com seus terceirizados, tendo em vista a postura deste rgo
com relao terceirizao.

Com relao s rotinas do Pilar Regulativo foram observadas vrias delas durante esta
pesquisa e estas so estabelecidas atravs de uma srie de normas internas elaboradas,
sobretudo, no intuito de averiguar a qualidade e a segurana dos servios que so prestados
pelos terceirizados.

Por fim, ainda no que se refere ao Pilar Regulativo so considerados como artefatos os
documentos fiscais, trabalhistas e as Demonstraes Financeiras solicitadas aos terceirizados
e estipulados em contrato.

No Pilar Normativo, por sua vez, so considerados sistemas simblicos os contratos e
manuais internos, que buscam estabelecer como a Eletriklight e os terceirizados devem se
comportar e papel que estes atores devem exercer no relacionamento.

Para tornar estes sistemas simblicos efetivos, os sistemas relacionais do Pilar Normativo
buscam determinar de que forma os gestores, coordenadores, supervisores e fiscais de campo
iro atuar no intuito de trocar informaes com os terceirizados, averiguar o comprimento do
contrato e das normas, bem como comunicar eventuais no conformidades e penalidades
cabveis.

Dentre as rotinas do Pilar Normativo utilizadas com esta finalidade esto as rotinas de
verificao de documentao trabalhista e fiscal, a rotina de fiscalizao da qualidade dos
servios prestados e as rotinas de visitas em campo.

Por fim, dentre os artefatos do Pilar Normativo, pode-se citar os sistemas operacionais
empregados no gerenciamento do relacionamento com terceirizados, quais sejam: SGN, GIFs,
GPO, SAP e CAD Terceiros, detalhados no item 5.5 desta tese.

Quanto ao Pilar Cultural-Cognitivo, pode-se considerar como sistema simblico o prprio
Cdigo de tica da Eletriklight, que permeia o comportamento da Eletriklight e deve permear
tambm o comportamento das empresas terceirizadas, tendo em vista que estas representam a
Eletriklight junto aos consumidores. Outro sistema simblico a ser considerado a Pesquisa
183

ABRADEE realizada junto aos consumidores para averiguar a qualidade percebida pelos
consumidores no que tange a prestao de servios pelos terceirizados. Esta pesquisa norteia
diversas decises operacionais e at mesmo estratgicas da Eletriklight, desde regras tarifrias
metas operacionais.

Com relao aos sistemas relacionais no Pilar Cultural-Cognitivo, o que se observa que, de
fato, em alguns aspectos o relacionamento entre a Eletriklight e empresas terceirizadas sofreu
certo isomorfismo, na medida que muitos dos relacionamentos se tornaram de longo prazo e
que muitas das prticas e procedimentos adotados pela Eletriklight foram adotados por seus
fornecedores de forma semelhante, na medida em que so dados como certos.

Dentre as rotinas verificadas no Pilar Cultural-Cognitivo esto um Check-list com itens
trabalhistas, fiscais, de segurana e de qualidade a serem verificados nas visitas efetuadas em
campo junto aos prestadores de servios, bem como a avaliao de indicadores
administrativos, operacionais e financeiros.

Por ltimo, temos no Pilar Cultural-Cognitivo dois importantes artefatos: o Prmio Empresa
Parceira cujo intuito foi o de promover reconhecimento aos melhores fornecedores, bem
como criar novas ferramentas para avaliao destes fornecedores e o Balanced Scorecard
(BSC) cujas ideias e conceitos nortearam os indicadores que vem sendo utilizados
atualmente na avaliao dos fornecedores.

6.3 Tipos de controles encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e
empresas terceirizadas luz da Teoria Institucional

A empresa objeto de estudo desta tese uma empresa de utilidade pblica, que como aponta
Scott e Meyer (1991), tem forte ambiente institucional e tcnico. Assim, valoriza tanto o
controle e a coordenao de suas atividades produtivas, quanto a qualidade do pessoal e
arranjos estruturais e processos produtivos que se adequem s especificidades tcnicas da
empresa.

184

Com relao ao controle, foco de estudo deste trabalho, apresentamos aqui duas classificaes
teis viso da Teoria Institucional: uma consiste na classificao dada por Scott e Meyer
(1991) extradas de um trabalho apresentado por Scott em San Francisco em 1977. E a outra
classificao de controle dada por diversos autores, tais como Eisenhardt (1985), Vosselman
e Van Der Meer-Kooistra (2009) Huemer et al. (2009) e apresentada com maiores detalhes
no item 2.1.2 desta tese.

Scott e Meyer (1991) apontam trs formas de controle, quais sejam: (1) controles estruturais
que focam nas caractersticas, organizacionais ou dos participantes, que possuam impacto na
efetividade organizacional, incluindo caractersticas administrativas que apoiam atividades de
produo, por exemplo, medidas de adequao de equipamentos ou qualificaes de pessoal;
(2) controles de processos que enfatizam as atividades desempenhadas pelos participantes
da organizao e avaliam o grau de conformidade aos padres de desempenho, por exemplo,
medidas quantitativas de nmero de clientes servidos ou unidades produzidas ou estimativas
de qualidade comparadas a padres especificados de desempenho; e (3) indicadores de
resultados concentram-se em caractersticas especficas de materiais ou objetos nos quais a
organizao desempenhou alguma operao, por exemplo, medidas sobre a mortalidade de
pacientes em empresas de sade.

No Quadro 15 a seguir feita uma breve comparao entre os trs tipos de controle abordados
por Scott e Meyer (1991), trazendo exemplos destes trs tipos de controle encontrados no
relacionamento entre a Eletriklight e os prestadores de servios terceirizados.
185

Quadro 15 - Controles Estruturais, de Processos e Indicadores de Resultados no Relacionamento da
Eletriklight com Fornecedores.
CONTROLES
ESTRUTURAIS
CONTROLES DE
PROCESSOS
INDICADORES DE
RESULTADO
Focam Nas caractersticas que
impactam a efetividade
organizacional.
Nas atividades
desempenhadas e
avaliam o grau de
conformidade destas
atividades.
Nas caractersticas
especficas de materiais
ou objetos nos quais a
organizao fez alguma
operao.
Exemplos
dados por
Scott e Meyer
(1991)
Medidas de adequao de
equipamentos ou qualificao de
pessoal.
Nmero de unidades
produzidas ou
estimativas de
qualidade.
Mortalidade de pacientes
em uma empresa de
sade.
Exemplos
encontrados na
Eletriklight
Verificao de equipamentos,
procedimentos tcnicos e de
segurana/Acompanhamento da
documentao fiscal e
trabalhista/Indicadores para fins
de ranking e premiao (envolve
apenas os indicadores da
administrao geral referentes s
dimenses financeira e de
clientes, indicadores explanados
no item 5.4.2.3 desta tese).
Sistemas
Operacionais:
SGN/GIFs/GPO/SAP/
CAD Terceiros.
Indicadores para fins de
ranking e premiao
(envolvem apenas os
indicadores referentes
aos processos internos e
os indicadores da
administrao geral que
dizem respeito
dimenso aprendizagem
e crescimento,
indicadores explanados
no item 5.4.2.3 desta
tese).

No Quadro 16 abaixo so trazidos exemplos de controles formais e de controles sociais
encontrados no relacionamento entre a Eletriklight e os prestadores de servios terceirizados,
de acordo com definies de autores como Eisenhardt (1985), Vosselman e Van Der Meer-
Kooistra (2009) Huemer et al. (2009).
186

Quadro 16 - Controles Formais e Controles Sociais no Relacionamento da Eletriklight com Fornecedores.
CONTROLES FORMAIS CONTROLES SOCIAIS
Se baseiam segundo
Eisenhardt (1985) em
Medidas externas. Valores Internos
Conceito Restries sobre quais atividades e
como estas atividades sero
operadas (Huemer et al., 2009).
Evoluo e manifestao de
normas e valores atravs da
interao e treinamento. (Fryxell et
al., 2002).
Exemplos de acordo com
Huemer et al. (2009).
Monitoramento, superviso,
fiscalizao e arranjos contratuais.
Mecanismos sociais.
Fundamentos conforme
Vosselman e Van Der
Meer-Kooistra (2009)
Regras formais, procedimentos,
polticas de salvaguarda,
monitoramento e recompensa por
desempenho desejado.
No se fundamentam em medidas e
informaes contbeis.
Exemplos da Eletriklight Ausncia de monitoramento de
custos/ Superviso tcnica das
atividades executadas pelos
terceirizados/ Fiscalizao de
documentao fiscal e trabalhista,
auditoria de qualidade/ Contrato.
Relacionamento prximo e de
longo prazo com fornecedores/
Acesso dos fornecedores
Eletriklight/ Ausncia de
treinamentos e de desenvolvimento
de terceirizados/ Ausncia de
divulgao de objetivos
estratgicos junto aos fornecedores.

Como se pode observar no Quadro 16, como controle formal no h na Eletriklight
monitoramento de custos, mas realizada a superviso tcnica das atividades executadas
pelos terceirizados, bem como a fiscalizao de documentao fiscal e trabalhista e a auditoria
da qualidade na prestao dos servios. Alm disso, h o prprio contrato como meio de
controle formal.

Alm disso, como apontam Meyer e Rowan (1991), organizaes institucionalizadas
protegem suas estruturas formais de avaliao baseadas no desempenho tcnico: inspeo,
avaliao e controle de atividades so minimizados, enquanto coordenao, interdependncia,
e ajustes mtuos entre as unidades estruturais so negociados informalmente.

J como controles sociais, pode-se citar o fato da Eletriklight ter estabelecido um contato mais
prximo e de longo prazo com fornecedores atravs de reunies, worshops e abertura
comunicao (canal de reclamaes e acesso maior Eletriklight). Por outro lado, h ausncia
de treinamentos para os terceirizados e de desenvolvimento de fornecedores e embora haja
divulgao do cdigo de tica da Eletriklight, bem como de metas operacionais, tambm se
observa a ausncia de divulgao e discusso de objetivos estratgicos junto aos fornecedores,
o que torna menos efetivo os controles sociais encontrados.

187

Isso posto, como afirma Quinello (2007), o grau de controle da organizao na Teoria
Institucional dependente do seu prprio comportamento (superviso) e de elementos que
esto fora do controle da organizao (fatores externos). No caso da Eletriklight observamos
que h uma presso por maior controle das atividades executadas pelas empresas terceirizadas
tanto por parte da prpria Eletriklight cujo comportamento bastante voltado fiscalizao
e superviso das atividades como por parte do ambiente externo da Eletriklight, que
extremamente regulado por rgos regulatrios e governamentais, como mostrado
anteriormente.

O que se observa ao longo desta pesquisa que, embora se verifique a existncia de diversos
tipos e ferramentas de controle gerencial no gerenciamento do relacionamento da Eletriklight
com terceirizados e embora estes controles estejam relacionados ao planejamento realizado
pelas reas operacionais e s estratgias elaboradas pela alta gerncia, a participao do
Departamento de Contabilidade nas atividades de gerenciamento do relacionamento entre
empresas ou mesmo a disponibilidade de um controller que pudesse atuar junto ao
Departamento de Gesto de Contratos, poderia tornar mais efetivo o uso dos indicadores que
esto atualmente sendo utilizados, bem como trazer novas ferramentas gerenciais como as
citadas no item 2.3.2.1 desta tese que poderiam melhorar sobremaneira o relacionamento da
Eletriklight com terceirizados.

Como concluso do processo de institucionalizao, pode-se dizer que este evoluiu em
decorrncia da presso regulatria, que foi muito forte a partir da privatizao, em funo do
fato de que a organizao, ao se tornar privada, teve que se adaptar ao mercado.

Adicionalmente, a terceirizao de atividades demandou instrumentos jurdicos para preservar
essa relao e assim, paulatinamente, o pilar normativo contribuiu para a melhoria dos
controles de forma limitada j que o custo-benefcio da fiscalizao versus o resultado da
terceirizao no foi percebido como adequado. Espera-se que a nova composio acionaria
da Eletriklight venha trazer impactos sobre essa perspectiva, melhorando a qualidade das
atividades executadas por terceiros e o funcionamento e implementao de sistemas
operacionais.

188

Finalmente, o pilar cultural-cognitivo proporciona presso sobre comparaes externas e
medidas de eficincia que demandam, cada vez mais, controles complementares e mais
voltados para expectativa de eficincia do que controles jurdicos propriamente ditos.
189

7 ANLISE DO DISCURSO

Neste captulo pretendeu-se aplicar a Anlise do Discurso explanada no captulo 2 desta tese
para todo o material obtido durante esta pesquisa, quer por meio de entrevistas, quer pelos
documentos obtidos e pelas observaes realizadas.

Considerando que esta uma pesquisa qualitativa com abordagem interpretativista, buscou-se
identificar e analisar os principais discursos identificados ao longo desta pesquisa por meio de
trs elementos que se complementam: (a) o que permeia a organizao, onde colocada a
ideia central do discurso identificado, bem como a forma como tal discurso percebido e
defendido pela organizao; (b) exemplos, em que so trazidos falas e comentrios dos
entrevistados corroborando a existncia do discurso; e (c) explicao, onde so abordados
aspectos do discurso em questo encontrados na literatura pesquisada.

7.1 Discurso da imagem da Eletriklight refletida atravs do prestador de servios

7.1.1 O que permeia a organizao
O prestador de servios para a comunidade percebido como sendo a Eletriklight. Isso ocorre
porque a execuo de grande parte dos servios terceirizados pela Eletriklight envolve o
contato pessoal. A prestadora de servios quem a comunidade pode ver executando os
servios e fazendo atendimento aos consumidores.

Assim, as aes da prestadora de servios afetam a vida da comunidade, da mesma forma que
a escolha dos fornecedores e a prpria deciso de terceirizar ou no determinadas atividades
afetam, sobremaneira, a imagem da Eletriklight junto aos consumidores. Em funo disso
fundamental que a prestadora de servios preste os servios com a mesma qualidade da
Eletriklight.

7.1.2 Exemplos
Sujeito 9:
190

ndice do desempenho de qualidade percebida. Este um indicador que a Eletriklight medida.
a questo da qualidade percebida, at que ponto a Eletriklight est prestando bem servio
sociedade. Este indicador um parmetro que a prpria ABRADE quem faz, quem tem o
resultado deste indicador por regional. Ento a prestadora de servios que atua naquela regional,
ela vai ter um indicador. parametrizado, digamos assim, se for 90% de aceitao, ento vai ser
90% para um prestadora e 90% para outra prestadora de servios, para as mesmas que trabalham
naquela regio. Porque a ABRADE, digamos assim, como a Eletriklight em todo o estado (em
que atua), ento ela pega cidades diferentes... Ento ela vai fazer uma pesquisa com todos os
consumidores. Ela no d a nota para o prestador, ela d a nota por regional para a Eletriklight e eu
transfiro esta nota para a minha prestadora de servios.

Sujeito 14:

A gente tem 3 milhes e 100 mil clientes. A gente visita mensalmente entre 3 milhes e 100 mil
clientes. A gente cobra 3 milhes e 100 mil clientes atravs do processo de leitura. Ento, se eu
cobro para mais ou para menos, se eu cobro errado, ou eu no entrego a conta ao cliente e o cliente
prejudicado, a a imagem minha que eu vou levar da empresa. Se eu leio bem, significa que eu
vou faturar bem. Se eu entrego a fatura dentro do prazo, significa que o cliente vai ter uma
percepo de reclamao bem menor. nesse aspecto a.

7.1.3 Explicao
A qualidade de um servio prestado pode ser administrada a partir da considerao do servio
do ponto de vista dos clientes. Qualidade o que os clientes percebem (ELEUTRIO;
SOUZA, 2002). Ou, como afirma Walker (1991), a qualidade em servios s atingida
mediante o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, que devem ser
colocados como prioridade, mas considerando tambm a atividade dos concorrentes e do
exerccio de uma viso de futuro. Assim, a melhor forma, de acordo com Delton (1991), de as
empresas protegerem seu futuro enfocar nas necessidades dos clientes. Segundo Silva
(1997), se a empresa no tem conhecimento sobre quais fatores de fato importam para o
cliente, no possvel avaliar com exatido a qualidade do servio oferecido.

Da mesma forma, para que uma empresa alcance bons resultados com relao qualidade dos
servios que so prestados fundamental que seus programas de qualidade busquem entender
o significado da qualidade para seus clientes. S assim ser possvel, s empresas, avaliar os
servios prestados e influenci-los de modo que sejam prestados da melhor forma possvel
(ELEUTRIO; SOUZA, 2002).

191

Assim, Grnroos (1993) afirma que os prestadores de servios so escolhidos pelos
consumidores por meio da comparao das percepes que possuem dos servios recebidos
com o servio esperado, o que denominado de qualidade de servio percebida. Por
conseguinte, somente quando os servios recebidos atendem s expectativas dos clientes
que so obtidos bons resultados na qualidade percebida.

Sobre esta questo to importante de qualidade percebida do cliente, o setor eltrico possui
pesquisas peridicas junto aos consumidores. A ABRADEE, Associao Brasileira de
Distribuidoras de Energia Eltrica, realiza anualmente uma Pesquisa de Satisfao dos
Consumidores Residenciais e calcula um ISQP, ndice de Satisfao com a Qualidade
Percebida. Tal pesquisa serve como base na tarifao das empresas de distribuio do setor
eltrico. E, de acordo, com entrevistas realizadas com alguns funcionrios da Eletriklight,
permeiam tambm as auditorias e acompanhamentos tcnicos de execues de servios junto
s prestadoras.

A escolha da terceirizada de extrema importncia, primando por organizaes idneas,
atualizadas e que garantam a prestao do servio com a qualidade requerida (CALDAS;
SOARES, 2007). Nesse sentido, verifica-se, com base nas entrevistas realizadas, que a
Eletriklight se preocupa com a qualidade da prestao dos servios, que reflete sobremaneira
na imagem da empresa.

7.2 Discurso da realizao de fiscalizaes e auditorias para controle da qualidade
da obra e do fornecedor

A Eletriklight realiza no apenas a fiscalizao dos servios prestados pelas empresas, no
intuito de verificar as conformidades e no conformidades da qualidade da obra, como
tambm efetua auditoria fiscal e trabalhista das empresas prestadoras de servios, com o
objetivo de assegurar que os servios prestados pelas empresas terceirizadas sejam executados
de forma correta e adequada, de modo a atender a demanda dos consumidores e evitar danos
imagem da Eletriklight e prejuzos financeiros decorrentes de questes trabalhistas e fiscais.

192

Tanto as fiscalizaes, como as auditorias fiscais e trabalhistas efetuadas so ao mesmo tempo
indicadores e ferramentas para a melhoria da qualidade da obra e do fornecedor.

7.2.2 Exemplos
Sujeito 11:

Tem os fiscais das reas, fazem essa verificao dessas empreiteiras e lanam nesse sistema. E a
gente emite relatrios, acompanha, cobra as aes que devem ser feitas. Nesse sistema, se
configura tambm o lanamento de possveis multas contratuais, o descumprimento de alguma
coisa, uma obra que a gente entrega a ele para ele executar o projeto, o poste tem uma
profundidade x, se a gente verificar que ele no colocou o poste naquela profundidade, ento a
falha grave, uma falha na qualidade de servio. Pode acontecer de aquele poste ficar,
possivelmente vai vir a tombar, se ele no ficar na profundidade correta, ele perde a resistncia
dele, perde a confiabilidade dele para sustentar aquela rede. Gera risco para a populao e a gente
pode, deve e faz a cobrana de tudo em cima disso a. Mas para isso precisa ir a campo, o fiscal vai
e identifica, notifica, d o sistema com tudo em trmite, o pessoal d uma resposta, o prprio
prestador, responde aquilo ali, a gente ou no, se no aceitar vai gerar multa. O trabalho do servio
de qualidade que acompanha tudo isso a.

Sujeito 12:

A gente tem uma programao de visitas com a regional, onde alm das fiscalizaes, a gente faz
um acompanhamento das no conformidades, e faz uma reunio de fechamento no final, com os
coordenadores da Eletriklight e das prestadoras, e nessa reunio se coloca uma pauta aberta, que
vai citar os problemas das regionais... A auditoria sempre existiu. Desde que esse departamento
comeou a funcionar, o Sujeito 13, ele j fazia essas auditorias. Ia a campo e fazia relatrios do
funcionamento das prestadoras... H um check-list., onde a gente fiscaliza a qualidade tcnica do
servio, a cordialidade e atendimento da equipe com relao ao cliente e a forma administrativa da
equipe, se a equipe tem liderana, se a liderana adequada, e segurana, que o maior peso e
nosso foco... Posso te passar um check-list. um procedimento, existe um passo a passo. Por
exemplo, instalar um poste. Voc chega, estaciona no lado esquerdo da rua, sinaliza, coloca a cinta
no local do poste por segurana, e quando finaliza o servio a gente fecha, tira a sinalizao. Vou
te mostrar o check-list. Depois, digita no sistema e confirma, o sistema d nota daquele servio. A
composio da nota do fornecedor a mdia geral dessas avaliaes que so boas. As prestadoras
em geral so boas, so experientes.

7.2.3 Explicao
Os sistemas de avaliao de fornecedores derivam da preocupao por parte das empresas
contratantes com a qualidade dos produtos entregues e servios prestados pelo fornecedor.
Assim, fundamental a avaliao peridica dos fornecedores, visando qualificao
necessria dentro de padres de qualidade preestabelecidos (KUCHENBECKER, 2006).

193

De acordo com Harrington (1993), para que a organizao seja competitiva deve auxiliar na
administrao das interaes com uma viso holstica e sistemtica, manter a ateno ao
processo e prevenir ocorrncias de erros. necessrio, ainda, estabelecer controles para
quantificar custos dos desperdcios e saber como os erros ocorrem e como podem ser
corrigidos e evitados.

As atividades de controle de qualidade, geralmente, abrangem planejamento para o
gerenciamento da qualidade, avaliao do design de plantas industriais, verificao de
especificaes, compras, inspees e testes. Assim, inspees e testes so partes integrantes
do controle de qualidade e, alm do mais, fundamentais para a qualidade do processo
gerencial (CHOI et al., 2009).

O processo de controle se refere a todas as atividades relacionadas superviso, inspeo
regular e no regular. A maioria das empresas relaxam na medida que elas exercem controle
sobre seus fornecedores que passaram de forma bem-sucedida pelos testes iniciais de padro
da qualidade (KANG et al., 2011).

De acordo com Van Der Valk e Van Iwaarden (2011, p. 198), uma extensa literatura tem
mostrado os conflitos de fiscalizar empresas terceirizadas. Se por um lado a fiscalizao pode
reduzir o oportunismo de empresas contratadas na medida em que melhora a habilidade do
contratante em detectar comportamentos oportunistas (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972 , apud
VAN DER VALK; VAN IWAARDEN, 2011), por outro lado, a fiscalizao pode ser uma
forma inoportuna de controle, que pode ofender o senso de autonomia do contratado e causar
reao (LASSAR, 1998). Heide et al. (2007) apud Van Der Valk e Van Iwaarden (2011)
avalia os efeitos da fiscalizao sobre o oportunismo do fornecedor e afirma que os efeitos da
fiscalizao dependem do tipo de fiscalizao adotada.

Com relao aos tipos de fiscalizaes utilizadas para avaliao dos fornecedores, uma
pesquisa sobre terceirizao realizada por Silva, Francisco e Thomaz (2008), no setor
bancrio, identificou que 30% das empresas entrevistadas efetuavam acompanhamento dos
servios por meio de avaliao contnua, outros 30% por meio de auditorias, 20% por meio de
check list, 10% das empresas acompanham os servios terceirizados por reclamaes e
elogios e, por fim, os 10% restantes faziam tal acompanhamento por meio de avaliao de
supervisores.
194

Dentre os tipos de fiscalizao citados, pode-se dizer que a Eletriklight efetua dois tipos de
auditorias: (1) auditorias fiscais e trabalhistas e (2) auditorias de qualidade. Tais auditorias so
feitas junto s empresas, por meio da ida de funcionrios em campo para averiguar se os
prestadores de servios esto com toda a documentao trabalhista e previdenciria em dia, se
os trabalhadores esto recebendo seus salrios em dia, bem como toda a remunerao que lhe
devida (por exemplo, se esto recebendo hora extra e periculosidade), e se os seus direitos
trabalhistas esto sendo cumpridos (por exemplo, se possuem carteira assinada, recebem
frias e dcimo terceiro, o INSS e FGTS esto sendo recolhidos), com o intuito de avaliar os
servios prestados e assegurar que a qualidade desejada na prestao destes servios sejam
alcanadas.

Alm disso, h um canal 0800 que a Eletriklight criou com a finalidade de ouvir reclamaes
e sugestes dos consumidores acerca da qualidade da prestao de servios e tambm no
intuito de atender denncias de funcionrios das empresas terceirizadas sobre
descumprimento de questes fiscais e trabalhistas.

Delton (1991) coloca que as necessidades dos clientes alm de mutveis, possuem diversas
dimenses e que as necessidades dos clientes mudam de acordo com o perfil demogrfico e
apenas as empresas que conseguem manter o foco nas oportunidades atuais e futuras dos
clientes que conseguiro prosperar no longo prazo. No caso especfico da Eletriklight,
interessante observar que para cada regio demogrfica h um gestor responsvel por verificar
a qualidade do servio prestado pelas empresas terceirizadas, o que bastante oportuno
considerando o exposto acima.

7.3 Discurso da importncia da qualidade na prestao dos servios

Existe na Eletriklight um discurso generalizado de que a empresa se preocupa,
primordialmente, com a qualidade dos servios que so prestados populao. H uma
conscincia da importncia do servio que gerado pela Eletriklight tanto no dia a dia dos
consumidores individuais, como para o funcionamento adequado de estabelecimentos e at
mesmo de cidades inteiras.
195

Alm disso, a falta de qualidade na prestao deste tipo de servio est relacionada a riscos de
segurana tanto para a populao, como, principalmente, para os funcionrios responsveis
pela prestao do servio inclusive risco de vida para os mesmos.

Assim, como possvel observar, o discurso da qualidade se relaciona com outros discursos
como o discurso da imagem da Eletriklight refletida atravs dos prestadores de servios, o
discurso da qualificao da mo de obra, e o discurso das fiscalizaes e auditorias realizadas.

7.3.2 Exemplos
Sujeito 4: feita a auditoria da qualidade do servio, nada financeiro.

Sujeito 2: Pode (rescindir o contrato com base em anlise financeira), mas com base s nisso
no. Hoje, a discusso maior quando vai rescindir muito mais de qualidade, se est
atendendo o que a gente quer.

Sujeito 11:

Essa questo de servio medida atravs de Sujeito 12, [...] ele cuida da parte de qualidade de
servio. A gente tem um sistema chamado GIFS, que ele responsvel por acompanhar, e nele a
gente consegue refletir a qualidade do servio de cada empreiteira. Tem os fiscais das reas, fazem
essa verificao dessas empreiteiras e lanam nesse sistema. E a gente emite relatrios,
acompanha, cobra as aes que devem ser feitas.

Sujeito 12:

J fiz vrias outras atividades, sempre voltadas avaliao e promoo da qualidade... Nosso
foco qualidade... Existe uma avaliao do fornecedor e uma avaliao do servio. Eu foco a
avaliao da qualidade do servio. A avaliao do fornecedor feita com base na avaliao do
servio. A avaliao do servio um componente da avaliao do fornecedor... Os coordenadores,
os prestadores. O foco colocar o coordenador de servio da Eletriklight e o coordenador de
servio da prestadora. A qualidade do servio est nas mos dos coordenadores, ento eles tm que
ir, para se integrar, para desenvolver o servio de qualidade. Se eles no estiverem sincronizados, o
servio no ocorre de forma boa... A Eletriklight feita para atender um resultado, que um lucro.
Para isso, ela atropela algumas questes. No consegue colocar a qualidade sempre em primeiro
ponto, ao lado do lucro da empresa. Da, s vezes, a qualidade comprometida pelo lucro da
empresa.
Sujeito 14:

[...] os conflitos existentes com o prestador esto relacionados qualidade. qualidade dos
servios, mesmo, os prazos... Olhe, eu olho como [...] o desempenho, eu olho as instalaes, eu
196

olho a qualidade do servio, a eu discuto a qualidade do servio em relao aos relatrios que eu
tenho durante o ms.

Sujeito 1: Uma empresa tem uma poro de objetivos, que direcionam para a qualidade do
servio prestado pelo fornecedor, o prestador de servio, e tambm com ligao com a
empresa.

7.3.3 Explicao
Crosby (1979) define qualidade em termos de conformidade do produto ou processo com as
especificaes tcnicas. A qualidade, de acordo com Shiba et al. (1993), primeiramente foi
associada ao conceito de conformidade s especificaes, evoluindo em momento posterior
para a viso de satisfao do consumidor.

As organizaes, conforme Eleutrio e Souza (2002), devem dedicar cada vez mais ateno
qualidade com que seus servios so prestados. Apesar disso, as autoras afirmam que a
qualidade dos servios prestados, ainda que represente um item estratgico na
competitividade das empresas, no , muitas vezes, considerada com a devida ateno pelas
empresas. As empresas no raras vezes focalizam os aspectos relacionados aos processos de
produo dos servios sem uma preocupao maior com a qualidade com que so realizados
(ELEUTRIO; SOUZA, 2002, p. 1).

Trs temas esto relacionados qualidade do servio: (1) mais difcil para os clientes
avaliarem a qualidade do servio do que a qualidade de bens; (2) a avaliao da qualidade no
feita somente do resultado do servio, mas tambm da avaliao do processo da entrega do
servio; e (3) a percepo da qualidade do servio proveniente da comparao entre as
expectativas dos consumidores e o atual desempenho do servio (ZEITHAML, 1990 apud
LING; CHONG, 2005; GRNROOS, 1993). Dessa forma, somente programas de qualidade
que busquem compreender o significado da qualidade para seus clientes podem ter resultados
satisfatrios (GRNROOS, 1993).

Dentre as vantagens da terceirizao, sob o aspecto administrativo, citadas por Martins (2001,
p. 42), est a de se ter alternativa para melhorar a qualidade o produto ou servio vendido e
tambm a produtividade. Seria uma forma tambm de se obter um controle de qualidade total
197

dentro da empresa. Adotando a terceirizao, a empresa poder concentrar seus recursos e
esforos na sua prpria rea produtiva, na rea em que especializada, melhorando a
qualidade do produto e sua competitividade no mercado.

Uma pesquisa realizada por Silva, Francisco e Thomaz (2008), corrobora com esta ideia de
que a terceirizao pode melhorar a qualidade com que os servios so prestados. De acordo
com tal pesquisa 80% das empresas contratantes que foram entrevistadas acreditavam que a
qualidade dos servios terceirizados atendia as suas necessidades, enquanto 20% dos
contratantes afirmaram que a qualidade na prestao dos servios por empresas terceirizadas
atendia parcialmente as necessidades do contratante. No entanto, nenhuma empresa
pesquisada demonstrou insatisfao ou o no atendimento a alguma de suas necessidades. Na
mesma pesquisa tambm se observou que para 100% dos entrevistados a qualidade dos
servios e o atendimento so fatores importantes como vantagens dos servios terceirizados.

Contudo, nem sempre esta terceirizao feita de forma apropriada, uma vez que muitas
empresas vm contratando prestadores de servio incapazes de oferecer servios com a
qualidade que era obtida antes da terceirizao (IMHOFF; MORTARI, 2005).

7.4 Discurso da qualificao da mo de obra

A qualificao da mo de obra empregada na prestao de servios fundamental para a
execuo adequada do servio. E, no caso especfico do setor eltrico, a qualificao da mo
de obra importante para garantir o bom funcionamento de um item fundamental para a vida
diria da comunidade, bem como para assegurar a segurana fsica dos funcionrios
envolvidos na prestao de servios. A qualificao da mo de obra um item
intrinsecamente relacionado qualidade dos servios prestados.

7.4.2 Exemplos
Sujeito 9:

198

Eles tm que ter treinamento especfico da atividade a ser exercida. Esta questo de formao o
grau de instruo que ele tem, se segundo grau, se ensino mdio, se primeiro grau... Eu s
vou avaliar aqui a NR10 bsico e a complementar, que o que o Ministrio do Trabalho realmente
bate em cima da gente, porque isso aqui o que est capacitando ele a trabalhar no sistema eltrico
de potncia, que todo eletricista tem que ter. O que que a gente exige no contrato? A pessoa que
vai trabalhar com a gente, tem que ter a formao de eletricista, tem que ter o ensino mdio
completo, tem que ter o NR10 bsico e complementar e a prestadora de servios tem que dar um
treinamento capacitando ele naquela capacidade que ele vai exercer, se for corte, construo etc..

Sujeito 11:

A gente j teve vrios treinamentos, que esse processo de material, ele tem vrias ferramentas que
foram implantadas junto com o controle. E foram feitos vrios treinamentos. Cada ano so dois
treinamentos, um em cada semestre. Dois treinamentos que rene tanto a Eletriklight, como o
prestador. No ltimo treinamento, a gente rene um dia todos os prestadores, e no outro dia todos
da Eletriklight que trabalham envolvidos nessa rea... Eles tm dificuldade em tentar rastrear o
material no sistema, enxergar a rastreabilidade, a gente tenta facilitar isso a. Quando eu digo a
gente, no s o pessoal do DGC, a gente tem o suprimento (a rea de Suprimento) tambm. O
suprimento (a rea de Suprimento) foi o responsvel pela implantao do controle de materiais, o
departamento de suprimentos. Eles l tm um analista que acompanha tudo isso, e o treinamento
acaba incluindo ele tambm.

7.4.3 Explicao
Munro (1992) afirma que h um conflito entre o consumidor e o fornecedor na prestao de
servios, onde a qualidade do servio menos certa e mais varivel, no sentido de que o
resultado do servio afetado pela estrutura existente no processo de produo e sofre
variao em funo do fato de que depende de seres humanos. Por este motivo, coloca o
autor, necessrio que a empresa invista em treinamento e motivao de funcionrios que
interagem com os consumidores.

Nesse ponto, interessante observar que a Eletriklight j realizou treinamentos junto aos
fornecedores, mas hoje, apenas solicita que os funcionrios das prestadoras de servios sigam
certas normas e possuam funcionrios com determinadas certificaes e qualificaes, mas
no realiza mais treinamentos junto aos prestadores de servios.

Kuchenbecker (2006) trata a qualificao dos fornecedores como a preparao e organizao
por parte da contratante para lidar com os terceirizados. Para ele, no intuito de criar e manter
uma rede eficiente de fornecedores a empresa dever direcionar esforos para qualificar seus
fornecedores.

199

As empresas, segundo Marinho e Amato Neto (1997), esto se relacionando com uma
quantidade cada vez maior de outras organizaes, situadas em qualquer parte do mundo e,
portanto, o fornecedor escolhido deve ser aquele que faz melhor a sua atividade que os seus
concorrentes. Assim, para resolver problemas relacionados ao binmio cliente-fornecedor,
tais autores apontam como soluo, a certificao de fornecedores.

Na terceirizao, segundo Barros (2002, p. 626), a empresa contratante se foca no prprio
negcio, transferindo as atividades auxiliares a fornecedores que, exatamente por ter essa
atividade como objeto principal e razo de existncia de suas empresas, podem oferecer grau
de especializao mais alto que a empresa contratante e investir no desenvolvimento das
pessoas e de tecnologia. Segundo o autor, este discurso da qualificao de funcionrio, em
muitos casos, no tem passado do discurso politicamente correto, que envolve termos como
parceria e qualidade.

7.5 Discurso da parceria

H um discurso de que muito mais do que simples fornecedores, a Eletriklight busca bons
parceiros, que devem prestar servios com qualidade superior ou, no mnimo, semelhante,
qualidade com que a prpria Eletriklight prestaria tais servios.

A parceria defendida por alguns dos entrevistados est relacionada basicamente a dois fatos:
(1) ao fato de que a maioria dos contratos so de mdio prazo (contratos de 2, 3 e 5 anos) e
grande parte dos prestadores de servios contratados j trabalham para a Eletriklight h mais
de 10 anos (alguns chegam at a trabalhar a cerca de 20 anos para Eletriklight), em funo de
renovaes contratuais; (2) ao fato de que o tipo de servio prestado fundamental para a
populao e, portanto deve ser prestado da forma mais eficiente e eficaz possvel; e (3) ao fato
de que a qualidade com que os servios so prestados ir refletir a imagem da Eletriklight
junto aos consumidores.
Desta forma, tal discurso est relacionado aos discursos da qualidade e da imagem da
Eletriklight refletida atravs dos prestadores de servios. Como se v, o discurso da parceria
est ligado aos discursos da qualidade na prestao de servios, da imagem da Eletriklight
200

refletida atravs do prestador de servios e do desenvolvimento de fornecedores. Por outro
lado, o discurso da parceria conflitante com o discurso da contratao de fornecedores com
base em preo.

7.5.2 Exemplos
Sujeito 6:

A inteno que as empresas prestadoras trabalhem cada vez mais em parceria com a Eletriklight
e vice-versa. Mas ainda existe muita coisa que est sendo trabalhada. At porque o nvel de
comprometimento igual no pode ser, mas seja o mais prximo possvel. Que os funcionrios da
Eletriklight trabalhem com o nvel de comprometimento alto e o prestador trabalhe com este nvel
de comprometimento to alto quanto, seria o ideal.

Sujeito 11:

A gente sempre tenta tratar eles (os prestadores de servios) de uma forma de parceria. A gente
ajuda, na parte de material, criando novas ferramentas para ajudar o prprio controle... Ento, a
gente d uma facilidade, ento a gente ta trabalhando em uma parceria enorme, e modificar o
sistema no fcil, ns trabalhamos em trs empresas, tudo que a gente muda para um, a gente
muda para todos.

Sujeito 20: A gente entende que esses parceiros eles agregam especialidades e competncias
que conseguem acompanhar, com a velocidade desejada, o que o nosso mercado e a sociedade
exige.

7.5.3 Explicao
A preocupao com a qualidade dos produtos e servios leva ao desenvolvimento de parcerias
estratgicas, tendo em vista que para atingir as melhorias desejadas necessrio um esforo
cooperativo de longo prazo entre uma organizao compradora e seus fornecedores

Ao buscar terceirizar com xito, deve-se procurar um parceiro e no apenas um prestador de
servio, adequando suporte s atividades a ele confiadas. Para tanto, faz-se necessrio ter
meios de avaliar a capacidade que esse parceiro tem de oferecer bens e servios com
qualidade desejada (IMHOFF; MORTARI, 2005).
201

No entanto, muitas vezes, de acordo com Kuchenbecker (2006), as pessoas envolvidas no
processo de seleo e desenvolvimento de fornecedores no tm claros os aspectos que
englobam a filosofia de parceria. Para se efetuar uma boa parceria, Kaibara (1998), coloca
como condies essenciais a definio clara dos objetivos da parceria, das responsabilidades
envolvidas, da cooperao na troca de informaes, alm de um alto grau de
profissionalizao.

A parceria pode ser considerada como um estgio avanado do processo de cooperao entre
empresas, para criar valor nos negcios e dividir riscos (KUCHENBECKER, 2006, p. 76).
As empresas, ainda segundo o autor, passaram a buscar parcerias na cadeia produtiva que
proporcionem o efetivo envolvimento de todos os parceiros, desde o simples atendimento e
conformidade do produto at o atingimento de um novo patamar competitivo. Dessa forma, os
parceiros/aliados precisam concordar em buscar programas de melhoria contnua e o empenho
dos gestores crucial para o sucesso das organizaes na formao de uma parceria

O desenvolvimento de poltica de relacionamento com fornecedores visa criao de parceria
na qual o preo no seja a maior varivel considerada para a tomada de decises, com o
estabelecimento de relaes de longo prazo, baseadas em confiana recproca. A criao
destas parcerias com fornecedores, por sua vez, traz resultados operacionais expressivos
(ARKADER, 1999).

7.6 Discurso do desenvolvimento de fornecedores

H um discurso de que a Eletriklight tem por objetivo apoiar e motivar os fornecedores na
busca por melhorias. Por um lado, observa-se fcil acesso dos fornecedores Eletriklight. H,
por exemplo, uma sala exclusiva para fornecedores dentro do Departamento de Suprimentos,
onde os mesmos podem ir quando quiser para fazer reclamaes, dar sugestes e entrar em
contato com os gestores de seus contratos.

202

Verifica-se, tambm, a ocorrncia frequente (mais de uma vez ao ms, quando necessrio) de
reunies junto aos fornecedores para esclarecer eventuais no conformidades na execuo das
obras ou prestao de servios, para advertir sobre o descumprimento de normas de
segurana, ambientais ou trabalhistas, bem como sobre incorrees no recolhimento de
impostos, de salrios ou de direitos trabalhistas (tais como frias, dcimo terceiro, hora-extra
etc.). H, ainda, reunies de motivao anuais junto aos fornecedores, onde so discutidas
estratgias para melhoria do processo e de prestao de servios.

Alm disso, foi desenvolvida recentemente a premiao para os melhores prestadores de
servios, tambm no intuito de motivar tais prestadores a melhorar seu desempenho e a
qualidade na prestao dos servios; aps a premiao os fornecedores so convidados para
discutir com a Eletriklight sobre os pontos fortes e fracos que fez com que cada fornecedor
fosse premiado ou no.

Por outro lado, a Eletriklight no realiza atualmente treinamentos dos funcionrios
terceirizados, bem como tambm no interfere na sua organizao poltica, administrativa e
financeira. O que se observou no decorrer desta pesquisa que, apesar de um discurso de que
a Eletriklight ajuda no desenvolvimento de fornecedores, no h nenhuma ao concreta neste
sentido por parte da Eletriklight.

7.6.2 Exemplos
Sujeito 11:

A gente tanto ajuda, na parte de material criando essa novas ferramentas para ajudar o prprio
controle, uma ajuda que eu digo a todos, eu estou ajudando hoje, estou tirando todos os gargalos
do sistema, quero conversar com todo mundo para ver se todo mundo concorda que o caminho
esse, e a gente est andando. A partir da hora em que a gente tirar tudo, a gente disse, o controle s
vai ser feito se for 100%, a gente no vai aceitar divergncia de material. Porque se a gente
facilitou, se a gente deu as ferramentas que precisava, e para qualquer situao que a gente v
servir, a Eletriklight, para fazer aquele movimento de material, e ele tem condies de movimentar
corretamente, ento a gente no vai aceitar divergncia no inventario que a gente encontrar. Eu no
vou querer fazer um inventario para dizer que est faltando material ou est sobrando material, no
vou querer nem uma situao nem outra, at para que o estoque fique sempre apurado. Ento, a
gente d uma facilidade, ento a gente est trabalhando em uma parceria enorme, e modificar o
sistema no fcil, ns trabalhamos em trs empresas, tudo que a gente muda para um, a gente
muda para todos.

Sujeito 10:
203

Aqui no SAP est mostrando a situao do contrato, nmero do contrato, data da criao, este
contrato para cadastro de fornecedores, a empresa, incio do contrato, o valor fixado, o valor
inicial do contrato, o valor consumido, saldo real, percentual consumido, mdia planejada, mdia
analisada, mdia projetada, ele d tudo, a s a gente passar para uma planilhazinha do Excel e
mandar para ele. Porque pelo fato de a gente ser de gesto de contratos (do Departamento de
Gesto de Contratos), a gente tenta ser o mais transparente possvel e tentar ajudar os gestores dos
contratos, porque olhando direitinho ele mesmo, no dia a dia, ele pode ter acesso a isso no SAP e
acompanhar o contrato dele, mas a a gente por estar aqui para auxiliar e tentar facilitar o trabalho
dele, a a gente faz isso.

7.6.3 Explicao
Desenvolver fornecedores, de acordo com Krause (1997), implica na realizao de qualquer
esforo com o objetivo de melhorar o desempenho e a capacidade para atender pequenas ou
grandes necessidades de suprimentos. Tal autor cita como exemplo de esforo por parte da
empresa compradora a avaliao informal e o treinamento e melhoria do processo.

Pode-se dizer que a qualificao e o treinamento de fornecedores, citada no item anterior
desta tese, uma perspectiva restrita do desenvolvimento de fornecedores, que consiste em
um conceito bem mais amplo, que envolve diversas outras atividades alm de qualificao e
treinamento.

Para Kuchenbecker (2006), desenvolver um fornecedor significa prestar servios de
consultoria e de assessoria, com a finalidade de auxili-lo a identificar e analisar problemas
relacionados com polticas empresariais, organizao administrativa, adequao de mtodos e
processos de fabricao. Ainda segundo o autor, normalmente, esse um processo lento e,
para tanto, necessrio que a empresa compradora tenha tempo disponvel para visitar os
fornecedores, conhecer suas instalaes fabris, trocar informaes para analisar sua
capacitao tcnica e comercial e, em conjunto com os fornecedores, diagnosticar seus
problemas, recomendar medidas apropriadas e prestar assistncia na aplicao destas
medidas.

Um programa de desenvolvimento de fornecedores, segundo Hahn et al. (1990), elaborado
no intuito de no apenas criar uma rede fornecedores, como tambm de manter esta rede e
melhorar a capacidade dos fornecedores a fim de que a organizao compradora possa atingir
seus objetivos.
204

De fato, se a atividade de desenvolvimento de fornecedores for considerada pela alta
administrao da empresa de forma estratgica, essa atividade poder ser til para viabilizar o
processo de implementao de relao de parceria com eles. (KUCHENBECKER, 2006).

7.7 Discurso da importncia de monitorar os custos dos fornecedores ao longo do
contrato

H um discurso sobre a importncia de se monitorar os custos dos fornecedores ao longo do
contrato para verificar se esto correspondendo aos valores cobrados diminudos de uma certa
margem de lucro, de modo a identificar se os fornecedores tero condies de realizar os
servios contratados, ou, usando uma expresso bastante utilizada pelos entrevistados: se os
fornecedores tero pernas para fazer o servio.

Em alguns depoimentos h falas de que o gestor alerta o fornecedor quando seus custos esto
ultrapassando a mdia, de que o gestor do contrato d opinies ou conselhos referentes
aquisio deste ou daquele material. Alm disso, no Departamento de Gesto de Contratos
efetuado um clculo simples de quanto o fornecedor est gastando no ms a ms e se estes
gastos esto de acordo com os previstos; e, caso no estejam, o Departamento faz um alerta
para seus fornecedores.

Este discurso no unnime na Eletriklight, algumas das entrevistas realizadas, trazem
depoimentos falando exatamente o oposto, ou seja, afirmando que no h nenhuma
necessidade da Eletriklight avaliar ou mesmo interferir nos custos dos fornecedores, j que no
contrato os preos j foram estipulados e que a preocupao da Eletriklight ao contratar deve
ser o preo e no os custos, sendo estes um problema do fornecedor.

7.7.2 Exemplos
Sujeito 20:

205

Ento essa discusso financeira ela existe a um ponto muito delicado, mas eu acho que a gente
est atingindo um nvel de maturidade na discusso dessa questo que est ficando muito fcil de
discutir, porque a gente est baseado com custos, levantando o custo das turmas, como as coisas
esto funcionando... No (no h preocupao de que o fornecedor extrapole os custos e sobre para
a Eletriklight). Por que... veja bem: o contrato tem preo pr-definido. Ento, dificilmente ocorre
que ele [o empreiteiro] compre coisas mais caras que o contrato esteja cobrindo. Se for uma coisa
que desequilibre o contrato ele vem, inclusive, no outro dia aqui e diz: , o contrato a gente
majorou era isso [sic]. Mas, vamos supor: o dlar deu uma disparada, acoteceu alguma crise que
algum insumo, algum equipamento desse o preo tenha triplicado, quadruplicado. Ento,
normalmente isso tem, s vezes, algumas discusses e normalmente eles nos procuram. Isso a
lquido e certo. S que quando acontece ao contrrio que o preo daquele insumo cai muito ele
no vai me procurar. Est certo? A cabe gente tambm estar monitorando isso pra reavaliar.

7.7.3 Explicao
Informaes de custos, de acordo com Frezatti et al. (2009, p. 82), so fundamentais nas
diferentes etapas do processo de gesto das entidades, pois permitem a apurao do resultado
e das margens do produto, a mensurao e melhoria da eficincia no uso de recursos e a
avaliao de desempenho.

Conforme Novo (2001, p. 8), o monitoramento dos custos de produo do fornecedor uma
ferramenta bastante importante para o consumidor. Como exemplo, o autor cita um estudo
conduzido na Parmalat, onde foi verificado que tal empresa avalia as receitas e despesas
envolvidas em cada atividade da produo de leite atravs da anlise dos dados das planilhas
de custo de cada fornecedor.

Pode-se dizer, portanto, que o alto volume de itens comprados e servios contratados em
relao aos produtos elaborados e em relao aos servios prestados pelas prprias
organizaes, a influncia dos fornecedores nos resultados da empresa contratante e na
qualidade dos produtos fornecidos ou servios por ela prestados justificam a relevncia de se
tratar o gerenciamento dos custos dos fornecedores.

A questo aqui seria o fato de que, embora o monitoramento dos custos dos fornecedores seja
algo que interesse aos compradores e consumidores (sobretudo no caso da Eletriklight, cujos
custos possuem reflexo na tarifa cobrada ao consumidor), muitos prestadores de servios no
possuem sistemas de custos. Conforme Anthony e Govindarajan (2006, p. 803), a
contabilidade de custos comeou a se desenvolver nas indstrias, tendo em vista a
necessidade de avaliar os estoques de produo para fins de relatrios financeiros, para formar
preos de vendas e para outros fins gerenciais. Assim, muitas empresas de prestao de
206

servios no possuem a mesma motivao que as indstrias para desenvolverem sistemas de
custos.

Alm disso, em muitos casos, os prestadores de servios da Eletriklight, embora sejam
responsveis por contratos de grande montante financeiro, so empresas familiares, ou de
pequeno porte, que no possuem um sistema de contabilidade organizado, nem
demonstraes financeiras auditadas, nem to pouco um sistema de apurao de custos, o que
tornaria o monitoramento dos custos da contratada uma atividade dispendiosa e complexa
para a contratante.

7.8 Discurso da contratao dos fornecedores com base no menor preo

A Eletriklight sofre ainda grande influncia do modelo de gesto de servios pblicos, tendo
em vista que, at ser privatizada o que ocorreu somente em 2002 a Eletriklight contratava
fornecedores com base em licitaes. Hoje, uma vez de capital privado, no h mais a
obrigatoriedade do cumprimento da Lei 8.666/93 (Lei das Licitaes), mas, por ter seguido
tais normas por tanto tempo, pode-se dizer que h na Eletriklight uma cultura de licitaes
que seguida at hoje.

So realizadas, para fins de toda e qualquer contratao a ser feita, tomadas de preo junto aos
fornecedores. A tomada envolve no mnimo trs fornecedores e, h forte discurso na
Eletriklight a respeito da prevalncia de preos mais baixos. Para cada atividade que a
Eletriklight contrata estipulado um fator K, objeto de estudos internos realizados pela
Eletriklight. Com base neste fator chega-se ao preo que deve ser o suficiente para cobrir
todos os custos do servio a ser prestado. Assim, a Eletriklight dever apenas verificar se o
que est sendo cobrando pelos fornecedores est de acordo com os valores padres
calculados. Da ento, basta comparar os preos e contratar o que tenha o menor preo.
Vale ressaltar que este um discurso conflitante com o discurso da qualidade, da imagem, da
parceria e do desenvolvimento de fornecedores.

207

7.8.2 Exemplos
Sujeito 20:

Foi (calculado um custo padro pela Eletriklight). Foi feito um trabalho pela rea de gesto de
contratos, onde ele estabeleceu custos regionalizados e esses custos regionalizados nortearam as
negociaes. Ento, eu quando cheguei na empresa esse trabalho j tava concludo, tava j na
negociao (edital) e eu trabalhei exatamente com esses valores que foram construdos.

Sujeito 1:

feito primeiro a tomada de preos, a licitao, aquela coisa toda, da negociado, fechado o
preo, e depois tem a elaborao do contrato, que entra o jurdico no meio junto com suprimentos,
feito o contrato, esse contrato dependendo do valor tem uns nveis de autorizaes que tem que
passar diante da empresa, e depois de tudo isso ai assinado o contrato, e vem, inserido esse
contrato no sistema da empresa de controle, o sistema RP, no SAP.

Sujeito 7:

Historicamente a gente sempre renovava com estas empresas, chamava as empresas aqui,
negociava um percentual e seguia com elas. Para este momento foi definido pela diretoria, pela
superintendncia, que no mais seria dessa forma. E sim seria lanada uma coleta de preos,
qualquer empresa poderia ganhar ou no, inclusive as que j estavam participando aqui ativamente
com a gente. Ento nessas mudanas, inclusive os lotes, a distribuio geogrfica do estado foi
alterada tambm e a teve uma reduo de empresas, mas a gente permaneceu com todas as
empresas que j trabalhavam com a gente. Umas se deslocaram, saram de uma regional e foram
para outra, outras perderam a coleta, saram, no esto mais com a gente [...] (estas empresas
saram por motivo de preo?) Por motivo de preo...(vocs no analisaram outras caractersticas ou
outros itens alm do preo?) A gente faz anlise tcnica sim. Das duas empresas que no esto
mais com a gente, uma delas foi desabilitada tecnicamente por questes financeiras, no pela
proposta em si, mas por deficincia financeira da prpria empresa.

7.8.3 Explicao
H uma viso generalizada de que ao comprar produtos e servios por menores preos, a
concorrncia de preos entre vrios fornecedores ir contribuir para a reduo e/ou
manuteno do nvel de preos dos materiais comprados ou servios prestados. Esta ideia est
fundamentada no fato de que se os fornecedores permanecerem sob a ameaa constante de
perderem as encomendas, consequentemente sero obrigados a manter ou diminuir seus
preos para ganhar os pedidos (KUCHENBECKER, 2006).

Por outro lado, esta prtica pode implicar no aumento de controles, em funo da
multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociaes de
208

compra. Ao mesmo tempo, deve-se considerar que comprar apenas com base no preo no
significa necessariamente menores custos, tendo em vista que outros custos podem aumentar
significativamente o custo total do material comprado referentes a rejeies, inspees,
paradas de mquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e devolues; ou seja,
podem ocorrer custos adicionais que permanecem ocultos pela falta de preocupao ou
deficincia em mensur-los (KUCHENBECKER, 2006).

Com relao aquisio de servios, embora no seja possvel incorrer em muitos dos custos
ocultos citados no pargrafo anterior, outros gastos em funo da inadequao ou ineficincia
na prestao de servios podem onerar bastante o custo dos servios contratados. No caso
especfico da Eletriklight, cujos prestadores de servios representam a sua imagem junto aos
consumidores (como tratado no discurso 4.1) e que responsvel pela execuo de um
servio essencial populao fornecimento de energia eltrica a contratao no pode ser
feita apenas com base em preo, mas deve ser feita em observncia qualidade dos
fornecedores contratados, ou a perda de qualidade nos servios prestados podem acarretar
diversos prejuzos financeiros e na imagem da empresa muito mais significativos do que
qualquer economia a ser feita na contratao de servios por menores preos.

7.9 Discurso da contratao com base na anlise do desempenho financeiro dos
fornecedores

Tal discurso defende a importncia de se avaliar o desempenho financeiro dos fornecedores a
serem contratados. Tal avaliao permitiria conhecer a sade financeira do fornecedor, sua
capacidade de pagamento de funcionrios e impostos, sua capacidade de investir em mquinas
e equipamentos novos e mais eficientes e, principalmente, sua capacidade de executar os
servios a serem contratados.
A anlise financeira dos fornecedores a serem contratados seria bastante til, na medida em
que alguns dos entrevistados narram a ocorrncia de problemas com fornecedores que vieram
a falir no passado e, at mesmo, casos em que os fornecedores no tiveram condies
financeiras de concluir determinada obra e foi criado aditivo no contrato permitindo o
pagamento de valores adicionais.
209

Este discurso est comeando a gerar aes, como, por exemplo, o fato de, desde 2009 terem
sido criados indicadores financeiros e solicitadas diversas informaes contbeis nas
contrataes efetuadas nos ltimos anos, sendo que, somente nas contrataes efetuadas em
julho e agosto de 2011 foram finalmente empregados os indicadores financeiros criados,
tendo sido feita anlise financeira dos novos fornecedores; anlise esta que foi levada em
conta para fins de contratao e, tambm, como indicador da no renovao de certos
contratos.

Interessante observar que este discurso da importncia de se avaliar o desempenho financeiro
dos fornecedores a serem contratados tambm no unnime. Em alguns depoimentos
obtidos, os entrevistados alegaram que a anlise financeira no importante na entrada de
novos contratos, em funo da Eletriklight j trabalhar h muitos anos com as mesmas
empresas do setor eltrico e saber quais empresas so confiveis e possuem boa reputao e
quais no devem ser contratadas, independentemente da realizao de qualquer anlise
financeira.

7.9.2 Exemplos
Sujeito 14:

(A Eletriklight faz anlise financeira na contratao?) Faz. Porque voc pode chegar aqui e voc
dizer assim: vou prestar servio pra voc (sic). Como que eu vou saber se voc tem, qual capital
social [...] dessa empresa? Como que ta constitudo? Voc vai pegar um contrato de R$ 2
milhes e voc s tem um capital social de R$ 1.000,00, ento voc vai ser um aventureiro. Mas,
tem, sim.

Sujeito 20:

(a diretoria tem interesse em informaes sobre a sade financeira dos prestadores?) Sim, sim. A
diretoria, normalmente, ela tem esse interesse, esta avaliao exigida, principalmente no
momento da contratao. Ento, se eu estou fazendo um contrato que gera equilbrio e que gera
resultado tambm para o terceiro e a empresa est, naquele momento, equilibrada, ns no estamos
com esse instrumento contribuindo para desequilibr-lo, estamos mantendo o equilbrio e at
melhorando. [...] a diretoria tem um acompanhamento mais rgido e detalhado na hora da
contratao... (na hora da contratao) Tem um relatrio de avaliao.

210

7.9.3 Explicao
Segundo Assaf Neto (2002), ao realizar anlise financeira de uma empresa, o analista est
preocupado primordialmente com suas demonstraes contbeis, que permitem ao analista
tirar concluses acerca de sua situao econmico-financeira e que influenciam o mesmo na
tomada de decises acerca da concesso ou no de crdito, sobre se vivel ou no investir
ou no em seu capital acionrio, sobre se necessrio alterar determinada poltica financeira,
sobre se a empresa est sendo bem ou mal administrada, se a empresa possui capacidade de
solvncia, se lucrativa, se tem condies de saldar suas dvidas com recursos gerados
internamente etc.

Um conjunto de indicadores, tanto monetrios como no monetrios, estratgicos e
operacionais, so demandados para o desenvolvimento do processo de avaliao de
desempenho da entidade (FREZATTI et al., 2009, p. 162). fundamental, conforme Assaf
Neto (2002), que haja qualidade das informaes utilizadas e volume de informaes
disponveis ao analista. Por outro lado, necessrio ter cuidado com o excesso de volume de
informaes, tendo em vista que, segundo Frezatti et al. (2009, p. 164), embora a empresa
deva possuir diversos tipos de indicadores, no intuito de abranger diferentes aspectos da
gesto, o excesso de indicadores pode fazer com que a entidade perca o foco.

A anlise de demonstraes financeiras permite uma viso da estratgia e dos planos da
empresa analisada e possibilita estimar o seu futuro, suas limitaes e potencialidades, sendo
de grande importncia para todos os que pretendam se relacionar com a empresa, inclusive
clientes (MATARAZZO, 1995, p. 30), apesar de raramente o comprador analisar a situao
do fornecedor (MATARAZZO, 1995, p. 33).

Empresas compradoras, conforme Assaf Neto (2002) costumam avaliar empresas vendedoras
ou prestadoras de servios em algumas situaes especiais, como, por exemplo, quando
ocorre forte dependncia de certos fornecedores que podem no apresentar uma estrutura
empresarial compatvel com a importncia dos pedidos, ou quando o nmero de fornecedores
disponveis no mercado reduzido diante da demanda existente.

Assim, a anlise das demonstraes financeiras interessa no apenas a bancos, governo e
acionistas, mas tambm a consumidores e fornecedores de bens e servios. Segundo Silva
211

(2004), quando um cliente deseja analisar o fornecedor, para conhecer sua liquidez, poder
recorrer anlise financeira.

importante para os clientes conhecer a sade financeira de fornecedores, tanto fornecedores
de materiais e mercadorias que podem ser essenciais em uma situao de expanso como
de equipamentos cuja aquisio pode incorrer em riscos de no reposio futura de peas ou
problemas com manuteno (SILVA, 2004). Da mesma forma, tambm se percebe a
necessidade dos clientes conhecerem a capacidade financeira de uma empresa prestadora de
servios, no intuito de verificar se a mesma tem condies de efetuar os servios contratados,
sobretudo se forem servios a serem executados no longo prazo.

A avaliao financeira de fornecedores tem como principais pontos de anlise a capacidade
fsica instalada de produo, a existncia de projetos de expanso, o nvel dos investimentos
em pesquisas e desenvolvimento de produtos, condies econmicas e financeiras a curto e
longo prazos, bem como o potencial de captao de recursos de longo prazo (ASSAF NETO,
2002).

Ao analisar a situao financeira do fornecedor, segundo Cancro, Mcginnis e Santimauro
(2003), necessrio estar atento a alguns sinais de degradao emitidos pelo fornecedor, tais
como: perda de clientes importantes; gargalos no sistema produtivo; atraso no pagamento de
contas; concesses de descontos alm do nvel rotineiro; baixa moral dos funcionrios; perda
de funcionrios; reduo do quadro de pessoal; problemas com credores; trocas frequentes de
fornecedores; falta de matrias-primas; diminuio na qualidade do servio.

Outros itens que tambm podem auxiliar na anlise financeira dos fornecedores so os
relatrios fornecidos por empresas especializadas em classificao de crdito e informaes
obtidas na imprensa (OSTRING, 2003), bem como publicaes do setor em que se insere o
fornecedor (CANCRO; MCGINNIS; SANTIMAURO, 2003).

No caso da Eletriklight at o ano de 2009 a avaliao de fornecedores antes da contratao
considerava apenas o capital social como item de anlise financeira, apenas em 2009 que
foram criados indicadores que medissem outros itens financeiros como liquidez,
rentabilidade, estrutura do ativo. Um modelo baseado em Matarazzo (2003) foi desenvolvido
e passou a ser utilizado na contratao de fornecedores.
212

Em funo de a Eletriklight trabalhar h anos com as mesmas empresas, a anlise financeira
no era vista como sendo necessria, mas em decorrncia de problemas ocorridos com
fornecedores que acarretaram prejuzos financeiros Eletriklight, os gestores passaram a
perceber a importncia de se avaliar financeiramente antes da contratao os fornecedores
cujos contratos possuem um prazo maior e que representam um valor relevante contratado.

7.10 Discurso da importncia do acompanhamento do desempenho financeiro dos
fornecedores ao longo do contrato

O discurso observado aqui se assemelha ao discurso explanado no item anterior no entanto
este gira em torno da avaliao financeira do fornecedor aps a contratao de seus servios,
enquanto no discurso anterior o foco estava no momento antecedente ao da contratao.
Dentre as entrevistas efetuadas, encontrou-se opinies favorveis e desfavorveis anlise
financeira dos fornecedores ao longo do contrato.

Dentre os depoimentos favorveis, esto os de que tal anlise seria muito interessante para a
Eletriklight para que ela pudesse se antecipar a acontecimentos ruins e tambm pudesse
rescindir o contrato ou mesmo evitar contratar novamente a mesma empresa ao trmino do
contrato.

Dentre os depoimentos desfavorveis ideia de acompanhamento financeiro dos fornecedores
aps a contratao, esto os que apregoam que a Eletriklight no teria recursos humanos e
tecnolgicos suficientes para esta anlise j que possui diversos fornecedores e que as
empresas que j enviam periodicamente informaes contbeis, enviam informaes no
auditadas, que poderiam ser burladas e a Eletriklight no teria condies de verificar a
veracidade ou no destas informaes, alm disso, uma vez contratado o fornecedor, o
importante que ele execute a obra ou preste o servio, no haveria a necessidade de se
preocupar com a situao financeira dele.

213

A no necessidade de anlise financeira aps a contratao dos fornecedores no faz o menor
sentido, sobretudo diante dos problemas j ocorridos no passado, mas as questes de no
auditoria das informaes contbeis prestadas e da falta de recursos humanos a serem
destinados a atividade de acompanhamento financeiro dos fornecedores, podem de fato ser
um entrave.

Nota-se, por exemplo, forte discurso do Departamento de Gesto de Contratos sobre o desejo
de que tambm seja feita a anlise financeira dos fornecedores no acompanhamento dos
contratos e tal departamento tem avaliado de que forma fazer isso, se contratando uma
empresa terceirizada ou se desenvolvendo indicadores internos. A maior queixa deste
departamento no ter recursos humanos suficientes para disponibilizar na elaborao desta
anlise. H, inclusive, depoimentos afirmando acreditar que esta anlise deveria ser feita pelo
prprio Departamento de Contabilidade, mas no h nenhuma orientao da Diretoria neste
sentido.

Outro ponto importante a ser salientado o de que diversas informaes contbeis so
enviadas periodicamente Eletriklight em observncia a normas contratuais, no entanto, tais
informaes no so utilizadas para fins de acompanhamento financeiro dos fornecedores,
mas, ao invs disso, so arquivadas. Observa-se, ainda, um desejo do Departamento de Gesto
de Contratos de incluir indicadores financeiros na avaliao peridica feita com os
fornecedores para fins de premiao.

7.10.2 Exemplos
Sujeito 20:

Com relao a questo de gesto da empresa, a gesto financeira, em todos os contratos ns
tambm monitoramos, at porque interessante pra gente que a empresa esteja saudvel e seja
sustentvel. Mas, tambm a gente tem a outra tica: a gente tem que estar acompanhando porque
nossos contratos so contratos de longo prazo, so contratos de cinco anos, trs anos, e podem ter
algumas variveis que gerem desequilbrios; no s desequilbrios com os empreiteiros como
tambm para a empresa. Pode ser que eu tenha feito um contrato num contexto e mais na frente o
preo que eu estou pagando esteja muito caro. Isso normalmento vai gerar um estresse, seja ele da
empresa ou do empregado. Quando o preo est muito baixo e a empreiteira vem aqui, ele vem
reivindicar: se ele tiver razo e ele for quebrar e ele for um empreiteiro srio ele tem duas opes:
ou eu vou atender aquela deciso ou eu ele no vai trabalhar com uma empresa desequilibrada, vai
pedir a resciso do contrato... A gente faz esse acompanhamento da sade financeira: tem o
acompanhamento peridico que feito em cima dos resultados, mas, normalmente esse
acompanhamento sempre vem sendo positivo.
214

Sujeito 1:

Eu acho que h necessidade de acompanhamento financeiro. Tem dois acompanhamentos:
acompanhamento do contrato propriamente dito, assim da execuo do contrato. E pode ter outro
acompanhamento que seria o acompanhamento da empresa prestadora de servio como um todo.
Ai se o acompanhamento que voc est falando se refere ao contrato, ento a gente tem um
acompanhamento. Agora, da empresa, a gente aqui no tem um acompanhamento no. A gente
aqui da contabilidade no tem o acompanhamento no. Quem tem um acompanhamento
justamente l no departamento de gesto de contratos que acompanha algumas informaes da
empresa, principalmente as informaes que so oriundas, que venha a trazer risco potencial para a
Eletriklight. Assim, de recolhimento de impostos, de algumas garantias de encargos sociais, algum
tipo de obrigao que o empreiteiro tem, que eles sempre acompanham ... (A rea de
Contabilidade faz a anlise financeira dos prestadores de servios?) No, a contabilidade no faz.
O que a contabilidade faz, assim, na feitura do contrato, ela olha mais a parte de tributos... a parte
de sade financeira da empresa, diversificao de riscos, indicadores, isso ai a gente no faz.

Sujeito 12: Com relao a saber se ela saudvel financeiramente, no temos auditoria.
uma falha, no temos essa auditoria, apesar de haver dois contadores.

Sujeito 13:

No, por enquanto no (no chegam a olhar a parte financeira, contbil quando fazem visitas em
campo aos fornecedores). O balano a gente olha aqui... esporadicamente, quando a gente precisa
dar uma olhada, quando precisa de uma avaliao dos fornecedores e precisa transportar alguns
dados do balano para l (para a planilha onde calculada as notas dos fornecedores para fins de
premiao), mas a gente no olha no. A sade financeira, at agora no.

7.10.3 Explicao
Desempenho no se refere tambm a processos ou comportamento no trabalho requerido
para atingir resultados. Desempenho o resultado. o que as pessoas realizam, atingem,
produzem quando desempenham suas atividades adequadamente (FREZATTI et al., 2009,
p.160).

Dessa forma, se faz necessrio empresa compradora avaliar o resultado das empresas
fornecedoras. Segundo Zerbani (2006), o papel da avaliao de desempenho do fornecedor
relevante, pois propicia o alinhamento de expectativas entre parceiros e indica os
comportamentos desejados, assegurando o atendimento s necessidades da empresa
compradora.

215

Zerbini (2006) afirma que as seguintes avaliaes costumam ser empregadas como
referenciais para medir o desempenho do fornecedor: (a) avaliao do sistema da qualidade do
fornecedor; (b) avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor; (c) avaliao da
adequao ao uso do produto ou servio fornecido; (d) avaliao do relacionamento entre
empresa e fornecedor. Dentro da avaliao da gesto empresarial, Zerbini (2006) inclui um
modelo de avaliao econmico-financeiro do fornecedor.

A Eletriklight avalia seus fornecedores nos seguintes itens: (a) qualidade da obra ou do
servio executado; (b) cumprimento de normas de segurana; (c) cumprimento de prazos de
envio de documentos; (d) cumprimento de legislao trabalhista; (e) cumprimento de
recolhimentos de impostos. Assim, pode-se dizer que, dentre os itens de avaliao de
desempenho do fornecedor citado anteriormente por Zerbini (2006), a Eletriklight atende os
itens referentes : (1) avaliao do sistema da qualidade do fornecedor e (2) avaliao da
adequao ao uso do produto ou servio fornecido. No h, no entanto, avaliaes dos demais
itens: (3) avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor e (4) avaliao do
relacionamento entre empresa e fornecedor.

A avaliao do desempenho de fornecedores aps a sua contratao, ou seja, ao longo da
execuo do contrato pode ser usada como forma de premiao e incentivo para que os
fornecedores continuem executando bem suas atividades (como visto no discurso de
premiao a seguir). Ou, como afirma McMillan (1990, p. 48), pode servir como meio para o
aumento do volume de negcios realizados com determinado fornecedor. Tal autor cita, por
exemplo, a utilizao por uma empresa japonesa do ramo eletrnico, do resultado da
avaliao de desempenho de seus fornecedores como base para a concesso de novos
contratos. Apesar disso, alguns autores (DONOVAN; MARESCA, 1999; ISHIKAWA, 1986,
p. 161) observem justamente o oposto, ou seja, que frequentemente a avaliao de
desempenho tem sido empregada como instrumento para a reduo da base de fornecedores.

Por fim, fundamental que a Eletriklight inclua na avaliao de seus fornecedores ao longo
do contrato, uma avaliao do desempenho financeiro de tais fornecedores, de modo a
conseguir se antevir a qualquer problema que possa se apresentar em funo do mau
gerenciamento de recursos e dificuldades econmico-financeiras por parte do fornecedor.

216

7.11 Discurso da premiao do desempenho

H na empresa forte discurso sobre a premiao que dada aos melhores fornecedores do
semestre. Esta ferramenta gerencial, que foi criada recentemente, no envolve prmio
financeiro embora haja a inteno de envolver no futuro e consiste num ranking feito com
as melhores empresas de cada atividade operacional (leitura, corte e religao, ligao nova e
manuteno).

Depoimentos obtidos tanto na rea operacional quanto na de Gesto de Contratos afirmam
que a premiao uma motivao para que os fornecedores continuem cumprindo todos os
prazos e obrigaes trabalhistas e atendendo com qualidade os clientes. Em algumas
entrevistas realizadas foi dito que a premiao estimula as empresas a competirem. No
entanto, interessante observar que em alguns casos para determinada atividade h apenas
uma nica empresa, sendo que atuando em diferentes regionais e a neste caso avaliada que
regional melhor, tambm h alguns casos em que a mesma empresa recebe a premiao em
diferentes atividades.

Com relao a este discurso h dois pontos interessantes a serem resssaltados: (1) chamar os
fornecedores para conversar e discutir os pontos nos quais eles se saram bem ou mal na
pontuao; (2) a premiao feita com base no Balanced ScoredCard, embora ainda no
estejam sendo utilizados indicadores financeiros que possam preencher a dimenso financeira
apresentada no modelo original do BSC; a criao de tais indicadores ainda est sendo
discutida no Departamento de Gesto de Contratos (DGC).

7.11.2 Exemplos
Sujeito 12:

O prmio em si, no havia um prmio, havia sempre um gap de como premiar essas prestadoras,
o que que a gente faz quando a prestadora boa. A gente sempre chegava nessa concluso, mas
no havia nada formal. Sabia quem era a melhor prestadora, mas no havia premiao. E foi a ISO
que chegava questionando a gente. Foi a partir da que se criou esse prmio empresa parceira. Esse
prmio uma composio de vrios indicadores, indicador da qualidade do servio, indicador de
estoque de material, uma composio de vrios indicadores que definem a premiao.
217

Sujeito 14:

Como funciona isso (a premiao)... Apesar de, como eu falei, serem trs empresas, voc tem
quatro contratos hoje. Ento, pode ser que o contrato do sul (do Estado), quando voc fizer os
quatro, a empresa vai ser a mesma, mas o sul vai estar abaixo. como se a gesto do sul, o gerente
do sul dessa empresa tivesse desempenho menor do que o norte, por exemplo. Isso incita
competitividade... Ento do sul eu vou querer melhorar pra ser melhor do que o norte.

Sujeito 9:

A gente foi obrigado a fazer uma avaliao para medir os nossos fornecedores, por conta da ISO.
Essa foi a forma para a gente fazer. Ento dessa mesma forma, a gente seleciona algumas
empresas que seriam as que mais tem demanda trabalhista para ns e premiamos elas. Nesse
processo foram avaliadas 12 empresas e foram acompanhadas 47.

7.11.3 Explicao
Recentemente, segundo Muller e Siqueira (2009), as empresas tem efetuado avaliao de seus
fornecedores, tendo em vista que o mercado tem exigido cada vez mais que as empresas se
preocupem com a melhoria da qualidade nos produtos, nos custos, prazos de entrega e
consequentemente na sua competitividade.

A avaliao de fornecedores consiste, de acordo com Muller e Siqueira (2009), na obteno
de uma nota para cada fornecedor com base num conjunto de informaes que permitam
identificar o comportamento deste em questes referentes a compras (preos, prazos de
pagamentos etc.), logstica (prazos de entrega, estratgias operacionais, estoques etc.),
qualidade (acordos de qualidade, adequao na certificao, qualidade de recebimento etc.) e
tecnologia (desempenho tecnolgico, requisitos tcnicos, adequao em tecnologias futuras
etc.). feito geralmente um ranqueamento dos fornecedores com base em pesos pr-
estabelecidos pelos gestores para tomadas de decises ou possvel mesmo para fins de
premiao dos melhores fornecedores.

Como se observa, a avaliao de fornecedores tem sido essencial para fins de premiao.
Rodrigues e Sellitto (2009), por exemplo, apresentaram uma metodologia de avaliao do
desempenho de fornecedores em trs nveis: seleo de fornecedores, monitoramento do
desempenho de fornecedores e programa de premiao a fornecedores monitorados que
218

obtiveram alto desempenho. Para os fornecedores que persistentemente apresentem
desempenho alto, tais autores propem que os mesmos participem de um programa de
premiao e reconhecimento, com pontos que podem envolver aumento de volumes de
negcios ou dispensa de etapas custosas, tais como inspees.

Rocha e Netto (2002), por sua vez, fizeram um estudo na empresa brasileira PETROBRAS
S.A. que possui um sistema para classificar e premiar seus fornecedores baseado em painis
de consenso entre gerentes e apresentaram uma metodologia alternativa para classificao e
premiao, que primeiramente seleciona os fornecedores de acordo com sua eficincia em
transaes realizadas e, em seguida, classifica-os fornecedores de acordo com a opinio dos
gerentes.

A Eletriklight, com base nos critrios de avaliao citados no discurso anterior, avalia seus
fornecedores, classifica-os segundo uma pontuao e pesos dados em cada um dos critrios
avaliados e, com base no ranking elaborado, so premiados os primeiros colocados em cada
uma das categorias de atividades. Os prmios correspondem ao reconhecimento e divulgao
dos resultados entre os fornecedores contratados. No h, ainda, premiao financeira, embora
haja uma inteno do Departamento de Gesto de Contratos de implementar nos prximos
anos prmios financeiros para os primeiros colocados.

7.12 Discurso da importncia do contrato na prestao dos servios

O contrato sempre uma pea chave na contratao de servios. Os contratos da Eletriklight
so elaborados no Departamento de Gesto de Suprimentos e so gerenciados tanto pelo
Departamento de Gesto de Suprimentos (que gerencia os contratos de suprimentos de
materiais), como pelo Departamento de Gesto de Contratos (que gerencia apenas os
contratos mais relevantes). Os contratos so divididos em duas categorias principais: 1.
contratos comerciais e 2. Contratos tcnicos. O contrato est relacionado a todas as atividades
envolvidas na prestao de servios e fundamental na realizao de fiscalizaes e
auditorias. H depoimentos que afirmam que o que ir garantir a qualidade na prestao de
219

servios o contrato, na medida que o descumprimento de certas clusulas contratuais pode
acarretar punies como multa e at a revogao do contrato.

7.12.2 Exemplos
Sujeito 14:

Mas as relaes contratuais, quando elas no so seguidas a gente se preocupa em colocar na
especificao funcional... todo documento deve ser realizado pra no ter divergncia nenhuma.
Ento, se algum desses contratos, algumas dessas clusulas, elas comeam a divergir, com certeza
a gente sabe que vai ter um reflexo no nosso processo. Por que a leitura diria; por exemplo: ele
comea uma leitura hoje, se o prestador no tiver gente pra fazer a leitura hoje, ento amanh eu j
tenho leitura. Ento eu no tenho como retardar isso o processo regulado... Os conflitos
existem, mas eu acho que a obrigao da gente, como contratante, fazer com que as coisas
fiquem normais. As divergncias vo existir, ento voc vai ter que puxar: voc est indo pelo
caminho errado, voc tem que fazer dessa forma, porque o contrato requer essa situao a.

7.12.3 Explicao
Contratos fornecem o principal meio de definir o servio e a forma como ele ser entregue. O
consumidor final tem um contrato com o contratante, que, por sua vez, possui um contrato
com o contratado, no entanto, no h nenhum contrato entre o consumidor e o contratado
(VAN DER VALK; VAN IWAARDEN, 2011).

Observa-se, dessa forma, que na terceirizao de servios, alm do relacionamento entre
contratante e contratado, h um terceiro ator envolvido: o consumidor final. Isto traz tona
certas particularidades na medida em que o consumidor final possui um contrato com o
contratante, mas quem lida diretamente com o consumidor final na entrega do servio o
contratado e no o contratante. Assim, o contratado confrontado com dois chefes (o
contratante e o consumidor final) que, por sua vez, podem ter seus prprios objetivos
especficos e possivelmente conflitantes. (NIRANJAN; METRI, 2008 apud VAN DER
VALK; VAN IWAARDEN, 2011).

Essa particularidade contratual que est presente na terceirizao de servios requer um maior
controle por parte da contratante das atividades da contratada. Da mesma forma, exerce
influncia no controle gerencial, segundo Anthony e Govindarajan (2006, p. 979), a forma
contratual adotada nos contratos de prestao de servios.
220

So duas as formas principais de contratos: o contrato por preo fixo e o reembolso de custos,
com muitas variaes em cada tipo. O primeiro tipo, contrato por preo fixo, implica em a
empresa contratada cumprir integralmente um trabalho especificado, com prazo e preo
especificado, incorrendo em penalidades no descumprimento destes itens. J nos contratos de
reembolso de custos, a empresa contratante concorda em pagar custos razoveis mais uma
margem de lucro, ainda que com uma clusula que no permita que tal valor exceda a um
limite mximo. O segundo tipo de contrato recomendvel apenas quando o escopo, o
cronograma e os custos para execuo do servio no puderem ser estimados antecipadamente
de forma confivel (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 2006, p. 979).

A forma contratual utilizada na Eletriklight o primeiro tipo, ou seja, contratos por preo
fixo. O interessante neste tipo de contrato que, embora possa parecer que a empresa
contratada quem assume todos os riscos e que, portanto, tem toda a responsabilidade pelo
controle gerencial do contrato, a contratante tambm incorre em riscos de vrias espcies
(como qualidade, segurana, riscos ambientais etc.) e tambm est sujeita a arcar com
aumentos de custos imprevistos e at, com prejuzos decorrentes da no execuo da obra ou
servio contratado.

Isto ocorre porque, como colocam Anthony e Govindarajan (2006, p. 979), se uma empresa
contratante resolve modificar o escopo do servio, obra ou projeto ou se a contratada encontra
condies no previstas no acordo contratual, emitida uma ordem de alterao. Ambas as
partes devem concordar com as modificaes no escopo, no cronograma e nos custos
envolvidos. Como a ordem de alterao est relacionada com aumentos de custos, esses
custos so suportados pela organizao contratante. Nestas circunstncias o preo final do
trabalho no , na realidade, fixado antecipadamente. Este exatamente o caso da Eletriklight,
que estipula preos fixos por unidade de servio, estima o volume a ser demandado, mas no
fixa um valor final fixo para o contrato.

por isso que, num contrato de preo fixo, a contratante tambm possui responsabilidade por
manter um controle gerencial sobre o contrato, bem como tem o dever de auditar a quantidade
e a qualidade do servio, assegurando-se que o mesmo seja feito de acordo com as
especificaes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p. 979).

221

Assim, observa-se que o contrato em si e todas as particularidades advindas da contratao de
terceirizados e da forma contratual adotadas possuem influncia na forma como tais contratos
devem ser gerenciados e, por este motivo, pode-se dizer que o contrato perpassa por todos os
discursos apresentados aqui.

7.13 Discurso da troca de informaes entre a Eletriklight e seus fornecedores

A troca de informaes est relacionada a vrios outros discursos como a confiana, a
parceria e o desenvolvimento de fornecedores. O que se observa que a comunicao entre a
Eletriklight e seus fornecedores melhorou sobremaneira com a criao do Departamento de
Gesto de Contratos (DGC) que possibilitou maior acesso dos fornecedores Eletriklight,
bem como promoveu mais encontros e reunies entre a Eletriklight e os fornecedores. Assim,
pode-se dizer que a troca de informaes tambm melhorou, o uso de sistemas como o CAD
terceiros e o SAP pelos prprios terceirizados tornou a obteno de informaes junto aos
terceirizados mais gil, mais acurada e mais fcil de ser verificada. No entanto, o envio de
informaes da Eletriklight para os fornecedores ainda no ocorre apropriadamente, h apenas
algumas informaes tcnicas e operacionais que so fornecidas aos terceiros frequentemente,
mas no se observa a abertura, por parte da Eletriklight, de informaes mais estratgicas, por
exemplo.

Outro ponto interessante a ser notado est no fato de que o DGC melhorou no apenas a troca
de informaes com os fornecedores, mas tambm possibilitou a troca de informaes entre
as reas operacionais da prpria Eletriklight. O GIFs um sistema interno que contm as
informaes obtidas pelas reas operacionais e pelo DGC junto aos terceiros e este sistema
emite relatrios para as reas operacionais com as informaes dos terceirizados obtidas pelas
outras reas operacionais e pelo DGC, possibilitando que determinada rea operacional
tambm tenha conhecimento sobre fornecedores de outra rea operacional. No caso de, por
exemplo, um mesmo fornecedor executar diferentes atividades, prestando servios para duas
ou mais reas operacionais diferentes da Eletriklight, esta troca de informaes entre as reas
permite que determinada rea saiba sobre o comportamento e o relacionamento de outra rea
com aquele mesmo fornecedor.
222

7.13.2 Exemplos
Sujeito 4:

Muitas informaes que a gente presta de faturamento, quanto eles vo ter para receber em um
dia, no outro dia. Mas assim, mais a gente mesmo que suga o sangue deles mesmo, pedindo
informao: quantos terceiros, voc pagou isto, porque no pagou aquilo, FGTS, porque no
comprou o EPI, est sem EPI, a multa. Normalmente quem contrata, quer mais informao, no
?

Sujeito 9:

Eles no atualizavam (as informaes). Quando vem de estatal, era meio que perdido, sabe? No
tinha um departamento de terceirizados, tudo. A quando a gente (o DGC) entrou, para ter o
controle mesmo de saber quem eram os funcionrios que trabalham para a Eletriklight, se eles tm
treinamento, se est tudo com carteira assinada [...] a hoje em dia sem problema, eles fazem e
mandam os documentos para a gente, s pedir que eles mandam.

Sujeito 11:

O que a gente precisa trocar de informaes com ele: as unidades de l que fazem. A gente
daqui do DGC d suporte informativo, na hora que aparece alguma situao que eles no sabem
manusear, ai acabam ligando para gente para dar um suporte. tipo um help desk, a gente ajuda
muito nessa parte. Mas as unidades l que trocam as informaes, por exemplo, quer que faa tal
obra, ai manda a relao daquela obra, por e-mail ou pessoalmente, entrega o documento, assina,
faz o protocolo, essas so informaes feitas pelas unidades. Agora a ALMOXA tambm troca
muita informao com as prestadoras de servios, as empreiteiras regionais. Por exemplo, eu no
disse que a unidade pede o material, o suprimento atende e a ALMOXA separa. Ento a
ALMOXA diz s unidades o que tem separado, tudo o que foi separado para ela, at para ela
dimensionar o carro que vai vim pegar o material... Existe, assim, o processo de troca de
informaes muito grande, sempre entre o coordenador da empreiteira, o supervisor, a
empreiteira chama de supervisor, a gente chama de coordenador, com os fiscais da Eletriklight.

Sujeito 13: Existe (troca de informaes entra a rea executora e a prestadora de servios),
mas apenas tcnica.

Sujeito 18: A troca de informaes hoje eu diria que ela mnima.

Sujeito 19: A gente, na realidade tem essa demanda (troca de informaes) com eles (DGC),
n? Sempre que tem alguma contratao a gente passa pra eles, a gente tem essa interao
normal porque tem que ser eles que tm que contratar.

223

7.13.3 Explicao
A troca ativa de informaes diz respeito ao compartilhamento e troca de informaes
significativas e tempestivas entre as empresas que possuem um relacionamento (GOO;
HUANG, 2008) e , conforme apontam Hkansson e Lind (2007), um tpico importante da
literatura de relacionamentos interempresas, que tanto pode proporcionar melhorias e
redues de custos aos parceiros, como pode aumentar a apropriao indevida de
informaes.

A troca de dados entre fornecedor e cliente sempre foi tida como um processo longo e que
dispensa tempo, envolvendo, por exemplo, especificaes de um produto, colocao de
pedido, contratos e submisso de pagamento. Alguns problemas nessa troca de informaes
so o alto tempo de transao, a baixa preciso devido ao manuseio dos dados, a grande
utilizao de recursos humanos e a incerteza na forma de se lidar com atrasos (MONCZKA,
TRENT; HANDFIELD, 1998).

O compartilhamento de informaes influencia positivamente a qualidade do relacionamento
com outras empresas, bem como a comunicao e o apoio dos gestores, j a idade deste
relacionamento e a dependncia mtua influenciam negativamente o relacionamento entre
empresas (LEE; KIM, 1999).

A TI (tecnologia da informao) pode auxiliar na tomada de deciso atravs da coleta,
manipulao e disseminao de dados e informaes (OCONNOR; MARTINSONS, 2006).
E consiste, segundo Monczka, Trent e Handfield (1998), em um esforo de cooperao entre
comprador e fornecedor para torn-los mais competitivos por meio do processo de
comunicao de informaes.

Alm da TI, outro facilitador de troca de informaes so os indicadores contbeis, que
fornecem informaes formais sobre as aes de cada parte do relacionamento, embora
mantendo cada parte e as possibilidades de abertura e compartilhamento de informaes
atreladas ao contrato (OCONNOR; MARTINSONS, 2006).

De fato, o contrato ou qualquer outro documento legal consiste em uma das formas de
encorajar o compartilhamento de informaes, definindo o escopo da informao a ser
224

compartilhada. No entanto, conforme apontam Goo e Huang (2008), a confiana o elemento
que pode preservar e aprofundar o compartilhamento de informaes em um relacionamento.

Em um relacionamento entre partes que no confiam uma nas outras provvel que o
compartilhamento de informaes falhe por medo da explorao. Ao contrrio, onde h
confiana entre as partes de um relacionamento h uma troca maior e mais livre de
informaes, tendo em vista que os gestores no acreditam que seja necessrio se proteger de
comportamentos oportunsticos. Assim, a confiana tida como um prerrequisito da troca de
informaes e, mais do que isso, considerada um elemento crtico, determinante do sucesso
da terceirizao (GOO, HUANG, 2008), conforme visto no discurso a seguir, discurso 14.

7.14 Discurso da confiana nos prestadores de servios

Quando indagados sobre aes ou comportamentos perniciosos e oportunistas dos
fornecedores, as respostas dos funcionrios da Eletriklight entrevistados indicavam alguns
erros operacionais ou problemas administrativos rotineiros que ocorrem na prestao de
servios, mas no foi percebida pela pesquisadora nenhuma preocupao por parte dos
funcionrios com comportamentos oportunistas. Assim, apesar da ausncia de um discurso
explcito sobre confiana em relao aos terceirizados, foi percebido no decorrer desta
pesquisa confiana tanto dos prestadores na Eletriklight quanto da Eletriklight com os
prestadores.

Neste sentido tambm foi verificado que, apesar da possibilidade de erros operacionais que
so citados no decorrer das entrevistas e que poderiam prejudicar os consumidores e,
consequentemente, a Eletriklight, h regras e padres a serem seguidos, e que so checados
periodicamente, que minimizam a ocorrncia destes erros e que fazem com que, uma vez
ocorrido, tais erros sejam identificados tempestivamente.

Um dos exemplos dados por um dos funcionrios diz respeito entrega de contas. Cada
entregador dever prestar contas ao supervisor, informando quantas contas foram entregues,
em quais locais ele entregou etc. Assim, os padres e a superviso constante por parte da
225

empresa prestadora de servios torna difcil a no execuo ou a execuo incorreta deste tipo
de atividade.

O que se observa que a confiana nas prestadoras de servios estabelecida ao longo dos
contratos. H indicadores operacionais que so calculados em funo da execuo das obras e
servios, mas o que se nota nos depoimentos dos funcionrios que o principal indicador de
confiana ou no no relacionamento com outras empresas consiste nas impresses obtidas
atravs da convivncia com funcionrios, chefes e diretores das empresas contratadas. Os
departamentos operacionais, que lidam diretamente com as empresas contratadas e controlam
os servios que esto sendo executados, possuem uma viso das empresas prestadoras de
servios que transmitida para os demais departamentos da Eletriklight, incluindo o DGC.

Por um lado, observa-se que a melhora na troca de informaes (como explanado no discurso
13, anteriormente) aumenta a confiana de ambas as partes no relacionamento (HUEMER et
al., 2009). No entanto, por outro lado, no que diz respeito apurao de custos de execuo
de servios dos prestadores e da abertura de informaes financeiras dos prestadores para a
Eletriklight, os funcionrios entrevistados demonstram desconfiana com relao
acuracidade e veracidade das informaes que poderiam ser prestadas.

Assim, pode-se dizer que h confiana nos prestadores de servios no sentido de que a
Eletriklight acredita que tais prestadores no tero comportamento oportunista e que possuem
habilidade tcnica e conhecimento para executarem os servios conforme o combinado, bem
como a inteno de agir de acordo com o contrato acordado. No entanto verifica-se
desconfiana da Eletriklight com relao abertura e a veracidade de informaes financeiras
prestadas.

Tambm importante perceber que a confiana demonstrada pela Eletriklight nos
fornecedores provm em grande parte dos prprios sistemas de controle implementados por
esta empresa para monitorar as atividades consideradas como importante e que podem ter
reflexos financeiros e operacionais para a Eletriklight, corroborando o relacionamento entre
controle e confiana, explicitado no item 2.3.1. desta tese.

226

7.14.2 Exemplos
Sujeito 6:

Eu acredito que existe isso, mas no de uma forma que seja to relevante assim, no intuito de
prejudicar. [...] Ele vai ter que prestar contas de alguma forma, ento existe um controle. Isso
no vai acontecer todos os dias toa, pode acontecer, mas existe um controle, um
acompanhamento, para que ele seja detectado e que se evite que acontea da prxima vez.

Sujeito 4: Na minha opinio, primeiro no obrigao deles mostrarem o que gastam para a
gente, porque eles so empresas independentes, e segundo que eles podem burlar. Gastei
trezentos mil reais de combustvel, como que eu vou saber se isso verdico.

7.14.3 Explicao
A confiana um conceito difcil de estudar tendo em vista que j foi definido de diferentes
formas. A maioria das definies de confiana focam na exposio vulnerabilidade e uma
definio simples consiste na de que a confiana significa confiar que a expectativa das partes
sero realizadas (LUHMANN, 1979). Nas palavras de Das and Teng (1998), a confiana
indica um grau de certeza de que o parceiro ir se comportar da forma desejada e o
desenvolvimento da confiana reduz o risco e a falha (DAS; TENG, 2001a).

A confiana pode se desenvolver ao longo do tempo atravs de processos de adaptao e
aprendizado, que so essenciais para fortalecer o relacionamento entre as partes, tornando o
relacionamento mais durvel defronte ao conflito e encorajando interaes entre os parceiros
envolvendo troca de conhecimentos e a promoo do interesse de cada uma das partes
(JOHANSON; MATTSSON, 1987).

Das and Teng (2001) define confiana em duas dimenses: confiana no goodwill e confiana
na competncia. Sako (1992), por sua vez, alm destas duas dimenses, classifica a confiana
tambm na dimenso contratual e afirma que estas trs dimenses da confiana so relevantes
para o gerenciamento da terceirizao.

A confiana no goodwill diz respeito inteno da outra parte de desempenhar suas
atividades de acordo com o combinado e no desertar (NOOTEBOOM, 1996) e est
associada com a integridade, responsabilidade e dependncia (DAS; TENG, 2001a).
227

A confiana na competncia foca na percepo de habilidade e conhecimento e indica uma
expectativa sobre a competncia tcnica (BARBER, 1983, p. 14). Segundo Heiskanen et al.
(2008), enquanto a confiana na competncia de um parceiro diz respeito a habilidade de se
desempenhar de acordo com o combinado, a confiana no goodwill diz respeito inteno do
parceiro de se desempenhar de acordo com o combinado.

A confiana contratual se baseia nos padres morais de honestidade e partem da suposio de
que a outra parte ir honrar o contrato, independente deste ser escrito ou no (SAKO, 1992;
VAN DER MEER-KOOISTRA; VOSSELMAN, 2000).

Langfield-Smith e Smith (2003) afirmam que embora estas formas de confiana sejam mais
frequentes nos primeiros estgios da terceirizao, elas podem se desenvolver ao longo do
relacionamento.

Conforme Scaletti e Pisano (2009), as empresas usam confiana e decises de controle
gerencial para mitigar o oportunismo e melhorar a eficincia da transao. A confiana
geralmente est associada com alto nvel de fluxo de informaes entre empresas, o que
melhora a qualidade e o desempenho do relacionamento, como discutido no discurso anterior,
discurso 13.

Alm da troca de informaes, a confiana se relaciona tambm com o controle. De acordo
com Huemer et al. (2009), o controle influencia a confiana e vice-versa. Esta relao foi
discutida com maiores detalhes no item 2.3.1 desta tese.
228

229

8 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Levando em conta a questo de pesquisa, as informaes obtidas so analisadas sob a tica
dos conceitos apresentados na Fundamentao Terica, iniciando-se pelo controle gerencial,
seguindo-se pela seleo dos prestadores de servios e terminando com o gerenciamento dos
prestadores de servios selecionados.

8.1 Controle gerencial

Na Ilustrao 9 a seguir, possvel verificar como os planejamentos estratgico e de
investimento e o controle gerencial possuem influncia na implementao do Balanced
ScoredCard, artefato que, por sua vez, influencia o relacionamento com as empresas
terceirizadas, tanto na seleo quanto no acompanhamento destas.

Ilustrao 9 - Influncia do planejamento e oramento no relacionamento com terceirizados.

O controle gerencial, conforme possvel verificar na Ilustrao 9, existe na Eletriklight, dada
a presena dos vrios artefatos que influenciam o desenvolvimento das atividades da
organizao e seu relacionamento com os terceiros. Por sua vez, dado o estgio de
desenvolvimento dos terceiros, no se pode dizer que o controle gerencial estruturado exista
nos terceirizados e no parece ser uma preocupao por parte da Eletriklight, confirmando a
230

literatura (HOPWOOD, 1996; DEKKER; VAN GOOR, 2000 apud SCALETTI; PISANO,
2009).

O relacionamento entre a Eletriklight e as prestadoras de servios do tipo dyadic, ou seja, se
constituem em unidades independentes controladas hierarquicamente por meio de
terceirizao (SEAL et al, 2004). Dessa maneira, a demanda por informaes no
necessariamente similar e com o mesmo nexo.

Os discursos identificados ao longo desta pesquisa podem ser observados de uma perspectiva
mais ampla, como sendo provenientes do planejamento estratgico e do plano de
investimentos da Eletriklight, que so responsveis pela tomada de decises complexas, como
a terceirizao ou no de determinada atividade, bem como por decises relacionadas ao valor
a ser gasto com terceirizaes e com cada uma das atividades da Eletriklight (como corte,
construo, ligao, manuteno etc.). A partir destes planejamentos, tm-se a elaborao do
oramento e o controle oramentrio que realizado em cada uma das reas da Eletriklight,
sobretudo as reas operacionais, que so as responsveis por estabelecer o tipo e a quantidade
de servios e obras necessrias. Existe uma relao forte entre as decises presentes e a
atividade dos terceirizados, estimuladas pelo plano de investimentos da organizao.

O plano de investimentos provoca a demanda para contratos com os terceiros. No entanto, o
controle oramentrio no percebido como presente no gerenciamento do relacionamento da
Eletriklight com os prestadores de servios, embora haja controle oramentrio na Eletriklight
como um todo, tendo em vista que as contrataes e valores estipulados para a realizao de
obras e servios se baseiem em um oramento elaborado em conjunto pelas reas operacionais
e a rea de investimento e controlado pela administrao da empresa.

Esta situao seria diferente caso as atividades terceirizadas fossem desenvolvidas dentro da
prpria Eletriklight. Neste caso, o controle oramentrio, que hoje no existe para a empresa
terceirizada, seria algo presente no gerenciamento das atividades. Trata-se de uma questo
relevante vinculada ao princpio da entidade que, embora tenha uma preocupao relevante
com a entidade econmica, se volta para a entidade jurdica exclusivamente.

Outro artefato gerencial encontrado, o BSC, em desenvolvimento na organizao, demanda
indicadores que iro paulatinamente afetar o acompanhamento do desempenho dos terceiros.
231

Essa prtica salientar a importncia de coordenao, integrao e maior participao por
parte dos terceiros, tendo em vista que o BSC o sistema responsvel por gerenciar e
executar a estratgia da empresa (KAPLAN; NORTON, 2006) e que a terceirizao faz parte
desta estratgia.

No foram tratadas em maiores detalhes nesta tese, questes como planejamento e oramento,
por fugirem do escopo desta pesquisa que diz respeito anlise do relacionamento com
terceiros e que teve como foco a rea de gesto de contratos, em detrimento de reas como a
de investimento e a de contabilidade. Claro est, no entanto, que esses temas esto por trs de
todo o desenvolvimento da terceirizao. importante entender que o planejamento
estratgico, de investimentos e o controle oramentrio esto alinhados com o Balanced
ScoredCard BSC, ferramenta gerencial implementada no apenas pela Eletriklight, como
por todas as empresas do Grupo. E exatamente este planejamento que d origem s
diretrizes sobre como gerenciar o relacionamento com os fornecedores de bens e servios,
tanto na seleo destes fornecedores, quanto no acompanhamento do desempenho operacional
destes fornecedores, como sintetizado na Ilustrao 9. Assim, alguns dos discursos
identificados como discursos para a seleo de fornecedores e para o acompanhamento dos
prestadores de servios tm relacionamento com o planejamento, o oramento e o BSC, e este
relacionamento cada vez mais evidenciado na Eletriklight.

8.2 Seleo de prestadores

A demanda por bens e servios provoca a seleo dos prestadores de servios e esta seleo,
por sua vez, faz surgir os discursos identificados apresentados na ilustrao 10, a seguir.
232

Ilustrao 10 - Discursos que permeiam a seleo dos prestadores de servios terceirizados.

A seleo dos prestadores de servios terceirizados leva em conta a demanda por bens e
servios proveniente das reas operacionais da Eletriklight e d origem aos discursos da
qualificao da mo de obra especializada, da contratao das empresas terceirizadas com
base na avaliao financeira das mesmas e da contratao das empresas terceirizadas com
base no menor preo, conforme mostra a Ilustrao 10.

Quanto aos discursos da contratao com base na avaliao financeira dos terceirizados e com
base no menor preo, vemos que estes so dois discursos contraditrios e conflitantes. De um
lado, de fato, percebe-se por parte dos entrevistados uma cultura advinda da poca em que a
Eletriklight era uma empresa estatal e cujas licitaes se baseavam no menor preo atribudo
aos servios pelos fornecedores. Por outro lado, este discurso colide com discursos essenciais
no acompanhamento dos fornecedores (que sero mostrados mais uma vez a seguir), tais
como os discursos da qualidade, da imagem, da parceria e do desenvolvimento de
fornecedores.

A postura da empresa provm de sua origem e da sua necessidade de ter um discurso de
transparncia. De qualquer forma, problemas identificados nas entrevistas mostram que a
organizao est refletindo sobre isso e buscando mecanismos para alterar esta perspectiva.
Tendo sido muito questionada as escolhas de terceiros baseadas em preo apenas.

233

Trazendo a Teoria Institucional (BROOM; SELZNICK,1963) percebe-se que existe uma
evoluo em curso no que se refere a quesitos considerados na seleo dos prestadores de
servios. Num primeiro momento aquilo que juridicamente seria vivel e compatvel com
uma viso de proteo empresa foi implementado. Posteriormente, a ideia de
aperfeioamento e melhoria de eficincia vem sendo incorporado, como impacto mimtico
(SCOTT, 2008) na adoo de artefatos de planejamento e controle, cada vez mais relevantes
com o aumento da participao internacional no controle acionrio da Eletriklight. Nesse
sentido, a anlise financeira e seu acompanhamento passam a se constituir em elementos da
pauta da organizao, muito embora existam diferenas de opinio e postura quanto a
interferir e ter acesso s informaes financeiras dos prestadores de servios. s opinies
contraditrias anlise e acompanhamento financeiro dos prestadores provm do fato de se
considerar no confivel o conjunto de demonstraes e tambm de dvidas sobre o quanto a
Eletriklight tem direito de exigir determinadas informaes das empresas terceirizadas.

No obstante, o que se percebe que ambos os discursos coexistem, sendo que o discurso da
avaliao financeira um discurso relativamente recente e que surgiu em funo de
problemas ocorridos com fornecedores e que acarretaram prejuzos financeiros Eletriklight,
que antes via a avaliao financeira como desnecessria, mas que, a partir de 2009 comeou a
adot-la na avaliao dos fornecedores para fins de contratao. O que se espera que o
discurso da avaliao financeira se sobreponha, em um futuro prximo, ao discurso da
contratao com base no menor preo.

No que tange o discurso da qualificao, notamos que embora sejam cobrados cursos e
certificaes, no h por parte da Eletriklight, atualmente, a realizao de treinamentos junto
aos prestadores de servios, o que torna este um discurso incoerente com as prticas atuais.
Como em situaes anteriores, caso no existissem os terceiros, os gastos com treinamento
seriam uma preocupao constante da Eletriklight. Dessa maneira, em alguns momentos ela
trata os prestadores de servios como parceiros de longo prazo e proporciona treinamento,
incorrendo, portanto, em gastos, mas em outros momentos, restringe essa parceria a reunies
de discusso e considera que o terceiro deve cuidar de si mesmo e fazer seus investimentos.
Embora, no sentido econmico faa sentido, muito relevante que a Eletriklight esteja
preparada para enfrentar falta de prestadores de servios ou mesmo no dar conta de seus
encargos por falta de mo de obra adequada. A natureza do discurso neste elemento no
estratgico, mas sim ttico, sendo fortemente influenciado por presses externas.
234

8.3 Acompanhamento de prestadores

O acompanhamento dos prestadores, apresentado na Ilustrao 11 abaixo, o ponto crucial de
desenvolvimento do relacionamento com os prestadores de servios e concilia diversos
discursos que foram identificados no decorrer deste trabalho.

Ilustrao 11 - Discursos que permeiam o acompanhamento dos prestadores de servios terceirizados.

Um dos itens fundamentais no acompanhamento dos prestadores o contrato (discurso 12),
tendo em vista que o tipo de contrato estabelecido com os terceirizados possui
particularidades (como o fato de o consumidor final possuir um contrato com a empresa
terceirizada e no com a empresa contratante do servio), que exercem influncia no controle
gerencial e que requerem um maior controle por parte do contratante das atividades
235

contratadas, assegurando-se que o mesmo seja feito de acordo com as especificaes
(GOVINDARAJAN; GUPTA, 2006).

Dentre os demais discursos identificados, interessante observar o relacionamento entre dois
temas em particular: controle e confiana (discurso 14). Afinal, a relao desejada pela
Eletriklight de longo prazo e seu discurso forte e nem sempre consistente. Outro discurso
tambm forte e que deveria ser mais consistente com as aes da empresa discurso da
imagem (discurso 1), que est intrinsecamente relacionado ao discurso da qualidade (discurso
3), sendo um reflexo desta, tendo em vista que o prestador de servios a Eletriklight no
ambiente em que ele atua. Tambm integrados aos discursos da imagem (discurso 1) e da
qualidade (discurso 3), esto os discursos da parceria (discurso 5) e do desenvolvimento de
fornecedores (discurso 6), que embora sejam frequentes nos depoimentos dos entrevistados
tambm se mostram contraditrios e de difcil implementao.

Dessa forma, pode-se dizer que a Eletriklight possui a necessidade de ter uma imagem
positiva e de ser visto de maneira favorvel junto ao pblico. Ora, no possvel ter esse
atributo sem que o terceiro tenha um relacionamento de longo prazo estabelecido e mantido.
a que o discurso da confiana se materializa com o controle (VOSSELMAN; VAN DER
MEER-KOOISTRA, 2009), permitindo que a relao entre as entidades seja voltada para o
longo prazo. Por outro lado, a ausncia de controle pode afetar o desempenho da organizao
(GROOT; MERCHANT, 2000). Alm disso, a confiana pode afetar o controle num sentido
negativo (VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009), tornando o
acompanhamento pouco efetivo. De qualquer forma, na essncia, o que se pretende que a
confiana e o controle se complementem, o que consistente com a literatura.

Em termos prticos, a Eletriklight voltou sua tica de controle para necessidades operacionais,
controles tais como sistemas de informao, sistemas de incentivo, monitoramento e
recompensa de desempenho (DEKKER, 2004; 2008). A Eletriklight, nesse sentido, optou por
estabelecer controle nas atividades e no nas informaes financeiras, como se percebe no
discurso da realizao de fiscalizaes e auditorias para controle da qualidade (discurso 2). A
motivao para isso explicada pela Teoria Institucional (BROOM; SELZNICK, 1963), uma
vez que este tipo de acompanhamento capaz de promover incentivo, comunicao, controle
e estabilidade nas relaes, sendo mais prtico, fcil e aceitvel politicamente. No entanto, a
tentativa de incluso tambm de medidas financeiras (discurso 10) se trata de uma evoluo,
236

j que a prpria Eletriklight no se considerava capacitada para avanar na anlise financeira,
o que foi captado pelos discursos.

Observou-se que a confiana em terceirizados que prestam servios h mais de duas dcadas
para a Eletriklight oferece resistncia implementao do novo sistema de medio e
avaliao de fornecedores, fazendo com que, de acordo com o depoimento dos prprios
fornecedores, a classificao dos fornecedores e a premiao implementada (discurso 11) no
tenham trazido implicaes prticas na contratao destes fornecedores. Isto corrobora com a
ideia de que quanto maior a confiana menor o controle (VOSSELMAN E VAN DER
MEER-KOOISTRA, 2009). Por outro lado, certas ferramentas de controle gerencial, como
por exemplo, o open-book no so implementadas, de acordo com os depoimentos de
funcionrios da Eletriklight, justamente porque no h confiana por parte da Eletriklight nas
informaes financeiras prestadas pelas empresas terceirizadas. Esta tambm a razo pela
qual o monitoramento dos custos dos prestadores de servios (discurso 7) no realizado e
este no um discurso unnime dentro da Eletriklight. O fato que ferramentas de controle
gerencial possuem o potencial de melhorar a confiana entre as partes do relacionamento.

Por se tratar de um tipo relacionamento dyadic (HKANSSON; LIND, 2007), percebe-se
consistncia com o que foi previsto na literatura: (1) mistura de mecanismos de controle
formais e informais; (2) nfase no compartilhamento de informaes alm das fronteiras das
empresas; e (3) a importncia da confiana, tendo em vista que dois parceiros devem confiar
um no outro e uma abertura crescente deve ser combinada com a sensibilidade de no fazer
mau uso das informaes recebidas um pelo outro. Particularmente, o segundo elemento na
relao com os prestadores de servios, a troca de informaes (discurso 13), gera
crescimento organizacional e, ao mesmo tempo, impe a sua viso de plano de contas e
controle. Alm disso, a troca de informaes (discurso 13) tida como um fator que promove
a confiana (discurso 14) e determinante do sucesso da terceirizao (GOO; HUANG,
2008).

Outro fator relevante para analisar o controle diz respeito intensidade da interdependncia
(SCALETTI; PISANO, 2009; THOMPSON, 1967). Neste caso, as empresas prestadoras de
servios so altamente dependentes da Eletriklight, o que torna o compartilhamento de
informao para controle necessrio.

237

Isso posto, traz consequncias negativas para este gerenciamento, como o fato de a
Eletriklight vir sofrendo h muitos anos por ter que arcar com prejuzos financeiros advindos
de problemas trabalhistas, previdencirios, dentre outros, das empresas terceirizadas e
sobrevindo do fato de algumas das empresas contratadas no conseguirem finalizar a obra ou
prestar os servios adequadamente. Estes prejuzos provenientes de lacunas no gerenciamento
dos terceirizados, fez com que a Eletriklight tentasse implementar novas ferramentas de
controle e, dentre estas ferramentas, pode-se dizer que algumas so ferramentas de controle
gerencial utilizadas pelo departamento responsvel pelo controle gerencial na Eletriklight.

Por conseguinte, os discursos tm mostrado que, paulatinamente, a Eletriklight vem incluindo
novos elementos de controle na anlise dos prestadores de servios, o que tem melhorado o
gerenciamento destes relacionamentos.

238

239

9 CONCLUSES

Este captulo traz as principais concluses e implicaes desta investigao, assim como as
limitaes e recomendaes para pesquisas futuras. No primeiro item deste captulo
apresentada uma viso geral desta tese considerando o objetivo e a questo de pesquisa deste
estudo. No segundo item so discutidas as principais contribuies tericas e prticas desta
pesquisa. No terceiro item so mostradas as limitaes ocorridas no decorrer da pesquisa. Por
fim, no quarto e ltimo item so dadas algumas sugestes para pesquisas futuras.

9.1 Viso geral da pesquisa

Considerando o principal objetivo deste estudo e a reviso bibliogrfica organizada, elaborou-
se a questo de pesquisa e os objetivos especificados no captulo 1. Todos os objetivos
buscam responder a seguinte questo de pesquisa: Como o controle gerencial pode apoiar o
gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas?.

O primeiro objetivo especfico consistiu em identificar como o relacionamento com
empresas terceirizadas est sendo gerenciado pela empresa objeto de estudo. Neste sentido
foram analisados, conforme a reviso de literatura feita nesta tese, tanto questes relativas ao
ambiente tcnico como questes relativas ao ambiente institucional. Com relao ao ambiente
tcnico da Eletriklight foram observadas as tecnologias utilizadas, os sistemas operacionais
empregados, as tcnicas para contratao e avaliao de empresas terceirizadas, bem como a
forma como ocorrem as trocas de informaes entre a Eletriklight e os prestadores de
servios. Com relao ao ambiente institucional, foram observados elementos mais
subjetivos, tais como ideologias, cultura, costumes, hbitos (as chamadas instituies
formais), bem como o modelo poltico, administrativo e legal onde a Eletriklight est inserida
(denominadas instituies formais).

Este objetivo propiciou o atingimento do segundo e do terceiro objetivo, quais sejam:
identificar se o controle gerencial utilizado no gerenciamento do relacionamento entre a
empresa objeto de estudo e as empresas terceirizadas e identificar como o controle gerencial
240

utilizado no gerenciamento do relacionamento entre a empresa objeto de estudo e as
empresas terceirizadas. A ideia foi analisar no apenas se existe o controle gerencial, mas de
que forma este influencia o relacionamento entre empresas. Observou-se que h um
departamento na Eletriklight responsvel pelo controle gerencial da empresa como um todo,
no entanto este departamento no interfere, nem atua conjuntamente (o que poderia ser ainda
mais efetivo) no gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas.

Como concluso geral pode-se dizer que a sua existncia no necessariamente contribui para
apoiar o gerenciamento das empresas terceirizadas, mas a existncia da sua estrutura,
paulatinamente, em decorrncia do seu uso, trouxe um impacto que gerou aperfeioamento ao
processo.

A importncia deste estudo est relacionada aos achados acerca do papel do controle gerencial
no contexto interorganizacional que, como explicado na reviso bibliogrfica, ainda demanda
pesquisas adicionais, tendo em vista o crescente interesse em estudos em contabilidade
interorganizacional (HKANSSON et al., 2010).

Com relao ao terceiro objetivo desta pesquisa: identificar quais os artefatos de controle
gerencial so utilizados no gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas
interessante observar que no foram encontradas muitas das ferramentas to apregoadas pela
literatura, como apropriadas ao gerenciamento do relacionamento entre empresas e expostos
na reviso bibliogrfica desta tese, tais como: custo alvo, open-book, contabilidade da cadeia
de valor, sistemas de informao integrada e custo total da propriedade.

No entanto, foram encontrados diversos mecanismos de controle informais, no financeiros e
qualitativos apresentados na reviso de literatura desta tese. Tais mecanismos consideram
clientes de longo prazo e relacionamentos duradouros com fornecedores (COOPER;
SLAGMULDER, 2004). Em Accounting, Organizations and Society, Vosselman e Van Der
Meer-Kooistra (2009) apontam como mecanismos de controle no financeiros itens como
produo, tempo de fabricao, capacidade utilizada e produtividade, certificao de
fornecedores, processos de concorrncia, reunies frequentes e interao no relacionamento
de negcios. E tais mecanismos foram identificados no captulo 5 desta tese e so fortemente
utilizados e esto institucionalizados na Eletriklight.

241

Alm disso, tambm foram encontradas ferramentas de controle gerencial referentes anlise
do desempenho econmico e financeiro das empresas terceirizadas, algo que at 2009 no era
realizado nem na contratao, nem to pouco na avaliao de prestadores de servios.
Embora, como observado ao longo da pesquisa, a utilizao de indicadores financeiros no
gerenciamento de terceirizados ainda se encontre em estgio muito incipiente, a
implementao deste sistema de medio e avaliao dos fornecedores foi baseada no
Balanced ScoredCard (BSC), que corresponde a um artefato utilizado pelo Departamento de
Contabilidade e Controle da Eletriklight, o que mostra como um artefato gerencial utilizado
pela empresa como um todo pode influenciar o gerenciamento do relacionamento com
terceirizados.

O quarto objetivo desta pesquisa tambm foi atingido, na medida em que esta pesquisa
conseguiu identificar quais discursos permeiam os valores e crenas das organizaes no que
concerne ao gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas. Os discursos
identificados se basearam na reviso de literatura realizada nesta tese e nos achados do campo
e, como mostrado, estavam relacionados entre si, um influenciando o outro. Alguns discursos,
como preo e qualificao, foram identificados como parte do processo de seleo e
contratao de fornecedores, enquanto outros, como qualidade, desenvolvimento de
fornecedores, imagem, contrato, parceria, confiana, troca de informaes, fiscalizaes e
monitoramento de custos foram identificados como parte do processo de avaliao e
acompanhamento dos prestadores de servios contratados.

Claro que esta classificao dos discursos para seleo ou para acompanhamento dos
terceirizados no uma classificao rgida e, em muitos momentos, discursos classificados
como parte do processo de seleo tambm integram o processo de acompanhamento e vice-
versa. A avaliao financeira dos prestadores de servios um exemplo de um discurso
importante para o objeto de pesquisa desta tese e que foi encontrado tanto no processo de
seleo e contratao dos prestadores de servios, como no processo de avaliao e
acompanhamento destes prestadores. Embora no tenha se mostrado um discurso unnime,
mas, ao contrrio, fruto de muitas opinies divergentes entre os entrevistados e de muitas
dvidas por parte dos tomadores de decises da Eletriklight, um discurso que denota a
importncia do controle gerencial para o gerenciamento de relacionamentos entre empresas.

242

Por fim, ao atingir os objetivos citados, esta tese conseguiu tambm alcanar o quinto e
ltimo objetivo que consiste em identificar como os valores e crenas de uma organizao
interferem na adoo de ferramentas do controle gerencial no gerenciamento do
relacionamento com empresas terceirizadas. Pelo que se depreendeu da pesquisa realizada,
os valores e crenas da Eletriklight influenciam desde a deciso de terceirizar ou no as
atividades e quais atividades terceirizar, at a forma como as empresas terceirizadas sero
selecionadas, contratadas, avaliadas e acompanhadas. Todo o processo de mudanas polticas,
econmicas e administrativas ocorrido na Eletriklight permeou a forma como esta empresa se
relaciona com seus prestadores de servios. A seguir so apresentadas as principais
contribuies trazidas por esta pesquisa.

9.2 Contribuies

interessante observar que, como consequncia de valores e crenas institucionalizados,
mesmo aps a privatizao da empresa, a forma de contratao de seus prestadores de
servios continuou seguindo os mesmos moldes do setor pblico e a seleo e avaliao dos
prestadores de servios, continuou considerando como indicador financeiro mais relevante
(com maior peso na avaliao do terceirizado) o valor do contrato dividido pelo valor do
capital social da contratada, seguindo o percentual de 10% estipulado pela Lei 8.666/93,
aplicada administrao pblica.

No entanto, paulatinamente, a empresa vem modificando a forma de contratao e instituindo
novas formas de avaliao e acompanhamento de fornecedores. Novos sistemas gerenciais, a
exemplo do BSC, foram implementados na Eletriklight e isso tem acarretado a criao de
novos indicadores financeiros e no financeiros para selecionar e avaliar fornecedores. Isto
porque os valores, crenas e hbitos tem sido modificados a partir de mudanas na
administrao e diretoria da empresa. O Grupo que, embora privatizado, antes era
predominantemente de capital pblico, passou a ter agora a maior parte do seu capital privado
e internacional.

A distncia entre o Departamento de Contabilidade e Controle Gerencial e o Departamento de
Gesto de Contratos (onde so gerenciados os principais contratos com empresas
243

terceirizadas) no propiciou uma viso, por parte do Departamento de Gesto de Contratos,
do potencial da Contabilidade e do Controle Gerencial em auxiliar no gerenciamento do
relacionamento com terceirizados. Alm disso, o foco da prpria Eletriklight na contabilidade
financeira (principalmente no que concerne a tarifao estipulada pelos rgos reguladores)
em detrimento da contabilidade gerencial pode ter dificultado esta viso. Isto vem reforar a
necessidade de adaptaes e melhorias nos sistemas de contabilidade e controle gerencial da
empresa como um todo.

O que se percebe ao longo desta pesquisa que, apesar da existncia de diversos tipos e
ferramentas de controle gerencial no gerenciamento do relacionamento da Eletriklight com
terceirizados, a participao do Departamento de Contabilidade nas atividades de
gerenciamento do relacionamento entre empresas ou mesmo a disponibilidade de um
controller que pudesse atuar junto ao Departamento de Gesto de Contratos, poderia tornar
mais efetivo o uso dos indicadores estipulados, bem como trazer novas ferramentas gerenciais
que poderiam melhorar o gerenciamento do relacionamento da Eletriklight com terceirizados.

Adicionalmente, enquanto as demais formas de controle atuam constantemente no dia a dia da
empresa, os controles contbeis so empregados apenas esporadicamente para determinadas
avaliaes. Alm disso, a forma como o controle gerencial utilizado depende da existncia
de um contexto de controle mais amplo.

Assim, pode-se dizer que este estudo contribui para debates anteriores acerca do
relacionamento entre controle e confiana (MOURITSEN et al., 2001; TOMKINS, 2001;
HKANSSON; LIND, 2004; SEAL et al., 2004; SCALETTI; PISANO, 2009). No entanto, o
relacionamento entre confiana e controle algo que precisa ser investigado mais
profundamente em pesquisas futuras, como sugerido no item 9.4 desta tese.

Esta pesquisa contribuiu tambm para o conhecimento acerca do relacionamento entre
empresas atravs do foco do papel do controle gerencial nestes relacionamentos sob a tica da
Teoria Institucional. O emprego da Teoria Institucional em conjunto com a Anlise do
Discurso possibilitou a compreenso dos valores e crenas institucionalizados na Eletriklight
e que permeiam o gerenciamento do relacionamento com empresas terceirizadas. Esta
combinao entre Teoria Institucional e Anlise do Discurso no comum na literatura sobre
relacionamentos entre empresas, assim esta pesquisa uma das primeiras a demonstrar os
244

benefcios desta combinao, tendo em vista que esta combinao permitiu uma melhor
compreenso dos achados desta pesquisa.

O uso de teorias sociolgicas no estudo da contabilidade ainda incipiente no Brasil e ao se
propor o uso simultneo de teorias distintas, tentou-se nesta tese privilegiar as diferentes
formas de investigao, bem como a investigao de problemas reais, existentes nas empresas
brasileiras. Nesse sentido, abordagens qualitativas como as utilizadas nesta tese, que
priorizam os achados do campo em detrimento das teorias preestabelecidas, trazem uma viso
mais ampla ao estudo da contabilidade e na pesquisa em questo permitiram o estudo no
apenas de dimenses tcnicas do controle gerencial, mas de dimenses sociais, humanas e
organizacionais.

Adicionalmente, percebeu-se durante a pesquisa que os funcionrios da empresa pesquisada
apresentavam muitas dvidas sobre se e como a contabilidade poderia ser empregada no
gerenciamento do relacionamento com fornecedores, sobre se e como os fornecedores
poderiam abrir informaes financeiras para a Eletriklight. Desta forma, esta pesquisa
contribuiu para a disseminao de conceitos da contabilidade e de ferramentas de controle
gerencial que poderiam ser empregados na melhoria do relacionamento entre empresas. Ainda
que muitas das ferramentas de controle gerencial apontadas pela pesquisadora no tenham
sido implementadas na empresa estudada, esta pesquisa promoveu a conscincia e o
conhecimento sobre estas ferramentas.

Neste sentido interessante ressaltar a importncia dos profissionais de contabilidade atuarem
na disseminao dos benefcios potenciais do uso de ferramentas contbeis, como open-book
e custo alvo, por exemplo, na melhoria do gerenciamento do relacionamento entre empresas.
Vale lembrar que a implementao do sistema de avaliao e medio de fornecedores contou
com a colaborao de um contador, responsvel pela criao e pontuao dos indicadores
financeiros utilizados neste sistema.

Por fim, as discusses metodolgicas e tericas realizadas nesta pesquisa tambm possuem o
intuito de influenciar o ensino do controle gerencial nos cursos de graduao e ps-graduao,
tendo em vista que h uma lacuna no ensino da contabilidade de teorias provenientes de reas
diversas, tais como sociologia, psicologia e economia, e tais teorias so essenciais na medida
245

em que contribuem para o entendimento dos fenmenos ocorridos nas empresas e para a
elaborao de pesquisas empricas como esta.

Scapens (2004) afirma que se as teorias disponveis no fornecem explicaes satisfatrias,
ento necessrio modific-las e desenvolver novas teorias, que possam ento ser
empregadas em outros estudos de caso. A seguir so apresentadas as limitaes encontradas
no decorrer da pesquisa, tanto limitaes metodolgicas, quanto limitaes ocorridas na
coleta e na anlise de dados.

9.3 Limitaes

Uma das limitaes desta pesquisa est relacionada prpria natureza subjetiva deste estudo e
ao fato de que este se baseia na interpretao subjetiva dos atores do campo, em funo da
prpria posio metodolgica desta tese, que consiste na perspectiva interpretativista e que,
conforme explanado no captulo 3, se mostrou adequada a esta pesquisa na medida em que a
questo de pesquisa uma questo do tipo como.

Outra limitao desta pesquisa diz respeito ao fato de que este trabalho baseado em um
estudo de caso nico que, embora seja um estudo profundo e adequado ao propsito desta
tese, seus resultados no podem ser generalizados a outras organizaes como ocorre em
estudos positivistas. Isto torna os achados difceis de serem comparados, mas enfatiza a
natureza inovadora deste estudo. Por outro lado, o caso proporcionou anlise em profundidade
sobre um problema complexo, o que relevante para o tema.

Outra limitao, relacionada coleta de dados, est ligada dificuldade da pesquisadora em
buscar aspectos qualitativos em detrimento dos quantitativos na anlise e interpretao dos
resultados, em funo da quantidade de dados quantitativos obtidos no decorrer da pesquisa e
do acesso da pesquisadora a vrios sistemas operacionais.

Apesar das limitaes apresentadas, as contribuies deste estudo conseguiram responder a
questo e atender aos objetivos de pesquisa, bem como adicionar conhecimentos ao tema. No
item seguinte so dadas sugestes para pesquisas futuras.
246

9.4 Sugestes para futuras pesquisas

Apesar da natureza singular deste tipo de pesquisa, seria interessante tentar replicar esta
pesquisa em empresas diferentes, o que poderia permitir uma melhor viso acerca da
utilizao ou no de ferramentas de controle gerencial no gerenciamento do relacionamento
entre empresas.

Tambm seria relevante replicar este estudo no apenas em empresas que adotam a
terceirizao de suas atividades essenciais, como tambm em empresas que possuem
relacionamentos ainda mais prximos com outras empresas, como o caso de joint ventures,
alianas estratgicas, dentre outros tipos de relacionamentos.

Outra sugesto de pesquisa futura consiste em estudar, com maior profundidade, a relao
entre um ou mais discursos encontrados nesta tese e o controle gerencial. Por exemplo, o
relacionamento entre a troca de informaes e o controle gerencial, ou seja, estudar se a troca
de informaes aumenta ou diminui o controle gerencial no relacionamento entre empresas.
Outra relao que ainda requer investigaes adicionais, diz respeito ao relacionamento entre
confiana e controle gerencial, que precisa ser estudado mais profundamente em pesquisas
futuras.

Uma outra possibilidade de pesquisa futura diz respeito a intensificao do uso da Teoria
Institucional em outras pesquisas referentes ao tema relacionamento entre empresas, no
intuito de explorar e entender melhor o papel da contabilidade no gerenciamento destes
relacionamentos.

Por fim, sugere-se tambm o emprego de outras teorias econmicas e sociolgicas, tais como
a Teoria Estruturalista, por exemplo, ao objeto de estudo desta tese, possibilitando que, da
mesma forma que a Teoria Institucional trouxe um enfoque novo e diferente ao assunto,
outras teorias, tambm pouco utilizadas neste tema, venham a enriquecer a viso que se tem
deste assunto.
247

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268

LISTA DE APNDICES

APNDICE 1 QUADRO COM ENTREVISTAS REALIZADAS NA EMPRESA
PESQUISADA
APNDICE 2 ROTEIRO DE PESQUISA 1 PERGUNTAS INICIAIS PARA A REA
DE PLANEJAMENTO E CONTABILIDADE
APNDICE 3 ROTEIRO DE PESQUISA 2 PERGUNTAS FEITAS PARA A REA DE
GESTO DE CONTRATOS
APNDICE 4 ROTEIRO DE PESQUISA 3 PERGUNTAS PARA AS REAS
OPERACIONAIS
APNDICE 5 ROTEIRO DE PESQUISA 4 PERGUNTAS ADICIONAIS PARA A
REA DE GESTO DE CONTRATOS
APNDICE 6 ROTEIRO DE PESQUISA 5 PERGUNTAS PARA OS
SUPERINTENDENTES
APNDICE 7 PROTOCOLO DE PESQUISA

269

APNDICE 1 QUADRO COM ENTREVISTAS REALIZADAS NA EMPRESA
PESQUISADA

Entre
vistas
Data e
Horrio
Tipo de
Entrevista
Cargo dos
Entrevistados
Formao
dos
Entrevistados
Durao Gravao Importncia da
Entrevista
1 04/10/2010
s 11:15h
Por
Telefone
Gestor do Dept.
de Contabilidade e
Planejamento
Tributrio
Contador 00:30:00h No Contato inicial com a
empresa.
2 07/10/2010
s 09:00h
Pessoal Gestor do Dept.
de Contabilidade e
Planejamento
Tributrio
Contador 02:10:00h No Verificao da
viabilidade da
realizao da pesquisa
na empresa.
3 05/11/2010
s 09:00h
Pessoal Gestor do Dept.
de Gesto de
Contratos
Engenheiro 02:00:00h No Esclarecimentos sobre
questes apresentadas
na entrevista anterior e
estabelecimento do
contato inicial com o
Gestor do Dept. de
Gesto de Contratos.
4 18/11/2010
s 15:00h
Pessoal 2 analistas, sendo
1 analista de
sistemas e 1
analista
administrativo do
Dept. de Gesto
de Contratos
1 engenheiro
e 1
administrador
a
02:25:00h No Anlise de contratos e
do sistema de avaliao
de desempenho de
fornecedores.
5 09/12/2010
s 14:00h
Pessoal Gerente da
Unidade de
Demonstraes
Contbeis
Contador 00:40:00 min. No Obteno do
organograma.
6 16/12/2010
s 14:00h
Pessoal 2 Gerentes, sendo
1 do Dept. de
Contabilidade e
Planejamento
Tributrio e outro
do Dept. de
Gesto de
Contratos
1 Contador e
1 Engenheiro
01:50:00h No Assinatura do protocolo
tico de pesquisa e
estabelecimento da
forma como se dar a
pesquisa.
7 30/05/2011
s 08:30h
Pessoal 1 Analista da rea
de Gesto de
Contratos
Administrado
ra
01:12:36h Sim Conversa sobre o
funcionamento do
Departamento de
Gesto de Contratos e
sobre as atividades dos
funcionrios destes
departamentos.
8 1/06/2011
s 09:00h
Pessoal 1 Gestora do
Dept. de Gesto
de Suprimentos e
1 analista do Dept.
2
Administrado
res
00:50:10h Sim Esclarecimentos sobre
o funcionamento do
Departamento de
Gesto de Suprimentos
270

de Gesto de
Suprimentos
e sobre quais contratos
so analisados neste
departamento e como
feita a contratao dos
fornecedores de
suprimentos.
9 14/06/2011
s 08:30h
Pessoal 1 Tcnica de
Servios Eltricos
do Dept. de
Gesto de
Contratos
Engenheira
de Produo
01:11:00h Sim Conversa sobre os
indicadores que so
utilizados para fins de
ranking e premiao.
10 14/06/2011
s 14:00
Pessoal 1 Analista do
Dept. de Gesto
de Contratos
Contador 00:58:00h Sim Conversa sobre o
sistema GIFs e sobre
quais informaes
financeiras so
solicitadas aos
fornecedores e sobre o
que feito com estas
informaes.
11 14/06/2011
s 15:00h
Pessoal 1 Gerente do
Dept. de Gesto
de Contratos
Engenheiro 00:00:11h Sim Conversa sobre o
gerenciamento do
relacionamento com os
fornecedores, quais
medidas e
procedimentos vem
sendo seguidos pelo
Departamento de
Gesto de Contratos.
12 16/06/2011
s 14:00h
Dept. de Gesto
de Contratos
Administrado
ra
os procedimentos e
avaliao realizada
antes da contratao de
fornecedores.
13 22/06/2011
s 09:00h
Dept. de Gesto
de Contratos
Administrado
r
procedimentos tcnicos
e operacionais na
execuo de servios e
na elaborao de obras
por empresas
terceirizadas.
14 22/06/2011
s 11:00h
Dept. de Gesto
de Contratos
Engenheiro
Civil
00:35:52h Sim Conversa sobre a
qualidade dos servios
prestados pelos
terceirizados e sobre
quais itens e de que
forma esta qualidade
avaliada e fiscalizada
pela Eletriklight.
15 27/06/2011
s 08:30h
Dept. de Gesto
de Contratos
Contador 00:35:25h Sim Esclarecimentos sobre
as fiscalizaes da
documentao fiscal e
trabalhista realizada em
campo junto aos
fornecedores.
271

16 08/08/2011
s 09:00h
Dept. de Gesto
de Contratos
Engenheiro 01:01:40h Sim Esclarecimento sobre a
possiblidade de
estabelecer indicadores
financeiros no
acompanhamento de
fornecedores.
17 08/08/2011
s 10:00h
Pessoal 1 Gestor do Dept.
de Leitura e
Entrega de Contas
Engenheiro
Eltrico
e operacionais do
Departamento de
Leitura e Entrega de
Contas, com a
finalidade de entender
melhor o
relacionamento dos
fornecedores com as
reas operacionais da
Eletriklight.
18 10/08/2011
s 08:00h
de Leitura e
Entrega de Contas
Engenheiro
Eltrico
o relacionamento entre
as reas operacionais da
Eletriklight e o
Departamento de
Gesto de Contratos.
19 23/08/2011
s 17:00h
Dept. de
Contabilidade e
Planejamento
Tributrio
Contador 01:03:28h Sim Conversa sobre quais
atividades do
Departamento de
Contabilidade esto
relacionadas aos
fornecedores e se h
participao do
Departamento de
Contabilidade na
avaliao e
gerenciamento de
fornecedores.
20 15/09/2011
s 14:00h
Dept. de Servios
de Rede
Engenheiro 00:38:49h Sim Conversa sobre os
e operacionais do
Departamento de
Servios de Rede, com
a finalidade de entender
melhor o
relacionamento dos
fornecedores com as
Eletriklight.
21 15/09/2011
s 15:00h
Dept. de Operao
do Sistema
e operacionais do
Departamento de
Operao do Sistema,
com a finalidade de
entender melhor o
relacionamento dos
fornecedores com as
272

Eletriklight.
22 15/09/2011
s 16:00h
Dept. de Gesto
de Perdas
e operacionais do
Departamento de
Gesto de Perdas, com
a finalidade de entender
melhor o
relacionamento dos
fornecedores com as
Eletriklight.
23 27/09/2011
s 09:00h
de Operao e
Manuteno
e operacionais do
Departamento de
Operao e
Manuteno, com a
finalidade de entender
melhor o
relacionamento dos
fornecedores com as
Eletriklight.
24 27/09/2011
s 10:00h
Dept. de
Planejamento de
Investimentos
Engenheiro 00:26:14 Sim Esclarecimentos sobre
como feito o
planejamento dos
gastos com obras e
servios a serem
executados por
terceirizados e sobre o
relacionamento do
Departamento de
Planejamento de
Investimento com o
Departamento de
Gesto de Contratos.
25 27/09/2011
s 11:00h
Pessoal 1 Superintendente
da rea de
Operaes
Formao?
(Ricardo
Galindo)
00:27:35h Sim Conversa sobre a
estratgia da empresa,
se h uma discusso
interna sobre se
melhor terceirizar ou
no.
26 15/12/2011
s 10:00h
Pessoal 1 Superintendente
da rea de
Planejamento e
Controle
Economista 00:22:00h Sim Conversa sobre a
estratgia da empresa e
o envolvimento ou no
do departamento de
Contabilidade na
anlise de fornecedores.
27 07/01/2012
s 10:00h
Pessoal 1 Diretor-
Presidente de uma
Empresa de
Engenharia que
realiza operaes
Engenheiro
Eltrico
01:45:00h Sim Conversa sobre as
prticas de gesto de
fornecedores sob a
tica do fornecedor.
Importante para
273

de construo e
manuteno para a
Eletriklight h 20
anos.
entender em que
medida a opinio do
fornecedor diverge ou
converge com opinies
e prticas da
Eletriklight.
28 07/01/2012
s 14:00h
Pessoal 1 Diretor
Operacional de
uma Empresa de
Engenharia que
realiza operaes
de construo e
manuteno para a
Eletriklight h 38
anos.
Engenheiro
Mecnico
02:00:00h Sim Conversa sobre as
prticas de gesto de
fornecedores sob a
tica do fornecedor.
Importante para
entender em que
medida a opinio do
fornecedor diverge ou
converge com opinies
e prticas da
Eletriklight.

274

APNDICE 2 ROTEIRO DE PESQUISA 1: PERGUNTAS INICIAIS PARA A REA
DE PLANEJAMENTO E CONTABILIDADE

DATA E HORA DA ENTREVISTA:
PESSOA ENTREVISTADA: FUNO NA ELETIKLIGHT:
QUESTES:
1. Se h joint ventures, alianas estratgicas, consrcios ou outros tipos de parcerias de
longo prazo?
2. Se tais terceirizaes so de servios essenciais relacionados com a atividade principal
da empresa (distribuio de energia) ou no essenciais? Quais so mais relevantes no sentido
econmico/financeiro?
3. De que forma se d estas terceirizaes? So de longo prazo?
4. Como feita a avaliao desses contratos?
5. Como tomada a deciso de renovar ou no o contrato? H ferramentas contbeis ou
indicadores contbeis que ajudem nessa deciso?
6. Na cadeia de suprimento produo, distribuio e transmisso de energia h diversas
parcerias, estas parcerias so avaliadas mediante ferramentas contbeis, como funciona?

275

APNDICE 3 ROTEIRO DE PESQUISA 2: PERGUNTAS FEITAS PARA A REA
DE GESTO DE CONTRATOS

QUESTES:
1. Por que a empresa resolveu terceirizar determinada atividade?
2. Quem tomou essa deciso?
3. Como se chegou na empresa a ser contratada?
4. Quais os moldes dos contratos firmados, em termos de nus/bnus/punio por
descumprimento de clusulas?
5. Quais os prazos dos contratos e estes podem ser renovados por quanto tempo? E o que
determina a renovao de contratos? O que leva a empresa a ser trocada?
6. Quem so os clientes da empresa?
7. Quem so os fornecedores?
8. Quais os principais conflitos percebidos na relao?
9. As outras empresas relacionadas entendem os desafios da sua empresa?
10. Como funciona o sistema de informaes da empresa?
11. O sistema de informaes integrado (as informaes fluem de uma rea para a outra)?
A rea de gesto de contratos troca informaes com a rea que executa esses contratos?
12. H algum sistema de informaes integrado com as empresas terceirizadas?
13. Quais so dos indicadores utilizados na avaliao desses contratos? Indicadores so
definidos contratualmente? Qual a conseqncia?
14. Como estes indicadores so negociados entre as empresas? Como e quem define estes
indicadores? Como se d e quem tem o acesso a esses indicadores?
15. Quais as conseqncias de indicadores ruins? O desempenho ruim comunicado
empresa e dado tempo para que ela tome providncias no sentido de melhorar estes
indicadores?

276

APNDICE 4 ROTEIRO DE PESQUISA 3: PERGUNTAS PARA AS REAS
OPERACIONAIS

QUESTES:
1. Na rea de Gesto de Contratos so avaliados contratos de empresas ncoras e empresas
cooperativas, da rea de Leitura, Corte e Religao, Manuteno e Construo. Da rea de
____________, voc poderia dizer qual o nmero e valor total de contratos de
____________? E destes contratos quais so avaliados pela rea de Gesto de Contratos e por
qu?
2. Alm da classificao que feita em empresa ncoras e cooperativas, vocs classificam os
fornecedores de outras formas?
3. Na sua opinio, qual a importncia dos servios de ____________ para a Eletriklight?
(estes servios possuem grande reflexo no mercado imagem da Eletriklight e qual o
reflexo financeiro destes servios?)
4. Existe alguma discusso interna sobre se melhor terceirizar ou trazer para dentro da
Eletriklight determinadas atividades, levando em conta: 1. A estratgia da empresa; 2. A
questo poltica da empresa (relao com a sociedade, governo etc.) e 3. A questo financeira
(ser mais interessante em termos de valor)? (se sim, vale para qualquer terceirizao?)
5. E do ponto de vista tcnico, a atividade de____________________ envolve que atividades?
Existe um mapeamento de atividades realizadas pelo processo de ________________ e de
atividades que ocorrem, de forma indireta, em decorrncia deste processo?
6. Voc percebe comprometimento dos fornecedores com a Eletriklight? H conflitos no
relacionamento com fornecedores? Vocs confiam nos fornecedores? Que medidas so
tomadas no sentido de garantir que os fornecedores prestem o servio da forma que vocs
desejam?
7. Por exemplo, na questo de confiana, existem empresas que j esto h mais de vinte anos
com a Eletriklight, ento vocs j tem um relacionamento com elas. Ento quem tem acesso a
estas informaes, de se a empresa confivel ou no, por exemplo?
8. A partir de 1 de julho ocorreram mudanas nos contratos, no foi? (em algumas regionais,
ao invs de uma EPS para diferentes servios corte, ligao etc. haver diferentes EPS
para cada servio, isso?). Quais as mudanas e implicaes para a rea de Leitura?
277

9. H uma premiao para as 12 maiores empresas (com maior volume de terceiros). Nesta
avaliao so premiados os 3 primeiros na administrao geral, os 3 primeiros na
manuteno, os 3 no corte, os 3 na leitura. Na sua opinio, h algum reflexo deste prmio para
as empresas de ________________? Que reflexos? Voc acha que todas as empresas de
leitura deveriam ser avaliadas ou premiadas? H competio entre elas para atuar melhor ou
no? (j que as empresas atuam em regies diferentes?).
10. Vocs tm outras reunies peridicas? Por que quando tem algum problema com o
fornecedor vocs chamam ele para conversar, mas existe alguma reunio peridica?
11. Na rea de Gesto de Contratos feita fiscalizao tanto de servios que esto sendo
executados quanto de servios que deixaram de ser executados. Aqui na rea de
_______________ h algum tipo de fiscalizao de servios ou vocs se utilizam do trabalho
feito pela rea de Gesto de Contratos? Como a troca de informaes entre a rea de
________________ e de Gesto de Contratos? Vocs recebem relatrios da (ou enviam
relatrios para) rea de Gesto de Contratos? So feitas reunies entre estas duas reas e com
os fornecedores, como funciona? A rea de _____________ troca informaes com que reas
dentro da Eletriklight?
12. As atividades de _________________ so feitas com material da Eletriklight ou com
material do prprio fornecedor? Como funciona o planejamento e o controle de estoque? (na
rea de Gesto de Contratos tambm feito controle de materiais na prestadora, a AMARA
a empresa que armazena e distribui os materiais solicitados pela EPS Eletriklight).
13. O contrato estipula o valor total a ser gasto ou apenas o valor total a ser pago para a
prestadora? E a unidade de gasto estipulada? Com relao aos custos, o contrato no
fechado, no ? Ento como o prestador tem uma margem sobre os custos, quanto mais eles
gastarem, se eles se descontrolarem com relao aos custos, vocs terminam arcando tambm,
no ? Porque a vocs vo ter que pagar a mais? Se os custos forem maiores do que os
previstos, a prestadora de servios ir receber mais para poder terminar a obra, como funciona
isso? E no caso de supervit, h a possibilidade de se fazer um remanejamento do que est
deficitrio para o superavitrio no caso de empresas com vrios contratos? E no caso de uma
empresa que s tem um contrato?
14. So as reas operacionais que fazem um oramento de quanto ser gasto em determinada
obra ou contrato? O oramento da Eletriklight fixo? Como funciona? O que acontece se
ocorrer modificaes no projeto fsico e/ou financeiro da obra?
15. A Eletriklight discute questes gerenciais e financeiras com as empresas prestadoras de
servios?
278

16. Quais informaes (relatrios) que so passados para a diretoria sobre fornecedores? H
informaes financeiras nestes relatrios? A diretoria no tem interesse em informaes sobre
a sade financeira dos prestadores? Que informaes de natureza quantitativa e qualitativa so
transmitidas aos diretores?
17. Voc acredita que haja necessidade do prestador de servios fornecer informaes
financeiras para a Eletriklight? Por qu?
18. Em cada regional existe um gestor , um coordenador de servios e um fiscal para verificar
a execuo das atividades realizadas pelo prestador de servios, isso?
19. feita alguma auditoria l financeira antes de contratar? E aps a contratao?

279

APNDICE 5 ROTEIRO DE PESQUISA 4: PERGUNTAS ADICIONAIS PARA A
REA DE GESTO DE CONTRATOS

PESSOA ENTREVISTADA: FUNO NA ELETRIKLIGHT:
QUESTES:
1. Por que premiar e avaliar apenas as empresas com maior volume de terceirizados? Por que
no fazer o ranking de todas?
2. Vocs promovem encontros anualmente com fornecedores e palestrantes? Quando o
prximo encontro? Eu posso participar?
3. No ano passado vocs fizeram uma apresentao aqui, chamaram todos os fornecedores,
para mostrar para eles todos os indicadores que eles sero avaliados. Quando vai haver outra
apresentao desta?
4. H uma diviso dos processos e conseqentemente dos fornecedores em comercial e
tcnico, isso? Qual a diferena entre eles?
5. H uma classificao dos fornecedores em cooperativas e ncoras? O que so empresas
cooperativas? E ncoras?
6. Vocs tm trs indicadores da questo trabalhista, mas da questo financeira vocs no tem
nenhum indicador?
7. So 15 prmios, sendo que s so 12 empresas avaliadas. Ento termina acontecendo de
todas as empresas avaliadas receberem prmios e s vezes mais de um prmio? Voc acha que
da forma como feita a premiao as empresas so incentivadas a melhorar seus processos?
8. Est para ter uma licitao de uma empresa que a Eleticklight vai contratar para fazer este
estudo de sade financeira da prestadora de servios. O sistema utilizado hoje (o CAD
terceiros) s para manter dados dos parceiros, no voltado para a sade financeira da
prestadora? Tem um programa chamado gesto financeira, que utilizado por uma das
empresas do Grupo, vocs possuem a inteno de trazer este sistema para a Eletriklight?
Como est isso? Vo contratar mesmo uma outra empresa para fazer esta avaliao? Vocs
conseguiram ver como funciona o programa da outra empresa do Grupo?
9. De que forma podemos trabalhar juntos? Eu tenho trs opes: (1) A funcionria
encarregada de criar indicadores pode cria-los e passar para mim para eu avaliar e dizer se
vivel ou no; (2) Eu posso sugerir alguns indicadores com base nas demonstraes que vocs
j possuem; (3) Eu posso vir aqui semanalmente e passar algumas horas com os funcionrios
280

para trabalharmos juntos na criao destes indicadores; (4) Eu posso, depois que meu trabalho
tiver mais adiantado dar um curso de anlise financeira de balanos para este departamento.
10. Como esto as reunies mensais com prestadores de servios? Foi mostrado algum
indicador financeiro nestas reunies ou so reunies que tratam mais da parte tcnica? So
discutidas questes gerenciais e financeiras?
11. Vocs recebem anualmente determinadas demonstraes financeiras (Balano
Patrimonial, Demonstrao de Resultado, Demonstraes dos Lucros e Prejuzos Acumulados
e Demonstrao das Mutaes do PL), mas arquivam, no fazem nada com estas
demonstraes, no trabalham com estas informaes. Ento a idia seria anualmente, pelo
menos, tentar acompanhar estas empresas do ponto de vista financeiro? Por que ainda no se
faz isso? Voc acha que isso seria possvel? Ou a idia usar estas demonstraes para criar
indicadores financeiros a serem usados na premiao? Por que no solicitado o Fluxo de
Caixa na licitao?
12. Com relao ao balano, vocs no exigem que eles sejam auditados por auditoria externa,
que pode ser qualquer balano assinado por contador. Por que no solicitada a auditoria?
Existe possibilidade de isso ser solicitado nos contratos? As empresas, na sua maioria, so de
que porte? Teriam condies de contratar auditoria externa?
13. Os indicadores financeiros que so utilizados hoje em dia na contratao de empresas so
adequados, falta apenas o parmetro do setor para comparar e pontuar, j que a escala de
notas foi criada sem este parmetro. Como vocs esto pensando em fazer?
14. Por que no so utilizados para fins de ranking e premiao os mesmos indicadores que
vocs j esto usando na contratao dos terceirizados?
15. E a questo dos custos, me informaram que h interesse de os prestadores abrirem os
custos para a Eletriklight, mas no foi feito nada nesse sentido? Por que voc acha que seria
interessante que eles abrissem os custos para vocs?
16. Quais informaes (relatrios) que so passados para a diretoria sobre fornecedores? H
17. Voc acredita que haja necessidade do prestador de servios fornecer informaes

281

APNDICE 6 ROTEIRO DE PESQUISA 5: PERGUNTAS PARA OS
SUPERINTENDENTES

PESSOA ENTREVISTADA: FUNO NA ELETRIKLIGHT:
QUESTES:
a) Existe alguma discusso interna sobre se melhor terceirizar ou trazer para dentro da
Eletriklight determinadas atividades essenciais para a empresa, levando em conta: 1. A
estratgia da empresa; 2. A questo poltica da empresa (relao com a sociedade, governo
etc.) e 3. A questo financeira (ser mais interessante em termos de valor)? (se sim, vale para
qualquer terceirizao?)
b) A terceirizao seria uma deciso a ser reavaliada periodicamente ou definitiva e esttica?
c) A Eletriklight discute questes gerenciais e financeiras com as prestadoras de servios?
d) Quais informaes (relatrios) que so passados para a diretoria sobre fornecedores? H
e) Voc acredita que haja necessidade do prestador de servios fornecer informaes

282

APNDICE 7 PROTOCOLO TICO DE PESQUISA

A Eletriklight concorda em participar como empresa do trabalho de campo relativa ao projeto
de pesquisa de tese de doutorado Cooperao e Controle no Relacionamento entre
Empresas.

A natureza do projeto possui as seguintes diretrizes:

ESCOPO
(1) O objetivo do estudo identificar como a contabilidade gerencial utilizada para
gerenciar no relacionamento entre empresas. Os principais focos de ateno compreendem
identificar: a) Quais os artefatos de controle gerencial utilizados no relacionamento com
empresas terceirizadas? b) Como os gestores utilizam esses artefatos? c) Por que eles usam
esses artefatos?.
(2) Foco da pesquisa Ferramentas e indicadores utilizados pelos gestores na avaliao e
controle de relacionamentos com empresas terceirizadas.

PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Os procedimentos que sero realizados compreendem a anlise documental, entrevistas,
observaes e acompanhamento do trabalho de alguns funcionrios selecionados previamente.
1. Descrio da empresa Fase preliminar para a compreenso da empresa, seus produtos,
clientes, fornecedores, ambiente regulatrio, organograma, misso; viso; polticas; sistemas
contbeis e de controle.
2. Descrio do sistema de relacionamento com fornecedores de materiais e servios
descrio do processo de seleo e contratao dos fornecedores, bem como o processo de
renovao e cancelamento de contratos; descrio do sistema de informaes que gerencia o
relacionamento com empresas terceirizadas; descrio dos indicadores de desempenho e
outras ferramentas que auxiliam na avaliao dos contratos e do relacionamento com
fornecedores.
3. Anlise de documentos - Compreende os aspectos relacionados ao histrico da empresa,
documentos administrativos, contratos com fornecedores de materiais e servios, normas e
procedimentos.
283

4. Entrevistas - As entrevistas sero realizadas com colaboradores atravs da seleo de
funcionrios que estejam mais envolvidos com atividades objeto da pesquisa e sero adotados
os seguintes procedimentos:
a) As entrevistas tm um tempo de durao entre 60 a 120 minutos. Inicialmente, o
participante falar de sua formao e experincia na empresa e em seguida de questes
propostas pelo pesquisador.
b) O entrevistado tem o direito de negar a responder quaisquer questes colocadas sem
providenciar justificativas.
c) No h riscos na participao da pesquisa e ser garantido o sigilo dos participantes.
5. Tcnica de observao
a) As observaes ocorrero em reunies e locais de trabalho previamente acordadas com
os funcionrios da empresa.
b) Alguns colaboradores sero acompanhados em sua rotina de trabalho diria, aps prvio
acordo.
c) Pessoas para entrevista e observao do trabalho - As atividades de observao,
acompanhamento de gestores e reunies sero realizados com base em amostragem. O
parmetro utilizado so os eventos relevantes para a avaliao do relacionamento entre
empresas.

TEMPO DE PERMANNCIA DO PESQUISADOR NA EMPRESA E CRONOGRAMA
O tempo de permanncia na empresa para fins de coleta e uso das informaes, leva em conta
que:
a) O pesquisador realizar o trabalho de campo no perodo compreendido entre os meses
de outubro de 2010 e janeiro de 2011 e entre os meses de maio e dezembro de 2011.
b) Inicialmente, no perodo de outubro a janeiro de 2011 o pesquisador realizar algumas
entrevistas com as reas objeto da pesquisa, a fim de obter informaes iniciais sobre a
empresa e definir como ser executada a pesquisa no perodo posterior.
c) Ser necessrio indicar um colaborador da empresa que ser o ponto de contato
responsvel pelo andamento do projeto e contato com o pesquisador.

Apresentamos abaixo o cronograma preliminar de desenvolvimento da pesquisa:
284

PROCEDIMENTOS TICOS
Esta pesquisa regida pelos princpios gerais relativos (i) ao consentimento informado, (ii)
preocupao em no prejudicar a empresa e as pessoas que nela trabalham e (ii) manter a
confidencialidade das pessoas e empresas, sempre que demandado. Em termos especficos, os
seguintes procedimentos sero adotados para assegurar confidencialidade dos participantes da
pesquisa e da empresa:

a) No haver a identificao dos participantes. As pessoas e a organizao sero
designadas atravs de cdigos que impossibilitem quaisquer riscos de identificao. Alm
disto, expresses que possam por essa identificao em risco no sero usadas.
b) Os pesquisadores se comprometem a manter confidencialidade quanto a eventuais
informaes confidenciais coletadas por ocasio das observaes realizadas.
c) Apenas a equipe de pesquisadores ter acesso aos registros das entrevistas.
d) Gravaes de entrevistas s sero efetuadas de acordo com a cincia e concordncia do
entrevistado.
e) As gravaes sero destrudas aps um ano de concluso do projeto.
h) Caso sejam feitas transcries, o entrevistado ter a oportunidade de efetuar
modificaes de questes que possam deix-lo (a) desconfortvel.
i) Informaes obtidas pelas observaes tambm tero o mesmo tratamento confidencial.
j) A empresa definir que tipo de documentos podem ser acessados dentro e fora de seu
ambiente.
k) Os papis de trabalho (sem identificao) sero mantidos durante cinco anos em
ambiente seguro.

x x x x x x x x Acompanhamento
de colaboradores
x x x x x x x x x x x x Entrevistas
x x x x x x x x Observao de
atividades
x x x x x x x x x x Descrio do
sistema de
relacionamento com
fornecedores
x x x Descrio da
empresa
x x x Contato Inicial com
a empresa e as reas
objeto da pesquisa
Dez
2011
Nov
2011
Out
2011
Set
2011
Ago
2011
Jul
2011
Jun
2011
Mai
2011
Jan
2011
Dez
2010
Nov
2010
Out
2010
Atividade
x x x x x x x x Acompanhamento
de colaboradores
x x x x x x x x x x x x Entrevistas
x x x x x x x x Observao de
atividades
x x x x x x x x x x Descrio do
sistema de
relacionamento com
fornecedores
x x x Descrio da
empresa
x x x Contato Inicial com
a empresa e as reas
objeto da pesquisa
Dez
2011
Nov
2011
Out
2011
Set
2011
Ago
2011
Jul
2011
Jun
2011
Mai
2011
Jan
2011
Dez
2010
Nov
2010
Out
2010
Atividade
285

BENEFCIOS PARA A ORGANIZAO
A empresa, alm do beneficio da instigao, verificado normalmente com o processo de
coleta de dados, ter os seguintes benefcios formais:
Feedbback sobre o seu perfil, por meio de apresentao oral em data a ser definida
conjuntamente; e
Relatrio executivo sobre o sistema de relacionamento com fornecedores de materiais e
servios (problemas, sugestes de melhoria).
Curso ou palestra sobre a tese da pesquisa a ser ministrada pela doutoranda em data a
ser definida conjuntamente e com material, equipamentos e local a serem fornecidos pela
Eletriklight.
Este projeto est sendo desenvolvido sob a orientao do professor Fbio Frezatti, sendo
requerido como parte das exigncias para a obteno do grau de Doutor em Cincias
Contbeis, do Programa de Ps-Graduao da FEA USP, da doutoranda Renata Valeska do N.
Barbosa.

Cidade sede da empresa estudada (nome omitido por motivos de confidencialidade), 09 de
dezembro de 2010

De acordo.

(nome omitido por motivo de confidencialidade) Chefe do Departamento de Contabilidade e
Planejamento Tributrio da Eletriklight

Fbio Frezatti Orientador da FEA/USP

Renata Valeska do Nascimento Barbosa Doutoranda da FEA/USP

Controle Gerencial Relacionamento Com Empresas Terceirizadas-2012

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Controle Gerencial Relacionamento Com Empresas Terceirizadas-2012

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

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