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UNIVERSIDAD DE MLAGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

CAPACIDAD EMPRENDEDORA Y RACIONALIZACIN ORGANIZATIVA: ESTUDIO TERICO-EMPRICO DE SU PAPEL EN LA CREACIN Y DESARROLLO DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

TESIS DOCTORAL presentada por la Licenciada con Grado en Ciencias Econmicas y Empresariales D. Cristina Quintana Garca para optar al ttulo de Doctor en Administracin y Direccin de Empresas. DIRECTORA: Dra D. Ana Mara Castillo Clavero, Catedrtica de Escuela Universitaria, rea de conocimiento de Organizacin de Empresas.

Mlaga, julio de 1999.

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A mis padres

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Si la fogosidad se enfra y el optimismo espontneo vacila, dejando como nica base de sustentacin la previsin matemtica, la empresa se marchita y muere.
John Maynard Keynes

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SUMARIO

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CAPACIDAD EMPRENDEDORA Y RACIONALIZACIN ORGANIZATIVA: ESTUDIO TERICO-EMPRICO DE SU PAPEL EN LA CREACIN Y DESARROLLO DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS
SUMARIO AGRADECIMIENTOS NDICES INTRODUCCIN PARTE I: FUNDAMENTOS TERICOS 1. EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO 2. APROXIMACIONES EPISTEMOLGICAS DE LA EM-PRESARIALIDAD 3. FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS 4. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGENCIA EMPRESARIAL PARTE II: ESTUDIO EMPRICO EN LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA 5. FUNDAMENTACIN METODOLGICA DEL ESTUDIO EMPRICO 6. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES 7. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA 8. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL

ANEXOS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

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AGRADECIMIENTOS

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En un trabajo como ste, muchas personas se han visto de una forma u otra implicadas y afectadas; a todas ellas agradezco profundamente sus aportaciones, ayudas y colaboraciones. An con el riesgo de omitir nombres, en modo alguno intencionadamente, quiero hacer pblica mi gratitud a una serie de amigos y compaeros. En primer lugar, quisiera agradecer el inestimable apoyo y amistad de la directora de este trabajo, la profesora Dra. D. Ana M Castillo Clavero, persona entregada a la Universidad, que me ha dedicado su tiempo y conocimientos fruto de su slida formacin en el mbito de organizacin de empresas, lo que ha permitido en todo momento la correcta orientacin del trabajo que hoy presentamos. En ella siempre he encontrado una crtica constructiva y palabras de apoyo y aliento en los momentos en los que uno se enfrenta a dificultades que parecen insalvables o insuperables. En la misma medida, quisiera agradecer la incondicional ayuda del prof. Dr.

Carlos ngel Benavides Velasco. Desde mi entrada en el departamento y durante la

realizacin de esta tesis, en todo momento atendi mis dudas y consultas gracias a su profundo conocimiento en diversas reas tales como la innovacin y la organizacin de empresas. Adems, siempre he recibido de l muestras de apoyo y afecto, que sirvieron de estmulo en los momentos de desnimo. Tambin ha sido importante la colaboracin del profesor Dr. A. Alfredo Aguirre

Sdaba, Catedrtico de Organizacin de Empresas por la Universidad de Mlaga y

Director del Departamento de Economa y Administracin de Empresas, quien representa para todos los profesores noveles de dicho departamento un paradigma a seguir por su continuado ejemplo de trabajo y entrega. En l hemos encontrado un valioso apoyo a nuestras tareas docentes e investigadoras. A las profesoras Dra. D. Isabel M Abad Guerrero y Dra. D. Pilar Alarcn

Urbistondo, quisiera agradecer el departir con ellas ampliamente sobre los temas de
mi investigacin, habindome escuchado con atencin y cario. No podra pasar por alto al profesor Dr. D. Francisco Jos Grana Lpez, quien fue una persona decisiva para hacer realidad lo que en m apareca como una

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incipiente vocacin por la docencia e investigacin. Su orientacin ha dado la posibilidad de consolidar sta, iniciando una carrera por la que me siento ilusionada. A la profesora Dra. D Pilar Lpez Delgado y a D. Jos Luis Iranzo Acosta, miembros del Departamento de Estadstica y Econometra I, quiero agradecerles la oportunidad que me ofrecieron de realizar algunas consultas tendentes a resolver dudas o matizar cuestiones relacionadas con su especialidad. De los restantes compaeros del Departamento de Economa y Administracin de Empresas siempre he recibido un apoyo y afecto que estimo y aprecio. Dentro de nuestra Universidad tengo que reconocer la valiosa colaboracin de la Hemeroteca y Biblioteca de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, que han contribuido a proporcionarme cuanta informacin bibliogrfica he precisado. El apoyo recibido de cuantas personas he citado ha contribuido al xito de este trabajo, si bien en modo alguno son responsables de los fallos u omisiones que ste pueda contener, los cuales son imputables a m exclusivamente. En otro orden de cosas, una investigacin de esta naturaleza no es posible sin el concurso y buen hacer de un numeroso grupo de hombre y mujeres que dedican su esfuerzo diario a la direccin de sus empresas y a la resolucin de los problemas que se les plantean. Me refiero a todos los empresarios entrevistados, de quienes mantengo un especial recuerdo. A ellos, para quienes el tiempo es un bien escaso, tengo que agradecer la parte del mismo que me han dedicado para contestar mis amplias entrevistas, que, en ocasiones, supusieron reiteradas visitas. Ninguno se neg a someterse a este tipo de estudios, sino que, por el contrario, mostraron un gran inters, ms acusado en aquellos empresarios ubicados fuera de Mlaga, al conocer que el desplazamiento se realizaba exclusivamente para visitarles a ellos. Por otra parte, la confeccin de este trabajo me ha privado de la agradable compaa de amigos y familiares. Entre los primeros, tengo que reconocer la falta de atencin a mis mejores amigas M del Carmen Palomino Garca y Nuria Milln

Platero, con las que deseo conversar y verme ms asiduamente.

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Finalmente quisiera mostrar un gran agradecimiento a mis padres por el tiempo que he dejado de dedicarles debido a la realizacin de esta tesis y por su constante preocupacin acerca de la evolucin de la misma, as como a Salvador, que desde Melilla ha tenido que soportar largos perodos de ausencia, agudizados en los ltimos meses por la finalizacin de este trabajo.

Cristina Quintana Garca Universidad de Mlaga Verano de 1999

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NCIDES

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NDICE GENERAL

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NDICE GENERAL
SUMARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI NDICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X ndice general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI ndice de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVI ndice de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX ndice de grficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXXIII PARTE I: FUNDAMENTOS TERICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2. Concepto de empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.1. La escuela francesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2.2. La escuela inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2.3. La escuela alemana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2.4. La escuela austraca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.5. La escuela americana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.2.6. La aportacin espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3. La concepcin actual del empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.4. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2. APROXIMACIONES EPISTEMOLGICAS DE LA EMPRESARIALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La teora de la personalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Necesidad o motivacin de logros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Necesidad de independencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3. Locus de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4. Propensin moderada al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5. Tolerancia a la ambigedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Aproximacin contingente o socio-antropolgica . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Enfoque del comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Aproximacin centrada en el proceso de creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 61 62 64 66 67 68 73 86 93 95

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3. FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Concepto de xito empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Factores determinantes del xito en los proyectos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Estudios referentes al xito y fracaso en la creacin de nuevas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Factores de xito: causas externas versus causas internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Dimensiones bsicas del xito de los proyectos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.1. Factores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.1.1. Marco ambiental genrico . . . . . . . . . . . . 3.3.3.1.2. Marco de apoyo social . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.2. Factores internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3.2.1. Caractersticas del emprendedor . . . . . . . 3.3.3.2.2. Calidad de la gestin interna . . . . . . . . . . 3.4.Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 105 112 112 130 138 138 139 144 161 163 174 184

4. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGENCIA EMPRESARIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 4.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Delimitacin de las fases constitutivas de la emergencia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Adaptacin del diseo organizativo al ciclo emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1. Fase prenatal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2. Fase inicial (start-up) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3. Fase de crecimiento rpido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4. Fase de madurez-crecimiento lento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5. Fase crtica: declive versus renovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5.1. Declive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5.2. Renovacin: interrupcin y reinicio del ciclo . . . . . . . 4.4. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 192 204 209 212 217 225 230 231 237 245

PARTE II: ESTUDIO EMPRICO EN LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5. FUNDAMENTACIN METODOLGICA DEL ESTUDIO EMPRICO . . . 250 5.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 5.2. Mtodos de investigacin en las ciencias sociales . . . . . . . . . . . . . . 252 5.2.1. Modelo cuantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 XIII

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5.2.2. La investigacin cualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Modelo cuantitativo versus cualitativo: triangulacin . . . . . . . 5.3. Metodologa aplicada en el estudio emprico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. Objetivos e hiptesis de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2. Diseo de la investigacin: estudio de casos . . . . . . . . . . . . . 5.3.2.1. Seleccin de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2.2. Diseo de instrumentos y protocolos . . . . . . . . . . . . 5.3.2.3. Informe general: resultados y conclusiones . . . . . . . 5.4. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

256 263 267 267 270 271 274 281 282

6. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: ANLISIS DE LAS VARIABLES CONTINGENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 6.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Poblacin marco y confeccin de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1. Poblacin marco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2. Seleccin de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Diseo del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1. Criterios de redaccin del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. Contenido del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.1. Caractersticas de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2. Inicio de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Perfil innovador del empresarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1. Caractersticas biogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2. Formacin y experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3. Motivaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.4. Personalidad y actitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Factores condicionantes del xito: contexto externo . . . . . . . . . . . . . 6.6.1. Etapas del ciclo de vida organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2. Marco de apoyo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 286 286 290 297 297 299 300 300 304 307 308 312 325 333 345 346 350 367

7. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: LA GESTIN INTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Sistema de planificacin y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1. Fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3. Planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.4. Presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.5. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Gestin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1. Elaboracin de previsiones de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2. Segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 372 373 379 382 385 391 395 396 399 XIV

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7.3.3. Canales de distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.4. Polticas de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Gestin financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Gestin de la innovacin y la tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Evolucin de la innovacin/formalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.1. Etapa inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.2. Etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3. Etapa de madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.4. Etapa de renovacin, regeneracin o reestructuracin . . . . . 7.7. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

401 403 405 408 414 415 423 437 439 448

8. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 8.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Confeccin de la muestra de empresas del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Perfil innovador del empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4. Factores de xito y fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1. Marco de apoyo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2. Gestin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5. Evolucin innovacin/formalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.1. Etapa inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.2. Etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.3. Etapa de madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5.4. Etapa de renovacin/decl ive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 454 457 477 480 486 503 503 506 518 519 526

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 Anexo I. Fichas de las empresas entrevistadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 Anexo II. Datos econmico-financieros de la poblacin marco (empresas gacela) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544 Anexo III. Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571 BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605

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NDICE DE FIGURAS
1. EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO 1.1. Evolucin histrica de la concepcin del empresario . . . . . . . . . . . . 40 1.2. Roles del empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2. APROXIMACIONES EPISTEMOLGICAS A LA EMPRESARIALIDAD 2.1. Caractersticas atribuidas frecuentemente al entrepreneur . . . . . . . 2.2. Nivel educativo de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Comparacin entre emprendedores masculinos y femeninos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Formacin del fenmeno emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Dimensiones de la organizacin creativa segn Hofstede . . . . . . . . 2.6. Cultura emprendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. Proceso de creacin de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8. Paradigma de investigacin propuesto en torno a la empresarialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS 3.1. Perspectivas para la medicin de la eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Objetivos prioritarios en la creacin y consolidacin de nuevas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Nueva creacin empresarial: las fuerzas permisivas . . . . . . . . . . . 3.4. Incidencia del marco ambiental en la creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Resumen de los determinantes de la creacin y xito de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Construccin de una red empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. El impacto del medioambiente en la actividad empresarial y sus resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. Dimensiones del xito empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9. Factores de xito en la creacin, consolidacin y desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGENCIA EMPRESARIAL 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Modelo de crecimiento de Greiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolucin de las pequeas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapas de crecimiento de la estructura organizacional . . . . . . . . . . Clasificacin de las aventuras empresariales basada en el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 198 208 219 XVII 108 111 117 124 129 152 162 186 188 72 76 80 85 91 92 96 99

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4.5. Cultura emprendedora versus cultura administradora . . . . . . . . . . 4.6. Matriz de crecimiento de la empresa y la industria: formas de declive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7. Fases del declive organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8. Evolucin del diseo organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9. Modelo de equilibrio interrumpido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10. Crecimiento organizacional interrumpido: espiral ascendente . . . . 4.11. Organizacin y entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. FUNDAMENTACIN METODOLGICA DEL ESTUDIO EMPRICO

223 232 235 238 240 243 244

5.1. Caractersticas de la investigacin cualitativa y cuantitativa . . . . . . 264 5.2. Diseo del mtodo de estudios de casos mltiples . . . . . . . . . . . . . 272 5.3. Persona entrevistada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

XVIII

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NDICE DE TABLAS
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES Distribucin sectorial de las empresas gacela de Andaluca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2a. Frecuencia de diversas magnitudes en el sector primario . . . . . . 6.2b. Frecuencia de diversas magnitudes en el sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2c. Frecuencia de diversas magnitudes en el sector de construccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2d. Frecuencia de diversas magnitudes en el sector servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Primera estratificacin de la muestra de las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Distribucin definitiva de la muestra de empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Nmero de actividades desarrolladas segn sectores . . . . . . . . . . 6.6. mbito de actuacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7. mbito de actuacin segn sector de actividad . . . . . . . . . . . . . . 6.8. Posicin competitiva de las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9. Cuota de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10. Edad de las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11. Forma de iniciar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.12. Nmero de fundadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.13. Edad en la primera experiencia como empresario (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.14. Edad en sucesivas experiencias como empresario (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.15. Nmero de orden entre los hermanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.16. Nmero de orden entre los hermanos de los empresarios que heredaron el negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.17. Sexo de la muestra de empresarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.18. Cargas familiares al inicio del proyecto empresarial . . . . . . . . . . . 6.19. Nivel de estudios (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.20. Asistencia a cursos de creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . 6.21. Relacin entre el nivel de estudios y formacin posterior (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.22. Coeficientes para contrastar la relacin entre nivel de estudios y formacin posterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.23. Experiencia anterior (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.24. Relacin entre experiencia tcnica y de gestin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.25a. Nmero de aos de experiencia anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.25b. Nmero de aos de experiencia anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XX 6.1.

289 292 292 293 293 294 295 300 301 303 303 304 304 305 307 308 308 310 311 311 311 312 314 314 316 317 317 318 318

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6.26. Efecto experiencia tcnica y de gestin en la creacin y consolidacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.27. Efecto experiencia tcnica en la creacin y consolidacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.28. Efecto de la ausencia de experiencia (tcnica y de gestin) en la creacin y consoli dacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 6.29. Efecto experiencia tcnica y de gestin en la creacin y consolidacin de la empresa segn sectores de actividad . . . . 6.30. Efecto experiencia tcnica en la creacin y consolidacin de la empresa segn sectores de actividad (gacelas) . . . . . . . . . 6.31. Estadsticos descriptivos de la valoracin de ciertos elementos determinantes del xito (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . 6.32. Estadsticos descriptivos de los motivos impulsores de la creacin de empresas (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.33. Frecuencias absolutas de los motivos impulsores de creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.34. Relacin entre necesidad de independencia y situacin laboral anterior (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.35. Situacin profesional anterior a la creacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.36. Influencia de la situacin profesional anterior en la decisin de crear la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.37. Estadsticos descriptivos de la capacidad creativa (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.38. Estadsticos descriptivos del locus de control (gacelas) . . . . . . . . 6.39. Estadsticos descriptivos de la predisposicin a asumir riesgos (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.40. Estadsticos descriptivos de la orientacin hacia los empleados/personas (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.41. Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.42. Estadsticos descriptivos de la proactividad (gacelas) . . . . . . . . . 6.43. Valoracin oportunidad/problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.44. Estadsticos descriptivos de la orientacin hacia el resultado (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.45. Etapas del ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.46. Duracin de las etapas del ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . 6.47. Estadsticos descriptivos de la importancia del apoyo familiar en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.48. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia del apoyo familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.49. Apoyo institucional y de redes empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . 6.50. Tipos de subvenciones solicitadas segn su finalidad . . . . . . . . . 6.51. Problemas en la gestin de las subvenciones . . . . . . . . . . . . . . . 6.52. Conocimiento de la existencia de los parques tecnolgicos (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.53. Frecuencia de la relacin con la universidad (gacelas) . . . . . . . . XXI

320 320 321 322 322 323 325 325 328 330 331 333 334 336 338 339 341 341 343 347 348 351 351 354 355 356 357 358

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6.54. Clase de contacto con la universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 6.55. Fase de inicio de contacto con la universidad (gacelas) . . . . . . . . 360 6.56. Estadsticos descriptivos de la importancia de las infraestructuras pblicas en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . 361 6.57. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de las infraestructuras pblicas . . . . . . . . . . . . . . . . 361 6.58. Estadsticos descriptivos de la importancia de las condiciones sociales en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . 362 6.59. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia del entorno poltico, econmico y social . . . . . . . . . . 363 6.60. Estadsticos descriptivos de la importancia del desarrollo tecnolgico en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 6.61. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia del desarrollo tecnolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 6.62. reas afectadas por el desarrollo tecnolgico . . . . . . . . . . . . . . . 366 7. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. 7.10. 7.11. 7.12. 7.13. 7.14. 7.15. 7.16. 7.17. 7.18. Fijacin de objetivos y horizonte temporal (gacelas) . . . . . . . . . . . Tipologa de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nivel de normalizacin de resultados (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . Estadsticos descriptivos de la importancia de la fijacin de objetivos en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipologa de estrategias seguidas por las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipologa de estrategias seguidas segn el ciclo de vida . . . . . . . Realizacin de planes y periodicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persona que disea los planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estadsticos descriptivos de la importancia de la elaboracin de planes en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la elaboracin de planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realizacin de presupuestos y periodicidad (gacelas) . . . . . . . . . Modo de elaboracin de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relacin actitud proactiva y estilo de presupuestacin . . . . . . . . Estadsticos descriptivos de la importancia de la elaboracin de presupuestos en el ciclo de vida (gacelas) ......... Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la elaboracin de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . Tipologa de estrategias seguidas por las empresas ms formalizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipologa de estrategias seguidas por las empresas menos formalizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXII 373 374 376 377 378 380 381 382 383 384 384 385 386 388 388 389 390 391

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7.19. Realizacin de controles y periodicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.20. Objetivo del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.21. Estadsticos descriptivos de la importancia de la funcin de control en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.22. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la funcin de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.23. Previsin de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.24. Estadsticos descriptivos de la importancia de la previsin de la demanda en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.25. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la previsin de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.26. Segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.27. Momento de segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.28. Ocupacin de canales claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.29. Estadsticos descriptivos de la importancia de las polticas de comunicacin en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . 7.30. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de las polticas de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . 7.31. Fuentes de financiacin utilizadas por las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.32. Estadsticos descriptivos de la importancia de la financiacin en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.33. Prueba de Friedman para contrastar la evolucin de la importancia de la financiacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.34. Nmero de empresas que presentan presupuestos de de I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.35. Tipos de innovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.36. Modo de innovar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.37. Frecuencia de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.38. Captacin de las ideas de los empleados (gacelas) . . . . . . . . . . . 7.39. Participantes de los procesos innovadores (gacelas) . . . . . . . . . . 7.40. Grado de centralizacin y especializacin inicial (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.41. Conocimientos necesarios en el inicio (gacelas) . . . . . . . . . . . . . 7.42. Relacin grado de centralizacin y carencias formativas (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.43. Coeficientes para contrastar la asociacin entre percepcin de carencias formativas y grado de centralizacin de las decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.44. Diferenciacin horizontal inicial (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.45. Mecanismos de coordinacin inicial (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . 7.46. Diferenciacin vertical inicial (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.47. Relacin entre grado de centralizacin y nmero de niveles jerrquicos (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.48. Percepcin de saturacin directiva (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . 7.49. Relacin entre grado de centralizacin y percepcin XXIII

392 393 394 394 396 398 398 399 400 401 403 403 405 407 407 409 409 411 412 413 413 415 417 418

419 419 420 421 422 424

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de saturacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.50. Coeficientes para contrastar la asociacin entre la percepcin de saturacin y el grado de centralizacin . . . . . . . . 7.51. Delegacin de responsabilidad y tareas (gacelas) . . . . . . . . . . . . 7.52. Evolucin de la diferenciacin vertical en la etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.53. Peticin de ayudas a asesores externos (gacelas) . . . . . . . . . . . . 7.54. Tecnocratizacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.55. Divisin del trabajo (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.56. Evolucin de la departamentalizacin en etapa de crecimiento (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.57. Mecanismos de coordinacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.58a. Formalizacin de los procesos (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.58b. Formalizacin de los procesos (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.59. Evolucin de la diferenciacin vertical en la etapa de madurez (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.60. Frecuencia de los procesos de renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . 7.61. Motivos de renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.62. Evolucin de la diferenciacin vertical en la fase de renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.63. Objetivo prioritario en la renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . 7.64. Eficacia de los procesos de renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . 7.65. Modo de realizar la renovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.66. Evolucin de la gestin de un caso particular . . . . . . . . . . . . . . . . 8. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL 8.1. 8.2a. 8.2b. 8.2c. 8.2d. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. 8.9. Primera estratificacin de la muestra de empresas del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresas del grupo de control (sector primario) . . . . . . . . . . . . . Empresas del grupo de control (sector industrial) . . . . . . . . . . . . . Empresas del grupo de control (sector construccin) . . . . . . . . . Empresas del grupo de control (sector servicios) . . . . . . . . . . . . . Edad en la primera experiencia como empresario (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edad en sucesivas experiencias como empresario (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prueba de Kolmogorov-Smirnov para contrastar diferencias en la edad de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . Prueba de Kolmogorov-Smirnov para contrastar diferencias en la formacin y experiencia de los emprendedores . . . . . . . . . Nivel de estudios (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relacin entre el nivel de estudios y formacin posterior (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Experiencia anterior (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIV

424 425 426 427 427 428 429 431 432 434 434 437 440 440 442 443 444 445 447

455 455 456 456 456 458 458 459 460 460 461 462

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8.10. Relacin entre experiencia tcnica y de gestin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.11. Estadsticos descriptivos de la valoracin de ciertos elementos determinantes del xito (grupo de control) . . . . . . . . . 8.12. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la valoracin de ciertos elementos determinantes del xito . . . . . 8.13. Estadsticos descriptivos de las motivaciones de los empresarios del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.14. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en las motivaciones para crear la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.15. Comparacin de las jerarquas de los motivos impulsores de la creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.16. Relacin entre necesidad de independencia y situacin laboral anterior (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.17. Estadsticos descriptivos de la capacidad creativa (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.18. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la capacidad creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.19. Estadsticos descriptivos del locus de control (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.20. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en el locus de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.21. Estadsticos descriptivos de la predisposicin a asumir riesgos (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.22. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la predisposicin a asumir riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.23. Estadsticos descriptivos de la orientacin hacia empleados/personas (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.24. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la orientacin hacia empleados/personas . . . . . . . . . . . . . . . . 8.25. Tiempo dedicado a la comunicacin (grupo de control) . . . . . . . . 8.26a. Estadsticos descriptivos de la proactividad (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.26b. Estadsticos descriptivos de la proactividad (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.27. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la actitud proactiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.28. Estadsticos descriptivos de la orientacin hacia el resultado (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.29. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la orientacin hacia el resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.30. Etapas del ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.31. Duracin de las etapas del ciclo de vida (grupo de control) . . . . . 8.32. Estadsticos descriptivos de la importancia del apoyo familiar en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . 8.33. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias XXV

463 464 464 465 466 467 468 469 469 470 470 471 471 472 472 473 475 475 475 476 476 477 478 481

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en el apoyo familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.34. Conocimiento de la existencia de los parques tecnolgicos (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.35. Frecuencia de la relacin con la universidad (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.36. Estadsticos descriptivos de la importancia de las infraestructuras pblicas en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.37. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia de las infraestructuras pblicas . . . . . . . . . . . . 8.38. Estadsticos descriptivos de la importancia de las condiciones sociales en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . 8.39. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia de las condiciones sociales . . . . . . . . . . . . . . . 8.40. Estadsticos descriptivos de la importancia del desarrollo tecnolgico en el ciclo de vida (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.41. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia del desarrollo tecnolgico . . . . . . . . . . . . . . . . 8.42. Fijacin de objetivos y horizonte temporal (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.43 Estadsticos descriptivos de la importancia de la fijacin de objetivos en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . 8.44. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.45. Nivel de normalizacin de los resultados (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.46. Tipologa de estrategias seguidas por las empresas del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.47. Estadsticos descriptivos de la importancia de los presupuestos en el ciclo de vida (grupo de control) ............... 8.48. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia de los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.49. Estadsticos descriptivos de la importancia del control en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.50. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias en la importancia del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.51. Presupuestacin en las empresas del grupo de control . . . . . . . . 8.52. Caractersticas de control en las empresas del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.53. Estadsticos descriptivos de la importancia de las polticas de comunicacin en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . 8.54. Fuentes de financiacin utilizadas por las empresas del grupo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.55. Estadsticos descriptivos de la importancia de la financiacin en el ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . 8.56. Prueba U de Mann-Whitney para contrastar diferencias XXVI

481 483 483

484 484 485 485 485 486 487 487 488 488 490 491 492 492 492 493 494 495 496 497

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en la importancia de la finaciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.57. Tipos de innovacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.58. Captacin de las ideas de los empleados (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.59. Participantes en los procesos innovadores (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.60. Grado de centralizacin y especializacin inicial (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.61. Diferenciacin horizontal inicial (grupo de control) . . . . . . . . . . . . 8.62. Diferenciacin vertical inicial (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . 8.63. Mecanismos de coordinacin inicial (grupo de control) . . . . . . . . 8.64. Percepcin de saturacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . 8.65. Relacin entre grado de centralizacin y percepcin de saturacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.66. Coeficientes para contrastar la asociacin entre la percepcin de saturacin y el grado de centralizacin . . . . . . . . 8.67. Delegacin de responsabilidad y tareas (grupo de control) . . . . . 8.68. Evolucin de la diferenciacin vertical en la etapa de crecimiento (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.69. Peticin de ayudas a asesores externos (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.70. Tecnocratizacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.71. Divisin del trabajo (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.72. Evolucin de la departamentalizacin en etapa de crecimiento (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.73. Mecanismos de coordinacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . 8.74a. Formalizacin de los procesos (grupo de control) . . . . . . . . . . . . 8.74b. Formalizacin de los procesos (grupo de control) . . . . . . . . . . . . 8.75. Evolucin de la diferenciacin vertical en la etapa de madurez (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.76. Etapa de renovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.77. Motivos de renovacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.78. Objetivo prioritario de renovacin (grupo de control) . . . . . . . . . . 8.79. Eficacia de los procesos de renovacin grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.80. Situacin actual de las empresas del grupo de control . . . . . . . . . 8.81. Situacin actual de las empresas gacela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO II. DATOS ECONMICO-FINANCIEROS DE LA POBLACIN MARCO (EMPRESAS GACELA) II.1. II.2. II.3.

497 498 500 500 504 504 505 505 506 507 508 509 510 511 511 512 514 515 516 516 518 519 520 522 523 524 524

Poblacin marco de la investigacin emprica (sector primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Poblacin marco de la investigacin emprica (sector industrial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Poblacin marco de la investigacin emprica XXVII

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II.4.

(sector construccin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547 Poblacin marco de la investigacin emprica (sector servicios) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

XXVIII

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NDICE DE GRFICOS

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NDICE DE GRFICOS
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES 6.1. Distribucin sectorial de las empresas gacela de Andaluca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 6.2. Nmero de actividades desarrolladas segn sectores . . . . . . 301 6.3. mbito de actuacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 6.4. Forma de iniciar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 6.5. Edad en la primera experiencia como empresario . . . . . . . . . 309 6.6. Edad en sucesivas experiencias como empresario . . . . . . . . 309 6.7. Nivel de estudios (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 6.8. Relacin entre el nivel de estudio y formacin posterior (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 6.9. Experiencia anterior tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 6.10. Experiencia anterior en direccin y gestin . . . . . . . . . . . . . . 318 6.11. Importancia de los motivos impulsores de la creacin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 6.12. Situacin profesional anterior a la creacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 6.13. Capacidad creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 6.14. Locus de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 6.15. Predisposicin a asumir riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 6.16. Orientacin hacia los empleados/personas . . . . . . . . . . . . . . 338 6.17. Tiempo dedicado a comunicacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . 340 6.18. Tiempo dedicado a comunicacin no relacionada con el trabajo (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 6.19. Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 6.20. Valoracin oportunidad/problema (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . 342 6.21. Orientacin hacia resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 6.22. Duracin media de las etapas del ciclo de vida (gacelas) . . . 348 6.23. Evolucin de la importancia del apoyo familiar en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 6.24. Tipos de subvenciones solicitadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 6.25a. Problemas en la gestin de las subvenciones . . . . . . . . . . . 356 6.25b. Problemas en la recepcin de las subvenciones . . . . . . . . . 356 6.26. Evolucin de la importancia de las infraestructuras pblicas en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 6.27. Evolucin de la importancia del entorno poltico, econmico y social en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 6.28. Evolucin de la importancia del desarrollo tecnolgico en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

XXX

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7. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. 7.10. 7.11. 7.12. 7.13. 7.14. 7.15. 7.16. 7.17. 7.18. 7.19. 7.20. 7.21. 7.22. 7.23. 7.24. 7.25. 7.26. 7.27. 7.28. 7.29. 7.30. 7.31. Fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 Tipologa de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Nivel de normalizacin de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Evolucin de la importancia de la planificacin de objetivos en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Realizacin de planes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Evolucin de la importancia de la elaboracin de planes en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Realizacin de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Modo de elaboracin de presupuestos (gacelas) . . . . . . . . . 387 Evolucin de la importancia de la elaboracin de presupuestos en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Periodicidad de la funcin de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Evolucin de la importancia de la funcin de control en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 Previsin de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 Evolucin de la importancia de la previsin de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Momento de segmentacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Ocupacin de canales claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Evolucin de la importancia de las polticas de comunicacin en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 Evolucin de la importancia de la financiacin en el ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Tipos de innovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 Modo de innovar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Grado de centralizacin inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Especializacin inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Relacin grado de centralizacin y carencias formativas . . . 418 Diferenciacin horizontal inicial (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . 420 Diferenciacin vertical inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Relacin entre grado de centralizacin y percepcin de saturacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Evolucin de la departamentalizacin en etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Mecanismos de coordinacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Motivos de renovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Objetivo prioritario de renovacin (gacelas) . . . . . . . . . . . . . . 443

8. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO XXXI

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DE CONTROL 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. 8.9. 8.10. 8.11. 8.12. 8.13. 8.14. 8.15. 8.16. 8.17. Nivel de estudios (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 Relacin entre el nivel de estudio y formacin posterior (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 Tiempo dedicado a comunicacin (grupo de control) . . . . . . . 474 Tiempo dedicado a comunicacin no relacionada con el trabajo (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Duracin media de las etapas del ciclo de vida (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 Comparacin en el nivel de normalizacin de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Modo de elaboracin de presupuestos (grupo de control) . . . 493 Estilo de la funcin de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 Tipos de innovacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 Estilo de toma de decisin en los procesos innovadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 Diferenciacin horizontal inicial (grupo de control) . . . . . . . . 504 Relacin entre grado de centralizacin y percepcin de saturacin (grupo de control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 Comparacin de la pauta seguida en la divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 Comparacin del proceso de departamentalizacin . . . . . . . 514 Comparacin entre motivos de renovacin . . . . . . . . . . . . . . 521 Objetivo prioritario de renovacin (grupo de control) . . . . . . . 522 Comparacin de la situacin actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525

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INTRODUCCIN

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Queremos exponer en estas lneas los motivos que nos llevaron a escoger y desarrollar el trabajo que presentamos como tesis, con la que optamos al grado acadmico de Doctor en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad de Mlaga. As mismo, realizamos una descripcin delimitadora del objeto de la investigacin realizada y de la metodologa empleada.

DE LA MOTIVACIN La relevancia de la figura del emprendedor ya fue puesta de manifiesto por Schumpeter1 en su teora de la destruccin creadora, donde le confiere un carcter dinmico y proactivo, erigindole como protagonista del desarrollo econmico capitalista. Ocho dcadas despus, este argumento est en pleno vigor, ya que se considera que el potencial de crecimiento y progreso de una regin viene propiciado por la capacidad emprendedora de sus ciudadanos. La necesidad actual de crear empresas est ligado: Por un lado, al paro estructural que desde hace aos azota a los pases occidentales, especialmente a Espaa que posee unos ndices muy superiores a los de la media de la Unin Europea. Y por otro, a las nuevas tendencias organizativas orientadas a la flexibilidad, innovacin y capacidad de adaptacin continua; las empresas maduras de dimensiones macro tienden a ser lentas y burocrticas, limitaciones que se pueden resolver mediante la concentracin en el core business y externalizando aquellas actividades no esenciales para las empresas, lo que convierte a stas en nichos o yacimientos importantes para el autoempleo.

SCHUMPETER, J.A.: Teora del desenvolvimiento econmico. 4 ed. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1967.

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El reconocimiento del fenmeno emprendedor como medio generador de empleo y de desarrollo econmico y regional, ha provocado una creciente sensibilidad tanto en la comunidad cientfica como en los mbitos econmico, poltico y social. En efecto, son numerosos los programas, acciones e iniciativas de la Unin Europea, Gobierno y Administracin General de Estado y Comunidades Autonmas para la creacin y promocin de las pequeas y medianas empresas (apoyo financiero, de cooperacin interempresarial e internacional, etc.), desempeando la Direccin General de la Poltica de la Pyme un papel destacado en la difusin de tales acciones2. Ejemplos de instrumentos creados recientemente en este marco han sido el Observatorio de la Pequea y Mediana Empresa (Ministerio de Economa y Hacienda) para realizar un seguimiento de la evolucin de este colectivo empresarial en Espaa y la Ventanilla nica (Ministerio de Administraciones Pblicas) para agilizar los trmites de la creacin de empresas. Ejemplo cercano lo representan los numerosos programas de ayuda ofrecidos por el Instituto de Fomento de Andaluca, destacando el Programa de Empresa Joven puesto en marcha en julio de 1995, cuya finalidad es fomentar la creacin de empresas como medida de integracin en el mundo laboral, y sobre todo de difundir y afianzar una nueva cultura empresarial basada en la formacin, la innovacin y el compromiso. Un reciente balance de este programa3 muestra unos resultados bastante positivos: 1.184 subvenciones, 942 empresas creadas y 3.595 empleos generados. En el mbito provincial, se han ido creando los Agentes de Desarrollo Local, que actan en una determinada zona geogrfica para fomentar el autoempleo de diferentes tipos de colectivos (jvenes, mujeres, discapacitados, etc.)4. El agente de fomento puede ser de carcter pblico o privado, pero, en la mayora de los casos,
2

Facilita a los empresarios acceso directo a los Sistemas de Informacin Electrnica mediante el uso de la red InterNet (direccin http://ipyme.org), desde donde suministra informacin de inters y actualizada de organismos, instituciones, ayudas, guas, etc. relacionadas con las pequeas y medianas empresas. INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCA: Evolucin del Programa de Empresa Joven (1995-1999). Empresa Joven, n 23, marzo-abril, 1999, p. 16. SANCHS PALACIO, J.R.; y CANTARERO SANZ, S.: El agente de fomento como instrumento de creacin y desarrollo de empresas. Un estudio emprico aplicado a la comunidad valenciana [cd-rom]. Comunicaciones. VIII Congreso Nacional de ACEDE. Las Palmas de Gran Canarias, septiembre, 1998.

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son los ayuntamientos los que desempean este papel en su rea de influencia. En el caso de Mlaga, es el ayuntamiento el que desarrolla esta funcin a travs del rea de Juventud, el rea de Bienestar Social y Promlaga, que suministran informacin, apoyo y ayudas de fondos europeos a aquellas personas que quieren iniciar una actividad empresarial5. Otras muestras de la creciente importancia de la actividad emprendedora es la proliferacin de acontecimientos sociales como: Ferias de muestras: en diciembre de 1998 se celebr la I Feria de Jvenes Empresarios de Mlaga

Emprende98
provincia,

organizado

por

AJEMlaga

(Asociacin de Jvenes Empresarios). En marzo del presente ao se celebr tambin en esta

Futuranea,

Encuentro

de

Emprendedores del Mediterrneo, que es un proyecto de la Junta de

Andaluca que cuenta con el respaldo de la Unin Europea. Cursos de creacin de empresas y autoempleo organizados por universidades, COIE, INEM, asociaciones de estudiantes, etc., tanto para la sociedad en general como para colectivos ms desfavorecidos en materia de empleo. Un ejemplo reciente de este ltimo caso es el Programa Univertecna destinado al colectivo de mujeres, el cual naci en septiembre de 1998 a partir de un convenio de colaboracin entre el Instituto Andaluz de la Mujer, cinco universidades andaluzas, el Parque Tecnolgico de Andaluca, S.A., la Asociacin Internacional de Parques Tecnolgicos (IASP), BIC Euronova S.A. y Eurocei, S.A. Concursos: en este apartado podemos destacar a modo de ejemplo el concurso Mejor Iniciativa Empresarial celebrado en el Saln Internacional del Estudiante (SIE) 1998, en el campus universitario de Teatinos (Mlaga); el concurso de proyectos de ideas para la creacin de nuevas empresas por universitarios (spin-off) que organiza la Universidad de Mlaga desde el ao 1997; o el ms recientemente organizado por la asociacin de

ABSQUE NOMINE: Los jvenes empresarios representan el futuro de Mlaga. Mlaga Empresaria, entrevista a la alcaldesa de Mlaga Celia Villalobos, nmero especial Emprende98, diciembre, 1998, p. 4.

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estudiantes

A.I.E.S.E.C.

denominado

La

Aventura

del

Joven

Emprendedor. Tambin el mbito acadmico se ha hecho eco de la importancia que posee el proceso emprendedor, e incluso se discute actualmente si la empresarialidad

(entrepreneurship) constituye una disciplina emergente desde la administracin de

empresas, dado el cuerpo de literatura y las teoras sistemticas que han emergido desde los aos ochenta en torno a este fenmeno6, crendose incluso organismos especializados en esta materia dentro de algunas universidades: En la universidad estadounidense Babson College se ha creado el centro

Center for Entrepreneurial Studies Research, donde naci la publicacin

peridica Frontiers of Entrepreneurship Research, correspondiente a una seleccin de las ponencias presentadas en la conferencia anual Babson

College-Kauffman Fundation Entrepreneurship Research Conference.

Adems de este centro, se puede destacar el Entrepreneurial Research

Consortium, que es una asociacin temporal de entre 25 y 30 centros

universitarios, organizaciones de investigacin y fundaciones dentro de EE.UU. Por ltimo, en Europa se fund en 1986 la European Foundation for

Entrepreneurship Research.
Tambin es digno de destacar la existencia de revistas especializadas con contenidos terico y empricos de rigor, dedicadas exclusivamente al estudio de la empresarialidad, que son fundamentalmente: Journal of Business Venturing,

Entrepreneurship Theory and Practice y Entrepreneurship, Innovation and Change,

junto a la ya citada Frontiers of Entrepreneurship Research. As pues, dado todo este marco, han sido numerosas las reas de estudio que han surgido en este campo que se podran resumir, en principio, en dos aproximaciones: individual y de comportamiento organizacional, que tienen como
6

PLASCHKA, G. y WELSCH, H.: Emerging Structures in Entrepreneurship Education: Curricular Designs and Strategies. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 15, n 3, primavera, 1991, pp. 55-70.

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objetivo determinar las caractersticas diferenciadoras de los emprendedores u organizaciones que sean capaces de suministrar la energa necesaria para crear y consolidar nuevas empresas. Podemos, pues, concluir que las razones que despertaron el inters por el tema escogido para elaborar el trabajo de investigacin han sido: el inters social de la actividad emprendedora, la cual se perfila como motor de desarrollo econmico y regional, y la necesidad de sistematizar y proporcionar un tratamiento integral a la problemtica inherente al proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas.

DEL PLANTEAMIENTO Y DETERMINACIN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR Una vez seleccionada la empresarialidad como tema central de nuestra investigacin, era necesario acotar aquellos aspectos de la misma sobre la que versaran los estudios e investigaciones a realizar. Decidimos al respecto orientarlos hacia el anlisis de los factores determinantes del xito en los proyectos empresariales. Un paso obligado para lograr este objetivo es el estudio de la figura que se erige como el eje central de todo proceso de creacin de empresas: el empresario. A pesar de esta evidencia, este sujeto ha sido durante muchos aos objeto de escasa atencin, debido fundamentalmente a los planteamientos de la Economa Clsica. Es a partir de las aportaciones de Cantillon7, quien acu el trmino

entrepreneur, cuando el papel del empresario comenz a ser reconocido, aunque de

manera limitada al asociarse a la figura del capitalista.

CANTILLON, R.: Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1950.

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Ha sido posiblemente el austraco Schumpeter8 quien ha efectuado la contribucin ms importante sobre la concepcin del empresario, distinguindolo del capitalista y del administrador rutinario, al asignarle la innovacin como funcin clave. La figura del empresario no slo ha tenido un tratamiento econmico, sino que con Weber (1930), Sombart (1928), y posteriormente, Hagen (1965) y McClelland (1961) se empiezan a configurar teoras psicolgicas y sociolgicas que pretenden explicar las motivaciones del empresario. A partir de stas, empiezan a proliferar los estudios centrados en el sujeto emprendedor. Es cierto que el xito de muchos proyectos empresariales viene explicado en buena medida por las actitudes, capacidades y espritu emprendedor de los potenciales empresarios. Ahora bien, no podemos aceptar que los rasgos intrnsecos a este sujeto sean los nicos elementos explicativos del xito, ya que ello implicara asumir una visin simplicada de la realidad. En efecto, la creacin y consolidacin de nuevas empresas es un proceso complejo que se encuentra condicionado adems por otros aspectos de muy diversa ndole. Por un lado, existen variables externas que pueden tener un impacto importante en el desarrollo de la actividad como es el entorno macroeconmico, social, poltico, familiar, etc. Y desde una orientacin interna, adems de la capacidad emprendedora, intuicin e iniciativa de los promotores, se requiere una racionalizacin progresiva, pero flexible, de la gestin, que evite los inconvenientes de una direccin meramente intuitiva e improvisadora. De modo que el estudio de la emergencia empresarial, centrado en sus factores condicionantes, podra acotarse an ms si se da respuesta a las siguientes preguntas:

SCHUMPETER, J.A.: op. cit.

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Existe un perfil psicolgico distintivo que capacite en mayor medida a desarrollar actividades emprendedoras?

Si es as, por qu individuos presuntamente emprendedores no devienen en empresario?

Es

que

pueden

existir

factores

sociales

antropolgicos

que

predispongan a un individuo a crear empresas? Por qu empresas ya creadas e inicialmente prometedoras fracasan en cortos perodos de tiempo? Es posible explicar, por tanto, el xito por otros factores adems de por la figura del emprendedor? Es ms, estos factores inciden de manera constante en la actividad empresarial?; es decir, puede variar el poder explicativo de los mismos en el xito empresarial? A partir de los anterior, podemos identificar distintas fases del proceso de creacin y desarrollo de empresas? Y si es as, qu papel juega la evolucin del diseo organizativo en la consolidacin y desarrollo de nuevas empresas? Al formular estas preguntas, nuestra intencin era alcanzar los siguientes objetivos: Delimitacin del concepto empresario y sus funciones, para lo cual se realiza una revisin a la evolucin del pensamiento econmico en lo concerniente a esta figura. Sistematizar las teoras y lneas de investigacin surgidas en torno al sujeto emprendedor y al fenmeno de la empresarialidad emergente. Identificar y sistematizar los distintos factores determinantes del

xito/fracaso de los proyectos emprendedores.

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Delimitar y describir las fases que conforman el ciclo de vida organizativo. Determinar el peso relativo de los factores anteriores en cada etapa del ciclo vital, con especial referencia al diseo organizativo como elemento racionalizador que puede complementar el comportamiento emprendedor para asegurar la eficacia de los procesos innovadores.

A travs de la consecucin de estos objetivos tratamos de despejar los interrogantes planteados, y de conocer la realidad del fenmeno estudiado, para lo cual hemos dado a esta tesis un enfoque terico-emprico.

DE LA DOCUMENTACIN Y FUENTES DE INFORMACIN Las fuentes de documentacin e informacin utilizadas para la confeccin de nuestro trabajo han sido variadas y diversas. Haremos una exposicin sinttica de las mismas: FUENTES FORMALES Llevamos a cabo nuestra bsqueda de informacin en diversas bases de datos, a las cuales tuvimos acceso a travs del sistema CDROMBBL de la Universidad de Mlaga: ISOC, pertenecientes al Instituto de Informacin y Documentacin en

Ciencias Sociales y Humanidades, que cubre las reas temticas de

Economa, Sociologa, Ciencias Polticas, Ciencias Jurdicas, etc. ABI/INFORM que recoge referencias de artculos publicados en revistas extranjeras que cubren las reas temticas de Economa y Direccin de Empresas. Catlogo OPAC (Open Public Access Catalogue) que contiene la bibliografa existente en la Universidad de Mlaga. -

Books in print, ISBN y Bibliografa Espaola.

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Adems de stas, pudimos consultar otras bases de datos a travs de la red InterNet, como son: Base de datos de sumarios del CBUC (Consorci de Biblioteques Universitries de Catalunya), que ofrece el ndice de numerosas revistas tanto espaolas como extranjeras. Bases de datos de Center for Entrepreneurship de la universidad americana Babson College, desde la cual se ha consultado los ndices de la revista Frontiers of Entrepreneurship Research e incluso obtenido artculos de inters que estaban en lnea. La informacin proporcionada por estas bsquedas, fue completada

profundizando en las referencias contenidas en manuales clsicos y artculos de reconocidos y prestigiosos expertos en la materia, como los profesores Bueno Campos, Cuervo Garca, Fuente Sabat, Garca Lillo, Llopis Va, March Chord, Veciana Vergs, etc., entre los autores espaoles, y Drucker, Hisrich, Kazanjian, Miller, Mintzberg, Stevenson, Timmons, etc., entre los investigadores extranjeros. Por otra parte, las bsquedas realizadas nos permitieron seleccionar una serie de revistas, bien especializadas, o en las que con frecuencia se abordan los temas de nuestra atencin, entre las que podemos enumerar de aquellas publicadas en Espaa: Alta Direccin. Cuadernos de Ciencias Econmicas y Empresariales. Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa. Direccin y Organizacin. Economa Industrial. Economistas. ESIC-MARKET.

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Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa. Revista Econmica de Catalunya. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, etc.

Y entre las revistas extranjeras podemos destacar las siguientes: Academy of Management Review. Academy of Management Journal. Administrative Science Quarterly. American Journal of Sociology. American Sociological Review. Annual Review of Sociology. California Management Review. Entrepreneurship, Innovation and Change. Entrepreneurship Theory and Practice. Frontiers of Entrepreneurship Research. Harvard Business Review. Human Relation. Journal of Business Venturing. Journal of Small Business Management. Manegement Science. Sloan Management Review. Strategic Management Journal.

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Strategic Management Review, etc.

FUENTES INFORMALES Las fuentes informales ms valiosas para la realizacin del trabajo que presentamos vienen constituidas por las entrevistas efectuadas a los empresarios de las dos muestras seleccionadas para el estudio emprico, que en total ascienden a treinta. Sus nombres aparecen en el ANEXO I. A modo de ejemplo cabe citar a Javier Snchez-Ramade, consejero-delegado de URENDE, S.A., Rafael Gurrea, presidente y fundador de PISCIFACTORIAS ANDALUZAS, S.A., Antonio Mata, presidente y fundador de GENERAL DE TELECOMUNICACIN Y ENERGA, S.A., Antonio Crdenas, director general y fundador del GRUPO DE EMPRESAS LA CANASTA, S.A., etc. Adems de stas, otras fuentes informales que se pueden resear por su importancia en cuanto a la obtencin de interesante documentacin fue la asistencia a diferentes congresos como son: XI y XII Congreso Nacional y VI y VII Hispano Francs de AEDEM, cuyos lemas fueron Creando futuro y La creacin de valor en un mercado global respectivamente. V, VI y VIII Congreso Nacional de ACEDE, denominados Creacin y desarrollo de la empresa, La innovacin en la empresa y Empresa y Economa Institucional respectivamente; IV Taller de Metodologa de ACEDE denominado Metodologa y Tcnicas de Investigacin en

Economa y Direccin de Empresas.

VIII y IX Jornadas Hispano Lusas de Gestin Cientfica, cuyo lema fue El management en el prximo milenio. XXIII Reunin de Estudios Regionales denominada Mundializacin, Innovacin, Regin Arco Meditarrneo.

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DEL ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIN El examen de parte de la bibliografa obtenida, nos permiti acotar y definir el marco de referencia conceptual en el cual nos desenvolveramos y adems nos facilit una visin del estado de la cuestin, el cual pasamos a resumir. Una vez realizada la sistematizacin de los factores determinantes del xito de los proyectos empresariales, decidimos centrarnos en dos aspectos que nos parecieron esenciales: la capacidad emprendedora de los promotores que sirve de impulso en unos proyectos que comportan, en las primeras fases, muchos riesgos e incertidumbre, y la racionalizacin organizativa que propicia el crecimiento equilibrado de las empresas. Con estas bases es posible identificar diferentes lneas de investigacin. La primera de ellas sera aquella que se preocupa de estudiar las caractersticas que predisponen a los individuos a emerger como empresarios. En este sentido, las primeras contribuciones conforman la teora de la

personalidad, ya que su inters se centraba en la determinacin de aquel perfil

psicolgico distintivo que representara una capacidad inusual de emprender nuevos proyectos. En un primer momento, se quera determinar si los emprendedores nacen o se hacen y, con este objetivo, los investigadores intentaron determinar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad siguiendo dos enfoques9: a) mediante una comparacin entre las caractersticas de los que surgieron como tales con los que no tuvieron esta peculiaridad; en este frente de investigacin
9

encontramos

ciertos

autores

que,

basndose

NAFFZIGER, D.; HORNSBY, J. y KURATKO, D.: A Proposed Research Model of Entrepreneurial Motivation. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 18, n 3, primavera, 1994, pp. 29-42.

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fundamentalmente en biografas de empresarios famosos, resaltan una serie de caractersticas personales de los mismos. La idea central de este enfoque es que el entrepreneur tiene una gran capacidad intuitiva, un sexto sentido, y una serie de caractersticas innatas, sin las cuales, este sujeto sera igual al resto de las personas10; b) a travs de una equiparacin entre las condiciones de los emprendedores que alcanzaron el xito y los que cosecharon el fracaso. Otra corriente de autores han tratado de identificar el comportamiento del emprendedor a partir de los motivos que influyen y dirigen su comportamiento. Como conclusin de estos estudios, se puede extraer que los emprendedores se caracterizan por los siguientes atributos: necesidad o motivacin de logros11, el deseo de independencia12, locus de control interno13, la asuncin de riesgos moderados14 y la tolerancia a la ambigedad. Una segunda lnea de investigacin reconoce que la capacidad emprendedora no puede venir explicada exclusivamente por un perfil psicolgico, sino que existe otra serie de caractersticas y variables contingentes (formacin, experiencia, marco de apoyo familiar, caractersticas biogrficas, etc.) que favorecen la emergencia empresarial y que perfilan la capacidad de gestin exitosa de los potenciales empresarios, por lo se requiere aceptar un marco de estudio multidimensional. En este sentido, han proliferado los estudios tanto tericos como empricos que han tratado de determinar el impacto de dichos factores en el xito empresarial. En conjunto, estos factores pueden incidir positiva o negativamente a la emergencia de empresarios y a la capacidad de stos para consolidar sus proyectos.

10

CUNNINGHAM, J.B. y LISCHERON, J.: Defining entrepreneurship. Journal of Small Bussiness Management, enero, 1991, pp. 45-61. 11 McCLELLAND, D.C.: La sociedad ambiciosa: factores psicolgicos en el desarrollo econmico, 2 vol. Guadarrama. Madrid. 1968. 12 COLLINS, D.; MOORE, D. y UNWALLA, D.: The Enterprising Man. MSU Business Studies. 1964. 13 ROTTER, J.: Generalised expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, Whole, n 609, 80, 1, 1966. 14 JULIAN, J.; LICHTMAN, C. y RYCKMAN, R.: Internal-external control and need to control. Journal of Social Pychology, n 76, 1968, pp. 43-48.

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Ya, por ltimo, podemos identificar la aproximacin centrada en el proceso como otra lnea de investigacin en torno a la empresarialidad que nos va a permitir alcanzar los objetivos fijados en el trabajo que presentamos. Este enfoque trasciende del mbito individual, ya que concibe la emergencia organizacional como un proceso eminentemente complejo y dinmico, debido a la interaccin de una multitud de factores contingentes (entorno), estratgicos (planes, objetivos, estrategias,
15

recursos)

personales

(comportamientos,

actitudes,

motivaciones) . En este marco de estudio, creemos que la racionalizacin organizativa desempea un papel destacado en la consolidacin y desarrollo de nuevas empresas, lo que conecta directamente con los modelos del ciclo de vida de las organizaciones. En efecto, el proceso de creacin de empresas, puede entenderse como una sucesin de etapas de evolucin. En este sentido, los estudios tericos y empricos del ciclo de vida han tratado de determinar los principales problemas y retos de cada fase, as como las respuestas directivas y organizativas para poder superarlos 16. La mayora de las contribuciones dan una visin bastante integral de la problemtica inherente a todo el proceso, si bien son relativamente pocos los estudios que se centran en la formalizacin organizativa como elemento ineludible que debe acompaar a toda actividad emprendedora. En esta lnea, fueron pioneras las aportaciones de Chandler17 y de Katz y Kahn. El primero estudi el proceso evolutivo de la estructura organizativa a travs de cuatro fases: acumulacin de recursos, racionalizacin de uso de los recursos, continuacin del crecimiento y racionalizacin de uso de los recursos en crecimiento.

15

BYGRAVE, W.D. y HOFER, C.W.: Theorizing about Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, n 2, invierno, 1991, pp. 13-22.. 16 Vide, por ejemplo, GREINER, L.: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, mayo-junio, vol. 76, n 3, 1998, pp. 55-66; KAZANJIAN, R.: Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology-based New Ventures. Academy of Management Journal, vol. 31, n 2, junio, 1988, pp. 257-279. 17 CHANDLER, A.: Strategy and structure. Chapter in the history of the industrial enterprise. MIT Press. Cambridge. 1962.

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Por su parte, Katz y Kahn18 describieron la evolucin de la estructura organizativa en tres fases que ellos identificaron: sistema primitivo, organizacin estable y estructura compleja. Posteriormente, han surgido otros trabajos de carcter emprico que profundizan en el proceso evolutivo de determinadas dimensiones del diseo organizativo (formalizacin, diferenciacin horizontal, etc.)19.

DE LAS HIPTESIS DE TRABAJO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN Bsicamente, el objetivo de la investigacin es acercarnos a los factores determinantes del xito de los proyectos empresariales, esto es, tratar de determinar qu aspectos y en qu sentido deben tornarse para conseguir crear, consolidar y desarrollar una empresa. Tras una revisin de la literatura y de los estudios empricos relacionados, pudimos observar que no existe una clasificacin generalmente aceptada acerca de los factores determinantes del xito, pudiendo considerarse relativamente sesgados los esfuerzos realizados en esta labor. En un intento de sistematizar las diversas aportaciones, las hiptesis bsicas de nuestro trabajo seran las siguientes: 1. La comprensin de los aspectos relevantes del xito de los proyectos empresariales exige contemplar su problemtica tanto desde una orientacin externa como interna: Desde el mbito externo, se pueden establecer a su vez dos niveles; el primero de ellos viene representado por el marco ambiental genrico, y el segundo, con un mayor impacto, lo conformara la red de soporte social.

18

KATZ, D. y KAHN, R.: The Social Psychology of Organizations. Wiley. New York. 1978. Existe traduccin en castellano KATZ, D. y KAHN, R.: Psicologa social de las organizaciones. 2 ed. Trillas. Mxico. 1990. 19 WALSH, J. y DEWAR, R.: Formalization and the organization life cycle. Journal of Management Studies, vol. 24, n 3, 1987, pp. 215-231; HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Functional Specialization in Emerging High Tech Firms. Journal of Small Business Management, vol. 32, n 2, 1994, pp. 23-36; HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Formalization in Emerging Business Ventures [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1995. [Consulta: 26 enero 1999].

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Desde el mbito interno, tambin cabe distinguir dos grupos de aspectos: las caractersticas propias del sujeto emprendedor y la calidad de la gestin interna considerada desde sus mltiples dimensiones.

2.

No todas estas variables determinantes tienen el mismo poder explicativo en cada una de las etapas de desarrollo del proyecto empresarial: algunas tendrn un peso importante en algn perodo determinado, mientras que en otras fases dicho peso merma y, en cambio, otros factores podrn condicionar de manera constante el progreso de la empresa.

3.

El xito empresarial es el resultado de una adecuada combinacin entre innovacin y racionalizacin, creatividad y orden, imaginacin y lgica.

4.

En este marco, creemos que el diseo organizativo desempea un papel importante. En un primer momento, la creacin de una estructura organizativa como elemento racionalizador posibilitar la consolidacin de la empresa, al proporcionar equilibrio y orden interno; posteriormente, las modificaciones en dicho diseo dotarn a la empresa de la suficiente flexibilidad para lograr la adaptacin continua.

5.

El ciclo de vida de las organizaciones no presenta un carcter continuo, sino interrumpido y cclico, como una sucesin de fases de innovacin y racionalizacin. El primer esfuerzo innovador viene representado por la creacin de la empresa, donde resulta esencial la energa y creatividad del sujeto emprendedor; para lograr la consolidacin del proyecto, se racionaliza progresivamente la actividad, alcanzando un funcionamiento eficiente de la organizacin. Pero para evitar caer en una fase de estancamiento hay que romper la inercia a travs de impulsos creativos que regeneren el espritu emprendedor. Tras esta ruptura innovadora nuevamente hay que administrar, producindose de este modo sucesivos ciclos innovacin/ administracin. El planteamiento de estas hiptesis responde a la intencin de alcanzar, a

partir de la contrastacin, los objetivos que antes fueron descritos. Para que as fuera se procedi al diseo del trabajo de investigacin en dos partes:

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una primera, consistente en un anlisis terico que nos permitiera establecer el marco conceptual del problema, y

una segunda, en la que se efectu una investigacin emprica en las empresas gacela de Andaluca, por considerarlas exponentes de empresas emprendedoras.

La estructura y contenidos de la primera parte denominada Fundamentos

Tericos se detallan a continuacin:

CAPTULO I. EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO. En este captulo tratamos de precisar el significado del trmino empresario

(entrepreneur). Para ello, se ha hecho una revisin a los planteamientos

realizados por las diversas corrientes de pensamiento econmico, agrupadas por nacionalidades, incluyendo contribuciones de autores espaoles. Por ltimo, se presenta lo que se asume como concepcin actual del empresario, la cual nos sirve de punto de arranque para la realizacin del resto del trabajo, ya que se acepta que las dos funciones bsicas del empresario son la de innovar y administrar. CAPTULO II. APROXIMACIONES EPISTEMOL-GICAS A LA

EMPRESARIALIDAD. A lo largo de este captulo, hemos tratado de realizar una sistematizacin de las diversas lneas de investigacin que tratan de comprender el fenmeno de la empresarialidad. De la revisin de las taxonomas propuestas por diversos autores, se ha podido identificar como ms sobresalientes: la teora de la personalidad, la aproximacin contingente o socio-antropolgica, el enfoque del comportamiento

organizacional y la aproximacin centrada en el proceso. La revisin de estas diferentes lneas nos permiti delimitar el planteamiento del problema a investigar y las hiptesis de trabajo. CAPTULO III. FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y

CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS. Una vez precisado el objetivo de nuestra investigacin, en este captulo tratamos de delimitar cules son los principales factores condicionantes del xito y fracaso de las

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iniciativas empresariales. Previamente, definiremos qu entendemos por xito empresarial, y una vez conceptuado ste, recogeremos diversos estudios y taxonomas realizadas en torno a las variables determinantes del mismo. Es posible sealar que quizs sean relativamente escasas las aportaciones realizadas en esta direccin, siendo las clasificaciones existentes un tanto parciales en tanto que no reflejan la problemtica integral de la realidad empresarial. Es por ello que finalmente, se propone una clasificacin de carcter ms global, en el intento de poner de manifiesto las dimensiones bsicas que tienen especial incidencia en la capacidad de los potenciales empresarios para emprender y gestionar sus negocios. CAPTULO IV. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGEN-CIA EMPRESARIAL. En este captulo se pretende estudiar el papel que desempea el diseo organizativo para facilitar la consolidacin y desarrollo de los proyectos empresariales. Para tal fin, comenzamos identificando cules son los estadios que componen el ciclo de vida organizativo y qu retos comporta cada unos de ellos. Una vez analizado esto, se ha tratado de conocer las mutaciones que sufre la configuracin estructural en cada uno de dichos estadios. Una vez asentados los fundamentos tericos, la segunda fase de nuestra investigacin lo constituy un estudio emprico, cuyo objetivo bsico fue el de aproximarnos al conocimiento de los factores determinantes en el xito de los proyectos empresariales, y en particular, del papel que juega el diseo organizativo. Las conclusiones de dicho estudio se reflejan la segunda parte de este trabajo denominada Estudio Emprico en las Empresas Gacela de Andaluca, la cual se ha estructurado en cuatro captulos: el primero est dedicado a la metodologa empleada, los dos siguientes recogen las conclusiones del anlisis realizado a las empresas gacela, y en el ltimo se exponen los resultados obtenidos del estudio realizado a una segunda muestra que hemos denominado grupo de control. CAPTULO V. FUNDAMENTACIN METODOL-GICA DEL ESTUDIO EMPRICO. Como paso previo a la exposicin de las conclusiones LI

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obtenidas del estudio emprico, en este captulo se describe la metodologa seguida en su realizacin. Para tal fin, hemos analizado, de forma sucinta y sin nimo de profundizar, los rasgos de los dos modelos bsicos de investigacin, el cuantitativo y el cualitativo. En cada uno de ellos se han expuesto sus caractersticas ms destacadas, los mtodos y tcnicas que se adhieren a sus supuestos epistemolgicos, as como las ventajas e inconvenientes que presentan. Esta revisin nos ha servido para mostrar la adecuacin de la metodologa elegida en nuestro estudio, que en concreto se enmarca bsicamente en el modelo cualitativo, al hacer uso del mtodo de estudio de casos. Una vez seleccionado este mtodo, se procedi a la explicacin del cmo se dise la investigacin emprica. CAPTULO VI. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES. En este captulo describimos, en primer lugar, la poblacin marco del estudio (empresas gacela de Andaluca) y explicamos el mtodo de muestreo utilizado acorde con la metodologa de investigacin seguida. Posteriormente, se explican los criterios y contenido del cuestionario utilizado en las entrevistas realizadas. En cuanto a la explotacin de datos, en el presente captulo se describe la actividad desarrollada por la muestra de empresas gacela, se estudia el perfil innovador del empresario, as como el marco de apoyo externo en que se han encontrado inmersas estas empresas. CAPTULO VII. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA. La idea bsica de partida es que la calidad de la gestin interna viene condicionada por la capacidad de valorar en cada momento los retos a superar y, en consecuencia, identificar en cada momento las esferas de actividad crticas. Desde este punto de vista, en este captulo se ha tratado de analizar esencialmente cmo han evolucionado las diversas reas de gestin como son el sistema de planificacin y control, la gestin comercial, financiera y de la innovacin. El epgrafe sexto lo dedicamos a profundizar en la evolucin de la innovacin/formalizacin a travs de las

modificaciones que se introducen en el diseo organizativo en cada una de las etapas del ciclo de vida.

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Esta divisin del estudio de las gacelas en ambos captulos, no se ha realizado de manera arbitraria sino que se ha seguido un criterio fundamentado en los planteamientos del modelo contingente que establece una relacin funcional entre las variables ambientales (independientes) y las tcnicas administrativas (variables dependientes)20. De este modo, se ha considerado que la calidad de la gestin interna no ser ms que el resultado de la influencia del contexto externo y los rasgos cognitivos del sujeto emprendedor. En funcin de la complejidad y apoyo suministrado por el primero, y de la capacidad de capitalizacin de oportunidades del empresario, se ir configurando el estilo de gestin presente en la organizacin. CAPTULO VIII. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL. En este captulo se exponen las conclusiones obtenidas del anlisis de una segunda muestra de empresas que no presentan la particularidad de ser gacelas, lo que nos ha permitido identificar las caractersticas, endgenas o exgenas, que han posibilitado a las empresas gacela alcanzar mayor grado de xito. Una vez explicados los criterios de seleccin de la muestra que conforma el grupo de control, se han analizado los mismos aspectos que fueron estudiados en la primera muestra, esto es, el perfil innovador de sus promotores, el marco de apoyo externo, la gestin interna y la evolucin de la innovacin/formalizacin. Los captulos que conforman la segunda parte de esta tesis, se completan con cuatro anexos: ANEXO I. Fichas de las empresas entrevistadas: recoge unas fichas que hemos elaborados de las treinta empresas entrevistadas, las veinte gacelas y las diez del grupo de control para recoger los datos bsicos de las mismas. ANEXO II. Datos econmico-financieros de la poblacin marco (empresas gacela). En este anexo se proporciona la relacin de los datos de las 160 empresas gacelas recogidas en la base de datos Andaluca 98, 10.000

20

CHIAVENATO, I.: Introduccin a la Teora General de la Administracin. 4 ed. McGraw-Hill. Santaf de Bogot. 1995, pp. 776 y ss.

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Empresas. Directorio e Informe Econmico-Financiero, a partir de la cual

definimos nuestra poblacin marco. ANEXO III. Cuestionario: contiene el cuestionario utilizado en la realizacin de las entrevistas en profundidad. ANEXO IV. Tabulacin de datos: muestra los datos tabulados de las dos muestras de empresas, a partir de los cuales hemos realizado el anlisis estadstico.

DEL MTODO DE TRABAJO EMPLEADO A lo largo de la investigacin que presentamos, y dada su naturaleza terico-

emprica, hemos empleado diversos mtodos de trabajo.

Para la realizacin de la primera parte de esta tesis se ha utilizado el anlisis bibliogrfico y documental. Inicialmente planteamos una bsqueda bibliogrfica en diversas bases de datos, con las que seleccionamos artculos y obras relativas a los temas objeto de nuestro inters, correspondientes tanto a planteamientos tericos como estudios empricos. Esto nos permiti construir nuestra propia base de datos, la cual se ha estado actualizando permanentemente a medida que se iban publicando nuevos artculos, ponencias y obras relacionadas con el tema de este trabajo. La metodologa utilizada para la realizacin de la segunda parte

correspondiente al estudio emprico se ha encontrado condicionada a los objetivos que perseguamos con el mismo. Si recordamos las hiptesis expuestas ya en esta introduccin, podemos observar que son bastante genricas, necesitadas de un mayor desarrollo. Por ello, el objetivo de nuestro estudio emprico no puede ser contrastar estadsticamente tales hiptesis, y poder generalizar los resultados desde una muestra a la poblacin objeto de estudio. Ms bien, nuestro propsito consiste en comprender y adquirir un

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conocimiento amplio y profundo sobre los aspectos que determinan el xito empresarial. Abordar estos propsitos por un mtodo cuantitativo, como es la encuesta presentaba serias limitaciones, derivadas de la extensin de la informacin buscada (cuestionarios muy amplios, difciles de interpretar y contestar, tasa de respuestas bajas, imposibilidad de asegurar que el entrevistado es la persona indicada, etc.). As pues, se decidi seguir una metodologa esencialmente cualitativa, mediante el mtodo de estudio de casos, por dos razones bsicas: Garantizar ms que la cantidad, la calidad de la informacin, para lo cual nos aseguramos que la persona entrevistada tuviera un conocimiento perfecto acerca de las cuestiones requeridas. No se buscaba la generalizacin de los resultados. Se pretende comprobar en qu medida las hiptesis de partida pueden ser ciertas, y a partir de ellas, generar otras hiptesis ms explcitas sobre el comportamiento de las empresas excelentes, adems de buscar relaciones entre las variables. De este modo, los objetivos de la investigacin emprica son dos: la exploracin y la explicacin. Mediante la exploracin, se pretende familiarizarse con una situacin sobre la que no existe un marco terico perfectamente definido, con el objetivo de construir o depurar teoras. Los estudios exploratorios se suelen realizar para obtener informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin ms completa sobre un contexto particular de la realidad estudiada, identificar conceptos y variables relevantes, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir hiptesis o afirmaciones verificables21. Los estudios exploratorios, ms que constituir un fin en s mismos, determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el tono de investigaciones posteriores.

21

HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: Metodologa de la Investigacin. McGraw-Hill. Mxico. 1991, pp. 59-60.

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Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de los conceptos; estn dirigidos a responder a las causas de los fenmenos organizativos, pudiendo contribuir al desarrollo terico en tales reas. Este tipo de estudios viene precedido por las preguntas cmo y por qu22, y es til si nos permite proporcionar explicaciones convincentes de las prcticas observadas en el mundo real. Con estas bases, la investigacin emprica se ha diseado de la siguiente manera:

a) Seleccin de casos:
1. Primera muestra: empresas gacelas. En primer lugar, se han elegido veinte empresas gacela de Andaluca, caracterizadas por un elevado dinamismo al presentar un crecimiento sostenido en su facturacin durante al menos tres aos, por lo que pueden ser consideradas representativas de xito. Se ha utilizado un muestreo no probabilstico de tipo terico o de sujetos-tipo, que ms que preocuparse del nmero correcto o de su eleccin al azar, pretende recoger la informacin ms relevante para el concepto o teora buscada, de modo que se escogen intencionadamente los casos que se consideran representativos del fenmeno a estudiar. Adems, la eleccin de los elementos muestrales se ha hecho de un modo estratificado, para reflejar la estructura de la poblacin marco, atendiendo al peso relativo de los cuatro grandes sectores de actividad en la poblacin marco. Esta primera fase de muestreo se ha fundamentado en una replicacin literal23, ya que lo que se pretende es alcanzar unos resultados similares en estas empresas analizadas. 2. Segunda muestra: grupo de control. Una vez que se han obtenido conclusiones mediante el anlisis de la informacin obtenida en la primera muestra, hemos seleccionado una segunda muestra de diez empresas que no presentan la cualidad de ser gacelas. Este grupo de control nos permitir identificar con ms claridad qu elementos distintivos hacen que unas
22

BABBIE, E.: op. cit., p. 116; YIN, R.: Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications. Newbury Park. 1989, p. 18. 23 RODRGUEZ GMEZ, G.; GIL FLORES, J. y GARCA JIMMEZ, E.: Metodologa de la investigacin cualitativa. Aljibe. Mlaga. 1996., p. 96.

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empresas obtengan un mayor grado de xito que otras. En esta ocasin, tambin se ha seguido un mtodo de muestreo terico y estratificado, reproduciendo la misma distribucin de la primera muestra. Esta segunda fase atendera a una replicacin terica24 o dismil, consistente en la bsqueda de resultados contrarios (entre gacelas y no gacelas) por razones predecibles: al presentar las dos muestras distintos niveles de xito, parece lgico que se identifiquen en ambas distintos comportamientos.

b) Diseo de instrumentos y protocolos

El procedimiento utilizado para la recoleccin de informacin cualitativa ha sido la entrevista personal en profundidad, por suponer la tcnica ms acorde a los objetivos perseguidos en nuestra investigacin, siendo la que permite, ms que constrastar teoras o modelos, profundizar en unas ideas ms o menos fundadas hasta llegar a explicaciones convincentes. Estas fueron realizadas desde octubre de 1998 a febrero de 1999. Ahora bien, para aunar las ventajas de la investigacin cualitativa (informacin rica y profunda) y cuantitativa (estandarizacin de la informacin y tratamiento estadstico), las entrevistas se han realizado de forma semi-estructurada, mediante el uso de un cuestionario. Hay que sealar que, a pesar de que el cuestionario contemple respuestas prefijadas, stas no son rgidas, sino que se les ha dotado de

flexibilidad mediante la recogida de respuestas abiertas, as como notas de campo

correspondientes a explicaciones, aclaraciones y consideraciones no contempladas en el cuestionario. Una cuestin importante en el estudio de casos es la determinacin de la

persona entrevistada. En este sentido, en todo momento ha habido una

preocupacin por contactar con la persona que nos proporcionara el volumen de informacin ms rico y profundo, que fueron por orden de prioridad: 1. El fundador de la empresa. 2. En su defecto, el gerente actual o heredero/sucesor.

24

Idem.

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3. Y en ltimo extremo, un alto cargo que mantuviera una relacin estrecha con alguno de los anteriores y que trabajara en la empresa prcticamente desde su creacin. En cuanto al anlisis de la informacin recogida, dado que sta es esencialmente cualitativa y que el muestreo no ha sido aleatorio, se han utilizado los

mtodos no paramtricos o estadsticas de atributos, utilizadas frecuentemente en

las ciencias sociales25, tales como: tablas de contingencias, prueba de Friedman, prueba de Mann-Whitney y prueba Z de Kolmogorov-Smirnov. Adems de estos mtodos, utilizamos en gran medida la estadstica descriptiva.

c) Informe general
Los resultados y conclusiones del estudio emprico han quedado recogidos en los captulos sexto, sptimo y octavo. Con todo lo aqu expuesto, no postulamos la invalidez de los modelos cuantitativos. Ms bien, creemos que este estudio puede suponer un punto de arranque y una primera fase de futuras investigaciones. De sta se puede conseguir construir de forma consistente hiptesis y relaciones valiosas sobre el fenmeno estudiado, e identificar elementos realmente distintivos de las empresas excelentes. En tal caso, una segunda fase de estudio podra consistir en la realizacin de encuestas a una muestra seleccionada esta vez de forma aleatoria, para verificar si esas conclusiones son generalizables a la poblacin marco.

DE LAS CONCLUSIONES De la investigacin terico-emprica que presentamos, se deducen numerosas conclusiones que se exponen al final de este trabajo. Podemos sealar como ms significativas, las siguientes:

25

Vide, por ejemplo, CANAVOS, G.: Probabilidad y Estadstica. Aplicaciones y mtodos. McGraw-Hill. Mxico. 1990, pp. 572 y ss. MARTN-GUZMN, P. y MARTN PLIEGO, J.: Curso bsico de Estadstica Econmica. Editorial AC. Madrid. 1985, pp. 281 y ss.

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El marco terico desarrollado en torno al fenmeno de la empresarialidad es bastante amplio.

Se han encontrado ciertas carencias en dicho marco que se manifiestan en la necesidad de sistematizacin y profundizacin en aspectos concretos y la necesidad de integracin de las aportaciones tericas y empricas realizadas.

En este campo de investigacin resultan oportunos los estudios empricos para completar y reformular el marco terico.

Del estudio emprico que hemos realizado, podemos extraer como conclusin ms importante que los factores de xito no son obvios. Las diferencias encontradas entre las empresas excelentes y las que presentan un comportamiento menos exitoso, son sutiles y de un marcado carcter cualitativo, lo que demanda profundizar an ms en su investigacin.

Con la realizacin de este trabajo no se ha pretendido agotar, ni mucho menos dar por cerrado el anlisis de un fenmeno tan complejo como es el de la empresarialidad emergente. Son muchas las lneas de investigacin que quedan abiertas o que pueden plantearse en torno al proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas, las cuales se podran abordar con la ayuda de una triangulacin

metodolgica, como es la integracin de los mtodos cuantitativos con los de base

fenomenolgica para contribuir a la generalizacin de los hallazgos del trabajo de campo cualitativo, o el diseo de investigaciones mediante grupos de trabajo de carcter interdisciplinar, dotados de medios econmico-financieros que permitiesen desarrollar estudios a mayor escala para efectuar comparaciones y analizar el comportamiento de las variables consideradas en empresas pertenecientes a otros mbitos territoriales.

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PARTE I

FUNDAMENTOS TERICOS

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CAPTULO 1

EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO

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1.1.

INTRODUCCIN Dentro del complejo fenmeno que es la empresa, la figura del empresario

constituye un elemento crucial, como sujeto que le da origen, que la configura y moldea a lo largo de toda su existencia. De ah que en este captulo tratemos de conceptualizar la figura del empresario, lo que representa ciertamente una tarea ardua. Como veremos a lo largo de la exposicin, histricamente no ha existido una coincidencia entre los diversos autores a la hora de concebir dicho sujeto. La diversidad de opiniones manifestadas tiene su origen en el proceso evolutivo en el que se ha encontrado inmersa la empresa, el cual ha llevado a contemplar a sta y a su protagonista de muy diversos modos. Cada momento histrico lleva inherentes circunstancias y elementos contextuales particulares, que condicionan las distintas propuestas realizadas en torno a las funciones o caractersticas del sujeto emprendedor1. Hay que sealar que durante un largo perodo, el concepto de empresario ha sido objeto de escasa atencin. Ello se ha debido a que la Economa Clsica consideraba la existencia de un orden econmico gobernado por la llamada mano invisible, que estableca un conjunto de leyes (la ley de la oferta y la demanda, la produccin marginal decreciente, etc.), a las cuales se someta la empresa en su bsqueda del equilibrio. La empresa se calificaba como caja negra, donde los procesos de productividad funcionaban automticamente, sin necesidad de que alguien los dirigiera y coordinara, por lo que no exista una preocupacin por conocer los mecanismos internos que permitan el desarrollo de los mismos. Esta situacin queda salvada por las aportaciones que vienen de la mano de grandes economistas como Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say, Adam Smith, etc., quienes identificaron al empresario con el capitalista. Posteriormente, se sucedieron los argumentos de mximos exponentes como Schumpeter, Marshall y Sombart, que s distinguen la figura del empresario de la del capitalista, al reconocer como funciones propias de este sujeto las de innovador, organizador, motor de desarrollo econmico, captador de oportunidades de mercado, etc., que en definitiva, reconocen que el empresario representa una mano visible necesaria para el gobierno de la empresa y para el desarrollo econmico.

1

CLAVER CORTES, E.; LLOPIS TAVERNER, J.; LLORET LLINARES, M. y MOLINA MANCHN, H.: Manual de Administracin de Empresas. Cvitas. Madrid. 1994, p. 62.

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Dada la diversidad de percepciones acerca de la figura del empresario, en este captulo nos planteamos como objetivo analizar la evolucin del concepto de

entrepreneur y las distintas funciones que se le han ido asignando; para ello, no se
ha seguido la taxonoma al uso en la historia del pensamiento econmico, sino que se han realizado agrupaciones de las distintas corrientes por nacionalidades, y dentro de stas, se han ordenado de forma cronolgica a los distintos autores, mencionando en cada caso la corriente econmica a la cual pertenecen. Tras exponer las principales ideas de dichas corrientes histricas, recogeremos algunas contribuciones procedentes de autores espaoles para, finalmente, presentar lo que se asume como concepcin actual del empresario, que se encuentra enraizada en los argumentos de Leibenstein.

1.2.

CONCEPTO DE EMPRESARIO Delimitar y establecer con precisin el significado del entrepreneur constituye,

sin duda, un objetivo difcil, siendo igualmente complejo el encontrar una traduccin espaola de dicho vocablo. Es esta ltima cuestin lo que justifica que en la mayora de las ocasiones se opte por no traducir esta expresin. Lo cierto es que no existe todava una definicin estndar, generalmente aceptada2 como consecuencia de las diversas lneas de investigacin seguidas en el estudio del entrepreneur3. En la tarea de intentar llegar a una definicin vlida, la interpretacin de las funciones del empresario ha dependido de la visin poseda por los tericos en cuanto a la dinamicidad del entorno (algunos entendan que era dinmico y otros esttico) y de cmo crean ellos que los empresarios perciban las fuerzas de dicho entorno4. Indiscutiblemente, las aportaciones dadas dependen del contexto histrico vivido por los distintos tratadistas. De todo lo anterior se desprende que el concepto de entrepreneur no se ha mantenido inalterado a lo largo del tiempo, sino que, por el contrario, ha experimentado una evolucin continua. Debido a lo cual nos parece interesante

2

CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: The Entrepreneurial Personality. Concepts, Cases and Categories. Routledge. London. 1991, p. 1. 3 Las diversas lneas de investigacin terico-empricas relacionadas con la empresarialidad sern objeto de estudio en el captulo segundo de este trabajo. 4 CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: op. cit., p. 12.

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hacer un recorrido por las diferentes escuelas de pensamiento que han ido emergiendo. Dentro de estas escuelas, slo haremos referencia, en orden cronolgico, a los economistas ms destacados. Sin duda, creemos que el anlisis exhaustivo de todas las aportaciones relativas a la figura del entrepreneur, en cuanto a su conceptualizacin y clarificacin de sus funciones, supone una lnea de investigacin especialmente interesante, pero ira ms all de nuestro objeto de estudio5.

1.2.1. La escuela francesa Resulta obligado comenzar nuestro estudio analizando la escuela francesa, si tenemos en cuenta que la palabra entrepreneur proviene del francs entreprendre (emprender), que originalmente se usaba para describir a la gente que proporcionaba servicios. Est generalmente aceptado que el primer economista que reconoci el rol del

entrepreneur fue Richard Cantillon6 (1680?-1734). Aunque nacido en Irlanda, pas

muchos aos en Pars, convirtindose en prspero banquero y afortunado especulador en los mercados de mercancas y divisas7. Es considerado un precursor de la Escuela Clsica, si bien conservaba fuertes reminiscencias de las ideas mercantilistas, circunstancia que ha llevado a que en algunas obras se le considere como un representante de esta corriente. Su libro, titulado Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general fue publicado en el ao 1755, aunque haba sido escrito ms de dos dcadas antes por el autor. Fue el primero que formaliz el concepto de empresario como agente econmico especfico, que cumple una funcin econmica diferente, tanto a la del capitalista como del manager o gerente. As, advirti la importancia de la funcin empresarial en el proceso productivo, distinguiendo al efecto las personas que reciben retribuciones ciertas de las que obtienen retribuciones inciertas; las

5

Para un anlisis exhaustivo vide HBERT, R. y LINK, A.: The Entrepreneur. Mainstream Views and Radical Critiques. 2 ed. Praeger. New York. 1988; SANTOS REDONDO, M.: El empresario y la empresa en el capitalismo. El estudio de la jerarqua y la organizacin a lo largo del pensamiento econmico. Universidad Complutense de Madrid. Madrid. 1992; SANTOS REDONDO, M.: Los economistas y la empresa. Empresa y empresario en la historia del pensamiento econmico. Alianza Editorial. Madrid. 1997. 6 Vide CANTILLON, R.: Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1950. 7 OSER, J. y BLANCHFIELD, W.: Historia del pensamiento econmico. Aguilar. Madrid. 1980. p. 58.

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segundas son los empresarios, quienes asumen los riesgos de la produccin8. La funcin esencial del empresario, pues, consiste en la asuncin del riesgo, a cambio de lo cual obtendr un beneficio. As, Cantillon sugiere que el entrepreneur se compromete a realizar los intercambios necesarios para conseguir beneficios y ejercita juiciosos negocios para hacer frente a la incertidumbre. Lo considera como el hombre de negocios y lo define como el agente que compra los medios de produccin a ciertos precios, para despus combinarlos en un producto que vender a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes. De este modo, se otorgan al emprendedor dos funciones: 1. Circulacin: suministrando a los compradores los productos que precisan en funcin de sus necesidades y de los medios de que disponen. 2. Asuncin de riesgos: el emprendedor conoce con certeza el volumen de pagos, pero existe una incertidumbre sobre el precio al que puede vender sus productos; as, el empresario cumple una funcin de descuento o anticipo del producto obtenido, ya que retribuye a los factores antes de concluir el ciclo de produccin, venta y cobro, es decir, antes de recuperar el capital invertido en la actividad. El anlisis realizado por Cantillon resulta crtico para conformar el entendimiento contemporneo del rol del entrepreneur, y mantiene claros tres aspectos claves respecto a la actitud y comportamiento de ste: posee una naturaleza arriesgada y hace frente a la incertidumbre del entorno a travs de la toma de decisiones. Esta incertidumbre se debe a un tipo de desconocimiento, provocada por la presuncin de que el

entrepreneur no puede calcular todos los riesgos derivados de la actividad,

problema al que debe hacer frente a travs de un proceso de toma de decisiones; en una economa, los roles de capitalista y emprendedor se encuentran separados; el entrepreneur desarrolla una funcin innovadora.

8

SUREZ SUREZ, A.S.: Curso de introduccin a la economa de la empresa. Pirmide. Madrid. 1986, p. 26.

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El rol de ste, segn Cantillon, es tener conocimiento del nivel de demanda y en consecuencia satisfacerla, pero l no espera crear una demanda y en ese sentido no es un innovador. Otro economistas franceses posteriores profundizaron con xito en el concepto de entrepreneur. Nicolas Baudeau9 (1730-1792) infundi un sentido al empresario como innovador: lo define como una persona que inventa y aplica nuevas tcnicas con el objetivo de reducir sus costes y por ende aumentar sus beneficios. Para lograr estos objetivos era necesario poseer ciertas cualidades, que Baudeau identific como habilidad e inteligencia. A travs de estas caractersticas, el

entrepreneur sera capaz de ejercer un grado de control sobre algunos de los

acontecimientos econmicos. Este nuevo aspecto innovador en el empresario representa un gran avance sobre la teora de Cantillon, porque se anticipa a la formulacin ms notable del siglo veinte, la teora de la destruccin creadora de Joseph Alois Schumpeter10. Los planteamientos de Cantillon no fueron conocidos hasta casi un siglo despus, siendo Jean-Baptiste Say11 (1767-1832) el economista francs que ayud a popularizar sus teoras, quien adems difundi el pensamiento de Adam Smith en el continente. A diferencia de Cantillon, Say apreci el riesgo o la incertidumbre como la funcin central del empresario. Comprendi la diferencia entre el beneficio y el inters del capital aportado, contribuyendo de este modo a diferenciar las funciones del capitalista y del empresario. Say divide las funciones del proceso de produccin en tres12: el conocimiento de los procesos naturales; la aplicacin de ese conocimiento a un fin prctico; y el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo. Estas funciones corresponden al cientfico, al empresario y al trabajador. Para Say el empresario es el principal agente de la produccin, y aunque las otras dos personas son indispensables para la creacin del producto, es el empresario quien las pone en marcha13.

9

Apud CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: op. cit., pp. 13-14. HBERT, R. y LINK, A.: op. cit., p. 31. 11 Vide SAY, J.B.: Cours complet dconomie politique. Pars. 1830. 12 SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1997, pp. 49-50. 13 En estas afirmaciones subyace la distincin entre invencin e innovacin. Una idea puede quedar inutilizada por la falta de una persona emprendedora, con conocimientos de marketing, financiacin, organizacin, etc., que la ponga en prctica. Por lo tanto, la figura del entrepreneur es esencial para la conversin de la creacin en innovacin.
10

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El citado autor14 concret el papel del empresario como el agente que combina a los otros elementos econmicos en un organismo productivo o empresa. Y aadi que el entrepreneur es la persona que hace el cambio de recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de productividad alta y rendimiento mayor. De hecho, Say consideraba que la actividad emprendedora era prcticamente sinnima de direccin (management)15:
[Entrepreneur] se llama a la persona que estima, con una exactitud tolerable, la importancia del producto
especfico, el volumen de demanda probable y las rentas de su produccin: unas veces, l debe emplear un gran nmero de empleados; en otras, comprar materias primas, reclutar trabajadores, encontrar consumidores, y prestar continuamente una especial atencin al orden y a la economa.

Schumpeter16 sugiere que fue Say el primero en atribuir al empresario una posicin determinada en el esquema del proceso econmico. Pero entiende que la formulacin de Say no lleg lo bastante lejos, ya que Schumpeter opina que una cosa es combinar los factores productivos dentro de una empresa y otra reorganizar tales factores en un modo completamente novedoso. As que, a su juicio, el problema de la formulacin de Say es que sta no realza el rol clave del

entrepreneur como fuerza de cambio en una economa dinmica.

1.2.2. Escuela inglesa El desarrollo del concepto empresario por los economistas franceses progres en varias direcciones. Un aspecto destacable es la escasez de acuerdo entre la aproximacin francesa e inglesa. La principal diferencia entre ambas perspectivas es que los economistas clsicos ingleses no discriminaban entre las funciones del entrepreneur y las del capitalista, constituyendo este uno de los principales motivos de confusin, que ha hecho difcil captar la naturaleza especfica del empresario. Lo cierto es que la Economa Clsica se ocup muy superficialmente de la empresa, porque fue elaborada para dar respuestas a cuestiones de orden

14

BUENO CAMPOS, E.: Curso bsico de Economa de la Empresa. Un enfoque de organizacin. Pirmide. Madrid. 1994, p. 89. 15 Apud HBERT, R. y LINK, A.: op. cit., p. 38. 16 SCHUMPETER, J.A.: History of Economic Analysis. Ed. E. B. Schumpeter, George Allen & Unwin. London, 1961, p. 555, o SCHUMPETER, J.A.: Historia del anlisis econmico. Ariel. Barcelona. 1971, p. 619.

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macroeconmico y, en consecuencia, se obviaron cuestiones relativas al funcionamiento interno de la empresa17. La teora clsica insista en la idea de la existencia de un orden econmico, gobernado por una mano invisible. Empleando la terminologa de la Teora General de Sistemas, la empresa era considerada como una caja negra, a la que se incorporaban unos inputs y de donde salan unos

outputs, y no se preocupaban de conocer el mecanismo interno. Lo que ocurre

dentro de esa caja negra no es relevante, o no es diferente de lo que ocurre en el mercado, y es consecuencia de la tecnologa y del conjunto de la economa. As pues, aunque se reconoca la funcin de una persona denominada empresario, su papel no era considerado demasiado importante, adems de resultar muy difcil de teorizar18. Entre otras razones, se seala que la teora econmica clsica no poda incluir en su anlisis la actividad empresarial, por lo siguiente 19: 1. Si admita que el empresario era compensado por aceptar un riesgo, es decir, por la incertidumbre, ello equivala a negar en cierto modo la teora clsica de la economa de la competencia perfecta. 2. En tal sistema no podran utilizarse factores sociales o culturales no mensurables, como la actividad empresarial. 3. En la poca en que se desarrolla la economa clsica de la competencia perfecta (mediados y finales del siglo XIX), la estructura econmica de Inglaterra estaba formada por medianos y pequeos industriales familiares; stos eran al mismo tiempo propietarios del capital, y su remuneracin poda considerarse ms como rendimiento del capital que como compensacin especial por la capacidad empresarial propiamente dicha. Aunque la escuela clsica no reconociera la importancia del empresario como rector y coordinador de la actividad interna de las empresas, se acepta que defendi de manera directa a los hombres de negocio (capitalistas). Les dio respetabilidad en un mundo en que los mayores honores se atribuan a la nobleza terrateniente y a la burguesa. Estos hombres vieron cmo se reconoca que, tratando de obtener un

17

TARRAG SABATE, F.: Fundamentos de Economa de la Empresa. Editorial Hispano Europea. Barcelona. 1983, p. 104. 18 SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1997, pp. 13-14. 19 HERNNDEZ SNCHEZ, A.: El empresario en el pensamiento societario contemporneo. Anales de Estudios Econmicos y Empresariales, n 3, 1988, pp. 19-61.

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beneficio, estaban sirviendo a la sociedad. Estas ideas facilitaron en ltima instancia resultados ms tangibles, pues ayudaron a crear el clima poltico, social y econmico propicio para el desarrollo de la industria y el comercio y para estimular las ganancias20. El perodo clsico comienza con Adam Smith21 (1723-1790), hoy considerado como el padre de la economa, a raz de la aparicin en 1776 de su obra maestra

The Wealth of Nations.

Smith consideraba que el empresario y el capitalista o propietario eran la misma persona y conceba el beneficio como un rendimiento del capital ms que como una retribucin del empresariado; la principal caracterstica de dicho beneficio es la incertidumbre. En este sentido, Smith realizaba una distincin. Defina el beneficio como un ingreso derivado del stock por la persona que los administra o emplea, mientras que el inters lo define como el ingreso derivado del capital por la persona que no lo emplea ella misma, sino que lo presta a otra. La concepcin que Smith tiene del beneficio aparece como la suma de dos pagos: un rendimiento por el capital adelantado y una compensacin por el riesgo; de modo que el inters no puede explicar por s solo la totalidad del beneficio, aunque sea un buen indicador del mismo22. Smith identificaba los motivos y las condiciones para la creacin de riqueza en la bsqueda del inters personal. El empresario no se encuentra motivado para desarrollar una actividad empresarial a menos que espere obtener, por la venta de sus productos, un valor superior al necesario simplemente para reemplazar el stock (es decir, el capital). Y no tendra ms inters en emplear un stock grande frente a uno pequeo a menos que los beneficios crecieran en una proporcin semejante a la de dicho stock. As pues, los beneficios eran una recompensa a los riesgos derivados de la inversin del capital. Las rentas generadas por la empresa no eran un pago por la buena ejecucin de las tareas directivas, sino ms bien eran consecuencia del nivel de inversin realizado. De este modo, Smith equiparaba la

20 21

OSER, J. y BLANCHFIELD, W.: op. cit., p. 51. Vide SMITH, A.: Naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1958. 22 EKELUND, R. y HBERT, R.: Historia de la Teora Econmica y de su Mtodo. 3 ed. McGraw-Hill. Madrid. 1992, p. 123.

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funcin del entrepreneur y del capitalista, consistiendo, principalmente, en ahorrar y en vigilar el correcto funcionamiento de su negocio. David Ricardo (1772-1823) fue un admirador y crtico de los trabajos de Adam Smith y gran conocedor de los trabajos de Say. En opinin de Ricardo y sus seguidores, el manufacturero es un capitalista que slo invierte en su propio negocio, y esto lo realizar de acuerdo a la demanda de su producto. Si la demanda disminuye, l debe despedir a algunos de sus trabajadores y dejar de pedir prestado a los bancos, y lo contrario en el caso de que la demanda incremente23. Podemos apreciar, por tanto, que segn la concepcin clsica la figura del empresario estaba unida a la del capitalista o propietario de los medios de produccin. Dicha figura no tendr un verdadero desarrollo analtico hasta el advenimiento del enfoque neoclsico de la economa24. John Stuart Mill (1806-1873), en su obra Principles of Political Economy25, de 1848, dio la impresin del empresario como un capitalista pasivo, el cual posea una capacidad no ordinaria que representa la mano visible del sistema econmico. Fue Mill quien introdujo en trmino entrepreneur en el uso general de los economistas ingleses y destac las actividades de control y direccin como funcin propia del empresario que desde su perspectiva requieren a menudo una habilidad poco comn26. De manera ms concreta, define a este sujeto con estos atributos: a) organizador de la actividad productiva que coordina, combina, planifica y dirige los factores para obtener productos que vender en el mercado; b) agente de accin prctico que hace profecas econmicas y cuyo ltimo objetivo es ganar dinero; c) agente aventurero y confiado que asume el riesgo, asegurando las rentas a los indecisos y tmidos, propietarios o suministradores de los recursos econmicos. La actividad de control y direccin en que segn Mill consiste la empresarialidad, no debe entenderse en un sentido meramente mecnico, ya que en realidad es un constante estar combinando los factores productivos de la manera

23 24

RICARDO, D.: The Principles of Political Economy and Taxation. Aldine Press. Letchworth. 1962 [1817], p. 49. BUENO CAMPOS, E.: op. cit., p. 89. 25 Vide MILL, J.: Principios de Economa Poltica. 2 ed. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1951.

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ms eficaz posible. Por ello, para desarrollar tales funciones, Mill identific la necesidad de poseer una serie de atributos, como una gran energa en el trabajo, habilidades superiores, conocimientos, inteligencia y honradez. Hay que sealar que el hecho de que Mill identifique la asuncin de riesgos como aspecto esencial del empresario, demuestra que no lo concibe como un mero administrador que maneja framente unos elementos dados. Los planteamientos de este autor vienen a coincidir en el fondo con los de Say, aunque consideran dos momentos diferentes de la actividad empresarial. Mientras que Say contempla al empresario en el momento inicial del proceso productivo (combinar los elementos econmicos y cambiarlos hacia la zona de alta productividad), Mill ve este proceso ya en marcha, lo cual tiene la ventaja de presentarnos al empresario en su actividad normal y ordinaria27. Con estos planteamientos se reconoce, a partir de Say y ampliado por Marshall, que existen diferencias entre el inters o renta del capital aportado por el empresario-capitalista, con el beneficio que le corresponde por organizar la actividad econmica y asumir el riesgo de la misma28, llegando a configurarse las teoras del agente organizador. Los fundamentos de la economa neoclsica fueron claramente establecidos en Inglaterra y en el continente hacia 1870 con los distinguidos autores Alfred Marshall y Leon Walras, a quienes se les atribuye, junto a Menger (de la escuela austraca), la llamada Revolucin Marginalista. El anlisis de Leon Walras (1834-1910) parte de la competencia perfecta y del equilibrio, y relaciona al empresario con alguno de los factores que hacen que ambas cosas no se cumplan. Su contribucin ms original fue la especificacin matemtica de un sistema de equilibrio general. Walras, de origen francs (Normandia), public en 1874 su gran obra Elements

of Pure Economics, donde introduce al empresario como un cuarto elemento29:

Llamamos terrateniente a cualquier poseedor de tierras, trabajador al poseedor de facultades personales,

capitalista al poseedor de bienes de capital. Y ahora llamamos empresario a una cuarta figura, totalmente

26

MARCOS DE LA FUENTE, J.: El empresario y su funcin social. Fundacin Cnovas del Castillo. Madrid. 1983, p. 64. 27 Idem. 28 BUENO CAMPOS, E.: op. cit., p. 94. 29 WALRAS, L.: Elementos de Economa Poltica Pura. Alianza. Madrid. 1987, pp. 381-382.

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distinta de las precedentes, cuyo papel consiste en tomar en arriendo la tierra del terrateniente, las facultades del trabajador y los bienes de capital del capitalista, para combinar los tres servicios productivos en la agricultura, la industria o el comercio. Es cierto que en el mundo real, un mismo individuo puede acumular dos o tres de las funciones antes definidas, o incluso las cuatro, y que la diversidad de estas combinaciones engendra la diversidad de tipos de empresas; pero tambin es cierto que en este caso el individuo llevar a cabo dos, tres o cuatro funciones que siguen siendo distintas unas de otras. Desde el punto de vista cientfico, debemos por tanto diferenciar estas funciones y evitar tanto el error de los economistas ingleses que identifican el empresario con el capitalista, como el de cierto nmero de economistas franceses que hacen del empresario un trabajador especializado en la tarea de la direccin de empresa.

Adems, aade que, en el momento en que las mercancas se venden a un precio superior al coste de las materias primas, rentas de la tierra, salarios y cargas por intereses, se obtendr un beneficio, y en caso contrario, una prdida. As mismo, como consecuencia de la funcin que asigna al empresario, Walras identifica dos tipos de mercado: el mercado de factores y el mercado de productos, donde se intercambian los servicios productivos por la libre competencia, producindose un estado de equilibrio cuando se igualan oferta y demanda. Bajo este rgimen, si en algunas empresas el precio de venta del producto es superior al coste de los servicios productivos, se obtendr un beneficio. Ello provocar la afluencia de otros empresarios hacia esa rama de la produccin, lo que aumentar la cantidad del producto, disminuir su precio, provocando prdidas que produzcan el abandono de los empresarios, desarrollndose el proceso descrito a la inversa. De este modo, segn Walras, en el estado de equilibrio de la produccin, que exige implcitamente el estado de equilibrio del intercambio, el empresario no obtiene ni beneficio ni prdida30. Justifica la supervivencia del empresario, mediante la realizacin de una contabilidad racional, abonando en una cuenta propia las rentas de la tierra, salario y cargas por intereses calculados a los precios de mercado de los servicios productivos prestados por aqul. Se ha llegado a afirmar que a pesar de las crticas que este autor realiza a otros economistas clsicos por ignorar el papel diferenciado del empresario en la economa, ms parece servirse de un artificio terico para completar su teora econmica, que formular una verdadera teora del empresario, en la que las ganancias y las prdidas se atribuyen al azar, a la buena gestin, o a cualquier otra

30

Ibidem, pp. 384-386.

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causa31; l no tratar de explicar la funcin del empresario y el origen de sus ganancias sino que se conforma con explicar la posible existencia de ganancias extraordinarias de modo que su modelo de economa se mantenga vlido. Para ello, el empresario queda fuera del modelo de Walras bajo el supuesto de que los empresarios no obtienen ni beneficio ni prdida (ne faisant ni bnfice ni perte). Fue Marshall, tras Cantillon y Say, uno de los primeros economistas que dieron un paso importante en la distincin entre la nocin del capitalista y del entrepreneur, otorgando a ste ltimo un papel diferencial como cuarto factor de la produccin: el

factor organizacin.
Marshall32 (1842-1924) se vio influido por la teora de la evolucin de Darwin, y la aplic para hacer referencia a la mejora o declinacin de los negocios. De este modo, identific dos tipos de propietarios de negocio: aqullos que sacaran a la luz nuevos y mejorados mtodos de negocio, los cuales eran incapaces de evitar la toma de riesgos; aqullos que siguen retirados y reciben pagas de superintendencia.

El empresario es el hombre de negocios o agente con el que se aporta el conocimiento a travs de la organizacin y cuya funcin es la direccin de los negocios. En su opinin, el desarrollo de un negocio implica algo ms que la labor de supervisin y requiere la posesin de una serie de conocimientos y habilidades. As, el empresario debe poseer el poder de pronstico, de ver dnde est la oportunidad para suministrar un nuevo producto, tiene que ser capaz de juzgar cuidadosamente los riesgos, etc. Y debe ser un lder natural33. El empresario de Marshall est alerta y es innovador. El hombre que est alerta vigila continuamente la situacin para realizar las modificaciones necesarias y as mejorar los resultados. Realiza inversiones en su negocio en diversas direcciones hasta que aparezcan posibilidades de obtener mrgenes de beneficio, es decir, hasta que el empresario tenga buenas razones para pensar que las ganancias compensan los desembolsos realizados34.

31 32

SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1997, p. 71. Vide MARSHALL, A.: Principles of Economics. 8 ed. MacMillan. Londres. 1920 [1890]; MARSHALL, A.: Principios de economa. Aguilar. Madrid. 1963. 33 MARSHALL, A.: op. cit., 1920, p. 248. 34 Ibidem, pp. 295 y ss.

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Segn este autor, las habilidades de negocio no son de carcter tcnico o especializado. Adems, se muestra escptico sobre la posibilidad de que las habilidades empresariales puedan aprenderse, ya que ms bien, la capacidad para los negocios depende sobre todo de cualidades naturales, como son: juicio, prontitud, inteligencia, previsin y perseverancia de fines. De manera que los beneficios son un pago por poseer y ejercer esa capacidad y energa excepcionales, puesto que aplicar mejores mtodos que sus rivales, y no son obtenidos por el mero trabajo de supervisin e inspeccin del trabajo. La aportacin de Marshall ayuda a superar el planteamiento clsico que explicaba las decisiones y actuacin de la empresa en el mercado, cobrando el empresario un papel importante como mano visible en el sistema econmico. Por ltimo, podemos sealar al destacado economista britnico John Maynard Keynes35 (1883-1949), a quien se le atribuye uno de los desarrollos ms sorprendentes del anlisis econmico del siglo XX, constituyendo sus aportaciones una ruptura con los paradigmas clsicos y neoclsicos. Se apunta como crtica que la aproximacin de Keynes al anlisis del comportamiento de los empresarios se realiza en un claro contexto

macroeconmico, prestando slo atencin a las cuestiones tpicas de la gestin empresarial, cuando le resulta de inters para centrar sus exposiciones principales36. En cualquier caso, es posible entender la concepcin que Keynes posee acerca de empresario a travs de la distincin que realiza entre la especulacin y la produccin. No es lo mismo un empresario profesional que un especulador: el primero cumple una funcin social y el segundo es fuente de inestabilidad en el sistema econmico que no se preocupa por lo que realmente significa valor de inversin para el hombre que gestiona la empresa. Este autor describe al empresario como un individuo dotado de una capacidad para intuir y aprovecharse de oportunidades de negocios, la cual rara vez se encuentra en todos los individuos de la sociedad. Dicha intuicin le lleva a

35

KEYNES, J.M.: The general Theory of Employment, Interest and Money. McMillan. Londres. 1936. Traduccin en castellano: KEYNES, J.M.: Teora general de la ocupacin, el inters y el dinero. 2 ed. 11 reimp. Fondo de Cultura Econmica. Madrid. 1980. 36 AMOR BRAVO, E.M.: Revisin del concepto de empresario: una exploracin de las aportaciones de Keynes y Schumpeter. Direccin y Organizacin, n 20, octubre-diciembre, 1998, pp. 16-23.

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comportarse como unos animal spirits, es decir, mediante una conducta dirigida ms por impulsos espontneos que por expectativas racionales o matemticas37:
(...) gran parte de nuestras actividades positivas dependen ms del optimismo espontneo que de una expectativa matemtica, ya sea moral, hedonista o econmica. Quiz la mayor parte de nuestras decisiones de hacer algo positivo, cuyas consecuencias completas se irn presentando en muchos das por venir, slo pueden considerarse como resultado de la fogosidad -de un resorte espontneo que impulsa a la accin con preferencia a la quietud-, y no como consecuencia de un promedio ponderado de beneficios cuantitativos multiplicados por las probabilidades cuantitativas.

Adems, la supervivencia del proyecto empresarial depender de la persistencia de esta espontaneidad, no pudiendo constituir la fogosidad por tanto un elemento discontinuo38:
De este modo, si la fogosidad se enfra y el optimismo espontneo vacila, dejando como nica base de sustentacin la previsin matemtica, la empresa se marchita y muere (...).

Ahora bien, evidentemente, esta energa animal no puede estar carente de seriedad. Para Keynes la actividad empresarial no depende de oleadas de psicologa irracional, sino al contrario de expectativas consistentes a largo plazo, firmes, y apoyada adems por otros factores compensadores; esa energa animal debe ir acompaada, por tanto, de un clculo racional que permita mantener en el tiempo dicha actividad. Keynes tiene una opinin claramente negativa de los especuladores y opina que son los empresarios quienes estn en mejores condiciones para calcular los datos a largo plazo que afectan a las inversiones, atendiendo al inters social, y no actuando como meros especuladores. Aunque Keynes fuera consciente de que la especulacin iba en aumento, quera dejar claro que la empresa era otra cosa y que, en muchas ocasiones, podra ser vctima de la especulacin desatada en los mercados financieros39.

37 38

KEYNES, J.M.: op. cit., p. 147. Idem. 39 AMOR BRAVO, E.M.: op. cit., p. 19.

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1.2.3. La escuela alemana Las aportaciones realizadas desde este marco de pensamiento giraban en torno a una pregunta clave: cmo el empresario es compensado por su actividad? La premisa de la que parta la escuela alemana era que el talento emprendedor constituye un recurso escaso y los beneficios podran suponer un premio, un pago especial a dicho talento. Dentro de esta escuela, existen unas primeras contribuciones a la determinacin del beneficio del empresario procedentes de economistas como Hufeland, Hermann y Rieldel, pero los avances ms importantes se produjeron con Johann Heinrich von Thnen y Hans Karl Emil von Mangoldt. J. H. von Thnen (1785-1850) es ms conocido en la historia econmica por sus contribuciones a la teora de la localizacin; pero a pesar de ello, en el segundo volumen de su obra The Isolated State (1850) expuso una explicacin del beneficio que claramente distingua entre el beneficio recibido por el entrepreneur y el obtenido por el capitalista, enfatizando en el carcter residual de ste y la naturaleza arriesgada de la actividad emprendedora40. Adems, dicho autor haca una diferenciacin entre la labor del entrepreneur y el manager, sugiriendo que es el emprendedor quien resuelve los problemas de la empresa; y adems de asumir riesgos es un innovador. Los resultados obtenidos, ganancias o prdidas, se encuentran asociados a los riesgos inconmensurables y al ingenio del emprendedor para resolver los problemas e innovar. De manera grfica, von Thnen deca que el entrepreneur pasaba muchas noches en vela preocupado en el nico pensamiento de cmo evitar la catstrofe del negocio, mientras que el

manager (o paid substitute) trabajaba bien durante el da, se encontraba cansado

por la tarde, y poda dormir bajo la seguridad de haber cumplido con su obligacin. Y aada que las noches en vela de los empresarios no eran improductivas, ya que era entonces cuando stos realizaban sus planes y llegaban a soluciones para evitar el fracaso empresarial. El economista von Thnen uni provechosamente dos tendencias dispares de la teora de la empresarialidad, de un lado, la que caracterizaba al empresario como tomador de riesgos (Cantillon, Mill) y de otro lado la que le calificaba de innovador

40

HBERT, R. y LINK, A.: op. cit., p. 57.

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(Baudeau). En este sentido, se apunta que Schumpeter dio un paso atrs un siglo despus al excluir la asuncin de riesgos de la naturaleza de la empresarialidad41. Thnen fue bastante explcito a la hora de distinguir dos elementos en el ingreso del empresario: una parte corresponda al riesgo empresarial, y la otra, al ingenio. En suma formaban los beneficios del negocio (business profits), diferentes a los beneficios del capitalista. La cuestin relativa al riesgo fue detallada y profundizada por Hans Karl Emil von Mangoldt (1824-1858), quien en 1855 public su primer libro acerca de la teora del beneficio y el papel del empresario. Fue uno de los pocos autores primitivos que diferenciaron al empresario del capitalista y vincularon el beneficio empresarial a la asuncin del riesgo42. En su obra, establece la distincin entre la produccin sobre pedido o para el mercado, diferencia que ayuda a dilucidar la relacin entre la naturaleza de la produccin y el grado de riesgo. Cuando una empresa elabora artculos bajo pedido, el riesgo lo reduce completamente. En cambio, producir para el mercado implica un mayor grado de especulacin, dado que una la doble problemtica de los mercados, esto es, la incertidumbre de la demanda y de los precios. A travs de esta discriminacin, el autor realiza una taxonoma del empresario: el innovador o inventor, el cual requiere un largo tiempo para el desarrollo de productos, y el empresario oportunista, que es la persona que se percata de los cambios y los capitaliza como oportunidades. Considera que este tipo de empresario es emprendedor ya que debe estimar la demanda probable, mientras que el innovador o inventor debe crear la demanda. En trminos generales, von Mangoldt caracteriz los beneficios empresariales como la remuneracin por un abanico de actividades, incluyendo el descubrimiento de mercados concretos, la adquisicin inteligente de los agentes productivos, la combinacin habilidosa de los factores de produccin en la escala adecuada, la poltica de ventas con xito y la innovacin43.

41 42

Ibidem, p. 59. EKELUND, R. y HBERT, R.: op. cit., pp. 339-340. 43 Ibidem, p. 340.

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Ambos, von Thnen y von Mangoldt fueron importantes predecesores de Knight, quien revis las ideas de Cantillon acerca del empresario como tomador de riesgos. Seguido en el tiempo, nos encontramos con Karl Marx44 (1818-1883), quien forj un sistema completo de pensamiento cientfico desarrollado en gran medida por l mismo. Marx, junto con Friedrich Engels (1820-1895), fueron los fundadores y principales tericos del socialismo marxista o socialismo cientfico. Marx representa unos de los principales crticos del capitalismo45 y de la idea de que existe una funcin especfica del empresario que resulte beneficiosa para la sociedad. Este autor no se diferencia demasiado de los clsicos en cuanto a su visin del proceso de produccin como algo automtico, que slo necesita un suministro suficiente de capital; de este modo, realiza una completa exclusin de la figura del empresario de su modelo econmico. El nico aspecto de la produccin que le resultaba problemtico era el que l llam proceso de trabajo, el control y la direccin de la fuerza de trabajo, de manera que se asegurase la intensidad del esfuerzo humano. Para Marx, forzar a los trabajadores para que realicen mayores esfuerzos es una de las dos fuentes principales de excedente por encima de los costes, siendo la otra la introduccin de una nueva maquinaria. Pero no intenta atribuir ese posible excendente a ninguna funcin econmica empresarial. Lo atribuye a la innovacin, introducida por el capitalista individual por la presin de la competencia, que produce transitoriamente un excedente. Este autor slo reconoce la funcin directiva coordinadora, pero la coordinacin la impone, ms que el director, la mquina, el proceso de produccin. La funcin verdaderamente importante es la innovacin, producto de la competencia46. Marx trata la funcin empresarial al referirse al pequeo patrn y a la funcin directiva, as como a las sociedades por acciones. Segn l, el mismo capitalista, al igual que el obrero, puede participar en el proceso productivo, pero en tal caso slo

44

MARX, C: El Capital. Vol. I, II y III. 3 ed. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1965. Los tres volmenes de esta obra aparecieron en 1867, 1885 y 1894. Los dos ltimos fueron publicados despus de la muerte de Marx por su mejor amigo. 45 Entre otros crticos tenemos a Veblen (escuela austraca) que consideraba al empresario como un obstculo al progreso y a Keynes que tiene una opinin claramente negativa de los especuladores. 46 SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1997, pp. 157-162.

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sera un hbrido entre capitalista y obrero, un pequeo patrn, y esto slo ocurre en un primer estadio del capitalismo. Y de hecho, se considera que la ganancia del empresario no se encuentra en contraposicin con el trabajo asalariado. Tal ganancia representa un salario de vigilancia47:
(...) su ganancia de empresario, lejos de hallarse en contradiccin con el trabajo asalariado y de ser trabajo ajeno no retribuido, representa, por el contrario, su propio salario, un salario de vigilancia, (...), un salario de categora ms alta que el del simple obrero asalariado, primero por tratarse de un trabajo ms complicado y segundo por ser l mismo quien se paga su propio salario.

Lo que Marx quiere dejar claro es que en el capitalismo esa funcin directiva recae en los poseedores de capital. Ello se justifica porque este autor pretende explicar con claridad la explotacin (en el capitalismo se traduce en la acumulacin de capital que supone un progreso), y todo lo que se desve de este objetivo, o pueda oscurecer la explicacin, es dejado de lado. Ya que la formalizacin de la figura del empresario como algo diferente del capitalista y del obrero no aporta nada a la explicacin de la explotacin, es apartado de su anlisis. Dentro de la Escuela Histrica Alemana se empezaron a forjar las primeras teoras psicolgicas y sociolgicas (la llamada psicologa social) para explicar las motivaciones del empresario, a partir de los trabajos de Max Weber y Werner Sombart, y posteriormente culminaran con los de Hagen y McClelland. Estas teoras partan de la idea de que la capacidad empresarial no se distribuye uniformemente en la poblacin, sino que algunos grupos sociales estn mucho ms dotados para el ejercicio de la actividad empresarial que otros. Para explicar tales diferencias se valen de variables culturales, ambientales o raciales. Max Weber (1864-1920)48, en su obra originalmente titulada Protestantische

ethik, asign un rol clave a la tica protestante en el desarrollo econmico. Para

Weber, el capitalismo no es identificable al afn de lucro y a la tendencia a enriquecerse; por el contrario, lo considera como un freno o moderador racional al impulso irracional lucrativo. En un sentido weberiano, el espritu del capitalismo se podra definir como un tipo particular de conducta econmica, que se caracteriza por

47 48

MARX, C: op. cit., vol. III, p. 364. WEBER, M.: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Scribners. Nueva York. 1930. Existe traduccin al castellano WEBER, M.: La tica protestante y el espritu del capitalismo. Revista de Derecho Privado. Madrid. 1955. WEBER, M.: La tica protestante y el espritu del capitalismo. 5 ed. Pennsula. Barcelona. 1979.

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la bsqueda de ganancias cada vez mayores, gracias a la utilizacin racional, calculada y metdica, de los medios de produccin 49. El origen del capitalismo se encuentra en un racionalismo, fruto de la utilizacin de elementos tales como el Derecho y la administracin; pero adems, este capitalismo depende de la capacidad y aptitud de los hombres para determinados tipos de comportamiento racional50. Weber rechaza la visin histrica que considera la bsqueda de retribuciones econmicas como objetivo nico del empresario. En ningn modo la sociedad es hedonista, sino que impera la moral de xito y del trabajo continuado para ser alguien en la profesin. Los negocios que prosperan son aquellos que se encuentran dirigidos por individuos que desean trabajar y reinvertir y no gastar. La aspiracin del empresario no es, pues, el dinero sino el xito profesional sentido como obligacin51:
La cuestin acerca de las fuerzas impulsoras de la expansin del nuevo capitalismo no versa principalmente sobre las disponibilidades dinerarias utilizables en la empresa, sino ms bien el desarrollo del espritu capitalista. Cuando ste despierta y logra imponerse, l mismo crea las posibilidades dinerarias que le sirven como medio de accin y no a la inversa...Y esos nuevos empresarios no eran tampoco especuladores osados y sin escrpulos, naturalezas aptas para la aventura econmica, (...) sino hombres educados en la dura escuela de la vida, prudentes y arriesgados a la vez, sobrios, perseverantes, entregados de lleno y con devocin a lo suyo (...).

As pues, Weber no reduce la motivacin del empresario al supuesto econmico y explica el espritu capitalista como un fenmeno exclusivamente occidental, estando esta mentalidad enraizada en la tica protestante. Las tesis defendidas por este autor fueron en ocasiones criticadas y en otras han sido punto de partida para otras investigaciones, como las de McClelland. Werner Sombart (1863-1941), con su obra El burgus52, titulada originalmente

Der Bourgeois, trat de describir el nacimiento y ascenso del hombre econmico

moderno, como especie social y como variedad humana dotada de un conjunto particular de facultades morales e intelectuales. Lleg a afirmar que la mayora de las instituciones del capitalismo moderno eran atribuibles a los judos.

49 50

HERNNDEZ SNCHEZ, A.: op. cit., p. 20. WEBER, M.: op. cit., 1979, pp. 17-18. 51 Ibidem, pp. 68-70. 52 Vide SOMBART, W.: El burgus. Alianza Universidad. Madrid. 1982 [1928].

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Teniendo en cuenta la poca histrica en la que dicho autor se encontraba, podemos entender que concibiera como rasgos caractersticos del empresario los de otras figuras sociales tpicas de entonces, como los corsarios, los seores feudales, los funcionarios, los especuladores, los artesanos, los propios comerciantes y los pueblos forjadores del espritu capitalista (florentinos, escoceses y judos). Sombart53 llamaba espritu de empresa (suma de espritu capitalista y del espritu burgus) al compendio de todas las caractersticas psquicas que son necesarias para la adecuada ejecucin de una empresa, y consideraba que el empresario que quisiera triunfar ha de poseer siempre estas tres facetas: conquistador, organizador y negociador. 1. El conquistador: supone las siguientes condiciones psquicas: a) capacidad de trazar planes, es decir, una cierta riqueza de ideas y una determinada medida de libertad espiritual; b) ha de existir el deseo de realizar el proyecto, la voluntad de accin

(energa espiritual), y
c) capacidad de llevar a cabo el proyecto trazado (tenacidad y

perseverancia).
2. El organizador: hace referencia a la capacidad de coordinar a muchas personas con vistas a la tarea afortunada y eficaz; esto implica otra serie de aptitudes como: saber juzgar a las personas con vistas a su rendimiento, tener talento para hacerlas trabajar y estimularlas para que desplieguen el ms alto grado de actividad, consiguiendo adems que la actividad comn se desarrolle de manera eficiente. 3. El negociador: para Sombart, negociar significa mantener una lucha con armas intelectuales. El empresario debe ser un buen negociador, tanto en sus relaciones comerciales como en el reclutamiento de sus empleados. El citado autor aade que, puesto que toda empresa depende de contingencias que no pueden ser previstas, es necesario que todo empresario posea una cualidad esencial: la presencia de nimo y la capacidad de dar precisamente con aquello que mejor sirva para alcanzar el xito perseguido.

53

Ibidem, pp. 64-66.

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Aunque fue Schumpeter quien realmente asign un papel relevante a la figura del empresario, como motor del desarrollo econmico y progreso tecnolgico a travs de la bsqueda de nuevas combinaciones (innovaciones), Sombart, ya en su obra, realizaba una distincin radical entre el burgus de antao y el sujeto econmico moderno, hecho que se puede apreciar en las facetas anteriormente descritas, consideradas como condicin necesaria de todo empresario exitoso. Calificaba al viejo burgus como un perfecto empresario capitalista, cuyas motivaciones se pueden apreciar en el siguiente prrafo54:
La complicada psique del burgus se compone de afn de enriquecimiento, espritu de empresa, actitud burguesa y mentalidad calculadora.

Para Sombart, por tanto, el viejo burgus era un empresario capitalista cuya nica finalidad era el lucro, siendo la creacin de empresa su medio donde especulaba y calculaba. En cambio, este autor apreciaba una estructura psquica distinta en todo sujeto econmico moderno. Opinaba que el perfecto burgus se caracterizaba por conjugar el alma del empresario con el alma del burgus propiamente dicho, conjuncin que daba lugar al espritu capitalista. Aunque sigue asignando un papel destacado a los beneficios como motivacin fundamental del sujeto econmico (alma de burgus), consideraba que ste adems tena que poseer una predisposicin intelectual, ser agudo, perspicaz e ingenioso. A lo que aada55:
Estas dotes intelectuales han de ir acompaadas de una gran fuerza vital, energa vital, o como quiera llamarse a esta predisposicin, de la que no sabemos sino que es la condicin indispensable de todo espritu emprendedor (...). Todas aquellas caractersticas del empresario que citbamos como condiciones necesarias del xito: la resolucin, la tenacidad, la perseverancia, la actividad incansable, las continuas aspiraciones, la osada, el valor; todas tienen sus races en una poderosa fuerza vital, en una vitalidad extraordinaria.

En la lnea weberiana, se encuentran los trabajos de investigacin de McClelland y Hagen. Estos tericos prestan atencin al cambio de la personalidad innovadora con un alto grado de necesidad de logro.

54 55

SOMBART, W.: op. cit., p. 163. Ibidem, p. 208.

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El argumento weberiano de que la motivacin es ms ambiciosa que hedonista constituye el punto de partida de las investigaciones del americano McClelland56, quien sugiere que la clave del comportamiento emprendedor yace en la motivacin de logros (need of achievement n-ach)57. Para Hagen58, el surgimiento del desarrollo econmico precisa de la existencia en la sociedad de un grado considerable de capacidad creadora y una actitud favorable hacia el trabajo manual y tcnico, de forma que la energa creadora sea canalizada hacia la produccin ms que hacia la guerra, la poltica, el arte o la filosofa. Adems, apunta que esta capacidad creadora ha sido escasa en las sociedades tradicionales, siendo el autoritarismo su expresin mxima. Con el objetivo de determinar qu grupos eran los artfices del desarrollo econmico, Hagen parti de las investigaciones de Weber. Lleg a la conclusin de que este ltimo tena razn en cuanto a sealar un grupo minoritario como impulsor de dicho desarrollo, pero aada que el factor comn consista en formar parte de la minora disidente a la religin dominante. Podemos concluir que el grupo de economistas de la escuela alemana, adems de asignar un papel importante al empresario y deslindar su funcin de la del capitalista, introdujo el uso de la psicologa y la sociologa para explicar el comportamiento empresarial, abriendo as una nueva lnea de investigacin con un carcter, no slo de corte econmico sino de naturaleza ms multidisciplinar.

1.2.4.

La escuela austraca

Esta escuela constituye la cuarta fuerza que contribuye desarrollar el concepto de empresario aportando una visin diferente del mismo. Lo consideran como un sujeto activo, cuyo objetivo es buscar espacios en el mercado que permitan desarrollar la actividad empresarial. Esta escuela concede gran importancia a los procesos de cambio y desequilibrio en la economa y a la figura del empresario como promotores de ellos.

56

Vide McCLELLAND, D.C.: The Achieving Society. Princeton. Van Nostrand, 1961. McCLELLAND, D.C.: La Sociedad Ambiciosa: factores psicolgicos en el desarrollo econmico, 2 vol. Guadarrama. Madrid. 1968. 57 Las principales conclusiones de las investigaciones de McClelland sern analizadas con mayor profundidad en el segundo epgrafe del siguiente captulo de este trabajo, cuando se trate la teora de la personalidad como una de las primeras y principales lneas de investigacin en torno al fenmeno de la empresarialidad. 58 Vide HAGEN, E.: La teora del cambio social. Tercer Mundo. Buenos Aires. 1965. Apud HERNNDEZ, A.: op. cit., p. 22.

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Aunque fue Carl Menger (1840-1921) el primero que le confiri significado a la expresin de economa austraca, la influencia de esta corriente de pensamiento fue mucho ms all de las fronteras nacionales de su tierra nativa59, a diferencia de la escuela alemana, formada en sentido literal por contribuciones que surgen de los propios autores alemanes. El crculo de Viena aliment una segunda generacin de austracos, entre cuyos miembros ms notables se encuentran Ludwig von Mises y Joseph Schumpeter. Menger60 hizo referencia al empresario como factor de organizacin, necesario ante la complejidad creciente del proceso productivo61. Para Menger, la aparicin del empresario es un paso ms en el proceso de especializacin de la actividad humana y la consecuente divisin del trabajo, que pasa por la mejora en los conocimientos y por la acumulacin de capital. La acumulacin de capital es la que lleva a la divisin del trabajo, y para que exista dicha acumulacin, se precisa una mejora de los

conocimientos62.
Segn l, la actividad emprendedora incluye cuatro funciones bsicas: a) obtencin de informacin sobre la situacin econmica, a travs de lo cual, el individuo percibe y comprende las situaciones por las que se producen los cambios econmicos; b) la totalidad de los clculos requeridos para asegurar la eficiencia del proceso productivo; c) el acto de la voluntad mediante el cual unos determinados bienes de orden superior son destinados a una determinada produccin, y d) la vigilancia para la ejecucin ms econmica posible de los planes de produccin. Adems, habr que afrontar la incertidumbre a travs de la cantidad y la calidad de la produccin final. Menger presenta la actividad empresarial sobre todo como un progreso en los conocimientos, constituyendo ste un aspecto ms de la produccin.

59 60

EKELUND, R. y HBERT, R.: op. cit., p. 595. Vide MENGER, C.: Principios de Economa Poltica Unin. Editorial. Madrid. 1965 [1871]. 61 SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1992, p. 385. 62 Ibidem, pp. 106-107.

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Ludwig von Mises63 (1881-1972), miembro de la segunda generacin de economistas austracos, entenda la economa como un proceso, donde el empresario o la conducta empresarial de los agentes econmicos desempeaba el papel principal. En efecto, entre la figura del empresario y el sistema de economa de mercado existe una profunda interconexin, una esencial correspondencia, ya que aquel plenamente responsable de las decisiones, pone en marcha el proceso econmico64:
Es imposible eliminar de una economa de mercado la figura del empresario. Los diferentes factores de produccin no pueden espontneamente asociarse para engendrar el bien de que se trate. Es imprescindible, a estos efectos, la intervencin racional de personas que aspiran a alcanzar especficos fines con el deseo de mejorar el propio estado de satisfaccin. Eliminando el empresario, desaparece la fuerza que mueve el mercado.

Pero este protagonismo del empresario no debe hacer olvidar su dependencia en relacin con los consumidores, ya que es en stos donde realmente se origina el proceso que el empresario protagoniza. Segn Mises, la actuacin de este sujeto conduce a la economa hacia el equilibrio, aunque nunca llegue a alcanzarse por la aparicin de nuevas variaciones; y en este objetivo, los empresarios son los mandatarios de los consumidores, siendo su beneficio la prueba de que han reequilibrado el mercado en la direccin que los consumidores demandan. As pues, el empresario lo que hace es obedecer los deseos de los consumidores, es decir, representa unos determinados deseos de los consumidores y aspira, o bien a fabricar un producto nuevo, o bien a obtener las mismas mercancas con arreglo a un mtodo mejorado65:
Corresponde a los empresarios en la sociedad de mercado el gobierno de todos los asuntos econmicos. Ordenan personalmente la produccin. Son los pilotos que dirigen el navo. A primera vista, podra parecernos que son ellos los supremos rbitros. Pero no es as. Hllanse sometidos incondicionalmente a las rdenes del capitn, el consumidor. (...) Cuando el hombre de negocios no sigue, dcil y sumiso, las directrices que, mediante los precios del mercado, el pblico le marca, sufre prdidas patrimoniales; se arruina, siendo finalmente relevado de aquella eminente posicin que, al timn de la nave, ocupaba.

63

Vide MISES, L.: La accin humana. Tratado de Economa. Unin Editorial. Madrid. 1980 [1949]. MISES, L.: Teora del dinero y crdito. Zeus. Barcelona. 1961 [1912]. 64 MISES, L.: op. cit., 1980, p. 385. 65 Ibidem, p. 415.

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As pues, sern empresarios aquellos individuos que desean sacar provecho del hecho de acomodar la produccin a los deseos del mercado por ellos previstos, por lo que representan los individuos con mayores iniciativas, superior espritu de aventura y vista ms penetrante que la mayora. Estos individuos atrevidos e ingeniosos son los que engendran el proceso econmico. Mises relaciona el beneficio y la prdida empresarial con la incertidumbre, ya que segn l, en una economa dinmica, los empresarios no aciertan en sus previsiones; de ah que, ex post, unos obtengan beneficios y otros prdidas. De este modo, estos sujetos concentran en s la incertidumbre, el riesgo, la perspicacia y la explotacin de las variaciones de mercado, eliminando o limitando el riesgo de los dems agentes (capitalistas y trabajadores), garantizndoles un determinado rendimiento por su aportacin al proceso econmico. Sin duda, el mximo exponente de la escuela austraca lo constituye el profesor Joseph Alois Schumpeter66 (1883-1950), arquitecto de la teora del desarrollo econmico y creador de la teora de la destruccin creadora. Ha sido posiblemente quien ha efectuado la aportacin ms importante sobre la concepcin del empresario, confiriendo a ste un carcter dinmico y proactivo. En el marco de su teora, el empresario es considerado como principal protagonista del desarrollo econmico capitalista. Segn este autor, el sistema econmico tiende a una situacin de equilibrio en la que los ingresos se igualan a los costes (de produccin, de salarios, de la direccin), obtenindose el beneficio ordinario. Este equilibrio se rompe cuando un empresario creativo ensaya con xito una nueva combinacin productiva (innovacin). La explotacin de dicha innovacin otorga a la empresa una situacin de poder temporal (monopolio) que le permitir obtener beneficios extraordinarios. Muy pronto aparecer, sin embargo, un enjambre de empresarios que imiten al empresario afortunado, con lo cual, en un plazo ms o menos largo los beneficios extraordinarios desaparecern y se restablecer el equilibrio. La

innovacin es lo que caracteriza al empresario innovador, dejando la imitacin a los

empresarios conservadores. As pues, el empresario, revolucionario y desequilibrador, es la anttesis del administrador, que se mueve en un pacfico mundo rutinario.

66

Vide SCHUMPETER, J. A.: Teora del desenvolvimiento econmico. 4 ed. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1967. (1 versin en alemn en 1911 con el ttulo Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung).

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Por lo tanto, el progreso tecnolgico es la variable endgena del desarrollo econmico capitalista, donde el principal protagonista es el empresario. Schumpeter define de la siguiente manera el desarrollo econmico67:
El desenvolvimiento econmico, en nuestro caso, se define por la puesta en prctica de nuevas combinaciones. ste cubre los cinco aspectos siguientes: 1) introduccin de un nuevo bien (...) o de una nueva calidad de un bien; 2) la introduccin de un nuevo mtodo de produccin (...); 3) la apertura de un nuevo mercado (...); 4) la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o de bienes semimanufacturados (...); 5) la creacin de una nueva organizacin de cualquier industria, como la de una posicin de monopolio (...) o bien la anulacin de una posicin de monopolio existente con anterioridad. (...) La puesta en prctica de nuevas combinaciones supone, por tanto, simplemente el empleo distinto de las existencias de medios productivos del sistema econmico, lo que podra ser una segunda definicin de desenvolvimiento en el sentido que entendamos dicho concepto.

Moss68 seala que no est claro que la visin de Schumpeter sobre el cambio tecnolgico sea la ms apropiada, ya que la innovacin tecnolgica puede tener lugar tambin dentro de la empresa. Hay tambin innovaciones organizativas, comerciales y financieras, adems de las tecnolgicas. Schumpeter realiza las siguientes consideraciones respecto a la figura del empresario69:
...empresario, no solamente son aquellos hombres de negocios independientes de una economa de cambio a quienes le designa as usualmente, sino todos los que realicen de hecho la funcin por la cual definimos el concepto, aun si son dependientes o empleados de una compaa, como directores, miembros del consejo de administracin, etc. (...). Lo que caracteriza al empresario es precisamente el llevar a cabo nuevas combinaciones (...). Por otro lado, nuestro concepto es ms limitado que el tradicional, por no incluir a todos los gerentes, consejeros o industriales que se limiten a poder explotar negocios establecidos, sino slo aquellos que en realidad realizan dicha funcin.

Por lo tanto, segn el citado autor, slo se es empresario cuando se llevan efectivamente a la prctica nuevas combinaciones y se pierde el carcter en cuanto se ha puesto en marcha el negocio, siendo raro que una persona conserve durante toda su vida el carcter de empresario70. Es ms, la realizacin de nuevas

67 68

SHUMPETER, J. A.: op. cit., pp. 76-78. MOSS, S.: An Economic Theory of Business Strategy. Martin Roberston. Oxford. 1981, pp. 45-46. Apud SUREZ SUREZ, A.S.: op. cit., p. 28. 69 Ibidem, pp. 84-85. 70 SHUMPETER, J. A.: op. cit., pp. 88 y ss.

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combinaciones es tambin una funcin especial, y el privilegio de un tipo de hombres que son mucho menos numerosos que aquellos que disponen de la posibilidad objetiva de hacerlo71. Los empresarios, por tanto, pertenecen a un tipo especial, pudiendo caracterizarlos a travs de expresiones como iniciativa, autoridad o previsin. Esa capacidad de los empresarios de hacer cosas fuera del curso ordinario en la rutina de los negocios es lo que justifica que la funcin que desarrollan recaiga dentro del concepto de liderazgo72 y del proceso de innovacin. Dicha funcin empresarial no tiene por qu recaer en una persona fsica, pudiendo ser ejercida por un grupo de personas individuales, fenmeno que podra eliminar las dificultades de obtener nuevas combinaciones. A lo largo de las lneas precedentes, se puede apreciar que Schumpeter asigna al empresario un papel fundamental como motor de desarrollo econmico, dejando atrs la idea de persona que soporta los riesgos73, y distinguindola de la figura del capitalista. Aun en el caso de que el empresario se financie con ganancias anteriores o de que aporte medios de produccin pertinentes a su negocio, el riesgo recae sobre l como capitalista o como propietario de tales bienes, pero no como empresario. El riesgo no es en ningn caso un elemento de la funcin del empresario. As, las retribuciones del entrepreneur difieren de las del capitalista, ya que aqullas son una remuneracin por la funcin directiva y por generar el progreso tcnico en el sistema econmico. Es ms, sus motivos de accin no son meramente econmicos, sino que principalmente son los siguientes: el ideal y la voluntad de fundar un reino privado; la voluntad de conquista: el impulso de lucha, de manifestarse superior a los dems, de tener xito por el xito en s mismo, no por el fruto que se obtenga; el gozo creador, de hacer cosas, o simplemente de ejercitar la energa y el ingenio.

71

En esta afirmacin podemos apreciar que Schumpeter, al igual que Keynes al definir a los animal spirits, era consciente de que los atributos distintivos de los empresarios se encontraban escasamente repartidos en la sociedad, presentndose en un reducido grupo de privilegiados. 72 El liderazgo empresarial significa, segn Schumpeter, conducir los medios de produccin a nuevos caminos; pero no lo hace convenciendo a los hombres de la deseabilidad de llevar a la prctica sus planes, sino comprando sus servicios. 73 Principal exponente de la teora del empresario-riesgo fue el americano F. H. Knight, autor que analizaremos en la escuela americana.

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Una de las contribuciones ms recientes de los economistas austracos es la realizada por Israel Kirzner74, alumno de Ludwig von Mises. Dicho autor desarroll la teora del entrepreneur como rbitro. En un primer momento, crea que la incertidumbre era una cuestin marginal, y as, defina al rbitro (arbitrageur) como aqul que se dedica a ajustar los precios y los costes a la luz de la experiencia. Posteriormente, en un intento de asumir las crticas recibidas, incluy los efectos de la incertidumbre en el rol del emprendedor, considerando que ste posee la necesidad de realizar actos con la ayuda de la imaginacin creativa para afrontar dicha incertidumbre. Frente a la concepcin schumpeteriana de la empresarialidad como fuerza desequilibradora y perturbadora del mercado, Kirzner destaca lo que l llama los aspectos equilibradores de la funcin del empresario. Segn este autor el desequilibrio es previo a la accin del empresario, y lo que ste hace es precisamente restaurar o instaurar un equilibrio perdido o no logrado an. Sin dejar de ser innovador, el empresario es un creador de equilibrios, un ordenador de mercados75. Ante una situacin de informacin imperfecta, el emprendedor tiene que aprovechar su mayor informacin como una ventaja para reconocer las oportunidades que le brinda el mercado de obtener beneficios, al mismo tiempo que impulsa al mercado hacia el equilibrio. Kirzner, contraponiendo su pensamiento al de Schumpeter, matiza76:
Para m, la caracterstica importante de la empresarialidad no es tanto la capacidad de apartarse de la rutina como la de percibir nuevas oportunidades que otros an no han advertido. La empresarialidad, para m, no consiste tanto en la introduccin de nuevos productos o nuevas tcnicas de produccin como en la habilidad de ver dnde los nuevos productos se han hecho insospechadamente valiosos para los consumidores, y dnde los nuevos mtodos de produccin, sin saberlo los dems, se han hecho factibles. Para m, la funcin del empresario consiste no en alterar las curvas de coste o de ingresos, sino en

advertir que, de hecho, han cambiado.

De este modo, explica el valor de la actividad emprendedora como un corrector de las oportunidades de beneficios inexplorados causados por la colocacin errnea de los recursos, lo que produce un malgasto social. Dicho

74

Vide KIRZNER, I.: Competition and Entrepreneurship. University of Chicago Press. Chicago. 1973. Traduccin castellana: KIRZNER, I.: Competencia y funcin empresarial. Unin Editorial. Madrid. 1975. 75 KIRZNER, I.: op. cit., 1975, pp. 87-88. 76 Ibidem, pp. 95-96.

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malgasto es originado por la informacin imperfecta o ignorancia, lo que produce unas expectativas errneas sobre el comportamiento del medio ambiente. El conocimiento de ste tiene que ver con la conciencia ms que con la recogida de informacin. Kirzner considera que el entrepreneur es quien tiene el poder para replantear la toma de decisiones a la luz de la nueva informacin. En este sentido, este autor distingue la figura del empresario del mero administrador, al argumentar que lo que hace que la funcin empresarial no se reduzca a una mera combinacin de factores productivos y a un mero control para que stos sean empleados de la manera ms eficaz posible es esa perspicacia que le hace captar posibles fines nuevos y provechosos nuevos recursos disponibles. Coincidente con los planteamientos de Schumpeter, Kirzner tambin distingue al empresario del capitalista. Pero hace notar que, si bien es indudable que slo el capitalista soporta riesgos, la accin empresarial en tanto que no es una mecnica aplicacin de unos medios para alcanzar unos objetivos dados, sino que se basa en gran parte en la falta de conocimiento perfecto, es siempre una accin arriesgada. Al ser el resultado incierto, la actividad empresarial va acompaada de un riesgo, que no es el mero riesgo de equivocarse, sino que tambin comporta un riesgo patrimonial. En este sentido, Kirzner aclara que esto no significa que la empresarialidad deba definirse formalmente por la asuncin de riesgo, ni que el beneficio del empresario deba basarse en esta circunstancia.

1.2.5.

La escuela americana

La formacin de la economa institucional se debe a Thorstein Veblen (18571929) que fue y sigue siendo el padre de la nica escuela genuinamente americana de la economa. Las condiciones existentes en la profesin econmica a finales del siglo XIX en Norteamrica eran notablemente diferentes de las que se daban en Europa, lo que justifica que el eclecticismo y el pragmatismo impregnaran la filosofa de los economistas americanos. Veblen77 rechaz violentamente la ley natural o mano invisible de los economistas clsicos, considerndola una tontera superficial. Segn este autor, los humanos son individuos significativamente ms complejos; no son calculadores

77

Vide VEBLEN, T.: La Teora de la Empresa de Negocios. Buenos Aires. Eudeba. 1965 [1904].

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instantneos de placeres y dolores (visin hedonista), sino ms bien seres curiosos que, por naturaleza, encuentran nuevas maneras de hacer las cosas. Es decir, las personas son creativamente curiosas, con propensiones y hbitos78. Veblen, influido por el socialismo, desarroll una ciencia evolutiva de la economa, basada en instituciones permanentemente cambiantes, pudindose identificar dos grupos: tecnolgicas y ceremoniales. El primer grupo hace referencia al sistema productivo (mquinas, inventos, mtodos, etc) y, el segundo, a lo

pecuniario (derechos de propiedad, estructuras sociales y econmicas, instituciones

financieras, etc). El proceso mecnico es la fuerza dinmica de la sociedad, mientras que el conjunto de instituciones ceremoniales que le acompaa tiende a ser el resultado relativamente esttico de un estado dado del proceso dinmico y se caracterizaba cada vez ms por el amor al dinero. Los factores primarios que han jugado un papel central en la formacin de tales instituciones son, segn Veblen, los instintos humanos. Y es esa dicotoma entre lo tecnolgico y lo ceremonial la que permite a este autor distinguir entre productorespropietarios y directivos. Verti duras crticas a los hombres de negocios, a quienes llam parsitos y capitanes de finanzas, por estar ms interesados en ganar dinero que en fabricar bienes; consideraba que stos absorbidos por la rutina financiera, no admitan ninguna iniciativa. En cambio, los ingenieros, tcnicos y determinados obreros formaban parte del proceso tecnolgico y presentaban rasgos mentales diferentes; tenan como objetivo bsico estimular e idear nuevos medios y mquinas para maximizar el producto real79. stos ltimos tenan una visin a largo plazo sobre el valor real de su empresa mientras los primeros pensaban en el valor a corto plazo80. As pues, eran los ingenieros y dems expertos quienes deban asumir el papel de la reordenacin del sistema de produccin, papel que s se integra mejor en la teora del ciclo econmico de Veblen.

78 79

EKELUND, R. y HBERT, R.: op. cit., p. 483. Ibidem, pp. 486-493. 80 Hay que destacar la apreciacin que realiza Santos Redondo acerca de la similitud, casi letra por letra, entre los razonamientos de Veblen con los que realiz Keynes, primero, y Galbraith, despus. Vide SANTOS REDONDO, M.: op. cit., 1997, 172.

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Francis A. Walker81 (1840-1897) desarroll las ideas propuestas por su padre Amasa Walker, quien reconoca como funcin del empresario la de creador de riqueza, rol diferente al de capitalista. Francis A. Walker sugiri que la conducta exitosa en los negocios requiere unas habilidades y oportunidades excepcionales. Los entrepreneurs de xito tienen capacidad de previsin, organizacin y administracin, una energa inusual y cualidades de liderazgo. Adems, este autor distingui entre cuatro tipos de empresarios: el raro: es una persona con gran talento y con capacidad de previsin; es capaz de resolver los problemas hasta en las situaciones ms adversas y es capaz de motivar y dirigir a otros; personas con un talento muy ordenado: tienen un dominio natural y son bastante rpidos y resolutivos; hay otros que llevan razonablemente bien su negocio a travs de la diligencia, ms que por un don o ingenio; aqullos que nunca lo hacen bien son los que han identificados errneamente su vocacin, y en consecuencia, sufrirn una azarosa fortuna. Walker crea que los beneficios eran la recompensa de los empresarios por sus capacidades, habilidades y talentos. Esta idea representa el punto de vista del beneficio. Esta teora de los beneficios fue apuntada ms tarde por Knight82 (18851972), el cual lo consider como un concepto fundamental para entender el riesgo y la incertidumbre. Resulta relevante el estudio de las aportaciones de F. H. Knight, pues se ha llegado a afirmar que hasta mediados del presente siglo los dos nicos grandes economistas tericos que han hecho contribuciones relevantes sobre la naturaleza de la funcin empresarial han sido Schumpeter y Knight, aunque las aproximaciones metodolgicas de uno y otro autor presentan sin embargo diferente naturaleza 83. Knight formul la teora del empresario riesgo, la cual considera que el papel principal de ste reside en asumir los riesgos del proceso productivo. El empresario

81 82

CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: op. cit., pp. 20-21. Vide KNIGHT, F. H.: Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin. Nueva York. 1921. Traduccin en castellano: KNIGHT, F. H.: Riesgo, incertidumbre y beneficio. Aguilar. Madrid. 1947. 83 SUREZ SUREZ, A.S.: op. cit., pp. 26-27.

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adquiere y contrata los factores productivos a unos precios determinados (costes), creando rentas monetarias a los otros agentes (descontando o actualizando el producto nacional), sobre la base de una prediccin econmica respecto del precio al que vender los productos obtenidos, soportando el riesgo de la actividad econmica que dirige. As que el empresario tiene que efectuar las siguientes predicciones econmicas: a) conocer las necesidades de la demanda, esto es, conocer el mercado; b) fijar unos precios o adaptar sus costes al precio de venta estimado a la fecha de venta de los productos en el mercado. En funcin del precio y del volumen de venta estimados, contratar los factores productivos necesarios, ofrecindoles unas rentas ciertas a los propietarios de esos recursos: el capitalista tendr garantizado legalmente un inters y el trabajador un salario. Si las previsiones se cumplen, el empresario obtendr un beneficio, pero si se equivoca tendr prdidas, por lo que las rentas son de carcter incierto. Por tanto, est anticipando un producto social a los factores productivos, y su beneficio residual es siempre incierto, a causa de los riesgos de naturaleza tcnica y econmica que soporta. Los primeros son causados por la incertidumbre de llevar a cabo efectivamente la produccin esperada, es decir, que se alcance el volumen deseado y en las condiciones esperadas por el mercado. Y los riesgos econmicos se derivan de la incertidumbre generada por el hecho de que los ingresos superen los costes sufridos para remunerar a todos los factores productivos. Ahora bien, que el beneficio sea algo residual o excedente no significa necesariamente que sea inferior a la remuneracin del trabajo y del capital. Podr ser mayor o menor, y ello depender de diversos factores, como la perspicaz utilizacin de las circunstancias objetivas, la buena organizacin e incluso la suerte. Para Knight, pues, la esencia de la actividad empresarial es la incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto sobre las consecuencias futuras que se derivan de la misma, y el beneficio, el premio o recompensa por la asuncin del riesgo 84. La teora de la informacin de Knight ayuda a establecer una frontera entre el director y el empresario: un director se convierte en empresario cuando con el

84

CASTILLO CLAVERO, A.M.: El empresario. En AGUIRRE SDABA, A.; et al.: Fundamentos de Economa y Administracin de Empresas. Pirmide. Madrid. 1992, p. 32.

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ejercicio de su juicio puede errar y adems es responsable de su correccin. As, sugiere que las caractersticas de las personas que poseen la capacidad para dirigir a otras bajo condiciones de incertidumbre son: conocimiento y juicio; capacidad de pronosticar; habilidades directivas superiores a la media; confianza en su juicio.

Cabe destacar las aportaciones importantes de H. A. Simon85 y sus seguidores, como R. M. Cyert y J. C. March86, que formulan la teora del empresario control o tomador de decisiones. Ellos conceptan al empresario como hombre

administrativo que toma las decisiones para llevar a cabo el control del proceso econmico (empresario como sujeto decisor). La base del enfoque de Simon se centra en la existencia de los siguientes supuestos87: a) el empresario se comporta como hombre administrativo, que acta como sujeto decisor ante el principio de la racionalidad humana limitada, debido a que no es posible poseer un conocimiento completo de la realidad, y aunque fuera as, sera imposible procesar toda esa informacin; b) el empresario desarrolla un modelo de comportamiento estmulo-respuesta, donde los estmulos de la decisin son controlados para lograr objetivos ms elevados; c) la decisin no es tarea de un solo individuo, sino que es un proceso complejo donde intervienen varios partcipes; d) el empresario, como sujeto decisor, se apoya en una relacin de autoridad frente a la consecucin de objetivos mltiples; jerarqua que racionaliza la funcin directiva. Este planteamiento es seguido por Cyert y March, aunque revisan algunos supuestos. Se apoyan en la evidencia emprica de que la empresa actual es una organizacin compleja que une los esfuerzos del grupo humano, con sus respectivos intereses individuales, en una tarea comn. El papel del empresario en esta

85 86

Vide SIMON, H. A.: El comportamiento administrativo. Aguilar. Madrid. 1964. Vide CYERT, R. M. y MARCH, J. C.: Teora de las decisiones econmicas en la empresa. Herrero Hermanos. Mxico. 1965. 87 BUENO CAMPOS, E.: op. cit., p. 100.

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coalicin es lograr integrar a los diferentes partcipes con sus correspondientes

objetivos en una funcin directiva que se explica por los siguientes conceptos88: cuasirresolucin del conflicto, evitacin de la incertidumbre, investigacin de los problemas y aprendizaje en la organizacin. Dentro de la escuela americana merece especial mencin Arthur Harrinson Cole, fundador y director del Research Center in Entrepreneurial History, creado en 1948 en la Universidad de Harvard. Cole es considerado el creador del enfoque empresarial de la historia de la economa89, al ser el primero en concebir la historia del empresario como un sector especial de estudio. Este centro llev la investigacin empresarial en un doble sentido: por una parte, se aislaba esa parte de la actividad destinada a innovar y, por otra, aquella parte de los beneficios que podra ser incrementativa, constante o decreciente. De esta consideracin se debe la divisin entre el accionista y el empresario. Cole lleg a definir a la empresarialidad como90:
La entrepreneurship puede ser definida como la deliberada actividad (que incluye una integrada secuencia de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos asociados, emprendida para iniciar, mantener o ampliar una unidad de negocio orientada al beneficio para la produccin de bienes econmicos y de servicios, y cuyas ventajas, pecuniarias o de otra naturaleza, representan el objetivo y la medida del xito, en correlacin con la situacin interna de la propia unidad, o con las circunstancias econmicas, polticas y sociales (...).

De esta definicin se desprende que Cole pone el nfasis en el comportamiento del grupo, en el anlisis psicolgico y sociolgico del empresario y en el contexto social. El planteamiento ms prximo al momento actual es el ofrecido por John Kenneth Galbraith91, considerado como la tercera generacin de veblenianos. En 1967 public The New Industrial State, donde introdujo el trmino tecnoestructura, que viene a constituir dentro de la empresa el nuevo centro de poder, con caractersticas propias. Consideraba que las grandes empresas no pueden ser

88 89

Ibidem, p. 101. HERNNDEZ, A.: op. cit., p. 46. 90 COLE, A.: Enterpreneurship and Entrepreneurial History. En Change and Entrepreneur. Harvard University Press, Cambridge, 1949. Apud HERNNDEZ, A.: op. cit., p. 49. 91 Vide GALBRAITH, J. K.: El nuevo estado industrial. Ariel. Barcelona. 1969; GALBRAITH, J. K.: La anatoma del poder. Plaza y Jans. Barcelona. 1984.

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dirigidas por una sola persona, sino de forma colegiada, utilizando un gran nmero de especialistas tcnicos profesionales: abogados, ingenieros, economistas, etc. Esto es as porque las decisiones en las grandes empresas son sumamente complicadas, por apoyarse en la necesidad de informacin de numerosos individuos. Ello requiere exigencias tcnicas, un talento especializado y la necesidad de

coordinacin de lo anterior. Dicho talento no es facultad que pueda desempearse

por un individuo, es decir, se requiere el uso de comits o la contribucin de numerosos individuos: la tecnoestructura. La postura mostrada por Galbraith es fiel reflejo de la disociacin entre la propiedad y el control de las empresas, lo que provoca a su vez una ruptura en los objetivos empresariales: los accionistas persiguen la obtencin de un beneficio, mientras que los gerentes profesionales poseen un abanico de objetivos ms amplio. El ejemplo ms significativo lo constituyen las sociedades annimas. A raz de la crisis industrial de los setenta, el papel principal que se le est otorgando al empresario es el de lder y estratega. Entre otras aportaciones, destaca la de Bennis y Schein92, quienes conceptan al empresario como visionario, motivando y cohesionando al grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con xito los objetivos. Schultz93 ha intentado divulgar el concepto de entrepreneurship, sugiriendo que, en una economa dinmica, el comportamiento emprendedor puede ser manifestado por personas distintas a aquellas que llevan un negocio. En algn momento del ciclo de vida, una persona puede realizar cambios en las circunstancias econmicas y, por tanto, convertirse en emprendedor. Para Schultz, la habilidad emprendedora consiste en localizar recursos entre los distintos usos alternativos. Es la habilidad emprendedora la que posee valor econmico, pero considera que ha recibido escaso tratamiento en la literatura econmica. Este autor argumenta que la toma de riesgo no es el nico atributo del empresario, por lo que el riesgo no es un elemento que sirva para distinguir a las personas emprendedoras de aqullas que no lo son. As que las recompensas del entrepreneur son obtenidas por su habilidad y no son consecuencia de la toma de riesgos.

92 93

Apud BUENO CAMPOS, E.: op. cit., p. 98. Vide SCHULTZ, T. W.: Investment in entrepreneurial ability. Scandinavian Journal of Economics, n 82, 1980, pp. 437-448.

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Hasta el momento hemos mostrado diversas aportaciones que han tratado de configurar la teora del empresario. En las ltimas teoras subyace la crtica a la economa clsica, que defina a la empresa como una caja negra que funcionaba en un mercado de competencia perfecta. Pero lo cierto es que estas corrientes coexisten con lo que se ha venido en denominar la economa neoinstitucionalista94 que, aunque tampoco acepta las tesis defendidas por la teora neoclsica, no sigue la va de analizar las caractersticas personales del empresario individual, sino que estudia las transacciones. Fue Coase, con un original artculo publicado en 193795, quien sent las bases de esta nueva teora de la empresa, de carcter econmico: la teora de los costes de mercado. En un primer momento su aportacin tuvo poco eco, pero a partir de los aos setenta ha constituido el punto de arranque de todas las teoras contractuales de la empresa96, lo que le supuso la concesin en 1991 del premio Nobel de Economa. Segn Coase, la razn de ser fundamental de la empresa se halla en la existencia de unos costes procedentes de la utilizacin del sistema de precios, que son los derivados de: a) la bsqueda e identificacin de los agentes contratantes

(costes de informacin); b) la realizacin del contrato (costes de negociacin); y c) la

vigilancia y supervisin del cumplimiento del mismo (costes de garanta)97. De este modo aparece la empresa como un conglomerado de recursos que se renen bajo la direccin centralizada (cuasisocialista) de un administrador, cuyo autoridad sustituye al sistema de precios. Pero como esta solucin origina costes, en trminos de errores y burocracia, los lmites de la empresa se sitan en el punto donde se igualan estos costes con los de efectuar transacciones en el exterior98. En consecuencia, la empresa surge porque en determinadas ocasiones es ms barato organizar determinadas transacciones por medio de la empresa que a travs del mercado. De modo que la

94 95

SANTOS REDONDO, M.: op. cit., p. 277 COASE, R.H.: The Nature of the Firm, 1937. Vide COASE, R.H.: La naturaleza de la empresa. En CUERVO GARCA, A.; ORTIGUEIRA BOUZADA, M. y SUREZ SUREZ, A.S.: Lecturas de Introduccin a la Economa de la empresa. Pirmide. Madrid. 1979, pp. 15-30. 96 Las diversas teoras posteriores que podemos identificar son: teora de la jerarqua organizada de Williamson (1971 y 1975); teora de los lmites de la organizacin, de Arrow (1974); teora de la agencia, de Jensen y Meckling (1976) y la teora contractual de Cheung (1983). 97 CUERVO, A., et al.: Introduccin a la Administracin de Empresas. Cvitas. Madrid. 1994, pp. 56-59. 98 ARRUADA, B.: Economa de la empresa: un enfoque contractual. Ariel Economa. Barcelona. 1990, p. 22.

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empresa no suplanta al mercado como mecanismo de asignacin, sino que lo reemplaza en aquellas actividades en las que las empresas resulta ser ms eficientes. La evolucin de la teora econmica de la empresa como organizacin ha desembocado en la formulacin de la teora contractual, que concibe a la empresa como una manera de organizar las actividades bajo formas contractuales que difieren de las formas de los mercados, no significando que la empresa reemplaza al mercado, sino que, ms bien, un contrato reemplaza a otro. En definitiva, segn Cheung, creador de esta teora, la empresa es un nexo de contratos99, donde el empresario dispone de unos derechos limitados de uso sobre los factores a travs de unos contratos o relaciones de agencia100, como las que se dan entre empleador y empleados, suministradores y clientes, inversores y administradores, etc. A modo de resumen, en la figura 1.1 se recoge cul ha sido la evolucin del concepto empresario a lo largo del pensamiento econmico. Los distintos autores analizados se han ordenado de forma cronolgica y, para cada uno de ellos, se ha sealado la escuela de pensamiento a la cual pertenece, la definicin que del empresario realiza, as como las funciones principales que identifican en este sujeto.

1.2.6.

La aportacin espaola

Adems del recorrido realizado por las distintas contribuciones procedentes del pensamiento econmico, resulta interesante recoger las diversas aportaciones que hayan podido provenir de la mano de autores espaoles. En este sentido hay que sealar que, as como la literatura existente sobre la concepcin histrica del empresario en el pensamiento econmico es relativamente abundante, el esfuerzo de
99

sistematizacin

de

la

aportacin

espaola

es

ciertamente

escaso.

100

Ibidem, pp. 65-66. La relacin de agencia se define como el contrato por el que el agente realiza algo por cuenta del propietario del factor o principal, con delegacin de autoridad decisoria.

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Autor

Escuela de pensamiento
Francesa

Breve descripcin del concepto empresario

Funciones asignadas al empresario

R. Cantillon (1755)

Entrepreneur como especulador: Agente que compra Circulacin y asuncin de riesgos medios de produccin y vende a precios inciertos
Inventor de tcnicas para disminuir costes e incrementar beneficios Crear por la venta de los productos un valor superior a Teora del empresario como capitalista los stocks Entrepreneur como coordinador: agente u hombre de Cambiar recursos hacia una zona de alta negocios (diferente a capitalista) productividad El manufacturero: capitalista que invierte en su Inversin negocio en funcin del nivel de demanda Es la persona que resuelve problemas en la empresa Asuncin de riesgos e innovador y asume riesgos (innovador) Capitalista pasivo que representa la mano visible del Organizar la actividad productiva, asumir riesgos y sistema econmico hacer profecas econmicas El empresario, se caracteriza por la funcin de riesgos Innovador, inventor / Oportunista (diferente a la figura del capitalista) El empresario es un pequeo patrn (hbrido entre Vigilancia, funcin por la que obtiene un salario de categora ms alta a la del simple obrero capitalista y asalariado) Obtener informacin sobre la situacin econmica Empresario: factor de organizacin cuya actividad para comprender sus cambios / Asegurar la eficiencia pasa por el progreso en los conocimientos y por la del proceso productivo / Destinar bienes de orden acumulacin de capital superior a una determinada produccin

Baudeau (1730-1792) Smith (1776) Say (1830) Ricardo (1817) Von Thnen (1785-1850) Mill (1848) Von Mangoldt (1855) Marx (1867)

Francesa Clsica Francesa Clsica Alemana Clsica Alemana Marxismo

Entrepreneur como innovador

Menger (1871)

Austraca (marginalista)

Walras (1874)

Marginalistas

Empresario arrendador de tierras al terrateniente, de El empresario es un arrendador, funcin distinta a la facultades del trabajador y de dinero al capitalista de capitalista y direccin de empresas Empresario como obstculo al progreso Los empresarios exitosos tienen capacidad de previsin, organizacin y administracin, una energa inusual y liderazgo Teora del empresario como cuarto factor de produccin: factor organizacin Los empresarios son mandatarios de los consumidores Teora del empresario-innovador: motor del desarrollo econmico capitalista Teora del empresario-riesgo El empresario no cumple funcin productiva alguna, sino que parasita coactivamente la actividad productiva (institucin ceremonial) Creador de riqueza La funcin del empresario es la direccin y supervisin de los negocios Conducir la economa hacia el equilibrio Innovar: realizar nuevas combinaciones Anticipar el producto nacional creando y asegurando rentas

Veblen (1904)

Institucional

Walker (1840-1897) Marshall (1919) Von Mises (1912) Schumpeter (1911) Knight (1921) Sombart (1928) Weber (1930)

Institucional Marginalistas Austraca (segunda generacin) Austraca (tercera generacin) Americana (Chicago) Alemana (psicologa social) Alemana (psicologa social) Keynesiano

Keynes (1936) Coase (1937), Williamson (1971 y 1975) Simon, Cyert y March (1947) Cole (1949)

Neoinstitucional Americana Americana

Hombre econmico moderno con caractersticas Conquistador, organizador y negociador peculiares para la adecuada ejecucin de la empresa El empresario acta por la moral del xito y del trabajo ms que por el beneficio econmico. Esta actitud es Es el motor del desarrollo econmico mxima en los calvinistas Empresarios poseedores de animal spirits y dotados de capacidad para intuir y aprovechar oportunidades Funcin social diferente a la funcin especuladora de mercado El empresario coordina los recursos a travs del Teora de los costes de mercado mercado o la organizacin, eligiendo el mecanismo que reduzca los costes Teora del empresario-control, hombre administrativo Tomador de decisiones bajo racionalidad limitada Individuo o grupo que desarrolla una actividad Iniciar, mantener y ampliar una unidad de negocio deliberada cuyo xito depende del orden interno del orientada al beneficio negocio y del contexto econmico, social y poltico Estos individuos son capaces soluciones a los La clave del comportamiento emprendedor yace en la problemas, son ms seguros de s mismos, les gusta motivacin de logros (n-achievement) aceptar riesgos cuidadosamente calculados e investigan su entorno activamente El empresario posee un grado considerable de Artfice del desarrollo econmico y procedente, capacidad creadora, la cual est escasamente habitualmente, de los grupos religiosos minoritarios presente en la sociedad tradicional Teora del empresario como tecnoestructura Teora del empresario como lder Teora del empresario-completador Funcin directiva de forma colegiada Proporcionar visin, motivar, cohesionar el grupo humano Rutinario e innovador-schumpeteriano

McClelland (1961)

Americana (psicologa social)

Hagen (1965) Galbraith (1967) Bennis y Schein (19651983) Leibenstein (1968) Kirzner (1973) Schultz (1980) Cheung (1983)

Psicologa social Americana Americana Americana Austraca Americana (Chicago) Americana

Entrepreneur como rbitro

Conducir el mercado hacia el equilibrio mediante la explotacin deliberada de oportunidades Emprendedor es la persona que realiza cambios en Asumir riesgos y localizar recursos en usos las condiciones econmicas alternativos Empresario (agente) realiza algo por cuenta del Teora contractual: basada en la relacin de agencia principal con delegacin de autoridad decisoria

FIGURA 1.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA CONCEPCIN DEL EMPRESARIO Fuente: elaboracin propia

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Por ello, esta actividad puede constituir una lnea de investigacin futura, que podra comenzar con la consulta a archivos de las organizaciones patronales de finales del siglo pasado que contengan documentacin, como actas de congresos, en la que se tratara la figura del empresario y su funcin social. Esto, sin duda, se escapa del objeto de trabajo que aqu presentamos, pero dado el inters que despierta, constituye un reto prximo en nuestra labor investigadora. As pues, en este epgrafe expondremos las diversas aportaciones que hemos podido hallar. Podemos sealar como primeras contribuciones de economistas espaoles la de Manuel de Torres101, quien dedica el captulo tercero de su obra Teora de la Poltica Social al estudio de la problemtica del empresario, titulado El beneficio del empresario, reproduciendo en gran medida, los razonamientos de Knight. Este autor considera que las funciones bsicas del empresario son dos:

asuncin de riesgo y descuento del producto social.

La primera funcin se deriva de que el proceso productivo tiene un perodo de maduracin, por lo que el resultado de esta actividad es incierto tanto en su volumen como en su valor. Al exigir la produccin un tiempo, ello lleva consigo dos tipos de riesgo102: a) el riesgo tcnico, como diferencia posible entre el rendimiento material esperado y el efectivamente obtenido; b) el riesgo econmico, inherente a la oscilacin del valor de la produccin. Una consecuencia de esta funcin es que debe existir una relacin directa entre el beneficio esperado y el riesgo probable, de modo que a mayor riesgo, mayor beneficio. El profesor de Torres contempla la posibilidad de que el empresario pueda transferir parte del riesgo a otros grupos, y cuando stos lo asumen, tambin sus rentas se determinan en forma residual, despus de terminar el proceso de produccin, provocando este hecho una divisin horizontal de la funcin empresarial. Inherente a la asuncin de riesgo, el empresario desarrolla otra funcin que es el anticipo del producto social. Los asalariados, capitalistas y rentistas reciben del empresario una retribucin de manera anticipada al resultado de la produccin. El

101 102

Vide TORRES, M. de: Teora de la Poltica Social. 2 ed. Aguilar. Madrid. 1954. Ibidem, p. 30.

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empresario se apropiar de la total diferencia entre el resultado de la produccin y el precio pagado (coste) por los factores ajenos empleados103:
Por tanto, en la sociedad capitalista la funcin del empresario es la de asegurador de todas las rentas menos la suya. Lo que quiere decir que, si la prima de seguro que percibe no cubre suficientemente los riesgos no realizar el contrato, no emprender la produccin.

De este modo, el autor distingue dos especies de rentas en la sociedad: rentas anticipadas y rentas del empresario; las primeras son fijas y seguras, y las segundas, variables e inciertas. Por su parte, Fernndez Pirla104 argumenta que es difcil, aun en el mbito eminentemente emprico, llegar a una concepcin del empresario debido a la realidad variada y a la dispersin existente desde un punto de vista terico, provocada por la falta de acuerdo entre los economistas acerca de sus funciones. Aade que la dificultad de perfilar un concepto de empresario es cada vez mayor en la economa contempornea debido a que estas funciones clsicas van siendo distribuidas y asumidas por rganos y personas distintas. A pesar de lo expuesto, identifica como elementos claros a considerar en la configuracin del empresario el control, la direccin y la asuncin de riesgo, lo que implica las funciones de organizacin, y control105:
... de lo expuesto se han destacado ya unas notas que constituyen evidentemente elementos a considerar en la formulacin del concepto de empresario; nos referimos a las nociones de control y direccin del proceso econmico- y entre ellas se encuentra, sin duda alguna, la previa organizacin y coordinacin de los factores productivos- y la asuncin de riesgo.

De este modo, trata de superar las teoras sesgadas de empresario control y empresario riesgo, en la creencia de que la funcin del empresario debe ser considerada en su totalidad, esto es, con referencia a los distintos fines que cumple en el proceso productivo. Para Fernndez Pirla no interesa destacar un papel sobre el otro, ya que todos son igualmente importantes y contribuyen idnticamente a perfilar la figura del empresario.

103 104

TORRES, M. de: op. cit., p. 32. FERNNDEZ PIRLA, J.M.: Economa y Gestin de la Empresa. 4 ed. Ediciones ICE. Madrid. 1970. Vide su tercer captulo titulado El empresario, su funcin econmica y su beneficio. 105 Ibidem, p. 22.

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En un sentido similar, Marcos de Fuente considera que la funcin del empresario se despliega en una doble direccin106: -

hacia fuera, comprando materias primas, vendiendo bienes y servicios,

tomando crdito capitales, investigando mercados, entrando en contacto con otras personas, empresas e instituciones, y

hacia dentro, contratando personal, organizando los recursos fsicos,

tcnicos, financieros, humanos, y controlando el acoplamiento y rendimiento de los mismos.

Una observacin apuntada por Marcos de la Fuente es que la actividad organizativa y de control est subordinada a la actividad externa, y adems, al estar orientada a la constitucin y mantenimiento de la empresa, es formalmente una accin empresarial. De este modo, la obtencin de beneficios no se deriva muchas veces del descubrimiento de nuevas oportunidades que los dems empresarios no hayan visto todava, sino de la manera en que se organizan econmicamente los recursos disponibles, es decir, del modo eficaz de funcionar la empresa. Se trata, pues, de reducir costes y de incrementar la productividad. Ahora bien, en toda empresa hay siempre un margen de ineficiencia, por la sencilla razn de que descubrirlo y eliminarlo supone un coste, debido principalmente a la dificultad de medir la aportacin real de todos los miembros de la organizacin. As pues, reducir el margen de ineficiencia, haciendo de este modo que la empresa cumpla su fin de obtener beneficios, es la funcin que el empresario desempea mediante el control de los recursos disponibles en la empresa. A pesar del esfuerzo totalizador que Fernandez Pirla desarrolla, y de la dualidad externa e interna de la funcin empresarial segn Marcos de la Fuente, se echa en falta en sus argumentos la consideracin de la innovacin como rol importante del empresario, funcin identificada por Schumpeter hace ms de ocho dcadas. Este rasgo distintivo del emprendedor, sin embargo, s est presente en contribuciones posteriores. As nos encontramos, por ejemplo, con los

106

MARCOS DE LA FUENTE, J.: op. cit., pp. 101 y ss.

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planteamientos de Manuel Gonzlez107, quien admite que en las grandes sociedades modernas existe la distincin entre la oferta de capital financiero y las funciones propias de la empresa, que bsicamente se aglutinan en dos grupos108:
Y muchas otras funciones como adquisicin o alquiler de inputs, tareas de administracin rutinaria, etc., son delegables a los asalariados correspondientes. En cambio, decisiones como invertir o penetrar en nuevos mercados pertenecen por esencia al contenido de la funcin empresarial que no suele delegarse.

Como se puede apreciar, este autor identifica las funciones de carcter rutinario que pueden ser delegadas a los empleados, y otras, no delegables, que requieren de unas capacidades distintivas al consistir en la bsqueda y penetracin de nuevos mercados. As pues, de manera implcita se admite ciertas aptitudes creativas como rasgos de la funcin empresarial. Esta consideracin es realizada de una manera ms explcita por parte del profesor lvaro Cuervo, quien considera al empresario como recurso imprescindible para alcanzar hoy da la competitividad empresarial. En sus propias palabras109:
En el pasado la ventaja competitiva se basaba en la disponibilidad de capital, tecnologa y/o inputs bsicos. En el presente casi todo se puede obtener en el mercado, por lo que las empresas se diferencian por: a) habilidad para innovar de forma rpida; b) la capacidad para crear y desarrollar rutinas organizativas que den respuesta eficiente a los problemas; c) la creacin de marcas, imagen y reputacin; d) la acumulacin de informacin sobre mercados de inputs, sobre redes de distribucin; e) y sin duda la ms relevante, la capacidad de coordinacin de la direccin y el desarrollo de capacidades empresariales.

De este modo, confiere al empresario un destacado papel en la actividad empresarial, como elemento principal en la generacin de ventajas competitivas. As, la creacin de empresas no se debe a la existencia de recursos naturales, sino a la existencia del empresario, capital intangible, favorecido por un correcto

funcionamiento de los mercados de capitales, productos, trabajo y tecnologa. Considera que la esencia de la empresa moderna es la especializacin de

funciones, de manera que es posible identificar entre los hombres de negocios dos
tipos: empresarios y directivos.

107

GONZLEZ GONZLEZ, M.J.: La empresa en la historia del pensamiento econmico. En LLORDEN MIAMBRES, M.: De empresas y empresarios en la Espaa contempornea. Servicio de Publicaciones. Universidad de Oviedo. 1995, pp. 13-28. 108 Ibidem, p. 14. 109 CUERVO GARCA, A.: Empresario y directivos. Economistas, n 73, 1997, pp. 46-55.

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Cuervo define al empresario del siguiente modo110:

El empresario busca oportunidades para obtener beneficios explorando situaciones que incitan el cambio.

Aqu podemos apreciar como este autor, en un sentido schumpeteriano, identifica como funcin del empresario la de innovador e introductor cambios, pero esto es desde una perspectiva individual. En este sentido, el profesor Cuervo distingue dos categoras de empresarios: El empresario individual: se identifica con el empresario innovador, motor de la economa, quien, al actuar fuera del campo de la prctica existente, lleva a cabo un proceso de destruccin creadora, esencia del desarrollo econmico; de este modo, las funciones que corresponden al empresario son: crear el futuro en un marco de incertidumbre e innovar. El empresario corporativo: fruto de la especializacin de funciones de la empresa moderna (separacin entre propiedad y control), junto al empresario individual ha surgido el empresario colectivo o profesional cuya funcin no se aleja de la del primero; en concreto, Cuervo identifica como funciones del empresario corporativo: 1) lograr la eficiencia en el uso de los recursos para conseguir los mejores resultados; 2) reconfigurar de modo continuo la cartera de negocios de la empresa buscando nuevas oportunidades para la misma. As pues, el empresario actual no slo se debe ocupar de gestionar con eficiencia los recursos, sino que tambin tiene que anticipar, articular y gestionar el cambio. Es ms, es posible detectar en los postulados de Cuervo la concesin de mayor importancia a esta segunda funcin como rol diferenciador del empresario, al asignar a los directivos las siguientes funciones111: coordinacin de los factores productivos en el logro de la eficiencia, implantacin de las innovaciones y, como ms importante, su liderazgo y capacidad de comunicacin para conseguir un sistema cooperativo.

110 111

Ibidem, p. 47. CUERVO GARCA, A.: op. cit., p. 55.

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En los planteamientos de Marcial Campos112 podemos apreciar como de nuevo se tiene en cuenta la funcin creadora como rol importante del empresario. As, entiende que todo proceso de cambio de la Humanidad, su evolucin con avances, e incluso sus retrocesos, se debe a la accin de emprender, por lo que se puede argumentar que la funcin empresarial es esencialmente la expresin de la creatividad de la sociedad. Esta expresin tiene como efecto directo visible la capacidad de creacin de

riqueza en la sociedad: sta se materializa en la generacin de empleo, la innovacin y la creacin de oportunidades, para que grupos amplios de la sociedad
puedan participar en dicha riqueza. Aunque, adems, Campos considera que el impacto del empresario va mucho ms all, al jugar un papel fundamental en la asuncin de riesgos inherentes a la accin emprendedora y, por ende, servir como elemento de garanta y proteccin de

una sociedad libre.

As pues, este autor, siguiendo los planteamientos de Drucker, considera que una funcin adicional de la empresa y el empresario es contribuir a que exista una sociedad libre113:
La esencia de la accin empresarial se basa en la libre iniciativa y la defensa frente a posiciones abusivas se apoya precisamente en la libertad de eleccin por parte del individuo, considerado como empleado, como cliente o como inversor. En este sentido, no se puede concebir una sociedad moderna de libertades sin un tejido empresarial dinmico y eficiente y sin unas reglas de funcionamiento que garanticen precisamente la libertad de emprender y la libertad de elegir.

1.3.

LA CONCEPCIN ACTUAL DEL EMPRESARIO Para completar la configuracin del empresario, aadiremos los planteamientos

que se aceptan como actuales acerca de la conceptualizacin y roles del mismo. En este sentido, hay que destacar la aportacin realizada por Leibenstein114 con su concepto de empresario-completador. Este autor utiliza el concepto de ineficiencia interna o ineficiencia-X para reflejar la situacin en que no se obtiene el

112

CAMPOS CALVO-SOTELO, M.: La funcin de la empresa y del empresario en la sociedad moderna. Economistas, n 73, 1997, pp. 100-104. 113 Ibidem, p. 102. 114 Vide LEIBENSTEIN, H.: Entrepreneurship and Development. American Economic Review, vol. LVIII, n 2, mayo, 1968, pp. 72-83. En CASSON, M.: Entrepreneurship. Elgar. England. 1990, pp. 525-536.

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mximo producto posible atribuible a los inputs de la empresa. Desde esta consideracin, el empresario es la respuesta creativa a esa ineficiencia. Y distingue dos tipos de funciones en el empresario profesional: las de tipo rutinario las de tipo innovador-schumpeteriano115

Las funciones rutinarias consisten en coordinar y dirigir una empresa en

funcionamiento, en la cual se conoce bien la funcin de produccin y el mercado en

el que opera, que se encuentra claramente definido y establecido. En cambio, las funciones empresariales schumpeterianas o de nuevo tipo, consisten desarrollar actividades para crear o dirigir una empresa en que no todos los mercados estn bien establecidos o definidos y/o la funcin de produccin no se conoce en su totalidad. Por lo que en este segundo caso el empresario debe completar o subsanar las deficiencias del mercado. Entre los inputs de la empresa se encuentra el personal directivo y la informacin. Segn Leibenstein, el empresario ha de ser capaz de completar los

inputs y as corregir esas deficiencias de los mercados.

En definitiva, segn el citado autor, los empresarios son personas o grupos de personas que presentan las siguientes cuatro caractersticas bsicas: 1. Ponen en comunicacin (conectan) diferentes mercados. 2. Son capaces de suplir las deficiencias de los mercados. 3. Son completadores de inputs. 4. Crean o hacen crecer empresas. Esta taxonoma entre empresario y manager, tambin se puede entender a travs de la distinta orientacin que presenta cada uno. El empresario se ocupa esencialmente de las relaciones externas, ya que debe velar en todo momento por la supervivencia y crecimiento de la empresa116. Para ello el empresario debe captar de forma proactiva las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y desarrollar estrategias para lograr la adaptacin a su medioambiente.

115

Esta funcin, originalmente propuesta por Schumpeter, tiene plena vigencia, proliferando los estudios en torno al fenmeno entrepreneurship por destacados investigadores como Sexton, Casson, Vesper, Pinchot III, Drucker, etc. 116 CLAVER CORTES, E.; LLOPIS TAVERNER, J.; LLORET LLINARES, M. y MOLINA MANCHON, H.: op. cit., p. 67.

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En cambio, el ejecutivo o manager presenta una clara orientacin al interior de la empresa, preocupndose de mantener el funcionamiento con el menor nmero de problemas posibles117. Distincin parecida es la realizada por Miller, cuando habla del profeta, brbaro,

constructor, explorador y el administrador118.

El profeta y el brbaro representan las figuras ms creativas. El primero es el visionario que rompe moldes y concentra las energas humanas sobre un propsito comn y novedoso, y el segundo, es el guerrero y conquistador capaz de transformar las ideas en accin, situando la organizacin en vas de crecimiento rpido. El constructor y el explorador son los que desarrollan los conocimientos y las estructuras que se precisan para el cambio. Tienen aptitudes de colaboracin, cooperacin, para que los cambios se desarrollen adecuadamente, sin perder la energa ni la creatividad. Los constructores forjarn las vas internas para una produccin eficiente, mientras que los exploradores continuarn el impulso hacia el exterior, tratando de expandir la corporacin que se est desarrollando, por lo que se encuentran centrados, en mayor medida, en las operaciones comerciales. La aptitud de coordinacin, consulta y cooperacin entre ambos, dentro de organizaciones cada vez ms especializadas, son las cualidades del liderazgo cuyo resultado es el crecimiento. El administrador es el que aporta la integracin sistemtica y estructural. Tendr la misin de optimizar la eficiencia de las estructuras y de los sistemas, y la utilizacin de los recursos financieros. Introduce normas y procedimientos estructurados, para ordenar y regular la actividad. Ahora bien, el empresario de nuestros das, no slo tiene que ejercer los roles de gerente e innovador. Adems tiene que presentar una cierta capacidad de

liderazgo, entendindola como la posibilidad de influir en las personas para que

contribuyan al logro de los objetivos empresariales. Por lo que un rol adicional del empresario actual es ser lder119.

117 118

Idem. MILLER, L.: De brbaros a burcratas. Estrategias para el ciclo vital de las empresas. Grijalbo. Barcelona. 1990, passim. 119 Ha sido la escuela americana la que ha destacado en mayor medida el matiz de lder en la figura del empresario. Los numerosos estudios sobre el liderazgo se ven reflejados en las diversas teoras existentes: teora de rasgos, teoras del comportamiento, teoras de contingencia; ejemplos de los enfoques ms recientes

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As, se ha llegado a afirmar que el empresario debe actuar como un mandogerente, capaz de generar resultados, liderar equipos de trabajo, innovar y, sobre todo, practicar el management con rigor y profesionalidad120. En los momentos actuales, esta funcin de liderazgo ha de ser completada con la de negociador121. Ms que lder carismtico, es necesario reunir las cualidades del lder negociador. Estas condiciones son necesarias tanto en el orden interno (con el personal), como en lo concerniente al entorno. Hay que destacar la proliferacin en los ltimos aos de los estudios referentes al comportamiento emprendedor o empresarialidad

(entrepreneurship),

considerndose sta como la actitud motivadora presente en ciertos sujetos que les lleva a crear sus propias empresas122. Desde esta ptica, creemos que las funciones bsicas necesarias para que un individuo pueda acometer una aventura empresarial son bsicamente: la de creador, innovador y administrador. Partimos de la idea de que el empresario emprendedor es aquella persona capaz de percibir las oportunidades de negocio que ofrece el mercado y que est dispuesto a aprovecharlas mediante la creacin de una empresa123. Y dentro de las empresas ya constituidas, los emprendedores siguen innovando a travs del desarrollo de nuevos productos, procesos, mercados, etc. Para lograr el xito de esta actividad emprendedora resulta esencial poseer ambas capacidades: la de innovador y la de administrador, que consideramos que ejercern un peso diferente en funcin de la etapa del proceso de emergencia empresarial de que se trate. En un primer momento, en la mente del sujeto emprendedor puede surgir una nueva idea de negocio. sta es el resultado de un proceso creativo donde existe una

son: teora de la atribucin del liderazgo, teora del liderazgo carismtico, y liderazgo transaccional versus transformacional. 120 PALOM IZQUIERDO, F. J.: Management: la tecnologa punta del mando. Marcombo. Barcelona. 1988, p. 14. 121 TARRAG SABAT: op. cit., p. 110. 122 Los orgenes de estos estudios se encuentran en los famosos argumentos de Schumpeter; investigadores recientes del fenmeno emprendedor son: Peter Drucker, Albert Shapero, Karl Vesper, Gifford Pinchot, quien introdujo el trmino intrapreneurship para describir la conducta emprendedora en las empresas ya constituidas; Hisrich, quien destaca por los estudios comparativos entre la mujer y el hombre emprendedor, etc. Las diferentes parcelas del estudio del fenmeno de la empresarialidad sern descritas en el siguiente captulo. 123 LPEZ VIDAL, M. P.: Creacin de empresas: la necesidad del proyecto de empresa. Servicio de Publicacins. Universidad de Vigo. 1997, p, 29.

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alta participacin del pensamiento lateral124, caracterizado por ser no estructurado, indisciplinado, lo que puede generar un momento de euforia. Pero transcurrido un tiempo, cuando se trata de poner en prctica esa idea de negocio, es necesario dar orden, estructura y lgica a esas ideas y empezar a organizar las actividades necesarias para hacer realidad esa creacin. Por lo tanto, es ste el momento en que el pensamiento analtico se erige como instrumento vlido. Ello no significa que se deje inactiva la actividad creadora ya que, hoy en da, la innovacin continua constituye una exigencia ineludible. De este modo, las funciones de innovador y emprendedor se suceden en un proceso cclico. Podemos concluir, por tanto, que entrepreneur es la persona que se dota de los recursos necesarios para, a partir de oportunidades detectadas en su entorno, desarrollar ideas de negocio, en sentido amplio: creacin de empresas, desarrollo de nuevos o mejores productos, procesos, mercados en empresas ya existentes, etc.; y sus roles bsicos seran: crear, innovar y administrar, a diferencia del manager o directivo, cuya tarea se centra ms en administrar. En la figura 1.2 reflejamos de forma grfica las dos funciones bsicas que desempea el emprendedor: creativo-innovador y administrador-rutinario. A travs de las flechas representamos el carcter cclico que presentan estas funciones. Para terminar de configurar la concepcin actual del entrepreneur, hay que sealar que, dada la creciente dimensin y complejidad de las empresas, el sujeto empresario puede ser plural, es decir, que la direccin de las empresas puede ejercerse de manera colegiada. Ello recuerda la idea de la tecnoestructura galbraithiana; ocurre que sta hace referencia a las tareas rutinarias de un nmero de ejecutivos, propias de gerentes profesionales o managers y por ello, eclipsa en cierto modo a los genuinos empresarios innovadores125.

124

Vide DE BONO, E.: El pensamiento lateral: manual de creatividad. 3 ed. Paids. Barcelona. 1993; DE BONO, E.: El pensamiento creativo: el poder del pensamiento lateral para la creacin de nuevas ideas. 1 ed. Paids. Barcelona. 1994. 125 TARRAG SABAT: op. cit., p. 109.

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CREATIVO-INNOVADOR

Detecta y aprovecha oportunidades
Desarrolla nuevos negocios:  creacin de nuevas empresas  captacin mercados inexplorados  desarrollo de nuevos o mejores productos  innovaciones sociales
ADMINISTRADOR-RUTINARIO

Planifica
Organiza: disea puestos de trabajo, asigna

Pensamiento lateral, creativo o divergente responsabilidades, fija mecanismos de coordinacin, etc.
Controla las actividades ejecutadas
Resuelve problemas internos (comunicacin, liderazgo, motivacin, etc.)

Pensamiento analtico, estructurado FIGURA 1.2 ROLES DEL EMPRESARIO Fuente: elaboracin propia

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Si hablamos de entrepreneur como figura plural estamos haciendo referencia a todas las personas emprendedoras que se hallan en una empresa, idea que nos introduce Peter Drucker126 y que Pinchot denomin intrapreneuship. Segn Drucker no es suficiente que slo el fundador de la empresa desempee la actividad emprendedora. A medida que la empresa crece y se hace compleja, sta deja de ser innovadora, a menos que adopte las normas de la direccin y administracin empresarial innovadora. Ello significa que no basta slo directivos creativos, sino ms bien se requiere mucha gente capaz y motivada para desarrollar conceptos nuevos. Una compaa con xito es aqulla que est imbuida del espritu empresarial innovador127:
Un negocio que quiere ser capaz de innovar, que desea convertirse en empresa innovadora, (...) debe crear el empresariado innovador en su propio sistema. Debe adoptar normas que creen en la totalidad de la empresa el deseo de innovar y los hbitos del empresariado innovador.

1.4.

EPLOGO Para estudiar el fenmeno de la empresarialidad resulta imprescindible conocer

la naturaleza del sujeto que activa y da vida a dicho proceso. As pues, un primer paso en el conocimiento de la emergencia empresarial puede consistir en conceptualizar la figura del empresario e identificar sus principales funciones. En este sentido, parece conveniente estudiar los planteamientos realizados por las diversas escuelas de pensamiento econmico que han ayudado a configurar la concepcin actual del empresario. De dicho estudio, podemos formular las siguientes conclusiones: 1. En la historia del pensamiento econmico no ha existido un acuerdo a la hora de concebir la figura del empresario. La gran diversidad de contribuciones se fundamenta en el proceso evolutivo en el que se ha encontrado inmersa la empresa, el cual ha llevado a contemplar a sta y al empresario desde muy diferentes perspectivas. En efecto, las aportaciones estn condicionadas al contexto histrico vivido por los tratadistas, de modo que el concepto de

126

Vide DRUCKER, P. F.: La innovacin y el empresario innovador: la prctica y los principios. Edhasa. Barcelona. 1991. 127 Ibidem, p. 205.

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empresario no se ha mantenido inalterado en el tiempo, sino que ha experimentado una evolucin continua. 2. Durante un largo perodo, el empresario ha sido objeto de escasa atencin, en gran medida motivado por los supuestos de la escuela clsica que aceptaban la existencia de un orden econmico gobernado por una mano invisible. Desde este punto de vista, los economistas clsicos como Smith o Ricardo identificaban la figura del empresario con la del capitalista, y conceban el beneficio como un rendimiento del capital derivado de la asuncin de riesgos, y no como una retribucin del empresariado. 3. Fue Say, apoyndose en las ideas de Cantillon y Smith, el primer economista que ayud a distinguir entre las funciones del capitalista y del empresario, considerando la actividad emprendedora prcticamente sinnima de direccin

(management). Esta idea es retomada posteriormente por Marshall quien

otorga al empresario un papel diferencial como cuarto factor de produccin: factor organizacin. Con estas aportaciones se empieza a superar los planteamientos clsicos, cobrando el empresario un papel importante como mano visible del sistema econmico. 4. Quien realmente realz la figura del empresario como verdadero motor de desarrollo econmico fue Schumpeter con su teora de la destruccin creadora, donde le confiere un carcter dinmico y proactivo, que rompe el equilibrio cuando ensaya con xito una innovacin. La explotacin de dicha innovacin otorga al empresario una situacin de poder monopolstico temporal, que le permitir obtener beneficios extraordinarios, no derivndose stos en ningn caso del soporte de riesgos. 5. Se ha llegado a afirmar que hasta mediados de presente siglo los dos nicos grandes economistas tericos que han hecho contribuciones relevantes sobre la naturaleza empresarial han sido Schumpeter y Knight. Este ltimo formul la teora del empresario riesgo, en la creencia de que su papel principal reside en asumir los riesgos del proceso productivo, derivados de la incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto sobre las consecuencias que se derivan del mismo. As pues, el beneficio es una recompensa a la asuncin de dichos riesgos.

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6.

En cuanto a la exclusin de la funcin de asuncin de riesgos o de innovacin, se puede aceptar que los dos economistas anteriores dieron un paso atrs, habida cuenta que von Thnen un siglo antes complement exitosamente las teoras sesgadas de tomador de riesgos y de innovador en la esencia del comportamiento empresarial.

7.

Dentro de la escuela alemana empezaron a forjar las primeras teoras psicolgicas y sociolgicas (psicologa social) que tratan de explicar la funcin empresarial a partir de variables no econmicas como la de tipo cultural, ambiental o racial. En esta lnea, los principales autores son Weber, Sombart y, posteriormente, Hagen y McClelland. Aunque de una manera ms limitada en Sombart, esta corriente de pensamiento rechaza el beneficio como objetivo nico del empresario, y encuentran como principales motivadores el xito profesional, la necesidad de logros y afn de superacin, para lo cual se requiere la posesin de una serie de cualidades especiales tales como el ingenio, perspicacia, capacidad creadora, etc., lo que en ocasiones viene favorecido por pertenecer a una determinada etnia, grupo racial o religin.

8.

Se acepta que es en la escuela americana, a partir de los trabajos de Cole, cuando empiezan a emerger las primeras teoras del empresario desde un enfoque ms cercano al pensamiento administrativo; de hecho, fue Cole el primero en concebir la historia del empresario como una dimensin especial de estudio. Aportaciones importantes dentro de esta escuela, adems de la comentada de Knight, son las de Galbraith, quien introdujo el concepto de tecnoestructura, Bennis y Schein, que otorgaron al empresario el papel de lder y estratega, y Coase, que alcanz el premio Nobel de Economa con su teora de los costes de mercado.

9.

Entre las primeras contribuciones de economistas espaoles, podemos destacar la de Manuel de Torres, quien considera como funciones bsicas del empresario, la de asuncin de riesgo y descuento del producto social. Posteriormente, Fernndez Pirla se destaca en este terreno por su esfuerzo en superar las teoras sesgadas de empresario control y empresario riesgo en la creencia de que la funcin del empresario debe ser considerada en su totalidad.

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10. A pesar de estas y otras contribuciones que dan la sensacin de contemplar la funcin empresarial de una manera totalizada, se echa en falta en tales argumentos la consideracin de la innovacin como rol importante del empresario, funcin identificada por Schumpeter a principios de siglo. Este matiz queda salvado por argumentos muy recientes, como las del profesor Cuervo Garca y otros autores. 11. Se acepta como concepcin actual del empresario la propuesta por Leibenstein, quien distingue dos grupos de funciones bsicas: las de tipo rutinario y las de tipo innovador-schumpeteriano. Las primeras estn dirigidas a coordinar y dirigir el funcionamiento interno de la empresa, y las segundas, con una orientacin externa, tratan de velar en todo momento por la supervivencia y crecimiento de la empresa a travs de la captacin proactiva de oportunidades y amenazas. Tambin se acepta de manera adicional, la necesidad de poseer una cierta capacidad de liderazgo, sinnimo de habilidad para influir en el comportamiento de otras personas para que contribuyan de manera voluntaria al logro de los objetivos organizacionales. 12. El plantemiento que nos sirve de punto de arranque para la realizacin de este trabajo es que, para alcanzar el xito en la actividad emprendedora, resulta esencial poseer ambas capacidades: la de innovador y la de administrador, presentando cada una de ellas un peso diferente en funcin de las diferentes etapas del proceso de emergencia empresarial. Durante la generacin de la idea de negocio y la creacin de la empresa, el pensamiento dominante es el de tipo creativo, lateral y no estructurado, pero transcurrido un tiempo, es necesario dar orden, estructura y lgica a las actividades empresariales. Pero adems, las funciones del empresario creativo-innovador y administradorrutinario se suceden en un proceso cclico para favorecer la innovacin continua. Una vez analizadas las diversas contribuciones que han ayudado a configurar la concepcin actual del empresario, pretendemos, en el siguiente captulo, sistematizar las distintas lneas de investigacin que han emergido en torno a la empresarialidad, entendiendo por tal aquellos aspectos de la funcin empresarial de carcter marcadamente emprendedor, que se manifiestan particularmente en el

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proceso de generacin, puesta en marcha y consolidacin de los proyectos empresariales. Dado que nos estamos concentrando en las primeras fases de desarrollo de la empresa, cuando utilicemos el trmino genrico de empresario, lo hacemos como sinnimo de emprendedor, ya que sta ser la funcin esencial en dichas fases. Aunque a pesar de esto, entendemos que el xito viene dado por la utilizacin contingente y cclica de la actividad innovadora y la racionalizadora.

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CAPTULO 2

APROXIMACIONES EPISTEMOLGICAS A LA EMPRESARIALIDAD

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2.1.

INTRODUCCIN Dentro de la compleja labor del empresario, consideramos de elevado inters el

estudio de aquellas actividades de naturaleza marcadamente emprendedora, que se desarrollan especialmente durante el proceso de creacin, inicio y desarrollo del proyecto empresarial. A estas actividades es a lo que suele denominarse

empresarialidad1.
Dentro del campo de estudio de la empresarialidad, han surgido diversas lneas de investigacin. Ello se debe a la existencia de distintas perspectivas desde las que se puede llegar a comprender y analizar la emergencia empresarial, debido a los mltiples aspectos que se encuentran implicados en este proceso. En este sentido, actualmente se discute si la empresarialidad

(entrepreneurship) constituye una disciplina emergente desde la administracin de

empresas, dado el cuerpo de literatura, las teoras sistemticas, las asociaciones profesionales, etc., que han emergido en torno a este fenmeno. Ms explcitamente, se han sealado que desde principios de los aos ochenta se estn produciendo unos hechos que justificaran la categorizacin de la empresarialidad como campo de estudio independiente2: la profesionalizacin de la empresarialidad se refleja en el rpido crecimiento de centros de investigacin, revistas y conferencias

internacionales especializadas; adems, existe una expansin similar en actividades complementarias tales como cursos y programas de concienciacin de emprendedores, foros de empresas, programas de creacin de empresas para diferentes colectivos, etc.; hay un inters creciente en la educacin sobre los temas relacionados con la empresarialidad, crendose incluso organismos especializados en esta materia de estudio dentro de algunas universidades, como en la estadounidense Babson College3.
1

GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: El paradigma de la empresarialidad: contribuciones epistemolgicas en torno a la comprensin de un fenmeno tan complejo como el proceso de emergencia organizacional. Ponencias y Comunicaciones 1997. Vol. 2. XI Congreso Nacional y VII Congreso Hispano-Francs de AEDEM. Lleida, 1997, pp. 499-506. PLASCHKA, G. y WELSCH, H.: Emerging Structures in Entrepreneurship Education: Curricular Designs and Strategies. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 15, n 3, primavera, 1991, pp. 55-70. En esta universidad se ha creado un centro Center for Entrepreneurial Studies Research, dedicado, como su nombre indica, a la investigacin de la empresarialidad. De este centro naci la publicacin peridica Frontiers

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A pesar de estos avances, la empresarialidad, como campo de estudio independiente, est todava realizando un gran esfuerzo para cumplir los requisitos de una disciplina, en trminos de un acuerdo generalizado en cuanto a su objeto fundamental de estudio y la construccin de una teora sistemtica. A pesar de la proliferacin de revistas especializadas4, cursos, conferencias, centros de investigacin, programas de doctorado, etc., la bsqueda de la legitimacin como disciplina independiente a la ciencia de la economa de la empresa, tiene todava camino que recorrer. Dadas las mltiples cuestiones a investigar, metodologas y fenmenos de inters que se encuentran implicados en el estudio de la empresarialidad, para consolidar a sta como una ciencia paradigmtica hay que evitar caer en un peligro: que no se convierta en un fragmentalismo acumulativo, caracterizado por una aglomeracin de trabajos interdisciplinares ms que en la creacin de un cuerpo de conocimientos genuino e interdisciplinar5. En el cuerpo de literatura que se ha ido formando en torno al fenmeno de la empresarialidad, se pueden distinguir diversos campos de estudio. Atendiendo a las aportaciones realizadas por diversos autores6, se puede establecer una clara diferenciacin entre dos principales tipos de enfoque o aproximacin: Enfoque de las caractersticas o de los rasgos (traits approach). Enfoque del comportamiento o la conducta (behavioral approach).

El primero de stos est centrado en determinar los rasgos bsicos que pudiesen, en su caso, permitir distinguir entre aquellos individuos que son realmente emprendedores y esos otros que no lo son. Esta aproximacin tiene un carcter unidimensional y esttico7, donde el entrepreneur se constituye como la unidad bsica de anlisis.

of Entrepreneurship Research, que representa una seleccin de las ponencias presentadas en la conferencia anual Babson College-Kauffman Foundation Entrepreneurship Research Conference. Consltese http://www.buffalostate.edu. Adems de sta, se puede destacar, entre otras, el Entrepreneurial Research Consortium que es una asociacin temporal de 25-30 centros universitarios, organizaciones de investigacin y fundaciones dentro de EE.UU y, en Europa, la European Foundation for Entrepreneurship Research, fundada en 1986. 4 Adems de la anteriormente sealada Frontiers of Entrepreneurship Research, otras tres revistas destacadas dedicadas exclusivamente al estudio de la empresarialidad son: Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, y Entrepreneurship, Innovation and Change. 5 HARRINSON, R. y LEITCH, C.: Discipline Emergence in Entrepreneurship: Accumulative Fragmentalism or Paradigmatic Science?. Entrepreneurship, Innovation and Change, vol. 5, n 2, 1996, pp. 65-83. 6 Vide GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit. 7 GARTNER, W.B.: Who Is an Entrepreneur? Is the Wrong Question. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 13, n 4, 1989, pp. 47-67.

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En cambio, en el enfoque de comportamiento, la creacin de una nueva organizacin sera contemplada desde una perspectiva claramente multidimensional y dinmica, como un evento contextual resultado de mltiples influencias, en donde el empresario es considerado el ingrediente clave del proceso. Si nos basamos en las taxonomas realizadas por otros autores8, podemos distinguir tres perodos en las investigaciones llevadas a cabo en el mbito del

entrepreneur:
La primera de ellas es la denominada etapa del fundamentalismo: seran todas aquellas investigaciones dirigidas a establecer un claro perfil psicolgico del entrepreneur, tratando de distinguir las caractersticas permanentes del xito. Una segunda etapa es la denominada de contingencia: comienza a reconocer la importancia de ciertos factores situacionales; en esta etapa surgen modelos que, aunque admiten que la personalidad predispone a un individuo a iniciar un nuevo negocio, dicha iniciacin tambin depende de una gran multiplicidad de variables contingentes. En la tercera etapa, la aproximacin se centra sobre el proceso. Se corresponde con todas aquellas contribuciones que ms que centrarse en la persona del creador y en sus caractersticas personales, se ocupan de la formacin de la propia organizacin, del propio proceso de emergencia organizacional. Por ltimo, podramos sealar los tres enfoques que distingue Kets de Vries9 en relacin al anlisis realizado en torno al fenmeno emprendedor: Perspectiva social o antropolgica: hace referencia al hecho de que los cambios en las estructuras sociales tienen un considerable impacto en la formacin de nuevos emprendedores. As, el surgimiento de empresarios puede ser debido a incongruencias en el status social, o vincularse a la pertenencia minoritarios. Perspectiva econmica: esta perspectiva considera que la emergencia empresarial se debe a la existencia de un clima econmico receptivo, y
8 9

determinados

grupos

tnicos,

religiosos

grupos

Vide GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit. KETS DE VRIES, M.: The Anatomy of Entrepreneur: Clinical Observations. Human Relations. Vol. 49, n 7, 1996, pp. 853-883.

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centra su atencin en factores como una legislacin impositiva favorable, disponibilidad de capital, buen funcionamiento del sistema bancario, etc. Perspectiva psicolgica: alude a los rasgos de la personalidad como factores esenciales del espritu emprendedor. Algunos autores sealan como factores determinantes la alta necesidad de logros, locus de control interno elevado, necesidad de autonoma y poder, etc. Y otros10, desde una perspectiva psicoanaltica, sealan la necesidad de contrarrestar

sentimientos de baja autoestima, inferioridad e impotencia y la existencia de antecedentes familiares. En las lneas precedentes se aprecia que, a pesar de no existir una coincidencia exacta en las taxonomas realizadas, se percibe una gran aproximacin en cuanto a cules son las diversas lneas de investigacin que han tratado de estudiar el fenmeno de la emergencia organizacional. En este captulo vamos a exponer las principales conclusiones obtenidas en las diversas orientaciones de investigacin, siguiendo el siguiente esquema: La teora de la personalidad o perfil psicolgico del emprendedor. Aproximacin contingente o anlisis multidimensional. Enfoque de la conducta o del comportamiento organizacional. Fenmeno de la creacin de empresas o estudio del entrepreneurship como proceso. Una vez realizada esta tarea, trataremos de delimitar nuestro objeto de estudio, sealando dnde se encuadrara entre estas teoras nuestra lnea de investigacin.

2.2.

LA TEORA DE LA PERSONALIDAD Ciertamente, han proliferado los estudios preocupados por la identificacin de

los rasgos personales que pudiesen diferenciar a aquellos individuos dotados de alta capacidad emprendedora. Dichos estudios constituyen las primeras investigaciones realizadas en el campo del entrepreneurship.

10

Destacan Horney, Deutsch, Bergler, etc, cuyas investigaciones datan de finales de los aos cuarenta; autores ms recientes son Brown, Kramer, Hirschorn y el propio Kets de Vries.

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En un primer momento, se quera determinar si los emprendedores nacen o se hacen y, con este objetivo, los investigadores intentaron determinar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad11, siguiendo dos enfoques12: a) mediante una comparacin entre las caractersticas de los que surgieron como tales con los que no tuvieron esta peculiaridad; en este frente de investigacin encontramos ciertos autores que, basndose

fundamentalmente en biografas de empresarios famosos, resaltan una serie de caractersticas personales de los mismos. La idea central de este enfoque es que el entrepreneur tiene una gran capacidad intuitiva, un sexto sentido, y una serie de caractersticas innatas, sin las cuales, este sujeto sera igual al resto de las personas13; b) a travs de una equiparacin entre las condiciones de los emprendedores que alcanzaron el xito y los que cosecharon el fracaso. Otra corriente de autores han tratado de identificar el comportamiento del

entrepreneur a partir de los motivos que influyen y dirigen su comportamiento (perfil psicolgico). Como conclusin de estos estudios, se puede extraer que los
emprendedores se caracterizan por los siguientes atributos:

2.2.1.

Motivacin de logros

Los trabajos de David C. McClelland14, a principio de los aos sesenta, sugieren que la clave del comportamiento emprendedor radica en la motivacin de logros. Consideraba que para estimular el desarrollo econmico o empresarial de los pases, no slo eran necesarios los mtodos tradicionales para generar oportunidades (subvenciones, tipos de inters), sino que la principal condicin era la existencia de un cierto nivel de realizacin en los potenciales emprendedores, sin el cual dichas oportunidades seran desaprovechadas. Y apuntaba, adems, que este sentimiento o necesidad puede desarrollarse, a pesar de que las teoras psicolgicas mantienen que esto supone una tarea difcil en las personas adultas.
11 12

Es el mismo enfoque que se segua en los primeros estudios sobre el liderazgo. NAFFZIGER, D.; HORNSBY, J. y KURATKO, D.: A Proposed Research Model of Entrepreneurial Motivation. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 18, n 3, primavera, 1994, pp. 29-42. 13 CUNNINGHAM, J.B. y LISCHERON, J.: Defining entrepreneurship. Journal of Small Bussiness Management, enero, 1991, pp. 45-61. 14 Vide McCLELLAND, D.C.: The Achieving Society. Princeton. Van Nostrand. 1961. Traduccin en castellano: McCLELLAND, D.C.: La Sociedad Ambiciosa: factores psicolgicos en el desarrollo econmico, 2 vol. Guadarrama. Madrid. 1968.

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La necesidad de logros puede definirse como una disposicin relativamente estable al xito y se percibe como el deseo de ejecutar un desempeo satisfactorio, de tener xito en aquello que se emprende y de alcanzar ciertos estndares de excelencia. Para este autor una persona motivada por el logro necesita invertir tiempo para considerar cmo hacer mejor su trabajo y cmo realizar algo importante. Los sujetos con elevada necesidad de logros (high achievers) son capaces de encontrar soluciones a los problemas, son ms seguros de s mismos, les gusta aceptar riesgos cuidadosamente calculados, investigan su entorno activamente, y estn muy interesados en cualquier medida concreta de su actuacin15. De forma resumida, los rasgos ms caractersticos de las personas que presentan elevada necesidad de logros son 16: asumen responsabilidades individuales por el resultado de sus acciones, significando por tanto que prefieren aquellas situaciones en las que los resultados que se consiguen dependen de sus propias aptitudes y decisiones; prefieren tomar decisiones y fijarse metas moderadamente difciles y arriesgadas dentro de sus posibilidades, como un reto a la propia capacidad; desarrollan una actividad instrumental, enrgica y original, es decir, poseen capacidad de innovacin, por lo que prefieren las tareas que exijan iniciativa, esfuerzo e implicacin personal, y huyen de lo fcil y rutinario, pero tambin de lo excesivamente difcil y arriesgado; implican a su propio ego en la realizacin de determinadas tareas, y se preocupan por las mismas durante su desarrollo, aunque a su conclusin son olvidadas, persistiendo en el recuerdo slo las inacabadas, lo que puede explicar la preferencia por el riesgo moderado; denotan capacidad, tanto para el trabajo individual como en grupo, pero tambin optimismo y tendencia a sobreestimar las probabilidades de xito

15

McCLELLAND, D.C.: El motivo de realizacin puede desarrollarse. Coleccin Harvard-Deusto, n 31, 1979, pp. 3-4. 16 McCLELLAND, D.C.: The Achievement Motive. Appleton Century Crofts. Nueva York. 1953, pp. 101 y ss. Apud CASTILLO CLAVERO, A.M.: Teora y prctica de la motivacin en la empresa. Coleccin Papeles de Trabajo. Ed. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad de Mlaga. n 10, 2 ed., Mlaga, 1992, p. 22.

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ante situaciones nuevas, aunque el desarrollo de los acontecimientos matiza y ajusta pronto el optimismo inicial; son prcticas, realistas, objetivas y persistentes en la ejecucin, pero necesitan de retroinformacin concreta, rpida y fiable sobre la eficacia de su desempeo; prefieren elegir a colaboradores expertos y competentes para el trabajo en grupo, en base a criterios objetivos, no dejndose influir por criterios ajenos a la tarea; tienen inters en el xito en s mismo y ante s mismos, ms que en las recompensas extrnsecas, es decir, el logro es un fin en s mismo; no se sienten empujados a actuar bajo la perspectiva del beneficio; es la gente con escasa necesidad de realizacin la que necesita incentivos monetarios para trabajar ms duro, mientras que las personas motivadas por el logro se esfuerzan en cualquier caso, siempre que exista la oportunidad de realizar o conseguir algo, estando interesadas por las recompensas econmicas y el beneficio en la medida que stos representan un medio de retroinformacin o feed-back, es decir, un instrumento para medir su rendimiento17 o una forma de compensar la carencia de satisfaccin intrnseca de la tarea.

2.2.2.

Necesidad de independencia

En el intento de fijar el perfil psicolgico de los entrepreneurs fueron pioneros los trabajos de Collins, Moore y Unwalla18. Ellos identifican en el entrepreneur un deseo de independencia, que tiene su origen en las experiencias que ste ha vivido en su niez: estableciendo su propia empresa, parece que el empresario est expresando la necesidad de manifestar los problemas no resueltos de la infancia en el rea de autonoma19. Estos problemas tienen su origen en las relaciones padrehijo y en la situacin familiar, tanto emocional como econmica. Ejemplos de estas situaciones son que el padre falleciera o fuera un fracasado, de tal manera que el nio conoci la inseguridad de no tener figuras parentales estables en las que

17 18

McCLELLAND, D.C.: op. cit., 1979, p. 4. Vide COLLINS, D.; MOORE, D. y UNWALLA, D.: The Enterprising Man. MSU Business Studies. 1964. 19 Ibidem, p. 64.

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confiar para protegerlo y ayudarlo en sus aos de formacin. Esta situacin produce ansiedad, que ser fuente de desasosiego y actividad. Segn la teora, la necesidad de independencia es quizs la motivacin ms especfica, ms general y tambin ms profunda del empresario. Lo que ms sobresale de la personalidad empresarial es la resistencia a someterse a una autoridad y la incapacidad de trabajar en la estructura jerrquica propia de las organizaciones. Este deseo de independencia forma parte de lo que se conoce como necesidad de poder, la cual se manifiesta en tres fases: rechazo del poder de otros, deseo de independencia y bsqueda de mayor poder compensada por un cierto autocontrol o inhibiciones de carcter social. Esto favorece en los emprendedores un comportamiento en la direccin de su empresa que facilita el xito y el crecimiento de la misma. A pesar de que en ciertas ocasiones se ha llegado a establecer incluso una fuerte correlacin negativa entre la necesidad de independencia y el potencial del

entrepreneur, la mayora de los estudios realizados en este sentido corroboran que

esta motivacin se da en un grado significativamente ms elevado entre aquellos individuos que han creado una empresa en relacin a la poblacin en general20. El motivo de independencia del empresario ha sido identificado como el ms sobresaliente de su perfil psicolgico por prcticamente todas las investigaciones realizadas en los pases anglosajones, en Europa Central, en los de habla alemana, etc. En Espaa podemos destacar las investigaciones realizadas por Genesc y Veciana21, donde el motivo de independencia tambin queda situado en primer lugar como explicativo de la personalidad del emprendedor, comprobando que esta motivacin se da en un grado significativamente ms elevado entre los promotores que han creado su empresa y los empresarios potenciales que en el resto de la poblacin. En cambio, en un estudio recientemente realizado en Andaluca22, el deseo de independencia queda relegado al cuarto lugar como motivador para la creacin de empresas, situndose por detrs del deseo de prosperar, tener un trabajo propio y poner en prctica las ideas propias.

20 21

GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit, p. 502. GENESC, E. y VECIANA, J.M.: Actitudes hacia la creacin de empresas. Informacin Comercial Espaola, n 611, julio, 1984, pp. 147-155. 22 DEZ DE CASTRO, E.P.; GALN GONZLEZ, J.L.; LANDA BERCEBAL, J. y LEAL MILLN, A.: La empresa en Andaluca. Cvitas. Madrid. 1995, pp. 244-245.

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2.2.3.

Locus de control

Fue Rotter23 quien desarroll la nocin de locus de control, asociando al empresario un sentimiento de autodeterminacin o de control interno. Las personas que presentan este locus de control interno son individuos que creen que ellos mismos pueden ejercer algn control sobre los hechos y el entorno que les rodea, por lo que ste no es el resultado del azar. Por el contrario, aqullos que poseen un locus de control externo consideran que el destino se forma mediante acontecimientos que se encuentran fuera del poder o control de los individuos. Segn Rotter, es ms probable que aquellos individuos que creen que las recompensas obtenidas son el resultado de su propio comportamiento (locus de control interno) estn ms inclinados a la realizacin de cualquier actividad empresarial que aquellas otras que perciben que el resultado de los hechos est determinado por el azar o el destino (locus de control externo). Este sentimiento de autodeterminacin o control interno se encuentra interrelacionado con la necesidad de logro (n-ach) la cual, ha constituido otra lnea de investigacin ya analizada. Ya en 1961 McClelland sealaba que un individuo tiende a hacer mayores esfuerzos cuando percibe que sus acciones tendrn como resultado directo el logro personal. Partiendo de estos estudios, Rotter estableci la hiptesis de que los individuos con locus de control interno lucharn con ms fuerza para conseguir logros personales que los que creen en el destino o la casualidad. Existen autores posteriores que discrepan de esta correlacin, y as, unos sugieren que el locus de control interno tiene mayor valor predictivo de las intenciones emprendedoras que la motivacin de logros24, y otros no encuentran ninguna relacin entre dichas variables25. Est generalmente aceptado que el sentimiento de autodeterminacin constituye un rasgo diferenciador de los entrepreneurs, pero han surgido planteamientos alternativos.

23

Vide ROTTER, J.: Generalised expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, Whole, n 609, 80, 1, 1966; ROTTER, J.: External control and internal control. En BAUMBACK, C. y MANCUSO, J. (eds): Entrepreneurship and Venture Management. Prentice-Hall. New Jersey. 1987, pp. 15-24. 24 Vide BORLAND, C.: Locus of Control, Need for Achievement and Entrepreneurship. Tesis Doctoral. The University of Texas in Austin. 1975. Apud VECIANA VERGS, J.M.: Caractersticas del empresario en Espaa. Papeles de Economa Espaola, n 39, 1989, p. 24. 25 HULL, D.; BOSLEY, J. y UDELL, G.: Renewing the hunt for the heffalump: identifying potencial entrepreneurs by personality characteristics. Journal of Small Business, vol. 18, n 1, 1980, pp. 11-18.

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En este sentido, Furnham26 indica que una debilidad fundamental de la contribucin de Rotter consiste en su carcter unidimensional. El locus de control es clave para distinguir a los emprendedores, pero forma parte de una orientacin ms amplia. As, desarroll y verific su propia escala de medida de carcter multidimensional, considerando adems del locus del control otros aspectos como las oportunidades, rechazo al exterior y poder sobre otros; tambin estableca claras diferencias de acuerdo a un nmero de variables demogrficas como sexo, edad, educacin, etc.27. Por otro lado, Brockhaus28 compar las puntuaciones de control interno y externo con la tasa de xito y fracaso de las empresas de la muestra seleccionada. La conclusin extrada es que el carcter de locus de control (interno o externo) sirve ms para discriminar entre empresarios con xito y sin xito que entre empresarios y

managers.
2.2.4. Propensin al riesgo

Han sido considerables las investigaciones que entendan que la asuncin riesgos era una cualidad fundamental del entrepreneur29. La interpretacin usual del tomador de riesgo es la de aquella persona que concibe y desarrolla una idea de negocio cuando las probabilidades de xito son bajas. En este sentido, habitualmente se ha sostenido el mito de que los emprendedores son meros jugadores de azar30, es decir, son amantes del riesgo. Este mito se desmiente con las caractersticas que se derivan de la necesidad de logros, ya que los emprendedores estn dispuestos a asumir slo aquel riesgo que puedan manejar y les permita sentirse responsables de los resultados de sus acciones; si asumen altos riesgos, los resultados ya no dependern de ellos mismos sino del azar. El emprendedor prefiere situaciones en las que pueda utilizar su
26

Vide FURNHAM, A.; LEWIS, A.: The Economic Mind The Social Psychology of Economic Behaviour. Wheatsheaf. Brighton, 1986. Apud CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: The Entrepreneurial Personality. Concepts, Cases and Categories. Routledge. London. 1991, pp. 40-41. 27 En definitiva, Furham estaba reconociendo el carcter contingente de la emergencia empresarial. La aproximacin contingente o socio-antropolgica ser analizada en el siguiente epgrade. 28 BROCKHAUS, R.: Psychological and Environmental Factors Which Distinguish the Successful from the Unsuccessful Entrepreneur: A Longitudinal Study. Academy of Management Meeting, 1980. Apud VECIANA VERGS, J.M.: op. cit, p. 24. 29 Recordemos las aportaciones de Cantillon, Mill, Thunen, Knight, y ms recientemente, a McClelland, Brockhaus, etc. 30 RIPOLLES MELIA, M.: El emprendedor y sus mitos. Direccin y Organizacin, n 15, julio-septiembre, 1995, p. 40.

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ingenio y creatividad para influir en el resultado de sus acciones, de manera que pueda tener la sensacin de que los logros conseguidos se deben a su esfuerzo y perspicacia personal31. De este modo, los empresarios slo toleran los riesgos bien calculados y buscan escenarios en los que crean poder controlar el mayor nmero de variables posibles e influir en el resultado gracias a su esfuerzo y atencin personal (locus de control interno)32. Esto es consonante con un estudio dirigido por Julian et al.33, el cual conclua que era menos probable que las personas con locus de control interno desarrollasen comportamientos arriesgados que aquellas otras con locus de control externo. Los empresarios no rechazan los desafos, pero evitan las situaciones de riesgo excesivo, evaluando con realismo los riesgos que merece la pena correr. Para adoptar decisiones con riesgos mnimos ser necesario buscar informacin, poseer la habilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas y tener confianza en la solucin y, por ende, en la decisin. En consecuencia, puede afirmarse que los entrepreneurs no son meros aventureros, sino que miden los riesgos inherentes a las actividades, y a tenor de sus estudios desarrollarn aquellos negocios que tengan mayores probabilidades de xito. Es ms, si recordamos las contribuciones de Schumpeter, ste sugera que la toma de riesgo es una caracterstica del propietario capitalista, pero no del emprendedor per se.

2.2.5.

Tolerancia a la ambigedad

El emprendedor suele hacer gala de una tolerancia especial para hacer frente a situaciones ambiguas y desestructuradas y para proceder a la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre 34. Esta actitud va unida a la motivacin de logro o realizacin.

31 32

VECIANA VERGS, J.M.: op. cit, p. 26. GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit, p. 502. 33 JULIAN, J.; LICHTMAN, C. y RYCKMAN, R.: Internal-external control and need to control. Journal of Social Pychology, n 76, 1968, pp. 43-48. Apud CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: op. cit., p. 43. 34 Idem.

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Existe una cierta unanimidad entre los investigadores y los propios empresarios35 sobre que una de las caractersticas que distinguen a stos del resto de la poblacin es su capacidad para desarrollar iniciativas. A los empresarios les gusta tomar la iniciativa de emprender proyectos, entrar en nuevos negocios, abordar la solucin de nuevos problemas, etc. Por lo tanto, el entrepreneur se caracteriza por ser esencialmente creativo, lo que significa poseer la aptitud de dar respuestas poco usuales e inesperadas a problemas nuevos. Esta habilidad implica la presencia de una gran flexibilidad mental, de manera que estas personas pueden abandonar con facilidad una lnea de pensamiento para adoptar otra, si con ello logran llegar a la solucin deseada36. Se puede afirmar, incluso, que los emprendedores creativos, adems de tener capacidad para resolver problemas atpicos, perciben stos como un reto a superar, no considerndolo por tanto una amenaza a su seguridad o a la supervivencia de su negocio. As pues, otro rasgo destacable del entrepreneur es su capacidad de tolerar la ambigedad y la incertidumbre a travs de su creatividad, proporcionando nuevos puntos de vista para solucionar los problemas no rutinarios. Ahora bien, aunque se admita que los emprendedores son altamente creativos, no se puede afirmar que sta sea una caracterstica exclusiva de un grupo selecto de personas y, por tanto, sea un rasgo que permita diferenciar a estos sujetos del resto de la poblacin. La creatividad no es una cualidad escasa, sino que est presente en la mayor parte de la poblacin en diferentes grados de desarrollo37. El potencial creativo de los individuos se encuentra relacionado con factores psicosociales y es susceptible de desarrollo a travs de un medioambiente adecuado (familiar, laboral, etc.) y del uso de tcnicas especficas para el desarrollo de las habilidades creativas38.

35

Vase las afirmaciones realizadas por algunos conocidos empresarios espaoles en el artculo VECIANA VERGS, J.M.: op. cit., 1989, p. 23. En ellas podemos encontrar expresiones como el hombre de empresa es creador, el hombre de empresa canaliza los esfuerzos de muchas personas...siempre dentro de un espritu de creacin ...sin la vocacin de crear no es posible ser empresario. 36 QUINTANA GARCA, C.: op. cit., pp. 19 y ss. 37 CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: La gestin de la creatividad como recurso estratgico. Ponencias 1997. XI Congreso Nacional, VII Congreso Hispano-Francs de AEDEM, Lleida, junio, 1997, pp.127-137. 38 Vide BENAVIDES VELASCO, C.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: Tcnicas para el fomento de la creatividad. En VV.AA.: Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales . Mundializacin, Innovacin Regin Arco Mediterrneo. Vol. I. Valencia, noviembre, 1997, pp. 509-514.

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En las lneas precedentes se ha expuesto los cinco rasgos psicolgicos generalmente aceptados por los investigadores en la materia. Adems de stas, son muchas las cualidades personales que podran ser atribuidas a la figura del emprendedor, existiendo contribuciones recientes a tal efecto. As por ejemplo, de forma resumida, Maqueda Lafuente39 apunta, entre otras, las siguientes caractersticas de la personalidad del empresario: tienen como objetivo la ejecucin impecable del trabajo (motivacin de logros) y unos buenos resultados; una vez que han decidido qu camino seguir no lo dejan escapar, no perdonan un proyecto sin concluir; no son aventureros, desean un riesgo moderado; estn dispuestos a asumir responsabilidades de cualquier proyecto o tarea que crean poder dirigir con xito valindose de sus propias competencias; ven y aprovechan rpidamente las oportunidades, demuestran una mentalidad creadora y convierten la oportunidad que observan en programas de accin; buscan inmediatamente informacin, quieren rpidamente datos sobre los resultados que han obtenido; son optimistas y realistas en el clculo de sus posibilidades; demuestran un alto nivel de orientacin hacia el futuro.

Palom40 opina que una de las caractersticas esenciales de los verdaderos

entrepreneurs es la de percibir siempre el fenmeno del cambio como una

oportunidad y nunca como un problema; son innovadores; asumen riesgos objetivamente calculados; no son en realidad capitalistas, y aunque necesiten capital para desarrollar sus ideas, poseen ms bien un espritu empresarial; no son empleadores en el sentido estricto de la palabra, aunque ciertamente necesitan personal para ejecutar sus proyectos; pueden ser los propietarios de los negocios, pero tambin pueden ser emprendedores los empleados; tienen capacidad de trabajo y organizacin del tiempo; cooperacin, interdependencia y sincrona; formacin permanente y dominio de la tecnologa.
39 40

MAQUEDA LAFUENTE, F.J.: Creacin y Direccin de Empresas. Ariel. Barcelona. 1994, pp. 23-25. PALOM IZQUIERDO, F.J.: Entrepreneurship, Innovacin y Productividad. El verdadero cambio en la cultura de la alta direccin. Alta Direccin, enero-febrero, n 131, 1987, pp. 65-70 y PALOM IZQUIERDO, F.J.: op. cit., 1988, pp. 14-17.

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Otras caractersticas asignadas a los emprendedores seran41: confianza en s mismos: confianza, independencia, personalidad,

optimismo, liderazgo; originalidad: innovador, creativo, expeditivo, tomador de iniciativas, adaptable, bien formado; orientado hacia el cliente: sociable, flexible de espritu, abierto a las sugerencias y crticas; orientado al resultado: necesidad de triunfar, buscador del beneficio, persistente, perseverante, determinado, trabajador, enrgico; orientado hacia el futuro: previsor, perceptivo; tomador de riesgos: capacidad de tomar riesgos, amante de los desafos.

Hornaday42, tras analizar las conclusiones de sus investigaciones y las realizadas por diversos centros 43, determina que los atributos que se presentan con mayor frecuencia en los entrepreneurs encuestados son los reflejados en la figura 2.1. Podemos observar la gran diversidad de aportaciones tendentes a delimitar cules son los rasgos que pueden discriminar a los sujetos emprendedores de aqullos que no lo son. Aunque existen muchas coincidencias, no podemos hablar de un consenso generalizado ni en los planteamientos tericos ni en los empricos para captar el potencial emprendedor de los individuos. Es ms, existe una escasez de consistencia en los instrumentos de medida y la metodologa usada en esta labor. En un intento de resolver esta situacin, se han llegado a realizar diversos estudios de orientacin clnica44, los cuales llegan a una serie de conclusiones parecidas a las ya comentadas45.

41

NELSON, R. y NECK, P. Apud GIL ESTALLO, M.A. y GINER DE LA FUENTE, F.: Cmo crear y hacer funcionar una empresa. 2 ed. ESIC. Madrid. 1993, p. 33. 42 HORNADAY, J.: Research about living entrepreneurs. En KENT, C.; SEXTON, D.; VERPER, K.: Encyclopedia of Entrepreneurship. Prentice-Hall. New Jersey. 1982, pp. 26-28. 43 Indian Institute of Management, East-West Center Technology and Development Institute y el Institute for New Enterprise Development. 44 Vide KETS DE VRIES, M.: op. cit., pp. 853-883. 45 Estos estudios sugieren que: los padres de muchos entrepreneurs han sido autoempleados; la enfermedad, separacin o muerte de un familiar suele provocar la emergencia de la actitud emprendedora; el comportamiento de un nmero de entrepreneurs no est basado en el sentimiento de seguridad, autoestima, sino ms bien, suele ser un comportamiento de naturaleza reactiva motivado por sentimientos de baja autoestima, de inferioridad, el encontrase excesivamente controlado, lo que hace que estas personas sean alrgicas a la autoridad, prefiriendo tomar ellos el control.

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Autoconfianza y optimismo Perseverancia, determinacin, resolucin Energa y diligencia Habilidad para tomar riesgos moderados Necesidad de logros Creatividad Iniciativa Flexibilidad Responder positivamente a los retos Independencia Capacidad de pronstico Dinamismo y liderazgo Versatilidad en su conocimiento del producto, mercado, tecnologa Capacidad para entenderse con otras personas Sensibilidad a las sugerencias y crticas Orientacin al resultado

FIGURA 2.1 CARACTERSTICAS ATRIBUIDAS FRECUENTEMENTE AL ENTREPRENEUR Fuente: Elaboracin propia a partir de HORNADAY, J.A.: op. cit., p. 28. Podemos presumir que los emprendedores pueden presentar ciertos rasgos distintivos, pero no podemos aceptar que estos constituyan los nicos factores de peso que expliquen el proceso de emergencia empresarial. La teora de la personalidad supone un enfoque unidimensional escasa capacidad explicativa, porque no consigue dilucidar por qu no todos los emprendedores poseen los rasgos descritos y por qu no todas las personas que tienen esos rasgos devienen en empresarios. Por lo tanto, podemos concluir que el fenmeno de la empresarialidad no slo va a depender de un conjunto de rasgos de naturaleza psicolgica, sino de la interaccin de caractersticas individuales y elementos ambientales, situacionales o contingentes, tales como la educacin recibida, la satisfaccin en el trabajo previo, la prdida de empleo, la oportunidad de negocio, los apoyos desde entidades pblicas, etc. Esa confluencia de circunstancias no slo ayudarn a convertir al potencial emprendedor en empresario real, sino tambin a permitir una consolidacin del

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proyecto

empresarial.

Esta

idea

se

encuentra

apoyada

por

numerosas

investigaciones, que conforman la aproximacin contingente, al fenmeno de la empresarialidad.

2.3.

APROXIMACIN CONTINGENTE O SOCIO-ANTROPOLGICA Existen numerosos autores (Sexton, Shapero, Genesc y Veciana, etc.) que

reconocen que el comportamiento emprendedor est asociado a una serie de variables contingentes. Esta aproximacin parte de la idea de que, sin lugar a dudas, la personalidad puede predisponer a un individuo a iniciar un nuevo negocio46, pero esta decisin se encuentra condicionada, adems, por una multiplicidad de factores contextuales. Por lo tanto, el estudio del fenmeno de la empresarialidad requiere ms bien un anlisis de carcter multidimensional. En esta lnea podemos destacar algunas de las aportaciones ms relevantes. Shapero47 opina que algunos

entrepreneurs

pueden

ser

personas

desplazadas (displaced) en el ms estricto sentido de la palabra, esto es, refugiados polticos o emigrantes econmicos que han formado compaas en el pas de adopcin. Otro tipo comn de desplazados se da cuando una persona ha sido despedida de su puesto de trabajo o, tambin, en otro sentido, los individuos que presentando una gran motivacin de logros, no hayan visto una carrera profesional clara en la empresa anterior. Shapero aade que las fuerzas del desplazamiento no son suficientes para que un individuo comience un negocio; otros ingredientes que podran facilitar este proceso son los rasgos personales, como el locus de control interno, el formar parte de una cultura emprendedora, etc. March48 considera que las variables del perfil del emprendedor son bsicamente seis rasgos: 46 47

espritu emprendedor; nivel acadmico/experiencia profesional/conocimiento del mercado; afn especulativo y nimo de lucro;

GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit., p. 50. SHAPERO, A.: The displaced, uncomfortable entrepreneur. Psychology Today, noviembre, n 133, 1975, pp. 83-89. Apud CHELL, E.; HAWORTH, J. y BREARLEY, S.: op. cit., p. 56. 48 MARCH CHORD, I.: Estudio emprico sobre el perfil del empresario innovador. En VV.AA.: V Congreso Nacional de ACEDE. La innovacin en la empresa. Comunicaciones. Vol. II. El Escorial, septiembre, 1995, pp. 19-28.

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tamao y crecimiento potencial de la compaa; capacidad de gestin del emprendedor; expectativas del emprendedor.

Veciana49, a partir de sus investigaciones, extrae una serie de conclusiones relativas al perfil del empresario en Espaa, donde se pueden apreciar rasgos de personalidad y contingentes. Por orden de importancia, los motivos que llevan a una persona a crear una empresa seran: independencia personal; posibilidad de poner en prctica las propias ideas; crear algo propio; estar al frente de una organizacin y/o dirigir a un grupo; conseguir patrimonio personal; afn de ganar ms dinero que trabajando a sueldo; imposibilidad de encontrar trabajo; conseguir una retribucin justa.

Adems aade otra serie de factores, como los siguientes: el haber pasado una infancia turbulenta, debido a la pobreza, inseguridad, muerte del padre; la edad a la que se toma la decisin de crear la empresa; apunta que suele estar comprendida entre los 25 y 40 aos; en un elevado porcentaje, los padres de los emprendedores eran empresarios que trabajaban por su cuenta; Estudios ms recientes en cuanto al perfil del emprendedor espaol50, desde un punto de vista socio-demogrfrico, sealan, entre otras, las siguientes conclusiones: distribucin por sexo: el 55% de los empresarios son mujeres y el 45% son hombres. Este resultado se explica por el gran nmero de programas, tanto de financiacin como de asesoramiento, dirigidos a incentivar a la mujer emprendedora51;
49 50

VECIANA VERGS, J.M.: op. cit., pp. 19-36. HENRIQUEZ SNCHEZ, N.: Cmo convertir una idea en empresa. Editorial Universitas. 1996, pp. 62-65. 51 Como ejemplo de apoyos en Espaa podemos sealar: la creacin de Servicios Provinciales de la Mujer dependientes del rea de Bienestar Social de las Diputaciones Provinciales, los cuales ofrecen asesoramiento y apoyo a las ideas empresariales, cursos de formacin en materia de creacin de empresas y ferias de muestras; subvenciones ofrecidas a mujeres en desempleo por el Instituto de la Mujer, que depende del Gobierno Central; y en el caso de Andaluca, existen programas de la Consejera de Presidencia para el

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el empresariado est compuesto fundamentalmente por personas entre 30 y 50 aos, siendo el grupo ms numeroso el compuesto por personas entre 30 y 40 aos;

en cuanto al nivel formativo, la gran mayora pertenecen al grupo de estudios medios;

se encuentran motivados por la independencia; el 51% crean empresas del sector servicios, aunque se aprecia una tendencia creciente en la creacin de empresas en el sector industrial y construccin.

Estos datos, aunque sealan unas lneas generales no pueden ser tomados como vlidos de forma generalizada e intemporal, ya que dependern del momento histrico en que sean analizadas las variables estudiadas, as como de la regin en cuestin, la cual presentar unas condiciones poltico-econmicas, sociales y culturales diferentes. De todas las variables enumeradas, se puede concluir que el proceso de emergencia organizacional se ve favorecido, no slo por un perfil psicolgico peculiar de emprendedores, sino tambin por otra serie de aspectos de diversa naturaleza, intrnsecos o no a la figura del potencial empresario. Es decir, que la decisin de crear una empresa viene explicada por un conjunto de variables

contingentes, que podra venir sistematizado de la siguiente forma:

A) FACTORES SOCIALES: -

Educacin: se ha llegado a afirmar que el nivel de formacin ni es una

caracterstica peculiar del empresario que lo distinga del resto de la poblacin, ni es una garanta de xito52; pero lo cierto es que resulta ventajoso tener un alto nivel educativo, sobre todo si se relaciona con la actividad desarrollada por la empresa. Las investigaciones tendentes a determinar el grado de educacin de los emprendedores han sido numerosas53, reflejndose en la figura 2.2 algunas conclusiones al respecto.

fomento de la iniciativa empresarial de mujeres, con dotaciones de hasta 750.000 ptas, cifra superior a las subvenciones ofrecidas a los hombres. 52 VECIANA VERGS, J.M.: op. cit., p. 30. 53 Vide RUBIO, E.A.; CORDN, E.; AGOTE, A.L.: Influencia de algunos factores socio-demogrficos sobre las actitudes emprendedoras: una aproximacin emprica. Ponencias 1998. La Creacin de Valor en un Mercado

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DeCarlo y Lyons (1979)

La mujer empresaria tiene un mayor nivel de educacin en comparacin con el nivel educativo medio de las mujeres adultas Los emprendedores tienden a disponer de un mayor nivel

Brockhaus (1982)

de educacin que la poblacin en general, pero tienen un menor nivel que los que ocupan puestos directivos A partir de sus cuatro estudios, aporta que los

Gasse (1982)

emprendedores tienen un mayor nivel de educacin que el pblico en general Los resultados de las entrevistas realizadas a 430

Jacobowitz y Vidler (1982)

emprendedores muestran que la mayora no tuvieron xito en sus estudios; el 30% abandon los estudios superiores y slo el 11% se gradu cursando el nmero de aos adecuados.

Hisrich y Brusch (1983)

Una encuesta en EE. UU., a escala nacional, mostr que el 68% de las mujeres emprendedoras tienen un nivel mnimo de educacin Encuestas a 1805 pequeos empresarios muestran que

Cooper y Dunkelberg la gran proporcin de los que crean empresas tienen (1984) menos estudios que aquellos que heredan o compran un negocio en funciona-miento.

FIGURA 2.2 NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPRENDEDORES Fuente: elaboracin propia a partir de RUBIO, E.A.; CORDN, E.; AGOTE, A.L.: op. cit., y BOWEN, D. y HISRICH, R.: op. cit.

En este sentido, se apunta que es una minora de individuos los que comienzan sus negocios inmediatamente despus de graduarse y son pocos los que se preparan para desarrollar una aventura empresarial. Muchos de los sujetos emprendedores compensan esta falta de educacin a travs de la lectura de libros y revistas comerciales, y de la asistencia a seminarios, cursos y charlas de diversa temtica. Las habilidades necesarias que pueden ser adquiridas mediante estos cursos son: mayor creatividad, conocimientos de financiacin y control, identificacin de oportunidades, evaluacin de nuevas aventuras y toma de decisiones.

Global. XII Congreso Nacional, VIII Congreso Hispano-Francs, AEDEM, Mlaga, 1998, pp. 929-942. BOWEN, D. y HISRICH, R.: The Female Entrepreneur: A Career Development Perspective. Academy of Management Review, n 11, abril, 1986, p. 399.

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Entre las competencias que Ronstadt54 enumera podemos destacar aqullas que todos los entrepreneurs deben aprender: 1. talento creativo; 2. disposicin a tolerar la ambigedad; 3. capacidad de identificar las oportunidades; 4. habilidad en la evaluacin de proyectos empresariales; 5. competencia para comenzar dichos proyectos; 6. pericia para seleccionar estrategias adecuadas a tenor de los cambios del entorno; 7. habilidad en la toma de decisiones; -

Experiencia profesional: esta variable no slo debe ser apreciada desde

una perspectiva negativa, en el sentido de que los emprendedores surjan a partir de malas experiencias en sus anteriores puestos de trabajo. La experiencia profesional puede ser entendida como un factor clave para el desarrollo y xito de la nueva empresa55 si est relacionada con la actividad en cuestin. La experiencia relacionada puede desempear un papel importante en los primeros aos de vida de la empresa, ya puede suponer que el empresario acceda a las fuentes de financiacin adecuadas, desarrolle los mejores productos o servicios para el segmento objetivo de mercado, seleccione los canales de distribucin idneos, etc. De manera intuitiva, se puede asumir que la posesin de una experiencia equilibrada, es decir, de carcter tanto tcnico como generalista (direccin y gestin), puede facilitar el progreso exitoso de la emergencia empresarial56.

Medioambiente familiar en la infancia: dentro de esta variable podemos

incluir varios tpicos de estudio:

uno de ellos es la turbulencia familiar; en las investigaciones de Collins, Moore y Unwalla57, este factor apareca como el argumento comn a

54

RONSTADT, R.: The Educated Entrepreneurs: A New Era of Entrepreneurial Education Is Beginning. American Journal Of Small Business, verano, 1985, p. 16. Apud HISRICH, R. y PETERS, M.: Entrepreneurship: Starting, Developing and Management a New Enterprise. 2 ed. Irwin. USA, 1992, p. 40. 55 HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 62. 56 El efecto experiencia como determinante del xito ser tratado con mayor profundidad en el captulo tercero, en el epgrafe 3.3.3.2.1 y ser una de las dimensiones que se analicen en el estudio emprico. 57 COLLINS, D.; MOORE, D. y UNWALLA, D.: op. cit.

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prcticamente todos los empresarios entrevistados; la mayora de ellos aludan a temas como huida de la pobreza y de la inseguridad, a la muerte o abandono del padre, etc.;

otro estudio interesante es aqul que trata de determinar el orden de nacimiento del emprendedor entre sus hermanos; el impacto de este factor fue investigado por Henning y Jardim58, quienes llegaron a la conclusin de que las mujeres ejecutivas tienden a ser las primognitas. Hisrich y Brush encontraron que el 50% de la muestra de emprendedoras femeninas eran hijas nicas o las primeras en nacer de sus hermanos59;

ocupacin de los familiares: existe una gran evidencia emprica sobre el hecho de que los empresarios suelen descender en gran medida de familias en las que alguno de sus miembros es empresario; en este punto existen divergencias, como por ejemplo, Barredo y Llorens60, quienes apuntan a partir de sus investigaciones que la tradicin familiar no parece jugar un papel relevante como factor desencadenante de la creacin de nuevas empresas.

Pertenencia a grupos tnicos, religiosos o clase social: ejemplos en esta

lnea son afirmaciones tales como que los grupos que ms fuertemente estn asociados al comportamiento emprendedor en Amrica son los judos y los libaneses, y los grupos menos emprendedores son los nigerianos, colombianos e indios61; en este sentido, fueron pioneras las aportaciones de Sombart62, que atribua la mayora de las instituciones del capitalismo moderno a los judos, o de Weber63, que vea a la tica protestante como el elemento clave en el desarrollo del capitalismo. De manera ms reciente, podemos encontrar muchos estudios empricos que tratan de determinar si efectivamente existen diferencias significativas en el

58

HENNING, M. y JARDIM, A: The Managerial Woman. Anchor Press. Garden City. 1977. Apud HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 56. 59 HISRICH, R. y BRUSH, C.: The Woman Entrepreneur: Management Skills and Business Problems. Journal of Small Business Management, vol. 22, n 1, 1984, pp. 30-37. 60 BARREDO, I.; LLORENS, J.L.: Diferencias y similitudes entre las PME espaolas y las europeas. Economa Industrial, mayo-junio, 1993, pp. 119-129. 61 SHAPERO, A.; SOKOL, L.: The social dimension of entrepreneurship. En KENT, C.; SEXTON, D.; VERPER, K.: op. cit., p. 72-90.
62
63

Vide SOMBART, W.: op. cit.

Vide WEBER, M.: op. cit., 1930.

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comportamiento emprendedor entre individuos que pertenecen a diferentes etnias y grupos sociales, y en concreto, si el mayor grado de xito puede venir explicado por dicha diferencia. As, por ejemplo, White y Reynolds64 estudiaron si haba diferencias significativas entre los cinco grupos tnicos mayoritarios de Wisconsin; llegaron a la conclusin de que slo existan comportamientos diferentes cuando los individuos estaban afectados por factores inhibidores (escasa formacin, bajos ingresos, residir en la ciudad menos de cinco aos), en cuyo caso, los de raza no blanca eran menos arriesgados, de modo que la proporcin de los que decidan crear una empresa era menor; en cambio, no existan diferencias entre los que s la haban creado sin presentar ningn factor inhibidor65.

B)

FACTORES DEMOGRFICOS: -

Sexo: han sido numerosos los estudios destinados a determinar si la

variable sexo permite establecer diferencias en la actitud emprendedora. Algunas investigaciones indican que los hombres estn ms orientados hacia el logro que las mujeres, afirmando los varones son ms proclives a ser emprendedores66; desde esta ptica de anlisis, tenemos que destacar los estudios realizados por Hisrich67 y otros dirigidos a determinar las diferencias existentes entre los emprendedores femeninos y masculinos (vide figura 2.3).

Edad: sta es una variable relacionada con la experiencia; existe el mito de

que los entrepreneurs deben ser jvenes con energa, pero resulta ms necesario para ser emprendedor poseer los conocimientos y habilidades necesarias68.

64

WHITE, S. y REYNOLDS, P.: Factors Inhibiting Ethnic Participation in Entrepreneurial Process [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1997. [Consulta: 30 abril 1999]. 65 Otro ejemplo de este tipo de estudio es uno que trat de determinar los motivos, habilidades y recursos de los emprendedores cubanos ms exitosos en el Sur de Florida. Vide PETERSON, M.: Leading Cuban-American Entrepreneurs: The Process of Development Motives, Abilities, and Resources. Human Relations, vol. 48, n 10, 1995, pp. 1193-1215. 66 BRENER, O.; PRINGLE, C.; GREENHAUS, H.: Perceived Fulfillment of Organizational Employment versus Entrepreneurship: Work Values and Career Intentions of Business College Graduates. Journal of Small Business Management, vol. 29, n 3, 1991, pp. 62-74. Apud RUBIO, E.A.; CORDN, E.; AGOTE, A.L.: op. cit., p. 934. 67 Vide HISRICH, R. y BRUSH, C.: op. cit.; HISRICH, R. y BRUSH, C.: The Woman Entrepreneur: Starting, Financing, and Managing a Successful New Business. Lexington Books. Lexington. 1986; BOWEN, D. y HISRICH, R.: op. cit., 1986. HISRICH, R.: The Woman Entrepreneur: Characteristics, Skills, Problems, and Prescriptions for Success. En SEXTON, D. y SMILOR, R.: op. cit., pp. 61-91. 68 RIPOLLES MELIA, M.: op. cit., p. 41.

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CARACTERSTICAS

ENTREPRENEUR MASCULINO
Logro, independencia personal, bsqueda de satisfaccin en el trabajo a travs de la posesin del control

ENTREPRENEUR FEMENINO
Logro, independencia, bsqueda de satisfaccin para superar la frustracin del trabajo anterior

MOTIVACIN

PUNTO DE ARRANQUE

Frustracin en el trabajo, Insatisfaccin con el actual trainters y reconocimiento de una bajo, marginado en el colegio o opor-tunidad de negocio en el en el puesto de trabajo actual o rea, cambios en las sin posibilidades de promocin circunstancias personales Activos personales y ahorros, financiacin bancaria, inverso- Activos personales y ahorros, res, prstamos de amigos y prstamos personales familiares Experiencia en la misma lnea de trabajo, especialista reconocido o que ha logrado un alto nivel de conocimiento en un campo, competencias en una gran variedad de funciones empre-sariales Testarudo y persuasivo, orienta-do a los objetivos, innovador e idealista, alto nivel de autocon-fianza, entusiasta y enrgico, debe ser su propio jefe Edad cuando comenz la aventura empresarial: 25-35; el padre era autoempleado; educa-cin: grado en reas de negocios o tcnicas (normalmente inge-niera); ser el primognito de sus hermanos Experiencia en el rea de negocio, experiencia a nivel medio en direccin y administra-cin en dicha rea, experiencia en servicios relacionados

RECURSOS

EXPERIENCIA OCUPACIONAL

CARACTERSTICAS PERSONALES

Flexible y tolerante, orientada a los objetivos, creativa y realista, nivel medio de autoconfianza, entusiasta y enrgica, habilidad para dirigir dentro del ambiente econmico y social Edad cuando empez al aventura empresarial: 35-45; el padre era autoempleado; educa-cin: grado en diversas materias; primognita de la familia

ORIGEN

GRUPOS DE APOYO

Amigos ntimos, esposo, Amigos, profesionales conocifamilia, grupo de mujeres dos (abogados, contables), profesionales, asociacin negocios asociados, esposa comercial Manufactura o construccin Servicios relacionados (educacin, consultora o relaciones pblicas)

TIPO DE NEGOCIO COMENZADO

Media neta de ingresos: 7.100 $ por ao Media neta de ingresos: 2.200 $ por ao

FIGURA 2.3 COMPARACIN ENTRE EMPRENDEDORES MASCULINOS Y FEMENINOS Fuente: adaptado de HISRICH, R.: op. cit.

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Parece ser que al llegar a la edad comprendida entre los 30 y 40 aos la persona ha tenido la oportunidad de adquirir la suficiente experiencia, confianza en s mismo69 y conocimientos del negocio (producto/mercado) que le capacitan para acometer una aventura empresarial.

C)

FACTORES ECONMICOS: Independencia econmica: ser el propio jefe o no depender

econmicamente de la familia son motivadores poderosos para muchos empresarios. Afn de lucro, de crecimiento personal y profesional. Conseguir una retribucin justa: un motivador importante es la cuanta de los ingresos que un negocio satisfactorio puede proporcionar; algunos empresarios se sienten motivados por ganar dinero por s mismos en el negocio. Pero lo cierto es que muchos emprendedores no clasifican el dinero en los primeros puestos en la escala de motivadores para lanzarse a iniciar un negocio70. Imposibilidad de encontrar empleo o bsqueda de una alternativa superior al puesto de trabajo dependiente; ciertamente, la insatisfaccin en trabajos anteriores no se explica exclusivamente por motivos econmicos, sino que muchos empresarios surgen porque se encontraban insatisfechos por la lentitud de la toma de decisiones, con la burocracia y con su grado limitado de autoridad como gestores en compaas ms grandes71. FACTORES DE APOYO72: Estos factores son importantes tanto en la fase inicial del negocio como en su etapa de desarrollo, ya que proporcionan a los emprendedores inyecciones de fondos, informacin y asesoramiento en diversas materias de carcter tcnico (tecnologa, formacin relacionada con la actividad) como
69 70

D)

VECIANA VERGS, J.M.: op. cit., p. 29. Por ejemplo, los empresarios encuestados por Inc. (compaas privadas de crecimiento ms rpido en EE. UU.) clasificaron el dinero en el cuarto lugar en orden de importancia, por debajo de la frustracin, independencia y control de su vida propia. Vide IVANCEVICH, J.; LORENZI, P. y SKINNER, S.: Gestin, Calidad y Competitividad. Irwin. Madrid. 1997, p. 685. 71 Ibidem, p. 684. 72 Las redes de apoyo social sern tratadas en mayor profundidad en el captulo tercero como una de las dimensiones que condicionan la consecucin del xito en los proyectos emprendedores (venture management).

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gerencial

(estructura

organizativa,

marketing,

exportacin

internacionalizacin, etc.). Ejemplos de estos factores son: -

Asesoramiento y formacin ofrecidos por entes pblicos: es posible

apreciar la sensibilizacin creciente de los organismos pblicos hacia la creacin y mantenimiento de un clima que promueva la actividad empresarial, bajo el convencimiento de que sta representa el motor del desarrollo econmico y un medio imprescindible de generacin de empleo. Manifestaciones de este apoyo pblico son los programas de ayuda financiera (tanto comunitarios como nacionales y de las comunidades autnomas73), los agentes de fomento (principalmente representados por los ayuntamientos), las polticas impositivas que incentivan la creacin de empresas, las facilidades administrativas y de tramitacin74, as como la promocin de una actitud social favorable, y una buena imagen del empresario;

Soporte moral: es importante el apoyo moral procedente de la familia y los

amigos para superar las dificultades;

Soporte profesional: adems del apoyo moral, tambin es necesario el

apoyo profesional suministrado por mentores, negocios asociados y especialistas en diversas reas (abogados, economistas, ingenieros, etc.).

Todos los factores enumerados representan una muestra de las innumerables variables que determinan el surgimiento de la actitud emprendedora, lo que exige asumir una aproximacin multidimensional en el estudio del comportamiento empresarial psicolgico). En conjunto, todas las variables contingentes se podan clasificar en dos grupos bsicos: los positivos (pull motivation) y negativos (push motivation). y descartar los presupuestos clsicos unidireccionales (perfil

73

El ejemplo ms cercano que tenemos son los numerosos programas de ayudas financieras que ofrece el Instituto de Fomento de Andaluca para la creacin de empresas, adems de ofertar planes especiales de desarrollo y modernizacin empresarial. Vide IFA: Memoria 96. Instituto de Fomento Andaluz. Andaluca, o posteriores publicaciones, 1996, o consltese http://www.ifa.es. 74 Una medida en esta lnea es la creacin de la Ventanilla nica, que es un proyecto desarrollado por el Ministerio de Administraciones Pblicas que ha conseguido que ms de 200 Ayuntamientos de toda Espaa estn tramitando 1.800 tipos de solicitudes dirigidas a la Administracin general del Estado. De entre los numerosos trmites que se pueden realizar en esta ventanilla, las gestiones para la creacin de empresas (certificacin negativa del nombre, alta en el Registro Mercantil, en la Seguridad Social, etc.) que hoy exigen entre 10 y 30 das podr reducirse a un solo da. Consltese http://ns.map.es/gobierno/ventana/vuc.htm

82

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En efecto, los potenciales emprendedores pueden verse motivados a iniciar un proyecto empresarial por la existencia de una serie de aspectos positivos que van a facilitar el comienzo de este proceso. Habitualmente, estos factores son intrnsecos a la figura del emprendedor, como es el presentar un elevado locus de control interno, propensin moderada a asumir riesgos, alta necesidad de logros, pero tambin pueden darse elementos externos como el disfrutar de un apoyo moral y un ambiente econmico estable, el detectar una oportunidad objetiva de negocio, etc. El otro grupo de variables (push motivation) hace referencia a aquellos aspectos negativos que generan una situacin no deseada para los individuos, de modo que algunos deciden crear una empresa para poder salir de dicha situacin75. Ejemplos de hechos negativos son: perder el puesto de trabajo, percibir escasas posibilidades de promocin o incluso no haber encontrado un primer trabajo, pertenecer a un grupo tnico minoritario que genere sentimientos de inferioridad, sufrir una situacin familiar adversa, etc. En este sentido, se han realizado estudios tendentes a analizar la relacin entre los dos grupos de motivadores y la iniciacin de la aventura empresarial76. La lgica dicta que los emprendedores que emergen por variables contingentes favorables (pull-motivated) son ms exitosos que aqullos que han creado sus empresas por una situacin forzada (push-motivated). Pero lo cierto es que existen algunos estudios de carcter emprico que rechazan esta creencia77. Ahora bien, dentro de esta aproximacin contingente se han producido ms avances. As, podemos destacar la aportacin realizada por Shapero y Sokol 78

(paradigm of entrepreneurial event formation), quienes sugieren que la formacin

emprendedora es el resultado de la interaccin de factores situacionales y culturales, cuyo impacto difiere segn el momento contemplado de creacin de la empresa. Consideran que hasta el momento de la creacin de la empresa el individuo sufre un proceso de cambio en el curso de su vida; tal proceso se encuentra influido por ciertos vectores o fuerzas directas, que mantienen a los sujetos en una determinada

75

Los emprendedores surgidos de estas circunstancias eran los que Shapero denominaba personas desplazadas. Vide SHAPERO, A.: op. cit. 76 En la mayora de los casos, se ha tratado de estudios tericos, como son los de: GREENBERG, D. y SEXTON, D.: An Interactive Model of New Venture Formation. Journal of Small Business Management, vol. 26, n 3, 1988, pp. 1-7.; NAFFZIGER, D.; HORNSBY, J. y KURATKO, D.: op. cit. 77 Vide, por ejemplo, SOLYMOSSY, E.: Push/Pull Motivation: Does It Matter in Venture Perfomance? [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1997. [Consulta 30 abril 1999]. 78 SHAPERO, A.; SOKOL, L.: op. cit.

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ruta. Estas fuerzas tendrn distinto poder explicativo en funcin de en qu fase del proceso se encuentre el individuo. Estos autores distinguen tres etapas anteriores al momento de la creacin de la empresa (vide figura 2.4): 1. Una primera, estara formada por la presencia de aquellas variables que

motivan al individuo a desarrollar una actividad emprendedora; dentro de

sta, podemos distinguir a su vez tres grupos: - sentimientos negativos (desplazados): despido del trabajo anterior, discriminacin, sometimiento, aburrimiento, etc.; - aspectos intermedios: salida del ejrcito o fin de los estudios; - factores positivos: conseguir socios, oportunidades de mercado, apoyos pblicos. El predominio de unos factores sobre otros depender de la personalidad del individuo. En ocasiones resultan ms motivadores los aspectos negativos y, en otras, los positivos; pero bajo la concepcin vectorial, es la combinacin de ambos tipos lo que explica la ruta seguida por el emprendedor en su vida. 2. Una segunda etapa estara conformada por las percepciones de

deseabilidad del negocio. Esta fase est influida principalmente por

aspectos sociales, demogrficos y psicolgicos, que condicionan la capacidad inventiva, creativa e innovadora, de asuncin de riesgos, etc. As por ejemplo, los padres juegan un papel importante en establecer el deseo y credibilidad de la accin emprendedora del individuo, existiendo un porcentaje alto de empresarios que proceden de familias propietarias de negocios. 3. Posteriormente surge una percepcin de viabilidad; realmente, ambas, deseabilidad y viabilidad, son percepciones que interactan; si se percibe que el negocio es inviable ser indeseado, y si no es un negocio deseado nunca se estudiar su viabilidad. La viabilidad del negocio se apoyar en aspectos objetivos, como la financiacin, colaboracin de socios, efecto demostracin, esto es, observar la marcha de la puesta en marcha de negocios similares, el disfrutar de instructores o mentores, etc.

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DESPLAZAMIENTOS NEGATIVOS
- emigrado forzoso - despedido - aburrido del trabajo anterior - divorciado o viudo - alcanzar la edad mediana (50 aos)

PERCEPCIONES DE DESEABILIDAD
Cultura recibida Familia Grupo social, tnico Colegas Instructores Experiencia profesional

CREACIN DE LA
PERCEPCIONES DE VIABILIDAD
Soporte financiero Otros apoyos (asesoramiento) Efecto demostracin Instructores Socios

ASPECTOS INTERMEDIOS
- salida del ejrcito - salida de la escuela universidad - salida de la crcel

EMPRESA

APOYOS POSITIVOS
de los socios de los instructores de inversores de clientes

FIGURA 2.4 FORMACIN DEL FENMENO EMPRENDEDOR Fuente: elaboracin propia a partir de SHAPERO, A.; SOKOL, L.: op. cit., p. 83.

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2.4.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL En el enfoque del comportamiento, la creacin de una nueva organizacin sera

contemplada desde una perspectiva claramente multidimensional y dinmica, como un evento contextual que es el resultado de mltiples influencias, y donde el empresario es considerado el ingrediente clave del proceso. Muchos de los aspectos que se pueden relacionar con la actividad emprendedora, tanto externos como internos al mbito organizativo, pueden ser estudiados en relacin al comportamiento organizacional79 desde varios campos de estudios: el comportamiento propiamente dicho al crear una empresa; el comportamiento desplegado en la organizacin en curso de creacin; las conductas emprendedoras desarrolladas en el seno de una organizacin, cuestin que nos lleva al concepto de intrapreneurship, que fue ampliamente analizado por Gifford Pinchot80. En efecto, no slo el mercado ofrece oportunidades a empresarios potenciales para crear su empresa. Tambin en el interior de la propia organizacin aparecen dichas oportunidades, convirtindose en un entorno adecuado para empresarios innovadores81. Y ms que oportunidad, se puede sealar que la actividad emprendedora interna se convierte en una exigencia para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa, para lo cual se tendr que generar un clima propicio que promueva la creatividad y la innovacin. El trmino intrapreneuring82 hace referencia al uso del talento emprendedor para el desarrollo de la innovacin dentro de las grandes organizaciones. Veciana83 define el venture management o corporate venturing como la:
Actividad que tiene por objeto generar nuevos negocios para la empresa que realiza dicha actividad mediante el desarrollo de ventures o nuevos proyectos empresariales innovadores, ya sean en el interior de la propia empresa o mediante su participacin en otras nuevas creadas en el exterior.

79 80

GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit., p. 503. Vide PINCHOT, G.: Intrapreneuring. Harper & Roe. New York. 1985. 81 SURS JORD, J.M.: El empresario innovador y su entorno econmico y organizativo. V Congreso Nacional de ACEDE. La innovacin en la empresa. Comunicaciones. Vol. II. El Escorial, sep, 1995, pp. 39-49. 82 Esta nocin es sinnima de corporate entrepreneurship o venture management 83 VECIANA VERGS, J.M.: Generacin y desarrollo de nuevos productos innovadores: venture management o corporate entrepreneurship. Economa Industrial. N 310, Abril, 1996a, pp. 79-90. Vase tambin VECIANA VERGS, J.M.: Generacin y desarrollo de nuevos proyectos innovadores: venture management o corporate entrepreneurship. Creacin y Desarrollo de la Empresa. VI Congreso Nacional de ACEDE. Ponencias y Comunicaciones, vol. I, 1996b, pp. 291-310.

86

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El corporate entrepreneurship tambin es definido como el proceso mediante el cual las empresas se comprometen con la diversificacin a travs del desarrollo interno. Esta diversificacin requiere nuevas combinaciones de recursos para introducirse en reas de actividad nuevas o relacionadas84. Podemos distinguir dos formas bsicas de venture management: a) Gestin externa de proyectos empresariales, cuyas formas ms frecuentes son85: -

Corporate venture capital, o capital de riesgo en la empresa: es la

participacin minoritaria por parte de una gran empresa en el capital de otra nueva empresa con buenas perspectivas de crecimiento86.

Venturing nurturing o tutela de proyectos: implica un mayor grado de

compromiso, ya que supone el asesoramiento a la nueva empresa en las reas comercial, de produccin y de investigacin y desarrollo.

Venture spin-off o disgregacin de la nueva empresa: se refiere a la

creacin de nuevas empresas por personal procedente de la empresa matriz.

Joint-venture o colaboracin entre empresas significa la creacin de una

empresa conjunta, normalmente entre una grande y una pequea empresa, aportando la primera capital y la ltima el espritu empresarial y la nueva tecnologa.

b)

Gestin interna de nuevos proyectos empresariales87: en este caso podemos diferenciar entre: Forma unipersonal o jefe de proyectos: es la persona encargada de defender el nuevo producto. Esta figura ha recibido denominaciones como

product champion, intrapreneur, internal entrepreneur, venture manager,

etc. Forma colectiva o equipo de innovacin: son pequeos grupos cuya misin consiste en desarrollar nuevos productos en el seno de la organizacin.
84

BURGELMAN, R.: Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insight from a Process Study Management Science, vol. 29, n 12, diciembre, 1983, pp. 1349-1363. 85 ROBERTS, E.: New Ventures for Corporate Growth. Harvard Business Review, vol. 58, n 4, julio-agosto, 1980, pp. 134-142. 86 Para un mayor conocimiento vide OYARZBAL, M.: Venture-Capital: Una oportunidad para el empresario innovador. ESIC-MARKET, n 47, enero-marzo, 1985, pp. 161-168. 87 VECIANA VERGS, J.M.: op. cit., 1996a, p. 82.

87

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El intrapreneur constituye un nexo de unin entre el inventor y el director. Este sujeto no es necesariamente la persona que genera la idea creativa, pero s ser la que trabaje sobre los prototipos para su conversin en un negocio slido y viable; con este objetivo no podr operar con ideas vagas, sino que tendr que construir un modelo de estudio que abarque todos los aspectos de un negocio (marketing, produccin, finanzas, diseo, etc.)88. Ahora bien, en el contexto de las grandes organizaciones, esta tarea no puede ser desarrollada por una sola persona; es necesario la construccin de equipos ad

hoc, semiautnomos y multidisciplinares, que aglutinen habilidades y capacidades

emprendedoras, aportando cada uno de ellos conocimientos especializados en diversas materias. Adems, todo ello debe ir acompaado por la generacin de un clima de innovacin en la organizacin, que propicie la generacin, desarrollo y capitalizacin del talento emprendedor de todos sus miembros. De este modo, conseguimos pasar de individuos creativos a empresas emprendedoras. Ahora bien, es frecuente la existencia de empresas excesivamente burocratizadas, con especial nfasis en los beneficios a corto plazo, poca tolerancia al riesgo y al fracaso, y otros rasgos similares que inhiben el comportamiento creativo de los intrapreneurs. Debido a esto, la mayora de los empleados creativos entran en una fase de desidia y desinters, que puede desembocar en el abandono de la empresa para crear la suya propia, al constituir sta el lugar donde podr desarrollar sus ideas89. Por ello, se hace necesario crear organizaciones que den libertad a sus miembros para que generen ideas de negocios. En palabras de Drucker90:
Para ser capaz de innovar, una empresa debe ser capaz de dar libertad a su mejor gente para afrontar los desafos de la innovacin.

Por ello, la consecucin de este espritu emprendedor nos lleva a plantear una importante cuestin: cules son las condiciones organizativas adecuadas que permiten la gnesis, desarrollo y capitalizacin de las actitudes creativas y
88 89

PINCHOT III, G.: op. cit., pp. 32-39. ste puede constituir, sin duda, un motivo para que determinados individuos decidan crear una empresa (push-motivated). 90 DRUCKER, P.: op. cit., p. 180.

88

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emprendedoras de los individuos? Esto, sin duda, abre una interesante lnea de estudio, y en este sentido, han sido diversas las investigaciones tericas y empricas que han tratado de despejar este interrogante91. As, por ejemplo, se ha sealado que cuando la innovacin es la creencia central de la organizacin, las peculiaridades son las siguientes 92: 1. Informalidad relativa en cuanto a las relaciones entre los individuos de la firma, junto con una predisposicin al cambio y aprendizaje. 2. Tolerancia directiva en cuanto a posibles fracasos. 3. Planteamientos de resultados a largo plazo. 4. Predisposicin, por parte de todos los miembros de la organizacin, a la asuncin de riesgos. 5. Estructuras organizativas descentralizadas. 6. Apoyo gerencial ante nuevas ideas y mentalidad corporativa de experimentacin. Por su parte, Pinchot III93 enunci diez principios (the freedom factors) que deberan cumplirse para garantizar esa libertad de innovacin en la empresa: 1. Auto-seleccin: son los propios intrapreneurs los que deben designar sus roles; evidentemente, es la compaa la que debe animar esta actitud. 2. Evitar la no intervencin: el intrapreneur debe estar involucrado en todo el proceso de innovacin. 3. Los que hacen, deciden: en ocasiones, las organizaciones toman decisiones muy lentas a travs de un proceso multinivel, de tal manera que los que deciden y hacen nunca se renen; es necesario que los innovadores realicen el trabajo a su modo sin tener que dar continuamente explicaciones y pedir permiso constantemente. 4. Escasez: los intrapreneurs necesitan un gran volumen de recursos para explorar y desarrollar nuevas ideas; algunas compaas les dan libertad



Vide, por ejemplo, CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: op. cit.; ROBERTS, E.; FUSTELD, A.: Perfiles claves en una organizacin innovadora. En ROBERTS, E.: Gestin de la Innovacin Tecnolgica. Cotec. Madrid, 1996, pp. 79-106. PREZ DAZ, V.:Organizaciones innovadoras y flexibles. Instituto de Estudios Econmicos. Madrid. 1992; MORGAN, G.: Creative Organization Theory. A resource book. SAGE Publications. California. 1989; TUSHMAN, M. y NADLER, D.: Organizing for Innovation. California Management Review, vol. XXVIII, n 3, primavera, 1986, pp. 74-92. 92 CLAVER CORTS, E.; LLOPIS TAVERNER, J. y GASC GASC, J.L.: Direccin de la innovacin y valores compartidos. ESIC-MARKET, n 96, abril-junio, 1997, pp. 141-164. 93 PINCHOT III, G.: op. cit., pp. 198-199.

89

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para utilizar el tiempo y los fondos necesarios, pero otras, los controlan tan rgidamente que consiguen destruir cualquier iniciativa. 5. Cambiar de filosofa: existen empresas que son ambiciosas y desarrollan grandes proyectos, que comprometen un gran volumen de recursos y, en ocasiones, sin buenos estudios ni planes; es mejor intentar dirigir muchos pequeos y experimentales productos y negocios. 6. Tolerancia al riesgo, al fracaso y los errores. 7. Dinero paciente o inversin a largo plazo: la innovacin requiere tiempo y los resultados econmicos no se producen a corto plazo; no por eso la empresa debe dejar de realizar un esfuerzo innovador. 8. Libertad: las nuevas ideas deben siempre atravesar las barreras organizacionales, evitando todos los obstculos al desarrollo de los procesos innovadores. 9. Equipos multifuncionales: es necesaria la creacin de equipos con gran responsabilidad para desarrollar una intraempresa y resolver los problemas bsicos de innovacin. 10. Opciones mltiples: los intrapreneurs deben tener libertad para usar los recursos y el personal de otras divisiones si con ello se garantiza el desarrollo de una nueva idea. Con relacin a la consecucin de un espritu emprendedor en la organizacin, merecen especial mencin las conclusiones obtenidas de las investigaciones realizadas por Hofstede94. Este autor, ms conocido por sus trabajos sobre culturas internacionales, ha descrito las diferencias culturales bajo seis dimensiones. Hofstede investig sobre la cultura de las organizaciones, con una aproximacin que combina mtodos cualitativos y cuantitativos. Como conclusin a este trabajo de orientacin antropolgica, que se desarroll a lo largo de varios aos en ms de veinte compaas de Holanda y Dinamarca, identific las seis dimensiones caractersticas de una organizacin creativa. Cada una de estas dimensiones culturales pueden predecir el grado de creatividad inherente en las organizaciones (vide figura 2.5).

94

HOFSTEDE, G.: Culture and Organizations: Software of the Mind. McGraw Hill. Londres. 1997, pp. 187-192.

90

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN CREATIVA (Modelo de Hofstede)

ORIENTACIN ELEMENTOS ORGANIZACIN TRADICIONAL Motivacin Sistemas de Relaciones Identidad Comunicacin Control Conducta
Proceso (actividades)

ORGANIZACIN CREATIVA
Resultados (outputs)

Tarea (produccin)

Empleado (persona)

Parroquial (corporativa)

Profesional

Cerrada, escasa

Abierta, fluida

Rgido (externo)

Laxo (interno)

Normativa (convencional)

Pragmtica

FIGURA 2.5 DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIN CREATIVA SEGN HOFSTEDE Fuente: CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: op. cit., elaboracin propia a partir de HOFSTEDE, G.: op. cit.

Puede apreciarse que las dimensiones corresponden a aspectos de la cultura, de la estructura y de los procesos directivos de la organizacin. De ah que el diseo de un sistema de administracin para la promocin del comportamiento emprendedor deba contemplar, no slo la promocin de una cultura innovadora, sino tambin todo el conjunto de elementos concernientes a las funciones

administrativas, de forma que sean consistentes con la cultura deseada. Una sntesis de los citados elementos puede verse en la figura 2.6.

91

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PLANIFICACIN
- Orientacin a metas - Innovacin como objetivo explcito - Atencin constante al entorno y a su evolucin - Estilos participativos de toma de decisin - Estrategias para favorecer la gnesis de la creatividad - Normas y procedimientos flexibles

ORGANIZACIN
- nfasis en la coordinacin por adaptacin mutua - Estructura ad hoc, flexibles, orgnicas. - Aplanamiento de la estructura, organizacin por procesos - Posiciones de autoridad no permanentes - Equipos como dispositivo organizativo fundamental - Diseo de puestos orientado al enriquecimiento. - Delegacin, descentralizacin, fomento de la autonoma.

CULTURA INTRAEMPRENDEDORA
DIRECCIN
- Direccin participativa - Lder visionario - Comunicacin fluda, promocin de la comunicacin ascendente y cruzada - Sistemas de recompensas para incentivar la participacin, de forma monetaria y no monetaria - Tolerancia al fracaso, aceptacin del riesgo

CONTROL
- Predominio del control interno sobre el control externo - Control por resultado y no sobre tareas, con el objetivo de comprobar si se obtienen soluciones creativas - Control directivo mnimo, basado en la confianza y el compromiso - Supervisin de apoyo y asistencia, no fiscalizadora
- Adecuada formacin

FIGURA 2.6 CULTURA INTRAEMPRENDEDORA Fuente: adaptado de CASTILLO CLAVERO, A.M. y BENAVIDES VELASCO, C.A.: op. cit.

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2.5.

APROXIMACIN CENTRADA EN EL PROCESO DE CREACIN DE EMPRESAS La aproximacin centrada en el proceso se corresponde con todas aquellas

contribuciones que ms que enfocar la persona del creador y sus caractersticas personales, se ocupan de la formacin de la propia organizacin, del propio proceso de emergencia organizacional. Desde este punto de vista, la creacin de empresas se concibe como un proceso eminentemente complejo y dinmico, debido a la interaccin de una multitud de factores contingentes (entorno), estratgicos (planes, objetivos, estrategias, recursos) y personales (comportamientos, actitudes, motivaciones)95. As pues, el proceso de emergencia organizacional no es simplemente la resolucin de un problema tpico de administracin, sino que el emprendedor debe detectar, evaluar y desarrollar oportunidades para afrontar las fuerzas de resistencia hacia la creacin de algo nuevo96. Los tratamientos tericos de este fenmeno han sido de diversa naturaleza. Timmons97 considera que estos planteamientos han sido conducidos bsicamente bajo tres objetivos distintos: a) Un primer foco de discusin es el constituido por la identificacin de los

factores determinantes del xito de la aventura empresarial; entre otros

ejemplos, tenemos: talento creativo y grado de compromiso del emprendedor, quien posee un conocimiento realista sobre sus capacidades y cualidades necesarias para desarrollar eficazmente la actividad empresarial; creacin de un equipo con habilidades y talentos complementarios; presencia de ideas creativas para un producto o servicio; diseo de planes de negocios para determinar estrategias efectivas, mercados potenciales, requerimientos financieros y tcnicos, etc.; 95

posesin de contactos exteriores, redes de trabajo y recursos; disponibilidad de una financiacin adecuada.

BYGRAVE, W.D. y HOFER, C.W.: Theorizing about Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, n 2, invierno, 1991, pp. 13-22. Apud GARCA LILLO, F. y LLOPIS VA, F.: op. cit. 96 HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 30. 97 TIMMONS, J.: New venture creation: models and methodologies. En KENT, C.; SEXTON, D. y VERPER, K.: op. cit., pp. 126-139.

93

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b)

Otros argumentos tericos tienden a caracterizar la naturaleza de la creacin de la empresa; as, se asume de forma implcita o explcita que este proceso es: iterativo, interactivo, inductivo; no lgico, no racional y no generalizable; innato al individuo e imposible de aprender; susceptible al anlisis lgico, planificador y racional; secuencia de pasos basados en modelos repetitivos; una combinacin de todas las caractersticas anteriores.

c)

Un tercer enfoque, en el que quizs exista un mayor acuerdo, va dirigido a determinar los pasos que, de forma racional o mecnica, es necesario seguir para desarrollar la aventura empresarial. Estas fases o elementos del proceso son condicin necesaria pero no suficiente para empezar nuevos negocios. Algunos de ellos son ms o menos relevantes, pero todos deben recibir la atencin del emprendedor. As, por ejemplo, Steinhoff98 propuso que el plan de negocio comprenda estos pasos bsicos: 1. Determinar los beneficios que previsiblemente se pueden alcanzar, para lo cual hay que elaborar una previsin de ingresos y gastos; 2. Realizar una investigacin de mercado para asegurar que se puede generar el volumen de ventas requerido. 3. Planificar los activos necesarios. 4. Estudiar la localizacin. 5. Preparar la distribucin de la totalidad del espacio. 6. Elegir la forma legal de la organizacin. 7. Revisar los aspectos del plan de marketing. 8. Analizar los gastos estimados, tanto los de naturaleza fija como variable. 9. Determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad. 10. Establecer una poltica de crdito. 11. Revisar los riesgos. 12. Fijar la poltica de personal. 13. Establecer un sistema adecuado de informes contables.

98

Apud TIMMONS, J.A: op. cit, p. 128.

94

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De forma menos racional y con una orientacin ms estratgica, Hisrich y Peters identifican cuatro fases distintas99: 1. Identificacin y evaluacin de las oportunidades: en esta fase se intenta detectar y crear oportunidades, evaluarlas, ver qu riesgos y beneficios implican, conocer las habilidades necesarias, marcar objetivos explcitos para aprovecharlas y analizar la situacin competitiva del sector. 2. Desarrollar el plan de negocio o viabilidad: caractersticas y tamao del segmento de mercado, plan de marketing, plan de produccin, plan financiero, forma de la organizacin y posicionamiento y estrategia de entrada. 3. Recursos requeridos: analizar el volumen de los recursos que posee el promotor para determinar la brecha o dficit entre ste y los recursos requeridos, as como las fuentes de suministro. 4. Administrar la empresa creada: crear una estructura y un estilo de direccin, determinar variables claves para el xito, identificar problemas reales y potenciales, implantar sistemas de control. Podemos resumir diciendo que el proceso de creacin100 de una empresa se conforma de tres fases (vide figura 2.7): idea de negocio, disear un plan de viabilidad, y constituir la empresa.

2.6.

EPLOGO A lo largo de este captulo, hemos tratado de realizar una sistematizacin de

las diversas lneas de investigacin que tratan de comprender el fenmeno de la empresarialidad (entrepreneurship).

99

100

HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 31. Vase por ejemplo RODRGUEZ, C. y FERNNDEZ, C.: Cmo crear una empresa. Manuales IMPI (Instituto de la Pequea y Mediana Empresa). 4 ed. Punto Editorial y Actualidad Econmica. Madrid, 1992, o consltese su pgina Web http://www.pymes-online.com, o http://ipyme.org, que suministra informacin de la actual Direccin General de Poltica de la Pyme.

95

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IDEA DE NEGOCIO

PROCESO DE CREACIN DE LA EMPRESA PLAN DE NEGOCIO

Misin Objetivos DAFO Estrategias Planes Presupuesto Ejecucin y Control Eleccin del nombre
mbito externo: Oportunidades/ Amenazas
mbito interno: Fortalezas/ Debilidades Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Compras y RR. HH. Plan de Financiacin Eleccin de la forma jurdica Humanos Sociedad Empresario individual

Obtencin de los recursos

Materiales
R. Propios

Financieros

Trmites de constitucin

R. Ajenos (financiacin privada, subvenciones pblicas)

Inicio de la actividad

FIGURA 2.7 PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

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De la revisin de las taxonomas propuestas por diversos autores, se han podido identificar como ms sobresalientes las que se mencionan a continuacin: 1.

Teora o enfoque de la personalidad: se caracteriza por tener un carcter

unidimensional, ya que slo aborda la identificacin de aquel perfil psicolgico que puede distinguir a los sujetos emprendedores del resto de la poblacin; los rasgos comnmente aceptados son las necesidades de logros, el deseo de independencia, locus de control interno, la asuncin de riesgos moderados y la tolerancia a la ambigedad. Aunque estos estudios despiertan gran inters, poseen escasa capacidad explicativa en tanto que: a) se carece de mtodos objetivos que sirvan para medir fehacientemente los rasgos psicolgicos que presentan los entrepreneurs; b) nos encontramos ante un fenmeno tan complejo que no puede ser explicado por una sola variable o un solo conjunto de variables como las relativas a la personalidad; as, esta aproximacin no consigue dilucidar por qu existen individuos que presentan las caractersticas apuntadas y no devienen en empresarios y, que en cambio, existan emprendedores que no se ajustan a esos estereotipos.

2.

Aproximacin contingente: como consecuencia de los motivos anteriormente

apuntados, se concibe la necesidad de abordar el estudio de la empresarialidad desde un enfoque multidimensional, esto es, explicar las causas de aparicin de la actitud emprendedora a travs de la interaccin de un conjunto de variables de diversa naturaleza. Ejemplos de estas variables son las de carcter social (educacin recibida, antecedentes familiares, experiencia profesional, grupo tnico, social), demogrfico (edad, sexo), econmico-legal (ayudas pblicas, situacin econmica general del pas, normativa en materia impositiva, etc.).

3.

Enfoque del comportamiento organizacional: esta aproximacin presenta un

carcter multidimensional y dinmico; dentro del mismo, destaca el concepto de intrapreneurship, referido al comportamiento emprendedor dentro de empresas ya constituidas; en este enfoque resulta interesante analizar cules son las diversas modalidades de comportamiento emprendedor y cul es el marco organizativo y cultural propicio para el adecuado desarrollo de la actividad creativa e innovadora en las empresas ya establecidas.

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4.

Por ltimo, podramos identificar la aproximacin centrada en el estudio del

proceso de creacin de empresas. Dentro de sta se han generado diversas

lneas de estudio, siendo tres las principales: determinacin de los factores determinantes del xito del proceso de creacin de empresas; caracterizacin de la naturaleza de dicho proceso; determinacin de las fases integrantes del mismo.

Una vez realizada la revisin a las diferentes parcelas de la investigacin cientfica en torno a la empresarialidad, nos queda delimitar cules son los objetivos de nuestra investigacin. Partimos de que no es posible rechazar ninguna esfera de estudio del fenmeno que tratamos, debido a que se trata de una realidad eminentemente compleja. Ello implica la necesidad de adoptar un enfoque eclctico o multidisciplinar en nuestra tarea de investigacin, que implica analizar la problemtica en cuestin desde el mayor nmero de ngulos posibles: - Personal o del sujeto: donde se determinaran qu rasgos psicolgicos, sociales, demogrficos, ambientales influyen para que determinados individuos lleguen a desarrollar una aventura empresarial. - Ambientales o del entorno: hace referencia a los factores extrnsecos que sirven para promover y canalizar la energa y el potencial de los emprendedores hacia la creacin de la empresa (ambiente econmico estable, instrumentos legales incentivadores, etc.). - Proceso: se puede determinar qu fases integran los proyectos emprendedores y qu actividades corresponden a cada una de las etapas. En este sentido, apoyamos la tesis defendida por el grupo de investigacin de

entrepreneurship de la Universidad de Texas, en Austin101, el cual defiende que la

investigacin futura de este fenmeno debe presentar una naturaleza interdisciplinar (vide figura 2.8).

101

CASRUD, A.; OLM, K. y EDDY, G.: Entrepreneurship. Research in Quest of a Paradigma. En SEXTON, D. y SMILOR, R.: op. cit., pp. 367-378.

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Variables Organizacionales

Variables situacionales o contingentes

Etapa del negocio

Organizacin

XITO

Variables psicolgicas

Tipo de actividad

Variables Personales/Demogrficas

FIGURA 2.8 PARADIGMA DE INVESTIGACIN PROPUESTO EN TORNO A LA EMPRESARIALIDAD Fuente: elaboracin propia a partir de CARSRUD, A.; OLM, K. y EDDY, G.: op. cit., p. 375.

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De este modo, es necesario examinar la interaccin de cuatro variables primarias: psicolgicas, personales/demogrficas, organizacionales/ sociolgicas y situacionales/medioambientales. Estas cuatro categoras tendrn efecto directo en otras secundarias, como: la fase del negocio, tipo de actividad y la organizacin. Ambos, factores primarios y secundarios, influyen en el xito empresarial. En el proceso de creacin de una empresa identificamos un primer momento, conformado por la aparicin de la idea de negocio que emerge en la mente del

entrepreneur. Este es el resultado de un proceso creativo, donde existe una alta

participacin del pensamiento lateral. Posteriormente, sigue una fase de recapacitacin del individuo, donde ste reflexiona sobre la viabilidad de la idea, fase que se encuentra influida por factores sociales, ambientales, demogrficos, etc. Una vez decidida la puesta en marcha de la idea, para garantizar la viabilidad de la empresa, se hace necesario establecer un sistema de gestin, esto es, definir funciones, establecer mecanismos de coordinacin, asignar y delegar

responsabilidades, mantener flujos de comunicacin continuos, etc. Por lo que hay que pasar a una etapa ms racional, en que el pensamiento analtico se erige como instrumento vlido. Ahora bien, este cambio de actitud necesario no siempre acontece. En ocasiones nos encontramos con negocios que han sido creados gracias a la actitud innovadora e impulsiva de emprendedores natos. stos, apoyados en una oportunidad de mercado, y en un marco favorable, decidieron en cierto momento lanzarse a la aventura empresarial. Pero una vez creada la empresa no son capaces de establecer un adecuado modelo de gestin y siguen actuando de manera impulsiva, manteniendo el control centralizado de todas las tareas, lo que limita la expansin de la compaa. En otras ocasiones, las empresas presentan un alto grado de racionalizacin desde sus primeros estados de vida, que impide la conservacin de una actitud comprometida con la innovacin. A partir de estos razonamientos se pueden plantear una serie de interrogantes: Existe un perfil psicolgico distintivo que capacite en mayor medida a desarrollar actividades emprendedoras? Si es as, por qu individuos presuntamente emprendedores no devienen en empresario?

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Es que pueden existir factores sociales y antropolgicos que predispongan a un individuo a crear empresas?

Por qu empresas ya creadas e inicialmente prometedoras fracasan en cortos perodos de tiempo?

Es posible explicar, por tanto, el xito por otros factores adems de por la figura del emprendedor?

Es ms, estos factores inciden de manera constante en la actividad empresarial?; es decir, puede variar el poder explicativo de los mismos en el xito empresarial?

A partir de los anterior, podemos identificar distintas fases del proceso de creacin y desarrollo de empresas?

Y si es as, qu papel juega la evolucin del diseo organizativo en la consolidacin y desarrollo de nuevas empresas?

El anlisis de la bibliografa e informacin recopilada nos sugiri la formulacin de varias hiptesis de trabajo: 1. La comprensin de los aspectos relevantes del xito de los proyectos empresariales exige contemplar su problemtica tanto desde una orientacin externa como interna: Desde el mbito externo, establecimos a su vez dos niveles; el primero de ellos viene representado por el marco ambiental genrico, y el segundo, con un mayor impacto, lo conformara la red de soporte social. Desde el mbito interno, tambin distinguimos dos grupos de aspectos: las caractersticas propias del sujeto emprendedor y la calidad de la gestin interna considerada desde sus mltiples dimensiones. 2. No todas estas variables determinantes tienen el mismo poder explicativo en todas las etapas de desarrollo del proyecto empresarial: algunos tendrn un peso importante en algn perodo determinado, mientras que en otras fases dicho peso merma y, en cambio, otros factores podrn condicionar de manera constante el progreso de la empresa. 3. El xito empresarial es el resultado de una adecuada combinacin entre innovacin y racionalizacin, creatividad y orden, imaginacin y lgica. 4. En este marco, creemos que el diseo organizativo desempea un papel importante. En un primer momento, la creacin de una estructura organizativa

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como elemento racionalizador posibilitar la consolidacin de la empresa, al proporcionar equilibrio y orden interno; posteriormente, las modificaciones en dicho diseo dotarn a la empresa de la suficiente flexibilidad para lograr la adaptacin continua. 5. El ciclo de vida de las organizaciones no presenta un carcter continuo, sino interrumpido y cclico, como una sucesin de fases de innovacin y racionalizacin. El primer esfuerzo innovador viene representado por la creacin de la empresa, donde resulta esencial la energa y creatividad del sujeto emprendedor; para lograr la consolidacin del proyecto, se racionaliza progresivamente la actividad, alcanzando un funcionamiento eficiente de la organizacin. Pero para evitar caer en una fase de estancamiento hay que romper la inercia a travs de impulsos creativos que regeneren el espritu emprendedor. Tras esta ruptura innovadora nuevamente hay que administrar, producindose de este modo sucesivos ciclos innovacin/ administracin. En los captulos posteriores trataremos de cubrir las siguientes etapas: Identificar y sistematizar los distintos factores determinantes del xito y fracaso de los proyectos emprendedores. Delimitar y describir las fases que conforman el ciclo de vida organizativo. Determinar el peso relativo de los factores anteriores en cada de la etapa del ciclo vital, con especial referencia al papel que desempea el diseo organizativo como elemento fundamental que condiciona el

comportamiento emprendedor, a travs de la racionalizacin y flexibilidad. Para alcanzar este objetivo, desarrollaremos nuestro estudio en dos partes: la primera, consistente en un anlisis terico que nos permitiera establecer el marco conceptual del problema, y la segunda, en la que se efectuar una investigacin emprica en las empresas gacelas de Andaluca, por considerarlas exponentes de empresas emprendedoras.

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CAPTULO 3

FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS

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3.1.

INTRODUCCIN No siempre las aventuras empresariales son coronadas con el xito. As, en

ocasiones, ideas geniales generadas por individuos con gran potencial emprendedor no llegan a constituirse en un proyecto empresarial; en otras, empresas ya en funcionamiento, sobre todo las de reducida dimensin, tienen una vida efmera, ya que no superan las primeras fases de desarrollo o quedan aletargadas en los estados primitivos indefinidamente. En este sentido, se ha llegando a afirmar que hasta el 50% de las pequeas y medianas empresas europeas quiebran en los cinco primeros aos de vida1. Ante esta realidad, surge un campo interesante de estudio, consistente en determinar qu variables condicionan el xito de los proyectos empresariales. Esto es, se trata de conocer los aspectos que limitan o promueven el proceso de conversin de ideas de negocios en nuevas empresas y su posterior consolidacin. Dar respuesta esta cuestin constituye precisamente el objetivo de este captulo, donde trataremos de delimitar cules son los principales factores determinantes del xito y fracaso de las iniciativas empresariales. Previamente a esta labor, definiremos qu entendemos por xito empresarial, y una vez conceptuado ste, recogeremos diversos estudios y taxonomas realizadas en torno a las variables condicionantes del mismo. Es posible sealar que quizs sean relativamente escasas las aportaciones realizadas en este sentido, siendo las clasificaciones existentes un tanto sesgadas, en tanto que no reflejan la problemtica integral de la realidad empresarial; as, en ocasiones, se presta un especial nfasis a determinados aspectos, como la personalidad del emprendedor las posibilidades de financiacin (capital riesgo), obviando de este modo otros elementos que puedan desempear un papel destacado como soporte a la actividad emprendedora (apoyo familiar, marco social, etc.). Es por ello por lo que finalmente se propone una clasificacin de carcter ms global, en el intento de poner de manifiesto las dimensiones bsicas que tienen especial incidencia en la capacidad de los emprendedores de iniciar y consolidar sus proyectos empresariales.

1

VON MOLTKE, H.: Poltica Europea de Creacin y Expansin de Empresas. Economa Industrial, n 310, abril, 1996, pp. 109-111. LAITINEN, E: Prediction of Failure of a Newly Founded Firm. Journal of Business Venturing, vol. 7, n 4, julio, 1992, pp. 323-340.

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3.2.

CONCEPTO DE XITO EMPRESARIAL Antes de sistematizar los factores determinantes del xito, parece conveniente

conceptuar de manera clara esta nocin. A partir de la revisin a las contribuciones realizadas a tal efecto, se puede apreciar el escaso esfuerzo realizado en este sentido, pues a pesar de que se ha avanzado en la delimitacin de los factores condicionantes y los parmetros de medicin del xito, no se suele definir este concepto de manera explcita. Desde nuestro punto de vista, el xito se encuentra condicionado por el grado de cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. En este sentido, estamos de acuerdo con Garca-Tenorio y Prez2, quienes asocian el xito organizativo a la eficacia, y dado que la organizacin se crea con la finalidad de conseguir determinados objetivos, consideran que las empresas tendrn xito si logran, de forma continuada, aquello que pretenden conseguir. Actualmente se admite que el objetivo fundamental de una empresa consolidada es la creacin de valor3, lo que significa en ltima instancia maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que posean los derechos de propiedad sobre los bienes de que dispone la empresa (en definitiva, la referencia es la rentabilidad). An siendo sta la concepcin aceptada a tenor de la moderna teora financiera de la empresa, creemos que presenta un corte monista, y que ciertamente dicho fin ltimo se alcanza mediante el logro de un conjunto de mltiples objetivos, si se quiere, de carcter instrumental o intermedio, pero que en cualquier caso son dignos de ser tenidos en consideracin. Esta idea es ms acorde con el enfoque de

sistemas, que al juzgar a la organizacin por su capacidad para adquirir inputs,

procesarlos, distribuir los outputs y mantener estabilidad y equilibrio, mide la eficacia por el funcionamiento ptimo del sistema, cambiando la consideracin del fin ltimo (enfoque de las metas) por la atencin a los procesos y objetivos intermedios4. La discusin acerca de la delimitacin y proceso de formacin de los objetivos es bastante conocida, existiendo a tal efecto un cuerpo relativo de literatura 5.

2

GARCA-TENORIO, J. y PREZ RODRGUEZ, M.J.: El xito empresarial. Sus niveles de anlisis y formas alternativas para su evaluacin. Direccin y Organizacin, n 21, 1999, pp. 188-197. 3 NAVAS LPEZ, J.E. y GUERRAS MARTN, L.A.: Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y aplicaciones. 2 ed. Cvitas. Madrid. 1998, pp. 65 y ss. MOCHN, F. y RAMBLA, A.: Las grandes empresas y la creacin de valor. Ariel Econmica. Barcelona. 1999. 4 GARCA-TENORIO, J. y PREZ RODRGUEZ, M.J.: op. cit. 5 Vide CASTILLO CLAVERO, A.M.: Los objetivos de la empresa. En Cuestiones de Economa de la Empresa. Universidad de Mlaga. 1983, pp. 4-23. CUERVO GARCA, A.: Estudio sobre los objetivos de la empresa. En

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El enfoque clsico, propio de la teora microeconmica, argumentaba que la firma slo persegua un nico objetivo consistente en la maximizacin de los beneficios. Adems, parta del supuesto bsico de la existencia de un nico centro decisor, el empresario, quien posea un conocimiento perfecto del futuro y cuyos objetivos eran extensibles a todo el conjunto de la organizacin, asegurndose su colaboracin a travs de la remuneracin. Otras teoras monistas formuladas ms recientemente6 siguen considerando al beneficio como objetivo nico, pero especificando que es el referido a los accionistas. Este argumento se justifica por la creencia de que las participaciones representan una posicin permanente en la empresa a diferencia de los empleados que presentan un carcter fungible. Este enfoque clsico es superado por otros planteamientos enmarcados en la teora behaviorista y las teoras directivas o manageriales que se apoyan en la existencia de una multiplicidad de objetivos procedentes de un conjunto amplio de participantes. As, la teora behaviorista pone de manifiesto la necesidad de establecer un paralelismo entre los objetivos individuales y organizacionales, aunque este proceso genere de una forma natural ciertos conflictos. En estos casos, cuando varios objetivos se disputan la preeminencia, hay que encontrar algunos mecanismos para reconciliarlos. Segn Mintzberg7, el ms lgico parece ser la atencin secuencial a estos objetivos. Algunas veces dos o ms objetivos son atendidos alternativamente, en ciclos; otras veces, son considerados jerrquicamente, del orden inferior a los superiores de acuerdo con el nivel de desarrollo de la organizacin. Esta realidad, unida al conocimiento imperfecto del futuro, provoca que la conducta desarrollada para el logro de los objetivos no sea maximizante sino

satisfaciente.
En cuanto a las teoras directivas, basadas en la separacin entre la propiedad y la gestin de las empresas, hay que sealar que realizan un mayor esfuerzo en establecer una delimitacin clara de los objetivos, identificando tres rasgos distintos:

CUERVO GARCA, A.; ORTIGUEIRA BOUZADA, M. y SUREZ SUREZ, A.S.: Lecturas de Introduccin a la Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid. 1979, pp. 143-178. 6 Bsicamente son las pertenecientes a Argenti y Hayeck. Apud CASTILLO CLAVERO, A.M.: op. cit., p. 7. 7 MINTZBERG, H.: El poder en la organizacin. Ariel Econmica. Barcelona, pp. 300 y ss.

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econmico (clsico de beneficio), funcionales (produccin, ventas, fabricacin, etc.) y personales. En este sentido, una de las contribuciones ms significativas es la realizada por el profesor Cuervo Garca8 quien elabora un proyecto de objetivos agrupados en dos grandes ramas: 1. Objetivos econmico-financieros: dentro de este grupo incluye tres objetivos bsicos: rentabilidad, crecimiento y adaptacin. 2. Objetivos econmico-sociales: estos son los referidos a los diversos grupos de la empresa, siendo identificados los siguientes: a) trabajadores: ejemplos de objetivos bsicos son empleo, formacin y promocin, condiciones de trabajo, remuneracin, etc.; b) direccin: stos pueden presentar como objetivos la imagen pblica de su funcin, las compensaciones econmicas (remuneracin, incentivos) y las no econmicas (realizacin personal); c) accionistas: es posible clasificar los propietarios del capital en dos tipos, los grandes accionistas y los pequeos; evidentemente, los objetivos de unos y otros son distintos; los primeros al poseer un alto porcentaje del capital social, pretendern hacerse con el control de las empresas, y perseguirn unos objetivos ms amplios que los pequeos accionistas, quienes presentan unos fines exclusivamente econmicos; d) por ltimo, otro grupo identificable sera la comunidad local y nacional. Por su parte, Garca-Tenorio y Prez9 tambin reconocen la necesidad de adoptar un enfoque multicriterio para medir el xito empresarial, lo que ciertamente provoca una gran dificultad y ambigedad a la hora de realizar una definicin clara de los objetivos. A travs del estudio de las distintas perspectivas y dimensiones surgidas para la valoracin de la eficacia, resumen en el cuadro mostrado a continuacin (vide figura 3.1), los mltiples objetivos vlidos, distinguiendo dos marcos de referencia: a) un nivel global, donde toman mayor relevancia las dimensiones objetivas y cuantificables, y b) un nivel de negocio donde, adems de dichas dimensiones, tambin se hace necesaria la incorporacin de medidas subjetivas.

8 9

CUERVO GARCA, A.: op. cit., p. 171 y ss. GARCA-TENORIO, J. y PREZ RODRGUEZ, M.J.: op. cit.

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MEDIDAS OBJETIVAS Grupos No basados en rentabilidad

EFICACIA GLOBAL Indicadores Tamao de la empresa Crecimiento empresarial Margen sobre ventas Rentabilidad econmica sobre activos netos Rentabilidad financiera sobre fondos propios ndice de creacin de valor EFICACIA DE NEGOCIO Dimensiones Beneficios netos Ratio beneficios/ventas Efectos librados Cash-flow de operaciones Rendimiento de la inversin Posicin en el mercado Volumen de ventas Cuota de mercado Satisfaccin del cliente Preparacin para el futuro Desarrollo/produccin de nuevos productos Desarrollo de nuevos mercados Logro de objetivos estratgicos de la UEN (unidad estratgica de negocios)

Rentabilidad contable

Rentabilidad de mercado MEDIDAS SUBJETIVAS Grupos

Financieros

No financieros

FIGURA 3.1 PERSPECTIVAS PARA LA MEDICIN DE LA EFICACIA Fuente: GARCA-TENORIO, J. y PREZ RODRGUEZ, M.J.: op. cit., p. 194. En resumen, los planteamientos clsicos estn superados, ya que el postulado de un nico objetivo supondra ostentar una visin reduccionista de la realidad. La postura correcta pasa por la aceptacin de la existencia de multiobjetivos que, adems, no es posible lograrlos en un grado mximo, sino satisfactorio, dadas las restricciones a las que se encuentra sometido el decisor.

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Partiendo de esta base, y haciendo especial referencia al xito de los proyectos emprendedores, creemos en la necesidad de avanzar an ms en lo referente a la clarificacin de la naturaleza de los objetivos a alcanzar. As, adems de aceptar la multiplicidad de objetivos, estimamos que stos no permanecen constantes a lo largo de las distintas fases de desarrollo del proyecto emprendedor, ya que a medida que las empresas evolucionan por su ciclo vital, van surgiendo nuevos retos a superar. De este modo, la eficacia depender de la capacidad de valorar correctamente la prioridad de los objetivos en cada fase, y en procurar oportunamente las acciones y recursos necesarios para su consecucin. En este sentido, han sido diversas las propuestas tericas y las investigaciones empricas tendentes a delimitar las etapas de desarrollo de las aventuras empresariales, percibindose un cuerpo consistente de literatura sobre el ciclo de vida organizacional. Esta es una cuestin sobre la que profundizaremos en mayor medida en el captulo cuarto de este trabajo; as que, por ahora, es suficiente sealar que una posible delimitacin acerca de las fases del proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas sera la siguiente:



Fase pre-inicial: abarca todos los problemas y trmites que el emprendedor debe salvar para lograr crear la empresa; tambin denominada fase prenatal.



Fase embrionaria (start-up): fase de incertidumbre, de altibajos, donde el producto y mercado no estn consolidados, por lo que se acta en un nicho de mercado.



Fase de crecimiento sostenido: una vez que la empresa ha conseguido establecer ventajas competitivas experimenta un crecimiento sostenido en las ventas.



Fase de madurez-crecimiento lento: las ventas crecen a una tasa menor y queda afianzada la posicin competitiva (producto y cuota de mercado); la organizacin se vuelve ms burocrtica.



Fase crtica o declive versus reorganizacin (renacimiento): tras el perodo de madurez las empresas pueden experimentar una bajada en las ventas; en esta situacin, algunas no reaccionan y entran en una espiral descendente hacia declive; otras, por el contrario, desarrollan acciones para relanzar la actividad.

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Ciertamente, los problemas y retos que emergen a lo largo del ciclo vital difieren en cada fase, por lo que las empresas deben realizar un esfuerzo permanente en definir y redefinir los objetivos prioritarios en cada momento. Claro est que stos tienen una naturaleza contingente, en el sentido de que dependen de las caractersticas propias de la empresa (forma societaria, capital inicial, experiencia anterior) y del sector o industria en el que se va a operar (emergente, maduro, fragmentado, etc.). An as, se podran sealar como ms habituales los siguientes retos a lograr en cada una de las etapas del ciclo vital: En la fase prenatal, el emprendedor tiene en su mente la idea de negocio, por lo que el objetivo prioritario ser la creacin de la empresa, esto es, lograr hacer realidad esa idea; ello exige la superacin de los numerosos obstculos que se puedan presentar, para lo que deber hacer uso no slo de sus habilidades y actitudes personales, sino tambin de un marco favorable de apoyo. En el nacimiento y comienzo del proyecto empresarial (start-up), lo ms caracterstico es la incertidumbre e incluso la falta de recursos suficientes; de modo que en este perodo los desafos ms importantes del emprendedor o equipo fundador son lograr la supervivencia y la consolidacin de su proyecto empresarial con visos de continuidad, lo que exige la eliminacin del riesgo de novedad y el afianzamiento de la posicin en un nicho de mercado. No todas las empresas consiguen superar la fase anterior, permaneciendo muchas de ellas en dicho estado de manera indefinida o incluso llegando a desaparecer; pero otras muchas, consiguen transitar exitosamente hacia una fase de despegue (take-off), caracterizada por un incremento rpido en las ventas. En este caso, el objetivo ser mantener un ritmo de crecimiento sostenido y ampliar la cuota de mercado a travs del desarrollo de productos y/o la penetracin en nuevos mercados; ello se conseguir a travs de la investigacin y de la innovacin. La mayora de las veces el ritmo de crecimiento tiende a ralentizarse, llegndose as a un perodo de madurez. Es una etapa en donde se busca la explotacin de los xitos anteriores y la elevacin de los niveles de

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eficiencia, para lo cual habr que cuidar el mantenimiento de la posicin competitiva alcanzada. La madurez puede favorecer el desarrollo de una actitud de

autocomplacencia que desemboque en la anulacin de toda actividad innovadora. Ello puede provocar el comienzo del descenso en las ventas, debido a la prdida de ventajas competitivas. En esta situacin hay que implantar mecanismos de alarma para detectar el posible empeoramiento de la situacin empresarial. Por tanto, el reto ser evitar la decadencia y el declive, y garantizar la suficiente flexibilidad y capacidad de adaptacin continua, mediante la renovacin/ reestructuracin de la empresa. Reflejamos en la figura 3.2 el desarrollo del concepto de xito al expresar cules son los principales objetivos a alcanzar en cada una de las etapas del ciclo vital de los proyectos empresariales.

Fases del ciclo de vida organizacional

Prenatal Embrionaria Crecimiento
Supervivencia

Madurez
Eficiencia

Declive

Objetivos prioritario s

Crear la empresa

Eliminar riesgo novedad Ocupar nicho de mercado

Crecimiento sostenido Desarrollo de mercados y/o de productos

Capitalizar resultados fase crecimiento Mantener cuota de mercado

Evitar fracaso empresarial Innovacin Renovacin

FIGURA 3.2 OBJETIVOS PRIORITARIOS EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS Fuente: elaboracin propia A modo de resumen sealar que, a tenor de lo expuesto anteriormente, entendemos que el xito de los proyectos empresariales vendr dado por el grado de cumplimiento de los objetivos. stos, adems de ser mltiples, forman una jerarqua variable a medida que va transcurriendo el ciclo vital de la empresa. Todo este conjunto de objetivos se puede resumir en cuatro bsicos que se suceden en el tiempo: creacin, consolidacin, desarrollo y adaptacin continua.

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3.3.

FACTORES

DETERMINANTES

DEL

XITO

EN

LOS

PROYECTOS

EMPRESA-RIALES Una vez definido el xito, el paso siguiente sera determinar qu aspectos influyen en la consecucin del mismo, condicionando positiva o negativamente el logro de los objetivos. Para realizar esta labor, se efectuar una revisin de la literatura referida a los factores determinantes del xito y fracaso en la creacin de empresas para, posteriormente, proponer una sistematizacin original de los mismos.

3.3.1. Estudios referentes al xito y fracaso en la creacin de nuevas empresas Pionero en la bsqueda de los determinantes del xito y fracaso empresarial fue el proyecto SAPPHO10, que desarroll sus investigaciones en Reino Unido en el ao 1974. La metodologa utilizada consista en comparar polticas exitosas con aqullas que no posean esta cualidad, medidas en trminos de innovacin. Para ello se estudiaron 43 pares de innovaciones en 122 dimensiones. A partir de estos estudios, se citan como ejemplos de factores que causaban el fracaso los siguientes11: ejecutivo caracterizado por estar comprometido con la innovacin, aunque comete errores y es autocrtico; innovador o intrapreneur que no est comprometido ni involucrado; tcnico innovador o product champion (intrapreneur) demasiado joven, dbil o poco preparado; que dicho innovador sea externo a la organizacin, lo que le hace no comprender la dinmica interna de la empresa; Como variables condicionantes del xito se enumeran como ejemplos: 10

director ejecutivo enrgico, comprometido y entusiasta; tcnico innovador tambin enrgico y entusiasta, y

SAPPHO (Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins) es la denominacin de una unidad cientfica de la Universidad de Sussex (Londres) que se ha dedicado al estudio de los factores de xito y fracaso en la innovacin industrial. Vide ROYHWELL, R.: Intracorporate Entrepreneurs. Management Decision, vol. 13, n 3, 1975, pp. 142-154. En LIVESAY, H.: Entreprenurship and the Growth of Firms. Vol II. Elgar, Reino Unido, 1995, pp. 396-408. 11 Ibidem, p. 149.

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cultura democrtica y abierta, inculcada por el director.

Las investigaciones de SAPPHO concluyen que existan cinco reas generales que discriminaban entre el xito y el fracaso: 1. Capacidad de atender las necesidades de los clientes. 2. Atencin prestada al marketing y a la publicidad. 3. Consecucin de la eficiencia en el funcionamiento. 4. Uso eficaz de la tecnologa y de la informacin cientfica del exterior, y 5. Superioridad y autoridad del director responsable. Los dos primeros puntos se pueden categorizar como factores de mercado y los restantes como variables organizativas. Aunque la metodologa basada en la comparacin binaria (dos a dos) llevada a cabo por SAPPHO fue seguida por otros autores, investigadores ms recientes12 realizan sus anlisis slo en las empresas de gran rendimiento. Ello se justifica por la creencia de que los fallos son difciles de localizar, mientras que, en cambio, en caso de xito, esta situacin se encuentra reflejada en todas las reas de la empresa. Adems, para identificar los obstculos o facilitadores de los procesos de innovacin, se realizaron entrevistas a los directivos que estaban involucrados en tales procesos13. A pesar de las diferentes tcnicas de investigacin utilizadas, se llegaron a conclusiones similares a las obtenidas por SAPPHO. Estas primeras investigaciones, aun constituyendo los pasos iniciales en la determinacin de factores de xito y fracaso, focalizaban su estudio en los procesos innovadores y, por ello, sus conclusiones son escasamente relevantes para llegar a conocer la problemtica inherente a los procesos de creacin y desarrollo de nuevas empresas de un modo integral. Desde una perspectiva tambin general, son famosos los estudios realizados desde finales de los aos setenta por Peters y Waterman14. Mediante entrevistas

12

Estudios con los mismos objetivos fueron realizados en otros pases como Canad, Alemania del Este, Japn, Finlandia, etc. Vide MAIDIQUE, M.: Key Success Factors in High-Technology Ventures. En SEXTON, D. y SMILOR, R.: The Art and Science of Entrepreneurship. Ballinger. Cambridge. 1986, pp. 160-180. 13 En este sentido, hay que sealar que la utilizacin de esta metodologa puede presentar problemas por el posible sesgo de autobeneficio (teora de la atribucin), que hace referencia a que cuando una persona valora su propio comportamiento tiende a atribuir los fracasos a causas externas como la suerte, y los xitos al propio esfuerzo y habilidad personal. Vide ROBBINS, S.: Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. 7 ed. Prentice Hall. Mxico. 1996, p. 136. 14 PETERS, T. y WATERMAN, R.: En busca de la excelencia. Folio. Barcelona. 1994, passim.

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estructuradas a una muestra de sesenta y dos empresas norteamericanas, encontraron ocho atributos que podan caracterizar a las empresas sobresalientes: 1. nfasis en la accin: aunque las empresas sean analticas en su manera de enfocar la toma de decisiones, ello nos las paraliza, no las convierte en burocrticas; el nfasis en la accin hace referencia a la obsesin por hacer cosas, y ello exige hacer un adecuado uso de la flexibilidad organizativa. 2. Proximidad al cliente: las empresas excelentes aprenden de sus clientes e intentan ofrecer la mejor calidad, servicio y fiabilidad. 3. Autonoma e iniciativa: se consigue manteniendo en todos los niveles organizativos muchos lderes creativos y generando un clima orientado al xito, positivo e innovador, donde exista una tolerancia sustancial ante el fracaso. 4. Productividad contando con las personas: hay que considerar al personal como elemento clave para la consecucin de una alta calidad y productividad, y ello implica darle un trato no autoritario, sino ms bien basado en el compromiso y en la autonoma. 5. Manos a la obra eficazmente: cualquier organizacin, para poder sobrevivir y lograr el xito, debe contar con un slido conjunto de convicciones en que basar sus normas y acciones; en este sentido, las empresas deben estar dispuestas a cambiar todos sus elementos internos para adaptarse a su entorno, excepto sus principios bsicos. 6. Zapatero a tus zapatos: aunque existan excepciones, lo ms probable es que se consiga un mayor rendimiento si las empresas se concentran en torno a las actividades que conocen mejor, evitando una diversificacin extremada. 7. Estructuras sencillas, staff reducido: a pesar de que investigaron empresas grandes, las estructuras que presentaban eran bastantes simples; prcticamente ninguna posea estructuras matriciales; adems

manifestaban una gran flexibilidad en sus respuestas ante las condiciones cambiantes del entorno. 8. Tira y afloja simultneos: insistiendo en la idea de flexibilidad, las empresas excelentes presentan una gran movilidad entre centralizacin y

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descentralizacin, sta ltima mediante la autonoma en el puesto de trabajo y la creacin de equipos ad hoc. Ejemplos de estudios ya ms centrados en el anlisis del proceso de creacin y desarrollo de proyectos empresariales, fueron los realizados en las empresas californianas de Silicon Valley15. A travs de un anlisis longitudinal se lleg a dos conclusiones importantes: 1. Las empresas ms exitosas eran aquellas creadas por equipos de fundadores, en contraposicin a los promotores individuales. 2. Ya sean fundadores individuales o en grupo, las probabilidades de xito aumentan cuando stos tiene experiencia previa relacionada con los mercados y las tecnologas e incluso si han trabajado en grandes compaas con ms de quinientos empleados. Ms recientemente, Van de Ven et al16. realizaron una investigacin emprica a doce empresas de software; basaron su estudio en la creencia de que el xito de la actividad emprendedora no depende exclusivamente de las caractersticas personales de su promotor, como tradicionalmente se argumentaba. Adems de stas, encontraron que el xito estaba correlacionado con otros aspectos: preparacin (background), medida mediante la experiencia y la formacin; adecuada orientacin al riesgo y locus de control; viabilidad de la idea de negocio; y motivacin o deseo de trabajar de manera intensiva. As, los autores resumen sus argumentos en esta frase: competencia, confianza, imaginacin y compromiso son las caractersticas de los emprendedores exitosos. Adems, aaden que, desde un punto de vista organizativo, el xito est fuertemente relacionado en un principio con el sistema de planificacin del proceso de gestacin de la empresa y, posteriormente, cuando sta ya est creada, con las prcticas directivas (estilo de toma de decisiones y grado de compromiso). Por su parte, Timmons17 tambin sugiere que el estudio del xito de las aventuras empresariales implica descartar los supuestos unidimensionales basados

15

COOPER, A. y BRUNO, A.: Success Among High-Technology Firms. Business Horizons, vol. 52, n 1, 1977, pp. 16-23. Apud MAIDIQUE, M.: op. cit., p. 176. 16 VAN DE VEN, A.; HUDSON, R. y SCHROEDER, D.: Designing New Business Startups: Entrepreneurial, Organizational, and Ecological Considerations. Journal of Management, vol. 10, n 1, 1984, pp. 87-107. 17 TIMMONS, J.: Growing Up Big: Entrepreneurship and the Creation of High-Potencial Ventures. En SEXTON, D. y SMILOR, R.: op. cit., pp. 223-239.

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en los rasgos psicolgicos individuales o en otros aspectos alternativos como la tecnologa. De este modo, el autor indica que dicho xito se encuentra dirigido por tres fuerzas: los fundadores, la existencia de una oportunidad y la disponibilidad de los recursos necesarios (vide figura 3.3): a) Los fundadores: fuerza conformada por el conjunto de caractersticas del emprendedor lder y del equipo fundador; de entre los aspectos incluidos en este primer grupo, se puede destacar el aprendizaje en materia direccin estratgica, la experiencia empresarial anterior, la presencia de habilidades y competencias de direccin, etc. b) La oportunidad: un emprendedor exitoso debe conocer la diferencia entre una buena idea y una oportunidad. El reto vendr dado por la capacidad de reconocer o crear una oportunidad; adems se requiere una adecuada evaluacin, realizacin e implantacin de un plan de viabilidad oportuno en el tiempo para capitalizar dicha oportunidad. c) Los recursos necesarios: adems del citado plan de viabilidad, es necesario contar con un equipo de trabajo competente, con recursos financieros y con asesores profesionales externos. Otra investigacin en esta lnea es la realizada durante tres aos por la American Express18. Este estudio se desarroll con una muestra de tres mil nuevas compaas de Estados Unidos, con la que se llegaron a definir seis factores como ingredientes claves para el xito de una nueva empresa:

18

AMERICAN EXPRESS: Profiles of Success: An American Express Study of New Business. American Express. Beverly Wettenstein. 1989. Apud HIAM, A. y OLANDER, K.: Gua del Emprendedor. Prentice Hall. Mxico. 1997, pp. 28-32.

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FUNDADORES

Liderazgo del entrepreneur Fundar equipos directivos Aprendizaje en la direccin estratgica Experiencia y conocimiento Habilidades de direccin y competencias Caractersticas adquiribles Objetivos y valores personales Filosofa y actitudes mentales

OPORTUNIDAD

Percibir, formar o crear oportunidades Cronometrar y coordinar Requerimientos de implantacin Cribar y evaluar Cmo perdonar y premiar? Riesgos versus recompensas Previsin de resultados

ADECUACIN vs. MEDIDA DEL GAP

RECURSOS NECESARIOS
Expansin del equipo de trabajo Plan de viabilidad o estratgico Financiacin Recursos profesionales externos Minimizacin y control vs. Maximizacin y aceptacin

FIGURA 3.3 NUEVA CREACIN EMPRESARIAL: LAS FUERZAS PERMISIVAS Fuente: TIMMONS, J.: op. cit., p. 228.

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1. Confianza en uno mismo: el empresario debe mostrar confianza en el negocio, la cual suele llegar cuando se elabora un buen plan y se conocen los riesgos potenciales; adems este sentimiento se refuerza por la experiencia en actividades relacionadas con la nueva empresa. 2. Tamao de la inversin inicial: la inversin inicial ha de ser suficiente; es esta razn por la que se estima que las grandes compaas suelen tener ms xito que las que realizan pequeas inversiones. Adems, las empresas con ms empleados (seis o ms) tienden a tener mejor desempeo que las muy pequeas, con slo uno o dos. 3. nfasis en el producto o servicio en vez de en el precio: hay una tasa de supervivencia mayor entre las compaas que se orientan hacia el servicio al cliente que entre aquellas que se concentran slo en la variable precio. Un buen servicio al cliente, asociado a un determinado producto, tiende a aumentar la calidad de dicho producto y a generar la fidelizacin del cliente y las ventas repetidas. 4. Trabajar intenso pero detenerse a tiempo: aunque el compromiso con la empresa significa muchas horas de trabajo, lo cierto es que es necesario dedicarle slo el tiempo justo. Un argumento que tambin defiende esta afirmacin es el considerar que la funcin emprendedora depende de manera crtica de la capacidad de percibir oportunidades y, para conseguir esto, no se puede emplear excesivo tiempo en las actividades rutinarias; es necesario dedicarse a la reflexin y el pensamiento, lo que facilita el desarrollo del proceso creativo19. El ocuparse de manera excesiva de las tareas rutinarias supone, por tanto, un coste de oportunidad en trminos de menor efectividad en la toma de decisiones emprendedoras. 5. Dedicarse a tiempo completo a la empresa: esta investigacin descubri que la tasa de supervivencia de las nuevas empresas era un ocho por ciento ms alta cuando sta representaba el nico trabajo del empresario. De tener dos o ms trabajos, esta tasa disminua.

19

Vide al respecto ROSS, B.: The Leisure Factor in Entrepreneurial Success: A Lesson from the Robber Baron Era. The Economic and Social Review, vol. 20, n 3, abril, 1989, pp. 243-255.

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6. Conocimiento del producto: las experiencias anteriores con un producto o proceso similar ayudarn a reducir el riesgo inherente a todos los nuevos negocios. En resumen, los hallazgos de la investigacin de la American Express indican que para disminuir el riesgo de las aventuras empresariales es necesario disear un adecuado plan de negocio o viabilidad, asegurarse el capital necesario, orientarse al servicio, trabajar de forma continuada pero sin exceso, prestar atencin completa a la empresa y adquirir conocimientos en el rea o bien contratar personal experto. A travs de un estudio longitudinal realizado durante tres aos a 45 empresas industriales y de servicios, Dubini20 tambin investig los factores que podan condicionar el xito de las nuevas aventuras empresariales. Como resultado de su estudio, obtiene que los proyectos ms exitosos son aquellos que se caracterizaron por presentar los siguientes cuatro elementos: 1. Innovacin: la innovacin como valor central de la misin de la empresa es particularmente importante para crear empresas en industrias maduras, pero no slo en relacin a productos y servicios, sino tambin a la creacin y mejora de los procesos, sistemas de distribucin, estructura organizativa, etc. 2. Capacidad de aprendizaje: la adaptacin a las necesidades especficas de los mercados, la identificacin de oportunidades o la implantacin de innovaciones ocurren slo si la organizacin sabe escuchar, atender y anticiparse a los estmulos del entorno; de modo que la capacidad de aprendizaje no representa un medio exclusivo para incrementar la eficiencia, sino tambin, y principalmente, para generar ventajas

competitivas. 3. Deseos de crecimiento: en las primeras fases de desarrollo, este deseo est bsicamente representado por la figura del emprendedor fundador. La habilidad de transmitir su motivacin hacia sus colaboradores aumenta las posibilidades de crecimiento durante ms tiempo.

20

DUBINI, P.: Assessing new ventures success. En BIRLEY, S.: Building European Ventures. Elsevier. Amsterdam. 1990, pp. 179-195.

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4. Deseos de alcanzar un equilibrio financiero a medio plazo, al ser conscientes de que lleva un largo tiempo la aceptacin de las innovaciones en el mercado, adems de conllevar elevadas inversiones. Como una de las contribuciones ms recientes se puede sealar la realizada por Olm y Eddy21. Estos autores argumentan que la consecucin del xito est condicionado por tres pilares bsicos: 1. Riesgo: la creacin de una nueva empresa implica la asuncin de grandes riesgos derivados del mercado, las necesidades de financiacin, la consecucin de adecuados controles (stocks, produccin) y procedimientos operacionales, el desarrollo de adecuados sistemas de informacin, etc. El excesivo riesgo al que estn sometidos los entrepreneurs se puede reducir a travs de: diseo de un plan: aunque algunos estudios indican que no todos lo emprendedores exitosos comienzan sus negocios con un plan formal, la evidencia sugiere que el fracaso se puede atribuir probablemente a la escasez de planificacin; el mercado: es siempre importante identificar cul es el segmento de mercado objetivo para la nueva empresa, por lo que la investigacin del mercado pasa a ser una herramienta esencial; respuesta rpida: el plan debe identificar diversos escenarios futuros posibles, de manera que mantenga alerta al empresario y le permita dar respuestas rpidas a las posibles contingencias. 2. Recursos de informacin: antes de que el plan pueda ser llevado a cabo es fundamental poseer informacin pertinente; de las diversas fuentes de informacin existentes (entidades financieras, peridicos, asociaciones o clubes de empresarios, investigaciones de mercado, etc.), el empresario tendr que identificar cules son las ms significativas para su empresa. 3. Talento disponible: es habitual que el emprendedor quiera acaparar todas las tareas, aunque no est preparado especficamente para ellas; esto puede suponer la imposibilidad de disponer de tiempo para su realizacin

21

OLM, K. y EDDY, G.: Entrepreneurship and Venture Management. Merrill. Columbus. 1993. Vide el captulo cuarto titulado Factors of Success and Failure in Venture Management, pp. 47-57.

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y, por lo tanto, la tendencia a dejar algunas sin concluir. Debido a lo cual, las tres actividades que hay que desarrollar son: la identificacin de las habilidades necesarias desde el principio del proyecto empresarial; la organizacin, realizando una adecuada estructuracin u ordenacin de los recursos humanos; en este sentido, algunos errores comunes son el establecer una vaga asignacin de los puestos de trabajo o hacer demasiadas reasignaciones, la confusin y duplicacin de responsabilidades, la excesiva centralizacin en la toma de decisiones, una inadecuada red de comunicacin, etc.; los procedimientos de control, particularmente el control de las actividades principales; algunos fracasos son causados por falta de control de cuestiones elementales como los estados financieros, el

cash-flow, la evolucin de la financiacin de proveedores y clientes,

etc.; el presupuesto suele ser considerado como el instrumento ms adecuado para controlar. Para que esta tarea se desarrolle con xito es aconsejable identificar las actividades crticas y basar la actuacin en el principio de control por excepcin. Adems de estas aportaciones, tambin resulta interesante contemplar los estudios realizados por autores espaoles en torno a los factores determinantes del xito de los proyectos empresariales. Una de las primeras contribuciones destacables en este sentido es la que se debe al profesor Bueno Campos22, quien argumenta de desde una perspectiva general se puede aceptar la existencia de tres problemas que desaniman la creacin de empresas en todos los pases: Los efectos desincentivadores de los impuestos, dado el gravamen que comportan. Las regulaciones legales y la excesiva burocratizacin, que coartan las iniciativas empresariales. La dificultad a la hora de obtener financiacin.

22

BUENO CAMPOS, E.: Factors dxit i fracs de les noves empreses. Revista Econmica de Catalunya, mayo-agosto, n 8, 1988, pp. 82-89.

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A estos problemas se pueden aadir otros especficos de naturaleza industrial, como por ejemplo la escasez o dificultad a la hora de disponer de mano de obra cualificada y a un coste competitivo. As pues, los cuatro factores del entorno que favorecen las motivaciones para desarrollar iniciativas empresariales y las condiciones ambientales para lograr el xito de las nuevas empresas seran: Existencia de un tejido industrial y de un sistema de incentivos: fiscales y financieros. Existencia de una formacin y cultura empresarial. Definicin de un marco legal flexible y claro y de un sistema de informacin sobre las condiciones que afectan a las nuevas empresas. Existencia de oportunidades de mercado, como consecuencia del desarrollo de innovaciones y de una demanda expansiva. Adems de estos elementos indispensables, y relacionado con la cultura empresarial, Bueno aade que el xito en los procesos de creacin de nuevas empresas se encuentra afectado por el desarrollo regional y la difusin de nuevas conexiones. Esto es, es necesaria la existencia de unas condiciones y de un conjunto de innovadores locales que configuren una tecnpolis, basada en la presencia de: universidades e investigadores, relaciones interpersonales e interorganizativas, disponibilidad de mano de obra, oferta de capital riesgo para financiar actividades nuevas y proyectos de spin-offs, etc. De otro lado, los obstculos ms frecuentes que provocan el fracaso de las nuevas empresas seran: Problemas de financiacin y tipos de inters elevados23. Riesgo elevado de las nuevas actividades y de los resultados esperados por la empresa. Falta de conocimientos bsicos en gestin de empresas, mercado y actividades de comercializacin. Regulaciones burocrticas e impuestos excesivos. Escasa flexibilidad en el mercado de trabajo.

23

En este aspecto se han logrado mejoras significativas para lograr el cumplimiento de los criterios de convergencia de la Unin Europea, llegndose a unos niveles mnimos histricos en el tipo de inters.

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Inseguridad y pocos incentivos procedentes del entorno debido a problemas de cultura empresarial.

A pesar de tener en consideracin ciertos aspectos de gestin interna, la propuesta de Bueno considera que el desarrollo de iniciativas empresariales est esencialmente condicionado por la creacin de un marco legal, fiscal y laboral adecuado que reduzca las tasas de fracaso. Adems, este efecto incentivador se vera apoyado por la revalorizacin, en el sistema social, de la imagen de la actividad empresarial. Un planteamiento similar es el realizado por Andrs Alonso, Garca Merino y de la Fuente Sabat, quienes afirman que el ejercicio de la funcin creadora del empresario no depende exclusivamente de sus aptitudes y conocimientos, sino tambin, de la inercia existente en el proceso de creacin de empresas y, sobre todo, de un marco ambiental legal y poltico favorecedor24. Estos aspectos externos constituyen elementos claves en la atraccin o expulsin del empresario emprendedor. En este sentido, los autores argumentan que los factores medioambientales pueden ejercer tres tipos de efectos distintos: regulacin, expulsin y crecimiento o estabilidad. Ms concretamente, de entre las variables ambientales que inciden en el proceso de creacin y consolidacin de empresas, destacan como especialmente relevantes las siguientes: 1. El Estado: se afirma que la desregulacin de las actividades econmicas es un requisito ineludible para fomentar el autntico proceso creador, ya que una mayor regulacin desanima la creacin de carcter inversor y favorece las de carcter especulador. 2. Grado de atractivo de otras alternativas de inversin: en ocasiones, la expulsin del empresario de la actividad econmica puede producirse como consecuencia del atractivo de otras alternativas de inversin, ms interesantes en el corto plazo y con resultados ms seguros.

24

Vide, ANDRS ALONSO, P.; GARCA MERINO, T. y FUENTE SABAT, J.M. DE LA: Incidencia del marco ambiental en la creacin de empresas en Espaa. Comunicaciones. IV Congreso Nacional de ACEDE. Creacin y Desarrollo de la Empresa, vol. II. La Corua, sept., 1996, pp. 485-501. ANDRS ALONSO, P.; FUENTE SABAT, J.M. DE LA y GARCA MERINO, T.: La creacin de empresas en el perodo 1981-1995. Un estudio comparado Castilla y Len-Espaa. Direccin y Organizacin, n 20, 1998, pp. 70-82.

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3. Cuadro macroeconmico: est claro que unas macromagnitudes ms expansivas atraern al creador y favorecern tanto la creacin como el crecimiento de las empresas. 4. Inercia existente: hace referencia al comportamiento emprendedor desarrollado en perodos anteriores. As, se habla de un efecto imitacin, en el sentido de que muchos emprendedores toman como referencia las actuaciones de empresarios anteriores. En la figura 3.4 se representan estas variables, sealando adems el sentido del efecto que pueden provocar en la actividad empresarial: expulsin, regulacin, estabilidad y atraccin. Desde una ptica opuesta, Amat, a pesar de contemplar algunos factores externos que inciden en la consecucin del xito, infravalora el poder explicativo de stos, en la creencia de que el mayor determinante del fracaso empresarial es la incompetencia de los dirigentes. As pues, con una orientacin fundamentalmente interna, Amat25 identifica como factores claves que afectan al xito aquellos que se encuentran relacionados con los siguientes aspectos26: 1. Variables cualitativas: ejemplos de caractersticas cualitativas que pueden provocar el fracaso de la empresa son: direccin que no delega, consejo de administracin pasivo, ausencia de control presupuestario, respuestas insuficientes y tardas a los cambios, etc. 2. Emprendedor: lo considera como el elemento clave en el momento de la creacin de la empresa, ya que es quien debe conseguir la confianza de las entidades financieras, de los empleados, de los proveedores, etc., para lo que se requieren una serie de cualidades personales y profesionales. 3. Aspectos comerciales: es preciso ofrecer un producto o servicio adecuado y lograr una buena posicin competitiva en el mercado.

25

AMAT, O.: Factores de xito en las empresas. En AMAT, O. et al.: Emprender con xito. Gestin 2000. Barcelona. 1996, pp. 143-166. 26 Ibidem, pp. 150 y ss.

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Inercia existente en proceso de creacin

MARCO AMBIENTAL

Efecto regulacin
Grado de regulacin de la actividad empresarial

CREACIN DE EMPRESAS
Grado de atraccin del empresario creador

Efecto expulsin
Grado de atractivo de otras alternativas de inversin

Creador de empresas con carcter inversor

Efecto estabilidad
Grado de estabilidad del entorno macroeconmico Aptitudes y conocimientos del empresario

FIGURA 3.4 INCIDENCIA DEL MARCO AMBIENTAL EN LA CREACIN DE EMPRESAS Fuente: ANDRS ALONSO, P.; GARCA MERINO, T. y FUENTE SABAT, J.M. DE LA: op. cit., p. 488.

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4. Aspectos econmicos y financieros: para que el proyecto empresarial avance, dos requisitos importantes son la consecucin de beneficios y de liquidez. 5. Recursos humanos: al constituir el principal activo de la empresa, las principales tareas del emprendedor ser el reclutamiento, formacin y motivacin del equipo humano. 6. Tecnologa: sta es una variable especialmente significativa en aquellas empresas que desarrollen un proceso de fabricacin; entre los consejos apuntados se pueden destacar la instalacin de una capacidad productiva adecuada, evitando excesos y posibilitando las economas de escala, la innovacin continua mediante la introduccin de la tecnologa ms novedosa, el acompaamiento de tales innovaciones con programas de formacin, etc. 7. Aspectos legales: resulta importante el cumplimiento de los requisitos jurdicos, fiscales, laborales y contables, para garantizar la continuidad de la actividad. 8. Estudio de viabilidad y control de gestin: la elaboracin de un plan de viabilidad resulta especialmente interesante antes del inicio de la actividad empresarial, aunque debe ser una labor permanente; labor que debe ser complementada con controles continuos para comprobar el cumplimiento de lo previsto. Tambin desde una orientacin interna, March Chord27, a travs de un estudio emprico realizado mediante el anlisis de 18 casos, detect un amplio espectro de factores de xito agrupados en cinco reas: 1. Financiacin: disponer de suficientes recursos para iniciar la actividad empresarial, junto a una poltica asignativa sensata, resultan primordiales para asegurar el adecuado despegue de la nueva empresa; en este sentido, detect que los emprendedores estn de acuerdo en llegar lo ms lejos posible sin recurrir al endeudamiento externo (especialmente evitando el capital riesgo) y manteneniendo el principio de austeridad en el gasto.

27

MARCH CHORD. I.: Las claves del xito en nuevas compaas innovadoras segn los propios emprendedores. Direccin y Organizacin, n 21, 1999, pp. 167-176.

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2. Gestin: desde este punto de vista, algunas de las conclusiones ms interesantes son: en primer lugar, que uno de los mayores retos es conseguir un buen clima para el trabajo en equipo y alcanzar un acuerdo general en la toma de decisiones; adems, se suele juzgar como ventaja de primer orden la flexibilidad operativa, entendida como la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente de acuerdo con la evolucin del entorno; uno de los aspectos ms descuidados en la adaptacin de la estructura a cada fase de desarrollo; y, por otra parte, que los emprendedores que ostentan mayores limitaciones en el campo de la gestin empresarial son aquellos con una formacin eminentemente cientfica o tecnolgica pero sin apenas conocimientos gerenciales o experiencia empresarial previa. 3. Campo de actividad: resulta interesante no desviar esfuerzos, recursos y habilidades de la actividad principal, al menos durante las primeras etapas de vida de la compaa, evitndose los intentos de diversificar con prontitud. 4. Perfil personal: en las pequeas empresas innovadoras, el perfil personal del emprendedor y sus motivaciones determinan en gran medida la estrategia de la empresa y sus perspectivas de crecimiento y xito. Como rasgos distintivos, March identifica entre otros: apertura a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender, confianza en s mismo y coraje para luchar, absoluta certeza sobre la validez de la idea de empresa, poseer una visin del negocio a largo plazo, poseer vocacin de emprendedor y habilidad para mantener motivado al personal. 5. Objetivos y estrategia de crecimiento: de este estudio se desprende la gran diversidad de objetivos perseguidos por los emprendedores, donde el logro de altas tasas de crecimiento no constituye siempre un objetivo perseguido por temor a generar expectativas que despertaran la voracidad de los inversores; este comportamiento se asocia a emprendedores poco seguros de s mismos, considerando los empresarios estudiados que un emprendedor con suficiente conviccin no debe poner trabas al crecimiento.

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Por su parte, Abad28, desde una perspectiva ms global, ha identificado cuatro factores claves para la consecucin del xito en la promocin de empresas: el promotor, el proyecto a desarrollar, la disponibilidad de medios suficientes y la existencia de un entorno favorecedor de la actividad empresarial: 1. El promotor: para que un pas pueda desarrollarse requiere la presencia de promotores, esto es, creadores e impulsores de nuevas empresas; Abad identifica dos fuentes significativas de donde pueden surgir estos promotores: a) individuos que ya estn desarrollando una actividad empresarial, incluyendo las procedentes del fenmeno intrapreneurship, esto es, nuevas ideas gestadas en el interior de empresas ya constituidas y, b) grandes directivos y profesionales que estn trabajando por cuenta ajena. 2. El proyecto empresarial: la idea de negocio debe concretarse en un plan de negocio para facilitar el adecuado desarrollo del proyecto empresarial. 3. Recursos necesarios: la referencia es tanto a los recursos tangibles (materiales y financieros) como a los intangibles, entre los que destaca el capital humano como elemento que puede generar el mayor diferencial positivo con respecto a la competencia. 4. El entorno: lo ideal es contar con un ambiente que favorezca la actividad empresarial, pero como mnimo debe exigirse que no produzca un efecto expulsin. Abad destaca como ms relevantes el entorno legal y formal (marco administrativo, jurdico, fiscal, financiero y laboral). A tenor de las conclusiones obtenidas de los diversos estudios tericos y empricos revisados, se percibe que la supervivencia empresarial va a depender de una multiplicidad de factores, no existiendo una sistematizacin de los mismos generalmente aceptada, pudiendo apreciar cmo los esfuerzos realizados en esta sentido han sido relativamente escasos. Los primeros estudios clsicos enfatizaban exclusivamente en la figura del emprendedor, presentando, por tanto, una naturaleza unidimensional con escasa capacidad explicativa; en otras ocasiones, el foco de atencin lo han constituidos aspectos de la gestin interna empresarial, dejando en

28

ABAD, A.: Reflexiones, ya conocidas, sobre la promocin de empresas. Direccin y Organizacin, n 20, 1998, pp. 45-51.

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un segundo plano la consideracin de variables pertenecientes al mbito externo. O, por el contrario, se estima ste ltimo como elemento crucial en la promocin de la actividad emprendedora, siendo los macroentornos (econmico, financiero, poltico, legal, etc.) los ambientes habitualmente contemplados. En este sentido, se puede destacar un estudio terico-emprico reciente, correspondiente a una tesis doctoral29, que trata de manera integral y rigurosa la problemtica del xito de los proyectos empresariales, con el apoyo de un complejo aparato estadstico y economtrico. A travs del anlisis de datos secundarios referidos a jvenes autoempleados procedentes de la National Longitudinal Survey

of Youth y de la informacin obtenida de cuestionarios enviados a grandes muestras

seleccionadas a partir de dichos datos, la autora analiza el efecto que tienen un conjunto de variables en la creacin y consolidacin de nuevas empresas. Los resultados de este estudio se resumen en cinco grupos de factores: preparacin de los padres del emprendedor (parental background variables), cualidades personales del emprendedor (human capital variables), variables relativas a la motivacin y situacin anterior, variables macroeconmicas y variables psicolgicas. Los resultados se resumen en la figura 3.5 donde el signo + indica que el factor tiene un impacto significativamente positivo, un - seala un impacto significativamente negativo y un 0 que la variable tiene un efecto insignificante. Pero adems de las aproximaciones empricas, hay que sealar que la determinacin de la importancia relativa de las dimensiones externa e interna en el xito empresarial ha constituido objeto de debate entre los mbitos de la teora econmica, la teora de la organizacin y la direccin estratgica. De este modo, resulta interesante revisar, aunque sea de un modo breve y sin nimo de profundizar, los argumentos defendidos por los diversos enfoques pertenecientes a tales disciplinas que, de una manera ms o menos explcita, han tratado de valorar la capacidad explicativa de los factores externos e internos en la supervivencia y xito empresarial.

29

VAN PRAAG, M.: Determinants of Successful Entrepreneurship. Tesis publicada. Amsterdam. 1996.

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Variable explicativa
Aversin al riesgo Capital propio Sexo femenino Cociente intelectual Preparacin de los padres Padre autoempleado Padre directivo Padre trabajador sin habilidades Cualidades personales Edad Educacin Educacin: orientacin cientfica Educacin: artes y letras Educacin general nivel medio Educacin vocacional nivel medio Experiencia como autoempleado Experiencia en la industria Experiencia en la ocupacin Nmero de cambios de trabajo Motivacin y situacin Desempleado al comenzar Comenzar siendo todava empleado Comenzar por una oportunidad o reto Comenzar por una reforma organizativa Comenzar estando casado Variables macroeconmicas Baja tasa de desempleo Tasa de fracaso empresarial Variables psicolgicas Religin estricta Carcter extrovertido

Efecto en comienzo (creacin de empresa)

+ +

Efecto en el xito (consolidacin)

0 0 0

+ + -

0 0 0

0 -/+ 0 + + +

+/0/+ + 0 0 0 0 + +

+ + +

0 -

+ 0

FIGURA 3.5 RESUMEN DE LOS DETERMINANTES DE LA CREACIN Y XITO DE LAS EMPRESAS Fuente: VAN PRAAG, M.: op. cit., p. 120.

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3.3.2.

Factores del xito: causas externas versus causas internas

Dentro del anlisis econmico, el paradigma estructura-conducta-resultados30 (ECR) constituye un enfoque clsico de la economa industrial. Las versiones iniciales de este paradigma establecen que es la estructura del mercado la que determina la supervivencia o desaparicin de la empresa. Las variables que conforman dicha estructura son: demanda del producto, tecnologa y costes de produccin, grado de concentracin, barreras de entrada y salida de la industria, tipo de informacin y acceso a la misma. Estas caractersticas estructurales son las obligan a los agentes a elegir entre dos comportamientos alternativos: un comportamiento competitivo (precio-aceptante) o un comportamiento estratgico, que abarca desde las colusiones y la cartelizacin hasta la creacin de barreras a la entrada de nuevos competidores, las prcticas predatorias de precios o el uso de la estrategia de diferenciacin para conseguir poder de mercado. El paradigma ERC sostena, en su versin inicial, la existencia de una causalidad unidireccional entre los tres factores: la estructura determina el tipo de conducta seguido por los agentes, lo que, a su vez, determina los resultados obtenidos por el mismo31. Podemos observar, por tanto, la importancia relativa que se otorga a los factores externos; esto es, para la teora ERC las variables estructurales del mercado estn dadas y son las que determinan la conducta empresarial. Pero parece lgico pensar que la actuacin de las empresas puede modificar dichas variables, de manera que la influencia entorno y empresa sea recproca. Es precisamente este argumento el que constituye la principal crtica a la teora estructura-conducta-resultado. Dentro de las perspectivas contemporneas de la teora de la organizacin, es posible identificar un cierto nmero de enfoques32 que tratan de explicar los cambios organizativos (teoras evolucionistas), los cuales se pueden agrupar en tres grandes bloques33:

30 31

SEGURA, J.: Teora de la Economa Industrial. Cvitas. Madrid. 1993, pp. 45-47. Ibidem, p. 46. 32 De entre las diversas teoras de la organizacin existentes, slo vamos a hacer referencia a aqullas que con mayor nfasis tratan de explicar las causas del xito, entendido en la mayora de los casos como sinnimo de supervivencia. Es por ello por lo que muchos enfoques (enfoque de las fallas de mercado, anlisis marxista, etc.), a pesar de resultar interesantes, no sern analizados. 33 HANNAN, M. y FREEMAN, J.: Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review, vol. 49, abril, 1984, pp. 149-164; y VILLACORTA RODRGUEZ, D.: El papel de las tipologas en la ecologa de

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Las teoras que se basan en el control externo de la conducta organizacional, surgidas como reaccin a los enfoques tradicionales que enfatizaban en los procesos internos de las empresas como si stas constituyeran unos sistemas cerrados; aqu se encuadra principalmente la teora ecolgica de las poblaciones, que se centra en el anlisis de las causas externas a la organizacin y defiende la existencia de una inercia estructural que dificulta la adaptacin de las empresas a su medio; la teora de la dependencia de recursos se puede considerar a caballo entre este enfoque de control externo y el siguiente grupo de teoras.

Un segundo bloque lo conformara la perspectiva de adaptacin racional, el cual propone que la variabilidad organizacional refleja cambios diseados en la estrategia y en la estructura de las organizaciones individuales en respuesta a los cambios ambientales (amenazas y oportunidades); el supuesto bsico consiste en que las acciones que se emprenden para alcanzar alguna meta son conscientes y premeditadas, esto es, las preferencias pueden elegirse; as pues, este conjunto de teoras sostiene que las organizaciones poseen un alto grado de flexibilidad y no tendrn problemas para adaptarse a las exigencias del entorno; dentro de este grupo destacaremos la teora contingente.

Y, por ltimo, la teora de la transformacin fortuita, que postula que no existe una relacin causal entre las acciones y los ratios de supervivencia de las empresas, bien porque los directivos no poseen informacin acerca de todas las variables relevantes del entorno, bien por problemas de racionalidad limitada; esta tercera perspectiva niega la racionalidad de la conducta, tanto la dirigida internamente como la determinada

externamente; dentro de sta se encuadran las teoras del proceso de decisin como es el enfoque institucional. La Ecologa de las Poblaciones34 o modelo de seleccin natural sostiene que las organizaciones no son capaces de prever las amenazas del entorno, sino que es l quien selecciona a las empresas que sobrevivirn.

las poblaciones [cd-rom]. VIII Congreso Nacional de ACEDE. Empresa y Economa Institucional, septiembre, 1998. Las Palmas de Gran Canaria. 34 Vide, como aportaciones ms relevantes; HANNAN, M. y FREEMAN, J.: The Population Ecology of Organizations. American Journal of Sociology, vol. 82, n 5, 1977, pp. 929-964. HANNAN, M. y FREEMAN, J.:

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Esta teora toma como unidad de anlisis a un conjunto de empresas similares (poblaciones) y se basa en la idea de que los recursos ambientales estn estructurados en forma de nichos, esto es, combinaciones de recursos con los que una poblacin puede sobrevivir y reproducirse. Slo aquellas formas organizativas que sean ms capaces de aprovechar dichas combinaciones sobrevivirn. Ahora bien, este enfoque ecolgico supone que existe un nmero de limitaciones, tanto de carcter interno como externo a las empresas35, que dificultan la habilidad de las mismas para adaptarse a su entorno, situacin conocida con la denominacin de

inercia estructural. Como consecuencia de esta inercia, el entorno selecciona de

manera natural a aquellas empresas que se ajusten mejor a sus caractersticas. En este sentido, aunque la ecologa de las poblaciones es una teora evolucionista, no se basa en el progreso, sino en la seleccin. As pues, el enfoque ecolgico relega a un segundo trmino las capacidades proactivas de las empresas como determinantes del xito, ya que explica su consecucin de manera casi exclusiva mediante los elementos externos36. La teora de la dependencia de recursos37 sostiene tambin que las organizaciones se encuentran restringidas externamente, pero presta mayor atencin a los procesos internos de las organizaciones en la creencia de que stas tratan de manejar sus ambientes o adaptarse estratgicamente a ellos38. Esta teora

op. cit., 1984; CARROL, G.: Concentration and Specialization: Dynamics of Niche Width in Populations of Organizations. American Journal of Sociology, vol. 90, n 6, mayo, 1985, pp. 1262-1283. CARROL, G. y HARRISON, R.: On the Historical Efficiency of Competition between Organizational Populations. American Journal of Sociology, vol. 100, n 3, noviembre, 1994, pp. 720-749. 35 HANNAN, M. y FREEMAN, J.: op. cit., 1977, p. 930. 36 En este sentido, hemos podido apreciar como en sus ltimos argumentos, Hannan y Freeman admiten que el xito de las organizaciones tambin depende de actuaciones internas: pueden aprender de su entorno y cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a l; aunque lo cierto es que esta afirmacin la realizan con ciertas reservas, al considerar que ello depende de la naturaleza de los cambios ambientales y de la rapidez de los mecanismos de aprendizaje y de reestructuracin, pudiendo ocurrir que nuevos emprendedores constituyan empresas con las caractersticas idneas antes incluso de que las ya existentes puedan realizar los cambios necesarios. HANNAN, M. y FREEMAN, J.: op. cit., 1984, pp. 151-152. Otra versin del aprendizaje organizativo, dentro de la teora ecolgica de las poblaciones, denominada Red Queen, afirma que las organizaciones slo desarrollan acciones estratgicas cuando sus competidoras realizan mejoras para incrementar su competitividad. En tales casos, y de manera reactiva, las empresas innovan para restrablecer su posicin competitiva, lo que presiona nuevamente a sus competidores, conducindoles a generar nuevas mejoras si quieren seguir sobreviviendo. As pues, la direccin estratgica se entiende como un ciclo continuo que no responde a actitudes proactivas sino a comportamientos reactivos, fruto de presiones externas, que tratan de evitar el fracaso empresarial. Vide BARNETT, W. y HANSEN, M.: The Red Queen in Organizational Evolution. Strategic Management Journal, vol. 17, verano, 1996, pp. 139-157. 37 Vide los trabajos de Aldrich, Pfeffer y Salancik. ALDRICH, H. y PFEFFER, J.: Enviroment and organizations. Annual Review of Sociology, vol. 2, 1976, pp. 79-105. PFEFFER, J.: Organizaciones y teora de la organizacin. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1992. PFEFFER, J. y SALANCIK, G.: The external control of organizations: a resource dependence perspective. Harper and Row. Nueva York. 1978. 38 ALDRICH, H. y PFEFFER, J.: op. cit., p. 79.

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pone de manifiesto la incapacidad que muestran las organizaciones a la hora de generar todos los recursos que necesitan por s mismas; de tal modo que si quieren sobrevivir deben obtener parte de sus recursos del entorno, desde otras organizaciones externas. Esta interdependencia puede conducir al desarrollo de intentos de influencia interorganizativa. As, la teora de la dependencia de recursos sugiere que la conducta empresarial llega a ser influida externamente porque la organizacin debe atender a las demandas de las organizaciones proveedoras que dentro de su medio ambiente les proporciona los recursos necesarios39. De modo que este enfoque pone un gran nfasis en el entorno y en las relaciones entabladas con l, al igual que lo hace el enfoque ecolgico de las poblaciones. Pero a diferencia de sta, supone que las organizaciones no son entes inactivos que estn sometidas a la seleccin natural, sino ms bien poseen una naturaleza activa con capacidad de actuacin para dar respuesta a los cambios medioambientales. De acuerdo con la perspectiva de la dependencia de recursos, las organizaciones pueden desarrollar diversas estrategias para alterar las condiciones ambientales; ello se deriva de la accin de los directivos, que tratan de mantener facultades discrecionales sobre las actividades de la organizacin, en parte para mantener su propio poder y autoridad y en parte para permitir la adaptacin a futuras contingencias40. As pues, a diferencia del enfoque ecolgico, defiende la mxima de adaptacin frente a la seleccin natural. Otro aspecto importante a considerar es la forma en que se produce la retencin de las formas organizativas que han funcionado. Segn esta teora, las organizaciones desarrollan mecanismos como la formalizacin del comportamiento, la socializacin formal e informal de los nuevos miembros o la promocin de individuos que mantengan la cultura y el estilo de liderazgo, para as retener el xito que han conseguido con anterioridad en la adaptacin al entorno41; de este modo, la organizacin tratar de garantizar su continuidad en el tiempo. A modo de resumen, hay que destacar que las teoras de la dependencia de recursos y de la ecologa de las poblaciones coinciden al subrayar el efecto del

39 40

PFEFFER, J.: op. cit., p. 212. Ibidem, p. 18. 41 FUENTE, J.M.; GARCA-TENORIO, J.; GUERRAS, L.A. y HERNANGMEZ, J.: Diseo Organizativo de la Empresa. Cvitas. Madrid. 1997, p. 136.

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entorno sobre las organizaciones y en tener un enfoque menos racional que el segundo grupo de teoras. La Escuela Contingente42 afirma que las relaciones entre las caractersticas organizacionales son contingentes o dependientes del contexto. Este enfoque afirma que es necesario efectuar una evaluacin de las condiciones de dicho contexto para seleccionar posteriormente con xito las acciones directivas, el diseo y la estructura de organizacin43 ms adecuadas para cada caso particular. Este anlisis defiende que no existe una manera ptima de organizar, no existe un modelo inmutable y definitivo, confeccionado conforme a unas normas universales, sino ms bien, que la organizacin es un producto flexible, elaborado y reelaborado de forma casi permanente a la medida de las circunstancias44. Desde este punto de vista, toda organizacin que desee ser eficiente tendr que procurar la congruencia entre su estructura y procesos internos y las caractersticas especficas (contingencias) que la rodean45. Las contingencias que afectan a una organizacin pueden agruparse en dos grandes bloques46: a) el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genrico y el especfico; b) el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad, tamao, tecnologa, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura y las caractersticas de los recursos humanos. A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organizacin, sus componentes y el medio en la que est inserta, para as poder proponer diseos organizativos acordes a cada situacin o contingencia. El xito vendr dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo apropiado.

42

Alguna de las contribuciones ms relevantes y conocidas son las de BURNS, T. y STALKER, G.: The management of innovation. Tavistock. Londres. 1961. LAWRENCE, P. y LORSCH, J.: La empresa y su entorno. Plaza y Jans. Barcelona. 1987 [1967]; THOMPSON, J.: Organizaciones en accin. McGraw Hill. Santa Fe de Bogot. 1994 [1967]. 43 HODGE, B.J.; ANTHONY, W.P. y GALES, L.M.: Teora de la Organizacin. Un enfoque estratgico. 5 ed. Prentice Hall. Madrid. 1998, p. 20. 44 AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de Organizaciones. Pirmide. Madrid. 1999, pp. 157 y ss. 45 FERNNDEZ RODRGUEZ, Z.: La estructura organizativa: un anlisis contingente. Investigaciones Econmicas, vol. X, n 3, 1986, pp. 467-482. 46 Ibidem, p. 468.

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El institucionalismo47 puede considerarse como un planteamiento alternativo a las teoras que defienden la evolucin racional de las organizaciones, ya que considera a las empresas como grupos complejos que a veces poseen reglas, metas y conductas conflictivas. El enfoque institucionalista tiene sus orgenes en las aportaciones de Selznick48, quien sostiene que las organizaciones, aunque estn al servicio de los hombres, tienen vida por s mismas, por lo que las estructuras formales no pueden tener xito sin abordar los problemas no racionales del comportamiento organizativo que son dos49: a) los individuos, que participan en la organizacin como un todo individual y no slo mediante sus roles formales, y b) las estructuras organizativas, que tambin integran componentes informales. As, segn esta teora, los miembros de la organizacin no evalan los problemas de un modo racional sino que responden a las presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales o

institucionalizadas. La institucionalizacin es un proceso de crecimiento orgnico,

por el que la organizacin se adapta a los intereses de los grupos internos y a los valores de la sociedad exterior. Esto es, la estructura organizativa es un organismo

adaptativo que se va definiendo como reaccin a las caractersticas y compromisos

del estado, expectativas de los profesionales o normas colectivas del entorno institucional, con el objetivo de mantener la legitimidad e integridad y la estabilidad del sistema en s mismo. Como resultado, los directivos tienen cierta tendencia a imitar prcticas antiguas y experiencias de empresas con xito50. Para Selznick, la idea de institucionalizacin implica dotar a la organizacin de una permanencia que hara extender su vida ms all del requerimiento de la tarea a realizar; as, las organizaciones instrumentalmente concebidas podran desaparecer si se hubiera cumplido su propsito o hubieran surgido otras organizaciones que pudieran llevar a cabo la tarea de mejor manera. De este modo, Selznick contemplaba la institucionalizacin como una bsqueda de la inmortalidad organizacional y de proteccin contra las extravagancias de la competencia. Segn

47

Una institucin es una forma de gobierno comprometida, con fines de identidad claros, al servicio de los deseos egostas de sus miembros. 48 Vide SELZNICK, P.: Leadership in administration. Harper and Row. Nueva York. 1957. 49 FUENTE, J.M.; GARCA-TENORIO, J.; GUERRAS, L.A. y HERNANGMEZ, J.: op. cit., p. 138. 50 Es este resultado, junto a otras razones, lo que conforma el denominado isomorfismo institucional, que hace referencia a que las organizaciones son cada vez ms homogneas en su forma dentro de cada campo organizativo o conjunto de organizaciones, lo que constituye, en trminos agregados, una reconocida rea de

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Perrow51, este argumento se puede interpretar como que se est considerando que la institucionalizacin representa una desviacin de las metas y funciones reales mediante la adopcin de nuevas formas, prcticas y actividades, con el objetivo de sobrevivir y crecer. De entre las diversas contribuciones de la escuela institucional, su nfasis sobre el entorno es considerada como la ms importante, percibindose que ningn otro enfoque haya prestado tanta atencin52 a esta variable, salvo quiz el enfoque de sistemas. Dentro de las escuelas de pensamiento sobre direccin estratgica53, existen dos enfoques bsicos: a) las escuelas prescriptivas o racionalistas, y b) las escuelas descriptivas o del proceso. El pensamiento estratgico racional (escuela del diseo, escuela de la planificacin, escuela del posicionamiento) ha ejercido una gran influencia hasta principio de los aos noventa; asume que la direccin de la empresa posee una discrecionalidad considerable, es analtica y racional, por lo que podr tomar las decisiones estratgicas correctas para posibilitar la mxima rentabilidad a las empresas. Desde este punto de vista la estrategia de la empresa es un proceso

deliberado, deducindose por tanto que la continuidad de la empresa se debe

exclusivamente al quehacer de la direccin. En este sentido, en el marco del enfoque organizativo contingente, Child54 al hablar de la eleccin estratgica, afirm que, en contra de lo comnmente aceptado, las organizaciones no estaban tan estrechamente ligadas a sus medios. stas podan escoger los ambientes en donde iban a operar o incluso, en virtud de las imperfecciones del mercado, los directivos tenan facultades discrecionales para lograr sus objetivos, no slo de desempeo y eficiencia, sino tambin de poder, autonoma o estabilidad.

vida institucional. Vide DIMAGGIO, P. y POWELL, W.: The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, vol. 48, abril, 1983, pp. 147-160. 51 PERROW, C.: Sociologa de las Organizaciones. 3 ed. McGraw-Hill. Madrid. 1991, pp. 199-202. 52 Ibidem, p. 201. 53 Vide NAVAS LPEZ, J.E. y GUERRAS MARTN, L.A.: op. cit., pp. 50-57. BUENO CAMPOS, E.: Direccin Estratgica de la Empresa. Metodologa, Tcnicas y Casos. Pirmide. Madrid. 1996, pp. 25 y ss. 54 CHILD, J.: Organizational Structure, Environment and Perfomance: The Role of Strategic Choice. Sociology, vol. 6, n 1, 1972, pp. 1-22.

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Un segundo enfoque, integrado por aportaciones como las de Ansoff55, enfatiza ms en la perspectiva externa o del entorno. Con este foco de atencin, la preocupacin se centra en construir determinada teora de las estrategias de

crecimiento o de cmo la empresa puede formular y elegir determinado vector de

crecimiento a travs de la expansin y diversificacin. Posteriormente el propio autor56 formula la teora de los problemas

estratgicos, donde la expresin Direccin Estratgica sustituye a la de Planificacin

Estratgica. En esta teora se pretende integrar tanto la dimensin externa de la complejidad como su dimensin interna, es decir, se busca un equilibrio adecuado entre los problemas del entorno y los problemas de la organizacin. Dicha bsqueda supuso una evolucin en la teora del crecimiento, hacindola ms cercana a la realidad de los ltimos aos, introduciendo nuevos planteamientos estratgicos ms prximos a la adaptacin, reorientacin y cooperacin de las empresas en las nuevas condiciones competitivas. Esta proposicin es tambin asumida por Porter quien, al formular su teora

dinmica de la estrategia57, apunta la necesidad de adoptar una concepcin

integradora, al indicar que el rendimiento de una organizacin depende de la interaccin entre la eleccin estratgica y el entorno; es decir, la continuidad de la empresa se debe tanto a factores internos como externos. Desde esta perspectiva, la teora dinmica de la estrategia argumenta que el xito de las empresas depende de tres condiciones: 1. De cmo la empresa es capaz de desarrollar y poner en prctica, con la mxima consistencia interna, un conjunto de objetivos y de polticas funcionales que definen una determinada posicin competitiva. 2. De que la empresa sepa dar una consistencia interna al conjunto de objetivos y polticas y relacionarlo adecuadamente con los puntos fuertes y dbiles de la misma, y con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. En este caso, es la estrategia la que permite relacionar la empresa con su entorno.

55

ANSOFF, H.: Corporate strategy. McGraw-Hill. Nueva York. 1965. Apud BUENO CAMPOS, E.: La estrategia de la empresa: treinta aos de evolucin terica. En CUERVO GARCA, A. (dir): Direccin de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesus Lpez Moreno. Cvitas. Madrid. 1995, pp. 29-49. 56 ANSOFF, H.: Strategic issue management. Strategic Management Review, vol. 1, 1980, pp. 131-148. 57 PORTER, M.: Toward a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, vol. 12, 1991, pp. 95117.

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3. De que la empresa sea capaz de generar un conjunto de competencias esenciales y explotarlas a travs de una determinada estrategia. Desde estas ltimas posiciones, parece comprensible que debamos aceptar que la supervivencia empresarial se ver afectada por un conjunto complejo de elementos que presentan un carcter tanto externo como interno. As, la evolucin de las empresas va a venir condicionada por el estado en que se encuentren las variables medioambientales y por la capacidad de las mismas para capitalizar las oportunidades que ofrezca el entorno o, en su caso, soslayar las amenazas. Por tanto, la comprensin de los aspectos relevantes del xito de los proyectos empresariales exige contemplar su problemtica tanto desde una orientacin exgena como endgena.

3.3.3.

Dimensiones bsicas del xito de los proyectos empresariales

Asumiendo esta concepcin integral, y centrndonos en el proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas, proponemos a continuacin una taxonoma posible de los factores condicionantes del xito de los proyectos emprendedores: a) Factores externos: 1. Marco ambiental genrico 2. Marco de apoyo social: financiero, profesional y moral b) Factores internos: 1. Personales o variables intrnsecas al sujeto emprendedor; 2. Institucionales o variables extrnsecas, de racionalizacin en la gestin de la empresa.

3.3.3.1.

Factores externos

La dimensin externa hace referencia a un gran nmero de aspectos propios del entorno que rodean a la empresa y al emprendedor y que pueden tener gran incidencia en el xito empresarial. Dentro del medio externo podemos a su vez discriminar entre dos grupos bien diferenciados. El primero de ellos lo constituye el marco ambiental genrico que engloba todos aquellos mbitos pertenecientes al macroentorno. Este marco ambiental ha

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constituido un objeto habitual de estudio en el campo de la direccin estratgica, de modo que aqu solo se har especial referencia a los aspectos que puedan tener una mayor influencia como mecanismos que frenen o impulsen el desarrollo de iniciativas emprendedoras. En el segundo grupo de factores externos haremos referencia a aquellos elementos, que desde una perspectiva ms especfica y cercana al sujeto emprendedor, conformen un marco de apoyo a los proyectos empresariales. Este marco es lo que se ha venido en denominar redes de soporte social que, sin duda, juegan un papel importante tanto en la creacin como en la consolidacin de las empresas, permitiendo la reduccin de las tasas de fracaso.

3.3.3.1.1. Marco ambiental genrico En el marco ambiental se agrupan todos aquellos elementos del medio externo que inciden en la capacidad de competir de todas las empresas que concurren en el mercado, independientemente del sector de actividad al que pertenezcan58. Los distintos mbitos identificables en este entorno seran los siguientes: a) Ambiente econmico: bsicamente, se pueden distinguir dos grandes aspectos en el ambiente econmico que la empresa debe tener en cuenta59: de una parte, la estructura del sistema econmico, y de otra, la situacin de la coyuntura; la estructura del sistema econmico hace referencia a cuestiones como el nivel de desarrollo econmico de la regin considerada, el grado de centralizacin de la planificacin econmica, el sistema financiero, la presin fiscal, la presencia e importancia de la empresa pblica, etc.; por su parte, la coyuntura econmica contempla indicadores como la tasa de inflacin, el nivel de desempleo, la tasa de crecimiento econmico, etc. El ambiente econmico va afectar a la actividad empresarial en todas sus fases del ciclo vital: cuanto ms favorable sea este ambiente, mayor ser el efecto atraccin sobre nuevos emprendedores y promover la consolidacin de las iniciativas

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NAVAS LPEZ, J.E. y GUERRAS MARTN, L.A.: Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y aplicaciones. Cvitas, Madrid, 1996, p. 125. AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., 1999, pp. 41 y ss.

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empresariales en funcionamiento y el crecimiento de las empresas ya consolidadas, aunque tambin intensificar la competencia. Desde un argumento inverso, un cuadro macroeconmico contractivo y/o una fuerte presin fiscal puede desanimar o ahogar los proyectos empresariales, expulsar a las empresas que se encuentran en sus primeras fases de desarrollo que no han logrado su estabilizacin e incluso provocar situaciones de declive en las ya consolidadas. b) Ambiente socio-cultural: la cultura se manifiesta en los significados que la gente atribuye a los diversos aspectos de la vida (su manera de concebir el mundo y su papel en l), en sus valores, creencias colectivas, en las expresiones artsticas, en suma, en el juicio acerca de lo que es bueno o malo, verdadero o falso y hermoso o feo60. Dentro de este marco, un aspecto que incide sobre todo en el momento de crear la empresa es la percepcin que la sociedad posee acerca de la actividad empresarial, vinindose a denominar legitimacin del empresario61; as, los valores y normas de la sociedad en cuestin deben considerar legtima la actividad empresarial, lo cual debe ser percibido por el empresario. Desde este punto de vista hay estudios que revelan la existencia de una correlacin positiva entre emergencia empresarial y consideracin social alta de dicha funcin62; en cambio, la falta de dicha consideracin puede suponer un freno al surgimiento de la actividad emprendedora. Ahora bien, no parece que sea suficiente este factor, por s solo, para causar o impedir la aparicin de nuevos empresarios, sino que hay que ponerlo en relacin con otros factores. De otro lado, son muchos los economistas que piensan que el empresario surge como consecuencia de una cierta marginalidad

social63; las personas marginadas son aquellas que han sufrido un

deterioro de su rol y suelen pertenener a determinados grupos religiosos, tnicos, culturales o grupos minoritarios de inmigrantes, situaciones que les

60 61

Ibidem, pp. 47-52. GARCA LILLO, F. y LLOPIS VAO, F.: El fenmeno de la creacin de empresas desde la perspectiva de los factores de ndole socio-econmico y cultural que condicionan el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales. Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales , vol. I, Valencia, 1997, pp. 563-569. 62 WILKEN, P.: Entrepreneurship. A Comparative and Historical Study. Alex Publishing Corporation. EE. UU. 1979, pp. 8-10. 63 GARCA LILLO, F. y LLOPIS VAO, F.: op. cit., p. 566.

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hace percibir la actividad empresarial como una forma alternativa a su posicin social actual64. Hoy da, ejemplos claros de individuos que presentan esta marginalidad son los parados de larga duracin y los universitarios que se encuentran realizando un trabajo no adecuado a su nivel de formacin y estudios; estas dos causas generan una

sensibilizacin creciente hacia el autoempleo como medio de combatir dicha marginalidad. El anlisis de las perspectivas social y cultural como factores determinante del xito de las iniciativas empresariales puede

complementarse con el estudio de dos importantes modelos acerca de las variaciones culturales entre los pases65. Uno de estos enfoques es el

marco Kluckhohn-Strodbeck66, el cual identifica seis dimensiones culturales

bsicas: a) la relacin con el medio ambiente: mide en qu grado est dominada la gente por su ambiente, vive en armona con l o es capaz de dominarlo; b) la orientacin en el tiempo: hace referencia a si la cultura est orientado al pasado, al presente o al futuro, as como el valor que tiene el tiempo; c) naturaleza de la gente: se refiere a la presuncin bsica y generalizada sobre si la gente es esencialmente buena, mala o una mezcla de las dos cosas; d) la orientacin a la actividad: hay culturas orientadas a la accin, movidas por los resultados y los logros; otras al ser, a la emocin, al disfrute del momento; o al control, esto es, al proceso, la racionalidad y la lgica; e) el foco de responsabilidad: se pueden entender que est enfocada en uno mismo (enfoque individual), en el grupo (enfoque social) o en la jerarqua (enfoque institucional); y f) la concepcin del espacio: se refiere a la posicin cultural sobre la posesin del espacio, que incluye el aspecto de territorialidad, es decir, tamao apropiado del espacio circundante, la distancia interpersonal, as como la determinacin de qu

64

Como ya se coment en la tercera pregunta del captulo segundo, estudios pioneros acerca de la relacin entre la emergencia empresarial y la pertenencia de determinados grupos sociales fueron los pertenecientes a Sombart y Weber; el primero atribua el desarrollo capitalista a los judos y el segundo, a la tica protestante. 65 Vide, para un estudio del caso comparado de Espaa y el extranjero ABAD GUERREO, I.M. y CASTILLO CLAVERO, A.M.: Influencia de las diferencias culturales en los procesos de globalizacin. La experiencia de las entidades financieras internacionales en Andaluca. Best Papers Proceedings. VII Conference. Estambul, Turqua, septiembre, 1998, pp. 8-10. 66 Vide ROBBINS, S.: Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. 7 ed. Prentice Hall. Mxico. 1996, pp. 52 y ss.

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actividades se deben hacer de forma pblica o privada; Por su parte, el

modelo de Hofstede67 muestra cuatro grandes dimensiones que tienen un

fuerte impacto sobre los valores y actitudes en el trabajo y en las prcticas administrativas, a saber: a) individualismo frente a colectivismo: una sociedad individualista supone que la independencia personal es elevada, al igual que la responsabilidad individual; b) distancia al poder: una distancia grande al poder implica la aceptacin de la jerarqua, de la desigualdad, del statu quo, etc.; c) evitacin de la incertidumbre: esta variable hace referencia a la propensin a asumir riesgos, al temor al fracaso, la capacidad de manejar la incertidumbre, etc.; y d) cantidad frente a calidad: (masculinidad-femineidad): las culturas masculinas son ms materialistas y sus valores tpicos son: la asertividad, agresividad, lgica, fuerza, poder, etc.; en cambio, las culturas femeninas se orientan ms a la calidad de vida (cooperacin, sensibilidad, imaginacin, altruismo, empata, etc.). Es evidente que todas estas dimensiones culturales van a influir, como una constante, a lo largo de toda la vida de la empresa, afectando muy directamente a su capacidad de creacin, innovacin y adaptacin al medio. As, tendrn ms probabilidades de conseguir el xito aquellas empresas que asuman valores como: bsqueda incesante de adaptacin al medio, orientacin al presente y al futuro, orientacin equilibrada entre la accin (proactividad) y el proceso (administracin), fomento de la responsabilidad compartida sin olvidar la individual, disminucin de la distancia al poder y adoctrinamiento en una cultura democrtica, tolerante al fracaso y a la incertidumbre, que asuma riesgos moderados y busque el equilibrio entre la cantidad y calidad. Como resumen de este marco socio-cultural, podemos sealar que existen unos determinados aspectos que van a tener una repercusin, positiva o negativa, en la emergencia empresarial, como es la legitimacin social del empresario y la marginalidad social a la que est sometido ste. Pero, posteriormente, otra serie de creencias y pautas culturales pueden afectar al proceso de desarrollo y consolidacin de las iniciativas empresariales.

67

HOFSTEDE, G.: Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill. Londres. 1997.

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c) Ambiente poltico-legal: la estructura del sistema poltico constituye un aspecto fundamental que tiene una gran repercusin en las reglas de juego de las actividades econmicas y en aspectos tales como las modalidades de formacin de nuevas empresas, los derechos laborales, la contratacin de empleados, normativas de seguridad e higiene en el trabajo, etc.68. Tambin, coyunturalmente, el clima poltico y sindical (inestabilidad, poltica social, terrorismo, huelgas y reinvidicaciones generalizadas) puede ejercer en determinados momentos un fuerte impacto en la actividad de la empresa. Desde esta ptica poltico-legal, se afirma que la desregulacin resulta esencial para fomentar el proceso de creacin y desarrollo de empresas; por el contrario, una mayor regulacin desincentiva la emergencia empresarial y se correlaciona positivamente con la inversin de naturaleza ms especulativa69. O de modo similar, la regulacin ms estricta para determinados tipos de sociedades provoca la formacin de empresas mediante frmulas alternativas. As por ejemplo, se ha analizado la incidencia de la modificacin legislativa de las sociedades annimas en diciembre de 1996, que introduca mayores restricciones a la formacin de nuevas empresas bajo esta forma societaria. Ello provoc inicialmente un retraimiento en la creacin de sociedades annimas, empujando al empresario a buscar otras formas societarias menos restrictivas70. Por lo tanto, la regulacin incide de una manera directa en la decisin de crear la empresa y, posteriormente, en aspectos como la contratacin, las indemnizaciones por despido, la seguridad e higiene, la regulacin contable, financiera, fiscal, etc. Claro est que habr parte de la regulacin que afectar por igual a todos los sectores de actividad, y otra parte incidir muy directamente a determinadas empresas en funcin del tipo de actividad desarrollada. As, por ejemplo, a las empresas de comunicacin les afecta el proceso de liberalizacin de las telecomunicaciones en el que estamos inmersos71; a los centro educativos le safecta la LOGSE; a las

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AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., pp. 45-46. ANDRS ALONSO, P.; GARCA MERINO, T. y FUENTE SABAT, J.M. DE LA: op. cit., p. 488. 70 Idem. 71 Desde el ao 1998, en la mayor parte de los estados miembros de la Unin Europea, las Telecomunicaciones han quedado sometidas a las reglas de la libre competencia, por la voluntad de la Comisin Europea y con la aquiescencia de los principales agentes del sector, desapareciendo las concesiones administrativas para la

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compaas areas le afecta la legislacin de aviacin civil, etc. En suma, el ambiente poltico-legal ejerce un efecto regulacin incentivador o desincentivador, tanto en la creacin como posterior desarrollo de la empresa. d) Ambiente y grado de desarrollo educativo-cientfico-tecnolgico: el mbito educativo puede tener un efecto importante sobre el progreso de la actividad empresarial, ya que hace referencia a la preparacin profesional de la poblacin; del mismo modo, el grado de desarrollo y avance tecnolgico del pas afectan a la familiaridad, habilidad y experiencia de sus habitantes en el manejo de herramientas y bienes de equipo72. El marco tecnolgico y educativo va a tener gran incidencia tanto en el inicio como en el desarrollo de los proyectos empresariales, muy especialmente en los de alta tecnologa. As, para conseguir el despegue de las empresas desde sus estados iniciales o embrionarios se requieren el reclutamiento de un adecuado equipo humano y la adquisicin de un conjunto de

conocimientos, experiencias y mtodos de trabajo. En fases posteriores, la supervivencia de la empresa pasar tambin por la inclusin de los cambios tecnolgicos que sean tiles de una forma particular a la actividad desarrollada. Esta mutacin tecnolgica origina varios tipos de retos, como el generar oportunidades nuevas de explotacin de tecnologas

emergentes, as como la regeneracin de los productos y servicios tradicionales73.

3.3.3.1.2. Marco de apoyo social: financiero, profesional y moral Las variables del medio ambiente genrico descritas afectan con la misma intensidad a todas las empresas, con independencia del sector de actividad al que se pertenezca. Pero adems de ste, existe un conjunto de elementos que ejercen un impacto ms directo en el desarrollo de las iniciativas empresariales y, por ello,

explotacin, en rgimen de monopolio, de las empresas de servicios de telecomunicaciones. Este cambio de poltica elimina las barreras de entrada a las nuevas empresas en el sector y exige un cambio de actitud estratgica a las ya existentes. El ejemplo ms claro lo tenemos en la telefona sobre redes fijas. 72 AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., pp. 46-47. 73 BENAVIDES VELASCO, C.A.: Tecnologa, innovacin y empresa. Pirmide. Madrid. 1998, pp. 71-72.

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ha constituido un objeto de estudio ms profundo y especfico en el campo de la empresarialidad74. Estos elementos hacen referencia al apoyo que pueden recibir los emprendedores a lo largo de la vida de la empresa, especialmente en el comienzo de la misma. Este apoyo no slo se manifiesta en el de carcter financiero, sino tambin en el moral y en el de asesoramiento en asuntos tales como la estructura organizativa, la actividad comercial y el resto de las reas de gestin. Estos apoyos conforman las denominadas redes de soporte social75, las cuales juegan un papel esencial en el xito de los proyectos empresariales al generar un marco favorable para el fomento y capitalizacin del potencial emprendedor de determinados individuos76. Uno de los primeros en utilizar este concepto fue Barnes77, quien define la red social del siguiente como: cada persona se relaciona con un cierto nmero de individuos, algunos de los cuales est en contacto directo entre s y otros no (...). La imagen que tengo es de una serie de puntos, alguno de los cuales estn unidos por lneas. Los puntos representan las personas o a veces grupos, y las lneas indican cules son los contactos entre unos y otros. Para Aldrich y Zimmer78, la red de apoyo social se puede definir como la totalidad de las personas conectadas por un cierto tipo de relacin, ya sea de naturaleza familiar (role-set), o consistente en una alianza temporal para la consecucin de un determinado propsito (action-set). De esta definicin se desprende que las redes sociales desempean diversas funciones, lo cual estar en relacin con la naturaleza del elemento que preste el apoyo.

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Vide la recopilacin y anlisis realizado por Bruno y Tyebjee sobre las investigaciones de diversos autores, tales como Shapero, Cooper, Naumes, Vesper y Albaum, acerca de la incidencia del marco ambiental en la actividad emprendedora, BRUNO, A. y TYEBJEE, T.: The environment for entrepreneurship. En KENT, C.A.; SEXTON, D.L. y VERPER, K.H.: op. cit., p. 288-315. 75 Vide, por ejemplo, ALDRICH, H. y ZIMMER, C.: Entrepreneurship through Social Networks. En SEXTON, D. y SMILOR, R.: op. cit., pp. 3-23. 76 ABAD GUERRERO, I.M.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: Una aproximacin a la influencia de las redes de soporte social en el emprendedor [cd-rom]. IX Jornadas Hispano Lusas de Gestin Cientfica. Huelva, febrero, 1999, pp. 387-397. 77 BARNES, J.: Class and Committes in a Norwgian Island Parish. Human Relations, vol. 7, n 1, 1954, pp. 3958. Apud REQUENA SANTOS, F.: Redes sociales y mercado de trabajo. Elementos para una teora del capital relacional. CIS. Madrid. 1991, p. 36. 78 ALDRICH, H. y ZIMMER, C.: op. cit.

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As, por ejemplo, se considera que la red social se desarrolla a partir de cinco fuentes: las normas culturales, las instituciones sociales, las empresas, los grupos y los individuos, los cuales pueden aportar cuatro tipos de apoyo79: Apoyo de estima: proporciona informacin a una persona acerca del grado de aceptacin y respeto mostrado por los dems. Apoyo informativo: ayuda a definir, entender y hacer frente a los problemas. Compaerismo social: consiste en participar con otros en actividades de descanso y de recreo. Apoyo instrumental: se desarrolla mediante la prestacin de ayudas financieras, recursos materiales o servicios que se necesitan. Por su parte, Knoke y Kuklinski80 identifican seis diferentes contenidos que presentan las relaciones dentro de las redes: Relaciones de comunicacin: los lazos entre los actores son canales por los que se transmiten mensajes de un actor a otro. Relaciones de transaccin: los actores intercambian cosas, actividades, ya sea por medios fsicos o simblicos; por ejemplo regalos, relaciones de compra-venta, etc. Relaciones instrumentales: los contactos se producen para proporcionar seguridad, bienes, servicios o informacin. Relaciones sentimentales: son aquellas en las cuales los individuos expresan sus sentimientos de afecto, admiracin, odio, etc. Relaciones de autoridad y poder: son las que existen habitualmente en el interior de las organizaciones formales complejas. Relaciones de parentesco y descendencia: estas redes no slo indican las posiciones de los miembros en la estructura familiar, sino que son compatibles con los distintos tipos de relaciones enunciados anteriormente. Desde el punto de vista de la incidencia en la creacin y desarrollo de nuevas empresas, consideramos que los diversos tipos de relaciones descritos

(instrumental, estima, informativo, comunicacin, etc.) quedan contenidos en tres redes de redes de apoyo fundamentales:

79 80

KREITNER, R. y KINICKI, A.: Comportamiento de las Organizaciones. McGraw-Hill. Madrid. 1997, p. 509. KNOKE, D. y KUKLINKI, J.: Network analysis. Beverly Hilss. SAGE. 1986. Apud REQUENA SANTOS, F.: op. cit., pp. 42-43.

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red de soporte financiero red de soporte moral (role-set) red de soporte profesional (action-set)

Hay que sealar que en el estudio de la empresarialidad una de las dimensiones a las que se le ha concedido especial inters es el apoyo financiero, y en particular, a la frmula del capital riesgo (venture capital), que toma especial relevancia en las empresas de alta tecnologa. Adems de sta, se pueden identificar como fuentes habituales de financiacin la de carcter pblico y la obtenida de las entidades financieras: -

Apoyo financiero pblico: se ha venido materializando en subvenciones con

distintas finalidades: financiacin de nuevos proyectos empresariales, inversin en inmovilizado material, renovacin de activos, certificaciones de calidad, estudios de viabilidad, etc. A pesar de la importancia de este instrumento, hay que sealar que en la mayora de las ocasiones constituye un proceso lento y de pequea significacin en el montante total necesario para la creacin y desarrollo de una empresa. As, se ha llegado a afirmar que esta medida, aunque realmente reduce el coste financiero, no resuelve el problema estructural81.

Financiacin bancaria: se ha basado mayoritariamente en la concesin de

crditos a corto plazo, frmula que se muestra insuficiente al precisar el proceso de creacin de empresas un compromiso a largo plazo, situacin que se ve agravada por el sistema de garantas patrimoniales vigente en el mbito financiero. Debido a ello, se ha sealado la necesidad de crear bancos especializados que evalen como garanta el propio negocio, esto es, el proyecto empresarial, sus rentabilidades esperadas y los niveles de riesgo asociados82. El capital riesgo (venture capital): son los fondos aportados por inversionistas externos en las pequeas empresas o en las de nueva creacin, pero con potencial de rpido crecimiento, a cambio de participaciones financieras en el negocio83. Esta posibilidad resulta

81

DURN HERRERA, J.J.: Apoyo financiero a la creacin y desarrollo de la empresa. Un sistema complejo. Economistas, n 69, 1995, pp. 116-122. 82 Idem. 83 HIAM, A. y OLANDER, K: op. cit., pp. 347.

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primordial para crear nuevas empresas, sobre todo para pequeos empresarios que cuentan con recursos limitados y con dificultades para obtener prstamos de las entidades financieras por el riesgo que comporta la actividad empresarial. El capital-riesgo recibe diversas modalidades segn la etapa empresarial en la que se interviene, y as se habla de84: - capital-semilla (seed-capital): se aporta el capital en la fase preinicial con el objeto de facilitar un estudio preliminar o de viabilidad; - capital-arranque: usado para lanzar al mercado el producto nuevo; - capital de desarrollo: se aporta para facilitar el crecimiento sano de empresas que al poco de nacer demuestran ya su gran potencial de crecimiento, y tienen, por tanto, fuertes necesidades financieras para alimentar ventas e inversiones; - capital de consolidacin o de asentamiento en el mercado. Ahora bien, no es posible contemplar un marco de apoyo con una naturaleza exclusivamente econmico-financiera. Adems de ste, el individuo que va a acometer una aventura empresarial necesita encontrarse arropado por un apoyo profesional en asuntos tales como la configuracin de la estructura organizativa, las actividades de marketing, la legislacin, etc.85. Desde las redes de apoyo profesional (action-set), el emprendedor obtiene consejos, informacin y una cierta cooperacin entre recursos, que le pueden permitir agilizar y garantizar el xito de su proyecto empresarial. En este sentido, han sido diversos los estudios que tratan de determinar los elementos que conforman esta red86. A travs de ellos, podemos identificar como principales instrumentos los siguientes: a) Mentor o instructor: muchos emprendedores reconocen haber tenido mentores, que son de gran utilidad, pues adems de suministrar

84

BERMEJO, M.; RUBIO, I. y VEGA, I. de la: La creacin de la empresa propia. McGraw Hill. Madrid. 1994, p. 124; y NUENO, P.: Emprendiendo. El arte de crear empresas y sus artistas. Ediciones Deusto. Bilbao. 1994, pp. 108-109. 85 ABAD GUERRERO, I.M.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: op. cit. 86 Un ejemplo aproximado de algunos de los elementos que vamos a tratar lo representa el grupo ms grande y conocido de empresas de alta tecnologa de la industria electrnica, situado en Silicon Valley, California. Entre otros motivos, el xito de estas empresas viene de la mano del ecosistema en el que estn inmersas, conformado por las siguientes componentes: universidades e instituciones de investigacin; capital-riesgo; soporte de infraestructura; cultura y espritu emprendedor en la regin; usuarios lderes, y stock de talento, que proviene a menudo de las universidades y de otras empresas de la zona. Vide BAHRAMI, H. y EVANS, S.: Flexible Re-Cycling and High-Technology Entrepreneurship. California Management Review, vol. 37, n 3, primavera, 1995, pp. 62-89.

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recomendaciones, suponen un recurso adicional de apoyo moral; lo cierto es que la tarea ms difcil es encontrarlos; para desarrollar el proceso de bsqueda de un mentor87 hay que comenzar preparando una lista de expertos en varios campos fundamentales (finanzas, legislacin, marketing, gerencia, etc.), y el paso posterior ser lograr una colaboracin progresiva de estos individuos. b) Establecimiento de redes de negocios asociados: en aras de conseguir un apoyo profesional continuado en el tiempo, una alternativa vlida es el establecimiento de redes de negocios asociados como medio de conexin con otras empresas. A travs de stas los empresarios pueden tener acceso a los recursos y mercados, apuntndose que la creacin de vnculos constitutivos de redes empresariales es relativamente ms importante y dinmica durante las primeras fases de desarrollo del proyecto empresarial88. Es posible identificar diversos tipos de alianzas segn el grado de cooperacin y compromiso conjunto 89: Alianzas de servicios: se realizan entre empresas que presentan una necesidad similar, dando lugar a cierta integracin horizontal; los ejemplos ms tpicos son las redes de cooperacin horizontal creadas para realizar conjuntamente actividades de investigacin y desarrollo90. Alianzas de adicin de valor: son coaliciones entre grupos

complementarios implicados en las distintas fases de la cadena de valor, como son clientes, empleados y proveedores; estos ltimos pueden ayudar a establecer credibilidad ante las entidades financieras y ante los clientes; por ello, ser necesario asentar una slida relacin con los suministradores para as asegurar la disponibilidad adecuada de materiales, en el tiempo y calidad deseadas, adems la posibilidad

87 88

Ibidem, p. 65. JOHANNISSON, B.: The Dynamics of Entrepreneurial Networks [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1996. [Consulta: 23 sept. 1998]. 89 REDENES, M.; PEYDRO, J. y DEL CAMPO, J.M.: Redes de empresas, la organizacin del futuro. Alta Direccin, n 193, mayo-junio, 1997, pp. 213-227. 90 Vide al respecto BENAVIDES VELASCO, C.A.: Cooperacin empresarial en investigacin y desarrollo. Alta Direccin, n 192, marzo-abril, 1997, pp. 45-58.

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de obtener informacin de las ltimas tendencias de la industria y del comportamiento de la competencia. Alianzas oportunistas: tienen un carcter temporal y suelen tener como objetivo el desarrollo de operaciones (acceso rpido a determinados mercados, captacin de nuevas tecnologas, etc.) que no habran existido para ninguno de los socios si hubieran actuado de forma independiente. En conjunto, se han identificado una serie de funciones esenciales que las redes de cooperacin cumplen para sus empresas participantes91: Aprendizaje: desde las redes se pueden aprender nuevas habilidades, adquirir nuevos conocimientos, promover la

transferencia rpida de informacin, lo que puede incentivar los procesos innovadores en comparacin con las empresas que actan individualmente92. Favorecer el control de una determinada trayectoria tecnolgica, cuestin especialmente importante para conseguir un cierto poder de mercado. Legitimacin y estatus, lo que a su vez puede conducir a la consecucin de mayores beneficios econmicos, y despegar de la fase de supervivencia hacia el crecimiento organizacional93. Beneficios econmicos, observados desde el punto de vista de los costes transaccionales o de la consecucin de economas de escala. Mejora la situacin de dependencia de los recursos externos, reduciendo la incertidumbre mediante el fortalecimiento de los vnculos con las fuentes proveedoras de los mismos, lo que puede permitir a las PYMES actuar como si fueran grandes empresas.

91

SOL PARELLADA, F. y BRAMANTI, A.: El perqu de les xarxes de cooperaci tecnolgica. Quaderns de Tecnologia, n 4, octubre, 1991, pp. 20-27; PODOLNY, J. y PAGE, K.: Network forms of organization. Annual Review of Sociology, vol. 24, 1998, pp. 57-76. 92 Este efecto fue demostrado por un estudio realizado en la industria de biotecnologa. POWELL, W.; KOPUT, K. y SMITH-DOERR, L.: Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly, vol. 41, n 1, 1996, pp. 116-145. 93 Ya comentamos en la dimensin socio-cultural que existen estudios que revelan el efecto positivo que ejerce la legitimacin social del empresario sobre la emergencia organizacinal. Vide WILKEN, P.: op. cit.

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Lgicamente, la capitalizacin de estas ventajas, depender de la posicin que ocupe cada empresa en red de cooperacin. Esta cuestin es analizada por Lin et al.94, llegando a la conclusin de que las personas ms prximas a la cspide de estas estructuras tendrn un mayor acceso y control sobre los recursos ms valiosos; muchos emprendedores exitosos se han encontrado en una buena posicin en la red que participan, que le ha proporcionado informacin en el tiempo, la exactitud y la calidad deseada para contactar con las personas que tuvieran los recursos necesarios para actuar como clientes o que le proporcionaran fondos para realizar inversiones rentables; Por ltimo, sealar que otra cuestin relacionada con la red de negocios es el conocimiento de los pasos secuenciales para su creacin. En este sentido, el proceso evolutivo de su construccin ha sido propuesto como un modelo compuesto por tres etapas95 (vide figura 3.6): 1) Identificacin y establecimiento de contactos personales: el primer paso es identificar los recursos necesarios para la empresa. Las fuentes de redes de negocios sern, por ejemplo, conocidos de empleos anteriores, amigos o familiares; el segundo paso es explorar las relaciones potenciales de la red para ver si son mutuas. 2) Conversin de las relaciones en vnculos formales de negocio: de esta forma empezarn a crecer las conexiones, la bsqueda de metas comunes y el fortalecimiento de las lneas abiertas de comunicacin. 3) Desarrollo de la interdependencia entre los contactos: en una tercera fase, se fomentan los enlaces con otros integrantes de la red, mediante la creacin de alianzas con proveedores o acuerdos de investigacin conjunta con empresas integrantes de la red.

94

LIN, N.; ENSEL, W.M. y VAUGHN, J.C.: Social Resources and Strenght of Ties: Structural Factors in Occupational Status Attainment. American Sociological Review, vol. 46, agosto, 1981, pp. 393-405. 95 LARSON, A. y STARR, J.: A Network Model of Organization Formation. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 17, n 2, invierno, 1993, pp. 5-12.

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Fase 1. Construccin de una red personal

Fase II. Conversin de las relaciones claves en contactos de negocios

Fase III. Ampliacin de los contactos e inclusin en la red

FIGURA 3.6 CONSTRUCCIN DE UNA RED EMPRESARIAL Fuente: LARSON, A. y STARR, J.: op. cit.

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c) Asociaciones empresariales: otro soporte interesante consiste en formar parte de asociaciones empresariales de las cuales se puede obtener informacin y consejos, al estar formadas por individuos autoempleados que han tenido experiencia en la apertura de empresas o en la compra de empresas ya constituidas, y por expertos como consultores, abogados, contables96, etc.; d) Instituciones pblicas: no es posible pasar por alto el creciente apoyo que muestran las instituciones pblicas a la actividad emprendedora desde sus distintos mbitos: comunitario, central, autonmico y local. Este apoyo se materializa en un conjunto de instrumentos, principalmente de carcter financiero, de asesoramiento y de formacin tcnica y gerencial (planificacin, organizacin, control, direccin de personal), que resultan muy interesantes en el inicio de los proyectos empresariales, debido a que, en la mayora de las ocasiones, los emprendedores poseen experiencia en el mbito tcnico de la actividad pero carecen de habilidades gestoras. En este sentido, hay que destacar el amplio programa de ayudas (financiacin, medidas fiscales, formacin y asesoramiento) ofrecidos por la Unin Europea97 y la creacin de la figura del agente de fomento. El agente de fomento98 acta en una determinada zona geogrfica para favorecer el desarrollo econmico y social y para fomentar el autoempleo entre diferentes tipos de colectivos (jvenes, mujeres, discapacitados, etc.). Presenta como funcin ms destacada la de promover y apoyar la creacin de empresas mediante la interaccin con los grupos promotores, especialmente cuando estos ltimos carecen de la formacin adecuada para hacer frente al proyecto de viabilidad. Adems, se centra principalmente en dos colectivos: los emprendedores y los parados, facilitando el desarrollo de nuevas ideas para reducir los problemas

96 97

HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 65. Vide, por ejemplo, HENRQUEZ SNCHEZ, N.: Cmo convertir una idea en empresa. Editorial Universitas. 1996, pp. 33-45, donde se recogen muchos ejemplos de estas medidas europeas de fomento a la creacin de empresas. 98 Otras denominaciones que puede recibir esta figura son Agente de Desarrollo Local, Tcnico o Promotor de Empleo, Agente de Desarrollo Rural y Promotor Econmico y Social.

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sociales derivados de las situaciones de desempleo99. El agente de fomento puede ser de carcter pblico y privado, pero, en la mayora de los casos, son los ayuntamientos los que desempean este papel en su rea de influencia100, representando aproximadamente el 80% de los agentes y tan slo un 6% proceden de las empresas privadas. Entre las funciones concretas relacionadas con la promocin de proyectos empresariales, se incluyen101: recoger, elaborar y difundir informacin sobre el entorno, destinada a la identificacin y surgimiento de emprendedores locales e ideasproyectos; facilitar la conexin entre emprendedores locales con las instituciones y personas concretas que deban implicarse en la puesta en marcha de la idea-proyecto, como son: otros empresarios, resto de organismos pblicos (seguridad social, INEM), sindicatos, universidades,

asociaciones empresariales, etc.; brindar asesoramiento de forma directa; promover y colaborar activamente en los planes y programas de emprendedores locales. Desde otro punto de vista, la labor pblica en cuanto a mejorar la disponibilidad de terrenos, instalaciones, medios de transporte, servicios de apoyo, infraestructuras, etc., como componentes del medio local afectan al xito de la decisin de localizacin de la empresa. Usualmente, el medio local ha sido relegado a un segundo plano como determinante del xito o fracaso de los proyectos empresariales, considerando como primordial otros elementos como el soporte financiero. Pero lo cierto es que cada vez

99

SANCHS PALACIO, J.R.; y CANTARERO SANZ, S.: El agente de fomento como instrumento de creacin y desarrollo de empresas. Un estudio emprico aplicado a la comunidad valenciana [cd-rom]. Comunicaciones. VIII Congreso Nacional de ACEDE. Las Palmas de Gran Canarias, septiembre, 1998. 100 Tambin existen universidades que prestan la funcin de agente de desarrollo local. Vide, por ejemplo, RUIZ GONZLEZ, M. y ALONSO MARTNEZ, J.M.: La Universidad de Lleida como agente de promocin econmica mediante la Unidad de Promocin y Desarrollo. Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales. Vol. I. Valencia, noviembre, 1997, pp. 443-448. 101 Idem.

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es mayor la sensibilidad hacia la creacin de un medio local proclive a la creacin y aseguramiento de la competitividad de las empresas102. e) Emprendedores experimentados y organizaciones incubadoras: la creencia de que la actividad emprendedora precipita ms actividad es la tesis defendida por diversos autores, llegando a condicionar el xito de los potenciales emprendedores a la posibilidad de aprender de las experiencias y conocimientos derivados de los xitos y fracasos precedentes. Cooper103 argumenta que la aparicin de emprendedores tcnicos en un rea determinada est relacionada con la existencia de organizaciones incubadoras (incubator organization), de modo que si stas no existen es improbable que nazcan nuevas empresas en dicha rea. Los

centros de incubacin son edificios multiusos instalados en los parques

tecnolgicos, que estn normalmente unidos a una sociedad de servicios de apoyo orientados a la promocin de nuevas empresas innovadoras, facilitando el desarrollo en los primeros aos de vida del proyecto104. Por su parte, los centros de empresas innovadoras (CEI) adems de ofrecer las prestaciones de las organizaciones incubadoras, aportan formacin tcnica, tutela del empresario y transferencia de tecnologa, prestaciones que hacen disminuir la tasa de fracaso empresarial en relacin con las incubadoras105; ahora bien, hay que sealar que en la literatura relativa a esta temtica, en un sentido genrico tambin se viene denominando incubadoras a estos centros. En conjunto, los centros de innovacin (centros de incubacin y de empresas innovadoras) representan, al igual que los agentes de fomento, iniciativas que han surgido como consecuencia de polticas de promocin fundamentalmente pblicas106

102

Vide, por ejemplo, LVAREZ FERNNDEZ, J.C. y GARCA ERQUIAGA, E.: Factores de xito y riesgo en la PYME. Diseo e implantacin de un modelo para la mejora de la competitividad. Economa Industrial, n 310, IV, 1996, pp. 149-161; GARCA ERQUIAGA, E.: La incidencia del entorno en la competitividad de la PYME: pequeas empresas de alto rendimiento. Alta Direccin, n 185, enero-febrero, 1996, pp. 65-74. 103 Apud BRUNO, A. y TYEBJEE, T.: op. cit., pp. 294-295. 104 BENAVIDES VELASCO, C.A.: op. cit., 1998, pp. 191-192. 105 BENAVIDES VELASCO, C.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y RODRGUEZ RODRGUEZ, J.: Creacin de empresas innovadoras. Especial referencia al caso del Parque Tecnolgico de Andaluca. VI Congreso Nacional de ACEDE. Creacin y Desarrollo de la Empresa. La Corua, septiembre, 1996, pp. 807-818. 106 Los centros conocidos a nivel europeo como BICs (Business Innovation Center) o CEEIs (Centros Europeos de Empresas Innovadoras) en Espaa, son los que ms reconocimiento y respaldo han logrado desde mediados de los aos ochenta, que surgieron a propuesta de la Direccin General de Polticas Regionales de la Comisin de las Comunidades Europeas (DG XVI) como centros de ayuda al desarrollo de pymes innovadoras.

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(ayuntamientos, diputaciones, consorcios y empresas mixtas, organismos autnomos, etc.), destacando entre el abanico de servicios que prestan los siguientes107: fomento del espritu emprendedor, deteccin de proyectos innovadores y de empresarios, ayuda a la evaluacin y creacin de sus proyectos, programas de formacin a los nuevos empresarios y a los ya existentes, asesoramiento profesional, desarrollo de aptitudes de gestin, tutela posterior de las empresas asistidas, creacin de vnculos sinrgicos con la universidad, la administracin y/o las empresas ya existentes, fomentando la relacin y colaboracin entre ellos, etc. Como principales ventajas de las incubadoras se pueden subrayar las siguientes108: incrementar las posibilidades de crear empresas innovadoras, como resultados de los spin-offs procedentes de grandes empresas o de universidades; el ndice de fracaso de las empresas en estos centros tiende a ser menor de lo que sera en otras circunstancias; as, se dice que habitualmente la tasa de fracaso en los primeros cinco aos de vida de las nuevas empresas en Europa es superior al 50%; en este caso concreto, los porcentajes oscilan entre el 10 y el 15%; estos centros ofrecen espacio flexible a precios subvencionados, suponiendo ahorro inicial en equipamiento (fax, central de telfonos, mobiliario, etc.) y en coste de alquiler; asimismo, ofrece la posibilidad de acceder a servicios comunes, tales como: administrativos, contables, de comunicaciones y de asistencia especializa para la creacin de empresas; afecta positivamente a la imagen de la empresa por la influencia del prestigio transferido del centro que les acoge (presentaciones de empresa, apoyo comercial, mailings, contactos, etc.). Por su parte, los parques tecnolgicos se definen como una gran rea estratgicamente localizada y desarrollada para ofrecer un entorno de

107

GMEZ GRAS, J.M. y GALIANA LAPERA, D.: Influencia de las incubadoras de empresas en el potencial de las empresas creadas [cd-rom]. Comunicaciones. VIII Congreso Nacional de ACEDE. Las Palmas de Gran Canarias, septiembre, 1998. 108 Vide BENAVIDES VELASCO, C.A.: op. cit., 1998, p. 191, y GMEZ GRAS, J.M. y GALIANA LAPERA, D.: op. cit.

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prestigio, y tienen como objetivo bsico la atraccin e instalacin de empresas de alta tecnologa y filiales tecnolgicamente innovadoras de grandes empresas109. Las ventajas que presentan los parques tecnolgicos son similares a las descritas para las organizaciones incubadoras; as, se ha sealado que el atractivo que estos parques poseen para las empresas viene dado por las siguientes cuestiones110: la utilizacin de instalaciones y servicios comunes cuyo coste sera prohibitivo para una empresa aislada; beneficiarse de la publicidad que realiza el parque y el prestigio que supone ubicarse en el mismo; fcil acceso a fuentes de financiacin y apoyos del sector pblico; posibilidad de establecer relaciones informales con otros

emprendedores y con personal cientfico; el establecer contactos con otros parques tecnolgicos nacionales e internacionales; disfrutar de servicios de apoyo en marketing y en conocimiento de los mercados; En suma, la ubicacin en centros de innovacin (centros de incubacin y CEIs) o en parques tecnolgicos suministra una serie de apoyos esenciales (financiacin, asesoramiento, formacin, etc.) para las

empresas nacientes, favoreciendo el desarrollo adecuado de las ideasproyectos de los emprendedores, apoyo que incluso llega a extenderse a los perodos de consolidacin, mediante una tutela posterior destinada al seguimiento de dichos proyectos. Adems, puede ser especialmente interesante para aquellos potenciales emprendedores que poseen una gran formacin tcnica, pero que carecen de experiencia o conocimientos de gestin. As pues, el principal efecto positivo es la disminucin de la tasa de fracaso de las nuevas empresas. f) Proximidad a universidades: puede tener un efecto muy positivo en las actividades emprendedoras el apoyo de las universidades, articulado

109 110

BENAVIDES VELASCO, C.A.: op. cit., 1998, p. 189. MARTNEZ SNCHEZ, A.: Gestin y planificacin de los parques tecnolgicos. Economa Industrial, n 258, noviembre-diciembre, 1987, pp. 103-111.

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mediante contratos de investigacin, creacin de laboratorios o centros de investigacin, oferta de programas de doctorado y de formacin relacionados, etc.111. Se ha sealado que los objetivos que se persiguen con la colaboracin entre la universidad y la empresa son 112: 1. potenciar aquellos campos de investigacin y de tcnicas de desarrollo que son ms interesantes a la hora de aplicarlos a la industria y la sociedad; 2. impulsar la reactivacin econmica y la revitalizacin del pas, de la regin o de la zona; 3. fomentar la transferencia de tecnologa de la universidad y centros de investigacin a la industria; 4. fomentar un entorno favorable para crear empresas nuevas y vocaciones empresariales, entre estudiantes universitarios y

personal investigador; 5. establecer y reforzar las relaciones y el dilogo universidadempresa. La formalizacin de vnculos con laboratorios universitarios surge con mayor propensin en empresas ubicadas en centros de innovacin y parques tecnolgicos, en particular con compaas especializadas en el terreno de la biotecnologa113. De hecho, la creacin de vnculos aislados entre universidades y empresas tiene el efecto indirecto de atraer hacia el rea la implantacin industrial de otras compaas que puedan actuar posteriormente como verdaderas incubadoras y/o potenciales clientes114. Pero adems de este tipo de relaciones existe una gran diversidad de instrumentos para llevar a cabo la colaboracin y el intercambio de informacin recproca entre la universidad y la empresa; los ms habituales

111 112

BRUNO, A. y TYEBJEE, T.: op. cit., p. 296. VECIANA, J.M.; ESCORSA, P. y SANTACANA, F.: La col laboraci universitat-empresa a Catalunya. La seva relaci amb la creaci dempreses noves. Revista Econmica de Catalunya, n 9, septiembre-diciembre, 1988, pp. 88-103. 113 MARCH CHORD, I.: Condicionantes de xito en las empresas nacientes situadas en centros de innovacin [cd-rom]. Comunicaciones. VIII Congreso Nacional de ACEDE. Las Palmas de Gran Canarias, septiembre, 1998. 114 GARCA LILLO, F. y LLOPIS VAO, F.: op. cit., pp. 566-567.

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son los siguientes115: contratos de investigacin o investigaciones por encargo; servicios de consulta mediante la creacin de industrias u oficinas centrales; transferencia de informacin va publicaciones (artculos en revistas especializadas, libros, etc); transferencia de personal; prcticas de estudiantes en empresas. Un aspecto habitualmente obviado en el estudio del empresariado es el papel que desempea la red de apoyo moral o modelo de rol (role-set) y, sin embargo, para los emprendedores significa en la mayora de los casos un elemento clave de su xito. Este apoyo moral lo proporcionan esencialmente los familiares y amigos a travs de sus consejos sinceros, nimo, comprensin e incluso asistencia. Muchos de los emprendedores indican que sus esposas han sido su mejor apoyo, crtico para proporcionar la cantidad excesiva de tiempo necesaria para crear una empresa116. Igualmente suponen un fuerte recurso de apoyo otros familiares, como los hermanos, padres, tos, etc., particularmente si ellos tambin son

emprendedores. En este sentido, se puede apreciar como los hijos de empresarios muestran una mayor inclinacin hacia las actividades empresariales que aquellos otros individuos cuyos padres desarrollan otras profesiones 117. Este efecto ha sido analizado por muchas investigaciones que han adaptado los principios de la teora

del aprendizaje social a la disciplina de la psicologa profesional. Esta traslacin se

ha realizado en el intento de explicar los efectos que los roles observados por los individuos ejercen sobre sus preferencias profesionales. Un individuo mostrar mayor propensin por un determinado terreno profesional si observa en l roles que se relacionan con modelos de alta eficiencia, dndose el efecto contrario si los roles observados se relacionan con modelos de baja eficiencia o no exista en modelos de referencia. En el caso de la familia, los padres son modelos bsicos para los hijos desde la infancia; as, si stos observan que los roles de sus padres son de alta eficiencia, mostrarn una mayor orientacin hacia las profesiones que stos

115 116

VECIANA, J.M.; ESCORSA, P. y SANTACANA, F.: op. cit., p. 90. HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 64. 117 CCERES CARRASCO, F.R. y SANTOS CUMPLIDO, F.J.: Factores socioculturales e institucionales en el empresario sevillano. Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales . Vol. I. Valencia, noviembre, 1997, pp. 571-576.

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realizan118. Este efecto es an ms intenso cuando el padre desarrolla una actividad emprendedora. As, por ejemplo, un estudio realizado en las empresas de alta tecnologa de Zaragoza determina que el 54% de todos los emprendedores provenan de familias donde el cabeza familiar era autoempleado119. Y en Andaluca, la tradicin familiar constituye el principal factor decisivo a la hora de convertirse en empresario, por encima de la disponibilidad de capital financiero, de la posesin de conocimientos afines a la actividad por empleos anteriores o de un nivel adecuado de preparacin120. Ello se debe a que los padres transmiten desde su infancia enseanzas acerca de la actividad emprendedora. Efectivamente, las conversaciones acerca del negocio en el seno de la familia y la probable integracin del joven en el negocio familiar durante su adolescencia constituyen una manera de obtener formacin en temas empresariales, lo que propicia el desarrollo de habilidades emprendedoras desde muy temprana edad. Buscando una relacin entre el apoyo familiar y la excelencia, Van Praag121 detect a travs de su estudio que la ocupacin profesional del padre del emprendedor era un determinante importante del xito empresarial. Tanto si el predecesor es directivo como autoempleado, ello tiene un efecto positivo en la emergencia empresarial, aunque no se da un impacto significativo en el xito posterior. En cambio, si el padre realiza un trabajo que no requiera habilidades particulares, el xito empresarial es ms difcil de alcanzar. Podemos finalizar el estudio de la dimensin externa sealando la necesidad de medir la importancia relativa que tienen cada uno de los diferentes factores para explicar el xito empresarial. En este sentido, se afirma que el efecto de las variables medioambientales en la actividad emprendedora es susceptible de medicin a travs de tres

118

SCHERER, R.; BRODZINSKI, J. y WIEBE, F.: Examining the Relationship Between Personality and Entrepreneurial Career Preference. Entrepreneurship and Regional Development, vol. 3, n 2, 1991, pp. 195206. Apud CCERES CARRASCO, F.R. y SANTOS CUMPLIDO, F.J.: op. cit., p. 572. 119 MARTNEZ SNCHEZ, A. y URBINA PREZ, O.: Emprendedores y empresas de alta tecnologa: el caso de Aragn. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 7, n 3, 1998, pp. 135-146. 120 DEZ DE CASTRO, E.P.; GALN GONZLEZ, J.L.; LANDA BERCEBAL, J. y LEAL MILLN, A.: La empresa en Andaluca. Cvitas. Madrid. 1995, p. 247. 121 VAN PRAAG, M.: op. cit., p. 111.

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estndares122: resultados de apertura (start-up outcomes), rendimiento y resultado residual. El resultado de apertura hace referencia al nmero de empresas creadas, es decir, mide el impacto ambiental en la emergencia empresarial. Por su parte, el rendimiento se puede estimar a travs de indicadores tales como rentabilidad, cifra de ventas, crecimiento de la cuota de mercado, posicin en el mercado, etc. Evidentemente, el fracaso de la empresa es un indicador de resultado negativo de rendimiento. Los resultados residuales ocurren en perodos ms tardos al del nacimiento de la empresa, y como ejemplos tenemos cambios en la estructura de capital, como son la inversin en capital riesgo, fusin o adquisicin de otras empresas, creacin de otras empresas, desarrollo de nuevos productos, mercados o tecnologas, etc. El resultado del impacto que pueden ejercer los diversos factores del marco ambiental sobre el desarrollo del proyecto empresarial, queda reflejado en la figura 3.7.

3.3.3.2.

Factores internos

Como hemos podido apreciar, el marco ambiental en el que se mueve el individuo creador es un ingrediente condicionante del xito empresarial. Pero, sin duda, dicho triunfo depende de manera significativa de la capacidad de los sujetos para afrontar todas las dificultades inherentes al desarrollo y gestin de las iniciativas empresariales. En efecto, crear y construir una empresa exitosa requiere un sujeto que presente una personalidad y unas actitudes peculiares: un gran potencial enrgico y creativo, seguridad, constancia y compromiso con su proyecto. Adems de esta personalidad, la consolidacin de una empresa exige una planificacin y direccin eficaz del trabajo, de la organizacin, del personal, de la produccin y de toda clase de operaciones, lo que exige del empresario unas habilidades tanto tcnicas como de gestin.

122

BRUNO, A. y TYEBJEE, T.: op. cit., pp. 300-301.

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RESULTADOS EN LA APERTURA DE EMPRESA RESULTADOS EN EL RENDIMIENTO

RESULTADO RESIDUAL

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

COSTE DE HACER NEGOCIOS

Subcultura emprendedora Disponibilidad de capital riesgo Habilidades tcnicas de los recursos humanos Organizaciones incubadoras Universidades Poltica regional de financiacin Poltica regional de zonificacin


  

Estructura impositiva Coste de financiacin Coste de seguros Acceso y distancia a los proveedores Acceso y distancia a los clientes Coste de los terrenos Coste de la energa, transporte Inflacin

FIGURA 3.7 EL IMPACTO DEL MEDIOAMBIENTE EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y SUS RESULTADOS Fuente: BRUNO, A. y TYEBJEE, T.: op. cit., p. 301.

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La presencia de estas aptitudes en el sujeto emprendedor es esencial en las primeras etapas de desarrollo de la empresa, ya que en este perodo es el empresario quien realiza la prctica totalidad de las tareas, pudindose afirmar que en el inicio el emprendedor es el negocio. Posteriormente, esta exigencia trasciende necesariamente del mbito individual a la dimensin organizativa. As pues, aun cuando existe un marco ambiental favorable, no todos los individuos consiguen convertir sus ideas en empresas mediante la capitalizacin de las oportunidades que dicho marco ofrece. Se hace necesaria tambin, la presencia de un potencial emprendedor y el desarrollo de habilidades de gestin interna para desarrollar adecuadamente los proyectos empresariales. Por ello, bajo la denominacin de factores internos, hemos incluido las dos dimensiones bsicas siguientes: caractersticas propias del emprendedor, y calidad de la gestin interna.

3.3.3.2.1. Caractersticas del emprendedor Al ser el entrepreneur el artfice de la aventura empresarial, ste se erige como la pieza clave en la consecucin del xito. Desempea un papel crucial a lo largo de la vida de la empresa, pero especialmente en las etapas prenatal e inicial de la misma, donde los lmites entre la figura del emprendedor y del proyecto son ciertamente difusos. En la fase emergente de la empresa, la actitud enrgica y creativa del empresario fomenta la difusin de su espritu innovador en el seno de la organizacin, que mantiene vivo e impulsa el proyecto. Obviamente, este elemento de carcter emocional no es suficiente para garantizar la excelencia; tambin se hace imprescindible introducir elementos de naturaleza racional para alcanzar el fin deseado. As, como ejemplos de motivos de fracaso derivados del comportamiento del emprendedor pueden citarse123: ausencia de un autntico liderazgo, lo que provoca falta de la cohesin precisa en el equipo humano; ejercicio de un excesivo control, la falta de descentralizacin;

123

AMAT, O.: Factores de xito en las empresas. En AMAT, O., et. al.: op. cit., p. 153.

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escasa comunicacin, con el consecuente despilfarro de las ideas de los colaboradores;

falta de equilibrio emocional; insuficiente experiencia; falta de previsin.

Por lo tanto, no slo es necesario poseer un potencial innovador sino que es imprescindible adquirir conocimientos de gestin. Ello exige del individuo un diagnstico previo de sus propias carencias, para lo cual, debe reflexionar acerca de sus puntos fuertes y dbiles, y as, posteriormente, capitalizar los primeros y superar los segundos. Este autoexamen pasa por meditar cuestiones como124: qu estilo de vida y valores son especialmente importantes para m?; cules son mis objetivos?; cul es mi grado de compromiso?; qu disposicin tengo hacia el riesgo?; puedo dirigir situaciones de fracaso?, etc. Tras este autoexamen el sujeto estar en condiciones de juzgar si presenta las actitudes y aptitudes necesarias para iniciar la aventura empresarial. En suma, podemos afirmar que las dos dimensiones bsicas que el sujeto emprendedor debe presentar para desarrollar exitosamente la funcin empresarial, seran: a) conjunto de actitudes y valores personales; algunas de stas sern innatas y otras susceptibles de aprendizaje; y b) formacin y experiencia profesional. 1. Personalidad: es preciso que el emprendedor posea un talante especialmente hbil para relacionarse con las personas, destrezas para manejar el estrs y conflicto y una elevada capacidad para desarrollar su ingenio, inventiva o creatividad para salvar todos los obstculos que surjan. Estos rasgos de la personalidad forman parte de la llamada inteligencia

emocional125 que hace referencia al uso inteligente de las emociones, esto

es, hacer intencionadamente que las emociones ayuden a guiar la conducta y los procesos de pensamiento para obtener mejores resultados. Hay que sealar que el conocimiento de los rasgos psicolgicos presuntamente diferenciadores de los emprendedores, ha constituido el objetivo principal de los estudios tradicionales en el campo del

124 125

TIMMONS, J.: The Entrepreneurial Mind. Brick House. Massachusetts. 1989, p. 84. Vide GOLEMAN, D.: Inteligencia emocional. Kairs. Barcelona. 1996; VALLS, A.: Inteligencia Emocional en la Empresa. Gestin 2000. Barcelona. 1997.

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empresariado (entrepreneurship), llegando a conformar una consistente teora de la personalidad, la cual ya fue tratada en el segundo epgrafe del captulo anterior de este trabajo. A modo de recordatorio, se pueden sealar como principales atributos distintivos de la personalidad de los emprendedores los siguientes: alta necesidad de logros; deseo de independencia; locus de control interno; propensin moderada a asumir riesgos; tolerancia a la ambigedad y a la incertidumbre;

Ms recientemente, Amat126 ha identificado una serie de cualidades personales necesarias para emprender con xito los negocios; entre ellas, podemos destacar las siguientes: capacidad de liderazgo para formar y mantener un buen equipo; ser un buen comunicador y orador; capacidad para la toma de decisiones; tener la ambicin que se precisa para obtener el xito; deseo de alcanzar un cierto nivel de independencia econmica y profesional; saber escuchar y estar dispuesto a aprovechar todas las sugerencias formuladas por su equipo; tener confianza en uno mismo y en la empresa; mostrar equilibrio emocional suficiente para poder trabajar ptimamente en condiciones de estrs; Partiendo de estas contribuciones y de las ya recogidas en el segundo captulo, podemos llegar a la conclusin de que las cualidades ms sealadas como esenciales para emprender con xito los proyectos empresariales, son las siguientes: a) Iniciativa, originalidad, creatividad y espritu innovador, lo que implica flexibilidad de pensamiento y bsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas; a los emprendedores les aburre la rutina, intentan

126

AMAT, O.: op. cit., p. 152.

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introducir cambios por el gusto de probar cosas nuevas; esta bsqueda de cambios y progreso constante evitar el anquilosamiento de la empresa. Adems, este talento creativo les permite gestionar la ambigedad y el caos, considerando tales situaciones como retos a superar ms que amenazas para su empresa. b) Motivaciones para crear la empresa: el empeo en desarrollar un proyecto empresarial va a venir determinado por la fuerza motivacional de su artfice. Existe un gran acuerdo a la hora de considerar como principal motivacin que impulsa a los emprendedores a crear su empresa el deseo de independencia, de ser su propio jefe. Entre otros motivos tambin se pueden sealar el afn de superacin, y de desarrollarse uno mismo, la posibilidad de poner en prctica sus propias ideas, el afn de crear algo propio, etc. Pero tambin la creacin de una empresa puede estar motivada en antecedentes negativos (push-factors), como son el haber permanecido largo tiempo en una situacin de desempleo, la frustracin en el empleo anterior, el deseo de conseguir una remuneracin ms justa, etc. Se afirma que las motivaciones juegan un papel positivo en el xito empresarial127, y en este sentido, se considera que son los emprendedores con mayor afn de superacin, conjugado con una moderada necesidad de poder, los que han creado empresas con una mayor tasa de crecimiento. c) Gran autoconfianza y locus de control interno: consideran que pueden dominar la mayora de las situaciones y que, por tanto, los resultados obtenidos no son fruto de la suerte sino de su esfuerzo, habilidades y conocimientos; d) Predisposicin a asumir riesgos controlados; en contra de la creencia popular, los emprendedores no desarrollan nuevas actividades sin calcular los riesgos asociados; ms bien, asumen riesgos moderados, mediante el apoyo de su experiencia y de las expectativas de futuro creadas a partir de una valoracin cuidadosa de las eventualidades inherentes a cada alternativa.

127

MARTNEZ SNCHEZ, A.: El perfil del emprendedor de alta tecnologa. Alta Direccin, n 192, 1997, pp. 127-133.

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e) Orientacin hacia las personas: son sociables, con capacidad de empata y mantienen comunicacin fluida con los empleados y con los clientes para que stos les ofrezcan sugerencias y crticas. f) Alta necesidad de logros y orientacin hacia el resultado: desean el triunfo y la consecucin de un trabajo bien hecho, ms que la obtencin de recompensas externas, como unos resultados econmicos

favorables. g) Proactividad: aunque el negocio marche bien, el emprendedor est en la bsqueda continua de nuevas oportunidades que aprovechar. De este modo, no se deja atrapar por el trabajo rutinario y de da a da, sino que mantiene una visin estratgica de largo plazo. h) Liderazgo y motivacin: el empresario que triunfa sabe motivar a sus empleados y esto se consigue generando estmulos y satisfaciendo sus necesidades a travs de acciones, como son fomentar el amor propio entre los trabajadores, mantener un flujo de informacin y contactos continuos, delegar autoridad y responsabilidad, suministrar

recompensas que premien la generacin de ideas y la actividad innovadora por parte de los empleados, etc. La personalidad y actitud del emprendedor constituye una de las dimensiones esenciales del xito en la fase emergente del proyecto empresarial, ya que sta representa un perodo complejo, catico, con un elevado riesgo de novedad que puede conducir al fracaso; estas contingencias requieren mucha constancia y un alto compromiso con la idea-proyecto del negocio. En este sentido, estudios recientes128 confirman que la orientacin cognitiva de los potenciales emprendedores tiene una influencia significativa en su deseo de permanecer en la actividad emprendedora y de hacer frente a las dificultades, lo que resulta esencial para alcanzar el xito en la etapa inicial de la organizacin. As, consideran que la constancia viene determinada principalmente por dos factores: locus de causalidad y locus de control. Un individuo persistir en su actividad si

128

Vide GATEWOOD, E.; SHAVER, K. y GARTNER, W.: A Longitudinal Study of Cognitive Factors Influencing Start-up Behaviors and Success at Venture Creation. Journal of Business Venturing, vol. 10, 1995, pp. 371391.

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atribuye las causas de su xito a factores internos, intencionales y estables129; tambin ser ms probable que un individuo persista en crear una empresa si presenta un intenso deseo de controlar su propio destino mediante sus acciones y tiene gran confianza en s mismo (locus de control interno); de este modo, muchos individuos paralizan su actividad empresarial porque perciben que las tareas requeridas para crear una empresa son demasiado difciles y que no poseen las habilidades pertinentes. Por lo tanto, los rasgos de la personalidad y las creencias del potencial empresario acerca de su persona y del entorno son factores claves del xito en la etapa prenatal e inicial de la empresa. Pero esta orientacin cognitiva tambin tiene que ser complementada con aptitudes

profesionales que faculten al sujeto emprendedor a gestionar sus negocios. 2. Aptitudes profesionales: el talante emprendedor y la inteligencia emocional resultan esenciales en la emergencia organizacional; pero la actividad emprendedora necesita tambin elementos de racionalidad en la direccin de las empresas, es decir, es necesaria la posesin de conocimientos que capaciten al empresario para el correcto desarrollo de las diversas tareas. En este sentido, podemos considerar que la aptitud profesional puede venir conformada por dos aspectos que son la formacin y experiencia anterior relacionadas con la actividad en cuestin: a) Formacin: en la mayora de las ocasiones, el potencial empresario presenta una formacin tcnica sobre la actividad que pretende desarrollar, mxime cuando sta pertenece al mbito de la alta tecnologa; pero tambin resulta ventajoso poseer una formacin genrica relativa a materias de gestin como son las de administracin, marketing, contabilidad, etc.; dicha formacin se puede adquirir a travs de estudios universitarios, cursos tcnicos de formacin, etc. Ahora bien, en cuanto a la relacin entre la formacin del emprendedor

129

Ya comentamos anteriormente, que este razonamiento es lo que se conoce como el sesgo de autobeneficio en la teora de la atribucin propuesta por Kelley. KELLEY, H.: Attribution in Social Interaction. En JONES, E. et al.: Attribution: Perceiving the Causes of Behavior. General Learning Press. Morristown. 1972, pp. 1-26. Apud ROBBINS, S.: op. cit., p. 136.

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y el xito del negocio existen divergencias entre las investigaciones130; as por ejemplo, un estudio dans131, realizado sobre empresas creadas por personas con un nivel educativo slido, concluye que la tasa de xito depende sobre todo de la eleccin del negocio y de una adecuada preparacin para su puesta en marcha, ms que del nivel educativo posedo; Van Praag132 tambin encuentra que la educacin no afecta al xito en el momento de crear la empresa ni en la motivacin para continuar con el negocio; otras investigaciones, en cambio, han puesto de manifiesto una correlacin positiva entre el grado de formacin de los individuos, su inclinacin hacia la actividad empresarial y la calidad de su gestin posterior133. En cualquier caso, independientemente de los estudios reglados (bsica, bachillerato o universitarios) cursados por los emprendedores, parece conveniente que stos se sometan a un proceso de formacin continua para consolidar sus fortalezas
134

con

conocimientos

habilidades

complementarias. En este sentido, la investigacin realizada por Gatewood et al. concluye que para incrementar la eficacia de la

formacin hay que distinguir la orientacin cognitiva del emprendedor. As, por ejemplo, se encuentran diferencias entre las percepciones de los hombres y de las mujeres. Por lo general, las mujeres tienen ms necesidad de independencia y atribuyen el xito o fracaso a causas internas, a sus habilidades, y esfuerzos, de modo que paralizan su proyecto si perciben que no poseen las capacidades necesarias; en estos casos la formacin debe ir orientada a incrementar el deseo de iniciar el negocio y a fortalecer las habilidades necesarias (por ejemplo, incrementar la habilidad de percibir oportunidades de mercado viables). Por su parte, los hombres atribuyen en mayor medida el xito a causas externas, como el detectar una oportunidad objetiva de mercado; desde

130

Recordemos que existen diversas investigaciones que concluyen que el nivel de educacin no es condicin de xito, y que en la mayora de las ocasiones, los emprendedores presentan un nivel inferior al del resto de la poblacin o de directivos ejecutivos. Vase el epgrafe tercero del captulo segundo de este trabajo. 131 HENRQUEZ SNCHEZ, N.: op. cit., p. 32 132 VAN PRAAG, M.: op. cit., p. 107. 133 GUZMN CUEVAS, J.: El empresariado en la provincia de Sevilla. Diputacin de Sevilla. Sevilla. 1995. Apud CCERES CARRASCO, F.R. y SANTOS CUMPLIDO, F.J.: op. cit., pp. 572-573. 134 GATEWOOD, E.; SHAVER, K. y GARTNER, W.: op. cit., p. 385.

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este punto de vista, una formacin eficaz sera aquella que intentara reforzar el compromiso personal hacia el proyecto. b) Experiencia anterior: esta variable es crtica en la decisin de crear una empresa; as, los individuos tienden a emprender actividades que estn relacionadas con su experiencia previa, fundamentalmente la de tipo tcnico. En este sentido, un rea potencial de problemas es la carencia de una experiencia equilibrada135, esto es, la posesin de abundante experiencia de carcter tcnico, pero no generalista o viceversa. Esta dificultad puede resultar agravada por el carcter individualista de determinados empresarios, que prefieren realizar la totalidad de las tareas y tener un control directo sobre ellas; dicha actitud puede imposibilitar el crecimiento de la empresa y, en el peor de los casos, provocar el fracaso de la misma. Esta situacin se puede salvar mediante el reclutamiento de un equipo humano con formacin y experiencia especficas para cada rea. Ahora bien, aunque est generalmente aceptado que la experiencia se erige como un elemento importante para xito empresarial, sta puede generar dos efectos distintos y opuestos136: por un lado, puede aportar al emprendedor conocimientos vlidos para desarrollar las tareas, pero por otro, puede suponer hbitos que difcilmente se puedan cambiar, lo que crea obstculos para conseguir la adaptacin y mayores resultados; en efecto, cuando el empresario se enfrenta a los problemas inherentes al proceso de creacin de una empresa, el hecho de poseer experiencia previa le facilita llegar antes a soluciones tiles que a otras personas que no la posean, adems de procurarle el buen hacer en las actividades cotidianas; pero a medida que transcurre el tiempo, los individuos van adquiriendo hbitos y tienden a repetir las mismas soluciones de manera que la experiencia les va limitando la creatividad y el ejercicio de la libre imaginacin para buscar nuevas y mejores

135

DICKSON, F.: El xito en la administracin de las empresas medianas y pequeas. Diana. Mxico. 1974, pp. 16-18. 136 GASSE, Y.: Elaborations on the psychology of the entrepreneur. En KENT, C.A.; SEXTON, D.L. y VERPER, K.H.: op. cit., pp. 57-71.

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formas de hacer las cosas137. A pesar de este efecto dual, existe un gran acuerdo entre los investigadores al considerar que uno de los mayores condicionantes del xito de las aventuras empresariales es la posesin de experiencia profesional anterior, particularmente en actividades relacionadas con las que se quieren iniciar138, llegndose a afirmar que el poder explicativo de esta variable con relacin al xito es creciente a medida que la complejidad tecnolgica y el tamao de la empresa son mayores139. En relacin con esto, un estudio emprico140, basado en entrevistas personales, realizado a una muestra de setenta y tres emprendedores de Pakistn ha tratado de determinar el impacto de los distintos tipos de experiencia en el xito empresarial. Los resultados diferan en funcin del sector de actividad al que perteneca la empresa. As, se encontr que la experiencia gerencial estaba significativamente relacionada de manera positiva con el rendimiento empresarial en el sector industrial, lo que los autores justifican por la mayor complejidad de las operaciones de este sector que entre las que est la coordinacin con proveedores y distribuidores en reas extensas que requieren habilidades directivas. En cambio, la excelencia de las empresas comerciales se encuentra ms

condicionada por la experiencia emprendedora previa y los consejos de la familia, especialmente si sta tambin desarrolla actividades empresariales (lo que constituira red de apoyo social).

137

CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: La gestin de la creatividad como recurso estratgico. Ponencias 1997. XI Congreso Nacional, VII Congreso Hispano-Francs de AEDEM. Lleida, junio, 1997, pp. 127-137. 138 Vide, por ejemplo, ROURE, J. y MAIDIQUE, M.: La relacin entre el xito de las nuevas empresas de alta tecnologa y los factores previos a su creacin. En ESCORSA, P.: La gestin de la empresa de alta tecnologa. Ariel. Barcelona. 1990, pp. 17-28. 139 GASSE, Y.: op. cit., p. 63. 140 BUTT, A. y KHAN, W.: Effects of Transferability of Learning from Pre-start-up Experiences [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1996. [Consulta: 23 sept. 1998].

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En este sentido, y a modo de ejemplo, los empresarios andaluces apuntan que los cuatro atributos ms importantes para tener xito son141: trabajo, experiencia, capacidad de relacin y preparacin, cualidades que les proporcionan constancia para superar las grandes dificultades inherentes a toda actividad empresarial. Y los emprendedores ms jvenes aaden otro valor importante, la creatividad. Ahora bien, es posible que no coincidan en un solo individuo toda la experiencia profesional, todas las habilidades intelectuales y las actitudes requeridas para acometer una aventura empresarial. En estos casos, en vez de actuaciones individualistas, cobra inters la formacin de equipos fundadores (venture team) en el intento de reunir las capacidades pertinentes. En este sentido, se ha llegado a determinar que uno de los factores ms directamente relacionados con el xito de la nueva empresa es el nmero de promotores iniciales, existiendo gran correlacin entre el crecimiento de las ventas y el nmero inicial de fundadores142. Estos equipos tendrn un impacto positivo en el xito empresarial debido a que aportan distintas capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y relaciones externas. La eficacia de estos equipos de trabajo viene determinada por dos dimensiones, contexto y proceso143: a) el contexto organizativo constituye un input importante del equipo, ya que debe proporcionarle los recursos bsicos para alcanzar los objetivos; ste incluye una serie de variables como las caractersticas del equipo y las tareas, la toma de decisiones, la formacin, el apoyo de la direccin, el sistema de evaluacin y recompensas del desempeo, la cultura organizacional, el ambiente fsico en el trabajo144, etc.; b) pero tambin existen otros elementos que afectan de manera intrnseca al desarrollo del proceso grupal; as, son dimensiones importantes la cohesin, la cultura del grupo, las normas, las capacidades, habilidades y

141

DEZ DE CASTRO, E.P.; GALN GONZLEZ, J.L.; LANDA BERCEBAL, J. y LEAL MILLN, A.: op. cit., pp. 234-235. 142 FEESER, H. Y WILLARD, G.: Founding Strategy and Perfomance: a Comparison of High and Low Growth High-tech Firms. Strategic Management Journal, vol. 11, 1990, pp. 87-98. 143 FERNNDEZ LOSA, N. y JUREZ CASTELL, C.A.: Factores de xito de los equipos de trabajo en las organizaciones. Boletn de Estudios Econmicos, vol. LIII, n 165, diciembre, 1998, pp. 529-553. 144 ROBBINS, S.: op. cit., pp. 302-303.

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personalidad de los miembros145, la interdependencia, la comunicacin/ cooperacin, el tamao del grupo146, etc. La creacin de equipos de desempeo elevado exige, adems de estas dimensiones, una correspondencia de sus miembros con las diversas funciones, a partir de sus habilidades y preferencias. Esto es, se requiere equipos compuestos por individuos dismiles en cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia tcnica, etc147. Esta heterogeneidad puede capacitar a los equipos para identificar problemas, proponer soluciones novedosas, evaluarlas y ponerlas en prctica exitosamente. Bajo este precepto, se han identificado nueve funciones potenciales que las personas pueden ocupar en los equipos148: creadores-innovadores: originan las ideas creativas; exploradores-promotores: promueven las ideas por otros originadas; asesores-desarrolladores: utilizan sus habilidades analticas para evaluar las distintas opciones; emprendedores-organizadores: establecen los procedi-mientos operativos para convertir las ideas en realidad (innovar); terminadores-productores: brindan direccin y continuidad; controladores-inspectores: verifican los detalles; defensores-cuidadores: libran las batallas del equipo con el exterior, proporcionando estabilidad al grupo; informadores-consejeros: buscan informacin completa; vinculadores: coordinan e integran; esta funcin se sobrepone a las otras, y puede ser realizada por cualquiera de los anteriores. Al hacer corresponder las inclinaciones individuales con las exigencias de las funciones, se aumentan las probabilidades de xito de los grupos. As, por ejemplo, Miner149 apunta que para el desarrollo de las aventuras empresariales, se necesitan cuatro patrones de actitudes secuenciales: motivacin de logros, empata,

145 146

Ibidem, pp. 303-304. KREITNER, R. y KINICKI, A.: Comportamiento de las Organizaciones. McGraw-Hill. Madrid. 1997, pp. 266268. 147 En el estudio emprico realizado por Roure y Maidique, encontraron que la heterogeneidad del equipo fundador era uno de los principales condicionantes del xito de las empresas nacientes. ROURE, J. y MAIDIQUE, M.: op. cit., p. 22. 148 MARGERISON, C. y McCANN, D.: Team Management: Practical New Approches. Londres. Mercury Books. 1990. Apud ROBBINS, S.: Fundamentos de Comportamiento Organizacional. 5 ed. Prentice Hall. Mxico. 1998, pp. 126-127. 149 MINER, J.: The 4 Routes to Entrepreneurial Success. Berrett-Koehler. San Francisco. 1996, passim.

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administrador (decisor, lder, organizador) y generador de ideas. Es ciertamente difcil que una sola persona concentre estas cualidades, por lo que el xito de las iniciativas empresariales se garantiza en mayor medida con la creacin de equipos que anen dichos rasgos complementarios.

3.3.3.2.2. Calidad de la gestin interna La creacin y posterior desarrollo de una nueva empresa requiere la presencia de individuos que posean un gran potencial emprendedor, ilusionados y comprometidos con su proyecto, y toda una serie de cualidades personales que les confieran la confianza en s mismos y la constancia necesaria en su esfuerzo. Estas son las cualidades y actitudes que facultan para emprender negocios, pero otra cuestin es la gestin posterior de los mismos. El desarrollo de una aventura empresarial implica la superacin de diversos retos y la definicin clara de las lneas estratgicas y de todas las reas de actividad: marketing, financiacin, gestin de los recursos humanos, definicin de la estructura organizativa, etc. Hay que sealar que la gestin del proyecto no comienza con la apertura fsica de la empresa, sino que las tareas de planificacin y organizacin de recursos que comienzan desde que la idea de negocio brota en la mente del potencial empresario. Desde esta concepcin longitudinal, la calidad de la gestin interna vendr condicionada por la habilidad del empresario en identificar en cada momento cules son las esferas de actividad crticas para la consecucin del xito. Esto es, a medida que sucede el proceso de emergencia organizacional, la importancia relativa de las diversas reas de actividad vara. De este modo, podemos decir que las funciones claves para garantizar el xito pueden ser ordenadas cronolgicamente en cuatro momentos: 1) la primera actividad clave es la percepcin de una oportunidad viable, que ser la que sugiera la idea del negocio; 2) una vez identificada la oportunidad, la siguiente labor ser el diseo de un plan de viabilidad; 3) una decisin importante ser la frmula para la creacin de la empresa, y 4) una vez creada la empresa, el fundador, adems de emprender e innovar, debe desarrollar las actividades propias de administracin.

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1)

Evaluacin de la oportunidad: la percepcin de una oportunidad viable es el

primer paso para desarrollar con xito la aventura empresarial. La captacin de una oportunidad es lo que hace sugerir al potencial emprendedor una idea de negocio; aunque lo cierto es que en muchas ocasiones se inician proyectos sin partir de una oportunidad objetiva de mercado, sino que es fruto de otras motivaciones, como es resolver un problema (salir de la situacin de desempleo, buscar independencia econmica, la necesidad de tener algo propio, etc.). Obviamente, la bsqueda de una necesidad objetiva de mercado incrementar las posibilidades de xito, representando las redes sociales una fuente de oportunidades importante150; en efecto, los potenciales empresarios que interactan con un reducido nmero de personas o negocios, tienen menos posibilidades de obtener informacin valiosa que aquellos otros que gozan de una extensa red de contactos. En relacin al modo de captacin de oportunidades, Hills151 y sus compaeros detectaron, por un estudio realizado en Chicago, que aqul estaba condicionado por la personalidad del emprendedor: aquellos emprendedores que presentaban mayores habilidades creativas buscan posibles ideas de negocio que desarrollar a travs de su experiencia previa, y estn alertas al entorno mediante el desarrollo de una actitud proactiva (special alertness); son individuos que disfrutan pensando en nuevas oportunidades; en cambio, los que no presentan estas cualidades en un grado elevado, buscan informacin mediante las redes sociales. Independientemente del estilo de captacin, para evaluar si merece la pena la capitalizacin de una oportunidad detectada, deberan analizarse las siguientes tres dimensiones crticas152: a) La cuota de mercado que se podra alcanzar: sta es naturalmente una dimensin crtica, ya que tiene una incidencia directa en el volumen potencial de ventas; en una primera impresin, parece que es ms oportuno ambicionar una cuota lo ms grande posible; pero lo cierto es que la introduccin en un segmento amplio del mercado

150

HILLS, G.; LUMPKIN, G. y SINGH, R.: Opportunity Recognition: Perceptions and Behaviors of Entrepreneurs [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1997. [Consulta: 23 sept. 1998]. 151 Idem. 152 VAN SLYKE, J.; STEVENSON, H. y ROBERTS, M.: The Start-Up Process. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Publications. Boston. 1992, pp. 8197.

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lleva inherentes muchos riesgos, sobre todo los derivados del efecto atraccin de fuertes competidores. As pues, un pequeo nicho de mercado ofrece mayores posibilidades de supervivencia153. b) Ratio de crecimiento previsto: est directamente relacionado con la cuota de mercado. Habr ms posibilidades de xito si se consigue penetrar en un reducido segmento de un mercado con gran potencial de crecimiento, de modo que la pequea empresa inicial pueda adquirir progresivamente mayores dimensiones. c) Tiempo mximo que el proyecto puede existir: toda oportunidad dura un perodo finito de tiempo, que vara enormemente en funcin de la naturaleza del negocio. 2)

Plan de viabilidad: El emprendedor tiene que llevar a cabo dos clases de

planificacin154: el plan para comenzar, previo a que la empresa inicie su actividad, y despus, la planificacin de seguimiento, que proporcione direcciones estratgicas y operativas adicionales para la empresa ya establecida155. El plan para comenzar es el documento donde se desarrolla la idea del negocio que se pretende poner en marcha. Este documento es abierto y dinmico, ya que se actualiza a medida que avanza la idea. No existe un modelo estndar, aunque de modo general, puede englobar los siguientes aspectos: Descripcin de la empresa o iniciativa empresarial156: en este apartado habr que hacer referencia a aspectos como la experiencia y objetivos de los promotores, la localizacin geogrfica, la estructura econmico-financiera, el organigama, la estructura legal, etc.

153

Esta conclusin fue detectada en el ya citado estudio emprico realizado por Roure y Maidique, quienes encontraron que, en contra del juicio usualmente utilizado de que cuanto mayor sea el mercado, mejor, la ocupacin de nichos de mercado con gran potencial de crecimiento y escasa presencia de competidores favoreca en mayor medida la consecucin del xito; Vide ROURE, J. y MAIDIQUE, M.: op. cit., pp. 22-25. 154 DONNELLY, J; GIBSON, J. y IVANCEVICH, J.: Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas. 8 ed. Irwin, Barcelona. 1995, p. 685. 155 Para ver de forma esquemtica las fases de un plan de negocio o de viabilidad, vase la figura 2.7 del anterior captulo. 156 Consltese http://www.ipyme.org/temas/empresas/idea.htm.

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Delimitacin del producto o servicio que se va a ofrecer al segmento de mercado para capitalizar la oportunidad detectada y las expectativas de ventas durante el perodo considerado. Esta delimitacin significa definir: la descripcin del producto, las necesidades que cubre y diferencias con productos de la competencia157. La concepcin del modelo o prototipo final del producto o servicio se puede apoyar en la realizacin de pruebas de mercado para conocer las reacciones del mismo.

Identificacin y cuantificacin de los recursos que se precisan para acometer el proyecto, as como la evaluacin y seleccin de las distintas fuentes desde donde se van a obtener. Bsicamente los recursos necesarios presentan una triple naturaleza: a) financiacin: habr que disear la estructura de capital inicial con la mayor precisin posible, determinando la proporcin de los recursos propios y del endeudamiento (principalmente bancario y de proveedores); b) inversiones materiales, tanto las de carcter fijo como los stocks necesarios para comenzar la actividad, y c) humanos: habr que determinar el tamao del equipo humano y su composicin, es decir, las habilidades, formacin y experiencia requeridas por cada uno de sus miembros. El clculo de los costes de estos recursos puede proporcionar pistas sobre el precio probable al que se lanzar el producto o servicio al mercado.

La realizacin del plan de viabilidad previo a la creacin de la empresa supone un paso importante para convertir exitosamente la idea del emprendedor en un proyecto empresarial real. En este sentido, se argumenta que la planificacin previa a la creacin de la nueva empresa proporciona una serie de ventajas, como son las de158: ayudar a evitar costes por errores de novedad;

157 158

Idem. BLOCK, Z. y MACMILLAN, I.: Milestones for Successful Venture Planning. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: op. cit., p. 138-148.

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proporcionar fundamentos lgicos y prcticos para la formacin y aprendizaje del emprendedor y para reevaluar continuamente el proyecto en su integridad,

y ofrecer una metodologa para replanificar, sobre la base de un cuerpo creciente de informacin derivada de los planes precedentes.

3)

Creacin de la empresa: este momento hace referencia a todas las actividades

relativas a la obtencin de los recursos y a realizacin de todos los trmites administrativos159 para, por fin, iniciar la actividad empresarial. Una cuestin especialmente interesante de tratar en esta fase del proyecto es la que hace alusin a la eleccin de la frmula adecuada para convertirse en empresario160; algunas de las estrategias posibles de iniciacin son la: adquisicin de una empresa ya existente, la nueva creacin (siendo la empresa familiar un caso predominante), la franquicia, la intracreacin, el management buy-out o las compras apalancadas. La adquisicin de una empresa en funcionamiento presenta como principal ventaja la de permitir una rpida entrada al mercado, ya que se cuenta con el personal necesario, los equipos y medios materiales, un nombre y clientela, etc., lo que supone un coste inicial ms bajo que el derivado de construir una empresa de la nada. Esto es particularmente cierto si los factores ms importantes para el xito son intangibles, tales como patentes, imagen del producto o capacidades de I+D161. Pero incluso, aunque el coste de compra del negocio sea superior al de crear uno nuevo, el comprador incurre en menos riesgos que el fundador de una nueva empresa162. Ahora bien, esta frmula no est exenta de problemas: el comprador debe estar preparado para asumir las

responsabilidades derivadas de una empresa creada y cultivada por

159

Una relacin detallada de todos los trmites administrativos que hay que realizar para crear una empresa, diferenciado por la forma jurdica se pueden encontrar en la pgina web de la Direccin General de Poltica de la Pyme http://www.ipyme.org/dgypyme/manuales/manuales.htm. 160 El estudio relativo a las formas de iniciarse en el mundo empresarial ha despertado gran inters, de manera que es un tema tratado en la mayora de las obras relativas a la creacin de empresas. Vide, por ejemplo, HIAM, A. y OLANDER, K.: op. cit., pp. 67-106; BERMEJO, M.; RUBIO, I. y VEGA, I. de la: op. cit., pp. 175-208; OLM, K. y EDDY, G.: op. cit., pp. 300-336. 161 ROBERTS, E. y BERRY, C.: Seleccin de estrategias para emprender con xito nuevos negocios. En ROBERTS, E.: Gestin de la Innovacin Tecnolgica. Cotec. Madrid. 1996, pp. 279-304. 162 WALTON, E. y ROBERTS, M.: Purshasing a Business: The Search Process. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: op. cit., pp. 98-113.

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otra persona, la cual imprimi su propio estilo, carcter e intereses163, en la mayor parte de las ocasiones quien vende no lo hace por gozar de una situacin privilegiada, sino ms bien por la de dar salida a una situacin difcilmente sostenible164; en este sentido, el xito de la eleccin de esta frmula vendr condicionado por la correcta evaluacin de las diversas reas del negocio (potencial del producto, posicin competitiva, situacin financiera, equipo humano, riesgos de la actividad, etc.). La adquisicin de empresas existentes es una frmula utilizada mayoritariamente por empresas grandes. La franquicia es un mtodo de creacin de empresas muy conocido y cuyo uso se est incrementando a lo largo de los ltimos aos, ya que proporciona bastantes ventajas para el franquiciado: adquiere un negocio con una imagen de marca acreditada, recibe consejos, asesora, know-how y formacin continua de expertos en diversas materias, se consiguen economas de escala en las compras y en publicidad y proporciona mayores posibilidades de obtencin de financiacin165; en este sentido, uno de los propsitos de la franquicia es que el futuro empresario se pueda beneficiar de una expansin rpida sin asumir riesgos financieros excesivos; pero tambin esta frmula presenta diversos inconvenientes, como son el tener que guardar la disciplina derivada de la uniformidad de la cadena, el fuerte canon inicial, los royalties peridicos, etc. La intracreacin (spin-off) se define como la creacin de pequeas unidades empresariales independientes surgidas de una compaa en funcionamiento, con personas, oportunidades y ayuda de la compaa matriz. Esta operacin suele estar inmersa en una poltica de reestructuracin o bien ha sido escogido como sistema de crecimiento166. Otras veces surge a iniciativa de los propios empleados, que ven en la creacin de una empresa un medio para desarrollar sus propias ideas e ingenio creativo, para satisfacer su

163 164

Idem. BERMEJO, M.; RUBIO, I. y VEGA, I. de la: op. cit., pp. 206. 165 HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 509. 166 BERMEJO, M.; RUBIO, I. y VEGA, I. de la: op. cit., pp. 207-208.

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necesidad de independencia, para superar retos y autodesarrollarse; en definitiva, se trata de un spin-off fruto de potenciales emprendedores, que una vez adquirida la formacin y experiencia necesaria deciden crear una empresa para hacer realidad el sueo de ser empresario. El management buy-out es la compra de una empresa por parte del equipo directivo, eliminando del control a sus propietarios. Suelen tratarse de los siguientes casos167: empresas familiares con problemas de sucesin, cuyos propietarios estn dispuestos a venderlas al no tener un sucesor claro; empresas en crisis; divisiones de empresas grandes que no encajan bien en la cartera de inversiones; actividades problemticas de un grupo industrial, etc. Todos estos representan situaciones en que las empresas estn

momentneamente por debajo de su verdadero potencial. As pues, para que la eleccin de este mecanismo de iniciar negocios tenga xito, la empresa de un

buy-out debe cumplir, entre otras, las siguientes condiciones168:

ser un negocio estable, con una buena reputacin y una posicin importante en su sector; tener una buena perspectiva futura de cash-flow; el equipo directivo debe ser capaz y con experiencia; que los activos estn infrautilizados y sea posible sacar de ellos ms rendimiento o prescindir parte de ellos vendindolos; que tengan productos maduros que ocupen un hueco de mercado; que sus procesos no sean intensivos en capital para no necesitar grandes inversiones; Por ltimo, hay que sealar que la estrategia de iniciacin ms seguida es la de crear empresas familiares169, y as, la mayor parte de las compaas nacen de las ideas, del compromiso personal y de la inversin de los emprendedores y de sus parientes. Las empresas familiares son aquellas en la que la propiedad de los medios y la direccin estn en manos de una familia,

167 168

NUENO, P.: op. cit., p. 117. Ibidem, pp. 117-118. 169 Esta realidad explica el actual inters de la comunidad cientfica hacia su particular problemtica, puesto de manifiesto mediante el creciente cuerpo de literatura en torno a esta temtica Vide, por ejemplo, GERSICK, K.E.; DAVIS, J.; McCOLLON, M. y LANSBERG, I.: Empresas familiares. Generacin a generacin. McGrawHill. Mxico. 1997. HANDLER, W.: The Family Venture. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: op. cit., pp. 311-321.

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existiendo una mutua influencia entre los intereses y los objetivos del grupo familiar y la marcha de la compaa170. Las empresas dirigidas por una familia presentan una serie de ventajas, como son el adquirir gran fortaleza por compartir una historia, una identidad, un lenguaje familiar, unos valores, etc., y la existencia de un alto grado de compromiso personal a largo plazo y gran identificacin con la organizacin171. Se pueden destacar como riesgos ms importantes de la empresa familiar 172: la carencia de un comportamiento ejecutivo verdaderamente profesional; en ocasiones es ms difcil ejercer la autoridad sobre los parientes; una identificacin excesiva entre los objetivos empresariales y familiares; excesiva acumulacin de poder ejecutivo en el cabeza de familia, prevaleciendo sus criterios en la mayora de los casos; en ocasiones, la gestin del propio patrimonio puede llevar al deseo de conformismo, apata y aversin al cambio. En suma, un elemento condicionante del xito al final de la etapa preorganizacional ser la seleccin de la frmula adecuada para iniciar la actividad empresarial. Ello exigir manejar informacin pertinente, realizar una evaluacin rigurosa de todos los mecanismos alternativos y seleccionar en consecuencia. 4)

Gestin posterior a la creacin de la empresa: tras la apertura de la empresa,

se inicia la actividad, dominada principalmente por las tareas tcnicas que le son propias. Pero adems hay que desarrollar toda una serie de actividades relacionadas con la gestin general de la misma, como son: el control de los costes, la atencin a la evolucin de la situacin financiera, la gestin de los recursos humanos, el desarrollo de nuevas innovaciones y tecnologas, la gestin de la calidad, la implantacin de nuevas polticas de marketing, el diseo claro de una estructura organizativa, etc. El anlisis profundo del correcto funcionamiento de cada una de las esferas de actividad de la empresa

170 171

BERMEJO, M.; RUBIO, I. y VEGA, I. de la: op. cit., p. 198. GERSICK, K.E.; DAVIS, J.; McCOLLON, M. y LANSBERG, I.: op. cit., pp. 3-4. 172 Idem .

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escapa al objetivo de este trabajo y para ello se puede acudir a manuales bsicos de las distintas reas173. S resulta ms interesante poner de manifiesto en qu momento hay que prestar especial nfasis a determinadas tareas para garantizar el adecuado progreso de los proyectos empresariales. En este sentido, podemos destacar la aportacin realizada por Drucker174, quien argumenta que la consolidacin de las nuevas empresas pasa por una serie de requerimientos sucesivos: al principio, el foco de atencin est en el mercado; una vez asentado el proyecto, hay que cuidar la situacin financiara y, una vez controladas estas dos actividades claves, la preocupacin principal ser la construccin de un equipo directivo que permita la definitiva consolidacin de la empresa; 1. Recin creada la empresa, el mercado y las actividades de marketing deben constituir el principal foco de atencin; desde esta perspectiva, el xito de los proyectos, no se explica por la ocupacin de un gran mercado original, sino ms bien por conformarse en un primer momento con un nicho de mercado concreto mediante el lanzamiento de un producto muy especializado. Esta decisin se justifica por las numerosas barreras de entrada existentes para los pequeos emprendedores en los grandes mercados175, barreras que son producidas por fuertes competidores poseedores de cuantiosas economas de escala, liderazgo en costes por tecnologas, patentes, proveedores exclusivos, y diferenciacin del producto mediante marcas, buena imagen, etc. 2. Una vez afianzada la posicin competitiva en el nicho de mercado y demostrado el xito del producto o servicio, el principal problema en la etapa de rpido crecimiento es la situacin financiera. El crecimiento de la actividad va a suponer la generacin de altos beneficios; pero ms que atender a stos, hay que prestar especial nfasis a la evolucin del cash

flow y del capital. El rpido crecimiento, aunque suponga altos beneficios,

tambin supone consumo de tesorera, por lo que una labor importante en

173

Como aproximacin, consltese por ejemplo FERNNDEZ SNCHEZ, E.: Factores determinantes de la competitividad empresarial. ESIC-MARKET, octubre-diciembre, n 94, 1996, pp. 119-134. 174 DRUCKER, P.: The New Venture. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: op. cit., pp. 247-262. 175 FERNNDEZ de CASTRO, J.: La creacin de empresas: coste y problemtica. Ariel. Barcelona. 1990, pp. 123-125.

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esta fase es realizar una previsin de la tesorera generada y controlar continuamente el cumplimiento de la misma. Por otra parte, el crecimiento puede requerir una estructura de capital distinta a la inicial; si la reinversin de los beneficios y una naturaleza exclusivamente familiar resultan insuficientes es necesaria la bsqueda de nuevos recursos, a travs por ejemplo de nuevos socios (going public)176. Aunque tradicionalmente se consideran las actividades de mercado como problemas dominantes en los primeros aos de vida de la empresa, un estudio emprico reciente encontr que la obtencin de recursos financieros externos e internos tambin representaba un aspecto prioritario en la fase emergente empresarial (start-up), si bien era cierto que la importancia de la gestin financiera aumentaba en la fase de mayor crecimiento de la empresa177. 3. Durante las fases de rpido crecimiento y de madurez, la organizacin se erige como una actividad fundamental. Durante el perodo de expansin de la empresa las tareas y operaciones a realizar se reproducen, de modo que el negocio no puede seguir siendo dirigido por una sola persona por el problema de la racionalidad limitada. Esta situacin demanda que, de manera planificada, se determinen las funciones a desarrollar y se defina el perfil del equipo directivo adecuado. En este sentido, la gestin excesivamente personificada en la figura del fundador y la aversin de ste a delegar pueden limitar el potencial de crecimiento de la empresa. La obligacin del fundador ser: a) determinar las reas claves para lograr la supervivencia y el xito de la empresa; b) definir los objetivos a alcanzar en cada una de estas reas; c) centrarse en el rea donde posea mayores habilidades y formacin; d) definir el equipo directivo que cubrir el resto de las funciones. Hay que sealar que aunque los empresarios promotores se especialicen en un rea determinada, stos tratan de mantener la visin global de la empresa.

176

Para un anlisis ms profundo vase, por ejemplo, HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., pp. 306-328. JONES, S.; COHEN, B. y COPPOLA, V.: Going Public. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: op. cit., pp. 394-416. TERPSTRA, D. y OLSON, P.: Entrepreneurial Start-up and Growth: A Classification of Problems. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 17, n 3, primavera, 1993, pp. 5-20.

177

183

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A la necesidad de un equipo directivo podemos aadir la definicin clara de la estructura organizativa, que suele estar vagamente definida en la fase inicial de la empresa. Precisamente, el estudio anteriormente referido178 detect que los problemas que emergan en los primeros aos de vida de la organizacin (obtencin de financiacin, marketing, desarrollo del producto, direccin de operaciones, regulacin ambiental, etc.) tambin estaban presentes en las fases posteriores de desarrollo, y que la nica diferencia significativa -el diseo organizativo- surga como un nuevo problema clave en el estado de crecimiento. En efecto, el crecimiento equilibrado y ordenado de la empresa pasa por la introduccin de una configuracin estructural que se concretar en aspectos tales como la definicin clara de los puestos de trabajo y de los departamentos, la determinacin del grado de centralizacin de las decisiones, la creciente formalizacin de los procesos, comportamientos, el establecimiento de canales formales de comunicacin, etc. Evidentemente, las tres actividades crticas -marketing, financiacin y organizacin- deben ser complementadas por toda una serie de polticas, tales como: la direccin de los recursos humanos, la innovacin y el desarrollo tecnolgico, la gestin de la produccin y la calidad, el adoctrinamiento en una cultura que garantice la continuidad del espritu emprendedor, etc. Como ya hemos comentado, el estudio de estas reas superara en mucho el objeto de este trabajo, por lo que nos limitaremos a apuntar su importancia.

3.4.

EPLOGO En este captulo hemos tratado de delimitar cules son los factores

determinantes del xito de las iniciativas emprendedoras, entendiendo bsicamente por xito la creacin, consolidacin, crecimiento y adaptacin continua del proyecto empresarial. De la exposicin realizada, queremos extraer dos conclusiones bsicas: 1) La primera de ellas es que para estudiar un fenmeno tan complejo como es el de la emergencia organizacional no nos podemos conformar con los

178

TERPSTRA, D. y OLSON, P.: op. cit.

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planteamientos unidimensionales tradicionales basados en los rasgos psicolgicos del potencial empresario, o en aquellos otros que, bajo una orientacin externa, relegan el papel del emprendedor a un segundo plano. As pues, bajo una concepcin multidimensional, hemos de aceptar que el proceso de creacin de empresas se encuentra influido por una muliplicidad de factores, tanto de carcter endgeno como exgeno a la empresa y al propio sujeto emprendedor. A modo de resumen, representamos grficamente en la figura 3.8 las principales dimensiones de los factores determinantes del xito de las iniciativas empresariales. 2) Del anlisis de los diversos factores tratados puede percibirse el distinto peso relativo que los mismos van a poseer a lo largo del ciclo de vida del proyecto empresarial. Efectivamente, si recordamos la definicin de xito, ste consista en la consecucin de los mltiples objetivos fijados por la empresa. La problemtica y los retos difieren en cada fase de desarrollo del proyecto, lo que exige una redefinicin de las metas a conseguir en cada momento. Dependiendo de cules sean los objetivos, el poder explicativo de los distintos factores variar: algunos tendrn un peso especial en algn perodo determinado, mermando en otros dicho peso y, en cambio, otros factores condicionarn de manera constante el progreso de la empresa. As, por ejemplo, en las etapas preorganizacional e inicial del proyecto, resultar esencial el comportamiento creativo, personalista y enrgico del sujeto emprendedor. Este perodo tambin se encuentra condicionado por ciertos aspectos extrnsecos, como son la legitimacin social del empresario, la presencia de ayudas pblicas materializadas en

subvenciones u organizaciones incubadoras, el acceso fcil a fuentes alternativas de financiacin, etc.

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Entorno genrico
Situacin poltico-legal Entorno local
Capital riesgo Cultura emprendedora
Mercado laboral
Atractivo otras inversiones
Universidades

Apoyo familiares/amigos
Emprendedor
Experiencia Formacin Personalidad

Situacin econmica
Entorno especfico

Proveedores

Marco de apoyo social

Redes de negocios Gestin interna
Oportunidad Plan de viabilidad Creacin de la empresa Atencin al mercado Equilibrio financiero Organizacin

Clientes

(creatividad, liderazgo
asuncin de riesgos, etc.)

Mentores

Subvenciones

Asociaciones profesionales

Productos sustitutivos

Infraestructura

Organizaciones incubadoras

Competidores actuales y potenciales

Situacin socio-cultural

Desarrollo tecnolgico

FIGURA 3.8 DIMENSIONES DEL XITO EMPRESARIAL Fuente: elaboracin propia

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Una vez superados con xito los primeros estados de desarrollo, se producir una etapa de rpido crecimiento, en la que ser insuficiente la labor en solitario del emprendedor; de este modo, los elementos inherentes a la gestin interna comienzan a presentar una importancia creciente. Adems, aparecen otro conjunto de aspectos que puede favorecer la consolidacin y expansin del negocio, como es el establecimiento de redes de negocios o acuerdos de colaboracin con universidades. Pero adems, existen determinados elementos que pueden tener un efecto permanente, como el marco econmico, poltico-legal e, indudablemente, el apoyo familiar. En la figura 3.9 hacemos una clasificacin de los diversos aspectos tratados en este captulo en funcin de la etapa de desarrollo del proyecto empresarial donde presumiblemente tienen mayor incidencia. El anlisis en profundidad de cada uno de los factores despierta, sin duda, un gran inters, pudiendo constituir verdaderas lneas de investigacin. Esto significa que el estudio integral de todos ellos en el trabajo que presentamos supondra un objetivo excesivamente ambicioso y sensiblemente extenso. As pues, desde nuestra adscripcin al rea de conocimiento de organizacin de empresas, estimamos oportuno centrar nuestro foco de atencin en dos elementos que consideramos importantes para iniciar, consolidar y desarrollar los proyectos empresariales, los cuales vendran conformados por el binomio: Talento o capacidad emprendedora. Racionalizacin organizativa.

La capacidad emprendedora vendr representada por la actitud enrgica, creativa e innovadora del potencial empresario, talento que resulta indispensable para proporcionar la constancia y dedicacin en los primeros aos de vida. Pero a medida que se superan los primeros estados de desarrollo, la direccin intuitiva basada en la inteligencia emocional se hace insuficiente. El crecimiento equilibrado de la empresa exige la introduccin de elementos de racionalizacin, fundamentalmente el diseo consciente de una estructura organizativa que proporcione orden y equilibrio interno.

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Entorno genrico

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DIMENSIN EXTERNA
Cuadro macroeconmico Imposicin fiscal Desarrollo tecnolgico Legitimacin social del empresario Marginalidad social o financiero pblico Apoyo financiero pblico / Financiacin bancaria Acceso a capital riesgo Agentes de Desarrollo Local Organizaciones incubadoras/Parques Tecnolgicos Apoyo familiar / construccin redes de negocios Cuadro macroeconmico Imposicin fiscal/ Regulacin laboral flexible Desarrollo tecnolgico/ dotacin infraestructuras Cultura y nivel de educacin de la sociedad

  

Cuadro macroeconmico Regulacin laboral flexible Desarrollo tecnolgico Dotacin de infraestructuras

Red soporte

Apoyo financiero pblico/ bancario/ capital riesgo Agentes de Desarrollo Local /mentores Organizaciones incubadoras/Parques Tecnolgicos Construccin o expansin de redes de negocios Apoyo familiar/ Colaboracin con universidades

Apoyo financiero pblico/ bancario Parques Tecnolgicos Construccin o expansin de redes de negocios

Acuerdos de colaboracin con universidades



Sujeto emprendedo
Motivaciones (necesidad de logros /deseo de independencia) Otros rasgos: locus de control interno/ tolerancia a la ambigedad/ propensin moderada a asumir riesgos/alto grado de compromiso




Motivaciones/ constancia/ talento emprendedor/ alto grado de compromiso Aptitudes profesionales (formacin tcnica y gerencial)


  
Equipo humano emprendedor y profesional (formacin y experiencia tcnica y gerencial) Alto grado de compromiso Liderazgo eficaz

experiencia

Gestin interna

Captacin de una oportunidad viable Diseo de un plan de viabilidad Eleccin correcta de la frmula de creacin de la empresa

Proactividad Afianzamiento del nicho de mercado Equilibrio financiero

Equilibrio financiero Diseo organizativo Atencin a las reas de gestin (recursos humanos, calidad, produccin, costes, etc.) Capacidad de adaptacin continua

DIMENSIN INTERNA
FIGURA 3.9 FACTORES DE XITO EN LA CREACIN, CONSOLIDACIN Y DESARROLLO DE NUEVAS EMPRESAS Fuente: elaboracin propia

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Dicha estructura se ir definiendo y formalizando progresivamente a lo largo del ciclo vital de la empresa, no debiendo significar este proceso la eliminacin del espritu emprendedor en el seno de la organizacin. Con estas presunciones bsicas, los objetivos que pretendemos alcanzar en el siguiente captulo, son: Lograr una delimitacin clara de los distintos estadios del ciclo vital usuales en los proyectos empresariales Describir la evolucin del binomio creatividad/estructura-cin organizativa en cada una de las fases para garantizar el xito.

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CAPTULO 4

EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGENCIA ORGANIZACIONAL

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4.1.

INTRODUCCIN Las organizaciones evolucionan en el tiempo y transitan por una serie de

estadios, a modo de un ciclo biolgico. De hecho, la propia definicin de la organizacin como funcin del proceso administrativo pone de relieve que el diseo de la organizacin no es slo la actividad inicial mediante la cual se configura el modelo organizativo de una vez y para siempre, sino ms bien es una actividad continua o cuanto menos peridica, en un intento continuo de equilibrar medios y fines1. Es decir, que para garantizar el xito empresarial, hay que ir modificando, entre otros elementos, la configuracin interna, con el objetivo de lograr la adaptacin continua a las condiciones contingentes. Desde este punto de vista, en el presente captulo intentaremos conocer qu evolucin debe seguir la estructura organizativa de la empresa para facilitar la consolidacin, progreso y desarrollo de los proyectos empresariales. Para tal fin, previamente comenzaremos identificando cules son los estadios que, de forma ms o menos genrica, componen el ciclo de vida organizativo. En este sentido, hay que sealar que, a pesar de encontrar muchos puntos en comn en el cuerpo de literatura generado en torno a esta cuestin, no se goza hasta el momento de un acuerdo generalizado que delimite las etapas del desarrollo empresarial. Creemos que este hecho podra venir justificado por dos motivos principalmente: la dificultad de establecer los lmites entre las distintas etapas: es ciertamente complejo establecer el momento exacto de transicin de una fase a otra, con excepcin de las provocadas por cambios radicales en la marcha de la empresa generados a partir de una decisin consciente y proactiva por parte de la direccin o de una crisis obvia; es evidente que cada empresa presenta una problemtica nica, por lo que es difcil inducir un comportamiento de validez general; la duracin variable de las etapas hace difcil su identificacin.

1

AGUIRRE SDABA, A.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de Organizaciones. Pirmide. Madrid. 1999, p. 240.

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No obstante, la identificacin de las diferentes etapas de desarrollo puede resultar fructfera en la labor de determinar cmo deben evolucionar los distintos parmetros organizativos para facilitar el progreso de la empresa, evitando, por tanto, el estancamiento en el estado embrionario y el caer en situaciones de marginalidad, mediocridad y pobres resultados.

4.2.

DELIMITACIN DE LAS FASES CONSTITUTIVAS DE LA EMERGENCIA EMPRESARIAL Histricamente, el anlisis de la problemtica empresarial prestaba atencin

mayoritariamente a las empresas maduras ms que a las nuevas organizaciones, presentando, por tanto, una perspectiva ms transversal que longitudinal que analizase dicha problemtica a lo largo de la vida de la organizacin. Posteriormente, y como respuesta a esta exigencia, se ha ido formando un cuerpo de literatura que propone diversos modelos del ciclo de vida organizativo y las implicaciones que ste tiene en las caractersticas de la empresa, encontrndose trabajos que datan de 19632. Una de las aportaciones ms conocidas en esta materia viene de la mano de Greiner3, cuyo trabajo original publicado en 1972 ha sido ligeramente modificado muy recientemente por el propio autor. Para distinguir las diferentes etapas, Greiner se basa en el reto o mayor problema que se presenta en cada una de ellas, cuya superacin genera la transicin a la siguiente fase. As, el desarrollo de las empresas se explica a travs de una sucesin de estados de evolucin y revolucin. Los estados de evolucin son descritos como perodos tranquilos, en donde slo se producen algunos modestos ajustes, necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo de direccin existente. Pero a medida que crece la dimensin de la empresa, aparece la necesidad de modificar las prcticas

2 3

Miller, ya en esta fecha, delimit cuatro fases (supervivencia, crecimiento, productividad (shaping) y madurez). MILLER, H.: The Way of Enterprise. Deutsch. London. 1963. Vide GREINER, L.: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, julioagosto, vol. 50, n 4, 1972, pp. 37-46; y GREINER, L.: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, mayo-junio, vol. 76, n 3, 1998, pp. 55-66.

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gerenciales. Por ello, los estados de evolucin se ven interrumpidos por estados de revolucin, de crisis, que sealan la necesidad de cambiar el estilo de administrar para poder pasar a otro estado de evolucin y consecuente crecimiento. En concreto, y a modo de resumen, Greiner distingue las siguientes fases de crecimiento: -

Fase de creatividad: es el estado de nacimiento de una organizacin y

se caracteriza por el individualismo del emprendedor y por la fuerte presencia de actividad creativa; a medida que la empresa crece, el fundador de la empresa no puede seguir realizando una labor en solitario, por lo que se produce una crisis de liderazgo que provoca la transicin hacia la siguiente etapa.

Fase de direccin: tras superar exitosamente la anterior etapa, algunas

empresas experimentan un perodo de crecimiento sostenido; a medida que la empresa madura, el equipo humano va adquiriendo mayor experiencia y conocimientos, por lo que desea mayores dosis de responsabilidad; esta pretensin conlleva a una crisis de autonoma que se resuelve mediante la delegacin.

Fase de delegacin: esta etapa se caracteriza por la formacin de una

estructura organizativa descentralizada gracias a la delegacin de responsabilidades. Segn Greiner, en esta fase pueden emerger problemas debidos a que los altos ejecutivos sienten que han perdido el control sobre las operaciones altamente diversificadas (crisis de control).

Fase de coordinacin: la anterior crisis de control se puede solucionar

con la implantacin de sistemas formales de coordinacin. En esta fase, las empresas suelen alcanzar un alto grado de formalizacin y burocratizacin, convirtindose en organismos de gran tamao y complejidad, situacin que desemboca en una nueva crisis.

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Fase de colaboracin: es la ltima etapa identificada por el autor y se

caracteriza por que en ella se enfatiza en la espontaneidad en la gestin empresarial basada en el equipo y en fuertes relaciones interpersonales.

En la figura 4.1 podemos observar de manera grfica las cinco fases de crecimiento propuestas. Podemos observar que al final de la ltima fase se plantea un interrogante sobre cul podra ser el nuevo motivo de problema. Greiner conjetura que puede producirse una quinta crisis motivada por la saturacin psicolgica provocada por la intensidad del trabajo en equipo. En la revisin realizada4, el propio autor apunta una serie de matizaciones respecto del modelo original: ciertamente, las fases no estn tan claramente delimitadas como l las representa; es posible distinguir minifases dentro de cada estado de evolucin; as, por ejemplo, la fase de delegacin no comienza con una completa descentralizacin en toda la organizacin, sino a travs de la creacin creciente de grupos de trabajo; de este modo, a la fase de delegacin, ahora prefiere denominarla avance (advance); opina que su especulacin sobre la crisis de la saturacin psicolgica es equivocada; ms bien, sta es provocada por la inexistencia de soluciones internas para crecer con nuevos productos, lo que significa que el crecimiento dependera de soluciones extra-organizativas, tales como crear un holding o redes de negocios compuestas por alianzas.

4

GREINER, L.: op. cit., 1998, p. 64.

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Fases grande

4 colaboracin

coordinacin

Dimensin de la organizacin

delegacin

papeleo (red-tape)

direccin

control

creatividad

autonoma

liderazgo
joven

Edad de la organizacin

madura

FIGURA 4.1 MODELO DE CRECIMIENTO DE GREINER Fuente: GREINER, L.: op. cit., 1972; y GREINER, L.: op. cit., 1998.

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Este modelo, al igual que otros similares5, ha recibido diversas crticas, como son: a) el utilizar el tamao empresarial como una dimensin relacionada con los estados de crecimiento, lo que constituye un marco inapropiado para las pequeas empresas; b) el asumir que una compaa debe crecer y pasar por todos los estados de desarrollo o morir en su transcurso6; y c) la escasa base emprica para contrastar las argumentaciones tericas. En un intento de superar estas limitaciones, Churchill y Lewis7 identifican, a partir de sus investigaciones tericas y empricas, cinco fases de desarrollo en las pequeas empresas, con la ayuda de indicadores como la dimensin, la diversidad y la complejidad. De esta aportacin se deduce que las empresas no deben transitar obligatoriamente por todas las fases descritas, sino que dentro de cada una de ellas se le pueden presentar diversas opciones como seguir creciendo, vender, fusionarse, estancarse, retroceder a estadios anteriores, etc. El modelo de ciclo vital que presentan estos autores est conformado por las siguientes etapas: I.

Existencia: el principal problema es obtener clientes y distribuir los

productos o servicios contratados.

II. Supervivencia: una vez superada la anterior fase, se tratar de mejorar la relacin ingresos/gastos. III. xito: dentro de esta etapa, distingue a su vez dos subetapas: III-D. xito-repliegue (success-disengagement): existen empresas que, una vez alcanzada una dimensin suficiente y una posicin fuerte en un nicho de mercado, prefieren permanecer indefinidamente en este estado, realizando pequeos cambios para asegurar esta situacin;

5

ROSTOW, W.: The Stages of Economic Growth. Cambridge University Press. Cambridge. 1960. STEINMENT, L.: Critical Stages of Small Business Growth. When They Occur and How to Survive Them. Business Horizons, vol. 12, n 1, enero-febrero, 1969. 6 CHURCHILL, N. y LEWIS, V.: The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review, mayo-junio, vol. 61, n 3, 1983, pp. 30-49. 7 Idem.

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III-G. xito-crecimiento (success-growth): en este caso, adems de consolidar la empresa, se renen los recursos necesarios para el crecimiento. IV. Despegue (take-off): en esta situacin la principal cuestin es cmo crecer rpidamente y cmo financiar dicho crecimiento. V. Maduracin de recursos (resource maturiry): la principal preocupacin es consolidar las ganancias de la fase anterior y garantizar las ventajas de la pequea dimensin (flexibilidad). La evolucin propuesta por estos autores es la que se refleja en la figura 4.2, en la que se contempla cules son las distintas opciones que se pueden presentar en cada fase. Con este planteamiento, Churchill y Lewis proponen una alternativa a los modelos anteriores bajo la presuncin de que no existe una senda nica a seguir por las empresas sino, ms bien, que cada una presenta una evolucin peculiar. Por su parte, Van de Ven, Hudson y Schroeder8 tambin tratan de dar respuesta a las lagunas existentes en las contribuciones tradicionales. As, haciendo uso de una base documental amplia y de estudios empricos, analizan cmo se modifican ciertos determinantes del xito en los estados del ciclo vital. Dicho anlisis es realizado bajo tres enfoques distintos: Aproximacin emprendedora (entrepreneurial approach): fija su foco de atencin en las caractersticas del fundador y promotor de una nueva organizacin; bajo esta aproximacin, Van de Ven y sus colaboradores consideran como factores claves la experiencia, la orientacin al riesgo, las ideas de negocio y el compromiso.

8

VAN DE VEN, A.; HUDSON, R. y SCHROEDER, D.: Designing New Business Start-ups: Entrepreneurial, Organizational, and Ecological Considerations. Journal of Management, vol. 10, n 1, 1984, pp. 87-107.

197

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Estado I Existencia

Estado II Supervivencia

Estado III xito

Estado IV Despegue

Estado V Madurez de recursos

Operar Venta o fusin

xito

Realizarlo Dirigir para el crecimiento

Fracaso

Reduccin

Fracaso

Venta Reduccin Exitosa

Operar

Suficientemente Prosperar Mnimamente Atenuar Venta o fusin Continuar Adaptacin No AdaptaReduccin cin

Reagrupar para crecer Caer a un estado

Cada

No Exitosa

Existencia

Fracaso

Venta

Fracaso


Venta Cada Cada Cada Cada


Cambio de estrategia Adaptarse y continuar como est, temporal o permanentemente


A = vender activos B = Bancarrota Venta con prdidas + Venta con beneficio


++ Venta con gran beneficio

FIGURA 4.2 EVOLUCIN DE LAS PEQUEAS EMPRESAS Fuente: CHURCHILL, N. y LEWIS, V.: op. cit., p. 39.

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Aproximacin organizativa: argumentan que las condiciones bajo las que una organizacin es planificada y son seguidos los procesos en el desarrollo inicial tienen consecuencias importantes en la estructura y el rendimiento de toda su vida; en este marco de estudio, los autores analizan variables tales como la composicin del personal, el diseo organizativo, el proceso de toma de decisiones, etc.

Aproximacin ecolgica: toma a la poblacin de organizaciones como una unidad de anlisis y examina las condiciones estructurales, polticas y econmicas para posibilitar la creacin de nuevas formas de organizaciones; esta perspectiva subraya que es la distribucin de recursos en la sociedad, y no las motivaciones y decisiones individuales, la fuerza conductora que determina que una organizacin pueda ser creada.

Para contrastar sus hiptesis utilizan una muestra de 12 compaas, y analizan en ellas las diferencias existentes en dos fases, que son: los primeros seis aos y los seis aos posteriores. Mediante este estudio llegan a una serie de conclusiones interesantes: en trminos de la aproximacin emprendedora concluyen que las caractersticas del potencial empresario (educacin, experiencia,

propensin al riesgo, etc.) estn significativamente asociadas al xito, tanto en la creacin como en el desarrollo de las empresas; desde un punto de vista organizacional, el xito en los primeros aos de vida est relacionado con tareas de planificacin, especialmente con el diseo de un plan de viabilidad durante el proceso de emergencia (preinicio); la creacin de redes interorganizativas favorece la creacin y expansin de los negocios, siendo especialmente importante la bsqueda continua de relaciones con potenciales clientes; desde una aproximacin ecolgica, se llega a la conclusin de que el nacimiento de empresas mediante apoyos (sponsorship) supone una desventaja frente a los negocios independientes, debido a que stos

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compiten con ms tenacidad por los recursos y la supervivencia; sin embargo, tales apoyos s pueden resultar interesantes en estados ms avanzados de desarrollo. En una lnea similar, Miller y Friesen, a travs de una investigacin emprica, tratan de describir cmo evolucionan la estrategia, la estructura, el medioambiente y el estilo de toma de decisiones en los distintos estadios de desarrollo organizacional9y10. Con este objetivo, y a partir de revisiones de la literatura sobre los ciclos vitales de las organizaciones, detectaron cinco estados comunes: Nacimiento: este perodo es aquel en el cual la nueva empresa se convierte en un proyecto viable. Crecimiento: surge cuando la empresa establece ventajas competitivas y disfruta de un xito inicial en su mbito producto-mercado. Madurez: ocurre cuando el crecimiento de la cifra de ventas se estabiliza y la organizacin se vuelve ms burocrtica. Restablecimiento o renacimiento (revival): para la diversificacin y expansin del campo producto-mercado las empresas suelen adoptar una estructura divisional. Declive: es el estado final que comienza con bajadas de rentabilidad derivado de las fuerzas externas y la escasez de innovacin. Sus investigaciones empricas consistieron en la realizacin de estudios de casos a un total de 36 empresas, obteniendo el grueso de la informacin de libros, publicaciones peridicas, informes anuales, etc., que hicieran referencia a las empresas de la muestra; adems, utilizaron como complemento la informacin

9

MILLER, D. y FRIESEN, P.: A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle. Management Science, vol. 30, n 10, octubre, 1984, pp. 1161-1183. 10 Hay que destacar la importante labor realizada por Danny Miller y sus colaboradores, dirigida a realizar investigaciones empricas en el campo del entrepreneurship. Adems del trabajo al que hemos hecho referencia en esta ocasin, vase tambin, por ejemplo, MILLER, D. y FRIESEN, P.: Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum. Strategic Management Journal, vol. 3, n 1, 1982, pp. 1-25. MILLER, D. y TOULOUSE, J.M.: Chief Executive Personality, Corporate Strategy and Structure in Small Firms. Management Science, vol. 32, n 11, noviembre, 1986, pp. 1389-1409.

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recogida a travs de cuestionarios destinados a los altos ejecutivos. Esta metodologa le permiti el anlisis de un elevado nmero de variables (54), obteniendo extensas conclusiones sobre las dimensiones examinadas. A pesar del gran avance que se produce con estos estudios de ndole emprica, se ha sealado la presencia en ellos de una cierta deficiencia. En este sentido, Kazanjian11 seala que los investigadores parecen haber asumido a priori la existencia de los estados, sin una previa constatacin emprica. En un intento de romper esta tendencia, este autor emplea un diseo de investigacin multimtodo, con el que persigue la estimacin de perodos de vida significativamente diferentes y la determinacin de los problemas claves en cada uno de ellos. Para lograr tal objetivo, investig en profundidad dos empresas de alta tecnologa a travs de entrevistas regulares. Como conclusin a su trabajo, encontr cuatro estados de desarrollo con diferencias significativas: Estado 1, Concepcin y Desarrollo: el principal foco de atencin en esta fase es la consecucin de los recursos financieros necesarios y la construccin del prototipo del producto. Estado 2, Comercializacin: una vez superado el estado anterior, el asunto clave es la comercializacin del producto o de la tecnologa. Estado 3, Crecimiento: la transicin a esta etapa se consigue cuando el producto es tcnicamente viable y aceptado en el mercado, pasando a ser determinante el crecimiento de la cuota de mercado y las cuestiones gerenciales. Estado 4, Estabilidad: cuando las empresas comienzan a percibir un ratio de crecimiento lento, estn introducindose en un nuevo estado. La principal tarea ser mantener un cierto ritmo de crecimiento y la cuota de mercado.

11

KAZANJIAN, R.: Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology-based New Ventures. Academy of Management Journal, vol. 31, n 2, 1988, pp. 257-279.

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Este estudio fue posteriormente ampliado a una muestra de 225 nuevas aventuras empresariales de alta tecnologa, confirmando de nuevo la existencia de diferencias significativas entre los cuatro estados citados12. As pues, con el objetivo de ir avanzando en la determinacin de las fases de ciclo vital y su problemtica inherente, han sido relativamente abundantes las contribuciones proyectadas; pese a ello, no existe un acuerdo generalizado en la delimitacin de las fases del desarrollo empresarial. En este sentido, es obligado destacar la labor realizada por Quinn y Cameron13 quienes a travs de un extenso estudio de numerosos modelos de ciclo vital14 elaboran una nueva propuesta partiendo de los elementos comunes entre todos ellos. Segn su modelo, el ciclo de vida se compondra de los siguientes cuatro estados: 1. Estado emprendedor: caracterizado por ser una fase de organizacin de recursos, generacin de muchas ideas, desarrollo de actividades emprendedoras, escasa planificacin y coordinacin, y deteccin de un nicho de mercado. 2. Estado colectivo: en ste la estructura y la comunicacin son informales, hay un sentido de colectividad y de misin, largas horas de trabajo, innovacin continua y gran compromiso. 3. Estado de formalizacin y control: cuando la organizacin transita a esta fase, va emergiendo una tendencia hacia el conservadurismo, la institucionalizacin de los procedimientos, la formalizacin de reglas, la bsqueda de la eficiencia, etc. 4. Estado de elaboracin de la estructura, descentralizacin con miras a la expansin, adaptacin y renovacin15.

12

Vide KAZANJIAN, R. y DRAZIN, R.: An Empricial Test of a Stage of Growth Progression Model. Management Science, vol. 35, n 12, diciembre, 1989, pp. 1489-1503. 13 QUINN, R. y CAMERON, K.: Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence. Management Science, vol. 29, n 1, enero, 1983, pp. 33-51. 14 Los modelos analizados son: motivacin para el crecimiento (Downs); asuntos crticos gerenciales (Lippitt & Schmidt); estrategia y estructura (Scott); evolucin y revolucin (Greiner); mentalidad de los miembros (Torbert); problemas funcionales (Lyden); estructura organizacional (Katz y Kahn); mayores actividades gerenciales (Adizes); y control social interno, estructura del trabajo y relacin medioambiental (Kimberly). 15 En cuanto a la expansin de la empresa cabra sealar que la descentralizacin no constituye la nica alternativa; existen una gran diversidad de instrumentos que posibilitan el crecimiento de las empresas

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Adems, estos autores perciben que la mayora de los modelos no contemplan el declive y muerte organizacional, por lo que resultan incompletos. Para finalizar la revisin a los modelos de crecimiento empresarial, nos gustara destacar la aportacin espaola de Nueno16, por ser uno de los pocos autores que contempla, como una de las fases del ciclo vital, el perodo de tiempo que transcurre previo a la creacin de la empresa. As, identifica las siguientes etapas: 1. Fase prenatal: supone todo el conjunto de problemas que surgen previamente al lanzamiento de la nueva empresa. 2. Nacimiento de la empresa: es el perodo en el que se produce el primer movimiento de dinero, ya sea porque el emprendedor realice pagos o cobros. 3. Fase posnatal: el comienzo de esta etapa lo define como el momento en que la empresa adquiere una velocidad regular de crecimiento en forma rentable. 4. El desarrollo: slo algunas empresas acceden a una fase de rpido crecimiento. A pesar de la inexistencia de un acuerdo generalizado en el terreno que estamos abordando, necesitamos adoptar un modelo para desarrollar el objetivo planteado. As pues, para poder analizar la evolucin del binomio capacidad emprendedora y diseo organizativo, partimos de la hiptesis de que el ciclo de vida de los proyectos empresariales se compone de cinco estados secuenciales: prenatal, inicial, crecimiento rpido, madurez y fase crtica. Para aceptar esta propuesta, partimos de que el ritmo de crecimiento seguido por una empresa, puede presentar las siguientes modalidades: tasa de crecimiento lento, rpido, exponencial, nulo, sinnimo de estabilidad e inercia y, por ltimo, crecimiento de

como son: diversificacin, spin-offs, contratos o actividades conjuntas con competidoras (joint-venture), fusiones, etc. 16 NUENO, P.: op. cit., passim.

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signo negativo, es decir, decrecimiento. De este modo, un orden lgico de estos estadios de desarrollo, seran: 1. Fase pre-inicial: es el perodo comprendido desde que emerge la idea de negocio en la mente del potencial empresario hasta la creacin real de la empresa. 2. Fase embrionaria o inicial: una vez creada la empresa, parece razonable pensar que el proyecto va a crecer a un ritmo lento, debido a que el producto y mercado no estn consolidados, y a la existencia de una gran incertidumbre provocada por el desconocimiento e inexperiencia en la nueva actividad. 3. Fase de crecimiento rpido: aquellas empresas que consiguen consolidar su posicin en el mercado suelen experimentar un fuerte crecimiento en sus ventas. 4. Fase de madurez o crecimiento lento: el proceso de expansin puede llegar a su fin una vez explotada las oportunidades de mercado que posibilitaron el crecimiento rpido, dndose, por tanto, una ralentizacin en las ventas. 5. Fase crtica: declive versus reorganizacin (renacimiento): la empresa no puede permanecer de forma inerte en la fase de madurez; tras un perodo de tiempo, la continuidad de la empresa pasa por la introduccin de innovaciones en sentido amplio; de no ser as, las probabilidades de que el crecimiento se torne de signo negativo se elevan

considerablemente, conduciendo a la empresa a una situacin de declive.

4.3.

ADAPTACIN EMPRENDEDOR

DEL

DISEO

ORGANIZA-TIVO

AL

CICLO

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Como ya conceptualizamos en el captulo anterior, el xito puede entenderse como el grado de cumplimiento de los objetivos que desde una perspectiva longitudinal vendran representados por la creacin de la empresa, su consolidacin, desarrollo y adaptacin continua. Lo que subyace en estos objetivos es el deseo de lograr un crecimiento sostenido que permita a la empresa afianzar y mejorar continuamente su posicin competitiva, para as evitar quedar aletargada en estados organizativos embrionarios incapaces de sobrevivir en un medio hostil. Esta no es una tarea fcil, pues el progreso de las iniciativas empresariales depende tanto de la calidad de la gestin interna como de un conjunto de factores exgenos. De entre los de carcter endgeno, resulta esencial la creatividad y el espritu innovador del promotor de la empresa, siendo imprescindibles unos aspectos cognitivos positivos para acometer una aventura empresarial, al incidir especialmente en la constancia y capacidad de trabajo. Una vez creada la empresa, ese talante emprendedor es transmitido al grupo humano, fomentando un fuerte compromiso por el proyecto de todos. Esta sinergia posibilita en el inicio que la empresa se comporte como un organismo vivo, dinmico y flexible, capaz de adaptarse rpidamente a las contingencias del momento. Pero a medida que la empresa crece, la gestin centralizada de esta actividad emprendedora se hace cada vez ms difcil de sostener. En efecto, la canalizacin adecuada de la energa creativa y el desarrollo adecuado del proyecto empresarial exigen un diseo consciente de los diferentes elementos gerenciales (estrategia, estructura y procesos). Dentro de ellos, la ordenacin de la configuracin estructural supone una labor importante como medio de organizacin y racionalizacin interna, evitando problemas que pueden

presentarse en el perodo de crecimiento, tales como el caos, conflicto y duplicacin de roles. De este modo, el proceso de formalizacin organizativa constituye uno de los instrumentos ms importantes para lograr la consolidacin de la nueva empresa. Pero ste supone slo un primer objetivo a lograr. A medida que la empresa evoluciona, los problemas y objetivos van cambiando, lo que exige

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soluciones diferentes. El siguiente paso sera lograr el crecimiento sostenido de la empresa. Ello pasar, entre otras cosas, por la introduccin de modificaciones en la configuracin estructural tendentes a facilitar el desarrollo de los procesos de innovacin, lo que demandar suficiente flexibilidad organizativa y eliminacin de rigideces propias del elevado grado de burocratizacin alcanzado con el tiempo. As pues, estudiar la evolucin del diseo organizativo reviste gran inters, ya que esta accin puede resolver los problemas que emergen en el espectro temporal: un grupo de problemas iniciales se resuelve con la introduccin de formas organizativas adecuadas, y los surgidos posteriormente, se solucionan con cambios adicionales en la configuracin estructural17. Aquellas organizaciones que no resuelvan exitosamente sus problemas, no avanzarn a otros estados de desarrollo y, consecuentemente, no crecern tan rpido como aquellas otras que s dan respuestas eficaces a las demandas temporales. En esta lnea, fueron pioneras las aportaciones de Chandler y Katz y Kahn, quienes describieron la evolucin de la estructura organizativa en tres fases, no abundando trabajos posteriores que profundicen en esta cuestin18. Chandler19, en 1962, realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y los relacion con la estrategia de los negocios20, tratando de identificar los distintos tipos y etapas de crecimiento y las modificaciones estructurales que ms habitualmente tienen lugar. La conclusin de Chandler es que en la historia industrial de los ltimos cien ao, la estructura organizativa de las grandes organizaciones estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercado, estando comprendido el

17 18

KAZANJIAN, R. y DRAZIN, R.: op. cit., p. 1491. Son escasos los estudios que tienen por objetivo analizar el papel que desempea la estructura organizativa en la consolidacin de las iniciativas empresariales, pudiendo destacar los siguientes: WALSH, J. y DEWAR, R.: Formalization and the organization life cycle. Journal of Management Studies, vol. 24, n 3, 1987, pp. 215-231; HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Functional Specialization in Emerging High Tech Firms. Journal of Small Business Management, vol. 32, n 2, 1994, pp. 23-36; HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Formalization in Emerging Business Ventures [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1995. [Consulta: 26 enero 1999]. 19 CHANDLER, A.: Strategy and structure. Chapter in the history of the industrial enterprise. MIT Press. Cambridge. 1962. 20 CHIAVENATO, I.: Introduccin a la Teora General de la Administracin. 4 ed. McGraw-Hill. Santaf de Bogot. 1995, pp. 778-779.

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proceso evolutivo por cuatro fases: a) acumulacin de recursos, b) racionalizacin de uso de los recursos, c) continuacin del crecimiento, y d) racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento. As, la secuencia de crecimiento de las empresas a lo largo del tiempo se caracteriza por una acumulacin de recursos capacidades organizativas que fuerzan, en un primer momento, la expansin hacia nuevos mercados para explotar los recursos ociosos y, posteriormente, se produce el desarrollo de nuevas estructuras para facilitar la coordinacin de la mayor diversidad de productos y mercados atendidos por la organizacin y resolver los problemas administrativos que la expansin produce21. Por su parte, Katz y Kahn22 establecen tres etapas de evolucin de la estructura organizativa, que son las siguientes (vide figura 4.3): Una primera, denominada sistema primitivo, donde la base de las actividades productivas es el comportamiento cooperativo de los miembros de la organizacin, que se fundamenta en necesidades y expectativas comunes. En la segunda, organizacin estable, se enfatiza en la coordinacin y control del comportamiento para garantizar la estabilidad de una conducta ya socialmente adaptada a pautas; de este modo, surgirn mltiples decisiones referentes a: qu realizar cada persona, cmo deber hacerlo, cundo deber hacerlo, etc. A pesar de este proceso de regulacin, permanecen ciertos rasgos de la estructura informal, para combatir algunos de los problemas derivados de la uniformidad de la conducta.

21

FUENTE SABAT, J.M. DE LA; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L.A. y HERNANGMEZ BARAHONA, J.: Diseo Organizativo de la Empresa. Cvitas. Madrid. 1997, pp. 279 y ss. 22 KATZ, D. y KAHN, R.: The Social Psychology of Organizations. Wiley. New York. 1978. Existe traduccin en castellano KATZ, D. y KAHN, R.: Psicologa social de las organizaciones. 2 ed. Trillas. Mxico. 1990.

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1 etapa: Sistema primitivo

Gente que tiene necesidades comunes

Problema ambiental comn; demandas de la tarea

Conducta de tarea cooperativa Estructura de produccin primitiva

Necesidades personales

Estructura de produccin primitiva

2 etapa: Organizacin estable Sistemas informale

Necesidad de una ejecucin confiable Estructura gerencial Estructura formal de produccin Necesidad del apoyo del ambiente

Sistemas de mantenimiento Estructura gerencial

3 etapa: Estructura compleja
Sistemas adaptativo

Sistemas limtrofes: estructura de procuramiento estructura de distribucin relaciones institucionales

FIGURA 4.3 ETAPAS DE CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Fuente: KATZ, D. y KAHN, R.: op. cit., 1990, p. 91.

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Por ltimo, sealan una tercera etapa caracterizada por la mayor complejidad de las estructuras, y por la creacin de sistemas adaptativos capaces de reunir informacin sobre las tendencias del medio ambiente.

De modo semejante, nos planteamos como objetivo en el presente captulo describir la mutacin que sufre la configuracin estructural a lo largo del modelo de evolucin propuesto, distribuido en las cinco etapas mencionadas: pre-inicial, embrionaria, de crecimiento rpido, madurez (crecimiento lento) y crtica (declive reorganizacin). Para ello, se analizar cmo se modifican las distintas dimensiones de la estructura organizativa: complejidad (diferenciacin vertical, horizontal y espacial), centralizacin e integracin (mecanismos de coordinacin y formalizacin). En ningn momento pretendemos presentar un esquema de carcter normativo y de validez general. No todas las organizaciones transcurren por todas y cada una de las etapas: algunas se estancarn o extinguirn en el peor de los casos, y otras, pueden nacer con rasgos caractersticos de fases ms avanzadas. Adems, las mutaciones sufridas por la estructura organizativa no slo responden a la edad, sino que inciden en ellas otras variables contingentes, como el entorno, la estrategia, la tecnologa, el poder y la cultura.

4.3.1. Fase prenatal Esta es la etapa referida al proceso seguido para crear una nueva empresa, etapa que ha recibido diversas denominaciones, tales como de emergencia organizacional, de gestacin, organizacin in-vitro, fase prenatal, etc. Efectivamente, no es posible contemplar el proceso de creacin de una empresa como un fenmeno que comienza con la apertura de la misma. El acto de creacin no se identifica plenamente con la organizacin nueva, debido principalmente a que los problemas que acontecen en la fase de emergencia organizacional son diferentes a los encontrados una vez que la empresa est ya

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creada23. Antes de este momento, existe un perodo de tiempo crucial, en el que muchas ideas de negocio han quedado inactivas por la incapacidad de salvar los obstculos iniciales. En esta etapa la empresa no existe como tal, pero s est presente el sujeto emprendedor, que ya debe comenzar a tomar decisiones y a realizar ciertas tareas. Elaborar, en cierto grado, una estrategia, desarrollar contactos para conseguir recursos e investigar de forma ms o menos sistemtica qu oportunidades de negocio presenta el mercado24. Por lo tanto, en la fase preinicial el factor clave del xito ser el emprendedor, siendo determinantes algunos de sus rasgos cognitivos, como la actitud enrgica, el talento creativo, la orientacin al riesgo moderado, el locus de control interno, un elevado grado de compromiso con su proyecto y la capacidad de percepcin de oportunidades viables. Sin duda, la actividad principal del emprendedor en esta fase es la generacin de la idea de negocio, a partir de la captacin o creacin de una oportunidad. Esta es una tarea que reviste cierta dificultad. Se requiere que el

entrepreneur sea un buen observador, aunque se afirma que mayoritariamente las

oportunidades surgen de forma espontnea a medida que se adquiere experiencia en una actividad determinada25; es decir, la capacidad de percibir oportunidades y huecos de mercado se encuentra muy condicionada por la experiencia anterior del potencial empresario en actividades relacionadas con aquellas que se tratan de emprender. Una vez generada la idea de negocio, la intensidad de trabajo y el grado de compromiso resultan fundamentales para convertir esa idea en una empresa real, lo que implica la realizacin de numerosas actividades: buscar y adquirir las instalaciones y el equipamiento, conseguir el soporte financiero, formar legalmente la entidad, organizar el equipo humano, etc. Por tanto, los individuos

23

CARTER, N.; GARTNER, W. y REYNOLDS, P.: Exploring Start-Up Events Sequences. Journal of Business Venturing, vol. 11, n 3, mayo, 1996, pp. 151-166. 24 COOPER, A.: The entrepreneurship small business interface. En KENT, C.A.; SEXTON, D.L. y VERPER, K.H.: Encyclopedy of Entrepreneurship. Prentice-Hall. New Jersey. 1982, pp. 195-208. 25 NUENO, P.: op. cit., pp. 48-49.

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que logran crear sus empresas necesitan dedicacin plena y elevada constancia26. Esta realidad es lo que justifica que en muchas ocasiones el xito en la fase prenatal venga dado por la formacin de un equipo fundador (venture team). En este sentido, se han identificado dos procesos naturales de creacin de equipos fundadores27: en determinadas ocasiones, una persona tiene la idea de empezar un negocio, y se asocia con otras para que el proyecto tome forma; en otras, un equipo completo decide crear la empresa a partir de una idea compartida, y basndose en su amistad, experiencia y otros factores similares. Estos equipos van a presentar como principal ventaja el reparto de la carga de trabajo y la posibilidad de aunar un conjunto de conocimientos, experiencias y formacin heterognea que incremente las probabilidades de xito. En este caso, aunque no haya una estructura debido a la inexistencia de la empresa, ya comienza a realizarse un reparto informal de las tareas, fundamentado en los conocimientos y habilidades propios de cada miembro del equipo fundador. Adems, la coordinacin es permanente a travs de la adaptacin mutua, apoyada por una gran unin entre los promotores y un fuerte compromiso hacia el proyecto empresarial. Estos primeros rasgos de organizacin del trabajo no aparecen en el caso de que la idea de negocio sea desarrollada por la actuacin individualista de un solo sujeto. En tal caso, lo que existe es una absoluta centralizacin de las decisiones en la figura del emprendedor.

26 27

CARTER, N.; GARTNER, W. y REYNOLDS, P.: op. cit. TIMMONS, J.: The Entrepreneurial Mind. Brick House. Massachusetts. 1989, p. 83.

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La transicin hacia la siguiente etapa requiere la puesta en marcha eficaz de la misma28, siendo elevado el nmero de personas que, tras detectar interesantes oportunidades, no consiguen finalmente convertirlas en una realidad empresarial.

4.3.2. Fase inicial (start-up) La etapa inicial comienza con el nacimiento de la empresa, momento en que se presta especial nfasis a la creacin del producto y a la identificacin del segmento o nicho de mercado donde se desea operar29. En efecto, las pequeas empresas emprendedoras han de moverse en segmentos del mercado muy especializados y normalmente muy localizados desde un punto de vista geogrfico, susceptibles de ser identificados por un solo individuo, el promotor de la nueva empresa30, que en la mayora de las ocasiones comienza su actividad en solitario sin la ayuda de un equipo humano capacitado. El objetivo prioritario que debe alcanzar la empresa en esta etapa incipiente es su supervivencia, que se encuentra condicionada por elementos crticos como son la gestin financiera, las habilidades y experiencias de los promotores y la intensidad de trabajo. En este sentido, se ha utilizado el trmino riesgo de

novedad31 para describir las tremendas dificultades que deben afrontar muchas
de las nuevas empresas en sus primeros meses de vida. Han sido propuestas cuatro razones principales para explicar este riesgo de novedad32: las nuevas organizaciones dependen de nuevos roles y tareas que deben ser aprendidas con algn coste;

28

NUENO, P: Consideraciones previas al lanzamiento de una nueva empresa. En AMAT, O.: Emprender con xito. Gestin 2000. Barcelona. 1996, pp. 9-21. 29 GREINER, L.: op. cit., 1998, p. 60. 30 SNCHEZ VIZCANO, G.: La estructura organizativa y la gestin emprendedora como fuente de ventajas relativas de la PYME frente a la innovacin tecnolgica [cd-rom]. IX Jornadas Hispano Lusas de Gestin Cientfica. Huelva, febrero, 1999, pp. 345-357. 31 HODGE, B.J.; ANTHONY, W.P. y GALES, L.M.: Teora de la Organizacin. Un enfoque estratgico. 5 ed. Prentice Hall. Madrid. 1998, p. 178. 32 STINCHCOMBE, A.: Social structures and organizations. En MARCH, J. (ed.): Handbook of organizations. Rand McNally. Chicago, 1965, pp. 142-193. Apud BRDERL, J. y SCHSSLER, R.: Organizational Mortality: The Liabilities of Newness and Adolescence. Administrative Science Quarterly, vol. 35, n 3, 1990, pp. 530-547.

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algunos nuevos roles tienen que ser inventados, lo que puede tener repercusiones sobre la creatividad (reprimindola);

la interaccin social dentro de la empresa es extraa, mostrndose la base normativa y la estructura de informacin todava incipientes, y

los lazos estables con clientes y proveedores an no estn establecidos cuando la organizacin empieza a operar.

Este riesgo de novedad decrece de manera montona a medida que transcurre la vida de la empresa. Aunque en relacin a esto ha habido discrepancias, ya que se ha llegado a sealar que ms que un riesgo de novedad existe el riesgo de adolescencia33. Este planteamiento afirma que no puede considerarse la existencia de un gran peligro en los primeros momentos del ciclo vital de la empresa, ya que sta puede sobrevivir gracias al stock inicial de recursos, referido a las primeras conexiones con otros negocios (redes) y sobre todo al endeudamiento inicial, que le permiten sobrevivir algn tiempo. De este modo, el xito o fracaso de una organizacin no puede ser juzgado en los primeros meses de su vida. Pasada esta primera fase, el riesgo se incrementa bruscamente seguido por el declive continuo del peligro de muerte. En cualquier caso, lo cierto es que las empresas asumen un elevado riesgo en esta fase embrionaria que se caracteriza por una gran variabilidad en su nivel de actividad. Ente otros motivos, este riesgo se explica por la incertidumbre en una gran diversidad de aspectos referidos al medio externo a la propia actividad. As, las

variables contingentes que van a afectar especialmente en esta fase son el

entorno y la tecnologa de la empresa. Efectivamente, cuando se desarrolla una iniciativa empresarial, el

emprendedor desconoce en gran medida su entorno, de modo que lo percibe como esencialmente complejo, variable y hostil. Son muchos los elementos (competencia, proveedores, relaciones con los poderes pblicos, necesidades de

33

BRDERL, J. y SCHSSLER, R.: op. cit., p. 533.

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mercado) que pueden afectar a la supervivencia de la empresa, existiendo un elevado grado de incertidumbre acerca de la ocurrencia o no de determinados sucesos. En este sentido, se afirma que las jvenes empresas deben hacer frente a una escasez de legitimidad y poder por parte de los proveedores de los recursos bsicos de la actividad34. Por otra parte, existe un gran desconocimiento sobre la tecnologa a utilizar, en el sentido de ignorar cules son los roles a ejercer. Esto significa que existe una relativa ignorancia acerca de cules son las funciones bsicas de la empresa, en qu secuencia ocurrirn estas funciones, en qu grado deberan ser integradas y cules son fundamentales para lograr el xito empresarial35. Esta inexperiencia provoca una continua variabilidad en el diseo de las tareas. El ambiente general de incertidumbre, estimulado tanto por el contexto externo como por la dimensin interna, demanda de la nueva empresa un comportamiento extremadamente flexible y creativo. Es por ello por lo que las nuevas organizaciones suelen presentar una estructura organizativa simple, que les proporciona un gran dinamismo en esta fase inicial. La organizacin emprendedora mantiene una divisin de trabajo relajada, una jerarqua administrativa mnima y muy poca de su actividad es formal36. Se trata de una configuracin altamente centralizada, que carece prcticamente de una lnea media y donde la especializacin y la formalizacin son mnimas, por lo que supone la prctica inexistencia de un diseo estructural37. Una caracterstica destacada en esta etapa es el liderazgo imperante 38, motivado por la fuerte personalidad del entrepreneur, quien con su actitud enrgica y creativa realiza la prctica totalidad de las tareas. En efecto, el poder

34

EISENHARDT, K. y SCHOONHOVEN, C.: Organizational Growth: Linking Founding Team, Strategy, Environment, and Growth among U.S. Semiconductor Ventures, 1978-1988. Administrative Science Quarterly, vol. 35, n 3, 1990, pp. 504-529. 35 BENAVIDES VELASCO, C.A.: Aspectos del diseo organizativo en la estructuracin de empresas innovadoras. Conferencia pronunciada en el ciclo Universidad Catlica de Maldonado. Indita. Uruguay. 1996. 36 MINTZBERG, H.: La organizacin emprendedora. En MINTZBERG, H.; QUINN, J. y VOYER, J.: El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall. Mxico. 1997, pp. 247-256. 37 FUENTE SABAT, J.M. DE LA; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L.A. y HERNANGMEZ BARAHONA, J.: op. cit, p. 344. 38 MILLER, D.: The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms. Management Science, vol. 29, n 7, julio, 1983, pp. 770-791.

214

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tiende a concentrarse en el promotor de la empresa, quien conduce la organizacin mediante el uso de su personalidad y de una intervencin directa, controlando adems a todos sus subordinados a travs de un contacto personal39. Ello significa que la toma de decisiones se encuentra altamente centralizada. As, el sujeto emprendedor es quien realiza la planificacin estratgica, de forma ms intuitiva que analtica, sin ayuda de staff tecnocrtico, estando involucrado en todas las reas operacionales de la nueva aventura, tales como produccin, marketing, finanzas, contabilidad, ventas, etc. Tal grado de centralizacin implica que las decisiones tomadas se encuentran impregnadas por la energa y creatividad del promotor y favorecidas por su locus de control interno, que le hace autopercibir su poder y habilidad para manejar todas las situaciones. En este sentido, existen estudios que muestran que un fuerte control interno por parte del emprendedor favorece el desarrollo de estrategias de innovacin, principalmente de producto, cuando la empresa se encuentra todava en dimensiones reducidas40. Este estilo de toma de decisiones presenta ventajas en el perodo inicial, pues al caracterizase ste por una gran incertidumbre, puede proporcionar flexibilidad y adaptacin41: slo se necesita que acte una persona. Pero an siendo un conjunto de personas los promotores de la nueva empresa, esta flexibilidad y capacidad de respuesta inmediata puede existir si se dan ciertos aspectos condicionantes. En este sentido, se ha sealado que es necesaria la presencia de un cierto grado de conflicto funcional42 en el equipo fundador que genere una discusin constructiva y la suficiente tensin creativa entre sus miembros, evitando as la autocomplacencia o el predominio de alguno sobre los otros, permitiendo as una gran agilidad en el proceso de toma de decisiones. En cuanto a otras dimensiones de la estructura organizativa, podemos sealar como rasgos habituales de los primeros estados de desarrollo empresarial los siguientes:

39 40

CHURCHILL, N. y LEWIS, V.: op. cit., p. 32. En esta lnea existen estudios recientes de Lfebvre, Harvey y Lfebvre (1991) y Thong y Yap (1995). Apud SNCHEZ VIZCANO, G.: op. cit. 41 MINTZBERG, H.: op. cit., p. 255. 42 EISENHARDT, K. y SCHOONHOVEN, C.: op. cit., p. 509.

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Existe una escasa divisin del trabajo, pues como ya comentbamos, el fundador o fundadores centralizan la mayora de las tareas y decisiones (operativas y estratgicas).

De lo anterior se deduce que no suele existir departamentalizacin (diferenciacin horizontal), teniendo en cuenta adems que la mayora de las actividades estn focalizadas en los asuntos tcnicoproductivos43; en este sentido, un estudio reciente ha revelado que en el primer estado de vida de la empresa, al ser el desarrollo del producto el principal foco de atencin, es la investigacin y desarrollo la nica actividad que se presenta como funcin especializada44.

En cuanto a la diferenciacin vertical, la estructura es extremadamente plana, pudiendo distinguir a lo sumo dos niveles jerrquicos, los fundadores y los pocos empleados existentes.

La formalizacin del comportamiento es prcticamente inexistente, ya que no existen apenas normas ni reglas expresas, puesto que las tareas estn escasamente diseadas; pero aun as, gracias al pequeo nmero de actividades y al flujo continuo de comunicacin informal, parece que todos los miembros tienen un papel en la organizacin y saben la actividad que deben desempear.

El mecanismo de coordinacin bsico entre los miembros de la organizacin es la adaptacin mutua, mediante la simple comunicacin voluntaria, informal, y continua. Tambin puede apuntarse la existencia de una estandarizacin de normas, en el sentido de compromiso y valores compartidos.

Este diseo organizativo resulta eficaz mientras las empresas permanezcan en esta etapa y presenten un reducido tamao. Pero cuando el crecimiento es deseado y el mercado ofrece oportunidades de expansin, la configuracin estructural descrita presenta inconvenientes:

43 44

KAZANJIAN, R.: op. cit., p. 263. HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit., 1994.

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La racionalidad limitada del fundador (o equipo) le impide desarrollar efectivamente todas las tareas; la alta centralizacin existente en la fase embrionaria provoca una gran tensin y estrs en el emprendedor y un excesivo empleo de tiempo en los problemas operativos, sin dejar espacios para el diseo estratgico y la planificacin a largo plazo.

La escasa definicin del contenido de las tareas y responsabilidades de cada miembro puede provocar el solapamiento de stas, duplicando el esfuerzo en ciertas actividades, y obviando otras.

A medida que se incrementa el nmero de empleados, y el ngulo de control aumenta, no se puede dirigir exclusivamente a travs de la comunicacin coordinacin. informal45, lo que exige nuevos mecanismo de

Esta situacin provoca la emergencia de una crisis de liderazgo46, en el sentido de que pasan a ser factores crticos las habilidades y conocimientos gerenciales, siendo insuficientes el comportamiento individualista del promotor de la empresa. No todas las aventuras empresariales consiguen superar este estado primario. Son muchas las que permanecen en esta fase, logrando rentabilidades marginales47, ya sea por la escasez de oportunidades, por la inexistencia de una orientacin proactiva hacia el crecimiento o por la carencia del suficiente esfuerzo y dedicacin requeridos para el desarrollo del proyecto empresarial.

4.3.3. Fase de crecimiento rpido A pesar del comentario anterior, son otras muchas las empresas que consiguen superar con fortuna la primera etapa de desarrollo mediante la bsqueda intencionada y el logro del crecimiento empresarial.

45 46

GREINER, L.: op. cit., 1998, p. 60. Idem. 47 CHURCHILL, N. y LEWIS, V.: op. cit., p. 34.

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Pero adems de esta orientacin estratgica, la transicin hacia un mayor ritmo de expansin/desarrollo es posible cuando realmente se consigue la viabilidad plena del producto o servicio y se logra su aceptacin en el mercado48. Una vez lograda esta consolidacin, es necesario que el empresario perciba oportunidades de expansin para as poder superar los lmites del nicho de mercado inicial. En este sentido, hay que sealar que, a estas alturas, la capacidad del empresario para reconocer oportunidades est ms desarrollada, gracias a la experiencia adquirida y al mayor conocimiento de las variables del entorno. Este efecto es aun ms notable cuando en la fase inicial se han creado

redes de soporte social, conformadas por proveedores de recursos bsicos,

acuerdos con clientes importantes, mentores, alianzas estratgicas con competidores, etc. Gracias a estas redes, el emprendedor puede obtener informacin muy valiosa que le permita percibir unas oportunidades que no podra haber captado mediante el uso exclusivo de su experiencia49. As pues, gracias al mayor conocimiento del medio externo y a la posibilidad de crear y desarrollar redes de apoyo social, el entorno se percibe con menores niveles de incertidumbre, complejidad y hostilidad. Desde una orientacin interna, tambin se consiguen avances significativos. Se logra un mayor conocimiento sobre cules son las actividades bsicas, y de stas, cules son claves para el xito, en qu orden hay que ejecutarlas, etc. Por lo tanto, tambin desde un punto de vista tecnolgico, la incertidumbre se ve reducida una vez superadas las primeras fases de desarrollo empresarial50. Dadas estas contingencias, las empresas se encuentran en un momento idneo para desarrollar estrategias tendentes a lograr mayores tasas de

crecimiento. En relacin con este objetivo, se han identificado distintos estilos de

crecimiento51, en funcin de las oportunidades que ofrece el entorno y la habilidad para aprovecharlas (vide figura 4.4).

48 49

KAZANJIAN, R.: op. cit., p. 264. HILLS, G.; LUMPKIN, G. y SINGH, R.: Opportunity Recognition: Perceptions and Behaviors of Entrepreneurs [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1997. [Consulta: 23 sept. 1998]. 50 BENAVIDES VELASCO, C.A.: op. cit. 51 HISRICH, R. y PETERS, M.: Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a New Enterprise. 2 ed. Irwin. USA. 1992, p. 413.

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La habilidad para crecer viene condicionada en gran medida por la capacidad creativa del equipo fundador y del grupo humano en orden a reconocer o crear oportunidades. Pero una vez detectadas, los elementos gerenciales, de carcter racional, aparecen como factores claves del xito.

Habilidad para el crecimiento

Baja Empresas pequeas de estilo de vida (lifestyle small firms) Empresas pequeas marginales Alta

Propensin al crecimiento

Alta

Empresas de alto crecimiento Empresas crecientes, pequeas y exitosas

Baja

FIGURA 4.4 CLASIFICACIN DE LAS AVENTURAS EMPRESARIALES BASADA EN EL CRECIMIENTO Fuente: HISRICH, R. y PETERS, M.: op. cit., p. 413.

Entre las exigencias internas inherentes al crecimiento, se encuentra el diseo consciente de una estructura organizativa que neutralice los

inconvenientes de una direccin meramente intuitiva. Ello demanda del empresario conocimientos en el campo de la administracin, lo que puede ocasionar problemas a los emprendedores que, a menudo, slo ostentan experiencia en el campo tcnico. As, el paso desde la infancia organizacional hacia un estado ms adulto se califica como la transicin emprendedora-directiva

(entrepreneurial-

managerial)52, situacin que puede generar conflictos entre la informalidad de la

fase inicial y la formalidad requerida por la mayor racionalizacin.

52

KAO, J.: Entrepreneurship, Creativity, & Organizacin. Prentice Hall. New Jersey. 1989, p. 179.

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Una de las primeras consecuencias del rpido crecimiento es que el liderazgo imperante, es decir, la direccin personalista ejercida por el promotor, se hace cada vez ms insostenible. La comunicacin entre todos los miembros es progresivamente ms dificultosa y problemtica y es ms costoso proyectar una visin que todos compartan53, lo que provoca la disminucin paulatina del poder de persuasin del fundador, quedando atrs su posicin como eje central de la empresa. Adems, la creciente dificultad que entraa la introduccin de nuevos productos y el incremento de la sofisticacin del sistema tcnico empleado, impiden que el fundador pueda seguir desarrollando los procesos innovadores de forma individual54, y lo mismo ocurre con el resto de actividades tanto operativas como estratgicas. Ante esta situacin, la tarea prioritaria de los emprendedores es la

delegacin de funciones y responsabilidades55 que, en ltima instancia,

determinar un grado significativo de descentralizacin en la toma de decisiones. Es sencillo comprender que el aumento de la talla organizativa conlleva un cmulo de decisiones que no pueden converger en un reducido nmero de puestos de trabajo56, pues los empresarios pueden carecer de la preparacin necesaria para el manejo de los distintos campos de conocimiento que se van implicando en los procesos decisorios. Este paso se hace difcil cuando el promotor desea conservar la concentracin de poder propia de la fase anterior. La descentralizacin vertical presenta, entre otras ventajas, las siguientes57: la descongestin de la labor del emprendedor, permitindole prestar ms atencin a la direccin estratgica de la empresa y dejando de lado la preocupacin excesiva por los problemas cotidianos; precisamente, lo ms habitual es que el fundador se concentre en el manejo de los problemas que requieren mayores dosis de creatividad y espritu

53 54

Ibidem, p. 182. SNCHEZ VIZCANO, G.: op. cit. 55 Incluso, esta tarea crtica es considerada por Greiner como una verdadera etapa de evolucin. Vide GREINER, L.: op. cit., 1972 o GREINER, L.: op. cit., 1998. 56 DE VAL PARDO, I.: Organizar. Accin y Efecto. ESIC. Madrid. 1997, p. 259. 57 MINTZBERG, H.: op. cit., p. 236 y ss.

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emprendedor, delegando las tareas ms rutinarias y formales relativas al trabajo administrativo. puede proporcionar motivacin a los empleados, permitindoles participar en el proceso de toma de decisiones; asimismo, proporciona la oportunidad de desarrollar puestos de trabajo ms enriquecidos y la libertad necesaria para estimular la innovacin. En esta fase tambin se requiere el comienzo de una diferenciacin de tipo

horizontal. Las tareas gerenciales en esta etapa se centran en expandir la

produccin y la distribucin, en conseguir los recursos que soporten el mayor ritmo de crecimiento, en vigilar la evolucin del cash flow, los niveles de calidad de los productos o servicios, etc. En definitiva, empiezan a surgir una serie de funciones crticas que estn asociadas al rpido crecimiento. Por ello, para garantizar la ejecucin exitosa de estas tareas claves, se requiere una creciente especializacin funcional y una gradual profesionalizacin de la empresa, lo que har necesario el reclutamiento de especialistas cualificados en diversos campos de conocimiento, que puedan llegar a constituir equipos directivos interdisciplinares58. La profesionalizacin de la gerencia demanda una delimitacin clara de las responsabilidades y la determinacin de las destrezas y habilidades necesarias para desempear cada uno de los roles; adems, es preciso comunicar estas responsabilidades a toda la organizacin, para evitar redundancias innecesarias y posibles conflictos. Aunque en cualquier caso hay que procurar una cierta flexibilidad a esta definicin, en orden a asegurar la adaptacin continua. De este modo, a travs de la diferenciacin horizontal, se produce una transicin de la configuracin simple a una estructura de naturaleza ms

funcional, llegndose a sealar que las reas de actividad que habitualmente

emergen en esta etapa son las de comercializacin y administracin de manera elemental59.

58 59

SNCHEZ VIZCANO, G.: op. cit. HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit., 1994.

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En este estado todava persiste la comunicacin informal entre los miembros, que siguen coordinndose principalmente por adaptacin mutua; pero a medida que crece la organizacin, el uso exclusivo de este mecanismo de coordinacin resulta ineficaz, ya que multiplica excesivamente el nmero de comunicaciones necesarias60. Esto no debe significar la eliminacin total del uso de este mecanismo, ya que la etapa de rpido crecimiento provocar la aparicin de ms tareas complejas, inciertas y variables, cuya ejecucin eficaz depender de la comunicacin informal entre los distintos especialistas (grupos ad hoc) para llegar a soluciones ms creativas. Pero tambin es cierto que, en este estadio, ciertas actividades comienzan a ser repetitivas, lo que favorece la fijacin de ciertas rutinas y reglas, emergiendo as un cierto grado de formalizacin del

comportamiento y de los procesos. En este proceso tienen mucho que decir los
profesionales de las reas funcionales que empiezan a establecer polticas y procedimientos, en un esfuerzo para evitar crisis y mejorar la eficiencia de las operaciones diarias61. En efecto, la relacin directa entre tamao y formalizacin se justifica por la reduccin de costes que supone, ya que permite disminuir el uso de la supervisin directa caracterstica de los primeros momentos de la vida de la empresa; de no ser as, se necesitara introducir mayor cantidad de personal cualificado exclusivamente para controlar la actividad de los empleados62. Para desarrollar todo el proceso de conversin hacia las dimensiones estructurales descritas, es necesaria la adquisicin de conocimientos de administracin por parte del promotor. O, alternativamente, se puede contratar a

tecncratas que realicen tareas relativas a la planificacin estratgica, diseo de

los puestos de trabajo, normalizacin de mtodos, habilidades, productos, etc. Ahora bien, con estas afirmaciones no queremos manifestar que la transicin entre la fase inicial y la de crecimiento deba suponer un cambio de actitud en la direccin; esto es, no significa que el emprendedor originario pase de ser innovador a administrador, ya que el proceso creativo-innovador es imprescindible para sostener el crecimiento de la organizacin.

60 61

AGUIRRE SDABA, A.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., pp. 170 y ss. HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit., 1995. 62 FUENTE SABAT, J.M. DE LA; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L.A. y HERNANGMEZ BARAHONA, J.: op. cit., p. 311.

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Esto nos recuerda a la distincin que Leibenstein63 realizaba entre la funcin rutinaria y la innovadora, idea que ms recientemente es retomada por Stevenson64, quien diferencia dos rangos extremos: el promotor o emprendedor, y el administrador (trustee). El promotor sera la persona que siente confianza en su habilidad de captar oportunidades de negocio exitosas, mientras que el administrador sera quien pone especial nfasis en el uso eficiente de los recursos (vide figura 4.5).

Promotor

Administrador

Dominio emprendedor Dominio administrativo Orientacin estratgica Conducido por percepciones de Conducido por los recursos que oportunidad actualmente controla Compromiso hacia la oportunidad Revolucionario, de corta duracin Evolutivo, de larga duracin Compromiso hacia los recursos Multiestado, con mnimo tiempo en nico estado, con un compromiso cada estado completo con la decisin adoptada Control de los recursos Uso temporal y contrata o alquila los Posee o emplea los recursos recursos que precisa en determinados requeridos momentos Direccin de la estructura organizativa Plana con mltiples redes informales Formalizada jerrquica Filosofa hacia las polticas de compensaciones/recompensas Basada en valores, rendimientos, Basada en recursos, promocin, equipos, de carcter ilimitados cantidades limitadas

FIGURA 4.5 CULTURA EMPRENDEDORA VERSUS CULTURA ADMINISTRADORA Fuente: Elaboracin propia a partir de STEVENSON, H.: op. cit., p. 177.

63

LEIBENSTEIN, H.: Entrepreneurship and Development. American Economic Review. Vol. LVIII, n 2, mayo, 1968, pp. 72-83. 64 Vide indistintamente STEVENSON, H. y GUMPERT, D.: The Heart of Entrepreneurship. Harvard Business Review, vol. 63, n 2, marzo-abril, 1985, pp. 85-94; STEVENSON, H.; ROBERTS, M.; GROUSBECK, H.: New Bussiness Ventures and the Entrepreneur. 3 ed. Irwin. Homewood. 1989; o STEVENSON, H.: A Perspective on Entrepreneurship. En KAO, J.: op. cit., pp. 166-177.

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En este espectro, no podemos considerar que la actividad administradora y la emprendedora sean dos polos opuestos, que constituyan, por tanto, objeto de eleccin obligada. En vez de esto, el esfuerzo deber dirigirse a la consecucin de un equilibrio entre ambas funciones, en orden a asegurar la eficacia (adaptacin al entorno) y, en la medida de lo posible, la eficiencia, a travs del uso adecuado de los recursos. Bajo la denominacin de lder sinergista65 se hace referencia precisamente a la persona que mantiene dicho equilibrio, a travs de la conservacin de la creatividad junto a la necesidad de instaurar un orden interno. Por lo tanto, el reto principal de la empresa en esta etapa podra presentar una triple vertiente: mantener la energa emprendedora caracterstica de sus primeros aos de vida; desarrollar las tareas gerenciales que proporcionen un orden interno y permitan el progreso continuo; conservar la flexibilidad necesaria para facilitar la adaptacin continua.

Ello se alcanza a travs de una conjuncin acertada entre: una estructura formal mnima para realizar las tareas rutinarias; y una estructura orgnica66 que favorezca la innovacin y la adaptacin continuas, cuyos rasgos seran: elevada especializacin horizontal; formalizacin escasa de las actividades y extensin del compromiso con la empresa ms all de la definicin tcnica; descentralizacin, tanto a nivel de equipos como en el seno de los propios equipos; comunicacin en sentido horizontal ms que en sentido vertical, etc. Incluso, la consecucin de este equilibrio se ha llegado a considerar como una verdadera etapa: la plenitud67. Esta constituira el punto ptimo de la curva

65

MILLER, L.: De brbaros a burcratas. Estrategias para el ciclo vital de las empresas. Grijalbo. Barcelona. 1990, pp. 232 y ss. 66 Vide MINTZBERG, H.: La estructuracin de las organizaciones. 1 ed, 4 reimp. Ariel Economa. Barcelona. 1995, pp. 118-119. 67 ADIZES, I.: Ciclos de vida de la organizacin. Daz de Santos. Madrid. 1994, pp. 60-65.

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del ciclo de vida en el que se conjugan el autocontrol y la flexibilidad, gracias a una serie de caractersticas como el asentamiento de sistemas funcionales, la estructuracin organizativa, la visin institucionalizada, la creatividad, la orientacin a los resultados, etc., lo que permite el crecimiento simultneo de las ventas y rentabilidad (eficacia y eficiencia).

4.3.4. Fase madurez-crecimiento lento El estado de crecimiento explosivo descrito anteriormente, puede llegar a deteriorarse en algn momento. Este deterioro puede venir ocasionado por una serie de variables externas, como son68: la saturacin o madurez del mercado, la obsolescencia del producto o de la tecnologa de la empresa, o la emergencia de una fuerte competencia. Pero tambin puede ser consecuencia de ciertos problemas internos, como la incapacidad de mantener o gestionar

adecuadamente los recursos necesarios para sostener el crecimiento rpido. A medida que el tiempo transcurre y se va ralentizando el crecimiento de la empresa, la organizacin se va formalizando y burocratizando progresivamente. Ello viene acompaado por el predominio cada vez mayor de la componente gerencial, lo que a su vez va reprimiendo, mermando y neutralizando la actividad emprendedora. l fenmeno descrito se encuentra favorecido por la mayor regularidad y predictibilidad del comportamiento empresarial y del contexto externo. Esto es, a travs de la acumulacin de experiencias e historias, las empresas tratan de disminuir la variabilidad de su conducta reducindolas a pautas predecibles69, de manera que se va ya conformando una slida cultura sobre cmo las cosas deben ser hechas. Adems, el aumento del tamao y de la edad de la empresa conducen a una mayor frecuencia de actividades y decisiones repetidas que

68 69

KAO, J.: op. cit., p. 186. KATZ, D. y KAHN, R.: op. cit., 1990, p. 86.

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propenden a una elevada especializacin, estandarizacin y formalizacin de su estructura70. sta es una etapa, por tanto, en la que se producen pocos cambios radicales en los procesos, mtodos de trabajo y productos ofrecidos 71, debido a la escasez de esfuerzo innovador. En vez de ste, el objetivo perseguido por las empresas es conseguir la mxima eficiencia, siendo una de las mayores preocupaciones para la firma la consolidacin y control de las ganancias financieras obtenidas por el rpido crecimiento72. Esto supone un cambio de orientacin de lo externo a lo interno, de la eficacia a la eficiencia. En efecto, las empresas realizan esfuerzos para eliminar las ineficiencias generadas por el crecimiento anterior, prestando especial atencin a la racionalizacin de las operaciones, y trasladando el foco de atencin desde el cuidado de las tareas crticas hacia la consecucin de un proceso ms sistemtico en la direccin de las operaciones cotidianas73. De este modo, entre otros parmetros, la configuracin estructural es objeto de un diseo consciente por parte de la direccin, con el objetivo principal de conseguir una relativa estabilidad que le garantice mejoras en los niveles de rentabilidad. Esto es lo que explica que las empresas que se van acercando a la madurez vayan presentando una estructura de naturaleza eminentemente burocrtica, que incrementa la eficiencia pero que, por otra parte, va coartando el esfuerzo creativo, de lo que resulta un tipo de organizacin incapaz de generar nueva riqueza74. En efecto, prcticamente la totalidad de las burocracias proponen la gestin cientfica, cuyo resultado es siempre similar: controles ms estrictos y decadencia de la creatividad y del inters75. Una de las principales acciones caractersticas de este estado es la fijacin expresa y escrita de normas y reglas, que tienen como objetivo regular y controlar

70 71

AGUIRRE SDABA, A.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., pp. 170 y ss. MILLER, D. y FRIESEN, P.: op. cit., 1984, p. 1171. 72 CHURCHILL, N. y LEWIS, V.: op. cit., p. 40.
73 74

HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit., 1995. MILLER, L.: op. cit., p. 160. 75 Ibidem, p. 170.

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el comportamiento de todos los miembros y estandarizar, en lo posible, los procesos y resultados. En definitiva, lo que se alcanza es un alto grado de

formalizacin del comportamiento y de los procesos, con la que se trata reducir la

variabilidad e incertidumbre, el nmero de comunicaciones necesarias y de debates acerca de la idoneidad de los comportamientos y acciones, facilitando la coordinacin y control del personal, que a lo largo de las fases precedentes ha podido crecer sensiblemente76. La formalizacin se da con mayor intensidad en el ncleo de operaciones de la organizacin77, debido a que las tareas son ms repetitivas, por lo que se hacen ms predecibles. Esta normalizacin puede ir dirigida en varias direcciones78: la especificacin y programacin de toda serie de actividades, inspecciones, etc. (normalizacin de mtodos de trabajo); la tipificacin de los resultados esperados de un proceso o trabajo, ya sean especificaciones econmicas o tcnicas (normalizacin de

resultados);
en ocasiones, no es posible aplicar lo anterior por la naturaleza compleja e incierta de la tarea, pudiendo slo llevar a cabo una normalizacin de

habilidades y conocimientos a travs de la formacin de profesionales,

que les capacite para responder de forma similar ante problemas semejantes; la normalizacin de las normas es un paso ms all de la normalizacin de habilidades, ya que aparece cuando los miembros de la organizacin comparten un conjunto de valores y creencias comunes, que les unen y coordinan su comportamiento hacia el logro de los objetivos79.

76 77

WALSH, J. y DEWAR, R.: op. cit. MINTZBERG, H.: op. cit., p. 123. 78 Ibidem, pp. 29-31. 79 MINTZBERG, H.: La estructuracin de las organizaciones. En MINTZBERG, H. y QUINN, J.: El Proceso Estratgico. Concepto, Contextos y Casos. Prentice-Hall. Mxico. 1993, pp. 370-392.

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A pesar de que la formalizacin presenta ventajas, sobre todo en lo relativo a la eficiencia, no est exenta de problemas. Una gran intensificacin de este parmetro organizativo puede provocar disfuncionalidades, tales como80: rigidez del comportamiento, rechazo a las ideas creativas, peor trato a los clientes y aumento del absentismo. As, es posible afirmar que la formalizacin estructural, aunque mejora el desempeo en los primeros aos de vida de la empresa, puede dificultar el desarrollo de la actividad innovadora durante las fases posteriores. Ahora bien, aunque esto supone una presuncin fcilmente comprensible, no es tan fcilmente comprobable; as existen estudios que han tratado de verificar empricamente si tal relacin es negativa, y en este sentido. Koberg, Uhlenbruck y Sarason81 comprueban la relacin existente entre la formalizacin y la innovacin en los estadios tardos de desarrollo de la empresa, es positiva aunque no muy significativa. Por otro lado, adems de este proceso formalizador, es propio que exista en la madurez una alta diferenciacin tanto horizontal como vertical y geogrfica. Los departamentos estn claramente delimitados, y aglutinan las actividades para dar respuesta a la especializacin de las funciones y de los grupos sociales, sobre la base de sus conocimientos y formacin82. Estos departamentos reflejan el gran desarrollo alcanzado en las reas centrales de la actividad: productiva, comercial y administracin. Adems, en funcin del tamao alcanzado por la empresa, pueden surgir otras unidades, tales como la de servicio de atencin al cliente, control de calidad, control de inventarios, finanzas, etc., muchas de ellas destinadas a garantizar el logro de los niveles de eficiencia deseados83. Paralelamente, se produce una alta descentralizacin, ya que estos departamentos han de ostentar grandes dosis de discrecionalidad en la toma de decisiones, enmarcada en la poltica general de la organizacin.

80

FUENTE SABAT, J.M. DE LA; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L.A. y HERNANGMEZ BARAHONA, J.: op. cit., p. 206. 81 KOBERG, C; UHLENBRUCK, N. y SARASON, Y.: Facilitators of Organizational Innovation: The Role of Life-Cycle Stage. Journal of Business Venturing, vol. 11, n 2, 1996, pp. 133-149. 82 DE VAL PARDO, I.: op. cit., p. 166. 83 HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit., 1994.

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De forma complementaria, se empieza a desarrollar un alto grado de

especializacin vertical, dando lugar a una lnea jerrquica que conforma la

estructura bsica de autoridad y comunicacin. En este sentido, las organizaciones mecnicas se caracterizan por una creciente ausencia de comunicacin informal y espontnea. En su lugar, aparece una comunicacin

jerrquica, donde predomina el flujo en sentido descendente desde los superiores

a los subordinados84, producindose en menor medida en direccin ascendente, sentido que se limita al suministro de informacin sobre los resultados obtenidos, siendo prcticamente inexistente la sugerencia de ideas por parte del ncleo de operaciones a los mandos superiores. De esto se desprende que cuanto ms alta sea la estructura, probablemente mayor ser el ahogo producido a la iniciativa emprendedora y, por tanto, se reducirn las posibilidades de emanar e implantar innovaciones futuras. Esto a su vez desencadena un estado motivacional de insatisfaccin en los empleados, ya que, bajo un contexto mecanicista85, se ven relegados a un segundo plano al no poder aportar su experiencia y creatividad en las actividades que desarrollan. Por otro lado, son muchas las empresas maduras y de gran tamao que presentan una gran diferenciacin espacial o geogrfica, a travs de divisiones, centros de produccin y/o delegaciones comerciales86, que se ha tenido que ir generando para atender y alimentar la expansin de los mercados experimentada en la etapa anterior. Esta estructura divisional permite la adecuacin de la empresa a las condiciones ambientales de las distintas reas, al mismo tiempo que conserva las ventajas de la especializacin funcional87. Es ms, las delegaciones o divisiones suelen presentar el mismo grado de complejidad y centralizacin que la empresa matriz.

84 85

KREITNER, R. y KINICKI, A.: Comportamiento de las Organizaciones. McGraw-Hill. Madrid. 1997, p. 416. CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: La gestin de la creatividad como recurso estratgico. Ponencias 1997. XI Congreso Nacional, VII Congreso Hispano-Francs de AEDEM. Lleida, junio, 1997, pp. 127-137. 86 DE VAL PARDO, I.: op. cit., p. 167. 87 AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de Empresas. 2 ed. Edinford. Mlaga. 1995, pp. 227-228.

229

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En definitiva, las empresas maduras suelen presentar unas estructurales muy complejas, bastante descentralizadas en alguno de sus niveles altos y con un elevado grado de formalizacin del comportamiento y de los procesos. Esto es, estructuras muy mecnicas, caracterizadas por la inercia y por una fuerte aceptacin del statu quo, que inhibe cualquier actividad creativa que implique alternativas a los usos y costumbres asimilados por la organizacin. De este modo, la uniformidad y la rutina se oponen a las necesidades que las personas tienen de autodeterminacin, espontaneidad, logros y expresin de su capacidad y talento88, originando, pues, un sentimiento colectivo de frustracin. Lo cierto es que, en la medida que las organizaciones pierden el espritu innovador y la propensin al cambio, estn limitando sus posibilidades de crecimiento, adaptabilidad y, por tanto, poniendo en peligro su supervivencia. As pues, esta configuracin burocrtica slo ser sostenible temporalmente mientras sirva para capitalizar los resultados de la fase de crecimiento anterior. Pero no cabe duda que a largo plazo este perfil va a desembocar en la osificacin, obsolescencia y posible desaparicin de la empresa. Una vez finalizado el perodo mnimo en que este modelo es sostenible, llega un punto de inflexin en el ciclo vital, que podramos denominar punto crtico. Dependiendo de la estrategia seguida por la empresa, sta entrar en una fase de declive o realizar esfuerzos para renovar sus pautas de funcionamiento.

4.3.5. Fase crtica: declive versus renovacin El modelo burocrtico presenta ciertas limitaciones, entre la que destaca el inhibir hecho de inhibir el comportamiento emprendedor e innovador89. Por ello, es necesario realizar ajustes internos cuando se alcanza una configuracin excesivamente mecanicista.

88 89

KATZ, D. y KAHN, R.: op. cit., 1990, p. 93. Han sido diversas las investigaciones empricas destinadas a determinar la relacin entre tipo de estructura y nivel de innovacin. Como ejemplos tenemos: MILLER, D.: op. cit.; SNCHEZ GARCA, J.C.: Eficacia y configuracin estructural de la empresa. Alta Direccin, n 188, julio-agosto, 1996, pp. 245-258; LUNA SOTORRO, L.: Respuestas organizativas efectivas ante la innovacin. Alta Direccin, n 193, mayo-junio, pp. 165-171. En ellas se puede apreciar que las organizaciones ms rgidas, con elevados niveles de diferenciacin vertical y formalizacin, son las menos proclives a facilitar los procesos de innovacin.

230

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Son muchas las empresas que insisten en aferrarse a sus reglas, normas y pautas de comportamiento. Otras, en cambio, apuestan por el cambio y el progreso, lo que les lleva a la bsqueda continua de nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Creemos, por tanto, que llegados a este punto crtico podemos discriminar dos eventos posibles derivados de la actitud y estrategia seguida por el equipo gerencial: el declive o la renovacin. El declive es fruto, entre otros motivos, de la adopcin de una postura de inercia, en la creencia de que se ostenta una buena posicin competitiva y no se necesitan, pues, nuevas polticas. La renovacin, en cambio, sera consecuencia de asumir que la supervivencia y el crecimiento sostenido, en definitiva, el xito, requiere el mantenimiento del espritu emprendedor, introduciendo continuamente innovaciones, tanto tcnicas,

organizativas, comerciales o de cualquier otro gnero.

4.3.5.1. Declive Paradjicamente, el xito competitivo puede conducir a una organizacin hacia el declive, inducido por una actitud de autocomplacencia90, de manera que los resultados exitosos validan la estrategia del momento. En caso de empezar a producirse algunos descensos en la actividad, stos suelen ser considerados insignificantes o como mucho coyunturales, motivados por causas ajenas a la gestin llevada a cabo en el seno de la empresa. En caso de caer en este error de atribucin, la empresa puede alcanzar una fase de estancamiento, derivado de un comportamiento esttico y reactivo en cuanto a la percepcin problemas (externos o internos) o de oportunidades en su caso. Ahora bien, esto no significa que asumamos que el declive deba suceder necesariamente a etapas de crecimiento y madurez, ya que el fracaso puede producirse en cualquier momento de la vida de la empresa. Este proceso es el

90

LORANGE, P. y NELSON, R.: How to Recognize -and Avoid- Organizational Decline. Sloan Management Review, vol. 28, n 3, primavera, 1987, pp. 41-48.

231

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resultado negativo de una organizacin a la hora de intentar resolver eficazmente las crisis respectivas de cada fase91. As por ejemplo, como ya comentbamos, en la fase embrionaria reside un alto riesgo de novedad o adolescencia que no todos los empresarios consiguen superar. Posteriormente, pueden acaecer otros acontecimientos, tales como el excesivo control ejercido por los fundadores, una deficiente gestin, excesiva rivalidad competitiva, crisis econmicas, escasez de estructuras de apoyo, etc., que provoquen la decadencia de la aventura empresarial. En suma, existe un vasto nmero de contingencias, tanto de carcter endgeno como exgeno, que inciden en cualquier momento de la vida de la empresa. Utilizando el crecimiento de la industria como indicador externo, y el de las ventas y rentabilidad de la empresa como variable interna, se han llegado a distinguir cuatro posibles situaciones de declive92: deterioro del mercado, mala adaptacin al mismo, lucha por la cuota de mercado y prdida de control (vide figura 4.6).

Ventas de la industria
Declive Crecimiento

Ventas de la empresa

Declive

Deterioro del mercado Lucha por la cuota de mercado

Mala adaptacin al mercado Prdida de control

Crecimiento

FIGURA 4.6 MATRIZ DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA INDUSTRIA: FORMAS DE DECLIVE Fuente: MOULTON, W.; THOMAS, H. Y PRUETT, M.: op. cit.

91 92

HODGE, B.J.; ANTHONY, W.P. y GALES, L.M.: op. cit., p. 183. MOULTON, W.; THOMAS, H. Y PRUETT, M.: Business Failure Pathways: Enviromental Stress and Organizational Response. Journal of Management, vol. 22, n 4, 1996, pp. 571-595.

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Esto es, existen ciertas ocasiones en que el decrecimiento de la empresa viene provocado por elementos externos que afectan a la industria en general. Pero en otras ocasiones, el deterioro en el rendimiento se debe de manera casi exclusiva al comportamiento intrnseco de la organizacin, el cual resulta ineficaz para la capitalizacin de las oportunidades de crecimiento que le ofrece su entorno. Son muchas las variables endgenas que generan tal comportamiento. Ciertas empresas, a medida que maduran, se hacen ms complejas y adquieren una excesiva dimensin y, paralelamente, van presentando sntomas de envejecimiento que ocasionarn su falta de adaptacin al medio: buscan el xito evitando los riesgos, enfatizan en la forma antes que en los resultados, los problemas dejan de ser considerados como retos u oportunidades, la inercia atrapa a la direccin93, hay una mayor rigidez organizativa, personal clave sale de la empresa94, etc. Este comportamiento es lo que conlleva el denominado riesgo

de edad95, en el sentido de que las organizaciones maduras sufren incrementos

en la inercia como resultado de la burocratizacin, lo que declina la flexibilidad, la capacidad de respuesta y los ratios de innovacin. Ello, en suma, transforma a las empresas en menos eficaces y eficientes, en definitiva, en menos competitivas. Para evitar tal situacin, las organizaciones deben instaurar mecanismos que les faculten la captacin de seales, tanto externas como internas, capaces de proporcionar pistas sobre el riesgo de un futuro debilitamiento del potencial de crecimiento. El perodo de tiempo transcurrido hasta la deteccin del riesgo de declive resulta esencial para optar a una recuperacin eficaz. As, se afirma que el declive es un proceso difcil de invertir96: cuando el xito de una empresa empieza a declinar, sta puede presentar dificultades a la hora de atraer nuevos recursos:

93 94

ADIZES, I.: op. cit., pp. 95-96. HISRICH, R. y PETERS, M.: Entrepreneurship: Starting, Developing and Managing a New Enterprise. 2 ed. Irwin. USA. 1992, p. 449. 95 Este es un concepto enraizado en la teora ecolgica de las poblaciones, que complementa a los ya citados riesgo de novedad y de adolescencia. RANGER-MOORE, J.: Bigger May Be Better, but Is Older Wiser?. Organizational Age and Size in the New York Life Insurance Industry. American Sociological Review, vol. 62, diciembre, 1997, pp. 903-920. 96 HODGE, B.J.; ANTHONY, W.P. y GALES, L.M.: op. cit., p. 183.

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los proveedores e inversores se encuentran ms reservados, la plantilla comienza a desmotivarse e incluso a contemplar la posibilidad de buscar otras oportunidades de empleo. Estos efectos se acrecientan a medida que el tiempo transcurre y va empeorando la situacin de deterioro. En este sentido, se han sealado tres momentos desde el punto de vista de su distancia al fracaso 97: temprano, intermedio y tardo. Cuanto ms tarda sea la percepcin y deteccin de la situacin de deterioro, las posibilidades de recuperacin se van limitando progresivamente, ya que su resolucin implica cambios ms drsticos, mayores costes, y por ende, mayores necesidades de recursos, lo que contrasta con la cada del cash-flow, que alcanza incluso cifras negativas. Relacionadas con este tiempo de percepcin y control del riesgo, mostramos en la figura 4.7 las posibles acciones que se pueden tomar en cada fase del declive para invertir tal situacin98. As pues, resulta esencial desarrollar una actitud proactiva capaz de captar seales tempranas de peligro, facilitando una toma de decisin rpida cuando los recursos son an abundantes. Como primeros indicios, se han indicado a modo de ejemplos99: excesiva plantilla, tolerancia de la incompetencia gerencial, voluminosos procedimientos administrativos como consecuencia de la excesiva burocratizacin, poder desproporcionado del staff, reemplazamiento de la sustancia de las actividades por la forma, escasez de claridad en los objetivos y en la toma de decisiones, temor a las preocupaciones y conflictos, prdida de la comunicacin efectiva y estructura organizativa desfasada. De no asumir la orientacin proactiva que permita la accin rpida y planificada, la transicin hacia el declive resulta inevitable, provocando mltiples consecuencias disfuncionales, tales como100:

97 98

McKIERNAN, P.: Maturity, recovery and internationalization. Routledge. London. 1992, pp. 60-63. WEITZEL, W. Y JONSSON, E.: Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension. Administrative Science Quarterly, vol. 34, n 1, 1989, pp. 91-109. 99 LORANGE, P. y NELSON, R.: op. cit.
100

CSPEDES LORENTE, J.J. y CARMONA MORENO, E.: El declive en la empresa. Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, n 2, julio-diciembre, 1998, pp. 275-298.

234

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Fases Ceguera

Acciones relacionadas con el Intentos de declive invertir el declive Fracaso en la deteccin de la presin del entorno Fracaso en la toma de decisiones de acciones correctivas, mala interpretacin de la informacin, notable declive en el rendimiento Decisin defectuosa y/o defectuosa implantacin de soluciones Accin defectuosa en un entorno hostil: ltima oportunidad para un cambio de direccin. Ambiente favorable: declive lento a no ser que tomen medidas correctivas Entorno hostil: muerte rpida Ambiente favorable: declive lento Reunir informacin

Inactividad

Accin rpida

Accin defectuosa

Accin correctiva

Crisis

Reestructuracin o reorganizacin a gran escala

Disolucin

Sin alternativas

FIGURA 4.7 FASES DEL DECLIVE ORGANIZATIVO Fuente: WEITZEL, W. y JONSSON, E.: op. cit. erosin del apoyo de los grupos externos y los individuos: deterioro de la imagen de la empresa con la consiguiente alteracin de las relaciones con auditores externos, prestamistas bancarios y ejecutivos del mercado laboral; prdida de eficiencia: disminucin de las ventas, exceso de capacidad; deterioro del clima interno y de los procesos de decisin: conflicto entre individuos y grupos, baja moral de los empleados, resistencia al cambio, toma de decisiones bajo situaciones de estrs, etc. Desde un punto de vista organizativo, la tensin, estrs y conflicto que se generan en esta situacin provocan como principal consecuencia la

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recentralizacin de la toma de decisiones101, en un intento de superar la hostilidad

circundante. Esto es, el sujeto emprendedor (o el directivo actual) vuelve a tomar las decisiones importantes de carcter estratgico, asumiendo el control directo y personal sobre los resultados de las actividades (supervisin directa). Paralelamente, se hace necesario que la

diferenciacin horizontal

(especializacin) empiece a disminuir, ya que la turbulencia existente exige nuevas tareas y actividades de naturaleza interdisciplinar. En efecto, durante el perodo de madurez se genera una excesiva especializacin, que conlleva que los objetivos no se deriven de un designio social comn sino de la bsqueda de metas particulares para el estrecho campo especializado102. De este modo, nadie es responsable del conjunto, sino slo de su propia parcela, y stas se hacen cada vez ms inconexas. Tambin se aconseja la supresin de las normas y procedimientos habituales en la organizacin en aras de conseguir la flexibilidad precisa para invertir la situacin de declive. De este modo, se regresa a una estructura simple tal como exista en los primeros aos de vida de la aventura empresarial. Lo cierto es que no siempre se introducen modificaciones en el diseo organizativo, sino ms bien se suele enfatizar en el desarrollo de estrategias o controles estrictos, obviando el importante papel que juega la estructura en la efectividad del desempeo empresarial. El esfuerzo estratgico resulta crucial en estos momentos de declive, pero la no consideracin de modificaciones en la configuracin organizativa podr abortar cualquier medida de reactivacin, condenando al fracaso final de la aventura empresarial. En este sentido, se han sealado dos errores comnmente cometidos en los procesos de reestructuracin103:

101

FUENTE SABAT, J.M. DE LA; GARCA-TENORIO RONDA, J.; GUERRAS MARTN, L.A. y HERNANGMEZ BARAHONA, J.: op. cit., p. 324. 102 MILLER, L.: op. cit., p. 185. 103 BARKER III, V. y DUHAIME, I.: Strategic Change in the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence. Strategic Management Journal, vol. 18, enero, 1997, pp. 13-38.

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a) cuando las empresas declinan por el deterioro de sus rendimientos, suelen basar su reestructuracin en el incremento de la eficiencia a travs de tcticas como la minoracin de costes, reduccin de activos, etc., causando una ms dbil posicin estratgica; b) mantener la inercia estructural que impide el cambio estratgico; la permanencia del modelo burocrtico contribuir a la bsqueda de esa eficiencia gracias a sus controles rgidos, pero ocurre que tal objetivo no elimina las deficiencias de las empresas en declive; Creemos que las empresas deben evitar toda situacin de peligro; esto es, hay que desarrollar las habilidades necesarias para detectar a tiempo las seales de advertencia, evitando la entrada en una fase de degeneracin progresiva. Aunque la posicin competitiva sea fuerte y se obtengan altos resultados econmicos, no es permisible la actitud autocomplaciente, ya que aqullos slo representan el fruto de los esfuerzos pasados. En vez de ello, hay que apostar por la innovacin continua como mecanismo que permita la adaptacin permanente e impida la transicin hacia etapas de declive y la posible muerte de la empresa. Esto demanda la mutacin intencionada y cclica tanto de la estrategia como de la estructura y los procesos organizativos. En la figura 4.8 presentamos un resumen sobre la evolucin de la configuracin estructural a lo largo de las fases prenatal, inicial o embrionaria, crecimiento, madurez y declive.

4.3.5.2. Renovacin: interrupcin y reinicio del ciclo A lo largo de la revisin realizada a los modelos de crecimiento empresarial, hemos observado como la mayora de ellos consideran concluido el ciclo vital en la fase de madurez (o en el declive en caso de fracaso).

237

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Fases del ciclo de vida organizativo Prenatal Embrionaria

Supervivencia

Crecimiento

Madurez
Eficiencia

Declive
Evitar fracaso empresarial Innovacin Renovacin

Objetivos prioritarios

Crear la empresa

Eliminar riesgo novedad Ocupar nicho de mercado

Crecimiento sostenido Desarrollo de mercados y/o de productos Capitalizar resultados fase crecimiento Mantener cuota de mercado

Dimensiones de la estructura organizativa

Centralizacin

Muy alta

Muy alta

Alta/Moderada (descen-tralizacin selectiva) Moderada/Alta

Muy baja

Alta?*

Complejidad

--

Muy baja

Muy alta

Alta/Moderada?*

Formalizacin

-Adaptacin mutua (caso de equipo fundador) --

Muy baja Adaptacin mutua y Supervisin directa Simple Orgnica

Moderada/Alta Adaptacin mutua/ Normalizacin comportamiento Funcional Orgnica

Muy Alta Normalizacin de procesos y resultados Divisional Mecnica

Baja? Adaptacin mutua?/ Supervisin directa* Simple?* Orgnica?*

Coordinacin

Estructura primaria y operativa

* Depende de la respuesta organizativa mostrada por la empresa en la situacin de declive, la cual puede volver a una estructura simple o mantener la rigidez y complejidad presente en la etapa de madurez.

FIGURA 4.8 EVOLUCIN DEL DISEO ORGANIZATIVO Fuente: elaboracin propia.

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Pero las empresas dinmicas no se conforman con llegar a una etapa de madurez, esto es, a una fase de crecimiento natural o cero
104

que iguala las

tendencias y promedios del sector. Ms bien prefieren crecer en tasas superiores a la media, que le permitan incrementar la cuota de mercado y mejorar la posicin competitiva. Para ello, son necesarios impulsos creativos que regeneren el espritu innovador de forma peridica, siendo el objetivo primordial de la organizacin el renovar la cultura, romper las ataduras de la burocracia y liberar la creatividad individual sofocada bajo el peso de los controles105. De este modo, se regenerar la capacidad de la empresa de capitalizar las oportunidades de crecimiento: se trata de descartar la hiptesis de que la evolucin se produce de manera continua, y aceptar que las empresas tienen que sufrir ciclos interrumpidos o saltos para romper su inercia y revitalizar el espritu emprendedor caracterstico de las primeras fases de desarrollo de la empresa. En este sentido, podemos establecer una similitud entre el proceso del desarrollo empresarial y modelo de equilibrio interrumpido106 de la dinmica de grupos (vide figura 4.9). Este modelo parte de la presuncin de que el desarrollo de los grupos no es un ciclo vegetativo, sino una sucesin de fases de inercia/ruptura. As, en un primer momento, tras la constitucin del grupo se produce una fase de inercia caracterizada por la deteccin en un determinado curso de accin en donde no se cuestionan los patrones de comportamiento por la inexperiencia y, por tanto, por la ausencia de elementos de juicio de valor.

104

VV.AA.: Crecimiento de la empresa: modalidades y estrategias. Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA). Madrid. 1993, p. 32. 105 MILLER, L.: op. cit., p. 188. 106 Vide GERSICK, C.: Time and Transition in Work Teams. Academy of Management Journal, vol. 31, n 1, marzo, 1988, pp. 9-41. GERSICK, C.: Marking Time: Predictable Transition in Task Groups. Academy of Management Journal, vol. 31, n 2, junio, 1989, pp. 274-309. Apud ROBBINS, S.: Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. 7 ed. Prentice Hall. Mxico. 1996, pp. 297-298.

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Desempeo

Terminaci

Primera reunin

Fase 2
Transicin

Fase 1

Tiempo
FIGURA 4.9 MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO Fuente: ROBBINS, S.: op. cit., p. 298.

Pero la adquisicin en el tiempo de mayores conocimientos puede conducir a una explosin, a una concentracin de cambios promovidas por el deseo de eliminar las viejas pautas y normas y adoptar nuevos puntos de vistas. Las rupturas son seguidas de nuevas fases de inercia donde se produce el asentamiento y adoctrinamiento en los nuevos valores. As pues, la mejora continua pasa por la introduccin de crisis peridicas que cuestionen los modelos de conducta existentes e inciten la bsqueda de alternativas ms eficaces. En un planteamiento similar, partimos de la hiptesis de que las organizaciones, como grupos que son, pueden evolucionar cclicamente para conseguir el crecimiento sostenido. As, la concepcin y desarrollo de un proyecto empresarial puede ser contemplado como un proceso conformado por dos ciclos de eventos que podemos denominar innovacin/administracin. La primera innovacin viene representada por la idea de negocio promovida por el potencial empresario. A partir de que dicha idea es generada, el sujeto emprendedor tendr que organizar los recursos necesarios para convertirla en un proyecto empresarial real. Pero a partir de ah, se siguen sucediendo ciclos innovacin/administracin que permitan consolidar y desarrollar la empresa.

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En efecto, a medida que crece la empresa hay que introducir una progresiva racionalizacin que sirva de apoyo a la actividad emprendedora. De manera particular, se ir configurando la estructura organizativa que facilite la ordenacin del trabajo y permita un crecimiento equilibrado. Como ya hemos descrito al tratar las distintas fases del ciclo vital, esto se traduca en una mayor complejidad (diferenciacin vertical y horizontal, especializacin, etc.), en una mayor formalizacin y en un aumento de la delegacin y del grado de descentralizacin. Pero una vez consolidado el producto/servicio y la posicin competitiva, dicha racionalizacin propende a un incremento de la estabilidad que provoca el trnsito hacia una fase de madurez o incluso a una situacin de excesiva burocratizacin. Las empresas esencialmente emprendedoras rompen continuamente dicha estabilidad a travs de innovaciones, cuya consolidacin y difusin requerirn nuevas fases de administracin. Estas innovaciones pueden presentar una naturaleza diversa, distinguindose bsicamente cuatro categoras107: innovaciones de producto: supone la introduccin en el mercado de un nuevo producto o una nueva calidad de un producto; innovaciones de proceso: son aquellas que inciden sobre las operaciones de produccin, las tcnicas y los procedimientos, y pueden ser demandadas por la introduccin de un nuevo producto o la modificacin de los existentes; innovaciones comerciales: puede provenir de la modificacin de las diversas variables de marketing (segmentacin, canales de distribucin, polticas de promocin y publicidad, gestin de la imagen corporativa, etc.);

107

BENAVIDES VELASCO, C.A.: Tecnologa, innovacin y empresa. Pirmide. Madrid. 1998, pp. 88 y ss.

241

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innovaciones de gestin y organizativas: en esta dimensin se pueden incluir los cambios que se introducen los diversos mbitos de la administracin tales como los sistemas de informacin y control, gestin financiera, estilos de direccin y gestin de los recursos humanos, diseo organizativo, etc, considerando la adeucacin a las condiciones de la situacin.

Ambas actividades, de innovacin y de administracin, forman un ciclo completo a travs del cual se inicia y se consolida un nuevo proyecto de renovacin. Las empresas dinmicas rompen frecuentemente la inercia engendrada por la racionalizacin, evitando as el comienzo de un proceso degenerativo. Esto es, el ciclo innovacin/administracin (I/A) se ve interrumpido por impulsos creativos que regeneran el espritu emprendedor, reinicindose de esta forma otro nuevo ciclo. De este modo, se puede concebir el crecimiento empresarial como una espiral ascendente, mediante una sucesin interrumpida de ciclos I/A (vide figura 4.10). Semejante al modelo que presentamos es la aportacin de Slevin y Covin108, quienes afirman que las empresas exitosas son aquellas que presentan una adecuada movilidad entre la estructura orgnica y la estructura mecnica, para lograr cclicamente los objetivos de eficacia y eficiencia ( vide figura 4.11). En efecto, ms que la burocracia o la adhocracia por s solas, ser el desarrollo de una organizacin hbrida109, mediante la ajustada combinacin entre estandarizacin e innovacin la que proporcione soluciones lgicas a sus necesidades.

108

SLEVIN, D. y COVIN, J.: Juggling Entrepreneurial Style and Organizational Structure-How to Get Your Act Together. Sloan Management Review, vol. 31, n 2, invierno, 1990, pp. 43-53. 109 BAILEY, D. y NEILSEN, E.: Creating a Bureau-Adhocracy: Integrating Standardized and Innovative Services in a Professional Work Group. Human Relations, vol. 45, n 7, 1992, pp. 687-710.

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Interrupcin:

impulso creativo

Interrupcin:

impulso creativo

Interrupcin:

impulso creativo

Administracin

Innovacin

Administracin

Innovacin

Administracin

Tasa de crecimiento
Innovacin

Edad
FIGURA 4.10 CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL INTERRUMPIDO: ESPIRAL ASCENDENTE Fuente: elaboracin propia

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Estructura organizativa
Mecnica Orgnica

Estilo de administracin

Emprendedor

Empresas Empresas emprendedoras pseudo-emprendedoras y efectivas

 Conservador

Empresas burocrticas y eficientes

Empresas ni estructuradas ni arriesgadas

FIGURA 4.11 ORGANIZACIN Y ENTREPRENEURSHIP Fuente: adaptado de SLEVIN, D. y COVIN, J.: op. cit., p. 45.

As, al comienzo de un nuevo ciclo I/A, lo que se pretende es desarrollar una nueva innovacin. Esta actividad se apoyar con una estructura organizativa adecuada como puede ser una configuracin orgnica, donde el parmetro fundamental son los dispositivos de enlace, siendo mximo exponente los equipos semiautnomos de trabajo interdisciplinares, conformados por expertos

provenientes de las diversas unidades funcionales. Estos grupos ad hoc van a gozar durante el tiempo que dure el desarrollo del proyecto de una gran autonoma y representan verdaderos centros de poder110. En ellos, la comunicacin es continua, fluida y eminentemente informal, a travs de la cual los individuos tratarn de compartir sus conocimientos y habilidades,

110

QUINTANA GARCA, C.: La Organizacin Creativa. Dirigir para la innovacin. Servicio de Publicaciones de la Universidad de Mlaga. Mlaga. 1999, p. 49.

244

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mejorando la eficacia de las decisiones. Adems, es muy habitual que utilicen como herramienta de trabajo tcnicas creticas111 para llegar a soluciones novedosas. Pero adems de esta modalidad, las empresas pueden utilizar otros instrumentos para desarrollar nuevos proyectos de innovacin e iniciar nuevos ciclos I/A. Esto es, se puede seguir una modalidad de crecimiento externo a travs de creacin de unidades organizativas independientes (spin-off), adquisiciones de negocios existetes, fusiones o contratos con otras empresas

(joint-venture)112, etc.
Independientemente de la orientacin seleccionada, externa, interna o combinacin de ambas, en la medida que la nueva estrategia est diseada, y la innovacin ha sido introducida con xito, la actividad creativa decae

momentneamente en importancia, activndose de nuevo los mecanismos rutinarios para el desarrollo de las tareas comunes. Esta vuelta a la burocratizacin es deseable para consolidar los cambios y operar eficientemente, siempre y cuando no lleve al estancamiento u osificacin y dure slo el tiempo necesario para madurar los logros. As pues, los rasgos estructurales orgnicos y mecnicos se suceden en un proceso cclico para posibilitar el inicio, desarrollo y consolidacin de nuevos proyectos empresariales.

4.4.

EPLOGO En el presente captulo hemos estudiado el papel que desempea el diseo

organizativo en la creacin y desarrollo de nuevas empresas, para lo cual se ha tratado de identificar las mutaciones que sufre la configuracin estructural en los distintos estadios de vida de las organizaciones.

111

Vide, por ejemplo, BENAVIDES VELASCO, C.A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C.: Tcnicas para el fomento de la creatividad. Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales , vol. I, 1997, pp. 509-514. Valencia. 112 BURGELMAN, R.: Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insight from a Process Study Management Science, vol. 29, n 12, diciembre, 1983, pp. 1349-1363.

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En efecto, los proyectos empresariales no presentan un comportamiento lineal sino que atraviesan distintas fases de desarrollo, por lo que un primer paso en nuestro anlisis ha consistido en la delimitacin clara de dichas etapas. En este sentido, hay que sealar que de la literatura relativa al ciclo de vida organizativo no se desprende la existencia de un acuerdo generalizado en relacin a las fases que lo componen. As pues, para poder analizar la evolucin del binomio capacidad emprendedora y diseo organizativo, partimos de la hiptesis de que el ciclo de vida empresarial est integrado por cinco estados secuenciales: prenatal, inicial, crecimiento rpido, madurez y fase crtica, que pueden representar un orden lgico de los distintos ritmos de crecimiento que una empresa puede experimentar. 1. Fase pre-inicial: es el perodo comprendido desde que emerge la idea de negocio en la mente del potencial emprendedor hasta la creacin real de la empresa. 2. Fase embrionaria: es la etapa en la que el proyecto suele crecer a un ritmo lento, debido a la que el producto y mercado no estn consolidados. 3. Fase de crecimiento rpido: se alcanza cuando la empresa consigue consolidar su posicin en el mercado y suele experimentar un fuerte crecimiento en sus ventas. 4. Fase de madurez o crecimiento lento: constituye el fin del proceso de expansin, una vez explotadas las oportunidades de mercado, producindose una ralentizacin en las ventas. 5. Fase crtica: declive versus reorganizacin (renacimiento): para evitar caer en el estancamiento, se hace necesaria la continua introduccin de innovaciones en un sentido amplio; de no ser as, emerge el peligro de transitar a una situacin de declive.

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Cada una de estas etapas comporta retos diferentes que demandan, pues, respuestas apropiadas y proactivas conforme a la variacin de las contingencias. Desde este punto de vista, el binomio conformado por el talento creativo y la formalizacin organizativa debe evolucionar de modo que posibilite la consecucin de los objetivos propios de cada fase de desarrollo (vide figura 4.8). A modo de resumen, en las primeras fases (prenatal, embrionaria y crecimiento) domina la innovacin, resultando esencial el talento creativo del promotor quien centraliza la toma de decisiones; a medida que crece la empresa, un reto importante ser el progresivo desarrollo de una estructura organizativa que facilite la ordenacin del trabajo y permita el crecimiento equilibrado a la empresa. Ello se consigue mediante la delegacin de responsabilidades, descentralizacin en la toma de decisiones, diferenciacin horizontal,

formalizacin del comportamiento y de los procesos, etc. A pesar de este proceso de racionalizacin, la etapa de innovacin se caracteriza por ser esencialmente creativa, donde se promueve la suficiente flexibilidad hasta lograr la cristalizacin del proyecto empresarial. Una vez desarrollada la idea de negocio, hay que comenzar una etapa de

administracin para rentabilizar el esfuerzo realizado en la fase de crecimiento y

alcanzar as mayores niveles de eficiencia. En esta ocasin, el diseo organizativo se caracteriza por presentar rasgos burocrticos como consecuencia de haber alcanzado una elevada especializacin horizontal y vertical,

formalizacin de los procesos y del comportamiento que homogeneicen el resultado esperado y garanticen la eficiencia. En muchos casos, adems, se produce una alta diferenciacin geogrfica como resultado del proceso de expansin seguido. Ambas fases, de innovacin y de administracin, forman un ciclo completo a travs del cual se inicia y se consolida una aventura empresarial. Pero para fomentar la dinamicidad, innovacin y flexibilidad, el

ciclo

innovacin/administracin (I/A) debe ser interrumpido por impulsos creativos,

por nuevas invenciones, que regeneren el espritu emprendedor y reinicien otro nuevo ciclo. Ello posibilitar relanzar la velocidad de crecimiento e impedir el

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estancamiento o declive. Desde este modo, se puede concebir el crecimiento empresarial en forma de espiral ascendente, a travs de una sucesin interrumpida de ciclos I/A. Con este captulo cerramos los fundamentos tericos de este trabajo. En los captulos siguientes que forman la segunda parte de esta tesis, reflejaremos las conclusiones obtenidas a partir de una investigacin emprica realizada en la regin de Andaluca. El objetivo bsico de dicha investigacin ha sido aproximarnos al conocimiento de los factores determinantes en el xito de los proyectos empresariales, y en particular al papel que juega el diseo organizativo. Con la intencin de obtener informacin profunda y rica, se ha utilizado el mtodo de estudio de casos en dos fases: en primer lugar, se ha escogido una muestra de empresas gacelas andaluzas, por ser prototipos de organizaciones innovadoras y dinmicas; en una segunda etapa, y a modo de replicacin terica, hemos seleccionado otra muestra de empresas no gacelas de la misma regin geogrfica, con el objetivo de que nos permita identificar con mayor claridad cules son las caractersticas diferenciadoras de los proyectos empresariales exitosos frente a aqullos menos excelentes.

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PARTE II

ESTUDIO EMPRICO EN LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA

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CAPTULO 5

FUNDAMENTACIN METODOLGICA DEL ESTUDIO EMPRICO

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5.1.

INTRODUCCIN Como paso previo a la exposicin de las conclusiones obtenidas del estudio

emprico, vamos a describir cul ha sido la metodologa seguida en su realizacin. La decisin de incluir este captulo se tom a partir de la observacin de la variedad de estudios (exploratorio, descriptivo, explicativo, etc.), mtodos y tcnicas aplicables a la investigacin en la economa de la empresa (encuestas, entrevistas estructuradas, archivos pblicos, datos internos de las empresas, etc.). As pues, para seleccionar los instrumentos que ms pudieran ajustarse a los objetivos perseguidos en nuestro estudio emprico, se ha pretendido clarificar la utilidad de cada mtodo. Para ello, partimos en primer lugar de una breve descripcin de los rasgos bsicos de la metodologa cuantitativa y cualitativa, as como de sus

correspondientes mtodos y tcnicas aplicables a la investigacin social, y en particular, a la economa de la empresa. Un breve repaso de las ventajas e inconvenientes de estos dos modelos, nos permitir apreciar la adecuacin de la metodologa aplicada en el presente trabajo. Dado que el objetivo a alcanzar en esta ocasin consiste en comprender y obtener un conocimiento rico sobre creacin y consolidacin de empresas, con especial referencia al diseo organizativo, hemos utilizado el mtodo de estudio de casos, de carcter esencialmente cualitativo, por ser el ms adecuado para la investigacin exploratoria y explicativa, donde se busca ms que la cantidad, la calidad de la informacin. Una vez elegida la metodologa, el diseo de la investigacin emprica se ha estructurado de la siguiente manera: Seleccin de casos: han sido elegidas dos muestras polares (gacelas y no gacelas) de forma terica, lo que nos permitir establecer comparaciones (replicaciones literales y dismiles) Diseo de instrumentos y protocolo: hace referencia a las tcnicas y procedimientos de recogida y anlisis de informacin.

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Elaboracin del informe final con los resultados y conclusiones: esta ltima fase se corresponde con la confeccin de los captulos sexto y sptimo.

5.2.

MODELOS DE INVESTIGACIN SOCIAL El anlisis de la realidad precisa del conocimiento y uso de una metodologa. A

grandes rasgos se puede afirmar que en las ciencias sociales han prevalecido dos grandes perspectivas tericas1: La primera, el positivismo: en esencia busca los hechos o causas de los fenmenos sociales con independencia de los estados subjetivos de los individuos; La segunda perspectiva, la fenomenolgica, parte del supuesto de que lo subjetivo no slo puede ser fuente de conocimiento, sino incluso presupuesto metodolgico y objeto de la misma ciencia; as, los principales elementos que la fenomenologa aporta a la investigacin son: a) la primaca que otorga a la experiencia subjetiva inmediata como base del conocimiento; b) el estudio de los fenmenos desde la perspectiva de los sujetos; c) un inters por conocer cmo las personas experimentan e interpretan el mundo social que construyen en interaccin. Dado que los positivistas y los fenomenlogos abordan diferentes tipos de problemas y buscan diferentes respuestas, sus investigaciones exigen metodologas diferentes. El positivista adopta como modelo de investigacin el tomado de las ciencias naturales (cuantitativo), mientras que el fenomenlogo busca la comprensin de los hechos mediante mtodos cualitativos que le proporcionen mayor nivel de compresin sobre los motivos y creencias de las personas. As pues, vinculadas a las dos perspectivas paradigmticas (positivismo y fenomenolgico) se encuentran dos perspectivas metodolgicas fundamentales: la

PREZ SERRANO, G.: Investigacin cualitativa. Retos e interrogantes. I Mtodos. La Muralla. Madrid. 1994, pp. 18 y ss.

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cuantitativa y la cualitativa. Ambas difieren tanto en la estrategia seguida en la recogida de informacin como en su anlisis2. A continuacin vamos a describir brevemente cules son las caractersticas esenciales de los modelos para apreciar las diferencias existentes entre ellos y justificar el modelo seleccionado en nuestro estudio emprico.

5.2.1.

Modelo cuantitativo

La metodologa de naturaleza cuantitativa, enraizada filosficamente en el positivismo, tiene como fin asegurar la precisin y el rigor que requiere la ciencia. La perspectiva cientifista/cuantitativa3 defiende la existencia de un nico mtodo, el de las ciencias naturales y exactas. Se basa en el principio de la causalidad y la formulacin de leyes generales, prestando especial nfasis a la explicacin, contrastacin emprica y a la medicin objetiva de los fenmenos sociales. Las caractersticas ms relevantes derivadas de la teora positivista para las ciencias sociales son4: a) La teora positivista busca un conocimiento sistemtico, comprobable y comparable, medible y replicable: lo que busca el conocimiento positivista es la causa de los fenmenos y eventos del mundo social, formulando generalizaciones a partir de los procesos observados; es decir, la observacin, la medicin y el tratamiento estadstico de los fenmenos nos descubrirn unas regularidades bsicas en los mismos. Adems, esta teora rechaza los hechos aislados e irrepetibles, buscando la regularidad que permita la generalizacin.

CEA DANCONA, M.A.: Metodologa cuantitativa. Estrategias y tcnicas de investigacin social. Sntesis Sociologa. Madrid. 1996, p. 45. 3 Ibidem, p. 44. 4 PREZ SERRANO, G.: op. cit., pp. 22-25.

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b) La preocupacin fundamental de esta lnea de investigacin es la bsqueda de la eficacia y el incrementar el corpus de conocimiento: la teora cientfica no se ocupa de las finalidades y objetivos de la accin social, no se ocupa de los valores sino de los hechos ya que tiene que ser asptica, desinteresada, libre de valores y universal. c) La metodologa sigue el modelo hipottico-deductivo y utiliza los mtodos cuantitativos y estadsticos, por lo que slo pueden ser objeto de estudio los fenmenos observables, cuantificables y medibles (es lo que se denomina reduccionismo metodolgico). d) Parte de una muestra significativa para generalizar los resultados. El mtodo bsico de recogida de datos de la metodologa cuantitativa es la encuesta. La encuesta se puede definir como la aplicacin de un procedimiento estandarizado para recabar informacin (oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la poblacin de inters y la informacin se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario precodificado5. El mtodo de la encuesta es probablemente el mejor de que disponen los cientficos sociales interesados en la recopilacin de datos originales para describir a una poblacin que debido a su amplitud no podemos observar de una manera directa6. Se distingue del simple sondeo de opinin por el hecho de que incluye la verificacin de las hiptesis tericas y el examen de correlaciones que esas hiptesis sugieren7. Las principales ventajas que se apuntan de la encuesta son 8: Resalta por su adecuacin para obtener informacin diversa, de un conjunto amplio de personas, ubicadas en distintas reas geogrficas.
5 6

CEA DANCONA, M.A.: op. cit., p. 240. BABBIE, E.: Manual para la prctica de la investigacin social. Descle de Brouwer. Bilbao. 1996, p. 343. 7 QUIVY, R.: Manual de Investigacin en Ciencias Sociales. Limusa. Mxico. 1992, p. 181. 8 CEA DANCONA, M.A.: op. cit., pp. 242 y ss.; y QUIVY, R.: op. cit., pp. 182 y ss.

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La posibilidad de cuantificar mltiples datos y a partir de ellos proceder a la realizacin de numerosos anlisis de correlaciones.

Se distingue por su elevado grado de fiabilidad, la cual vendr siempre condicionada al tipo y magnitud de los errores cometidos en su realizacin (errores de muestreo, errores de no respuesta, error de cobertura, etc.)

La aplicacin de la teora de la probabilidad y del muestreo permite el clculo de la significatividad estadstica, dando basamento matemtico a la generalizacin de los datos de encuesta.

En cuanto a los lmites y problemas de la encuesta podemos sealar los siguientes9: La superficialidad de las respuestas que no permiten el anlisis de ciertos procesos como las concepciones ideolgicas profundas; los resultados se presentan como simples descripciones, desprovistas de elementos de comprensin. La informacin que se obtiene se halla condicionada por la formulacin de las preguntas, y por la veracidad de las respuestas de los encuestados. Las preguntas son en su mayora cerradas, y de ah la conveniencia de complementar los datos de la encuesta con la informacin reunida mediante otras estrategias de investigacin. La realizacin de una encuesta precisa de la organizacin de un trabajo de campo complejo y costoso, especialmente si se desea abarcar por entrevista personal a segmentos amplios y dispersos de la poblacin. Y en el caso concreto de que la encuesta se realice de forma postal, podramos aadir otras dos desventajas10:

10

Idem. AZORN, F. y SNCHEZ-CRESO, J.L.: Mtodos y aplicaciones de muestreo. Alianza Editorial. Madrid. 1986, p. 39.

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No se puede estar seguro de si el cuestionario fue completado por la persona a quien fue dirigido, ni la influencia que otras personas hayan podido tener en las contestaciones;

La falta de respuesta suele ser muy importante;

5.2.2.

La investigacin cualitativa

La investigacin cualitativa consiste en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Adems, incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos 11. De entre los rasgos caractersticos de este modelo podemos destacar los siguientes12: La investigacin cualitativa es inductiva; en los estudios cualitativos los investigadores siguen un diseo de investigacin flexible; En esta metodologa el investigador ve el escenario y a las personas desde una perspectiva holstica: las personas, escenarios o grupos no son reducidos a variables, sino que son considerados como un todo. Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas. Una tarea fundamental es la de explicar las formas en que las personas en situaciones particulares comprenden, narran, actan y manejan sus situaciones cotidianas. Se intenta capturar los datos sobre las percepciones de los actores desde dentro, a travs de un proceso de profunda atencin, de comprensin

11 12

PREZ SERRANO, G.: op. cit., p. 46. TAYLOR, S. y BOGDAN, R.: Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin. Buenos Aires. Paids. 1986, p. 20. MILES, M. y HUBERMAN, A.: Qualitative data analysis: an expanded sourcebook. Newbury Park. Sage. 1994, pp. 5-8. Apud RODRGUEZ GMEZ, G.; GIL FLORES, J. y GARCA JIMMEZ, E.: Metodologa de la investigacin cualitativa. Aljibe. Mlaga. 1996, p. 33.

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emptica y de suspensin o ruptura de las preconcepciones sobre los tpicos objeto de discusin. Esta metodologa da nfasis a la validez (ms que a la fiabilidad). Los mtodos cualitativos estn destinados a asegurar un estrecho ajuste entre los datos y lo que la gente realmente dice y hace. Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignas de estudio y todas las perspectivas son valiosas13. La metodologa cualitativa, a diferencia de la cuantitativa, no comienza con un cuerpo de hiptesis que es necesario confirmar o rechazar. El investigador suele conocer el campo a estudiar y se acerca a l con problemas, reflexiones y supuestos. Realiza una observacin intensiva y participante, en contacto directo con la realidad, con el fin de ir elaborando categoras de anlisis que poco a poco pueda ir depurando segn la realidad le vaya indicando14. As pues, la cuestin de la generalizacin de los estudios cualitativos no radica en una muestra probabilstica extrada de una poblacin a la que se puedan extender los resultados, sino en el desarrollo de una teora que pueda ser transferida a otros casos. De ah que algunos autores prefieran hablar de transferibilidad, en vez de generalizacin15. El mtodo cualitativo bsico aplicable en la economa de la empresa es el estudio de casos o tambin denominado mtodo casustico16. El mtodo de estudio de casos supone un examen intensivo y en profundidad de diversos aspectos de un mismo fenmeno, como un evento, una persona, una institucin o un grupo social17. Un caso puede seleccionarse por ser intrnsecamente interesante y se estudia para obtener la mxima comprensin del fenmeno.

13 14

Los mtodos cuantitativos, en cambio, rechazan los casos nicos o irrepetibles, para garantizar la generalizacin de los comportamientos. PREZ SERRANO, G.: op. cit., pp. 50-51. 15 RIALP, A.: El mtodo del caso como tcnica de investigacin y su aplicacin al estudio de la funcin directiva. IV Taller de Metodologa de ACEDE. Metodologa y Tcnicas de Investigacin en Economa y Direccin de Empresas. La Rioja, abril, 1998. 16 Otro mtodo cualitativo importante es la investigacin-accin, el cual se suele aplicar en el mbito educativo, pues su finalidad prioritaria es la sistematizacin y mejora de la realidad concreta, mediante procesos de transformacin y cambio. Vide PREZ SERRANO, G.: op. cit., pp. 137 y ss. 17 PREZ SERRANO, G.: op. cit., p. 80.

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Las propiedades esenciales de los estudios de casos cualitativos pueden resumirse en las siguientes caractersticas18: -

Particularista: los estudios de casos se centran en una situacin particular.

El caso en s mismo es importante por lo que revela acerca del fenmeno y por lo que puede representar. El estudio de casos concentra su atencin sobre el modo particular en que los grupos de gente confrontan problemas especficos.

Descriptivo: el producto final de un estudio de casos es una descripcin rica

y densa del fenmeno objeto de estudio; incluyen tantas variables como sea posible e ilustran su interaccin, a menudo a lo largo de un perodo de tiempo, por lo que los estudios de casos pueden ser longitudinales.

Heursticos: los estudio de casos pueden dar lugar a nuevos significados,

nuevas relaciones y variables antes desconocidas, llevando incluso a un replanteamiento del fenmeno estudiado.

Inductivo: en su mayora, los estudios de casos se basan en el

razonamiento inductivo; las generalizaciones e hiptesis surgen de un examen de los datos en el contexto mismo y, ocasionalmente, se pueden tener hiptesis de trabajo tentativas al comienzo de la investigacin. En definitiva, el descubrimiento de nuevas relaciones y conceptos, ms que la verificacin de hiptesis predeterminadas, caracteriza al estudio de casos cualitativos.

Se han sealado una serie de ventajas importantes derivadas de la utilizacin del mtodo casustico o de estudios de casos19: a) el valor de los datos: con este mtodo se produce una tendencia a disminuir los peligros de la interpretacin errnea, ya que las situaciones sociales no pueden divorciarse de su contexto y de su pasado;

18 19

MERRIAM, S.: Case Study Research in Education. Oxford. University Press. 1990, p. 12. BALCELLS I JUNYENT, J.: La investigacin social. Introduccin a los mtodos y las tcnicas. PPU. Barcelona. 1994, p. 378.

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b) la superior calidad de los datos sobre los fros nmeros obtenidos por otros mtodos (por ejemplo, encuestas postales); c) la posibilidad de descubrir semejanzas y diferencias entre gran cantidad de casos; Pero tambin este mtodo presenta limitaciones20, como la tendencia del sujeto a autojustificarse, ms que a ser objetivo en la exposicin, y la mayor duracin del proceso, que incrementa los gastos. Pero las dos crticas fundamentales son21: el sesgo del investigador y la imposibilidad de generalizar los resultados. Las respuestas a estas dos crticas pueden provenir de dos frentes22: por un lado, de las crticas a la metodologa cuantitativa, y por otro, de tratar de incrementar el rigor de los estudios de casos. Los crticos de los estudios cuantitativos sealan que, en vez de centrarse en la causalidad, stos se centran en la correlacin emprica, y adems, tampoco controlan el sesgo del investigador. Desde la segunda perspectiva, se seala que la fiabilidad, la validez y generalidad de los estudios de casos se pueden aumentar mediante, por ejemplo la triangulacin, o de la replicacin de los casos, consiguiendo una mayor certidumbre en la informacin cuanto mayor sea el nmero de casos. Las tcnicas que convergen en el estudio de casos son la observacin (directa o participante) y la entrevista, estando esta ltima ms extendida en la investigacin en Economa de la Empresa23. Adems, en estas tcnicas hay una constante presencia de la estadstica, porque aunque en el mtodo casustico se estudia un reducido nmero de casos, el nmero total de rasgos tratados en un solo caso puede ser ilimitado24.

20 21

Idem. BONACHE, J.: El estudio de casos como estrategia de construccin terica: caractersticas, crticas y defensas. Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, n 3, enero-junio, 1999, pp. 123-140. 22 Idem. 23 En un estudio realizado recientemente en Espaa se obtiene que la observacin directa se utiliza un 2,2% frente a un 28,4% las entrevistas estructuradas. Vide GUERRAS MARTN, L.A.; RUIZ CABESTRE, F.J. y RUIZ VEGA, A.V.: La investigacin en economa de la empresa en Espaa: una visin panormica. Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, n 3, enero-junio, 1999, pp. 171-203. 24 BALCELLS I JUNYENT, J.: op. cit., p. 377.

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La observacin permite obtener informacin sobre un fenmeno tal y como ste se produce y se realiza a partir de un contacto directo o filmado de las situaciones que permiten el estudio de problemas previamente explicitados25. Actuando slo o en grupo el observador construye unas significaciones cada vez ms elaboradas a partir de una seleccin de informaciones mediante la vista y el odo. La entrevista es una tcnica en la que una persona (entrevistador) solicita informacin de otra o de un grupo (entrevistados, informantes), para obtener datos sobre un problema determinado. Presupone, pues, la existencia de al menos dos personas y la posibilidad de interaccin verbal26. Por su poder de penetracin se considera a la entrevista como el instrumento por excelencia del investigador. Pero como todas las tcnicas, tiene sus ventajas e inconvenientes. Entre las primeras, se pueden sealar como ms relevantes las siguientes 27: flexibilidad, por su adaptacin a circunstancias y personas; oportunidad de observar en la persona del entrevistado aspectos como las reacciones psicosomticas (gestos, movimientos, etc.); mayor tasa de respuesta que en el cuestionario postal; posibilidad de prestar apoyo al entrevistado cuando surgen problemas de interpretacin; facilidad de verificar la sinceridad de las respuestas; garanta de que la respuesta proviene de la persona a quien interesa preguntar. Respecto a los inconvenientes, el ms acusado es el originado por la introduccin de la ecuacin personal del entrevistador, que puede dar lugar a una
25

BLANCHET, A.; GHIGLIONE, R.; MASSONNAT, J. y TROGNON, A.: Tcnicas de investigacin en ciencias sociales. Narcea. 1989, pp. 34-38. 26 RODRGUEZ GMEZ, G.; GIL FLORES, J. y GARCA JIMMEZ, E.: op. cit., p. 168.

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informacin que no sea lo suficientemente objetiva; por otra parte, el procedimiento es lento y de excesivo coste, pues requiere muchas horas de trabajo y desplazamientos de los investigadores28. Un tipo particular de este mtodo es la entrevista en profundidad, que se aplica en aquellos casos en los que el entrevistador desea obtener informacin sobre un determinado problema y a partir de l establecer una lista de temas. En este sentido, puede decirse que quienes preparan esta clase de entrevistas no desean contrastar una teora, un modelo o unos supuestos, sino que parten de ideas ms o menos fundadas, y desean profundizar en ellas hasta llegar a explicaciones convincentes. Las entrevistas en profundidad presentan, adems de las ventajas y limitaciones de la entrevista en general, una serie de cualidades particulares con respecto a otros mtodos, como la encuesta postal29: a) la mayor importancia que los encuestados suelen conceder a la entrevista, en relacin a la frecuentemente escasa que conceden a los cuestionarios simples; b) es ms seguro en ellas obtener la cooperacin del encuestado, lo que reduce mucho, por lo general, el porcentaje de entrevistas fallidas frente a los cuestionarios simples no devueltos o no cumplimentados; c) permite, sobre todo, lograr una comprensin de las condiciones psicolgicas y ambientales del encuestado en la entrevista, y de su intencin y disposicin de nimo en la contestacin de las preguntas; d) a travs de ellas se obtiene una informacin ms completa, profunda y rica. Hay que sealar que en la investigacin dentro de la direccin de empresas, los estudios de casos aparecen cada vez con mayor profusin en las revistas

27 28

BALCELLS I JUNYENT, J.: op. cit., pp. 234-235. Ibidem, p. 235. 29 SIERRA BRAVO, R.: Tcnicas de Investigacin Social. Teora y Ejercicios. 10 ed. Paraninfo. Madrid. 1995, p. 355.

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especializadas30. La aceptacin de este mtodo como instrumento de investigacin cientfica es creciente, sobre todo al comprobarse que el acceso a la informacin de primera mano y la comprensin de los procesos de toma de decisin, implementacin y cambio en las organizaciones requieren de un tipo de anlisis no realizable con la suficiente profundidad a travs de estudios estrictamente cuantitativos31. De una manera ms concreta, se han sealado algunas aplicaciones metodolgicas del estudio de casos en el campo de la direccin y administracin de empresas32: Para analizar procesos de cambio organizativo: los mtodos cuantitativos permite saber que un cambio ha acaecido en el tiempo, pero no qu procesos lo determinaron. En los estudios de las culturas organizativas: slo a travs de un examen en profundidad de las organizaciones se puede deducir las normas y valores que definen su cultura. En los estudios interculturales: en este mbito el estudio de casos tiene la ventaja de ser capaz de revelar los distintos significados que un mismo concepto tiene para individuos de distintas culturas nacionales. Cuando se quieren analizar fenmenos inusuales o secretos: slo con la confianza que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener gradualmente informacin inusual o incluso secreta, que difcilmente se podra obtener mediante otros procedimientos tales como las encuestas. Se puede disear una investigacin de casos para construir una teora del xito versus el fracaso empresarial, para lo cual se pueden definir varios sectores y estudiar tipos de empresas polares en cada uno de ellos: una

30

CSPEDES LORENTE, J.J. y SNCHEZ PREZ, M.: Tendencias y desarrollos recientes en mtodos de investigacin y anlisis de datos en direccin de empresas. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 5, n 3, 1996, pp. 23-40. 31 RIALP, A.: op. cit. 32 BONACHE, J.: op. cit., pp. 132-134 y RIALP, A.: op. cit.

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clase referida a empresas de alta perfomance y otra referente a organizaciones empresariales de baja perfomance. Y en lo que se refiere a la disciplina de la empresarialidad (entrepreneurship), los mtodos cualitativos en general (etnografa, observacin participante y estudios de casos) son los que tradicionalmente se han considerado ms aptos en este campo de investigacin para asegurar la credibilidad de las conclusiones 33. A modo de conclusin, se puede sealar que la aplicacin de este mtodo presenta un valor aadido sobre la mera revisin literaria cuando se dispone de un gran nmero de casos de los que se pueden extraer datos relevantes para el problema analizado34.

5.2.3.

Modelo cuantitativo versus cualitativo: triangulacin

A modo de resumen, se refleja en la figura 5.1 las principales caractersticas de la investigacin cualitativa y cuantitativa. Se puede apreciar que nos encontramos ante dos modelos de investigacin esencialmente diferentes, en cuanto a aspectos como las races filosficas que los fundamentan, el objetivo perseguido, los mtodos y tcnicas utilizados, etc. En este sentido, Stake35 sita las diferencias fundamentales entre la investigacin cualitativa y cuantitativa en tres aspectos fundamentales:

33

SAVAGE, G. y BLACK, J.: Firm-Level Entrepreneurship and Field Research: The Studies in Their Methodological Context. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 20, n 3, primavera, 1995, pp. 25-34. 34 CSPEDES LORENTE, J.J. y SNCHEZ PREZ, M.: op. cit., p. 27. 35 STAKE, R.: The Art of Case Study Research. Thousand Oaks. Sage Publications. 1995. Apud RODRGUEZ GMEZ, G.; GIL FLORES, J. y GARCA JIMMEZ, E.: op. cit., p. 34.

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Elemento de comparacin

Investigacin cualitativa Investigacin cuantitativa Cualidad (naturaleza, esencia) Fenomenologa, interaccionismo simblico Trabajo de campo, etnografa, naturalista

Foco de investigacin Base epistemolgica Conceptos asociados

Cantidad (cunto, cuntos) Positivismo, empirismo lgico Experimental, emprica, estadstica

Objetivo de la investigacin

Prediccin, control, descripcin, confirmacin, Descripcin y comprensin comprobacin de hiptesis, interpretativa, generadora demostracin de la causalidad y de hiptesis generalizacin de los resultados Flexible, envolvente, emergente Natural, familiar Pequea, no aleatoria, terica El investigador como instrumento primario, entrevistas, observaciones Inductivo (por el investigador) Comprehensivos, holsticos, expansivos Predeterminado, estructurado Desconocido, artificial Grande, aleatoria, representativa Instrumentos inanimados (escalas, pruebas, encuestas, cuestionarios) Deductivo (por mtodos estadsticos) Precisos, limitados, reduccionistas

Caractersticas del diseo Marco o escenario Muestra Recogida de datos Modalidad de anlisis Hallazgos

FIGURA 5.1 CARACTERSTICAS DE LA INVESTIGACIN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA Fuente: adaptado de PREZ SERRANO, G.: op. cit., p. 54.

a) La distincin entre la explicacin y la comprensin como propsito del proceso de indagacin; la distincin de los dos modelos no se asienta en el enfrentamiento de datos cualitativos versus datos cualitativos, sino que se sita en el terreno epistemolgico. El objetivo de la investigacin cualitativa es la comprensin de los hechos, mientras que la investigacin cuantitativa

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fundamentar su bsqueda en las causas, persiguiendo el control y la explicacin. b) La distincin entre el papel personal e impersonal que puede adoptar el investigador: en la investigacin cualitativa el investigador adopta un papel personal desde el comienzo, interpretando los sucesos y acontecimientos; en cambio, en la metodologa cuantitativa el investigador debe estar libre de valores e interpretar, una vez que los datos se han recogido y analizado estadsticamente. c) La distincin entre el conocimiento descubierto y conocimiento construido: en el modelo cualitativo el investigador no descubre, sino que construye el conocimiento. Ahora bien, el que ambos modelos presenten caractersticas claramente diferenciadas, no significa que la investigacin deba adherirse de manera pura a una metodologa concreta. Cada vez ms se dejan a un lado las posturas radicales y se defiende el empleo conjunto y eficaz de los mtodos cualitativos y cuantitativos. Ninguno de los modelos est exento de limitaciones, por lo que nos podremos aproximar ms a la verdad a travs del empleo de tcnicas variadas, llegndose a considerar que la separacin de ambas metodologas limita seriamente las posibilidades de la ciencia para alcanzar descripciones o cuantificaciones, comprensiones o explicaciones, crticas o legitimaciones, vlidas, precisas y fiables de la realidad social36. Es un hecho que numerosos investigadores sociales insertos en un planteamiento fenomenolgico de marcado acento cualitativo, utilizan para determinados estudios mtodos cuantitativos. As pues, cabe sealar las siguientes consideraciones37: la opcin por un paradigma determinado no es exclusiva del mtodo de investigacin elegido; no se contradicen, sino que por el contrario, pueden complementarse;
36

BERICAT, E.: La integracin de los mtodos cuantitativo y cualitativo en la investigacin social. Ariel Sociologia. Barcelona. 1998, p. 17. 37 PREZ SERRANO, G.: op. cit., p. 52.

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si algn investigador lleva a cabo una investigacin cualitativa, no tiene por qu asumir todos los atributos del paradigma en cuestin.

Desde este punto de vista, se utiliza el trmino triangulacin38 para hacer referencia al uso complementario de los mtodos cuantitativos y cualitativos, como son el combinar la encuesta con estudios de casos o tcnicas concretas de recogida de informacin, tales como la entrevista y la observacin participante. Ms concretamente,
39

se

pueden

distinguir

cuatro

tipos

bsicos

de

triangulacin : La triangulacin de datos, que es el tipo ms habitual en la prctica de la investigacin social. Consiste en utilizar variadas fuentes de informacin sobre un mismo objeto de conocimiento, con el propsito de contrastar la informacin recabada. La triangulacin de investigadores, que es equivalente a los equipos interdisciplinarios, es decir, un equipo de investigadores procedentes de distintas reas de conocimiento observan un mismo objeto de estudio desde diferentes puntos de vista. La triangulacin terica, que implica considerar todas las hiptesis que puedan extraerse de un mismo problema de investigacin, lo que supone abarcar el mayor nmero de perspectivas de anlisis posibles. Tambin puede realizarse con el empleo de varios investigadores, para evitar la posibilidad de sesgos tericos. La triangulacin metodolgica, que comprende dos modalidades: la intramtodo e intermtodos. La triangulacin intramtodo se aplica cuando el investigador escoge un nico mtodo o estrategia de investigacin, pero

38

Aunque en la mayora de los manuales de metodologa se utiliza este concepto de una manera genrica, Bericat precisa ms dicho trmino al distinguir tres estrategias de integracin: complementacin, combinacin y triangulacin. La complementacin supone un grado de integracin mnimo, donde cada mtodo busca resultados distintos que se unen para dar una visin ms completa de la realidad social; la combinacin trata de integrar los mtodos cualitativo y cuantitativo para fortalecer la validez de los resultados, compensando las debilidades de cada mtodo; y la triangulacin propiamente dicha consiste en el solapamiento o convergencia de los resultados, utilizando los mtodos de forma independiente para estudiar la misma parcela de la realidad social, y as poder comprobar la confianza de los resultados. Vide BERICAT, E.: op. cit., pp. 37 y ss. 39 DENZIN, N.: The research act. Chicago. Aldine. 1975. Apud CEA DANCONA, M.A.: op. cit., pp. 48 y ss.

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utiliza distintas tcnicas de recogida y de anlisis de datos (por ejemplo combinar el anlisis de conglomerados, el discriminante y el factorial). El objetivo que se persigue es comprobar la validez y la fiabilidad de la informacin. La triangulacin entre mtodos consiste en la combinacin de mtodos de investigacin no similares en la medicin de una misma unidad de anlisis; un ejemplo sera adicionar datos estadsticos procedentes de distintas fuentes (INE) con datos etnogrficos obtenidos mediante entrevistas. Respecto a la aplicacin de la triangulacin, quizs los intentos ms destacados se han concentrado en la integracin del trabajo de campo y la encuesta, de modo que esta ltima pueda contribuir a la generalizacin de los hallazgos del trabajo de campo cualitativo.

5.3.

METODOLOGA APLICADA EN EL ESTUDIO EMPRICO Una vez que se han descrito brevemente cules son los rasgos y mtodos

principales de los modelos de investigacin cuantitativo y cualitativo, vamos a proceder a explicar cmo se ha diseado el estudio emprico que se presenta en este trabajo, cuya metodologa viene condicionada por el objetivo perseguido.

5.3.1.

Objetivos e hiptesis de trabajo

Bsicamente, el objetivo de la investigacin es acercarnos a los factores determinantes del xito de los proyectos empresariales, esto es, tratar de determinar qu aspectos y en qu sentido deben tornarse para conseguir crear, consolidar y desarrollar una empresa. Tras una revisin de la literatura existente y de los estudios empricos relacionados, pudimos observar que no existe una sistematizacin generalmente aceptada acerca de los factores determinantes del xito, pudiendo considerarse relativamente sesgados los esfuerzos realizados en esta labor. Los primeros

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estudios enfatizaban exclusivamente en la figura del emprendedor, presentando, por tanto, una naturaleza unidimensional, carente de suficiente capacidad explicativa; en otras ocasiones, el foco de atencin lo han constituidos aspectos de la gestin interna empresarial, dejando en un segundo plano el estudio de elementos pertenecientes al mbito externo. O, por el contrario, se ha considerado a ste ltimo como el elemento crucial en la promocin de la actividad emprendedora, siendo los macroentornos (econmico, financiero, poltico, legales, etc.) los ambientes habitualmente contemplados. En un intento de sistematizar las diversas aportaciones, hemos formulado una serie de hiptesis bsicas que ya fueron expuestas en el eplogo del captulo segundo40. Si hacemos una lectura de stas, se aprecia cmo nos encontramos ante unas hiptesis de partida bastante genricas, necesitadas de un mayor desarrollo, que no es posible encuadrar en un marco terico perfectamente definido y generalmente aceptado. De este modo, el objetivo de nuestro estudio emprico no puede ser contrastar estadsticamente tales hiptesis para generalizar los resultados desde una muestra a la poblacin objeto de estudio. Ms bien, nuestro propsito consiste en

comprender y adquirir un conocimiento amplio y profundo sobre los aspectos que

determinan el xito empresarial. Creemos que el centrarse en una nica dimensin nos proporcionara conclusiones sesgadas, por lo que se ha tratado de contemplar variables procedentes, tanto de la dimensin externa como interna de la empresa, profundizando en ltimo lugar en el diseo organizativo de la misma. Adems, en vez de un conocimiento esttico, capaz slo de arrojar luz sobre la segunda hiptesis, se ha pretendido medir la importancia de los diversos factores en las distintas etapas del ciclo de vida, por lo que el estudio adquiere de forma aproximada un carcter longitudinal41. Para ello, lo que se ha hecho es incluir en cada pregunta de la entrevista cinco subapartados para medir la importancia del
40 41

Vide epgrafe 2.6 de este trabajo. Un estudio longitudinal propiamente dicho consiste en realizar observaciones a lo largo de un perodo de tiempo, para apreciar los cambios y la evolucin de la realidad objeto de estudio. Vide, por ejemplo, BABBIE, E.: op. cit., p. 129.

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elemento en cuestin en las cinco etapas del ciclo de vida. Un estudio longitudinal propiamente dicho habra exigido un largo perodo de tiempo, lo que se escapa a las posibilidades de realizacin de este trabajo, aunque consideramos ciertamente a este estudio un posible punto de arranque de una investigacin de tal cualidad. Abordar estos propsitos por un mtodo cuantitativo, como es la encuesta presentaba serias limitaciones, derivadas de la extensin de la informacin buscada (cuestionarios muy amplios, difciles de interpretar y contestar, tasa de respuestas bajas, imposibilidad de asegurar que el entrevistado es la persona indicada, etc.). Tomando todo ello en consideracin, se decidi seguir una metodologa esencialmente cualitativa, mediante el mtodo de estudio de casos, por dos razones bsicas: Garantizar ms que la cantidad, la calidad de la informacin, para lo cual nos aseguramos que la persona entrevistada tuviera un conocimiento perfecto acerca de las cuestiones requeridas. No se busca la generalizacin de los resultados. Se pretende comprobar en qu medida las hiptesis de partida pueden ser ciertas, y a partir de ellas, generar otras hiptesis ms explcitas sobre el comportamiento de las empresas excelentes, adems de buscar relaciones entre las variables. De este modo, los objetivos de la investigacin que presentamos son dos: la exploracin y la explicacin. Mediante la exploracin, se pretende familiarizarse con una situacin sobre la que no existe un marco terico perfectamente definido, con el objetivo de construir o depurar teoras. Los estudios exploratorios se suelen realizar para obtener informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigacin ms completa sobre un contexto particular de la realidad estudiada, identificar conceptos y variables relevantes, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir hiptesis o afirmaciones verificables42. Los estudios exploratorios, ms que

42

HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: Metodologa de la Investigacin. McGraw-Hill. Mxico. 1991, pp. 59-60.

269

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constituir un fin en s mismos, determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el tono de investigaciones posteriores. Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de los conceptos; estn dirigidos a responder a las causas de los fenmenos organizativos, pudiendo contribuir al desarrollo terico en tales reas. Este tipo de estudios viene precedido por las preguntas cmo y por qu43, y es til si nos permite proporcionar explicaciones convincentes de las prcticas observadas en el mundo real. Una vez delimitados los objetivos y las hiptesis bsicas, vamos a describir detalladamente en el siguiente apartado cmo se ha diseado el estudio emprico.

5.3.2.

Diseo de la investigacin: estudio de casos

El diseo de la investigacin realizada se compone de las siguientes partes 44: a) La seleccin de la estrategia de investigacin, que bsicamente puede ser el uso de fuentes documentales y estadsticas, estudios de casos, encuesta o experimento. La estrategia seguida condicionar al resto de los elementos del diseo. b) El diseo muestral, que hace referencia tanto al tamao como a la forma de seleccin. c) Las tcnicas de recogida de la informacin, como son las fuentes secundarias, la observacin directa participante y no participante, las entrevistas (abiertas, estructuradas o semiestructuradas), los cuestionarios estandarizados, etc. d) Las tcnicas de anlisis de datos, que pueden ser mtodos estadsticos paramtricos y no paramtricos, interpretacional, documental, etc.

43

BABBIE, E.: op. cit., p. 116; YIN, R.: Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications. Newbury Park. 1989, p. 18. 44 CEA DANCONA, M.A.: op. cit., pp. 88-89.

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En primer lugar, hay que sealar que al perseguir como objetivo genrico la comprensin de los condicionantes del xito empresarial, hemos considerado como vlida la poblacin conformada por las empresas gacelas de la regin de Andaluca, caracterizadas por un elevado dinamismo al presentar un crecimiento sostenido en su facturacin durante al menos tres aos, a un ritmo sensiblemente superior a la media (en concreto superior al 25%)45. Para obtener un mayor conocimiento de estas empresas acudimos a la base de datos46 elaborada de forma conjunta por Analistas Econmicos de Andaluca y la Sociedad de Estudios Econmicos de Andaluca, ESECA en 1997, actualizada en 1998, a partir de la informacin contenida en la Central de Balances de Andaluca, la cual es susceptible de proporcionar el conocimiento de la realidad econmicofinanciera de las empresas andaluzas. A partir de la utilizacin de esta base documental, el siguiente paso ha sido la realizacin de un estudio de casos mltiples, llevado al efecto durante un perodo de cinco meses (desde octubre de 1998 a febrero de 1999). La puesta en prctica de este mtodo supuso seguir las siguientes etapas: seleccin de los casos, diseo de instrumentos y protocolos, y elaboracin del informe general que contenga los resultados y conclusiones (vide figura 5.2).

5.3.2.1.

Seleccin de los casos

Los casos pueden ser elegidos aleatoriamente, pero a diferencia de otro tipo de estudios, la aleatoriedad no es necesaria, ni siquiera deseable47.

45 46

En el epgrafe 6.2.1 del siguiente captulo se explican con mayor profundidad los rasgos de la poblacin marco. ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: Andaluca 98, 10.000 Empresas. Directorio e Informe Econmico-Financiero. ARDN. Consorcio de la Zona Franca de Vigo. 1998. 47 PREZ AGUIAR, W.: El estudio de casos por patrones de comportamiento. IV Taller de Metodologa de ACEDE. Metodologa y Tcnicas de Investigacin en Economa y Direccin de Empresas. La Rioja, abril, 1998.

271

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Seleccin de casos

Replicacin literal (Empresas gacelas)

Realizar caso 1

MARCO CONCEPTUAL

Realizar caso 2

Redaccin informes individuales

Conclusiones casos mltiples

CUESTIONES DE INVESTIGACIN
Hiptesis elementale s

Realizar caso 20

Disear protocolo de recogida de datos

Desarrollar implicaciones

Replicacin terica (Grupo de control)

Realizar caso 1 Realizar caso 2

Objetivos: Exploracin Explicacin

Base de datos Entrevistas en profundidad Cuestionario estructurado, pero flexible Determinacin de la persona a entrevistar

 
   

Informe final

Realizar caso 10

FIGURA 5.2 DISEO DEL MTODO DE ESTUDIOS DE CASOS MLTIPLES Fuente: elaboracin propia a partir de RODRGUEZ, G.; GIL, J. y GARCA, E.: op. cit., p. 97 y YIN, R.: op. cit., p. 56.

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Tampoco hay criterios definidos para determinar el nmero de casos necesarios; as, se ha afirmado que no importa lo pequea que sea la muestra, o que debe variar de cuatro a diez casos. Cualquiera que sea el criterio, el nmero de casos siempre resultar inferior al nmero de variables analizadas. En nuestro estudio, la seleccin de casos ha seguido dos fases48: en primer lugar, se ha estudiado una muestra extrada de la poblacin marco (empresas gacela); y en segundo, otra muestra comparable que denominamos grupo de control. 1. Primera muestra: empresas gacelas. En primer lugar, se han elegido veinte empresas gacelas mediante un muestreo no probabilstico de tipo terico, de sujetos-tipo, estratgico o tambin denominado intencional u opintico49, que se utiliza para generar teoras donde el analista escoge aquellas categoras de personas o sucesos que desea explorar ms en profundidad. Ms que preocuparse del nmero correcto o de su eleccin al azar, se preocupa de recoger la informacin ms relevante para el concepto o teora buscada, de modo que se escogen intencionadamente los casos que se consideran representativos del fenmeno a estudiar. Pero adems, utilizando la informacin procedente de la base de datos de ARDN, la eleccin de los elementos muestrales se ha hecho de un modo estratificado, para reflejar la estructura de la poblacin marco, atendiendo a la representatividad de los sectores de actividad. Con esta primera fase se ha fundamentado en una replicacin literal50, ya que lo que se pretende es alcanzar unos resultados similares en estas empresas analizadas. 2. Segunda muestra: grupo de control. Una vez que se han obtenido conclusiones mediante el anlisis de la informacin obtenida en la primera
48

El proceso de eleccin de la muestra tambin ser estudiado con ms profundidad en el epgrafe 2.2 del siguiente captulo. 49 Vide, por ejemplo, HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: op. cit., p. 232. RUIZ OLABUNAGA, J.I.: Metodologa de la investigacin cualitativa. Universidad de Deusto. Bilbao. 1996, p. 64. BALCELLS I JUNYENT, J.: op. cit., p. 169. CEA DANCONA, M.A.: op. cit., pp. 200-201. 50 RODRGUEZ GMEZ, G.; GIL FLORES, J. y GARCA JIMMEZ, E.: op. cit., p. 96.

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muestra, para ayudarnos a configurar de una manera ms exacta las hiptesis acerca de los factores determinantes del xito, hemos seleccionado una segunda muestra de diez empresas que no presentan la cualidad de ser gacelas. Este grupo de control nos permitir identificar con ms claridad qu elementos distintivos que hacen que unas empresas obtengan un mayor grado de xito que otras. En esta ocasin, tambin se ha seguido un mtodo de muestreo terico y estratificado, reproduciendo la misma distribucin de la primera muestra. El tamao es ms reducido, porque ciertamente nuestro objeto de investigacin lo constituyen las empresas gacelas, y esta segunda muestra slo tiene un efecto comprobatorio de las conclusiones extradas en la primera fase del estudio. Esta segunda fase atendera a una replicacin terica51 o dismil, consistente en la bsqueda de resultados contrarios (entre gacelas y no gacelas) por razones predecibles: al presentar las dos muestras distintos niveles de xito, parece lgico que se identifiquen en ambas distintos comportamientos.

5.3.2.2.

Diseo de instrumentos y protocolos

El estudio de cada caso requiere protocolizar las tareas, instrumentos y procedimientos a utilizar y las reglas que se van a seguir en la recogida de datos. Las partes ms relevantes del protocolo son52: a) Fuentes de evidencia y procedimientos de recoleccin de datos: si se va a usar entrevista o cuestionario, se debe determinar el tipo ms adecuado (entrevista cualitativa, de respuestas abiertas o estructurada), y especificar las caractersticas de las personas que deben contestar, en funcin de sus conocimientos, posicin, antigedad en la empresa, etc. b) Anlisis de la evidencia del caso: consiste en examinar, categorizar, tabular o recombinar la evidencia, de modo que se tienda al cumplimiento de los objetivos de la investigacin. Se tratar de comparar los comportamientos o
51

Idem

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circunstancias que puedan desprenderse de las proposiciones tericas con las observadas en los casos. Para concretar este segunda parte, habr que analizar los datos a travs de tcnicas propias para los mtodos cualitativos, como son: representaciones grficas, tabulaciones de frecuencias de sucesos significativos, ordenacin de la informacin cronolgicamente, etc. En esta segunda fase merece especial atencin la combinacin de mltiples tcnicas para la recoleccin y anlisis de datos (triangulacin). Cabe sealar que los estudios ms interesantes son aqullos que utilizan datos recogidos por estrategias tanto cualitativas como cuantitativas, ya que la combinacin complementaria y potencialmente sinrgica proporcionar un sustrato ms slido a los conceptos y las hiptesis53. En nuestro estudio, tras un anlisis de los datos cuantitativos contenidos en la base de datos elaborada por Analistas Econmicos de Andaluca y la Sociedad de Estudios Econmicos de Andaluca, ESECA, a partir de la informacin contenida en la Central de Balances de Andaluca , el procedimiento utilizado para la recoleccin de informacin cualitativa ha sido la entrevista personal en profundidad , por suponer la tcnica ms acorde a los objetivos perseguidos en nuestra investigacin, siendo la que permite, ms que constrastar teoras o modelos, profundizar en unas ideas ms o menos fundadas hasta llegar a explicaciones convincentes. Con la utilizacin de este mtodo pudimos comprobar que ciertamente se daban las ventajas que fueron anteriormente apuntadas. En efecto, para poder concertar las entrevistas, enviamos una carta personalizada a las empresas, en la que les explicbamos el objetivo de nuestra investigacin as como el motivo que justificaba su seleccin. Tras un tiempo prudencial de espera (una o dos semanas), procedimos al contacto telefnico para comprobar si podamos contar con su colaboracin, y en tal caso, concertar la fecha de la entrevista. Tenemos que sealar que fue asombroso el gran inters que despert en las empresas de la muestra este estudio. Sobre todo en el caso de las
52 53

PREZ AGUIAR, W.: op. cit. YIN, R.: op. cit., pp. 95 y ss.

275

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gacelas, se sentan satisfechas al ver que se les estaba reconociendo su esfuerzo y su capacidad de crecimiento, y mostraban un gran agradecimiento por la realizacin de visitas personales a su propia empresa, el cual fue ms marcado en aqullas situadas fuera de la provincia de Mlaga, al conocer que el desplazamiento se realizaba exclusivamente para visitarlas a ellas. En algunos casos, tras recibir la carta, eran las propias empresas las que llamaban telefnicamente o enviaban un fax para concertar la cita. De modo que la tasa de respuesta fue del 100%, sin tener que recurrir en ningn caso a sustitutas de las empresas seleccionadas en primera instancia. Ahora bien, dado el tiempo requerido para la realizacin del estudio de cada caso (las entrevistas duraban unas dos horas al menos, y en muchas ocasiones, nos mostraron tambin las instalaciones), fue costoso poder concretar una fecha en la que los empresarios pudieran concedernos el tiempo requerido; en algunos casos, este problema se obvi mediante visitas reiteradas a la misma empresa hasta poder completar la entrevista. Otra de las ventajas de que pudimos gozar ha sido la de llegar a una mayor comprensin de la realidad empresarial. En vez de conseguir unos datos fros y descontextualizados, obtuvimos ricas explicaciones del por qu de cada respuesta proporcionada por los empresarios. Muchos de ellos disfrutaban contndonos sus orgenes y las dificultades que haban sufrido antes de llegar a consolidar sus negocios. Lo cierto es que, al margen de la estricta recogida de informacin, la fase de realizacin de las entrevistas, nos ha supuesto la experiencia personal ms rica y a la vez formativa y placentera de todo el trabajo que presentamos, sobre todo cuando los empresarios mostraban una energa y entusiasmo inusual en las conversaciones entabladas. Para aunar las ventajas de la investigacin cualitativa (informacin rica y profunda) y cuantitativa (estandarizacin de la informacin y tratamiento estadstico), las entrevistas se han realizado de forma semi-estructurada, mediante el uso de un

cuestionario cuyos criterios de redaccin y contenido sern presentados en el

captulo siguiente. Hay que sealar que, a pesar de que el cuestionario contemple respuestas prefijadas, stas no son rgidas, sino que se les ha dotado de flexibilidad mediante la recogida de respuestas abiertas, as como notas de campo

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correspondientes a explicaciones, aclaraciones y consideraciones no contempladas en el cuestionario. Lo cierto es que el cuestionario ha constituido ms bien una gua que nos permitiera, adems de recoger informacin homognea, ordenar el dilogo y asegurarnos en cada entrevista de que todas las preguntas han sido comprendidas correctamente, gracias a las aclaraciones y puntualizaciones solicitadas. Por ello, descartamos cualquier otra tcnica (correo postal, correo electrnico, fax, etc.) que pudiera desvirtuar el sentido de las preguntas y perder riqueza de matices54. Dada la longitud del cuestionario, se persigui en todo momento el entablar conversaciones dinmicas y amenas, lo que en algunas ocasiones supuso cambiar el orden de las preguntas para despertar el inters del entrevistado o introducir nuevas cuestiones al hilo de los comentarios que realizaba el empresario. Los datos obtenidos mediante las entrevistas fueron complementados con los procedentes de publicaciones, notas de prensa e incluso vdeos proporcionados por las propias empresas, que aunque no respondieran estrictamente a la informacin perseguida en este estudio nos han permitido llegar a un mejor conocimiento de la actividad de cada empresa. Una cuestin importante en el estudio de casos es la determinacin de la

persona entrevistada. En este sentido, en todo momento ha habido una

preocupacin por contactar con la persona que nos proporcionara el volumen de informacin ms rico y profundo. Dado que la informacin requerida versa sobre los rasgos personales del empresario, as como la evolucin de los diversos determinantes del xito desde el momento de la creacin de la empresa, tratamos de contactar con las siguientes personas, por orden de prioridad: 1. Con el fundador de la empresa. 2. En su defecto, con el gerente actual o heredero/sucesor.

54

PREZ AGUIAR, W.: op. cit.

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3. En ltimo extremo, con un alto cargo que mantuviera una relacin estrecha con alguno de los anteriores y que trabajara en la empresa prcticamente desde su creacin. En la siguiente figura reflejamos la persona que finalmente fue entrevistada en funcin de esta categora presentada.

GACELAS

GRUPO DE CONTROL frecuencia 5 4 1 10 % 50% 40% 10% 100%

Persona entrevistada Fundador Sucesor/gerente actual Alto cargo Total

frecuencia 10 3 7 20

% 50% 15% 35% 100%

FIGURA 5.3 PERSONA ENTREVISTADA Fuente: elaboracin propia

El ltimo aspecto del protocolo es definir cmo se va a analizar la informacin recogida. Cuando el objetivo de la investigacin emprica es hacer inferencias (generalizacin) a travs de estimaciones muestrales de los parmetros de la poblacin de inters, los mtodos estadsticos adecuados son los paramtricos. En estos mtodos se exige la aleatoriedad de la muestra, un tamao adecuado de la misma, y se suele aplicar cuando las observaciones tienen un carcter cuantitativo, es decir, se observa una cantidad numrica continua de la realidad estudiada. Ejemplo de mtodos paramtricos son los mtodos multivariantes (componentes principales, anlisis discriminante, etc.).

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Los supuestos de aplicacin del anlisis paramtrico son55: a) La distribucin poblacional de la variable dependiente es normal: el universo tiene una distribucin normal. b) El nivel de medicin de la variable dependiente es por intervalos. c) Cuando dos o ms poblaciones son estudiadas, stas tienen una varianza homognea: las poblaciones en cuestin tienen una dispersin similar en sus distribuciones. La informacin recogida en este estudio es esencialmente cualitativa, en la que algunas respuestas vienen definidas sobre una escala ordinal (Likert), y otras sobre una escala nominal, ya que se emplea un nombre o categora para clasificar una caracterstica de inters. Adems, el mtodo de muestreo utilizado es terico y no aleatorio. Para estos casos se han desarrollado procedimientos que no se encuentran sujetos a la forma de la distribucin de inters, y no requieren en forma necesaria que las observaciones se definan por lo menos en una escala de intervalo. Son los

mtodos no paramtricos o estadsticas de atributos, utilizadas frecuentemente en

las ciencias sociales56 y que parten de las siguientes consideraciones57: a) La mayora de estos estadsticos no requieren de presupuestos acerca de la distribucin poblacional. Aceptan distribuciones no normales. b) Las variables no necesariamente deben estar medidas en un nivel por intervalos o razn. Pueden analizarse datos nominales u ordinales resumidos en categoras discretas. Entre los distintos mtodos no paramtricos, en la explotacin de los datos utilizamos los siguientes58:
55 56

HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: op. cit., p. 383. Vide, por ejemplo, CANAVOS, G.: Probabilidad y Estadstica. Aplicaciones y mtodos. McGraw-Hill. Mxico. 1990, pp. 572 y ss. MARTN-GUZMN, P. y MARTN PLIEGO, J.: Curso bsico de Estadstica Econmica. Editorial AC. Madrid. 1985, pp. 281 y ss. 57 HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: op. cit., p. 407. 58 Sern explicados con mayor profundidad en el captulo sexto, donde se apreciar con mayor claridad la utilidad que nos reportan.

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Las tablas de contingencias, creadas a partir del cruce de datos de dos variables, en las que se pueden comprobar estadsticamente si en efecto existe una relacin entre ellas. Para ello, resultan tiles los siguientes estadsticos: el coeficiente
, que presenta ciertos inconvenientes; el coeficiente V de Cramer; o el coeficiente de contingencia de K. Pearson59. Estos coeficientes pueden tomar valores entre el 0 y el 1. Cuando existe una carencia absoluta de asociacin entre los atributos, es decir, cuando son independientes, el valor que toman es cero; en cambio, cuando dichos atributos muestran una total asociacin, el coeficiente debera ser igual a 1.

Prueba de Friedman: sirve para comparar los valores promedios de k  3

muestras igualadas (no independientes). En nuestro estudio, esta prueba resulta til para detectar diferencias significativas en la importancia de los factores determinantes del xito de las distintas etapas del ciclo vital. El bloque de respuestas en cada una de dichas etapas constituye una muestra. Con esta prueba se tratara de verificar la hiptesis nula de que las poblaciones de inters tienen distribuciones idnticas (importancia constante de los factores), frente a la hiptesis alternativa de que existen diferencias significativas.

Para poder contrastar la existencia de diferencias significativas entre el comportamiento de las empresas gacelas y el grupo de control, que representan dos muestras independientes, podemos utilizar dos mtodos en funcin de la informacin de partida. En los casos en que las respuestas vengan medidas por escalas (en esta ocasin escala de Likert 1-5) interesar comparar las valoraciones promedias, y en aquellos en que las respuestas sean nominales, se compararn las frecuencias. Para abordar estos dos objetivos, los estadsticos apropiados son: -

Prueba de Mann-Whitney60: esta prueba es equivalente al test t de student en los mtodos paramtricos, ya que tiene como objetivos

59

MARTN-GUZMN, P. y MARTN PLIEGO, J: op. cit, pp. 286 y ss. VISAUTA VINACUA, B.: Anlisis estadstico con SPSS para Windows. McGraw-Hill. Madrid. 1997, pp. 146 y ss. 60 CANAVOS, G.: op. cit., pp. 574-576.

280

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contrastar la hiptesis nula de igualdad de distribucin en las dos muestras analizadas frente a la alternativa de un desplazamiento en la tendencia central (promedio) de una distribucin con respecto a la otra. -

Prueba Z de Kolmogorov-Smirnov61: se fundamenta en la idea de que

si dos muestras son iguales en relacin a la variable investigada no debe haber diferencias entre ellas en sus frecuencias acumuladas. Por lo que este test compara la hiptesis nula de igualdad de frecuencias en las dos muestras con la alternativa de distribuciones de frecuencias distintas.

Adems de estos mtodos no paramtricos, utilizamos en gran medida la

estadstica descriptiva, a travs del clculo de frecuencias absolutas y relativas,

promedios o medias aritmticas, moda, desviacin tpica, etc. Y para ilustrar las conclusiones tambin se hace uso de grficos de distintos estilos.

5.3.2.3.

Informe general: resultados y conclusiones

La ltima fase de la investigacin consiste en la elaboracin del informe final, generalmente bastante extenso, estructurado en torno a las diferentes variables analizadas. Las preguntas se formalizan en los patrones de comportamiento esperados y a continuacin se exponen las respuestas encontradas en la investigacin, con una explicacin de las medidas elegidas, los valores hallados y la verificacin, refutacin o en su caso, reformulacin del patrn62. De manera opcional, se aaden cuantos comentarios se estimen de inters para la interpretacin integral del estudio. Para esto se hace uso de las notas de campo tomadas al margen de las respuestas prefijadas. Esta tercera etapa de la investigacin con estudio de casos se corresponde ntegramente con el captulo sexto de este trabajo.

61 62

SIERRA BRAVO, R.: op. cit., pp. 591-592. PREZ AGUIAR, W.: op. cit

281

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5.4.

EPLOGO En este captulo se ha descrito cul ha sido la metodologa utilizada para la

realizacin del estudio emprico de este trabajo. Para tal fin, hemos analizado, de forma sinttica y sin nimo de profundizar, los rasgos de los dos modelos bsicos de investigacin, el cuantitativo y el cualitativo. En cada uno de ellos se han expuesto sus caractersticas ms destacadas, los mtodos y tcnicas que se adhieren a sus supuestos epistemolgicos, as como las ventajas e inconvenientes que presentan. Este comienzo nos ha servido para mostrar la adecuacin de la metodologa elegida en nuestro estudio, que en concreto se enmarca bsicamente en el modelo cualitativo, al hacer uso del mtodo de estudio de casos. El diseo seguido es el recogido grficamente en la figura 5.2. Ello se debe a que nuestro objetivo consiste en explorar y explicar de una forma holstica la problemtica inherente al fenmeno de creacin y desarrollo de nuevas empresas. En esencia, pretendemos acercarnos a los determinantes del xito de este proceso a travs del estudio de diversas reas, procedentes tanto de la dimensin externa como interna de la empresa. Dentro de esta ltima, se persigue adems profundizar en el papel que juega el diseo organizativo en la consolidacin y desarrollo de los proyectos empresariales. Partiendo del marco terico expuesto en la primera parte de este trabajo y de unas hiptesis amplias, susceptibles de mayor precisin, el propsito del estudio de casos es precisamente desarrollar tales hiptesis, formular si es posible nuevos supuestos, buscar relaciones interesantes y contrastar, en su caso, las hiptesis que estuvieran ms claramente definidas. As pues, no se persigue la generalizacin de resultados, sino conseguir una mayor comprensin de un fenmeno complejo como es el de la emergencia empresarial. Con esto no postulamos la invalidez de los modelos cuantitativos. Ms bien, creemos que este estudio puede suponer un punto de arranque y una primera fase

282

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de futuras investigaciones. De sta se puede conseguir construir de forma consistente hiptesis y relaciones valiosas sobre el fenmeno estudiado, e identificar elementos realmente distintivos de las empresas excelentes. En tal caso, una segunda fase de estudio podra consistir en la realizacin de encuestas a una muestra seleccionada esta vez de forma aleatoria, para verificar si esas conclusiones son generalizables a la poblacin marco.

283

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CAPTULO 6

RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES

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6.1.

INTRODUCCIN Una vez que hemos explicado en el captulo anterior la metodologa seguida

para la realizacin del estudio de campo, vamos a explotar los datos obtenidos a travs de las entrevistas en profundidad. Para ello, describiremos, en primer lugar, cul es la poblacin marco objetivo de estudio. En este sentido, hay que sealar que, dado que la finalidad de la investigacin es conocer la importancia de los determinantes del xito empresarial, estimamos oportuno considerar a las empresas gacelas como prototipos de excelencia, pues son aqullas que han conseguido alcanzar un crecimiento sostenido en sus ventas facturadas. Una vez delimitada dicha poblacin marco, explicaremos el mtodo de muestreo utilizado, y que es el ms acorde con la metodologa de investigacin seguida. En concreto, al haberse aplicado el mtodo de estudios de casos centrado en muestras pequeas, se ha utilizado un mtodo de muestreo es de naturaleza no probabilstica. Adems, expondremos el diseo del cuestionario usado en las entrevistas en profundidad. La explotacin de los datos y la obtencin de conclusiones se va a recoger en tres captulos. Los dos primeros (seis y siete) se han dedicado a analizar el comportamiento de las empresas gacela. El presente captulo se dedica en un primer momento a la descripcin de la actividad desarrollada por las empresas que conforman la muestra, para posteriormente, estudiar el perfil innovador del empresario, as como el marco de apoyo externo en que se han encontrado inmersas estas empresas. El captulo sptimo se dedica ya a analizar los rasgos de la gestin interna desarrollada por la muestra de empresas. Esta divisin del estudio de las gacelas en ambos captulos, no se ha realizado de manera arbitraria sino que se ha seguido un criterio fundamentado en los planteamientos del modelo contingente; esto es, la teora contingente establece una relacin funcional entre las variables ambientales (que se consideran variables independientes) y las tcnicas administrativas (que se toman como variables

285

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SALIR

dependientes)1. En este sentido, se ha considerado que la calidad de la gestin interna no ser ms que el resultado de la influencia de dos grupos de variables contingentes que se pueden considerar independientes: el contexto externo y los rasgos cognitivos del sujeto emprendedor. En funcin de la hostilidad, complejidad y apoyo suministrado por el primero, y de la capacidad de capitalizacin de oportunidades del empresario, se ir configurando el estilo de gestin presente en la organizacin. Ya finalmente, con el objetivo de identificar de una manera ms clara cules son los aspectos que verdaderamente pueden diferenciar una gestin exitosa, se ha realizado asimismo el estudio de una muestra de empresas comparables (grupo de control), que no presentan la particularidad de ser gacelas para, a partir de ah, establecer comparaciones interesantes con la primera muestra. Los resultados de esta ltima fase de la investigacin se recogen en el captulo octavo.

6.2.

POBLACIN MARCO Y CONFECCIN DE LA MUESTRA Antes de pasar a la explotacin de los datos en s, se va a describir cules

son las caractersticas de la poblacin marco, lo que nos permitir justificar el porqu de su eleccin. Una vez definida sta, pasamos a explicar el mtodo de muestreo seguido, enumerando por ltimo las empresas concretas que forman parte de la muestra.

6.2.1.

Poblacin marco

Dado que el objetivo de la investigacin planteado es la identificacin de los condicionantes del xito empresarial, hemos considerado como vlida la poblacin conformada por las empresas gacela de la regin de Andaluca.

CHIAVENATO, I.: Introduccin a la Teora General de la Administracin. 4 ed. McGraw-Hill. Santaf de Bogot. 1995, pp. 776 y ss.

286

MENU

SALIR

Las empresas gacela han sido definidas como aqullas que mantienen ritmos de crecimiento superiores a la media, en concreto, son las que experimentan un incremento en su volumen de negocio de forma sostenida y excepcionalmente rpida (por encima del 25% anual) durante al menos tres aos2. Ser gacela implica poseer potencial para el crecimiento, y presentar un gran dinamismo le permita mantener y mejorar la posicin competitiva. Precisamente, este comportamiento singular ha hecho despertar, muy recientemente, un incipiente inters hacia esta clase de empresas. Como estudio pionero en Espaa, hay que sealar el elaborado en 1995 por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo acerca de las empresas gacela de Galicia3, publicndose un ao despus el de las relativas a Euskadi. En Andaluca, las empresas gacela han sido identificadas y recogidas por primera vez en una base de datos4 elaborada de forma conjunta por Analistas Econmicos de Andaluca y la Sociedad de Estudios Econmicos de Andaluca, ESECA en 1997, actualizndose en 1998 a partir de la informacin contenida en la

Central de Balances de Andaluca, la cual ha sido definida como una herramienta de

informacin estratgica para el conocimiento de la realidad econmico-financiera de las empresas andaluzas. En esta base de datos se identifican 170 empresas que cumplen los requisitos para ser identificadas como gacelas, y que bsicamente son el haber gozado durante un perodo de, al menos tres aos consecutivos, de un aumento sostenido en las ventas facturadas, siendo la tasa media anual de crecimiento superior al 25%5. Ahora bien, desde nuestra definicin del xito, este criterio unidimensional puede resultar insuficiente. Decamos que el significado de la excelencia puede sintetizarse en la consolidacin y el continuo crecimiento. Ello pasa inexorablemente
2

VILLALBA, F.: Las empresas que ms crecen tienen bajo coste de personal. Andaluca Econmica, n 90, junio, 1998, pp. 76-81. 3 Vide CABANELAS, J. y VAAMONDE, A.: Las empresas gacela de Galicia: anlisis 1995. ARDN. Consorcio de la Zona Franca de Vigo. 1995. 4 ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: Andaluca 98, 10.000 Empresas. Directorio e Informe Econmico-Financiero. ARDN. Consorcio de la Zona Franca de Vigo. 1998. 5 Ibdem, p. 175.

287

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SALIR

por la creacin de valor, que posibilite el mantenimiento y, en su caso, el enriquecimiento o capitalizacin de la empresa. Si proyectamos esta concepcin al plano financiero en un intento de medir cuantitativamente dicho enriquecimiento, supone la necesidad de computar, adems del volumen de facturacin, datos tales como: valor aadido bruto a costes de los factores (VABcf), resultados netos y, sobre todo, el cash-flow o recursos generados, ya que de aparecer cifras negativas en esta magnitud supondra que la empresa se est descapitalizando. De manera que, aunque circunstancialmente el volumen de ventas crezca rpidamente, no podemos considerar empresas exitosas a aqullas que se estn empobreciendo, en mucho casos, a causa de una gestin ineficiente de las mismas. En cambio, si sern contempladas aquellas empresas que a pesar de soportar resultados netos negativos, presentan recursos generados positivos. Esto demuestra que estn inmersas en procesos de capitalizacin, con fuertes inversiones, y que, por tanto, las cuotas de amortizacin son elevadas. Por lo tanto, no podemos considerar que una organizacin es dinmica, emprendedora e innovadora y dirigida de manera consciente hacia el avance y el desarrollo si presenta VABcf o cash-flow negativos. As pues, eliminaremos de la poblacin original de gacelas aquellas que presenten estas condiciones desfavorables, de modo que nuestra poblacin objetivo se ve reducida a 158 empresas, que se caracterizan por: haber gozado de un aumento sostenido de las ventas durante al menos los tres ltimos aos, superior al 25% en cada uno de ellos; presentar valor creado y recursos generados positivos, aunque

transitoriamente obtengan resultados netos negativos. A partir de los datos econmico-financieros obtenidos de la base de datos, se han confeccionado una serie tablas, recogidas en el ANEXO II del estudio emprico, con la informacin relativa a las empresas que componen la poblacin total objeto de

288

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SALIR

estudio. Los datos se refieren al ltimo ejercicio del que se dispone informacin en la

Central de Balances de Andaluca (ao 1996). Las casillas en blanco indican que no
estn disponibles los datos que le corresponden. Como se aprecia en dichas tablas, el listado de empresas a partir del cual vamos a obtener la muestra (poblacin marco6) ha sido estratificado en los cuatro grandes sectores: agricultura, industria, construccin, servicios. La distribucin sectorial de las empresas gacelas es la siguiente:

SECTORES Primario Industria Construccin Servicios TOTAL

frecuencia 6 50 23 79 158

% 3,8% 31,6% 14,6% 50% 100%

TABLA 6.1 DISTRIBUCIN SECTORIAL DE LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA Fuente: elaboracin propia


 


  

  

GRFICO 6.1 DISTRIBUCIN SECTORIAL DE LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA Fuente: elaboracin propia
6

AZORN, F. y SNCHEZ-CRESO, J.L.: Mtodos y aplicaciones de muestreo. Alianza Editorial. Madrid. 1986, p. 18.

289

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SALIR

Es destacable el hecho de que las empresas de servicios son las ms dinmicas, suponiendo exactamente la mitad de la poblacin objetivo, cuestin que no es de extraar sabiendo que es el sector ms representativo de la economa de Andaluca aproximndose al 60% de las empresas. De manera global, se podra subrayar la gran similitud existente entre la distribucin aqu presentada y la representatividad de cada uno de los sectores en la regin andaluza. As, con datos de 1996, los grandes sectores en Andaluca se distribuyen, de la siguiente manera: Agricultura: 2,9% Industria: 30,5% Construccin 7,46% Servicios: 59% Un ltimo apunte destacable es que la agricultura y, sobre todo, la construccin tienen un mayor peso en la poblacin de las gacelas que en la distribucin sectorial general.

6.2.2.

Seleccin de la muestra

Como ya se indic en el captulo quinto de este trabajo, para seleccionar la muestra no se ha seguido un mtodo aleatorio dado el carcter cualitativo y preciso de la informacin que se pretende obtener. As, en concreto, se ha utilizado un mtodo de muestreo no probabilstico que podra participar de las siguientes denominaciones: -

Muestra de sujetos-tipos7: se suele utilizar en estudios exploratorios y en

investigaciones de tipo cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de la informacin, y no la cantidad y estandarizacin;

HERNNDEZ SAMPERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C. y BAPTISTA LUCIO, P.: Metodologa de la Investigacin. McGraw-Hill. Mxico. 1991, p. 232.

290

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SALIR

consiste en el estudio de los valores, comportamientos y significados de un determinado grupo social. -

Muestreo terico8: es aqul que se utiliza que se utiliza para generar

teoras donde el analista escoge aquellas categoras de personas o sucesos que desea explorar ms en profundidad. Ms que preocuparse del nmero correcto o de su eleccin al azar se preocupa de recoger la informacin ms relevante para el concepto o teora buscada.

Muestreo intencional u opintico9: consiste en que el investigador por

propia iniciativa escoge intencionadamente algunas categoras o individuos que considera a su juicio representativos del fenmeno a estudiar.

Muestreo estratgico10: la seleccin de las unidades muestrales responde a

criterios subjetivos, acordes con los objetivos de la investigacin, resultando apto cuando se utilizan entrevistas en profundidad para la recogida de datos.

La utilizacin de este tipo de muestreo (sujetos-tipo, terico, intencional o estratgico) no significa que la eleccin de los elementos muestrales se haya hecho de manera arbitraria. Para realizar tal seleccin hemos estratificado la muestra de forma proporcional a la representatividad de los cuatro grandes sectores de actividad en la poblacin marco. Y dentro de cada uno de los cuatro estratos, con el objetivo de reflejar el comportamiento real de los sectores, se ha realizado una segunda estratificacin atendiendo a la representatividad de unos intervalos prefijados de las principales magnitudes que sirven para medir la dimensin empresarial: facturacin, valor aadido bruto, nmero de empleados, resultado neto y flujo de tesorera (cash-

flow). Para ello analizamos la informacin de la poblacin disponible en las tablas del
ANEXO II, obteniendo los resultados siguientes:

RUIZ OLABUNAGA, J.I.: Metodologa de la investigacin cualitativa. Universidad de Deusto. Bilbao. 1996, p. 64. 9 BALCELLS I JUNYENT, J.: La investigacin social. Introduccin a los mtodos y las tcnicas. PPU. Barcelona. 1994, p. 169. 10 CEA DANCONA, M.A.: Metodologa cuantitativa. Estrategias y tcnicas de investigacin social. Sntesis Sociologa. Madrid. 1996, pp. 200-201.

291

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SALIR

SECTOR PRIMARIO Facturacin 6 (10 ptas)

Intervalo fi

VABcf 6 (10 ptas)

Intervalo
x<0

n empleados
fi
0 0 3 1 2

Resultado neto 6 (10 ptas)

Intervalo
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100

Cash-flow (106 ptas)

Intervalo
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100

Intervalo
0
x
49 50
x
100 x  100

fi
2 4 0

fi
1 2 1 1 1

fi
0 2 1 1 2

0-500 500-1000 1000-1500 1500-2000 2000-2500 2500-3000 x  3000 TOTAL

4 0 0 1 0 1 0 6

0-100 100-200 200-300 x  300

TABLA 6.2a FRECUENCIAS DE DIVERSAS MAGNITUDES EN EL SECTOR PRIMARIO Fuente: elaboracin propia

INDUSTRIA Facturacin 6 (10 ptas)

Intervalo fi

VABcf (10 ptas)

Intervalo x<0

n empleados
Intervalo 0
x
49 fi 49 0 0

Resultado neto 6 (10 ptas)

Intervalo x<0 0-25 25-50 50-100 x  100 fi 4 37 5 4

Cash-flow (106 ptas)

Intervalo x<0 0-25 25-50 50-100 x  100 fi 0 32 9 8 1

fi 0

0-500 5001000 1000-1500 1500-2000 2000-2500 2500-3000 x  3000 TOTAL

34 10 2 1 1 1 1 49

0-100 100-200 200-300 x  300

34 50
x
100 11 4 1 x  100

50

49

50

50

TABLA 6.2b FRECUENCIAS DE DIVERSAS MAGNITUDES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Fuente: elaboracin propia

292

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SALIR

CONSTRUCCIN
Facturacin (106 ptas)
Intervalo fi

VABcf (106 ptas)

Intervalo
x<0

n empleados
Intervalo
0
x
49 50
x
100 x  100

Resultado neto (106 ptas)

Intervalo
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100

Cash-flow (106 ptas)

Intervalo fi
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100 0 16 1 2 4

fi
0 10 3 2 8

fi
9 3 3

fi
1 18 0 1 3

0-500 500-1000 1000-1500 1500-2000 2000-2500 2500-3000 x  3000 TOTAL

10 7 3 2 0 1

0-100 100-200 200-300 x  300

23

23

15

23

23

TABLA 6.2c FRECUENCIAS DE DIVERSAS MAGNITUDES EN EL SECTOR DE CONSTRUCCIN Fuente: elaboracin propia

SERVICIOS
Facturacin (106 ptas)
Intervalo fi

VABcf (106 ptas)

Intervalo
x<0

n empleados
Intervalo
0
x
49 50
x
100 x  100

Resultado neto (106 ptas)

Interval o
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100

Cash-flow (106 ptas)

Interval o
x<0 0-25 25-50 50-100 x  100

fi
0 49 16 4 10

fi
44 7 5

fi
2 64 8 3 2

fi
0 57 12 5 5

0-500 500-1000 1000-1500 1500-2000 2000-2500 2500-3000 x  3000 TOTAL

49 17 4 3 2 0 4 79

0-100 100-200 200-300 x  300

79

56

79

79

TABLA 6.2d FRECUENCIAS DE DIVERSAS MAGNITUDES EN EL SECTOR SERVICIOS Fuente: elaboracin propia

293

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SALIR

En resumen, la muestra de empresas gacela se ha estratificado en primer lugar en funcin de la representatividad de los cuatro grandes sectores en la poblacin marco y, en segundo lugar, en funcin la representatividad de los intervalos de las distintas magnitudes estudiadas, tomando como prioritaria la facturacin y a partir de sta, los intervalos del resto de los conceptos de forma que correspondan coherentemente a ese nivel de ventas.

SECTORES Agricultura Industria Construccin Servicios TOTAL

frecuencia relativa 3,8% 31,6% 14,6% 50% 100%

muestra 0,76 6,32 2,92 10 1 6 3 10 20

TABLA 6.3 PRIMERA ESTRATATIFICACIN DE LA MUESTRA DE LAS EMPRESAS GACELA Fuente: elaboracin propia

A pesar de la pequea participacin del sector agrcola en las empresas gacela, resulta oportuno entrevistar al menos a una para dar as una panormica de los cuatro grandes sectores de actividad. Ello nos obliga a considerar una muestra de al menos veinte empresas, tamao que es bastante superior al habitualmente empleados en este tipo de trabajos (estudio de casos). A partir de esta primera estratificacin, la distribucin es la siguiente:

294

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SALIR

SECTORES

Poblacin

Muestra

Distribucin por facturacin (106 ptas)

Poblacin

Muestra

Primario

0-500 0-500

4 34 10 6 10 7 6 49 17 13

1 4 1 1 2 1 6 2 2

Industria

50

500-1000 Ms de 1000 0-500

Construccin

23

500-1000 Ms de 1000 0-500

Servicios

79

10

500-1000 Ms de 1000

TOTAL

158

20

TABLA 6.4 DISTRIBUCIN DEFINITIVA DE LA MUESTRA DE EMPRESAS GACELA Fuente: elaboracin propia

Como ya expusimos en el captulo quinto del presente trabajo, el proceso de recogida de la informacin se realiz mediante entrevistas personales a las empresas, tras el envo de una carta explicativa de los objetivos del estudio as como del criterio de seleccin, solicitando su colaboracin. Seguidamente se contact telefnicamente con dichas empresas para concertar citas. Las veinte empresas seleccionadas accedieron amablemente a la realizacin de las entrevistas, de modo que no se tuvo que recurrir en ninguna ocasin a suplentes a causa de una negativa de colaboracin. A continuacin, mostramos cules han sido las empresas que conforman la muestra, existiendo algunos casos en donde nos limitamos a denominarlas por su nmero de orden, ya que por deseo expreso del empresario nos comprometimos a garantizar el anonimato de su empresa. Adems, en el ANEXO I mostramos una ficha tcnica de cada empresa con la informacin ms relevante sobre las mismas.

295

MENU

SALIR

La muestra de empresas es la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. PISCIFACTORIAS ANDALUZAS, S.A. (Loja, Granada) EMPRESA 2 (Sevilla). CATRASUR, S.L. (Las Cabezas de San Juan, Sevilla). CORECO INDUSTRIAL, S.A. (Lucena, Crdoba). INDUSTRIAS GRFICAS SOLPRINT, S.L. (Mijas, Mlaga). MODAS ZARPA, S.A. (Mlaga). SIPLAN, S.L. (Sevilla). COMOLI, S.L. (Mlaga). CONSTRUCCIN GUMAVI, S.L. (Con, Mlaga).

10. LALLAVE GRANADA, S.L. (Granada). 11. BODEGAS CAMPOS DE CRDOBA, S.A. (Crdoba). 12. COMERCIAL PERCOFN, S.L. (Archidona, Mlaga). 13. EMPRESA 13 (Rus, Jan). 14. COSTA 10, S.L. (Marbella, Mlaga) 15. GENERAL DE TELECOMUNICACIONES Y ENERGA, S.A. (Mlaga) 16. GRUPO DE EMPRESAS LA CANASTA, S.A. (Mlaga) 17. MAQUIJEREZ, S.L. (Jerez de la Frontera, Cdiz) 18. SKILL CONSEJEROS DE GESTIN, S.L. (Sevilla) 19. TEFESUR, S.L. (Sevilla) 20. URENDE, S.A. (Crdoba)

296

MENU

SALIR

6.3.

DISEO DEL CUESTIONARIO Ya comentamos en el captulo dedicado a la fundamentacin metodolgica del

estudio emprico que el mtodo de recogida de informacin utilizado ha sido el de

entrevistas en profundidad. Para poder estandarizar la informacin, dichas

entrevistas se han realizado de forma estructurada, mediante el uso de un

cuestionario, que a pesar de presentar respuestas prefijadas, est dotado de

suficiente flexibilidad, gracias a respuestas abiertas, as como a la recogida de notas de campo correspondientes a las explicaciones, aclaraciones y consideraciones dadas por los empresarios que no estaban inicialmente contempladas. Adems, esta informacin fue completada con publicaciones, notas de prensa e incluso vdeos proporcionados por las propias empresas. As pues, ciertamente el cuestionario ha constituido ms bien una gua que nos permitiera ordenar la entrevista, huyendo en todo momento del establecimiento de un dilogo rutinario de tipo pregunta-respuesta. Dado la longitud del cuestionario, se persigui en todo momento el entablar conversaciones dinmicas y amenas, lo que en algunas ocasiones supuso realizar las preguntas en distinto orden para despertar el inters del entrevistado o reorientar las preguntas al hilo de los comentarios que realizaba el empresario. Para lograr estos objetivos y la homogeneidad en la forma de recoger la informacin, todas las entrevistas han sido realizadas personalmente por la autora. A continuacin vamos a describir ms concretamente cules han sido los criterios de redaccin del cuestionario, para pasar a exponer finalmente la estructura de ste.

6.3.1.

Criterios de redaccin del cuestionario

El tipo de preguntas utilizadas en la confeccin del cuestionario, dada la necesidad de tabular los resultados, son bsicamente cerradas con diferentes categoras prefijadas. Pero dada la posibilidad de que existan otras opciones de respuestas, en muchas de las preguntas se ha contemplado la posibilidad otros:

297

MENU

SALIR

especifique, recogindose adems las explicaciones relevantes que proporcionaban los emprendedores, de modo que nos permitiera una mejor compresin de la problemtica de la empresa. As pues, se ha tratado de combinar la ventaja de la estandarizacin de la informacin mediante las respuestas cerradas con la flexibilidad y riqueza de la entrevista libre y las notas de campo. Adems, en la redaccin del cuestionario hemos seguido una serie de recomendaciones11: formular preguntas relevantes a la investigacin; formular preguntas fciles de comprender; al haberse realizado entrevistas personales, esta tarea se ha visto apoyada con la posibilidad de proporcionar todo tipo de aclaraciones a los entrevistados, en caso de que no entendieran el sentido de las preguntas; no emplear palabras que comporten una reaccin estereotipada; por ejemplo, no planteamos a los empresarios preguntas como: es Ud. Creativo?, sino que a travs de preguntas indirectas relacionadas con dicho atributo se trat de deducir la existencia de la cualidad o aspecto en cuestin; en el ejemplo concreto una de las preguntas fue le resulta fcil encontrar varias soluciones a un problema?; formular la pregunta de manera objetiva con objeto de no influir en la respuesta; esta recomendacin tambin se sigui en el entonacin de las preguntas, evitando gestos o comentarios personales que pudieran inducir una respuesta deseada. Las preguntas recogidas en el cuestionario han hecho referencia tanto a

hechos objetivos, como por ejemplo la edad, sexo, fijacin de objetivos, etc., como a actitudes (personalidad del emprendedor) y opiniones subjetivas (valorar importancia
de los distintos factores determinantes del xito). Para estos dos ltimos casos se ha optado por utilizar, de entre las diversas escalas posibles de medicin de actitudes

11

CEA DANCONA, M.A.: op. cit., pp. 263 y ss.

298

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SALIR

(escala Thurstone, escalograma de Guttman, etc.)12, la ms frecuente, que es la escala de Likert con intervalos de 1(nada importante, nunca, desacuerdo total) a 5 (muy importante, siempre, acuerdo total).

6.3.2.

Contenido del cuestionario

El contenido del cuestionario se estructura en cuatro partes bsicas: a) Caractersticas generales: en esta parte se pretendan recoger una serie de datos bsicos de las empresas que nos permitieran confeccionar una ficha tcnica identificativa de las mismas (mostrada en el ANEXO I), adems de una serie de datos generales de la actividad que desarrollan, sus productos y de la posicin competitiva que ostentan. b) Perfil innovador del empresario: el perfil psicolgico, la formacin, experiencia y motivaciones del empresario constituyen en conjunto una serie rasgos intrnsecos a l que condicionan de manera directa el xito de los proyectos; en este apartado se pretenda contrastar las hiptesis que estn ampliamente extendidas en esta dimensin y que fueron expuestas tanto en captulo segundo como en el tercero de la fundamentacin terica. c) Factores de xito y fracaso: esta parte se ha centrado en determinar la incidencia que tienen en el xito tanto el entorno de la empresa como la gestin interna; una de las hiptesis planteadas es que el poder explicativo de los distintos factores variaban en funcin de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre la empresa. Es por ello por lo que, en primer lugar, hemos tratado de comprobar la veracidad del modelo de ciclo de vida propuesto en el captulo cuarto y, posteriormente, se ha tratado de medir la importancia de los diversos aspectos en cada fase a travs de una escala de Likert. Ello hace que la recogida de datos tenga una aproximacin longitudinal.

12

Vide, por ejemplo, SIERRA BRAVO, R.: Tcnicas de Investigacin Social. Teora y Ejercicios. 10 ed. Paraninfo. Madrid. 1995, pp. 376 y ss.

299

MENU

SALIR

d) Evolucin innovacin/formalizacin: en este apartado se ha pretendido arrojar luz acerca de las hiptesis bsicas planteadas en el captulo cuarto de este trabajo acerca de la evolucin del diseo organizativo en el ciclo de vida como elemento condicionante del xito de los proyectos

empresariales. En el ANEXO III del estudio emprico presentamos el cuestionario que utilizamos en las entrevistas personales.

6.4. ACTIVIDAD Antes de analizar en s la informacin relacionada con las hiptesis de trabajo, vamos a presentar a continuacin las caractersticas generales de las empresas que conforman la muestra seleccionada.

6.4.1. Caractersticas de la actividad En la siguiente tabla mostramos una tabulacin cruzada mediante el clculo de la distribucin de frecuencias de los cuatro grandes sectores de actividad para dos categoras: aquellas que desarrollan slo una actividad y aquellas que desarrollan varias.

SECTOR DE ACTIVIDAD
Agricultura nmero de actividades
Una Varias Total

Industria
Frec 4 2 6 % 67% 33%

Construccin
Frec 2 1 3 % 67% 33%

Servicios
Frec 3 7 10 % 30% 70%

Muestra
10 10 20

Frec 1 0 1

% 100% 0

TABLA 6.5 NMERO DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS SEGN SECTORES Fuente: elaboracin propia

300

MENU

SALIR

      

                

GRFICO 6.2 NMERO DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS SEGN SECTORES Fuente: elaboracin propia

Otro aspecto que analizamos es el mbito de actuacin de las empresas, para lo cual contemplamos cuatro posibilidades: local, regional, nacional e internacional.

MERCADO Local Regional Nacional Internacional Total frecuencia Total muestra

frecuencia 5 8 9 6 28 20

% s/ total 17,86% 28,57% 32,14% 21,43% 100%

% s/muestra 25,00% 40,00% 45,00% 30,00% 140,00%

TABLA 6.6 MBITO DE ACTUACIN Fuente: elaboracin propia

301

MENU

SALIR




40,00% 20,00% 0,00% Local Regional Nacional Internacional

 
 
          
GRFICO 6.3 MBITO DE ACTUACIN Fuente: elaboracin propia

Se puede apreciar como entre el 40 y 45% de la muestra actan en el mercado regional y nacional, teniendo muchas de ellas (30%) un porcentaje de exportacin que se encuentra en el intervalo del 8 al 20% de su facturacin. En la totalidad de las ocasiones, las exportaciones se circunscriben en los pases de la Unin Europea, siendo Portugal uno de los ms sealados. Para obtener un conocimiento ms profundo sobre la dimensin estudiada, se muestran en la tabla 6.7 las frecuencias de los distintos mbitos de actuacin segn sectores de actividad. Se puede observar cmo el sector que posee un mayor grado de apertura es el industrial, que en la muestra supone el 66% (4/6) de las empresas que realizan exportaciones. Ello se puede explicar porque son las que necesitan en mayor medida conseguir economas de escala y amortizar las elevadas inversiones que realizan en bienes de equipo. En cambio, el sector ms cerrado es el de construccin, actuando la mayora a nivel regional.

302

MENU

SALIR

SECTOR DE ACTIVIDAD
Agricultura mbito de Muestra actuacin Local 5 Regional 8 Nacional 9 Internacional 6 Industrial Construccin Servicios

Frec 0 0 1 0

Frec 1 2 3 4

Frec 1 3

Frec 4 4 5 2

TABLA 6.7 MBITO DE ACTUACIN SEGN SECTOR DE ACTIVIDAD Fuente: elaboracin propia

Para evaluar la importancia relativa de las empresas estudiadas, adems de conocer sus datos econmicos-financieros, resulta interesante saber qu orden ocupan entre las empresas que concurren en el mercado. Esta informacin se refleja en el cuadro presentado a continuacin:

Orden respecto a la competencia

1 2 3 4 posteriores

12 5 0 1 2

TABLA 6.8 POSICIN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS GACELAS Fuente: elaboracin propia

Podemos observar como ms de la mitad de las empresas estudiadas alegan ser lderes en el mercado que actan, encontrndose la prctica totalidad de ellas entre los primeros cuatro puestos del ranking. Algunas de ellas conocen incluso con un alto grado de exactitud la cuota de mercado que poseen, que a modo de complemento lo recogemos en la tabla siguiente:

303

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SALIR

EMPRESA
Cuota de mercado

11

13
5%

15
75%

16
7%

17

19

30% 50% 30% 20% 10%

60% 85%

TABLA 6.9 CUOTA DE MERCADO Fuente: elaboracin propia

6.4.2 Inicio de la actividad Para poder analizar la evolucin del poder explicativo de los distintos factores determinantes del xito, resulta esencial conocer la edad de las empresas, ya que ello nos puede permitir detectar si las empresas han podido transitar por las distintas etapas de desarrollo que conforman el ciclo de vida organizativo.

Edad de la empresa (en aos)

menos de 5 5 a 10 11 a 20 21 a 30 ms de 30 Total 2 10 3 3 2 20

TABLA 6.10 EDAD DE LAS EMPRESAS GACELAS Fuente: elaboracin propia

En el cuadro se puede observar que hay dos empresas muy jvenes, con una edad inferior a cinco aos, presentando la mayora entre cinco y diez aos de antigedad. Aunque las empresas gacelas, por definicin, se encuentran en una fase de crecimiento, el presentar la muestra una diversidad de edades nos puede permitir conocer qu factores posibilitan el crecimiento sostenido en los proyectos empresariales recientes y cules otros en las empresas ya consolidadas, cuya poltica y espritu de cambio ha impedido la cada en una fase de estancamiento, inercia y autocomplacencia.

304

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SALIR

Una cuestin interesante es la frmula utilizada por los emprendedores para crear sus empresas. En la siguiente tabla mostramos las frecuencias absolutas de las diversas modalidades existentes para crear una empresa.

FORMA DE INICIAR LA ACTIVIDAD

Creacin propia 1 experiencia 2 o sucesivas experiencias Herencia negocio familiar Directivo que accede a la propiedad Adquisicin de empresa ya existente Franquicia Spin-off Otras frmulas TOTAL 15 7 8 3 1 0 0 1 0 20

TABLA 6.11 FORMA DE INICIAR LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

 
 
  
 
 

 
 
      
 




  
 
 

 
  



GRFICO 6.4 FORMA DE INICIAR LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

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La mayora de las empresas estudiadas (75%) han sido proyectos iniciados desde la nada, fruto del espritu emprendedor de sus promotores, siendo tan slo tres los negocios heredados de familiares (padres y abuelos). De estas empresas iniciadas por nueva creacin podemos apreciar que el nmero de empresarios que desarrollaron sus proyectos por primera vez es prcticamente igual al de aqullos que ya tenan anterior experiencia como empresarios. Hay que sealar que los casos en que se trata de la segunda o sucesivas experiencias del empresario, esto no implica necesariamente que las actividades empresariales anteriores hayan fracasado. En la mayora de las ocasiones, la sucesin de negocios se debe al afn de superacin y de mejora del promotor, que mediante la creacin de nuevas empresas busca encontrar mayores posibilidades de crecimiento o de diversificacin de actividades, mediante la captacin de nuevos huecos de mercado. En otros casos, lo que se ha hecho es seguir en la misma actividad, siendo la creacin de una nueva empresa el paso natural del estado de empresario individual a la constitucin de una sociedad. Relacionado con la forma de crear la empresa, se puede analizar el nmero de promotores iniciales, para as poder apreciar si los proyectos empresariales se desarrollan por iniciativas individuales en la gran mayora de los casos o, por el contrario, es ms frecuente la formacin de equipos fundadores, cuestin que puede tener un impacto en el xito posterior de la empresa creada13. El nmero de socios iniciales ms habitual es de tres, aunque tambin hay que destacar el elevado porcentaje de casos en que el desarrollo de iniciativas empresariales es fruto de actuaciones individualistas (25%). Hay que sealar que, aunque en un principio exista un equipo fundador, son muchas las ocasiones en que las que al cabo de un cierto tiempo de iniciarse la actividad el nmero de socios se ha visto reducido o incluso la empresa ha quedado en manos de uno slo de los promotores, mediante la compra de las participaciones al resto.

13

FEESER, H. Y WILLARD, G.: Founding Strategy and Perfomance: a Comparison of High and Low Growth High-tech Firms. Strategic Management Journal, vol. 11, 1990, pp. 87-98. MINER, J.: The 4 Routes to Entrepreneurial Success. Berrett-Koehler. San Francisco. 1996.

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n socios 1 2 3 4 5 6 Total

Frecuencia 5 3 7 3 1 1 20

% 25,0% 15,0% 35,0% 15,0% 5,0% 5,0% 100,0%

TABLA 6.12 NMERO DE FUNDADORES Fuente: elaboracin propia Este hecho se explica porque al principio es frecuente que una persona sola no pueda reunir todo el capital necesario para crear la empresa, por lo que se ve obligada a buscar socios. Cuando inician la actividad, pueden percibir que los compaeros fundadores no son compatibles en cuanto a inquietudes, creatividad, intensidad del compromiso, etc., de modo que son muchos los que deciden seguir su labor en solitario. En algunos casos, lo que se suele hacer es sustituir a esos socios salientes por miembros de la familia, como cnyuges o hijos, una vez que stos han adquirido una formacin universitaria o simplemente han llegado a conocer muy bien la actividad, por lo que deciden trabajar en la empresa.

6.5. PERFIL INNOVADOR DEL EMPRESARIO En este apartado se va a tratar de identificar cules son algunas de las caractersticas biogrficas, rasgos psicolgicos y cualidades profesionales de los promotores que dirigen las empresas gacela seleccionadas. En este estudio podremos comprobar en qu medida se cumplen los supuestos clsicos de la personalidad del emprendedor (locus de control interno, deseo de independencia, necesidad de logros, etc.), as como si, adems de este perfil cognitivo, los empresarios de la muestra han precisado de un cierto grado de formacin y experiencia previa para desarrollar con xito su proyecto empresarial.

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6.5.1. Caractersticas biogrficas Una de las caractersticas biogrficas que en cierto modo pueden influir en el xito inicial de la nueva empresa es la edad, al ser una variable relacionada con la experiencia. Si recordamos lo argumentado en el captulo segundo, existe el mito de que los emprendedores deben ser jvenes con energa14; pero parece ser necesarias que al llegar a la edad comprendida entre los 30 y 40 aos la persona ha tenido la oportunidad de adquirir la suficiente experiencia y confianza en s mismo15 para acometer una aventura empresarial. Vamos a analizar la edad de los empresarios de la muestra tanto en su primera experiencia como en la actividad actual.

Edad 1 exp.
menos de 25 entre 25-30 entre 30-40 ms de 40 Total

Frecuencia
9 3 5 3 20

%
45% 15% 25% 15% 100%

TABLA 6.13 EDAD EN LA PRIMERA EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Edad 2 exp. y sucesivas Frecuencia

menos de 25 entre 25-30 entre 30-40 ms de 40 Total 2 1 4 2 9

%
22,2% 11,1% 44,4% 22,2% 100%

TABLA 6.14 EDAD EN SUCESIVAS EXPERIENCIAS COMO EMPRESARIO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

14

RIPOLLES MELIA, M.: El emprendedor y sus mitos. Direccin y Organizacin, n 15, julio-septiembre, 1995, pp. 36-44.op. cit., p. 41. 15 VECIANA VERGS, J.M.: Caractersticas del empresario en Espaa. Papeles de Economa Espaola, n 39, 1989, pp. 19-36.

308

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SALIR

   
  

   


 
 

 
  
    




GRFICO 6.5 EDAD EN LA PRIMERA EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO Fuente: elaboracin propia

     
 

   



 

 



 
  
    




GRFICO 6.6 EDAD EN SUCESIVAS EXPERIENCIAS COMO EMPRESARIO Fuente: elaboracin propia

Podemos apreciar en el primer grfico como prcticamente la mitad de los empresarios entrevistados iniciaron su primera actividad antes de cumplir los veinticinco aos de edad. Algunos de ellos apuntan que se vieron impulsados a crear la empresa por la necesidad de sacar adelante a la familia. Otros se iniciaron jvenes en la actividad empresarial porque pasaron a formar parte del negocio familiar, habitualmente dirigido por el padre o abuelo. De la muestra estudiada, nueve son los individuos que posean experiencia anterior, iniciando la mayora su actividad actual entre los treinta y cuarenta aos. De

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SALIR

modo que se podra extraer la consecuencia de que el empresario tipo empieza como trmino medio a desarrollar actividades empresariales antes de los veinticinco y se consolida entre los treinta y cuarenta aos, cuando efectivamente ha obtenido una mayor experiencia y ha podido aprender de errores cometidos en sus proyectos anteriores. Otro aspecto a analizar es el orden que ocupan los emprendedores entre sus hermanos. Como ya comentamos al tratar la aproximacin socio-antropolgica del empresario en el captulo segundo de este trabajo, existen estudios que tratan de demostrar que la actitud emprendedora se da mayoritariamente entre los primognitos, llegndose a conclusiones ms consistentes en la poblacin femenina16. En la tabla 6.15 mostramos los resultados obtenidos en la muestra estudiada.

Orden hermano
Primero ltimo Intermedio Total

frec. absoluta
9 5 6 20

frec. relativa
45% 25% 30% 100%

TABLA 6.15 NMERO DE ORDEN ENTRE LOS HERMANOS Fuente: elaboracin propia

En esta ocasin, las dos nicas empresarias de la muestra se sitan en un orden intermedio entre sus hermanos, y en cuanto al resto s parece ms frecuente esta condicin. Por otro lado, existe la creencia de que las empresas familiares son heredadas por el primero de los hermanos o por el primero de los varones, aunque existan hermanas de mayor edad. En el cuadro siguiente presentamos el orden que ocupan los empresarios que han heredado el negocio:

16

HENNING, M. y JARDIM, A: The Managerial Woman. Anchor Press. Garden City. 1977. HISRICH, R. y BRUSH, C.: The Woman Entrepreneur: Management Skills and Business Problems. Journal of Small Business Management, vol. 22, n 1, 1984, pp. 30-37.

310

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SALIR

Empresa
N 10 N 11 N 20

Orden entre hermanos

ltimo Intermedio Intermedio

TABLA 6.16 NMERO DE ORDEN ENTRE LOS HERMANOS DE LOS EMPRESARIOS QUE HEREDARON EL NEGOCIO Fuente: elaboracin propia

En estas tres situaciones ninguno de los emprendedores es el primognito. El nmero diez s es el primer varn, el nmero once es el ltimo varn y el veinte es intermedio de entre cinco hermanos varones; ste ltimo seal en la entrevistas que todos sus hermanos eran emprendedores que haban creado sus propios negocios gracias al apoyo y consejo del padre que tambin era empresario. Por ltimo, podramos analizar la variable sexo del empresario y la situacin familiar que presentaba al comenzar la actividad.

Sexo
Hombre Mujer Total

frecuencia
18 2 20

TABLA 6.17 SEXO DE LA MUESTRA DE EMPRESARIOS Fuente: elaboracin propia

Familia
s no Total

Frecuencia
17 3 20

TABLA 6.18 CARGAS FAMILIARES AL INICIO DEL PROYECTO EMPRESARIAL Fuente: elaboracin propia

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Nos encontramos ante una muestra integrada casi en su totalidad por empresarios varones, que tenan dependientes a su cargo cuando iniciaron el proyecto empresarial. Slo hay dos mujeres, de las cuales tan slo una de ellas tena familia a su cargo cuando cre la empresa actual. Por regla general, las cargas familiares vienen representadas por el cnyuge y los hijos, aunque existen algunos casos en los que los empresarios al quedarse hurfanos tuvieron que heredar forzosamente la empresa familiar o crear una propia para sacar adelante a su madre y hermanos.

6.5.2. Formacin y experiencia Adems de las caractersticas biogrficas, la formacin y la experiencia adquirida por el potencial empresario puede tener un gran efecto en la capacidad innovadora del mismo. En cuanto a la formacin, como ya expusimos en el captulo tercero, los estudios empricos dirigidos a determinar la relacin entre este aspecto y el xito empresarial obtienen conclusiones contradictorios, unos consideran que la educacin si representa una variable esencial17, y otros, encuentran que dicha relacin no es significativa18. En relacin con la formacin poseda por los empresarios antes de crear sus empresas, hemos obtenidos los datos reflejados en la siguiente tabla:

Nivel de estudios
Primarios Bachillerato/COU Universitarios Total

frecuencia
5 4 11 20

%
25% 20% 55% 100%

TABLA 6.19 NIVEL DE ESTUDIO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

17 18

HENRQUEZ SNCHEZ, N.: Cmo convertir una idea en empresa. Editorial Universitas. 1996, p. 32. VAN PRAAG, M.: Determinants of Successful Entrepreneurship. Tesis publicada. Amsterdam. 1996, p. 107.

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GRFICO 6.7 NIVEL DE ESTUDIO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

En los datos obtenidos se puede observar cmo la mayora de los empresarios de la muestra han realizado estudios universitarios. De entre las carreras ms sealadas estn Ingeniero Tcnico Industrial y Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales. Otros estudios cursados son Diplomado en Ciencias Empresariales, Ingeniero Tcnico Forestal, Graduado Social y Magisterio. Por lo que el tan extendido mito del self-made-man no se cumple, al menos en las empresas actuales. De hecho, un reciente estudio realizado en Andaluca19, comprueba que la mayora de las empresas que no crecen estn dirigidas por empresarios con estudios primarios. Se ha podido detectar que aunque la mayora de los empresarios posean estudios universitarios, reconocieron encontrar carencias formativas al iniciar la actividad empresarial, percibiendo la necesidad de aprender permanentemente, y as tratan de adquirir formacin continua mediante la asistencia a cursos y tambin de forma autodidacta, leyendo libros y revistas especializadas para llegar a conocer la actividad en profundidad y estar al tanto de las ltimas tendencias. Las materias que habitualmente se sealan como objeto de estudio no son exclusivamente de carcter tcnico, sino tambin de naturaleza generalista, referidas a las reas comercial, contable e informtica.

19

DEZ DE CASTRO, E.P.; GALN GONZLEZ, J.L.; LANDA BERCEBAL, J. y LEAL MILLN, A.: La empresa en Andaluca. Cvitas. Madrid. 1995, p. 233.

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De forma explcita se pregunt en las entrevistas si haban asistido a cursos o msters relacionados con temas de creacin de empresas. Significativamente, esta pregunta ha sido contestada afirmativamente en contadas ocasiones, ya que tan slo cuatro de los veinte que conforman la muestra los realizaron.

Asistencia a cursos creacin de empresas

S No Total

Frecuencia
4 16 20

TABLA 6.20 ASISTENCIA A CURSOS DE CREACIN DE EMPRESAS Fuente: elaboracin propia Este resultado se puede explicar por el hecho de que la proliferacin de esta clase de oferta docente se ha producido slo en los ltimos aos, como respuesta a una sensibilizacin creciente hacia el fomento del autoempleo y la necesidad de crear empresas. De hecho, tres de los cuatro que realizaron esta formacin iniciaron su actividad empresarial hace menos de diez aos. En la siguiente tabla de contingencia realizamos una tabulacin cruzada entre nivel de estudios y adquisicin de formacin posterior:

NIVEL DE ESTUDIOS Primarios Bachillerato Universitarios Formacin posterior

s no Total

muestra frecuencia
15 5 20 3 2 5

% 60% 40% 100%

frecuencia 1 3 4

% 25% 75% 100%

frecuencia 11 0 11

% 100% 100%

TABLA 6.21 RELACIN ENTRE EL NIVEL DE ESTUDIOS Y LA FORMACIN POSTERIOR (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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GRFICO 6.8 RELACIN ENTRE EL NIVEL DE ESTUDIOS Y LA FORMACIN POSTERIOR (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Es curioso observar como todos los empresarios que han realizado estudios universitarios se han preocupado por adquirir formacin posterior, hecho que no ocurre con los que presentan un menor nivel educativo. Por lo que podemos concluir que nos encontramos ante un tipo de personas que no se conforman con lo aprendido en las aulas sino que, como muestra de su afn de superacin, evitan acomodarse y quedarse desfasados en sus conocimientos. Esta labor requiere un gran esfuerzo, dado el escaso tiempo ocioso con el que cuentan. Para comprobar estadsticamente que, en efecto, existe una relacin entre los atributos nivel de estudios y formacin posterior, pueden utilizarse los siguientes estadsticos: el coeficiente
que presenta ciertos inconvenientes, el coeficiente V de Cramer o el coeficiente de contingencia de K. Pearson20. Estos coeficientes pueden tomar valores entre 0 y 1. Cuando existe una carencia absoluta de asociacin entre los atributos, es decir, cuando son independientes, el valor que toman es cero. En cambio, cuando dichos atributos muestran una total asociacin, el coeficiente debera ser igual a 1.

20

MARTN-GUZMN, P. y MARTN PLIEGO, J.: Curso bsico de Estadstica Econmica. Editorial AC. Madrid. 1985, pp. 286 y ss. VISAUTA VINACUA, B.: Anlisis estadstico con SPSS para Windows. McGraw-Hill. Madrid. 1997, pp. 146 y ss.

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SALIR

Si observamos la tabla 6.22, los coeficientes toman un valor distinto de cero y superior al 0,5; ello significa que s existe relacin entre los atributos nivel de estudios y formacin posterior, no aceptando, por tanto, la hiptesis nula de total independencia entre las variables estudiadas.

Coeficientes de asociacin
Phi

Valor
0,693 0,693 0,569

Significacin asinttica
0,008 0,008 0,008

V de Cramer
Coeficiente de contingencia

TABLA 6.22 COEFICIENTES PARA CONTRASTAR LA ASOCIACIN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y FORMACIN POSTERIOR Fuente: elaboracin propia

Pero independientemente de nivel de estudios posedos, en la muestra observamos que la mayora se encuentran sometidos a un proceso de formacin continua lo que puede constituir una garanta de xito, siendo el 75% (15/20) los que adquieren formacin posterior. Adems de la formacin, una buena preparacin del empresario pasa tambin por la posesin de experiencia previa relacionada con la actividad que quiere desarrollar, tendiendo un efecto mayor en la excelencia si se presenta de manera equilibrada, es decir, que el sujeto emprendedor tenga tanto experiencia tcnica como de gestin. A continuacin vamos a calcular las frecuencias absolutas de las dos clases de experiencias, as como una tabulacin cruzada entre las mismas, de modo que podamos detectar quines posean ambos tipos de conocimientos prcticos cuando crearon sus empresas.

316

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SALIR

Experiencia relacionada con la actividad

s no Total 18 2 20

Experiencia en direccin y gestin

s no Total 12 8 20

TABLA 6.23 EXPERIENCIA ANTERIOR (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Experiencia en direccin y gestin s Experiencia muestra frecuencia tcnica

s no Total 18 2 20 12 0 12 % 100% 0% 100%

no
frecuencia 6 2 8 % 75% 25% 100%

TABLA 6.24 RELACIN ENTRE EXPERIENCIA ANTERIOR TCNICA Y DE GESTIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

       



 



GRFICO 6.9 EXPERIENCIA ANTERIOR TCNICA Fuente: elaboracin propia

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SALIR

        

%

 

&%

GRFICO 6.10 EXPERIENCIA ANTERIOR EN DIRECCIN Y GESTIN Fuente: elaboracin propia

Aos de experiencia Aos de experiencia tcnica en direccin y gestin

frec. absoluta % 5,555% 16,666% 50% 27,779% 100% frec. absoluta 2 3 7 1 13 % 15,38% 23,07% 53,85% 7,7% 100%

Menos de 5 Entre 5 y 9 Entre 10 y 19 Ms de 20 Total

1 3 9 5 18

TABLA 6.25a NMERO DE AOS DE EXPERIENCIA ANTERIOR Fuente: elaboracin propia

Aos de experiencia tcnica

Menos 10 Ms de 10 Total 4 14 18

Aos de experiencia en direccin y gestin

Menos 10 Ms de 10 Total 5 8 13

TABLA 6.25b NMERO DE AOS DE EXPERIENCIA ANTERIOR Fuente: elaboracin propia

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Podemos apreciar en el primer grfico cmo se confirman los postulados tericos en cuanto a que son muy pocos los empresarios que crean negocios recin terminados sus estudios y sin haber tenido experiencia directa con la actividad que se desea emprender. Es ms, el 70% (14/20) de los empresarios llevaban ms de diez aos trabajando en el mismo campo. Slo dos individuos, sin tener experiencia tcnica ni generalista, crearon sus empresas una vez finalizados sus estudios (uno de ellos universitarios y el otro de bachillerato). Como caso curioso, ste ltimo sinti tal carencia formativa que se licenci en Ciencias Econmicas y Empresariales una vez creada la empresa. La forma de adquirir la experiencia tcnica est relacionada directamente con la forma de crear la empresa. En el caso de los empresarios que surgen por herencia del negocio de sus padres o abuelos, suelen estar trabajando como empleados en la misma empresa desde muy temprana edad. Los que ya haban sido empresarios antes, desempeaban con anterioridad la misma actividad a menor escala: a menudo empezaron con pequeos talleres o comercios y decidieron crear otra empresa para implantar una nueva concepcin de lo que ellos entendan que deba ser esa actividad que desarrollaban, saliendo de lo tradicional. En cuanto a la experiencia en direccin y gestin son menos los que la poseen, por lo que la falta de conocimientos al crear las empresas es mayor en esta dimensin. Esto significa que son muchos los emprendedores que poseen una formacin y experiencia ms tcnica que generalista, lo que puede explicar que el proceso de aprendizaje posterior se enfoque ms hacia los campos ya comentados (marketing, recursos humanos, contabilidad, informtica, etc.), en un intento de lograr un conjunto de conocimiento equilibrado para dirigir con xito el negocio. Adems, podemos observar en la tabla de contingencia que los doce empresarios que poseen experiencia en gestin tambin la tienen en el mbito tcnico, lo que supone un complemento ideal para gestionar de manera excelente los negocios. Un modo de comprobar el impacto que tiene la posesin de experiencia de ambas dimensiones sobre el xito de la empresa, es comparar el tiempo que les llev crear y consolidar sus proyectos frente a aqullos que no

319

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presentan esta particularidad; estos datos se recogen en la pregunta 39 referente al ciclo de vida organizativo. En la siguiente tabla recogemos la duracin de la fase prenatal (tiempo necesario para crear la empresa) e inicial (perodo de incertidumbre hasta consolidar el negocio) de las doce empresas cuyos promotores posean los dos tipos de experiencia. Posteriormente, realizaremos la misma operacin para los casos en que slo presentara experiencia tcnica o se careciera de ambas clases de conocimientos prcticos.

Prenatal Duracin
0 [0 - 0,5) [0,5 - 1) [1 - 5) Total

Inicio frec.
7 1 4 12

frec.
5 2 1 4 12

%
41,66% 16,66% 8,33% 33,33% 100%

%
58,33% 8,33% 33,33% 100%

TABLA 6.26 EFECTO EXPERIENCIA TCNICA Y DE GESTIN EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

Prenatal Duracin
0 [0 - 0,5) [0,5 - 1) Total

Inicio frec.
3 0 3 6

frec.
2 2 2 6

%
33,33% 33,33% 33,33% 100%

%
50% 0% 50% 100%

TABLA 6.27 EFECTO EXPERIENCIA TCNICA EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

320

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Prenatal Duracin
0 [0 - 0,5) Total

Inicio frec.
2 2

frec.
1 1 2

%
50% 50% 100%

%
100%

TABLA 6.28 EFECTO DE LA AUSENCIA DE EXPERIENCIA (TCNICA Y DE GESTIN) EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

Ciertamente, no se detecta un grado ms elevado de xito en los empresarios que posean experiencia tanto tcnica como generalista. En estos casos, observamos que aproximadamente al 50% no les llev prcticamente ningn tiempo crear y consolidar sus proyectos empresariales y a un 33% les llev entre uno y cinco aos. Los empresarios que slo posean experiencia tcnica presentan un comportamiento similar. Curiosamente observamos que aqullos que no posean experiencia en ningn mbito, tardaron menos de un ao en crear sus empresas y no sufrieron ningn perodo de incertidumbre, obteniendo altas tasas de crecimiento en la facturacin desde el inicio de la actividad. De este anlisis, y contra lo que establece la teora21, no se puede concluir que la presencia de una experiencia equilibrada ayude a la obtencin ms rpida del xito empresarial. Podramos hacer un estudio ms pormenorizado del efecto experiencia en el xito empresarial, diferenciando por sectores de actividad con el objetivo de intentar obtener otras conclusiones. Los resultados se reflejan en las tablas 6.29 y 6.30.

21

DICKSON, F.: El xito en la administracin de las empresas medianas y pequeas. Diana. Mxico. 1974, pp. 16-18. GASSE, Y.: Elaborations on the psychology of the entrepreneur. En KENT, C.A.; SEXTON, D.L. y VERPER, K.H.: Encyclopedy of Entrepreneurship. Prentice-Hall. New Jersey. 1982, pp. 57-71.

321

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SALIR

S. primario
Prenatal Inicio
frec %

S. industrial
Prenatal
frec 4 0 0 1 % 80 0 0 20 100

S. construccin
Prenatal
frec 0 0 0 1 1 % 0 0 0 100 100

S. servicios
Prenatal
frec 1 2 1 2 6 % 16,6 33,3 16,6 33,3 100

Inicio
frec 3 0 0 2 5 % 60 0 0 40 100

Inicio
frec 0 0 0 1 1 % 0 0 0 100 100

Inicio
frec 4 0 0 2 6 % 66,6 0 0 33,3 100

Duracin frec
0 [0-0,5) [0,5-1) [1-5) Total

TABLA 6.29 EFECTO EXPERIENCIA TCNICA Y DE GESTIN EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE LA EMPRESA SEGN SECTORES DE ACTIVIDAD Fuente: elaboracin propia

S. primario
Prenatal Inicio
frec 1 0 0 0 1 % 100 0 0 0 100

S. industrial
Prenatal
frec 0 0 0 1 1 % 0 0 0 100 100

S. construccin
Prenatal
frec 1 1 0 0 2 % 50 50 0 0 100

S. servicios
Prenatal
frec 1 1 0 0 2 % 50 50 0 0 100

Inicio
frec 0 0 0 1 1 % 0 0 0 100 100

Inicio
frec 2 0 0 0 2 % 100 0 0 0 0

Inicio
frec 1 0 0 1 2 % 50 0 0 50 100

Duracin
0 [0-0,5) [0,5-1) [1-5) Total

frec 0 0 0 1 1

% 0 0 0 100 100

TABLA 6.30 EFECTO EXPERIENCIA TCNICA EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE LA EMPRESA SEGN SECTORES DE ACTIVIDAD Fuente: elaboracin propia

La conclusin ms interesante se puede extraer de la observacin de los datos de la tabla 6.29, donde se aprecia que la posesin de una experiencia equilibrada tiene un mayor impacto en el xito en el sector industrial, ya que el 80% de esos empresarios no tardaron prcticamente nada en crear sus empresas, y el 60% no sufri un perodo inicial de incertidumbre. En cambio, parece ser que los empresarios del sector servicios han alcanzado relativamente mayor grado de xito

322

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en el caso de presentar exclusivamente experiencia tcnica, sealando adems que aqullos que no posean ningn tipo de experiencia pertenecan a este ltimo sector. Este resultado es similar al obtenido por el ya citado estudio emprico realizado en Pakistan22, el cual detect que la experiencia gerencial estaba significativamente relacionada de manera positiva con el rendimiento empresarial en el sector industrial, lo que se puede justificar por la mayor complejidad de las operaciones con respecto a otros sectores que exige un nmero elevado de habilidades directivas. Asimismo, pudieron comprobar que las empresas comerciales ms excelentes eran aquellas promovidas por empresarios que slo posean experiencia previa de carcter especfico. Para finalizar este apartado, pedimos a los empresarios que valoraran la necesidad de una serie de elementos para tener xito: dinero, suerte, trabajo duro, buenas ideas y formacin y experiencia. Con esta pregunta se ha tratado de que ubiquen la importancia relativa de la formacin y experiencia con otros aspectos relacionados con su propia persona o elementos externos. La primera conclusin que podemos obtener es que existe unanimidad al afirmar que un factor determinante del xito es la tenacidad y capacidad de trabajo. Este elemento es seguido en importancia por la creatividad y el ingenio para poder aportar buenas ideas y por la formacin y experiencia del empresario.

Mnimo valor
Dinero Suerte Trabajo duro Buenas ideas Formacin y experiencia 1 1 5 3 3

Mximo valor
5 5 5 5 5

Media
2,90 2,85 5,00 4,60 4,25

Desviacin tpica
0,79 1,09 0,00 0,60 0,72

TABLA 6.31 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA VALORACIN DE CIERTOS ELEMENTOS DETERMINANTES DEL XITO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia
22

BUTT, A. y KHAN, W.: Effects of Transferability of Learning from Pre-sart-up Experiences [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1996. [Consulta: 23 sept. 1998].

323

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En cambio, aunque el dinero se considera importante para poder crear y desarrollar una empresa, no se valora como un elemento crucial para tener xito. En la percepcin de estos empresarios, si no se posee capital puede acudirse a financiacin externa (bancaria, subvenciones, capital riesgo), y una vez obtenido el mismo no genera una ventaja competitiva, sino que son principalmente la intensidad de trabajo y las buenas ideas las que permiten la consolidacin de los proyectos empresariales y el crecimiento a unos ritmos superiores a los de los competidores. Cuando se les pregunt acerca de la suerte, la mayora opinaban que sta puede influir, pero que sin duda si las cosas salen mal es fruto de una falta de planificacin y control de la actividad. En definitiva, los empresarios que dirigen las empresas gacelas atribuyen tanto el xito como el fracaso a causas internas (trabajo, ideas, formacin y experiencia) dejando en un papel secundario el efecto que puedan ejercer elementos externos, como la suerte o el dinero. Por lo tanto, en trminos de la teora de la atribucin de Kelley23, esta clase de empresarios manifiestan, en parte, un moderado sesgo de autobeneficio, ya que son conscientes de que la marcha de la empresa est en sus manos (locus de control interno) y por lo tanto tienen que prestar atencin constante a su actividad y a su entorno. Esta orientacin cognitiva de los emprendedores tiene una influencia significativa en su deseo de permanecer en la actividad emprendedora y de hacer frente a las dificultades, lo que resulta esencial para alcanzar el xito en la etapa inicial de la aventura empresarial. En el epgrafe 3.3.3.2.1. de este trabajo ya contemplbamos conclusiones similares que haban sido obtenidas en otras investigaciones24, que detectan que el xito empresarial viene explicado en gran medida por la constancia del empresario, derivada de su locus de causalidad y locus de control, que les hace percibir que el destino est en sus manos y que las causas de su xito se encuentran en factores internos, intencionales y estables.

23

KELLEY, H.: Attribution in Social Interaction. En JONES, E. et al.: Attribution: Perceiving the Causes of Behavior. General Learning Press. Morristown, 1972, pp. 1-26. 24 GATEWOOD, E.; SHAVER, K. y GARTNER, W.: A longitudinal study of cognitive factors influencing start-up behaviors and success at venture creation. Journal of Business Venturing, vol. 10, 1995, pp. 371-391.

324

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6.5.3. Motivaciones Otro aspecto que nos puede acercar al perfil psicolgico y potencial emprendedor de los empresarios es el estudio de los motivos que les impulsaron a crear la empresa o asumir su gestin en caso de herencia.

Motivos Independencia Dinero Familia a cargo Afn de superacin Oportunidad de negocio Poner en prctica su idea Riesgo Seguir ejemplo de otros emprendedores Poder, fama

Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 1

Media 2,20 2,30 2,35 4,60 3,25 4,00 1,40 2,15 1,00

Desviacin tpica 1,61 1,56 1,79 0,99 1,83 1,45 0,99 1,81 0

TABLA 6.32 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LOS MOTIVOS IMPULSORES DE CREACIN DE EMPRESAS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia En la tabla 6.32 se muestra las valoraciones promedias dadas por todas las empresas, y en la tabla de frecuencias 6.33, se indican los motivos que ms habitualmente impulsan a los potenciales empresarios a crear sus empresas.

Valoraciones
1 2 3 4 5 Total

a
12 0 3 2 3 20

b
10 2 3 2 3 20

c
12 0 2 1 5 20

d
1 0 1 2 16 20

e
7 1 0 4 8 20

f
3 0 2 4 11 20

g
16 2 1 0 1 20

h
14 0 0 1 5 20

i
20 0 0 0 0 20

TABLA 6.33 FRECUENCIAS ABSOLUTAS DE LOS MOTIVOS IMPULSORES DE CREACIN DE EMPRESAS Fuente: elaboracin propia

325

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En la tabla 6.33 se presentan las frecuencias absolutas de cada uno de los motivos en los valores de la escala de Likert [1-5]. A partir de los resultados obtenidos, podemos establecer una jerarqua de los motivos de creacin de empresas, ordenndolos de mayor a menor importancia: 1. Afn de superacin, desarrollarse uno mismo. 2. Posibilidad de poner en prctica las ideas propias, afn de crear algo propio. 3. Oportunidad objetiva de negocio. 4. Tener cargas familiares. 5. Motivos econmicos: ganar dinero, tener un trabajo. 6. Independencia, no tener jefe, dirigir en vez de ser dirigido. 7. Tomar ejemplo de otros emprendedores. 8. Riesgo, apuesta, juego. El motivo ms valorado es el afn de superacin y desarrollarse uno mismo, seguido de la posibilidad de poner en prctica las propias ideas y afn de crear algo propio. De esto se deduce que como bien apuntan los estudios tradicionales, los emprendedores presentan altas necesidades de logros. Como tercer motivo importante est la deteccin de una oportunidad objetiva de mercado.

326

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GRFICO 6.11 IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS IMPULSORES DE CREACIN DE EMPRESAS Fuente: elaboracin propia

Es destacable el hecho de que, en contra de lo generalmente aceptado, la necesidad de independencia no ha sido un motivo muy valorado como determinante de la emergencia empresarial. Efectivamente, expusimos en el captulo segundo de este trabajo que la necesidad de independencia era quizs la motivacin ms especfica, ms general y tambin ms profunda del empresario, siendo pioneros en el estudio de su importancia los trabajos de Collins, Moore y Unwalla25. Este motivo ha sido identificado como el ms sobresaliente por numerosas investigaciones realizadas en los pases anglosajones, en Europa Central, en los de habla alemana, y en Espaa26, donde el deseo de independencia queda situado en primer lugar como explicativo de la personalidad del emprendedor.

25 26

Vide COLLINS, D.F.; MOORE, D.G. y UNWALLA, D.B.: The Enterprising Man. MSU Business Studies, 1964. GENESC, E. y VECIANA, J.M.: Actitudes hacia la creacin de empresas. Informacin Comercial Espaola, n 611, julio, 1984, pp. 147-155. VECIANA VERGS, J.M.: Caractersticas del empresario en Espaa. Papeles de Economa Espaola, n 39, 1989, pp. 19-36. MARTNEZ SNCHEZ, A. y URBINA PREZ, O.: Emprendedores y empresas de alta tecnologa: el caso de Aragn. Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 7, n 3, 1998, pp. 135-146.

327

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En nuestro estudio obtenemos, sin embargo, que 12 de los veinte entrevistados califican a la independencia de nada importante (valor 1) como determinante de su decisin de crear la empresa. Este resultado coincide con la ya citada investigacin realizada en Andaluca27, que obtuvo que el deseo de independencia ocupaba el cuarto lugar en el ranking de motivos sealados por los empresarios a la hora de crear sus empresas. Los tres motivos que le antecedan en importancia eran el deseo de prosperar, el autoempleo y la posibilidad de poner en prctica una idea. Esto se puede justificar en cierta medida por la situacin anterior del empresario. Como veremos al analizar la cuestin 31, ms de la mitad ya eran directivos o empresarios antes de iniciar al negocio actual. Ello significa que ya dirigan y tenan personal bajo su responsabilidad, por lo que no se sentan excesivamente sometidos a una autoridad que despertara en ellos el deseo de independencia. Pero para comprobar si sta es una posible justificacin vamos a cruzar los datos entre los resultados referidos a la necesidad de independencia y a la situacin profesional anterior a la creacin de la empresa. Con este objetivo presentamos a continuacin una tabla de frecuencias en donde se contemplan las distintas valoraciones realizadas por los empresarios agrupados en funcin de la actividad desarrollada inmediatamente anterior.

Valoraciones
Estudiaba Directivo Empleado Desempleado Funcionario Empresario Total

1
1 2 3 1 1 4 12

2
0

3
3 3

4
1 1 2

5
2 1 3

Total
1 7 4 1 1 6 20

TABLA 6.34 RELACIN ENTRE NECESIDAD DE INDENDENCIA Y SITUACIN LABORAL ANTERIOR (GACELAS) Fuente: elaboracin propia
27

DEZ DE CASTRO, E.P.; GALN GONZLEZ, J.L.; LANDA BERCEBAL, J. y LEAL MILLN, A.: op. cit., 244.

328

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A tenor de los datos no se puede llegar a una afirmacin contundente. De entre los que eran empresarios, la mayora s califican de nada importante el motivo de independencia. Pero, en cambio, los que eran directivos presentan unas respuestas ms diversificadas. Es ms, los nicos que valoran como muy importante (valor 5) este motivo son directivos y empresarios. Y curiosamente, aqullos que eran empleados no presentaron este tipo de necesidad, an estando sometidos a una autoridad. As pues, aunque fueron varios los que justificaron la ausencia de este motivo por estar al frente de cargos de responsabilidad con altas dosis de discrecionalidad, no podemos afirmar que ste sea un supuesto de validez general. En cuanto al resto de motivos que no fueron prefijados y que han aparecido en la respuesta abierta, se han sealado los siguientes: algunos desde pequeos tenan el sueo de crear una empresa; son amantes de la profesin de modo que no pueden concebir su vida desarrollando otra actividad; deseo de aprovechar el tiempo libre; en uno de los casos el ser funcionario y tener media jornada de trabajo era excesivamente relajado; necesitaba actividad, de modo que la creacin de una empresa era semejante a un

hobby;
como enuncibamos en los planteamientos tericos, las experiencias negativas pueden impulsar a crear empresas; en ocasiones se ha apuntado el estar trabajando en clima laboral inadecuado, ya sea como empleado o como dirigente; en este ltimo sentido, son algunos los empresarios que anteriormente eran socios de cooperativas y salieron de stas por que sufran tensiones y conflictos en el equipo directivo; ilusin por manejar una determinada tecnologa, como es el caso de una imprenta;

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tres de los empresarios argumentaron fines sociales, sobre todo el deseo de desarrollar la regin y crear empleo; en un caso era el deseo de proporcionar trabajo a los emigrantes de Alemania que volvan a Andaluca sin un futuro cierto; y en los otros dos, la motivacin era el amor a Andaluca.

Entre los motivos que se descartan se encuentran la bsqueda de la fama y el poder, y el tomar el negocio como una mera inversin, apuesta o juego. Hay que destacar que, en contra de lo que comnmente se cree, son pocos los empresarios que tomaron ejemplo de otros emprendedores. Ahora bien, aqullos que lo hicieron lo valoran como muy importante en su decisin de crear la empresa o hacerse cargo del negocio familiar. El modelo de referencia ms apuntado es el padre, cuando ste tambin ha sido empresario; de una manera secundaria se ha sealado a la figura del abuelo o la observacin de emprendedores que ejercan la actividad que se pretenda desarrollar, a los cuales realiza un seguimiento una vez creada la empresa. En relacin con la actividad que los empresarios desarrollaban justo antes de crear la empresa, y la incidencia de sta en tal decisin, se han obtenido los resultados siguientes:

Actividad inmediata anterior

Estudiaba Directivo Empleado Desempleado Funcionario Empresario Total

frecuencia
1 7 4 1 1 6 20

%
5% 35% 20% 5% 5% 30% 100%

TABLA 6.35 SITUACIN PROFESIONAL ANTERIOR A LA CREACIN DE LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

330

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GRFICO 6.12 SITUACIN PROFESIONAL ANTERIOR A LA CREACIN DE LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia Podemos apreciar que, en consonancia con las conclusiones de las preguntas 24 y 25 acerca de la experiencia anterior, el 60% de los empresarios entrevistados desempeaban puestos de responsabilidad; en concreto, el 30% eran directivos y el otro 30% eran empresarios justo antes de crear su ltima empresa, situacin que condiciona de manera esencial la adquisicin de las capacidades y habilidades propias para desarrollar con xito un proyecto empresarial. Una vez alcanzado un alto nivel de experiencia tcnica y de gestin, en su caso, deciden crear su empresa como respuesta a su afn de superacin y de poner en prctica sus propias ideas.

Influencia en la decisin de crear la empresa

1 (ninguna) 2 (alguna influencia) 3 (ni mucha ni poca) 4 (bastante influencia) 5 (influencia determinante) Total

frecuencia
3 0 0 1 16 20

%
15% 0% 0% 5% 80% 100%

TABLA 6.36 INFLUENCIA DE LA SITUACIN PROFESIONAL ANTERIOR EN LA DECISIN DE CREAR LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

331

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En la muestra estudiada se ha encontrado un caso en el que el empresario ha emergido como tal por encontrarse en situacin de desempleo, lo que constituye un ejemplo actual de la denominada marginalidad social o situacin de desplazado28. Esta situacin agravada por la posesin de cargas familiares llev a este empresario a iniciar su propio negocio en la misma actividad como medio de autoempleo. Pero adems de este motivo, con la creacin de la empresa deseaba dar empleo a todos aquellos compaeros que fueron despedidos junto a l. As ha sido, y a medida que la empresa creca iba contratando a sus antiguos compaeros. Por su parte, en relacin con aqullos que eran empleados antes de iniciar su proyecto empresarial, no hemos encontrado ningn caso en que esta decisin se encontrara condicionada por malas experiencias sufridas en el trabajo anterior; ms bien, les sirvi para adquirir la experiencia profesional que les facultara para crear su propio negocio. En cuanto a cmo ha incidido la actividad desarrollada inmediatamente antes de la creacin de la empresa, observamos que el 80% manifiesta haber tenido una importancia determinante. Aqullos que han dado la valoracin 1 se corresponden con los tres casos siguientes: uno estudiaba, otro era funcionario y el tercero, curiosamente, era directivo. Este ltimo caso se explica porque la actividad que desarrolla actualmente no est relacionada con la de la empresa donde trabajaba y su decisin de crear la empresa actual se deba casi exclusivamente a que este acto constitua el sueo de su vida. Nuevamente se corrobora cmo son muy pocos los individuos que desarrollan ideas de negocios nada ms finalizados sus estudios. En cuanto al funcionario, este trabajo no condicion directamente su espritu empresarial, aunque s indirectamente al permitirle el tiempo libre necesario para poner en marcha el proyecto.

28

GARCA LILLO, F. y LLOPIS VAO, F.: El fenmeno de la creacin de empresas desde la perspectiva de los factores de ndole socio-econmico y cultural que condicionan el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales. Comunicaciones. XXIII Reunin de Estudios Regionales , vol. I, Valencia, 1997, pp. 563-569.

332

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6.5.4. Personalidad y actitudes Si recordamos lo expuesto en el captulo tercero del presente trabajo, concluamos que una de las dimensiones bsicas para desarrollar exitosamente la actividad empresarial era la posesin, por parte del emprendedor, de un perfil psicolgico singular y de un conjunto de habilidades y actitudes peculiares, que sirvieran de complemento a su experiencia y formacin. Esas cualidades personales estaban relacionadas con la inteligencia emocional que le proporcionaba una energa especial. Con el grupo de preguntas 33 a 38 del cuestionario tratamos de identificar si los empresarios estudiados muestran los rasgos personales caractersticos de los emprendedores excelentes: creativos, locus de control interno, propensin moderada al riesgo, orientacin a los empleados y a las personas, actitud proactiva y motivacin por logros.

Mnimo valor
33a 33b 33c 33d 3 1 1 1

Mximo valor
5 5 5 5

Media
4,40 4,15 4,15 4,55

Desviacin tpica
0,75 1,09 1,31 1,00

TABLA 6.37 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA CAPACIDAD CREATIVA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

333

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GRFICO 6.13 CAPACIDAD CREATIVA Fuente: elaboracin propia Podemos observar que, en promedio, los empresarios que dirigen las empresas gacelas presentan una puntuacin muy alta en las cuatro preguntas relativas a la creatividad, enmarcadas todas en el intervalo (4-5). Estas altas dosis de creatividad implican flexibilidad de pensamiento y bsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas. Como ellos mismos manifiestan, les aburre la rutina, intentan introducir cambios por el gusto de probar cosas nuevas. Este talento creativo le permite gestionar la ambigedad y el caos, considerando tales situaciones como retos a superar ms que amenazas para su empresa y les lleva a promover el cambio proactivo de forma permanente. Esta conclusin se contrastar posteriormente con el apartado de proactividad para ver la correspondencia en los resultados.
  


Mnimo
34a 34b 34c 2 2 1

Mximo
5 5 5

Media
3,70 4,10 1,75

Desviacin tpica
1,08 1,07 1,25

TABLA 6.38 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DEL LOCUS DE CONTROL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

334

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GRFICO 6.14 LOCUS DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

En cuanto a la primera pregunta- si creen que pueden dominar cualquier situacin- la mayora de las respuestas se comprenden en el intervalo (3-4), lo que significa que tienen una alto nivel de autoconfianza. S tienen una puntuacin ms alta en la segunda pregunta: son muchos ms rotundos al afirmar que admiten cualquier reto o desafo. Cuando surge un problema no lo ven como una amenaza a su supervivencia sino ms bien un reto a superar. Finalmente, no consideran que cuando las cosas salen extremadamente bien o mal sea fruto de la suerte. Cuando acontecen resultados extremos, se justifican por la calidad del trabajo desarrollado. As, argumentan que si las cosas salen mal es debido a una mala planificacin, ejecucin y control de las estrategias seguidas; y si se obtiene un resultado extraordinario es fruto de un trabajo intenso y de cuidar todos los detalles en las actividades desarrolladas. Por tanto, como todas las investigaciones tericas y empricas apuntan29, los emprendedores presentan un locus de control interno elevado, ya que creen que las recompensas obtenidas son el resultado de su propio comportamiento y no est determinado por el destino (locus de control externo). Creen que ellos mismos
29

ROTTER, J.: External control and internal control. En BAUMBACK, C. y MANCUSO, J. (eds): Entrepreneurship and Venture Management . Prentice-Hall. New Jersey. 1987, pp. 15-24.

335

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pueden ejercer algn control sobre los hechos y el entorno que les rodea, por lo que el xito o el fracaso no es el resultado del azar. Estas conclusiones corraboran las ya obtenidas en la pregunta 29 de la entrevista, en donde mayoritariamente asignaban el xito al trabajo intenso, las buenas ideas y la preparacin personal, y en menor medida a factores externos como el dinero y la suerte.

Mnimo
35a 35b 35c 35d 1 1 1 1

Mximo
5 5 5 5

Media
4,55 4,10 3,75 2,80

Desviacin tpica
0,95 1,48 1,16 0,95

TABLA 6.39 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA PREDISPOSICIN A ASUMIR RIESGOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

  


  
  
  



GRFICO 6.15 PREDISPOSICIN A ASUMIR RIESGOS Fuente: elaboracin propia

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Como ya argumentbamos en el captulo segundo y tercero en el apartado relativo a los rasgos personales del emprendedor, tradicionalmente se ha sostenido el mito de que los emprendedores son meros jugadores de azar, es decir, son amantes del riesgo. Este mito queda desmentido por las caractersticas que se derivan de la necesidad de logros30, ya que los empresarios estn dispuestos a asumir slo aquel riesgo que puedan manejar y les permita sentirse responsables de los resultados de sus acciones; si asumen altos riesgos, los resultados ya no dependern de ellos mismos, sino del azar. En el presente estudio podemos identificar que esta ltima actitud es la predominante. Con respecto a las preguntas a y b, se detecta que los emprendedores entrevistados son bastantes propensos a la diversificacin y a la bsqueda de nuevas aventuras empresariales incluso cuando el negocio vaya bien. Pero esa pasin a emprender nuevas actividades no les lleva a arriesgar a cualquier coste. Vemos que en las preguntas c (apuesta por una buena idea de negocio incluso si no es segura) y d (prefiere un negocio seguro/beneficio bajo a un negocio inseguro/beneficio alto) que son las que miden explcitamente la propensin al riesgo, se han obtenido unas valoraciones centradas (3,75 y 2,80), lo que confirma que estos empresarios, a pesar de ser dinmicos y propensos al cambio, miden bien los resultados probables de las estrategias alternativas, y llevan a cabo las que presentes riesgos moderados. Como hecho curioso, fueron muchos los empresarios que comentaron que su predisposicin a asumir riesgos ha evolucionado en el tiempo, y as declaran que cuando eran jvenes y crearon la empresa s eran muy arriesgados, pero a medida que han ido madurando esta actitud ha remitido, bsicamente por dos razones: a) se va perdiendo la energa de la juventud y se aprecian con ms claridad los problemas y b) son conscientes de que tienen muchas familias bajo la responsabilidad de sus decisiones, adems de la suya propia. Uno de los rasgos de la personalidad ms interesantes para alcanzar mayores niveles de excelencia era la orientacin hacia las personas. As decamos que los
30

BORLAND, C.: Locus of Control, Need for Achievement and Entrepreneurship. Tesis Doctoral. The University of Texas in Austin. 1975.

337

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emprendedores son sociables, con capacidad de empata y mantienen comunicacin fluida con los empleados y con los clientes para que stos les ofrezcan sugerencias y crticas.

Mnimo

Mximo

Media

Desviacin tpica

36a 36b 36c 36f

2 2 2 1

5 5 5 5

4,50 4,60 4,05 3,20

0,89 0,82 1,05 0,89

TABLA 6.40 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA ORIENTACIN HACIA LOS EMPLEADOS/PERSONAS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

   

  

  
 
 


GRFICO 6.16 ORIENTACIN HACIA LOS EMPLEADOS/PERSONAS Fuente: elaboracin propia

En los resultados obtenidos observamos que los empresarios se interesan tanto por las opiniones de los clientes como por las de los empleados. Con respecto a la relacin que mantienen con estos ltimos es posible extraer varias conclusiones:

338

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Mantienen habitualmente una comunicacin fluida y frecuente con los empleados (valoracin 4,50) y se interesan por las opiniones de los clientes (valoracin 4,60).

Muestran un elevado inters por las nuevas ideas de los empleados (valoracin media 4,05).

La comunicacin no se limita exclusivamente a temas relacionados con el trabajo. Son muchos (80%) los que se interesan tambin por los problemas personales de sus empleados, dedicando a ello bastante o mucho tiempo. Cuando contestaban a esta pregunta, los entrevistados aadan que la empresa era como una familia y si era posible intentaban resolver los problemas de todos aunque no tuvieran relacin directa con el trabajo. Aquellos otros que no se interesan por este tipo de informacin (20%) se justifican por su deseo de no interferir en la vida privada de las personas.

Tiempo dedicado comunicacin (%)

hasta 25% entre 25 y 50% entre 50 y 75% entre 75 y 100% Total

frec.
3 1 2 14 20

Tiempo dedicado a hablar temas no relacionados trabajo

Ninguno/Poco Medio/Bastante Mucho

frec.
4 7 9

Total

20

TABLA 6.41 COMUNICACIN Fuente: elaboracin propia

En conjunto, son personas sociables y muy extrovertidas, pues vemos que el 70% de la muestra dedica entre el 70% y el 100% del da a comunicarse con las personas (proveedores, clientes, empleados, etc.). Y esa misma cualidad la tienen en cuenta al valorar al personal de la empresa.

339

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GRFICO 6.17 TIEMPO DEDICADO A COMUNICACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

        

 
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GRFICO 6.18 TIEMPO DEDICADO A COMUNICACIN NO RELACIONADA CON EL TRABAJO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

As, cuando se les preguntaba si preferan un empleado productivo o uno cooperativo, contestaban que la primera cualidad era importante, pero si el empleado no le gusta compartir y mantener relaciones con los compaeros no podra existir un trabajo fluido ni un buen clima humano. Por lo tanto, ambos aspectos son esenciales y van intrnsecamente ligados, no pudiendo existir altos niveles de productividad si no hay un elevado nivel de cooperacin. Por ello la valoracin media alcanzada en este apartado era de 3. Slo existen tres casos extremos: a) dos dan la valoracin 5, lo que significa que miden la productividad

340

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sobre todas las cosas; b) slo uno considera que la cooperacin es el elemento fundamental (valoracin 1).

Mnimo
37b 37c 37d 1 2 2

Mximo
5 5 5

Media
2,50 4,00 4,50

Desviacin tpica
0,89 0,94 0,88

TABLA 6.42 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA PROACTIVIDAD (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Qu es ms importante?
Aprovechar una oportunidad Resolver un problema Ambas Total

frecuencia
5 6 9 20

%
25% 30% 45% 100%

TABLA 6.43 VALORACIN OPORTUNIDAD/PROBLEMA Fuente: elaboracin propia

Parece lgico pensar que empresas caracterizadas por experimentar crecimientos rpidos y sostenidos tienen que ser dirigidas por personas propensas al cambio y con una actitud estratgica poco comn. Esto es, deben ser individuos proactivos que permanezcan en la bsqueda continua de nuevas oportunidades que aprovechar. Ciertamente los resultados globales del apartado dedicado a medir la capacidad proactiva parecen confirmar estas ideas.

341

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1 2 3 4 5

 

GRFICO 6.19

342

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PROACTIVIDAD Fuente: elaboracin propia

As vemos como la minora (30%) consideran que lo ms importante es resolver un problema. El resto considera que es muy importante aprovechar una oportunidad, aunque casi la mitad (45%) piensa que ambas cosas son igualmente importantes.

  
      
 


GRFICO 6.20 VALORACIN OPORTUNIDAD/PROBLEMA Fuente: elaboracin propia Este resultado es coherente con la cuestin relativa al momento de tomar decisiones. En concreto, en la pregunta 37.b se intentaba determinar si slo toman las decisiones importantes cuando surgen problemas graves. El valor promedio de los resultados es 2,95; ello significa que toman decisiones importantes no slo en situaciones crticas sino tambin, cuando pretenden desarrollar proactivamente una nueva estrategia. De este modo, manifiestan claramente estar de forma continua diseando nuevas estrategias para aprovechar oportunidades de mercado que an no hayan sido detectadas por la competencia (valor promedio 4,05) y que prefieren adelantarse a los acontecimientos a esperar que se manifiesten los problemas (valor promedio 4,40).

343

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Uno de los rasgos ms caractersticos de la figura del empresario es la necesidad de logros y la orientacin hacia los resultados, siendo propuesto por McClelland como elemento clave del comportamiento emprendedor31. La necesidad de logros hace referencia al deseo de triunfar y de conseguir un trabajo bien hecho, ms que a la obtencin de recompensas externas, como pueden ser unos resultados econmicos favorables. En este apartado se puede apreciar como las valoraciones promedio obtenidas han sido bastante elevadas. As, la gran mayora prefiere realizar un trabajo interesante a uno bien pagado pero rutinario, siendo la calificacin ms baja de 3.

Mnimo
38a 38b 38c 3 1 2

Mximo
5 5 5

Media
4,55 4,10 4,75

Desviacin tpica
0,83 1,37 0,72

TABLA 6.44 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA ORIENTACIN HACIA EL RESULTADO Fuente: elaboracin propia

  
 
  
  

 




31

McCLELLAND, D.C.: La Sociedad Ambiciosa: factores psicolgicos en el desarrollo econmico, 2 vol. Guadarrama. Madrid, 1968.

344

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GRFICO 6.21 ORIENTACIN HACIA RESULTADOS Fuente: elaboracin propia

Ello va en consonancia con la propensin a la diversificacin y a la atraccin que sienten hacia nuevas aventuras empresariales (pregunta 35a y 35b), lo que se justifica por el afn de superacin y desarrollarse continuamente mediante la consecucin de nuevos logros. Esta motivacin por los logros es lo que les lleva a ser impacientes a la hora de conocer los resultados, obtenindose un promedio de 4,10 en la escala de Likert. Esto es, cuando realizan una nueva actividad o estrategia necesitan una retroalimentacin rpida para verificar que se estn cumpliendo los objetivos. Y por esta razn suelen realizar tareas bastante completas y amplias, sin ceirse a reas muy especializadas, para poder as alcanzar una visin de conjunto que le permita la retroalimentacin y el control sobre todo el proceso. Por lo tanto, vemos que existe una coincidencia en la persona del emprendedor de los dos rasgos que tradicionalmente se encuentran relacionados: alta necesidad de logros y asuncin de riesgos moderados. En efecto, los empresarios prefieren tomar decisiones y fijarse metas moderadamente difciles y arriesgadas para as poder garantizar la consecucin de los retos. En resumen, hemos podido comprobar cmo los empresarios entrevistados presentan los rasgos que tradicionalmente se identifican en la figura del emprendedor: a) alta dosis de creatividad lo que les facilita la flexibilidad de pensamiento y la bsqueda continua de nuevas formas de hacer las cosas; b) un

locus de control interno elevado, ya que creen que las recompensas obtenidas son
el resultado de su propio comportamiento y no estn determinados por el destino; c)

predisposicin moderada al riesgo, a pesar de ser bastantes propensos a la

diversificacin y a la bsqueda de nuevas aventuras empresariales; d) sociabilidad,

capacidad de empata y comunicacin fluida con los empleados y con los clientes,
para obtener sugerencias y crticas; e) actitud proactiva, que se manifiesta en el diseo continuo de nuevas estrategias para aprovechar oportunidades de mercado y en la preferencia por adelantarse a los acontecimientos en vez de esperar que se

345

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SALIR

manifiesten los problemas; f) alta necesidad de logros, lo que les lleva a ser impacientes a la hora de conocer los resultados, por lo que realizan una retroalimentacin rpida para verificar el cumplimiento de los objetivos; por ello, suelen mantener el control de la tarea total.

6.6. FACTORES DETERMINANTES DEL XITO: CONTEXTO EXTERNO El apartado C del cuestionario tiene como objetivo apreciar la veracidad de las conclusiones obtenidas en el captulo tercero dedicado al estudio de las variables determinantes del xito en los proyectos emprendedores, una vez que ya se ha analizado en el epgrafe anterior aquellos aspectos intrnsecos al sujeto emprendedor. De todo este bloque, y como ya expusimos en la introduccin del presente captulo, ahora nos detendremos en el anlisis de la importancia del marco externo en la actividad empresarial, prestando especial nfasis a las redes de soporte social (apoyo familiar, de organismos pblicos, etc.). De este modo, llegamos a contemplar a las variables independientes, no controlables, como son la personalidad de los promotores y el contexto externo en el que se mueven las organizaciones. Ya en el captulo sptimo, se pasa a analizar la gestin interna (variable dependiente), que representa el resultado de la conjuncin de la actividad emprendedora de los empresarios para gestionar el medio, en busca de la capitalizacin de oportunidades que le permitan mantener la supervivencia y crecimiento del proyecto. Pero previo a todo este anlisis, es necesario estudiar las distintas fases de evolucin de las empresas, dado que partamos de la presuncin de que el peso relativo de los factores determinantes del xito cambiaba a medida que transcurre el ciclo vital, ya que ste implicaba la superacin de unos retos y la emergencia de otros nuevos.

346

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SALIR

6.6.1. Etapas del ciclo de vida organizativo Una de las hiptesis que plantebamos es que los diversos factores tenan una importancia cambiante a lo largo del ciclo de vida organizativo. Para verificar esta hiptesis, en las preguntas hemos introducido la componente temporal, refiriendo las respuestas a cada una de las etapas del ciclo vital que finalmente quedaron propuestas: prenatal, inicio, crecimiento, consolidacin y renovacin (o declive). De este modo, el estudio adquiere un cierto carcter longitudinal que enriquece las conclusiones y nos acerca a una perspectiva histrica de la organizacin. El marco terico propuesto en el captulo cuarto para describir la evolucin de la organizacin se compone de los siguientes estadios: 1. Fase pre-inicial o prenatal: es el perodo comprendido desde que emerge la idea de negocio en la mente del potencial emprendedor hasta la creacin real de la empresa. 2. Fase embrionaria o inicial: una vez creada la empresa, el proyecto suele crecer a un ritmo lento, debido a la que el producto y mercado no estn consolidados. 3. Fase de crecimiento rpido: aquellas empresas que consiguen consolidar su posicin en el mercado, suelen experimentar un fuerte crecimiento en sus ventas. 4. Fase de madurez o crecimiento lento: el proceso de expansin puede llegar a su fin una vez explotadas las oportunidades de mercado, producindose una ralentizacin en las ventas. 5. Fase crtica: declive versus renovacin (renacimiento): para evitar el estancamiento, se hace necesaria la continua introduccin de innovaciones en un sentido amplio; de no ser as, emerge el peligro de transitar a una situacin de declive. Con la pregunta 39 de la entrevista se ha pretendido comprobar en qu medida se ajusta este ciclo de vida propuesto a la realidad empresarial, pidiendo a los

347

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SALIR

entrevistados que indicaran si su empresa haba pasado por estas etapas y la duracin aproximada de cada una. Los resultados obtenidos se muestran a continuacin.

Etapas ciclo vital

Prenatal Inicial Crecimiento Consolidacin Renovacin Declive

n de empresas
13 8 20 8 19 3

frecuencia relativa
65% 40% 100% 40% 95% 15%

TABLA 6.45 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Esta primera tabla de frecuencias muestra el nmero de empresas que han transitado por las etapas propuestas. Podemos observar cmo no existe ninguna fase que no haya sido experimentada por alguna empresa, y habitualmente han evolucionado en la secuencia descrita.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

Duracin (aos)
0 [0 - 0,5) [0,5 - 1) [1 - 5) [5 - 10) [10 - 15) [15 - 20)

Prenatal

Inicio

Crecimiento

Consolidacin

Declive

Frec.
7 6 2 5 0 0 0

%
35% 30% 10% 25% 0% 0% 0%

Frec.
12 0 0 7 1 0 0

%
60% 0% 0% 35% 5% 0% 0%

Frec.
0 0 0 6 9 2 1

%
0% 0% 0% 30% 45% 10% 5%

Frec.
1 0 0 13 4 1 1

%
5% 0% 0% 65% 20% 5% 5%

Frec.
17 0 0 3 0 0 0

%
85% 0% 0% 15% 0% 0% 0%

348

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SALIR

ms de 20 Total Duracin media (aos)

0 20

0% 100% 0,5705

0 20 1,1

0% 100%

2 20 9,25

10% 100%

0 20 1,8

0% 100%

0 20 0,3

0% 100%

TABLA 6.46 DURACIN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

 !"
10 8 6 4 2 0
 )

 

 

  


GRFICO 6.22 DURACIN MEDIA DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Si analizamos la duracin de cada uno de los estados del ciclo vital podemos llegar a conclusiones interesantes acerca del comportamiento de las empresas gacela. Con respecto a la fase prenatal, es curioso ver cmo el 75% de los empresarios tardaron menos de un ao en crear sus empresas, siendo un 35% los que argumentaron que tan slo les llev una o dos semanas. Estos ltimos representan siete casos de la muestra, de los cuales cuatro surgieron como empresarios por ser sucesores de la empresa familiar, lo que explica el menor tiempo necesario para iniciar la actividad. Pero el resto de esta submuestra s desarrollaron su proyecto empresarial desde la nada.

349

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SALIR

Un comportamiento parecido se puede observar en la fase inicial. Vemos cmo el 60% de las empresas gacelas entrevistadas sufrieron un crecimiento rpido desde el primer momento, no experimentando un perodo de incertidumbre y de altibajos en las ventas. Este fenmeno podra explicarse por la personalidad emprendedora del fundador, que le lleva desde un primer momento a trabajar con ilusin, gran intensidad y a una bsqueda constante de nuevos contactos, para poder crear una cartera de clientes slida. En este sentido, muchos de ellos explicaban que antes de constituir fsicamente la empresa ya posean una cartera de negocios gracias a sus relaciones y contactos anteriores. En cuanto a la etapa de crecimiento rpido, observamos que habitualmente supone una fase de larga duracin, no suponiendo un fenmeno espordico que pueda venir explicado por alguna variable contingente que, coyunturalmente, se torne en un sentido positivo. Ms bien, este ritmo de crecimiento se debe al deseo de los empresarios de crecer de forma continuada, lo que se relaciona con los resultados de la fase de renovacin. En la primera tabla vemos cmo el 95% de ellos han llevado a cabo procesos de reestructuracin o renovacin para poder mantener un crecimiento sostenido. A la hora de realizar el cmputo de aos, en la mayora coinciden la duracin de los procesos de renovacin con las fases de crecimiento rpido y sostenido en la facturacin, lo que significa que la poltica desarrollada es la de renovacin continua aunque los resultados sean favorables. Esta actitud proactiva, no autocomplaciente y proclive a la gestin del cambio explica que tan slo el 15% de las empresas estudiadas hayan atravesado un perodo de declive, que en los tres casos encontrados dur dos aos. En todas ellas la causa fue la crisis acaecida en Espaa desde el ao 92, lo que permite atribuirlo al efecto de una causa externa y no al fracaso de la gestin interna. Una vez comprobada la validez del modelo propuesto, pasamos a analizar cmo evoluciona el poder explicativo del marco de apoyo externo en relacin al xito. Si se tratase de una muestra aleatoria, para comprobar que dicho poder explicativo es distinto en cada fase de desarrollo, se debera realizar un anlisis de la varianza. Ahora bien, dado que contamos con una muestra pequea y que

350

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SALIR

tratamos de obtener informacin cualitativa medida a travs de una escala de Likert de 1 a 5, es ms propio que apliquemos aquellos procedimientos que se enmarquen dentro de los mtodos no paramtricos. En concreto, dado que nuestro objetivo es conocer las diferencias significativas en la importancia de los factores de las distintas etapas, podemos aplicar la Prueba de Friedman. En este caso, el bloque de respuestas en cada una de las etapas del ciclo vital constituye una muestra, y con esta prueba se tratara de verificar la hiptesis nula de que las poblaciones de inters tienen distribuciones idnticas, frente a la hiptesis alternativa de que existen diferencias significativas32.

6.6.2. Marco de apoyo externo En primer lugar, se ha tratado de analizar la importancia del apoyo familiar y de amigos en la creacin y consolidacin de la empresa.

Mnimo Mximo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5

Media
4,35 4,55 4,50 4,50 4,50

Moda
5 5 5 5 5

Desviaci n tpica
1,35 1,10 1,00 1,00 1,00

TABLA 6.47 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DEL APOYO FAMILIAR EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

32

CANAVOS, G.: Probabilidad y Estadstica. Aplicaciones y mtodos. McGraw-Hill. Mxico. 1990, p. 584.

351

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SALIR

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 1,600 4 0,809

TABLA 6.48 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL APOYO FAMILIAR Fuente: elaboracin propia

Como vemos en la tabla 6.48, en vez de mostrarse el estadstico de Friedman, se muestra el valor de la chi-cuadrado. Ello se justifica porque en los casos en los que el nmero de observaciones es superior a diez (n  10, en esta ocasin n=20) y el nmero de muestra superior o igual a cuatro (k  4 en el estudio toma el valor 5), la estadstica de Friedman se aproxima a una variable aleatoria chi-cuadrada con k-1 grados de libertad. Con un nivel de confianza del 99% ( = 0,01; y k-1= 4), el valor crtico de la chicuadrado es 13,28. De manera que si el valor de la chi-cuadrado es superior a este valor crtico se rechazara la hiptesis nula y se aceptara que existe una diferencia significativa en el comportamiento de las muestras. En el anlisis de la importancia del apoyo familiar y de amigos, vemos que el valor del estadstico (1,6) es muy inferior al valor crtico. Esto significa que ejerce la misma influencia a lo largo de todas las etapas de ciclo de vida organizativo, adems de tratarse de un factor muy valorado por los emprendedores, dado que alcanza un promedio de 4,5. Efectivamente, la respuesta ha sido unnime, ya que se suele considerar como un factor fundamental para el inicio y posterior desarrollo de los proyectos empresariales, quedando encuadradas las respuestas mayoritariamente en el intervalo [4-5]. Del anlisis de las respuestas podemos extraer que este apoyo familiar proviene de tres generaciones distintas:

352

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SALIR

el padre, que aporta su experiencia y transmite sensatez y calma al enfrentarse a nuevas situaciones; esta influencia es muy enriquecedora si el padre ha sido empresario;

el cnyuge, que soporta las tensiones propias de estas situaciones, y que entiende la dedicacin que requiere la gestin de una empresa, principalmente en la etapa de inicio de la actividad;

tambin los hijos suponen una fuente importante de apoyo en etapas posteriores de desarrollo, si stos llegan a participar en la actividad de la empresa.

Relativamente, hay que sealar que uno de los elementos ms valorados de la red de apoyo moral es la formada por los familiares cercanos y sorprende contrastar que este soporte no cede en importancia en ningn momento, incluso aunque la empresa se haya consolidado una vez superadas las primeras fases de incertidumbre e irregularidad33. Esta idea puede observarse en el grfico 6.24, donde representamos la evolucin de las valoraciones promedios en las distintas etapas de desarrollo.

 
 

    


     
  







33

ABAD GUERRERO, I.M.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y QUINTANA GARCA, C. [cd-rom]: Una aproximacin a la influencia de las redes de soporte social en el emprendedor. IX Jornadas Hispano Lusas de Gestin Cientfica. Huelva, febrero, 1999, pp. 387-397.

353

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SALIR

GRFICO 6.23 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL APOYO FAMILIAR EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

En cuanto a si ha sido importante el apoyo de instituciones o grupos empresariales y en qu momento, en la siguiente tabla de contingencias 6.49 se contemplan los resultados obtenidos. Podemos apreciar que el apoyo institucional ms importante viene de la mano del Instituto de Fomento Andaluz, mediante la va de las subvenciones, existiendo un slo caso en que stas fueron solicitadas a la Unin Europea. Como se puede observar, trece de los empresarios entrevistados (65%) han utilizado este instrumento como ayuda a la financiacin de su actividad. Se puede extraer una conclusin importante si analizamos el momento en que tales apoyos institucionales fueron solicitados. Tan slo en un caso se solicit la subvencin en el momento de creacin de la empresa, mientras que el resto lo hizo una vez consolidada como complemento a los procesos de renovacin o reestructuracin. Este resultado puede contemplarse en la tabla 6.50, donde La subvencin que ha aparecido en el apartado de otras se solicit por creacin de empleo sostenido. La mayora de las subvenciones fueron destinadas a la renovacin y modernizacin de instalaciones, seguida por la inversin en infraestructura y equipamiento. A esta ltima posibilidad slo se acogi una empresa en el momento de su creacin, pues el resto lo hicieron en la fase de crecimiento y renovacin.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Instituciones o redes empresariales

IFA Cmaras de comercio Confederaciones de empresarios

Prenatal frecuencia
-

Inicio frecuencia
1 -

Crecimiento frecuencia
3 -

Consolidacin frecuencia
-

Renovacin frecuencia
8 -

354

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SALIR

Redes de clientes Redes de proveedores Grupos de compras Otros (Unin Europea)

1 1

TABLA 6.49 APOYO INSTITUCIONAL Y DE REDES EMPRESARIALES Fuente: elaboracin propia

En el caso de la implantacin de las certificaciones de calidad y la ayuda a creacin de empleo sostenido, tambin fue solicitada esta fuente de financiacin en estas etapas de desarrollo tardas. Esta realidad nos permite concluir que, puesto que existe este instrumento de financiacin, los empresarios lo han utilizado, pero que en cualquier caso habran creado su empresa sin tales apoyos. Adems, hay que sealar que muchos de ellos manifiestan que aunque la gestin de subvenciones ha mejorado sensiblemente en los ltimos aos, an existen ciertos problemas que limitan la eficacia de estos medios.

Tipo de subvencin
Iniciar proyecto empresarial Inversin en infraestructura y equipamiento Renovacin y modernizacin de instalaciones Realizar diagnsticos y anlisis de empresas Implantar certificaciones de calidad Estudios de viabilidad Otras Total

frecuencia absoluta
4 6 2 1 13

frecuencia relativa
30,77% 46,15% 15,38% 7,69% 100%

TABLA 6.50 TIPOS DE SUBVENCIONES SOLICITADAS SEGN SU FINALIDAD

355

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SALIR

Fuente: elaboracin propia


#  
  




 

Inversin infraestructura y equipamiento Renovacin y modernizacin de instalaciones Implantar certificaciones de calidad Otras

GRFICO 6.24 TIPOS DE SUBVENCIONES SOLICITADAS Fuente: elaboracin propia

Problemas tramitacin
s no Total

frecuencia absoluta
8 6 14

Problemas recepcin del dinero

s no Total

frecuencia absoluta
12 1 13

TABLA 6.51 PROBLEMAS EN LA GESTIN DE LAS SUBVENCIONES Fuente: elaboracin propia

    




 

356

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SALIR

GRFICO 6.25a PROBLEMAS EN LA GESTIN DE LAS SUBVENCIONES Fuente: elaboracin propia

  
 
 

 

GRFICO 6.25b PROBLEMAS EN LA RECEPCIN DE LAS SUBVENCIONES Fuente: elaboracin propia

Podemos apreciar que aproximadamente la mitad de los que solicitaron las ayudas pblicas manifiestan haber tenido problemas en la fase de tramitacin, en lo que se refiere a la lentitud de los trmites administrativos. Aunque lo cierto es que hay que sealar que deteccin de este problema est bastante relacionada con el ao en que se realiz la peticin, y as los que la realizaron recientemente han notado que la velocidad de tramitacin es mayor a la de aos anteriores. Ahora bien, lo que s han experimentado la prctica totalidad de los empresarios es una tardanza en la recepcin del dinero; ello les ha ocasionado problemas de tesorera ya que la diferencia temporal entre los desembolsos por las inversiones acometidas y la recepcin de las ayudas es bastante significativa. Referente a si se ha utilizado como frmula de financiacin el capital riesgo, ninguna de las empresas que componen la muestra han utilizado como fuente de financiacin el capital riesgo, ni siquiera aqullas de alta tecnologa. Este hecho se puede explicar por el desconocimiento de esta frmula, o bien, por la preferencia de otras modalidades de financiacin.

357

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SALIR

Bastante relacionado con lo anterior est el tema del uso de parques tecnolgicos, semilleros de empresas, etc. Por ello, se pregunt si conoca la existencia de estos instrumentos, y en caso afirmativo, si busc apoyo en ellos.

Conoca existencia
s no Total

frecuencia
11 9 20

%
55% 45% 100%

TABLA 6.52 CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE PARQUES TECNOLGICOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Prcticamente la mitad de los entrevistados conocan la existencia de parques tecnolgicos, organizaciones incubadoras o semilleros de empresas. Pero an desarrollando una actividad apropiada para localizarse en tales instalaciones (alta tecnologa), no han utilizado esta clase de ubicaciones. En su lugar, han preferido establecerse en polgonos industriales, que pueden suponer economas de localizacin pero no reportan los servicios ofrecidos por los centros de innovacin o parques tecnolgicos, como son: fomento del espritu emprendedor, deteccin de proyectos innovadores y de empresarios, ayuda a la evaluacin y creacin de sus proyectos, programas de formacin a los nuevos empresarios y a los ya existentes, asesoramiento profesional, desarrollo de aptitudes de gestin, tutela posterior de las empresas asistidas, creacin de vnculos sinrgicos con la Universidad, la Administracin y las empresas ya existentes, fomentando la relacin y colaboracin entre ellos, etc. En la misma lnea se pregunt si haban solicitado y recibido asesoramiento de alguna Universidad, porqu motivos y en qu momento se realiz estos contactos.

Relacin Universidad
S

frecuencia
4

%
20%

358

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SALIR

No Total

16 20

80% 100%

TABLA 6.53 FRECUENCIA DE RELACIN CON LA UNIVERSIDAD (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

La relacin entablada con alguna universidad por cada una de las cuatro empresas ha sido de diversa naturaleza. En la tabla 6.54 recogemos los distintos tipos de colaboracin encontrados en esta submuestra. En primer lugar, hay que destacar que es escaso el nmero de empresas de la muestra que ha buscado apoyo en las universidades, ya que tan slo el 20% ha tenido algn tipo de relacin con tales organismos.

Tipo de contacto
Asesoramiento/estudios comerciales, financieros, de viabilidad, etc. Realizacin conjunta de cursos, mster, etc. Otras: - Facilitar instalaciones para investigar - Proyectos de investigacin y simulacin de empresas Total frecuencia Total submuestra

frecuencia absoluta
3 2 1 1 7 4

% s/ total de % respuestas s/submuestra

42,86% 28,57% 14,29% 14,29% 100,00% 75,00% 50,00% 25,00% 25,00% 175,00%

TABLA 6.54 CLASE DE CONTACTO CON LA UNIVERSIDAD Fuente: elaboracin propia

El objetivo del contacto ms comn ha sido el solicitar asesoramiento para la actividad empresarial, como es el caso de la comprobacin de la viabilidad de una innovacin de producto. En dos ocasiones se ha producido una colaboracin para

359

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SALIR

poner en marcha cursos de forma conjunta, celebrndose en uno de los casos en la propia empresa. En concreto, se refiere a cursos de formacin, que iban destinados tanto a los empleados de la propia empresa como a personas ajenas a la misma. Estos cursos son fruto de una colaboracin tripartita, ya que adems de la empresa y la universidad, colaboraba el INEM. Otros tipos de relaciones que se han manifestado son, por un lado, el permitir utilizar parte de las instalaciones de la empresa a un grupo de investigacin universitario sin recibir ninguna contraprestacin econmica. A modo de curiosidad, este caso se refiere a la piscifactora que permite a dicho grupo que investigue acerca de nuevos alimentos; en caso de desarrollarse innovaciones en este terreno, sern introducidas; por lo que ambas partes obtienen beneficios mutuos. El otro caso apuntado es el desarrollo conjunto con la Universidad de Deusto de proyectos de investigacin y de simulacin de empresas. Esta relacin emerge debido a que la empresa en concreto, perteneciente al sector servicios, es fruto de un spin-off de una asesora vasca muy relacionada tradicionalmente con dicha universidad. Para determinar la importancia del apoyo suministrado por las universidades, resulta interesante conocer cundo se han producido los contactos. En cuadro presentado a continuacin reflejamos en qu etapa del ciclo vital ha comenzado la relacin. En la tabla 6.55 se aprecia como excepto una de ellas, los convenios de colaboracin con la universidad se han realizado cuando la empresa ya estaba en funcionamiento, no desde su origen, por lo que no se han utilizado como instrumento de ayuda a la creacin de la empresa.

EMPRESA
N 1 N 2

Fase de contacto
Renovacin Crecimiento

360

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SALIR

N 11 N 18

Inicio/Crecimiento Crecimiento

TABLA 6.55 FASE DE INICIO DE CONTACTO CON LA UNIVERSIDAD (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Otro aspecto del entorno viene representado por las infraestructuras pblicas, por lo que se les pidi a los empresarios que valoraran su importancia a lo largo de la vida de la empresa. Como ya expusimos al valorar la importancia del apoyo familiar, con un nivel de confianza del 99% ( = 0,01; y k-1= 4), el valor crtico de la chi-cuadrado es 13,28. En este caso tampoco el estadstico supera el valor crtico, por lo que se acepta la hiptesis nula de la no existencia de diferencia significativas en el comportamiento de la variable estudiada en cada una de las etapas de desarrollo.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 2 2 2 2 2

Mximo
5 5 5 5 5

Media
4,10 4,10 4,30 4,05 4,10

Moda
5 5 5 5 5

Desviacin tpica
1,02 1,02 0,98 1,10 1,02

TABLA 6.56 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS PBLICAS EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 8,000 4 0,092

361

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SALIR

TABLA 6.57 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS PBLICAS Fuente: elaboracin propia


   


   



     
  







GRFICO 6.26 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS PBLICAS EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

Esto es, la importancia de las infraestructuras pblicas se mantiene constante a lo largo del ciclo de vida del proyecto empresarial, siendo un componente muy valorado por los empresarios. La disponibilidad de terrenos, los medios de transporte, la construccin de autovas, y todos aquellos elementos que conforman el medio local son claves en la decisin de localizacin, por su influencia directa en la actividad empresarial, sobre todo en lo referente a la estrategia de crecimiento de mercados. De modo que nos encontramos con un factor que tiene una gran incidencia en el xito empresarial desde la etapa prenatal del proyecto, quedando las valoraciones promedios en el intervalo [4-5], y no tomando en ningn elemento muestral el valor 1 (nada importante). Lo cierto es que algunos de los empresarios entrevistados han manifestado que la creacin o mejora de una autova, por ejemplo, ha supuesto la superacin de los mercados locales y la posibilidad de abarcar el territorio andaluz. Por otro lado,

362

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SALIR

en el caso especfico del sector de la construccin, el desarrollo de infraestructuras pblicas, fruto directo de las actuaciones polticas, supone un incremento sensible en su nivel de actividad cuando los organismos pblicos son sus clientes principales. A modo de ejemplo, se apuntan como clientes AENA, Telefnica, Ministerio de Defensa o Ayuntamientos. Ms referido al entorno genrico, nos interesamos por conocer si a las empresas les haba afectado en algn momento especialmente las condiciones sociales, econmicas y polticas.

Mnimo Mximo Media

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 2,05 2,20 2,20 1,85 2,05

Moda
1 1 1 1 1

Desviacin tpica
1,67 1,70 1,70 1,39 1,54

TABLA 6.58 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS CONDICIONES SOCIALES EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 6,182 4 0,186

TABLA 6.59 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO POLTICO, ECONMICO Y SOCIAL Fuente: elaboracin propia

363

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SALIR


 
 
 
 ! 


5 4 3 2 1
 )

 

 

 -
 *+% *+* *+* +, *+%

GRFICO 6.27 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO POLTICO, ECONMICO Y SOCIAL EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

En esta ocasin tampoco el valor del estadstico chi-cuadrado supera el valor crtico 13,28. Ello supone que el poder explicativo de la dimensin social y poltica es constante a lo largo del ciclo de vida organizativo. Pero, al contrario de los factores ya analizados, dicho poder es relativamente pequeo, no alcanzando los valores promedios la puntuacin tres en ninguna fase. A pesar de esta baja ponderacin, algunos de los empresarios han asignado una valoracin muy alta [4-5] a la dimensin social, dando las mayores puntuaciones en las primeras fases de desarrollo de la organizacin (prenatal, inicial y crecimiento), lo que se manifiesta en el pequeo repunte de los resultados promedios en dichas etapas. Algunas de esas condiciones sociales que se han citado como susceptibles de haber afectado al desarrollo de la actividad son las siguientes: Desde una orientacin interna de la empresa, encuentran que la mentalidad de los trabajadores andaluces difiere de la de otras comunidades, como por ejemplo Catalua; un empresario la ha llegado a definir como cultura del seorito, en el sentido de que los empleados

364

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SALIR

piensan que trabajan para enriquecer al propietario del negocio; en cambio, encuentran que en otras regiones el personal se siente parte de un equipo y que trabajan por el bien supraindividual, donde todos constituyen un elemento clave de la empresa; Tambin han encontrado que el mero hecho de ser andaluces ha supuesto un obstculo para negociar con empresas del resto del territorio nacional. Para luchar contra los mitos existentes en relacin con la cultura empresarial de Andaluca, han tenido que hacer una apuesta seria por la calidad de servicio, teniendo que demostrar esta cualidad en todo momento. En cuanto a la dimensin econmica, el perodo que mayor impacto ha tenido ha sido el boom econmico del ao 1992 y la posterior crisis que azot a Espaa. Tambin tienen gran influencia en la actividad empresarial las polticas locales. Como ya hemos comentado con anterioridad, las ms sensibles son las empresas de construccin que ven mermados sus resultados cuando acontecen polticas pblicas restrictivas. En otro sentido, un empresario de la muestra estudiada denuncia que ha sufrido determinadas actuaciones excesivamente politizadas por parte del ayuntamiento local, con el objetivo de perjudicar directamente su actividad. Ya para finalizar el estudio del impacto del contexto externo, preguntamos a los empresarios si les haba afectado el desarrollo tecnolgico, en qu fases y cunto. El valor que en esta ocasin toma el chi-cuadrado es 9,333, inferior a 13,28; de modo que se acepta la hiptesis nula que afirma la existencia de un comportamiento similar la variable analizada en todas las fases de desarrollo de la empresa.

Mnimo Mximo Media

Prenatal Inicio 1 1 5 5 4,05 4,15

Moda
5 5

Desviacin tpica
1,10 1,09

365

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SALIR

Crecimiento Madurez Renovacin

1 3 3

5 5 5

4,45 4,25 4,50

5 5 5

1,00 0,85 0,76

TABLA 6.60 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO TECNOLGICO EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 9,333 4 0,053

TABLA 6.61 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO TECNOLGICO Fuente: elaboracin propia

Como preveamos en el marco terico desarrollado en el captulo tercero del presente trabajo, el progreso tecnolgico va a afectar positivamente a la actividad empresarial en todas las etapas del ciclo de vida. Adems, como muestran los resultados, la dimensin tecnolgica est altamente valorada por los empresarios, independientemente del sector de actividad en el que se acte, siendo los valores promedios superiores a cuatro
 
 
 en la escala de Likert. La importancia percibida es ligeramente superior en la etapa de crecimiento y renovacin, ya que ser la  introduccin o el desarrollo propio de innovaciones tecnolgicas las que permitan



   

 
  
 
 



introducir cambios en la empresa que promuevan el progreso continuo de la misma.







366

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SALIR

GRFICO 6.28 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO TECNOLGICO EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia A continuacin mostramos sobre qu reas ha afectado especialmente el desarrollo tecnolgico.

reas afectadas especialmente

Informtica Medios de comunicacin Procesos de fabricacin Productos Total frecuencia Total muestra

frecuencia absoluta
18 5 14 6 43 20

% s/ total de respuestas
41,86% 11,63% 32,56% 13,95% 100%

% s/muestra
90% 25% 70% 30% 215%

TABLA 6.62 REAS AFECTADAS POR EL DESARROLLO TECNOLGICO Fuente: elaboracin propia

En esta tabla se refleja cmo las innovaciones tecnolgicas que se han incorporado en prcticamente todas las empresas (90%) son las de carcter informtico, seguidas de las de procesos o mtodos de fabricacin. Son las empresas de servicios las que ms se ven afectadas por las innovaciones en los productos procedentes del mbito externo, ya que las industriales desarrollan por s mismas sus productos e incluso las herramientas y maquinaria para llevar a cabo el proceso de fabricacin.

6.7. EPLOGO Con este captulo hemos comenzado a mostrar los resultados del estudio emprico realizado.

367

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Para ello, en primer lugar, hemos descrito las caractersticas de la poblacin marco, la cual est conformada por las empresas gacela de Andaluca, por ser representativas de un comportamiento excelente y dinmico al presentar unas tasas de crecimiento sostenidas superiores a la media. Posteriormente, se ha explicado el mtodo de muestreo seguido acorde con el mtodo de investigacin empleado (estudio de casos). En concreto, se ha utilizado un muestreo no aleatorio (de sujetos-tipo, terico, etc.) pero de forma estratificada en dos fases: una primera estratificacin se ha efectuado conforme a la representatividad de los cuatro grandes sectores de actividad, y una segunda, atendiendo a la representatividad de unos intervalos prefijados de las principales magnitudes que sirven para medir la dimensin empresarial. Una vez definida la poblacin y la muestra, y explicado los criterios de redaccin del cuestionario, se ha pasado a explotar los datos. Como ya expusimos en la introduccin, en este captulo se ha estudiado aquellos aspectos no controlables y que, por tanto, se pueden definir como variables independientes. Tales aspectos se agrupan en dos apartados: caractersticas personales del sujeto emprendedor y el contexto externo. Del anlisis de las caractersticas del sujeto emprendedor se pueden extraer las siguientes conclusiones: La mayora de los empresarios entrevistados han realizado estudios universitarios aunque perciben tener carencias formativas, por lo que se encuentran en proceso de aprendizaje continuo, en materias tanto tcnicas como de gestin. La formacin se adquiere mediante la asistencia cursos y de forma autodidacta. Son precisamente todos los empresarios que posean estudios

universitarios los que se han interesado por adquirir formacin posterior, hecho que no suele ocurrir con los que presentan un menor grado educativo.

368

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Son muy pocos los empresarios que crean sus negocios recin acabados los estudios y sin poseer experiencia previa en la actividad. Aun son menos los que poseen experiencia en direccin y gestin, al crear sus empresas. Esto explica que el proceso de aprendizaje posterior se oriente ms a la adquisicin de conocimientos en reas de gestin empresarial.

Pese a ello, no se puede afirmar que una experiencia equilibrada garantice ms el xito, con respecto a empresarios que carezcan de experiencia en alguno de los dos mbitos. Esto se manifiesta tanto en tiempo necesario para crear y consolidar los proyectos empresariales, que es similar sea cual sea la cantidad y clase de experiencia, como en el hecho de que aqullos que no posean ningn tipo de experiencia tardaron menos de un ao en crear sus empresas y no sufrieron ningn perodo de incertidumbre, obteniendo altas tasas de crecimiento en la facturacin desde el inicio de la actividad.

Estudiando el efecto experiencia diferenciando por los cuatro grandes sectores de actividad, se ha podido comprobar que el xito en el sector industrial viene favorecido por la posesin de experiencia tanto tcnica como gerencial. En cambio, en el sector servicios, han alcanzado mayor grado de excelencia aquellos empresarios que slo presentaban experiencia previa de carcter tcnico.

En cuanto al perfil psicolgico de los empresarios entrevistados, se han podido detectar los siguientes rasgos personales: a) locus de control interno: atribucin del xito y fracaso a elementos controlables y atencin constante a la actividad; b) motivacin por los logros y necesidad de competencia: afn de superacin y autodesarrollo, posibilidad de poner en prctica las ideas propias, afn de crear algo propio; en contra de lo generalmente aceptado, la necesidad de independencia no ha sido un motivo determinante de la emergencia empresarial; c) otros rasgos psicolgicos tradicionalmente aceptados, como la creatividad, propensin moderada al riesgo, orientacin a los empleados y a las personas, actitud proactiva y flexibilidad de pensamiento y accin.

369

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Por su parte, las conclusiones principales derivadas del estudio del marco de

apoyo externo son las siguientes:

Los factores externos son igualmente importantes en todas las etapas de la evolucin de la empresa, ejerciendo un efecto prcticamente constante en la consecucin del xito a lo largo de todo el ciclo de vida organizativo. Ejemplo de estos elementos son los pertenecientes al mbito poltico-legal, social, tecnolgico, familiar, etc. El nico tipo de factor externo que no influyen de forma constante es el apoyo financiero pblico ya que en la prctica totalidad de los casos las subvenciones se han solicitado una vez consolidadas las empresas, como complemento a los procesos de renovacin o reestructuracin, por lo que no podemos afirmar que el xito inicial de las empresas gacelas estudiadas se haya visto condicionado por el apoyo pblico. Igual conclusin se obtiene al analizar el momento en que se producen los contactos y las colaboraciones con las universidades, que slo empiezan en la fase de crecimiento o renovacin. A pesar de que la mayora de los factores exgenos tengan un peso constante en la consecucin del xito, no significa que todos ellos revistan la misma importancia; la dimensin que alcanza valoraciones ms bajas es la referente a la situacin social, poltica y econmica: con respecto al entorno macroeconmico, slo ha tenido una especial incidencia en el perodo de fuerte crisis despus del ao 1992. En cuanto al resto, los empresarios perciben que tienen gran influencia en el xito empresarial aspectos como el apoyo familiar, las infraestructuras pblicas y el desarrollo tecnolgico y, en los procesos de cambio, cobra importancia el sistema pblico de subvenciones. El factor considerado ms importante la red de apoyo moral proporcionada por los familiares y amigos, siendo los ms decisivos en un primer momento los provinientes del padre, el cnyuge y, posteriormente, los hijos.

370

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SALIR

Una vez analizados el perfil psicolgico de los emprendedores y la importancia mbito externo como variables contingentes, en el prximo captulo se expondr los resultados obtenidos del estudio de la gestin interna desarrollada por las empresas gacela, haciendo especial mencin a la evolucin del diseo organizativo.

371

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CAPTULO 7

RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA

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7.1.

INTRODUCCIN Siguiendo la secuencia de los desarrollos tericos, vamos a estudiar a

continuacin cmo evoluciona la importancia de la gestin interna en el xito de los proyectos emprendedores. La hiptesis de partida es que una clara gestin interna se erige progresivamente como un elemento esencial a medida que la dimensin de la empresa es mayor, concentrndose en actividades como la fijacin de objetivos, estrategias, planes, presupuestos, diseo de la estructura organizativa, etc. Aunque nuestro foco de estudio no se centra en el estudio exhaustivo de estas esferas de gestin, un anlisis somero de las mismas nos permitir conocer la evolucin del grado de racionalizacin de la actividad, cuestin que ser completada con un estudio ms profundo acerca del diseo organizativo para verificar las hiptesis planteadas en el captulo cuarto de este trabajo. El objetivo es comprobar en qu medida el incremento de la edad y del tamao de la empresa va dejando atrs la direccin individualista e intuitiva del fundador de la misma, para dar paso a una administracin expresa y consciente, significando ello a su vez una paulatina formalizacin de la actividad.

7.2.

SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL En el captulo tercero, al analizar la gestin interna como factor determinante

del xito, decamos que una de las primeras tareas a desarrollar por el empresario, una vez detectada una oportunidad viable de mercado, era la planificacin. Esta actividad deba continuar ejecutndose a lo largo de toda la vida de la empresa para proporcionar a sta las direcciones estratgicas y operativas. Por ello, una primera rea de gestin que vamos a analizar es el sistema de planificacin y control, es decir, el proceso racional de toma de decisiones por anticipado consistente en la determinacin de los objetivos y la seleccin de cursos

372

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de accin para su consecucin1, lo que queda completado con el anlisis de cmo las empresas realizan el seguimiento de las actividades para garantizar el logro de las metas fijadas.

7.2.1.

Fijacin de objetivos

En este apartado se han investigado varias cuestiones relativas a los objetivos para llegar a conocer si se fijan, a qu plazos y de qu tipos, as como el nivel hasta el cual quedan delimitados. Adems, se pretende conocer cmo ha variado la importancia de esta labor a lo largo de la vida de la empresa. Podemos observar en la tabla 7.1 que una amplia mayora de las empresas, concretamente el 70%, no actan intuitivamente, sino que tienen planificada su actividad mediante el establecimiento de los objetivos a alcanzar en un perodo de tiempo dado. Lo ms frecuente es que el perodo de planificacin sea de un ao, existiendo dos casos en que ste ha sido superior a tres aos. Uno de ellos est fijando objetivos con un horizonte temporal de cuatro aos, coincidente con la duracin de los proyectos de reestructuracin que estn acometiendo, siendo esta labor una exigencia para poder solicitar las subvenciones.

Fijacin de objetivos
s no

frecuencia
14 6

%
70% 30%

Horizonte temporal
un ao uno a tres aos ms de tres aos

frecuencia
11 1 2 14

%
78,57 % 7,14% 14,29 % 100%

Total

20

100%

Total

TABLA 7.1 FIJACIN DE OBJETIVOS Y HORIZONTE TEMPORAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de Organizaciones. Pirmide. Madrid. 1999, p. 22.

373

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SALIR




 

 

GRFICO 7.1 FIJACIN DE OBJETIVOS Fuente: elaboracin propia

La tipologa de objetivos que ms frecuentemente se fijan se refleja en la tabla de respuestas mltiples siguiente.

Tipologa de objetivos
Econmico-financieros: rentabilidad, beneficios, etc. Comerciales: volumen ventas, cuota mercado, etc. Productividad: valor aadido sobre ventas, etc. Sociales: formacin, seguridad e higiene, etc. ticos y de responsabilidad social Total frecuencia Total submuestra

frecuencia % s/ total absoluta respuestas

12 12 9 6 4 43 14 27,91% 27,91% 20,93% 13,95% 9,30% 100%

% s/submuestra
85,71% 85,71% 64,29% 42,86% 28,57% 307,14%

TABLA 7.2 TIPOLOGA DE OBJETIVOS Fuente: elaboracin propia

Los objetivos fijados ms comunes son los de carcter econmico financiero, comerciales, ligeramente seguido de los de productividad. En cambio, son menos las

374

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SALIR

que planifican metas de carcter social o ticos, aunque esto no implica que no lleven actividades de esta ndole. Aunque no queden establecidas expresamente, las empresas que ponen en prctica polticas de formacin y promocin del personal, cumplen las normativas de seguridad e higiene, desarrollan un comportamiento tico con los agentes externos, etc.





  

  







      



  



   
    

Nota: Frecuencias relativas sobre el total de respuestas

GRFICO 7.2 TIPOLOGA DE OBJETIVOS Fuente: elaboracin propia

Resulta interesante conocer hasta qu nivel organizativo quedan delimitados los objetivos, ya que nos proporciona una idea acerca del grado de normalizacin de los resultados. Como se observa en la tabla 7.3, son pocas las empresas que muestran un elevado grado de normalizacin de los resultados, ya que tan slo cuatro especifican los objetivos hasta el ncleo de operaciones, perteneciendo dos al sector industrial y dos al sector servicios. Cerca del 60% de las empresas de la muestra fijan primero objetivos globales de empresa y, seguidamente, objetivos departamentales, concediendo cierto grado

375

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SALIR

de autonoma a los jefes y empleados de las distintas reas para planificar su actividad.

Nivel organizativo

frecuencia absoluta

% s/ total

% s/submuestra

Global Departamento Actividades Empleado Total frecuencia Total submuestra

14 8 5 4 31 14

45,16% 25,81% 16,13% 12,90% 100,00%

100,00% 57,14% 35,71% 28,57% 221,43%

TABLA 7.3 NIVEL DE NORMALIZACIN DE RESULTADOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia


 


 
 
 
 














Nota: Frecuencias relativas sobre el total de la submuestra

GRFICO 7.3 NIVEL DE NORMALIZACIN DE RESULTADOS Fuente: elaboracin propia

Pero adems de esta informacin, y siguiendo nuestro objeto de estudio, se pretende conocer desde cundo la empresa desarrolla una planificacin consciente

376

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SALIR

de los objetivos en un horizonte temporal dado y cmo ha variado la importancia de esta labor a lo largo del tiempo. Para ello, igual que hicimos con las variables del marco de apoyo externo, hemos utilizado la prueba de Friedman para detectar si existe un comportamiento significativamente distinto en las diferentes etapas del ciclo vital, y si es as, desde cuando la planificacin se constituye como una actividad esencial en la gestin interna de la empresa, considerando si sta se desarrolla desde el preinicio de la misma (lo que sucede cuando para iniciar el proyecto empresarial se confecciona un plan de viabilidad). En esta ocasin el estadstico chi-cuadrado supera con creces el valor crtico 13,28. Eso significa que rechazamos la hiptesis nula que asume una distribucin idntica para aceptar la alternativa, lo que implica la existencia de diferencias sensibles en las cinco etapas de desarrollo. As, en contra de las presunciones tericas expuestas en el captulo tercero, ninguna de las empresas gacelas, prototipo de gestin exitosa, elaboraron un plan formal de viabilidad para desarrollar su idea de negocio. De este modo, vemos como la respuesta ha sido unnime al valorar 1 (nada importante) la tarea de fijar objetivos en la etapa prenatal. Esto significa que en un principio, la gestin destinada a crear y desarrollar la iniciativa empresarial se encontraba guiada por la direccin intuitiva del sujeto emprendedor o equipo fundador.

Mnimo Mximo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5

Media
1,00 2,40 2,75 3,25 3,70

Moda
1 1 1 5 5

Desviacin tpica
0,00 1,96 2,00 1,94 1,84

TABLA 7.4 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA FIJACIN DE OBJETIVOS EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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SALIR

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 31,213 4 0,000

TABLA 7.5 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA FIJACIN DE OBJETIVOS Fuente: elaboracin propia

Ahora bien, a medida que la empresa va alcanzando mayor dimensin, la capacidad e intuicin del empresario se hacen insuficientes. El crecimiento exige una planificacin consciente, seguida de la organizacin. De este modo, el establecimiento claro de objetivos va adquiriendo una importancia creciente a medida que la empresa avanza en su ciclo de vida. En este sentido, hay que sealar que todos los empresarios que componen la muestra manifiestan que comenzaron a desarrollar esta labor de una manera proactiva; es decir, no porque se vieran sorprendidos por el caos y la desorganizacin, sino porque prevean que para cumplirse sus expectativas de crecimiento tenan que comenzar a planificar.





 


 



   







 






GRFICO 7.4 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE OBJETIVOS EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

378

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SALIR

Aunque las empresas que realizan esta tarea administrativa la terminan calificando como de importancia vital (valor 5) para la consecucin del xito, los valores promedios no superan la franja de 4, porque, a pesar de aumentar la talla de la empresa, alguno de los empresarios continan sin manifestar de manera expresa los logros que persiguen. Ellos se justifican por tener las ideas claras y mantener la mxima de crecer, sin fijarse ningn tipo de lmites. Llevan a cabo estrategias y tratan de conseguir el mayor volumen de ventas mediante un comportamiento optimizante. En sintona con este argumento, es curioso el caso de la empresa n 16 de la muestra, la cual al alcanzar una gran dimensin decide dejar de planificar y volver a adoptar una direccin intuitiva, ya que estaba experimentando los efectos de una excesiva formalizacin de la actividad, cambio que fue acompaado por modificaciones en la estructura organizativa. Esta actuacin relanz el ritmo de crecimiento de las ventas.

7.2.2.

Estrategias

Una vez que las empresas definen sus objetivos, el siguiente paso lgico es la formulacin de estrategias para la consecucin de stos. Tambin hemos querido analizar qu clases de estrategias son comnmente fijadas por las empresas gacelas para lograr el crecimiento sostenido que experimentan. Es posible observar cmo las estrategias ms seguidas para cumplir los objetivos son las de diferenciacin del producto y/o servicio y las de crecimiento, mediante la bsqueda de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. Para conseguir una ventaja competitiva duradera, las empresas estudiadas apuestan fundamentalmente por la calidad, tanto en su dimensin tcnica como la obtenida mediante la oferta de un buen servicio y atencin al cliente; algunas de ellas tambin intentan alcanzar un alto grado de especializacin y exclusividad, para satisfacer con mayor adecuacin las necesidades de los clientes.

379

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SALIR

Frecuencia % s/ total absoluta respuestas Diferenciacin del producto 20 31,25% Liderazgo en costes 7 10,94% Liderazgo tecnolgico 11 17,19% Estrategia de crecimiento 18 28,13% Estrategia de internacionalizacin 5 7,81% Integracin vertical 2 3,13% Integracin horizontal (grupos de compra) 1 1,56% Total frecuencia 64 100% Total muestra 20 Estrategias

% s/muestra 100,00% 35,00% 55,00% 90,00% 25,00% 10,00% 5,00% 320%

TABLA 7.6 TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS SEGUIDAS POR LAS EMPRESAS GACELA Fuente: elaboracin propia Todas descartan la posibilidad de competir va precios, pues consideran que sta es una poltica que no garantiza la continuidad de la empresa. Adems, el 90% de las empresas de la muestra desarrolla estrategias de crecimiento de mercados para superar el mbito local. En este sentido, 25% de las empresas tambin estn actuando fuera de las fronteras nacionales,

mayoritariamente en el marco europeo. Toda ellas pertenecen al sector industrial y de servicios. Otra estrategia importante es la de liderazgo tecnolgico, que toma un especial significado en las empresas del sector industrial, donde reviste menos inters conseguir ser lderes en costes. En la siguiente tabla vamos a mostrar el momento en que cada empresa empez a utilizar las distintas estrategias. Vemos como las dos estrategias que se siguen de una manera clara desde la constitucin de la empresa son el conseguir la diferenciacin del producto a travs de la calidad y el liderazgo tecnolgico, elementos que van estrechamente ligados.

380

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SALIR

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Estrategias

Diferenciacin del producto Liderazgo en costes Liderazgo tecnolgico Estrategia de crecimiento Estrategia de internacionalizacin Integracin vertical Integracin horizontal Inicio Frecuencia 19 4 10 8 4 1 1 2 1
Crecimiento

Frecuencia -

Consolidacin Frecuencia -

Reestructuracin Frecuencia 1 3 1 4 3 1 1

Frecuenci a absoluta 20 7 11 18 5 2 1

TABLA 7.7 TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS SEGUIDAS SEGN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

Una vez afianzada la posicin de mercado, el reto principal es alcanzar un crecimiento sostenido, lo que lleva a las empresas a desarrollar estrategias de desarrollo de mercados, y en su caso, a la bsqueda de la internacionalizacin. Se han encontrado dos casos en los que, como apoyo a los procesos de cambio y mejora de la estructura de costes, se han producido procesos de integracin con sus proveedores. Y en otro caso, la posibilidad de competir con empresas de gran dimensin le ha llevado a formar parte de grupos de compras para conseguir rappels significativos. A modo de conclusin se puede deducir que mediante la secuencia seguida en la utilizacin de las estrategias, el objetivo prioritario ha sido consolidar el proyecto empresarial mediante la diferenciacin basada en una poltica clara de calidad y, una vez logrado esto, potenciar su crecimiento.

381

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SALIR

7.2.3.

Planes

Con el mismo esquema que se ha seguido para analizar los objetivos, en este apartado se pretende conocer la periodicidad con que se realizan los planes, quin los fija y cmo ha variado la importancia de esta labor a lo largo de la vida de la empresa. Esta variable tambin nos acerca al conocimiento del grado de formalizacin de la actividad, como expresin del mecanismo de normalizacin.

Elaboracin frecuencia de planes

s no 17 3

%
85% 15%

Horizonte temporal
mensual trimestral anual otras

frecuencia
2 3 1 11 17

%
11,76% 17,65% 5,88% 64,71% 100,00 %

Total

20

100%

Total

TABLA 7.8 REALIZACIN DE PLANES Y PERIODICIDAD Fuente: elaboracin propia




 

 

GRFICO 7.5 REALIZACIN DE PLANES Fuente: elaboracin propia

La mayora de las empresas fijan planes especficos de compra de materiales, compra de equipos, contratacin de personal, etc., lo que reduce el riesgo de

382

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SALIR

rupturas en la actividad por falta de previsin. Estos planes son realizados con una periodicidad muy variable, ya que se relacionan directamente con el tipo de actividad desarrollada. Por ello, la mayora de las respuestas quedan comprendidas en la posibilidad otras en la que bsicamente son tres las alternativas: periodicidad diaria, por proyecto y por temporada, esta ltima muy habitual en el sector textil. Tambin estn muy diversificadas las respuestas a la pregunta de quienes son las personas encargadas de confeccionar estos planes (vide tabla 7.9), siendo en el 40% de los casos fruto de una decisin conjunta, y en el resto, una decisin individual, ya sea de la direccin o del jefe del departamento.

Persona encargada de elaborar los planes Direccin Jefes de departamento/direccin Jefes de departamento Jefes de departamento/empleados Total

frecuencia % s/ total absoluta 5 29,41% 4 23,53% 4 23,53% 3 17,65% 17 100%

TABLA 7.9 PERSONA QUE DISEA LOS PLANES Fuente: elaboracin propia Seguidamente, vamos a aplicar de nuevo la prueba de Friedman para estudiar el peso relativo de la tarea de fijacin de planes en la gestin interna de la empresa a lo largo de las etapas del ciclo vital. En esta dimensin tambin tenemos que rechazar la hiptesis nula de igualdad de comportamiento. Al igual que ocurre con la fijacin de objetivos, la actividad consistente en disear planes especficos va adquiriendo, en promedio, mayor relevancia a medida que va madurando el proyecto empresarial, pasando de tener asignada una valoracin muy baja al principio, a ostentar una gran puntuacin en los estadios de desarrollo avanzados. Las diecisiete empresas que realizan esta actividad evalan con un 5 su importancia.

383

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SALIR

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,40 3,20 3,80 3,90 4,35

Moda
1 5 5 5 5

Desviaci n tpica
1,23 2,04 1,88 1,77 1,46

TABLA 7.10 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PLANES EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 36,447 4 0,000

TABLA 7.11 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PLANES Fuente: elaboracin propia








    

 

    
    

GRFICO 7.6 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PLANES EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

384

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SALIR

Coincidiendo con el comportamiento en cuanto a la planificacin y los objetivos, la razn que llev a realizar esta actividad en todas las empresas fue una actitud proactiva y no como consecuencia de la deteccin de problemas que obligaran a ello. 7.2.4. Presupuestos

Un aspecto que claramente nos puede ayudar a percibir el grado de flexibilidad y adaptabilidad de las empresas es el modo en que los presupuestos son confeccionados y revisados. Para ello, en un primer momento se comprueba qu porcentaje de la muestra disea presupuestos y con qu periodicidad.

Presupuestos frecuencia
s no 15 5

%
75% 25%

Horizonte temporal
mensual trimestral anual otras

frecuencia
3 1 8 3 15

Total

20

100%

Total

TABLA 7.12 REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Y PERIODICIDAD Fuente: elaboracin propia



 
 

 

GRFICO 7.7 REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Fuente: elaboracin propia

385

MENU

SALIR

Podemos observar que la mayora de las empresas estudiadas confeccionan presupuestos que posibiliten un control de la actividad. La periodicidad ms frecuente es la anual, aunque algunas de las que presentan esta modalidad los elaboran tambin con una temporalidad trimestral. Entre las posibilidades contempladas en la respuesta abierta se encuentra una de carcter semanal y el presupuesto por obras para las empresas constructoras. Lo que resulta interesante es conocer la forma en que se confeccionan los presupuestos. Es decir, si reelaboran los presupuestos ntegramente en cada perodo (base cero) o, por el contrario, incrementan o disminuyen un porcentaje con respecto al presupuesto del perodo anterior. Ello nos puede proporcionar pistas sobre la actitud estratgica de los empresarios.

Presupuestos
Variacin del perodo anterior Base cero Combinacin Total

frecuencia
5 8 2 15

%
33,33% 53,33% 13,33% 100%

TABLA 7.13 MODO DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Fuente: elaboracin propia Ms de la mitad de las empresas de la muestra elaboran cada perodo un presupuesto nuevo, tomando como referencia las previsiones de demanda, no conformndose con aumentar un determinado porcentaje sobre el perteneciente al perodo anterior.

386

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SALIR




 
  


 
   
 

 




GRFICO 7.8 MODO DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Un 13% de ellas manifiestan que, aunque no aplican porcentajes de variacin, no desechan la informacin histrica que se ha ido generando. Este comportamiento de la mayora puede ser un reflejo de la actitud proactiva, orientada al futuro, que evita conformarse con los resultados obtenidos en los perodos anteriores. Para confirmar esta conclusin, podramos comprobar si, efectivamente, las empresas que realizan presupuestos base cero son las que obtuvieron alta valoracin en las medidas de proactividad contempladas en la pregunta 37 del cuestionario. Esta cuestin tena cuatro apartados, y el presentar una actitud proactiva alta significara haber obtenido las siguientes conclusiones: 37a: valor 1 o 3; 37b: valores del intervalo (1-3); 37c: valores del intervalo (4-5); 37d: valores del intervalo (4-5).

En la siguiente tabla mostramos, en frecuencias absolutas y relativas, cuntas de las empresas que presupuestan base cero y cuntas de las que lo hacen

387

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SALIR

variando un porcentaje el presupuesto del perodo anterior, obtiene esas calificaciones en cada apartado.

Estilo de presupuestacin

37a
frec. absoluta 8 % 100% % 60%

37b
frec. absoluta 7 frec. absoluta 5 % 87,5% % 100%

37c
frec. absoluta 6 frec. absoluta 3 % 75% % 60%

37d
frec. absoluta 8 frec. absoluta 2 % 100 % Total 8 Total

Base cero

frec. absoluta Variacin perodo

anterior
3 40% 5

TABLA 7.14 RELACIN ACTITUD PROACTIVA Y ESTILO DE PRESUPUESTACIN Fuente: elaboracin propia Con los resultados obtenidos se puede apreciar como ciertamente aqullos empresarios que presupuestan base cero, presentan relativamente una mayor proactividad sobre aquellos otros que se conforman con mejorar un cierto porcentaje los resultados obtenidos en el perodo anterior. Pero la cuestin que nos preocupa es conocer a partir de qu fase del ciclo de vida la importancia de la elaboracin de presupuestos comienza a crecer. Para tal fin, usaremos la misma metodologa seguida anteriormente.

Mnimo Mximo Media

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 1,40 2,40 2,80 3,00 3,90

Moda
1 1 1 5 5

Desviacin tpica
1,23 1,96 2,04 2,05 1,77

TABLA 7.15 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

388

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SALIR

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 27,179 4 0,000

TABLA 7.16 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Fuente: elaboracin propia

Vuelve a confirmarse como un elemento de la gestin interna, en este caso la presupuestacin, adquiere una influencia creciente a medida que evoluciona el proyecto empresarial. Esto se justifica porque el valor que toma el estadstico chicuadrado permite rechazar la hiptesis nula de la prueba de Friedman.



 
 


 
   

   
    

GRFICO 7.9 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

Grficamente podemos observar que el crecimiento experimentado por la valoracin de la importancia de los presupuestos y su utilizacin es lento, existiendo un repunte destacado en la ltima fase. Ello se debe a que la variable analizada se

389

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SALIR

convierte en un elemento fundamental para realizar el seguimiento de las inversiones acometidas en los procesos de renovacin. Una vez que hemos estudiado el estilo de fijar objetivos, planes y presupuestos, podramos analizar que tipos de estrategias siguen aquellas empresas ms formalizadas, es decir, que desarrollan estas tres reas de actividad, y que otras son ms seguidas por aquellas que son dirigidas de un modo ms intuitivo. De este modo podramos deducir si existen ciertas estrategias que propenden a la formalizacin. Dentro de la muestra existen nueve empresas que fijan objetivos y disean planes y presupuestos y, por otro lado, hay tres empresas escasamente formalizadas pues tan slo desarrolla una de esas tres actividades. Las estrategias que siguen ambos subgrupos se muestran en las tablas siguientes.

Estrategias
Diferenciacin del producto Liderazgo en costes Liderazgo tecnolgico Estrategia de crecimiento Estrategia de internacionalizacin Integracin vertical Integracin horizontal (grupos de compra) Total frecuencia Total submuestra

Frecuencia absoluta
9 2 5 9 2 1 0 28 9

% s/submuest ra
100% 22,22% 55,55% 100% 22,22% 11,11% 0% 311,11%

TABLA 7.17 TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS SEGUIDAS POR LAS EMPRESAS MS FORMALIZADAS Fuente: elaboracin propia

390

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SALIR

Estrategias
Diferenciacin del producto Liderazgo en costes Liderazgo tecnolgico Estrategia de crecimiento Estrategia de internacionalizacin Integracin vertical Integracin horizontal (grupos de compra) Total frecuencia Total submuestra

% Frecuencia s/submuestr absoluta a

3 1 2 3 0 0 0 9 3 100% 33,33% 66,66% 100% 0% 0% 0% 300%

TABLA 7.18 TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS SEGUIDAS POR LAS EMPRESAS MENOS FORMALIZADAS Fuente: elaboracin propia

Podemos apreciar como apenas hay diferencia de comportamiento. A pesar de que el primer grupo gestione de un modo ms racionalizado, las estrategias ms seguidas son la de diferenciacin de producto y de crecimiento, presentando una escasa importancia la consecucin del liderazgo en coste (eficiencia), que intuitivamente parece ser la lnea de accin ms acorde con las empresas formalizadas. As pues, aunque se busque una mayor predictibilidad en la actividad empresarial, ello no supone una merma en la actitud proactiva y orientacin a la eficacia.

7.2.5.

Control

El ltimo aspecto que hemos investigado en este apartado ha sido el sistema de control, que al igual que la presupuestacin, permite medir el comportamiento proactivo de las empresas.

391

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SALIR

Control
s no

frecuencia
20 0

%
100%

Horizonte temporal
mensual trimestral anual otras

frecuencia
8 3 0 9 20

%
40% 15% 0% 45% 100%

Total

20

100%

Total

TABLA 7.19 REALIZACIN DE CONTROLES Y PERIODICIDAD Fuente: elaboracin propia




 


 !   " 
 !   "

GRFICO 7.10 PERIODICIDAD DE LA FUNCIN DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

Es curioso cmo todos aquellos empresarios que se acogieron a la respuesta abierta, afirmaban que realizaban controles diariamente mediante partes. Esta periodicidad es seguida en importancia por los de carcter mensual. As pues, nos encontramos que, aunque la mayora elaboran objetivos y presupuestos anuales, no esperan al final del perodo para detectar las desviaciones producidas (0% control anual). Ms bien, desarrollan un control preventivo caracterstico de la actitud proactiva que presentan las empresas estudiadas, lo que se ha puesto de manifiesto

392

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SALIR

en reiteradas ocasiones. Esto es coherente con la personalidad del emprendedor. Recordando el anlisis del perfil psicolgico correspondiente a la pregunta 38 de la entrevista, llegbamos a la conclusin de que la elevada motivacin por los logros de estos individuos les hace impacientes a la hora de conocer los resultados, es decir, cuando realizan una nueva actividad desean una retroalimentacin rpida para verificar el cumplimiento de los objetivos. Adems, estos controles suelen ser muy detallados, siendo muy pocas las que se conforman con verificar el cumplimiento de grandes cifras como beneficios, volumen de ventas, etc.

Objetivo del control frecuencia

Grandes cifras Control detallado Total 2 18 20

%
10% 90% 100%

TABLA 7.20 OBJETIVO DEL CONTROL Fuente: elaboracin propia

En cuanto a las tcnicas utilizadas en esta actividad administrativa, adems de los citados presupuestos, se usa mucho la supervisin directa para controlar la actuacin de los empleados, as como las estadsticas de datos histricos y, en muy pocos casos, las auditoras de los estados financieros. Por ltimo, vamos a comprobar si tambin la actividad de control adquiere progresivamente mayor relevancia en el proceso de gestin interna. Nuevamente, rechazamos la hiptesis nula, teniendo que aceptar la existencia de diferencias significativas en la importancia de la funcin de control en el ciclo de vida organizativo.

393

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SALIR

Media
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1,00 3,15 3,95 4,15 4,90

Desviacin tpica
0,00 2,01 1,76 1,63 0,31

Mnimo
1 1 1 1 4

Mximo
1 5 5 5 5

TABLA 7.21 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE CONTROL EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 51,822 4 0,000

TABLA 7.22 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

 
5 4 3 2 1 1 Prenatal Inicio Crecimiento Consolidacin Renovacin 3,15 3,95 4,15 4,9

GRFICO 7.11 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN DE CONTROL EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

394

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SALIR

Si observamos grficamente la evolucin de las valoraciones promedio en cada fase, se puede apreciar cmo nos encontramos ante la variable que experimenta el cambio ms brusco en su influencia sobre la gestin empresarial. As, pasa de tener en la etapa inicial una importancia moderada a ser considerada esencial, de forma casi unnime, en las ltimas fases de desarrollo. En resumen, podemos percibir cmo la racionalizacin, medible por diversas dimensiones, es creciente conforme se incrementa la talla organizativa. Esto confirma nuestra hiptesis que afirmaba que el crecimiento equilibrado y ordenado pasa por la asuncin de una progresiva gestin integral, consciente, planificada y proactiva, como complemento a la capacidad emprendedora e innovadora del sujeto fundador. Al estudiar la calidad de la gestin interna como determinante del xito en el captulo tercero del presente trabajo, tambin hicimos referencia a dos actividades que se consideraban crticas en momentos de tiempo diferentes. As,

argumentbamos que al principio del proyecto empresarial lo importante era consolidar la posicin competitiva en el nicho de mercado ocupado, por lo que las tareas de marketing se constituan en el principal foco de atencin. Y, posteriormente, para asegurar el crecimiento, haba que realizar un seguimiento a la evolucin de la situacin financiera. Por ello, los siguientes epgrafes irn dirigidos a comprobar en qu medida estas presunciones tericas pueden ser ciertas.

7.3.

GESTIN COMERCIAL Uno de los supuestos tericos consista en que una vez creada la empresa, el

mercado y la gestin comercial constituan el principal foco de atencin2. Dentro de esta ltima, una de las tareas prioritarias es la ocupacin de un nicho de mercado dadas las barreras de entradas existente en los grandes mercados para los pequeos emprendedores.

DRUCKER, P.: The New Venture. En SAHLMAN, W. y STEVENSON, H.: The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Publications. Boston. 1992, pp. 247-262.

395

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SALIR

As pues, en este apartado estudiaremos, sin nimos de profundizar, diversas dimensiones del marketing a lo largo del ciclo de vida organizativo, para as poder comprobar que, en efecto, tienen una importancia relativamente superior en los primeros aos de la empresa.

7.3.1.

Elaboracin de previsiones de demanda

El punto de arranque de toda la actividad lo representa la previsin de demanda, a partir de la cual se podr efectuar la previsin del resto de las reas funcionales.

Previsiones
s no Total

frecuencia
10 10 20

%
50% 50% 100%

Fuentes de informacin
Primarias Secundarias Otras Total

frecuencia
4 6 10

%
40% 60% 100%

TABLA 7.23 PREVISIN DE DEMANDA Fuente: elaboracin propia





 

50%

#

50%

GRFICO 7.12 PREVISIN DE DEMANDA Fuente: elaboracin propia

396

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SALIR

Vemos cmo en la muestra estudiada la mitad de las empresas realizan previsiones de la demanda al comenzar el perodo y la otra mitad no desarrolla esta actividad. De entre estas ltimas hay que destacar las que conforman el sector de construccin. Ellas argumentan que llevar a cabo esta tarea es especialmente difcil, ya que su actividad es muy sensible a la situacin econmica coyuntural y a las polticas pblicas. Como ya comentbamos al analizar la incidencia del marco poltico y social, algunas empresas de construccin han visto mermados sus resultados como consecuencia de polticas pblicas restrictivas, sobre todo las de carcter local. En cuanto a las empresas pertenecientes al resto de los grandes sectores de actividad, justifican la ausencia de esta labor en diversas causas, como el pertenecer a un mercado muy fragmentado, con una gran concurrencia competitiva o el poseer una clientela prcticamente desconocida por tratarse de productos poco especializados (por ejemplo, empresas de panadera). En cuanto a aqullas que s realizan previsiones de demanda, el 40% de ellas leen revistas especializadas y utilizan datos histricos de la propia empresa. Pero un 60% de las mismas, ms que previsiones, obtienen informacin cierta pues, a principios de ao, contactan con sus clientes y llegan a un compromiso de ventas, lo que les permite confeccionar una programacin exacta de la produccin. Este es el caso ms comn entre las empresas del sector industrial, que producen a gran escala y que distribuyen a un nmero relativamente reducido de clientes (mayoristas). Con esto consiguen trasladar el coste de la investigacin de mercados a sus distribuidores. A continuacin, vamos a analizar cmo ha evolucionado la importancia de esta actividad a lo largo de las diferentes etapas de desarrollo de la empresa. Con un intervalo de confianza del 99%, el estadstico chi-cuadrado toma el valor de 25,714, superior al crtico de 13,28. Ello implica que hay que rechazar la hiptesis nula de igualdad de comportamiento de la variable en las cinco fases del ciclo vital. Si observamos los promedios, la realizacin de previsiones de ventas adquiere un peso creciente a medida que las empresas transitan por las distintas etapas, lo que se explica por la mayor experiencia y posesin de mayor cantidad de

397

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SALIR

datos histricos; pero dicho peso queda acotado en la puntuacin 3, lo que implica una importancia moderada.

Mnimo Mximo Media Moda

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 1,00 2,20 2,40 2,40 3,00 1 1 1 1 1

Desviacin tpica
0,00 1,88 1,96 1,96 2,05

TABLA 7.24 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA PREVISIN DE DEMANDA EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 25,714 4 0,000

TABLA 7.25 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA PREVISIN DE DEMANDA Fuente: elaboracin propia




 
   



      



 






GRFICO 7.13 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA PREVISIN DE DEMANDA Fuente: elaboracin propia

398

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SALIR

7.3.2.

Segmentacin del mercado

En esta ocasin se pretende conocer si las empresas actan en un determinado segmento de mercado y, si es as, desde cuando lo tienen identificado u ocupado.

Segmentacin frecuencia
s no Total 15 5 20

%
75% 25% 100%

TABLA 7.26 SEGMENTACIN DEL MERCADO Fuente: elaboracin propia


  



s no



GRFICO 7.14 SEGMENTACIN DEL MERCADO Fuente: elaboracin propia

Podemos observar cmo es mayor el nmero de empresas que tienen definido de forma clara cul es el segmento de mercado que constituye su objetivo. Y a este respecto, una cuestin fundamental es saber desde cundo el empresario opera en tal segmento. En este sentido, una de las hiptesis planteadas es que el xito en la etapa inicial del proyecto vena dada por la habilidad para fijar el foco de atencin en

399

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SALIR

las actividades de marketing, y en concreto, ocupar un nicho de mercado mediante un producto especializado. As pues, para comprobar en que medida esta afirmacin es cierta, en la siguiente tabla mostramos en cada fase del ciclo vital el nmero de empresas que definieron por primera vez su nicho de mercado.

Etapas ciclo vital

Prenatal Inicio Crecimiento Consolidacin Renovacin Total

frecuencia absoluta
4 9 1 0 1 15

frecuencia relativa
26,67% 60,00% 6,67% 0% 6,67% 100%

TABLA 7.27 MOMENTO DE SEGMENTACIN DEL MERCADO Fuente: elaboracin propia


 

 


   











 





GRFICO 7.15 MOMENTO DE SEGMENTACIN DEL MERCADO Fuente: elaboracin propia

400

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SALIR

Efectivamente, apreciamos como prcticamente el 90% (60% + 26,6%) de las empresas de la muestra ya tenan claramente delimitado su mercado objetivo desde el inicio de la actividad, hecho que les permite definir el producto o servicio adecuado a las necesidades de los clientes potenciales y, por tanto, asegurar su comercializacin.

7.3.3.

Canales de distribucin

La habilidad de liderar un nicho de mercado viene relacionado directamente con la oportunidad de captar clientes o canales de distribucin claves que le garanticen una cierta exclusividad, adems de la continuidad de la actividad. Por ello, en la entrevista le preguntamos al empresario si en algn momento la ocupacin de un determinado canal haba sido esencial para el progreso del proyecto empresarial. En este caso se han obtenido respuestas mltiples, ya que la empresa ha podido conseguir clientes importantes en ms de una ocasin.

Etapas ciclo vital

Prenatal Inicio Crecimiento Consolidacin Renovacin Total frecuencia Total submuestra

frecuencia absoluta
0 7 7 1 8 23 15

% s/ total % respuestas s/submuestra

0% 30,43% 30,43% 4,35% 34,78% 100% 0% 46,67% 46,67% 6,67% 53,33% 153,33%

TABLA 7.28 OCUPACIN DE CANALES CLAVES Fuente: elaboracin propia

401

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SALIR






 
 
 
 


Nota: Frecuencias relativas sobre el total de la submuestra
    

GRFICO 7.16 OCUPACIN DE CANALES CLAVES Fuente: elaboracin propia

Vemos cmo es en las etapas de inicio, crecimiento y renovacin donde se han logrado captar los canales de distribucin que ostentan una importancia especial para el desarrollo de la empresa. En la fase inicial, esto constituye un hecho importante para consolidar la aventura empresarial, y en las sucesivas etapas, refuerza el crecimiento de las ventas. De este modo nos vamos acercando a las causas que justifican el xito de las empresas gacelas. Desde el mbito interno, sera la racionalizacin progresiva, pero flexible, la que garantiza el adecuado desarrollo de las actividades y, desde una orientacin externa, lo ser la ocupacin de un segmento de mercado y la bsqueda de canales y clientes claves. En este sentido, hay que sealar que la consecucin y conservacin de clientes es fruto de una labor intensa de relaciones pblicas, que en la prctica totalidad de los casos, es llevada a cabo de forma individualista por el fundador de la empresa (o gerente actual). El comportamiento seguido en la ocupacin de canales es un ejemplo del modo de innovar de las empresas gacela, las cuales lo hacen a modo de ciclo interrumpido, modelo que fue propuesto en el captulo cuarto (ciclo

402

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SALIR

innovacin/administracin). Vemos como se buscan nuevos canales en la fase de inicio y crecimiento, se rentabiliza ese esfuerzo en la etapa de madurez, consolidando los logros alcanzados, y para evitar la inercia, se buscan nuevos canales que le permitan relanzar el ritmo de crecimiento.

7.3.4.

Polticas de comunicacin

De un modo global, resulta interesante conocer cmo ha evolucionado la gestin de las polticas de comunicacin (publicidad, promocin, relaciones pblicas, equipo de ventas, etc.) y la valoracin que los empresarios hacen sobre ellas. Al igual que en las anteriores ocasiones, aplicando la prueba de Friedman identificaremos la existencia o no de diferencias significativas en el ciclo de vida de la empresa.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,00 2,00 2,20 2,35 2,85

Moda
1 1 1 1 1

Desviacin tpica
0,00 1,56 1,54 1,57 1,76

TABLA 7.29 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS DE COMUNICACIN EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 29,541 4 0,000

TABLA 7.30 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS DE COMUNICACIN Fuente: elaboracin propia

403

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SALIR

 

5 4 3 2 1


  
   

 



 




GRFICO 7.17 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS DE COMUNICACIN EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

El estadstico chi-cuadrado alcanza un valor superior al crtico (13,28) por lo que se rechaza la hiptesis nula de igualdad de comportamiento en los cinco estados del ciclo de vida. Por lo que las diferencias detectadas en las valoraciones medias en cada una de las etapas es significativamente distinta. Ahora bien, aunque la importancia de las polticas de comunicacin es creciente, no llega a tomar una puntuacin promedio de 3. Esto significa que los empresarios no consideran esenciales para el xito de su actividad las polticas de publicidad y promocin, y de hecho son relativamente pocos (15%) los que aprecian una incidencia especial (valor 5) en su volumen de ventas. Los mayores esfuerzos son desarrollados por el empresario, quien desempea la funcin de relaciones pblicas mediante la bsqueda continua de nuevos contactos y potenciales clientes. Muchos de ellos asisten a ferias de muestra donde adems de dar a conocer sus productos, se informan sobre las ltimas tendencias en su sector.

404

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SALIR

7.4.

GESTIN FINANCIERA Otro de los aspectos que se consideraban esenciales en el xito de los

proyectos empresariales era la financiacin, dimensin que ya ha sido en parte tratada cuando se estudi la importancia del apoyo institucional y del capital riesgo en la creacin y desarrollo de nuevas empresas. En este apartado se pretende medir el peso relativo de las distintas fuentes de financiacin, diferenciando por etapas del ciclo vital. Adems, de un modo global, se pretende conocer si la financiacin se ha erigido en algn momento como un factor condicionante de la supervivencia o desarrollo de la empresa. Debemos recordar que una de las hiptesis planteadas en el captulo tercero, referente a los determinantes del xito empresarial, sostena que una de las etapas donde situacin financiera era ms trascendente era la de crecimiento, ya que haba que asegurar los recursos que ste requiere y evitar la excesiva salida de cash-flow.

Etapas del ciclo de vida organizativo

Fuentes de financiacin
Capital social y reinversin de beneficios Dinero prestado por familiares Capital riesgo Subvenciones Financiacin bancaria Financiacin de proveedores Emisin de acciones Emisin de emprstito Otras Prenatal frecuencia 12 1 0 0 4 4 0 0 0 Inicio Crecimiento Madurez frecuencia frecuencia frecuencia 19 3 0 1 10 13 0 0 0 20 1 0 2 12 13 0 0 0 20 1 0 1 8 13 0 0 0 0 0 Renovacin frecuencia 18 3 0 10 10 13

TABLA 7.31 FUENTES DE FINANCIACIN UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS GACELAS Fuente: elaboracin propia

405

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SALIR

Podemos observar en la tabla 7.31 que las fuentes de obtencin de recursos financieros ms utilizadas por los empresarios son el capital propio y reinversin de beneficios, as como la financiacin bancaria y de proveedores, seguidos de las subvenciones. Pero hay que apreciar que la intensidad en su uso difiere en cada etapa de crecimiento empresarial. As, el capital social, y sobre todo la reinversin de beneficios, se constituye como la fuente de financiacin fundamental, ostentando una importancia constante en prcticamente todas las fases. Aquellos empresarios que no posean los recursos suficientes para desarrollar sus ideas de negocio acudieron a la financiacin bancaria, de proveedores y, en menor medida, a dinero prestado de familiares y amigos. Hay que sealar que aunque en trminos de frecuencia absoluta la financiacin bancaria y de proveedores es muy utilizada, la mayora de los emprendedores entrevistados argumentan que suponen un apoyo marginal a la actividad empresarial, basado en la mayora de las ocasiones en el descuento de efectos o en la obtencin de perodos pequeos de aplazamiento de pago, respectivamente. Y de hecho se sienten orgullosos de haber creado y potenciado sus empresas casi exclusivamente por la reinversin de beneficios3. Las subvenciones pblicas adquieren especial importancia en los procesos de renovacin, siendo el Instituto de Fomento Andaluz el organismo pblico que ms subvenciones ha proporcionado. Pero independientemente de la fuente en cuestin, preguntamos a los empresarios si la financiacin ha sido en algn momento un elemento esencial para el xito de la empresa. Las valoraciones promedias que esta dimensin ha alcanzado en cada etapa del ciclo de vida se refleja en la siguiente tabla.

Esta misma conclusin fue obtenida por un estudio reciente, vide MARCH CHORD. I.: Las claves del xito en nuevas compaas innovadoras segn los propios emprendedores. Direccin y Organizacin, n 21, 1999, pp. 167-176.

406

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SALIR

Mnimo Mximo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5

Media
1,95 2,35 2,45 1,85 3.45

Moda
1 1 1 1 5

Desviacin tpica
1,57 1,66 1,76 1,27 1,67

TABLA 7.32 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA FINANCIACIN EN EL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Estadsticos de contraste
N Chi-cuadrado gl (grados de libertad) Sig. asintt 20 13,040 4 0,011

TABLA 7.33 PRUEBA DE FRIEDMAN PARA CONTRASTAR LA EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA FINANCIACIN Fuente: elaboracin propia


 
 
    
      
  


GRFICO 7.18 EVOLUCIN DE LA IMPORTANCIA DE LA FINANCIACIN EN EL CICLO DE VIDA Fuente: elaboracin propia

407

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SALIR

Segn la prueba de Friedman no existe una valoracin significativamente distinta en las cinco fases del ciclo vital, ya que le estadstico chi-cuadrado es inferior a 13,28. Por lo que podemos concluir que la importancia concedida a esta variable es prcticamente constante, aunque no muy elevada. S se aprecia un repunte en la ltima fase de cambios significativos en las organizaciones, que necesitan fuertes inyecciones de recursos financieros. Por otra parte, esta conclusin es coherente con las obtenidas con relacin a la valoracin que los empresarios hacen de distintos elementos para tener xito (epgrafe 5.2 del captulo sexto). As, encontramos que aunque el dinero se considera importante para poder crear y desarrollar una empresa, no se estimaba como un elemento crucial para tener xito. La consolidacin de los proyectos empresariales se percibe ms condicionada por la intensidad de trabajo y las buenas ideas. La conclusin del peso constante de la gestin financiera coincide ligeramente con el estudio emprico realizado por Terpstra y Olson4, quienes concluyeron que, en contra de lo comnmente aceptado, la financiacin no es una variable que comience a ser determinante del xito en una segunda fase del proyecto empresarial, sino que representa un aspecto prioritario desde el inicio de ste, aunque luego incremente ligeramente en importancia en perodos de crecimiento.

7.5.

GESTIN DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA Asumiendo que los emprendedores son creativos, con este apartado se trata

de ver cmo se infunde esta cualidad en la organizacin. Ello se encontrar materializado en el tipo de innovaciones introducidas, la frecuencia con que las desarrollan, as como las personas que intervienen en el proceso innovador.

TERPSTRA, D. y OLSON, P.: Entrepreneurial Star-up and Growth: A Classification of Problems. Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 17, n 3, primavera, 1993, pp. 5-20.

408

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SALIR

Presupuesto I+D frecuencia

s no Total 8 12 20

%
40% 60% 100%

TABLA 7.34 NMERO DE EMPRESAS QUE PRESENTAN PRESUPUESTOS DE I+D Fuente: elaboracin propia De entre las empresas que conforman la muestra, un 40% de ellas reconocen destinar explcitamente un porcentaje de las ventas facturadas a investigacin y desarrollo. La mayora de ellas pertenecen al sector industrial y de servicios. En cuanto al valor concreto del porcentaje, presenta una gran variabilidad. As, algunas destinan un 2 o 3%, otras un 10%, lo que supone prcticamente el margen de beneficios y, en el caso de una empresa del sector servicios, este porcentaje se eleva al 100%, ya que supone la actividad principal de la misma. Algunos empresarios no cifraron este porcentaje, ya que argumentan que no ponen ningn tipo de limitacin a la hora de desarrollar una idea nueva. Las clases de innovaciones desarrolladas por las empresas quedan reflejadas en la siguiente tabla de respuestas mltiples.

Tipos de innovaciones
Productos Procesos o mtodos de trabajo Tcnicas comerciales Procesos de gestin Otras Total frecuencia Total muestra

frecuencia absoluta
8 16 6 12 0 42 20

% s/ total
19,05% 38,10% 14,29% 28,57% 0% 100%

% s/muestra
40% 80% 30% 60% 0% 210%

TABLA 7.35 TIPOS DE INNOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

409

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SALIR








    
 
 ! "# 

  
 
$
 





Nota: Frecuencias relativas sobre el total de respuestas

GRFICO 7.19 TIPOS DE INNOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Se observa que los tipos de innovacin ms frecuentes son los relativos a los procesos o mtodos de trabajo y a las tcnicas de gestin; stas ltimas se refieren bsicamente a la informatizacin de las tareas de administracin, como pueden ser la elaboracin de presupuestos, la gestin contable o el uso de las

telecomunicaciones para obtener informacin y realizar operaciones bancarias o con otras empresas mediante InterNet. Con respecto a las innovaciones de productos, hay que sealar que en la muestra hay ejemplos de empresas tremendamente innovadoras que mantienen vigentes hasta veinte patentes que comercializan en los mercados internacionales. Una cuestin interesante es conocer el modo en que se han realizado estas innovaciones, es decir, si son fruto de modificaciones graduales, radicales o basadas en el lanzamiento de nuevos productos o servicios totalmente diferentes a la lnea existente.

410

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SALIR

Modo de innovar
Modificaciones graduales Modificaciones radicales Nueva creacin Total frecuencia Total muestra

frecuencia % s/ total absoluta respuestas

14 5 6 25 20 56% 20% 24% 100%

% s/muestra
70% 25% 30% 125%

TABLA 7.36 MODO DE INNOVAR Fuente: elaboracin propia

En la gran mayora de los casos, las innovaciones se desarrollan mediante la introduccin de modificaciones graduales en los productos o procesos ya existentes, lo que se encuentra muy relacionado con el tipo actividad empresarial. As, las modificaciones radicales y la creacin de productos nuevos se da en aqullas empresas pertenecientes al sector de la agricultura, industrial y algunas de servicios, pero que lleven a cabo un proceso de transformacin propiamente dicho (por ejemplo la actividad panadera).

  


 
 
 
    




GRFICO 7.20 MODO DE INNOVAR Fuente: elaboracin propia

411

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SALIR

En cuanto a la frecuencia con la que se desarrollan los procesos innovadores, los resultados obtenidos son los siguientes:

Productos
Anualmente Cada dos aos Cada tres o ms aos Irregular Total

frecuencia
1 1 0 6 8

%
12,5% 12,5% 0% 75% 100%

Procesos
Anualmente Cada dos aos Cada tres o ms aos Irregular Total

frecuencia
1 1 0 14 16

%
6,25% 6,25% 0% 87,5% 100%

TABLA 7.37 FRECUENCIA DE INNOVACIN Fuente: elaboracin propia

Tanto en el caso de las innovaciones de productos como las de procesos, no es usual que exista un perodo planificado para desarrollarlas, sino que se van incorporando de manera irregular. Muchas de las empresas argumentan que van modificando sus productos y servicios no slo cuando surgen nuevas ideas entre los empleados, sino tambin cuando los clientes las sugieren. O simplemente, argumentan que realizan los productos a medida de las necesidades de los clientes, de modo que a partir del modelo base introducen las variaciones necesarias. En este sentido, se ha sealado que las pequeas y medianas empresas, con respecto a las grandes, tienen mayor flexibilidad y rpida capacidad de reaccin, estando ms preparadas para incorporar a sus productos los descubrimientos de ltima hora5. En cuanto a las innovaciones de proceso estn muy relacionadas con el progreso informtico, por lo que es difcil decidir un perodo de modificaciones fijo, al estar ste sujeto a condicionantes externos a la empresa. Desde otro punto de vista, un modo aproximado para conocer la medida en que la capacidad emprendedora del fundador est extendida en el seno de la organizacin, es saber quines participan en los procesos de innovacin; pueden
5

CLAVER CORTS, E. y GMEZ GRAS, J.M.: Las PYMES y la iniciativa empresarial. Cuadernos de Ciencias Econmicas y Empresariales, n 18, enero, 1987, pp. 91-116.

412

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SALIR

darse como casos extremos que esta actividad est muy centralizada en la figura del promotor, por su fuerte personalidad y genio creador o, por el contrario, que exista una poltica de amplia participacin para aprovechar las habilidades creativas de todos los miembros de la organizacin. En este sentido, se les pregunt a los empresarios si piensan que aprovechan suficientemente bien las ideas de sus empleados y quines realmente participan en el proceso innovador. Los resultados obtenidos son los reflejados en las tablas que se muestran a continuacin, pudiendo existir respuestas mltiples en el modo de captacin de las ideas.

Aprovecha ideas empleados

S No

frec.
18 2

%
90% 10%

Cmo las capta?

Equipos ad hoc Comunicacin libre Otros mtodos

frec.
4 18 1 23

%
17,39 % 78,26 % 4,35% 100%

Total muestra

20

100%

Total respuestas

TABLA 7.38 CAPTACIN DE LAS IDEAS DE LOS EMPLEADOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia
Participantes en el proceso frecuencia de innovacin
Direccin Direccin/Jefes secciones Equipos interdisciplinares Se encarga al exterior Total 14 2 4 0 20

%
70% 10% 20% 0% 100%

TABLA 7.39 PARTICIPANTES DE LOS PROCESOS INNOVADORES (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

413

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SALIR

Vemos como la mayora de los empresarios (90%) afirman aprovechar suficientemente bien las ideas novedosas de sus empleados, los cuales se las comunican libremente cuando se les ocurren (78,26%). Pero a pesar de esta declaracin, el 70% de los procesos de innovacin son puestos en marcha por los altos directivos, siendo comn que supongan actuaciones individualistas del promotor fundador de la empresa. Lo cierto es que son muchos de ellos los que dentro de la empresa, adems de hacer las veces de relaciones pblicas, se concentran en la actividad estrictamente creativa, como la confeccin de planos de nuevas maquinarias, productos, patrones de confeccin (industria textil), nuevos formatos (imprenta), etc., siendo los empleados los encargados de desarrollar los prototipos elaborados por el empresario. Slo dos de los promotores entrevistados reconocen que no atienden lo suficiente a las sugerencias de sus empleados o incluso que stas no se presentan en un nmero elevado; en su opinin, ello se debe a que poseen una fuerte personalidad que inhibe la participacin del personal.

7.6.

EVOLUCIN DE LA INNOVACIN/ FORMALIZACIN Una de las hiptesis bsicas del presente trabajo, planteada en el captulo

cuarto, es que la concepcin y desarrollo de una iniciativa empresarial puede ser contemplada como un proceso en dos fases secuenciales: a) etapa de innovacin (prenatal, embrionaria y crecimiento) donde se concibe y se alumbra a la empresa, siendo esenciales el talento emprendedor y una incipiente racionalizacin, combinada con una amplia flexibilidad para lograr la cristalizacin del proyecto; b) una vez desarrollada la idea de negocio, hay que comenzar una etapa de

administracin, para rentabilizar el esfuerzo realizado en la fase de crecimiento y

alcanzar as mayores niveles de eficiencia; ello exige un grado creciente de formalizacin organizativa. Ambas fases, de innovacin y de administracin, forman un ciclo complejo a travs del cual se inicia y consolida una aventura empresarial. Uno de los elementos imprescindibles inherentes a esa necesidad de formalizacin es el diseo consciente de una estructura organizativa. La evolucin

414

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SALIR

que sta debe experimentar a lo largo del ciclo de vida de la empresa constituy el fundamento del captulo cuarto, y fue resumida en la figura 4.8. El talento emprendedor de los empresarios ha sido ya analizado, por lo que ahora nos vamos a ocupar de conocer qu evolucin del diseo organizativo presentan las empresas gacela y que les ha permitido la consolidacin de sus proyectos, as como su crecimiento sostenido.

7.6.1. Etapa inicial Una de las caractersticas principales de la configuracin estructural en la fase inicial de la empresa era el alto grado de centralizacin de las decisiones, derivado del liderazgo y estilo personalista impuesto por el sujeto emprendedor. Adems, la jerarqua es mnima y existe una escasa especializacin y divisin del trabajo (baja diferenciacin horizontal). De modo que lo habitual es que las empresas presenten en sus estados iniciales una estructura esencialmente simple6. Para comprobar la veracidad de esta idea, preguntamos a los empresarios si al principio del proyecto eran ellos quienes tomaban todas las decisiones y realizaban la mayora de las tareas; relacionado con esta ltima cuestin, tambin se ha querido conocer cmo se dividan las tareas en el inicio.

Tomaban todas las frecuencia decisiones

S No Total 15 5 20

%
75% 25% 100%

Realizaban todas las frecuencia tareas

S No Total 10 10 20

%
50% 50% 100%

TABLA 7.40 GRADO DE CENTRALIZACIN Y ESPECIALIZACIN INICIAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

MINTZBERG, H.: La organizacin emprendedora. En MINTZBERG, H.; QUINN, J. y VOYER, J.: El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall. Mxico. 1997, pp. 247-256.

415

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SALIR

Podemos apreciar cmo en efecto el caso ms habitual (75%) es la existencia de un elevado grado de centralizacin en la toma de decisiones al comienzo de la empresa. Pero en cambio, no manifiestan el haber realizado la mayora de las actividades, ya que desde el principio ya tenan empleados contratados. La mitad de empresas manifiestan empezar sus proyectos con una baja especializacin, aglutinndose la prctica totalidad de las tareas en el sujeto emprendedor, y el resto, por el contrario, presentaba un alto grado de especializacin.


 



 
 

GRFICO 7.21 GRADO DE CENTRALIZACIN INICIAL Fuente: elaboracin propia

   
 


 
 

GRFICO 7.22 ESPECIALIZACIN INICIAL Fuente: elaboracin propia

416

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SALIR

Dado el elevado grado de centralizacin de las decisiones, preguntamos a los empresarios qu tipos de conocimientos requeran para apoyar el proceso decisorio. La respuesta fue prcticamente unnime: necesitaban conocimientos y habilidades tanto tcnicas como de gestin.

Conocimientos y habilidades
Tcnicas Generales de gestin Ambos tipos Total

frecuencia
1 1 18 20

%
5% 5% 90% 100%

TABLA 7.41 CONOCIMIENTOS NECESARIOS EN EL INICIO Fuente: elaboracin propia

Ante esta realidad, parece lgico que aqullos que tomaban todas las decisiones son los que encontraran carencias formativas ante el elevado nmero de habilidades, conocimientos y capacidades requeridas para crear y desarrollar una empresa. Para comprobar en qu medida esta creencia es cierta, podemos comparar los datos entre el grado de centralizacin de las decisiones y resultados obtenidos en la pregunta 28, relativa a las carencias formativas. Esta tabulacin cruzada queda recogida en la tabla de contingencias 7.42. Es curioso observar que aunque la gran mayora de los empresarios encontraron carencias formativas al principio de la aventura empresarial, precisamente los tres que no sintieron estas insuficiencias concentraban todas las decisiones. Por lo tanto, a pesar de existir un alto grado de centralizacin, no percibieron que estuvieran faltos de conocimientos para llevar a cabo el negocio.

417

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SALIR

Centralizacin de decisiones Alta Carencias formativas

s no Total

Baja %
80% 20% 100%

muestra Frecuencia
17 3 20 12 3 15

Frecuencia
5 0 5

%
100% 0% 100%

TABLA 7.42 RELACIN GRADO DE CENTRALIZACIN Y CARENCIAS FORMATIVAS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia


!  % 
!
  ! 
"

 $ 
 



"

GRFICO 7.23 RELACIN GRADO DE CENTRALIZACIN Y CARENCIAS FORMATIVAS Fuente: elaboracin propia

En cambio, aqullos que desde un principio desarrollaban algn tipo de delegacin y, por tanto, requeran menos conocimientos, s percibieron la ausencia de formacin en algunas reas de actividad. De estos resultados se desprende que no existe una relacin entre centralizacin de las decisiones y sensacin de carencias formativas, lo que se demuestra estadsticamente a travs de los coeficientes de asociacin.

418

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SALIR

Coeficientes de asociacin
Phi

Valor
-0,243 0,243 0,236

Significacin asinttica
0,278 0,278 0,278

V de Cramer
Coeficiente de contingencia

TABLA 7.43 COEFICIENTES PARA CONTRASTAR LA ASOCIACIN ENTRE PERCEPCIN DE CARENCIAS FORMATIVAS Y GRADO DE CENTRALIZACIN DE LAS DECISIONES Fuente: elaboracin propia

Por la significacin asinttica (superior 0,05), se acepta a travs de los tres coeficientes la hiptesis nula de independencia total entre las dos variables estudiadas. De otro lado, para acercarnos al grado de formalizacin de la empresa, hay que conocer el modo en que se divida el trabajo, esto es, si se haca informalmente o, por el contrario, se delimitaron rganos, departamentos o funciones claramente diferenciados desde la creacin de la empresa.

Divisin del trabajo en el inicio

Departamentos/rganos/Funciones Informal Total

frecuencia
5 15 20

%
25% 75% 100%

TABLA 7.44 DIFERENCIACIN HORIZONTAL INICIAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

419

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SALIR




  
&
' 
   %  

GRFICO 7.24 DIFERENCIACIN HORIZONTAL INICIAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

A travs de estos resultados queda verificada la presuncin relativa a la escasa formalizacin inicial del proyecto empresarial. As, podemos apreciar que el 75% de las empresas no llevaron a cabo una departamentalizacin en la etapa inicial, sino que hacan la divisin del trabajo de manera informal. De hecho, son cinco (25%), y no la totalidad de las empresas, las que argumentan tener una alta especializacin desde el principio, y las que por tanto llevaron a cabo este proceso de diferenciacin horizontal. Otro rasgo comn de las estructuras simples, caracterstico de los estados iniciales, es que los mecanismos de coordinacin bsicos sean la supervisin directa y la adaptacin mutua.

Supervisin directa
S No Total

frecuencia
16 4 20

%
80% 20% 100%

TABLA 7.45 MECANISMO DE COORDINACIN INICIAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

420

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SALIR

El 80% de los empresarios controlaban al principio a todos sus empleados mediante una supervisin a travs de contacto directo. De este modo, la comunicacin informal era continua y tenan un conocimiento de primera mano sobre los problemas de todas las esferas de la organizacin. La viabilidad de la supervisin directa est relacionada con el grado de diferenciacin vertical existente, que se puede apreciar por el nmero de niveles jerrquicos existentes en el inicio.

Niveles jerrquicos
1 2 Ms de dos Total

frecuencia
5 12 3 20

%
25% 60% 15% 100%

TABLA 7.46 DIFERENCIACIN VERTICAL INICIAL (GACELAS) Fuente: elaboracin propia





 

)* 



 (

GRFICO 7.25 DIFERENCIACIN VERTICAL INICIAL Fuente: elaboracin propia

421

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SALIR

De entre las empresas que comenzaron con ms de dos niveles jerrquicos, dos de ellas presentaban tres niveles y la otra cuatro. Pero es curioso observar que estos tres casos no se encuentran entre las empresas de gran dimensin, ya que dos presentan una facturacin inferior a 500 millones de pesetas y menos de treinta empleados, y la tercera con treinta empleados factura unos 700 millones. Empresas representativas de valores bastante superiores a los expuestos han manifestado tener una estructura jerrquica de tan slo dos niveles. Aquellos casos en que exista un solo nivel jerrquico, no implican que la empresa estuviera conformada exclusivamente por la figura del emprendedor. En unos casos significa que al principio todas las actividades eran desarrolladas por el equipo fundador, en el cual no haba jerarquas. En otros, a pesar de tener personal contratado, los empresarios no consideran que ellos representen la alta direccin y los empleados sus subordinados. Muchos de los emprendedores se reiteraban en la idea que todos conformaban un equipo, donde ellos no eran ms que otro trabajador. Observando el comportamiento de toda la muestra se observa que, por lo general, las estructuras son bastante planas en la etapa inicial, ya que el 85% tiene uno o dos niveles jerrquicos, siendo coherente con el grado de centralizacin de las decisiones, ya que inicialmente las estructuras planas se corresponden con un alto grado de centralizacin, y las altas, en su mayora, con un grado ms bajo.

Centralizacin de decisiones Baja Niveles jerrquicos

1 2 Ms de 2

Alta
% 20% frecuencia 4 10 1 % 80% 83,33% 33,33%

muestra frecuencia
5 12 3 1 2 2

16,67% 66,67%

TABLA 7.47 RELACIN ENTRE GRADO DE CENTRALIZACIN Y NMERO DE NIVELES JERRQUICOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

422

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SALIR

La conclusin general que se puede extraer es que, en efecto, la mayora de las empresas cumplen las hiptesis del diseo organizativo simple referido a la etapa inicial del ciclo de vida. En esta fase, la configuracin estructural se caracteriza por un alto grado centralizacin del proceso decisorio, escasa departamentalizacin (baja diferenciacin horizontal), estructuras muy planas (baja diferenciacin vertical), coordinacin mediante la adaptacin mutua y la supervisin directa, etc., lo que supone la presencia de una estructura simple.

7.6.2. Etapa de crecimiento En la fundamentacin terica partamos de la idea de que la etapa del crecimiento empieza a exigir el diseo consciente de una estructura organizativa que evite el caos y a su vez evite el peligro de la permanencia de la direccin

personalista e individualista propia de la fase inicial. Los rasgos estructurales que empiezan a emerger son: delegacin de funciones y responsabilidades7 que, en ltima instancia, determina una mayor descentralizacin de la toma de decisiones; incremento de la diferenciacin horizontal8; formalizacin del comportamiento9 y de los procesos, gracias a que ciertas tareas empiezan a ser repetitivas; aumento del nmero de niveles jerrquicos, etc. En resumen, se produce una progresiva formalizacin de la empresa, pasando, por lo general, de una estructura simple a una de carcter ms funcional. Para comprobar esta hiptesis, lo primero que preguntamos a los empresarios es si en algn momento percibieron que no podan tomar solos todas las decisiones. Como podemos apreciar en la tabla 7.48, un elevado nmero de empresarios (70%) percibieron en algn momento que una direccin personalista se haca insostenible, pues ello supona el no poder recapacitar y tomar decisiones adecuadas y la dedicacin excesiva a los problemas cotidianos, perdiendo la
7

GREINER, L.: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, mayo-junio, vol. 76, n 3, 1998, pp. 55-66. 8 HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Functional Specialization in Emerging High Tech Firms. Journal of Small Business Management, vol. 32, n 2, 1994, pp. 23-36. 9 HANKS, S. y CHANDLER, G.: Patterns of Formalization in Emerging Business Ventures [en lnea]. Frontiers of Entrepreneurship Research, 1995. [Consulta: 26 enero 1999].

423

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SALIR

perspectiva estratgica a largo plazo. Este sentimiento se da con mayor intensidad cuando la empresa empieza a experimentar un crecimiento rpido, lo que lleva aparejado la multiplicacin de decisiones y tareas a realizar.

Percepcin de saturacin
S No

frecuencia
14 6

%
70% 30%

Etapa de dicha percepcin

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin

frecuencia
1 0 10 0 3 14

%
7,14% 0% 71,43% 0% 21,43% 100%

Total

20

100%

Total

TABLA 7.48 PERCEPCIN DE SATURACIN DIRECTIVA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Es lgico que esta percepcin de saturacin emerja entre aquellas empresas que presentaran una alta centralizacin desde sus orgenes. Para verificar esta hiptesis, se va a realizar una tabulacin cruzada entre el grado de centralizacin inicial y la percepcin de racionalidad limitada.

Grado de centralizacin Alta Percepcin de saturacin muestra frecuencia

s no Total 14 6 20 13 2 15 % 86,67 13,33% 100% 1 4 5

Baja
frecuencia % 20% 80% 100%

TABLA 7.49 RELACIN ENTRE GRADO DE CENTRALIZACIN Y PERCEPCIN DE SATURACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

424

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SALIR

 

 
    
 




 

  

   



 
    
 

GRFICO 7.26 RELACIN GRADO DE CENTRALIZACIN Y PERCEPCIN DE SATURACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Observamos que la mayora de los empresarios que s percibieron la incapacidad de seguir tomando todas las decisiones se lo hacen debido a que esta actividad estaba inicialmente muy centralizada en sus empresas.

Coeficientes de asociacin
Phi

Valor
0,630 0,630 0,533

Significacin asinttica
0,005 0,005 0,005

V de Cramer
Coeficiente de contingencia

TABLA 7.50 COEFICIENTES PARA CONTRASTAR LA ASOCIACIN ENTRE LA PERCEPCIN DE SATURACIN Y EL GRADO DE CENTRALIZACIN Fuente: elaboracin propia

425

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SALIR

Al tomar valores altos, tanto el coeficiente V de Cramer como el de contingencia, queda verificada la existencia de una asociacin entre el grado de centralizacin y la percepcin de saturacin. Pero otra cuestin es si este sentimiento de saturacin va seguido de un proceso de delegacin de responsabilidades y tareas. En este sentido, son muchos los emprendedores que no aceptan rpidamente la realidad y sienten que si delegan pierden el control de su proyecto. El momento de delegar est muy repartido entre las distintas etapas del ciclo de vida. Algunos ya desde el principio delegaron responsabilidades y tareas, y ms del 50% lo hicieron cuando se entr en una fase de crecimiento rpido o cuando se llevaron a cabo cambios importantes en la organizacin.

Delegacin responsabilidad y tareas frecuencia

Inicio Crecimiento Madurez Renovacin Nunca Total 5 5 2 7 1 20

%
25% 25% 10% 35% 5% 100%

TABLA 7.51 DELEGACIN DE RESPONSABILIDAD Y TAREAS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Pero esta progresiva delegacin no se ve apenas reflejada en una mayor

diferenciacin vertical, ya que el nmero de niveles jerrquicos se mantiene

constante con respecto a la etapa inicial del ciclo de vida. Esto quiere decir que hay delegacin, pero no descentralizacin, conceptos estrechamente relacionados pero esencialmente distintos. La delegacin es el resultado de un ejercicio discrecional de la autoridad de un sujeto y aunque pueda tener un carcter indefinido en el tiempo no redefine el contenido formal del puesto que recibe la delegacin. En cambio, la descentralizacin supone una extensin de la autoridad y de la responsabilidad que

426

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SALIR

comporta hacia los niveles inferiores de la organizacin, formando parte integral del contenido de sus correspondientes puestos10.

Niveles jerrquicos
1 2 Ms de dos Total

Etapa inicial
5 12 3 20

Etapa de crecimiento
3 13 4 20

Diferencia
-2 +1 +1

TABLA 7.52 EVOLUCIN DE LA DIFERENCIACIN VERTICAL EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Otro modo de agilizar e incrementar la calidad del proceso decisorio es recabar la ayuda de asesores externos o incluso contratarlos. Esto supone una mayor tecnocratizacin de la empresa mediante la incorporacin de profesionales expertos, como pueden ser abogados, ingenieros psiclogos, etc., los cuales no estn involucrados en la ejecucin directa del trabajo, pero tratan de mejorarlo y adiestrar a otros para que puedan hacerlo.

Peticin ayuda asesores externos

S No Total

frecuencia
18 2 20

%
90% 10% 100%

TABLA 7.53 PETICIN DE AYUDA A ASESORES EXTERNOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

10

AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de organizaciones. Fundamentos y aplicaciones. Pirmide. Madrid. 1999, pp. 206-207.

427

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SALIR

Contratacin de frecuencia asesores

S No 9 11

%
45% 55%

Momento de contratacin
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin

frecuencia
1 2 2 1 3 9

%
11,11 % 22,22 % 22,22 % 11,11 % 33,33 % 100%

Total

20

100%

Total

TABLA 7.54 TECNOCRATIZACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Prcticamente, la totalidad de las empresas (90%) han acudido a asesores externos en algn momento, pero son las menos que decidieron reclutar tales especialistas, representando un 45% de la muestra. Aunque lo cierto es que en algunas ocasiones tal asesoramiento lo que representa de hecho es la subcontratacin de ciertas actividades de carcter rutinario relacionadas con las reas laboral, fiscal, contable, etc. El momento de contratacin tambin est muy repartido entre las distintas fases del ciclo vital, concentrndose en mayor medida en las pocas de renovacin. La dilacin en el tiempo de la decisin de delegar y tecnocratizar la empresa, puede justificarse por lo ya argumentado: los empresarios promotores de un proyecto empresarial son reticentes a dejar en manos de otros reas importantes de decisin, pues sienten que a partir de dicho momento empiezan a ceder parte del control y de la autoridad del proyecto. Adems de la necesidad de llevar a cabo un proceso de descentralizacin, en la etapa de crecimiento rpido tambin se produce un aumento de la diferenciacin

horizontal11, a travs de una mayor especializacin y departamentalizacin de la

11

HANKS, S. y CHANDLER, G.: op. cit.

428

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SALIR

empresa, en aras de evitar los problemas que podra suponer mantener la informalidad propia de los primeros aos de vida de la organizacin. Por ello, una pregunta se destin a conocer si haba existido alguna fase en la que surgiera la necesidad de definir claramente puestos de trabajos

especializados, aprovechando los conocimientos y habilidades de los empleados.

Divisin del trabajo

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin Total

frecuencia
1 5 8 1 5 20

%
5% 25% 40% 5% 25% 100%

TABLA 7.55 DIVISIN DEL TRABAJO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia


 

  
  


 





 







GRFICO 7.27 DIVISIN DEL TRABAJO Fuente: elaboracin propia

429

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SALIR

Vemos cmo cinco empresas de la muestran ya tenan los puestos de trabajo claramente definidos desde el inicio de la actividad, que coinciden con aqullas que tenan establecidos formalmente departamentos o secciones en la primera fase del ciclo de vida. A pesar de ello, eran estructuras bastante planas, pues excepto una, estas empresas manifestaban tener slo dos niveles jerrquicos, o incluso uno, caso en el que eran los propios miembros del equipo fundador los jefes de cada seccin, sin existir un superior jerrquico por encima de ellos. El resto, que dividan el trabajo de manera informal, tuvieron que aplicar el principio de especializacin cuando la empresa empez a crecer muy rpidamente (40%), y tambin para acometer las reestructuraciones o renovaciones (25%). Este proceso de diferenciacin horizontal queda plasmado en la creacin de departamentos que aglutinen una serie de actividades especficas. En cuanto a los criterios de departamentalizacin, stos se encuentran muy condicionados por el sector de actividad. As, el criterio ms seguido en las empresas de servicios y de construccin es el funcional, consistente en agrupar a las personas de acuerdo a la funcin empresarial que realizan: produccin, compras, administracin, ventas y atencin al cliente, etc. En cambio, en las del sector industrial y agrcola, se utiliza un criterio mixto, combinando la base de departamentalizacin por procesos en el ncleo de operaciones con el criterio

funcional en la lnea media (por ejemplo, una empresa de la industria textil presenta
seis departamentos: por un lado, diseo, taller, almacn y tiendas y, por otro, oficina y comercial. Sealar tambin que aunque la mayora de las empresas han llevado a cabo un proceso de expansin geogrfica, ocupando el mercado regional, nacional e internacional, ninguna de ellas presenta una estructura divisional, sino que mantienen una estructura de tipo funcional. En un caso concreto, lo que se ha hecho es incorporar un departamento de expansin dedicado a la investigacin de mercados.

430

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SALIR

Necesidad de crear departamentos

Desde el inicio Crecimiento rpido Madurez En pocas de renovacin Total frecuencia Total muestra

frecuencia % s/total absoluta respuestas

5 8 1 14 20 17,86% 28,57% 3,57% 50,00% 100%

% s/muestra
25% 40% 5% 70% 140%

TABLA 7.56 EVOLUCIN DE LA DEPARTAMENTALIZACIN EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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Nota: Frecuencias relativas sobre el total de respuestas

GRFICO 7.28 EVOLUCIN DE LA DEPARTAMENTALIZACIN EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO Fuente: elaboracin propia

En la tabla 7.56 contemplamos en qu fases apareci la necesidad de crear departamentos. Las respuestas pueden ser mltiples, pues la estructura organizativa no queda definida de una vez para siempre, sino que se van introduciendo

431

MENU

SALIR

modificaciones (eliminar o crear nuevos departamentos) en funcin de la implantacin de nuevas estrategias, procesos de cambio u otras contingencias que as lo determinen. Excepto aquellos casos en que los departamentos o secciones estaban formalmente diferenciados desde el principio, el resto lo hicieron en la etapa de crecimiento y en la de renovacin. Con respecto a esta ltima, han sido numerosas las empresas que han creado nuevos departamentos para la consecucin de certificaciones de calidad, fenmeno que se ha producido en mayor medida en las representativas del sector industrial. Una prolongacin del proceso de la diferenciacin es el problema de la integracin o coordinacin de las actividades para que la empresa pueda funcionar de manera cohesionada12. As pues, la siguiente dimensin estudiada ha sido los mecanismos de coordinacin utilizados por las empresas gacela para conexionar los departamentos y unidades que han ido creando en la fase de crecimiento.

Mecanismos de coordinacin
Superior jerrquico Persona de enlace Comunicacin directa entre departamentos Reuniones peridicas o puntuales Equipos interdisciplinares (ad hoc) Total frecuencia Total muestra jefes

frecuencia absoluta
10 9 17 13 3 52 20

% s/ total
19,23% 17,31% 32,69% 25,00% 5,77% 100,00%

% s/muestra
50% 45% 85% 65% 15% 260%

TABLA 7.57 MECANISMOS DE COORDINACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Es posible apreciar que, a pesar del proceso de diferenciacin horizontal y la incipiente descentralizacin, las empresas gacelas mantienen una coordinacin principalmente basada en la adaptacin mutua, mediante la continua comunicacin
12

FUENTE, J.M.; GARCA-TENORIO, J.; GUERRAS, L.A. y HERNANGMEZ, J.: Diseo Organizativo de la Empresa. Cvitas. Madrid. 1997, pp. 183 y ss.

432

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SALIR

informal y el contacto directo entre los responsables de los departamentos, lo que les mantiene orgnicas y flexibles. Como complemento, suelen de manera formal realizar reuniones peridicas semanales o mensuales, e incluso diarias. Hay casos en los que, al finalizar la jornada de trabajo, se renen los jefes de seccin para comentar lo acontecido en el da.



 
     
S upe rio r je r rquic o P e rs o na de e nla c e C o m unic a c i n dire c ta e ntre je fe s de pa rta m e nto s R e unio ne s pe ri dic a s o puntua le s Equipo s a d ho c

 (  



Nota: Frecuencias relativas sobre el total de la muestra

GRFICO 7.29 MECANISMOS DE COORDINACIN Fuente: elaboracin propia

Otros mecanismos de coordinacin utilizados en menor medida son la supervisin directa por un superior jerrquico o una persona de enlace, como el jefe de administracin, que vaya reuniendo informacin de todas las reas para su posterior anlisis. En cuanto a la creacin de equipos interdisciplinares, formados por miembros de los distintos niveles jerrquicos, hay que sealar que tan slo lo practican tres empresas, correspondiendo una de ellas al sector industrial y el resto al de servicios. La utilizacin de equipos interunidades proporciona a las empresas mayor flexibilidad y capacidad de resolucin de problemas, ya que da salida a aquellos proyectos que no estn localizados en una unidad concreta, y favorece un foro ms extenso para el intercambio de informacin.

433

MENU

SALIR

Otra de las presunciones tericas formuladas en el captulo cuarto era que, a medida que la empresa va creciendo y va alcanzando mayor edad, el grado de

formalizacin era creciente, lo que se manifiesta en la normalizacin de procesos,

resultados, habilidades y comportamientos. En relacin con la normalizacin de los resultados, ya se extrajeron conclusiones al analizar el proceso de fijacin de objetivos en la empresa (epgrafe 6.2.1). Observamos que son pocas las empresas que muestran un elevado grado de normalizacin de esta naturaleza, ya que tan slo el 20% especifican los objetivos hasta el ncleo de operaciones. Cerca del 60% de la muestra fijan los objetivos globales de la empresa y, seguidamente, los departamentales, concediendo cierto grado de autonoma a los jefes y empleados de las distintas reas para planificar su actividad.

Persona que disea las tareas

Direccin Libertad a los empleados Conjuntamente jefe/subordinados Conjuntamente direccin/jefes Conjuntamente direccin/jefes/subordinados Total

frecuencia
2 3 11 1 3 20

%
10% 15% 55% 5% 15% 100%

TABLA 7.58a FORMALIZACIN DE LOS PROCESOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Frecuencia de cambios en el diseo de las tareas frecuencia

Continuamente varan Nunca se han hecho modificaciones En la fase de rpido crecimiento En perodos de renovacin Total 6 4 0 10 20

%
30% 20% 0% 50% 100%

TABLA 7.58b FORMALIZACIN DE LOS PROCESOS (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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Para conocer el grado de formalizacin de los procesos y comportamientos se han analizado diversos aspectos reflejados en las tablas 7.58a y 7.58b. Vemos que, en general, no existe una alta normalizacin de los procesos y tareas, ya que incluso un 30% afirma que el diseo de las actividades est continuamente sufriendo cambios, lo supone una configuracin muy orgnica. Aunque parezca paradjico, todos estos casos corresponden a los sectores industrial (prototipo de estandarizacin) y construccin, donde existen

modificaciones continuas incluso en el ncleo de operaciones. Estos cambios se producen bsicamente por el continuo desarrollo de nuevos productos, que exige paralelamente la adaptacin del proceso de fabricacin. Adems, el diseo y remodelacin de las tareas no vienen fijados prcticamente en ningn por la alta direccin, sino que son fruto de una puesta en comn entre los diversos grupos interesados (90% de las ocasiones). Lo ms frecuente es que esta decisin se tome conjuntamente entre los jefes de departamentos y operarios (55%). En un menor nmero de ocasiones, el diseo de los puestos supone un acuerdo tripartito entre directivos, jefes y empleados o, en su caso, que se conceda plena libertad a stos ltimos para que, en virtud de sus conocimientos y experiencia, delimiten las tareas que componen su actividad y el modo de realizarlas. Referente a la existencia una estandarizacin de las normas13, a pesar de que el 70% manifiestan la existencia de stas, no representan normas estrictas de comportamiento sino que suponen, ms bien, un conjunto de valores obvios como son la buena presencia, buen trato al cliente, atender correctamente al telfono, etc. En el caso de las empresas industriales y de construccin, existen uniformes para los empleados del proceso productivo. Y slo dos de las empresas analizadas tienen expresamente diseados manuales de comportamiento. Excepto estas dos, el resto manifiestan que estas normas tcitas suponen una poltica de la empresa desde el inicio de su actividad. La confeccin de los
13

AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: op. cit., 1999, pp. 164-165.

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manuales, en cambio, fue realizada en la etapa de renovacin, motivada por la consecucin de certificaciones de calidad. Por lo tanto, la muestra estudiada presenta una formalizacin relativamente laxa, ya que no se da la existencia de normas rgidas y supervisin fiscalizadora para comprobar en qu medida los empleados se ajustan a lo establecido. Este comportamiento es coherente con el hecho del elevado grado de participacin de los empleados en el diseo de sus puestos de trabajo. A modo de conclusin, los cambios ms significativos que se han producido en las empresas gacelas estudiadas al alcanzar mayores tasas de crecimiento han sido las siguientes: A pesar de que la mayora de los empresarios percibieron en la etapa de crecimiento la incapacidad de tomar todas las decisiones, el proceso de delegacin y tecnocratizacin es lento, pues los emprendedores, creadores de su proyecto empresarial, son reticentes a dejar en manos de otros reas importantes de decisin, pues sienten que a partir de dicho momento empiezan a perder parte de control. Ello confirma la hiptesis de la moderada y selectiva descentralizacin vertical de la fase de crecimiento. S es ms notorio el proceso de diferenciacin horizontal mediante la divisin clara de los puestos de trabajo y la creacin de departamentos formales que aglutinen actividades especficas. Las bases de

departamentalizacin ms comunes son la funcional y un criterio mixto (por procesos y funcional). Ninguna de las empresas presenta una estructura divisional, a pesar de haber experimentado un proceso de gran expansin geogrfica. Aunque se haya producido un incremento de la complejidad organizativa, las empresas gacelas mantienen una coordinacin de naturaleza orgnica, basada en la adaptacin mutua, mediante la continua comunicacin informal y el contacto directo entre los responsables de los departamentos, combinada con el uso de mecanismos formales propiciadores de la adaptacin, como son las reuniones peridicas.

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Existe una moderada normalizacin de los resultados, procesos y comportamientos, pero nunca hasta el punto de cercenar la flexibilidad ni de poner en peligro la naturaleza orgnica de la estructura.

De este modo queda confirmada la hiptesis de que el crecimiento sostenido es viable mediante una progresiva y moderada racionalizacin de la actividad pero manteniendo ciertos rasgos orgnicos, propios de los primeros estadios de vida de la empresa. Ello garantiza el crecimiento equilibrado y ordenado a la vez que la flexibilidad permisiva de la adaptacin continua.

7.6.3. Etapa de madurez Las hiptesis convencionales correspondientes a esta fase o estado son las siguientes: la consecucin de un alto grado de formalizacin del comportamiento y de los procesos; alta diferenciacin, tanto horizontal, como vertical y geogrfica; alta descentralizacin en la toma de decisiones y alto grado de especializacin vertical, dando lugar a una lnea jerrquica que conforma la estructura bsica de autoridad y comunicacin; de este modo, la comunicacin informal y espontnea se ve sustituida por una comunicacin formal y jerrquica. En definitiva, las empresas maduras suelen presentar unas estructuras muy complejas, bastante descentralizadas en alguno de sus niveles altos y con un elevado grado de formalizacin del comportamiento y de los procesos. Si hacemos un nuevo recorrido a travs de lo ya analizado, detenindonos ahora en los cambios sufridos en la madurez, podemos observar cmo las empresas gacelas, prototipo de organizaciones dinmicas e innovadoras, siguen manteniendo el equilibrio entre la racionalizacin y flexibilidad, no respondiendo, pues, al comportamiento ms rgido, y burocrtico, propio de los estados de estabilidad. En concreto, apreciamos en la siguiente tabla que el nmero de niveles jerrquicos no se modifica, por lo que se mantienen las estructuras bastante planas; adems, tan slo un 10% de las empresas empezaba a delegar responsabilidades en esta fase.

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Niveles jerrquicos
1 2 3 4 5 Total

Inicio
5 12 2 1 0 20

Crecimiento Madurez
3 13 2 1 1 20 3 13 2 1 1 20

TABLA 7.59 EVOLUCIN DE LA DIFERENCIACIN VERTICAL EN LA ETAPA DE MADUREZ (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

Y tampoco en esta etapa se produce un aumento significativo de la tecnocratizacin de la empresa, mediante la incorporacin de profesionales expertos en diversas reas de gestin. Por lo que el grado de diferenciacin vertical y descentralizacin se mantiene moderado. Por otro lado, es en la etapa de crecimiento cuando surga la necesidad de realizar una divisin del trabajo y de definir departamentos formalmente diferenciados. En la madurez, prcticamente ninguna de las empresas estudiadas crea nuevos departamentos ni divisiones, de modo que la diferenciacin horizontal no se hace mayor, ni surgen estructuras divisionales u otras representativas de diferenciacin geogrfica. En cuanto a los mecanismos de coordinacin, son los mismos que los usados en la fase de crecimiento, que bsicamente eran la adaptacin mutua por la continua comunicacin informal y el contacto directo entre los responsables de los departamentos, complementados con mecanismos semi-formales como las reuniones. Tampoco existen cambios en cuanto a la normalizacin de procesos, resultados y comportamientos. Con respecto al primer tipo, detectamos que el 30% de las empresas estaban constantemente modificando el diseo de los puestos de trabajo, y el 50% lo hacan en pocas de renovacin. En suma, el 80% de las

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empresas analizadas, incluso las del sector industrial, mantienen en el tiempo un alto grado de flexibilidad en los procesos. Las variables utilizadas para normalizar los resultados son la planificacin y el control14. Si recordamos las conclusiones obtenidas en estos dos apartados, la importancia de ambas actividades era creciente a medida que suceda el ciclo vital. Pero en nuestro caso, en las fases de crecimiento y madurez se han alcanzado valoraciones similares. Adems, observamos que son pocas las empresas que especifican los objetivos hasta el ncleo de operaciones, aunque s se realizan controles detallados. Y ya por ltimo, el grado de formalizacin del comportamiento es el mismo existente desde los estados iniciales, conformado por una serie de normas tcitas y no estrictas. Por lo cual, podemos concluir que las empresas gacelas, a pesar de haber experimentado perodos de estabilidad, no alcanzan estructuras burocrticas, ya que no incrementan el grado de complejidad y formalizacin, con excepcin de la normalizacin de resultados que slo se incrementa ligeramente.

7.6.4. Fase de renovacin o regeneracin La mayora de los modelos tericos del ciclo de vida organizativo dan por concluido ste con la fase de madurez o declive en caso de fracaso. Una de las hiptesis de partida es que, para facilitar la innovacin y el crecimiento continuo, hay que descartar la asuncin de que la evolucin empresarial es continua, y aceptar que sta tiene que sufrir ciclos interrumpidos para romper la inercia y revitalizar el espritu emprendedor. As pues, las empresas dinmicas y flexibles introducen peridicamente cambios o renovaciones, para evitar entrar en una situacin de estancamiento y excesiva burocratizacin e impulsar nuevamente el ritmo de crecimiento.

14

FUENTE, J.M.; GARCA-TENORIO, J.; GUERRAS, L.A. y HERNANGMEZ, J.: op. cit., p. 209.

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Para comprobar la veracidad de esta hiptesis, en primer lugar, vamos a ver cuntas empresas de la muestra han desarrollado en algn momento procesos de cambio.

Renovacin
S No Total

frec. absoluta
19 1 20

frec. relativa
95% 5% 100%

TABLA 7.60 FRECUENCIA DE PROCESOS DE RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia Prcticamente todas las empresas han llevado a cabo alguna vez renovaciones y cambios importantes. En la siguiente tabla recogemos los motivos que justificaron estos procesos, que pueden representar tanto una motivacin interna como externa (pregunta 91).

Motivos de renovacin
Organizacin (diferenciar, mejorar) Introduccin de nuevas tecnologas (procesos, mquinas) Calidad (certificacin) Cambio de actividad principal Introduccin nuevas actividades Apertura de sedes comerciales Integracin en grupos de compras Joint-venture Crear nuevas empresas (spin-off) Otras acciones de cooperacin Otras frmulas (franquicia) Total frecuencia Total submuestra

frecuencia absoluta
16 7 1 3 3 1 1 1 3 5 1 42 19

% s/ total
38,10% 16,67% 2,38% 7,14% 7,14% 2,38% 2,38% 2,38% 7,14% 11,90% 2,38% 100,00%

% s/submuestra
84,21% 36,84% 5,26% 15,79% 15,79% 5,26% 5,26% 5,26% 15,79% 26,32% 5,26% 221,05%

TABLA 7.61 MOTIVOS DE RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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Los cambios en la estructura organizativa son los ms frecuentemente realizados por las empresas gacelas, ya que suponen prcticamente la mitad de todos los llevados a cabo.

 


  

   
          
         
             
      
 


Nota: Frecuencias relativas sobre el total de respuestas

 
  
  
  


GRFICO 7.30 MOTIVOS DE RENOVACIN Fuente: elaboracin propia

En la mayora de las ocasiones, los cambios organizativos se han producido en la fase de transicin del inicio al crecimiento, para lograr una definicin clara de los puestos de trabajo y la delimitacin formal de nuevos departamentos. En este sentido, podemos recordar cmo el 40% de las empresas llevaron en esta fase un proceso fuerte de departamentalizacin, afectando al 100% de la actividad organizacional. Esto fue una decisin vital, pues tras su puesta en prctica todas las empresas argumentan haber experimentado seguidamente fuertes ritmos de crecimiento. Pero es en las etapas de renovacin donde se concentran los mayores

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cambios para introducir nuevos mtodos de trabajo y para atender a exigencias emergentes, cambios que se plasman en la creacin de nuevos departamentos como por ejemplo: calidad, investigacin y desarrollo, atencin al cliente, etc. Pero paralelamente tambin ha aumentado el grado de diferenciacin vertical, mediante un moderado aumento del nmero de niveles jerrquicos, que en muchas ocasiones se ha debido a la incorporacin de un director gerente en el que el empresario va a delegar responsabilidades.

Niveles jerrquicos
1 2 3 4 5 Total

Inicio
5 12 2 1 0 20

Crecimiento
3 13 2 1 1 20

Madurez
3 13 2 1 1 20

Renovacin
3 8 6 3 0 20

TABLA 7.62 EVOLUCIN DE LA DIFERENCIACIN VERTICAL EN LA FASE DE RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia Siguen en importancia las reestructuraciones motivadas por otras dos razones: por la ampliacin de instalaciones para incrementar la capacidad productiva y por la subcontratacin (otras acciones de cooperacin) de algunas fases del proceso productivo, lo que se da predominantemente en las empresas del sector industrial. Apreciamos por tanto que a la hora de crecer, las empresas estudiadas han apostado en mayor medida por el crecimiento interno (organizacin, instalaciones, nuevas actividades) que por el crecimiento externo, pues medidas como la creacin de nuevas empresas independientes de la matriz (spin-off), la incorporacin a grupos de compras con competidoras para la consecucin de rappels, y los acuerdos de colaboracin conjunta con competidoras (joint-ventures), etc., representan los instrumentos menos utilizados.

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Independientemente de la orientacin seguida, endgena o exgena, lo cierto es que todas las empresas experimentaron fuertes ritmos de crecimiento tras llevar a cabo los referidos procesos de cambio. Pero preguntamos expresamente a los empresarios cul era el objetivo prioritario en tales polticas, esto es, qu buscaban concretamente: sobrevivir, mantenerse o crecer a una velocidad superior.

Objetivo prioritario de las renovaciones

Sobrevivir Mantenerse (crecimiento nulo) Crecer a un ritmo superior Los tres objetivos anteriores Total de empresas que han reestructurado

Frecuencia absoluta
1 3 10 5 19

Frecuencia relativa
5,26% 15,79% 52,63% 26,32% 100%

TABLA 7.63 OBJETIVO PRIORITARIO EN LA RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

    



 



 

  





 
 

GRFICO 7.31 OBJETIVO PRIORITARIO DE RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

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De estos resultados obtenidos se desprende que, ciertamente, los cambios acaecidos en las empresas responden en la mayora de los casos a una actitud proactiva que busca explcitamente el crecimiento rpido y sostenido. Pero algunos empresarios, el 26,32% de ellos, llegan an ms lejos al afirmar que la renovacin y el cambio continuo son una exigencia, ya que permiten sobrevivir, mantenerse y crecer, pues las tres circunstancias van indiscutiblemente unidas: si una empresa no crece, no mantiene su posicin competitiva, lo que conduce al declive de la misma debido a la competencia feroz a la que est sometida. Y lo cierto es que suelen lograr los objetivos perseguidos. Para comprobar el grado de cumplimiento de los mismos, les pedimos a los empresarios que valoraran la eficacia de los procesos de renovacin mediante una escala de Likert del 1 al 5 en cuanto a una serie de aspectos. Las valoraciones promedios se reflejan en la tabla siguiente.

Eficacia de los procesos de renovacin en cuanto a:

Nuevas ideas Mejores resultados Mayor rendimiento Mejoras en la satisfaccin del personal Oportunidades de promocin Mejora de la posicin competitiva

Promedio
3,95 4,89 4,79 4,47 4,89 4,84

TABLA 7.64 EFICACIA DE LOS PROCESOS DE RENOVACIN (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

En todo lo referente a resultados y a mejoras de la posicin competitiva de la empresa, las valoraciones asignadas son muy elevadas, lo que indica el alto grado de cumplimiento de los objetivos perseguidos con las transformaciones. En cambio, los logros son ligeramente menores en cuanto a la mejora en la generacin de nuevas ideas.

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Por otro lado, en lo referente al modo de idear e implantar los procesos de renovacin, hay que sealar que son muy pocas las que se apoyan en estructuras orgnicas basadas en formacin de equipos ad hoc. Lo ms usual es que respondan a decisiones tomadas por la alta direccin, es decir, el empresario, gerente y jefes de departamentos.

Modo de realizar la renovacin

Equipos de proyectos interdisciplinares Jefes de departamentos Comit direccin general/jefes departamentos Comit empleados/jefes departamentos Asesores externos Total de empresas que han reestructurado

Frecuencia absoluta
3 1 12 3 19

Frecuencia relativa
15,79% 5,26% 63,16% 15,79% 100%

TABLA 7.65 MODO DE REALIZAR LA RENOVACIN Fuente: elaboracin propia

En efecto, son slo tres empresas las que han creado equipos semiautnomos para llevar a cabo un nuevo proyecto; en la gran mayora, la decisin y seguimiento de los cambios recae en manos de la alta direccin y los jefes de seccin. En resumen, podemos afirmar que es posible explicar el porqu del crecimiento sostenido mostrado por las empresas gacelas. Hemos visto como a lo largo del ciclo de vida, han ido introduciendo progresivamente elementos de gestin y, en concreto, un diseo organizativo consciente que posibilitara tal crecimiento. Una vez llegados a la fase de estabilidad, no emergieron en ellas los rasgos tpicos de las configuraciones mecnicas y rgidas, sino que supieron mantener el equilibrio entre la racionalizacin y la informalidad, facilitando la consecucin del objetivo de eficiencia a la vez que el de innovacin. En efecto, prcticamente ninguna de las empresas estudiadas han cado en la inercia o el estancamiento, sino que han estado promoviendo continuamente situaciones de cambio en la bsqueda del crecimiento continuo.

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De entre los distintos instrumentos alternativos, el de la modificacin de la configuracin estructural ha sido el ms seguido en dos momentos de tiempo distintos: en la fase de crecimiento, para evitar el caos de la elevada informalidad de los primeros aos de vida de la empresa, y en las sucesivas fases de renovacin, para la introduccin de ajustes parciales, que permitieran la adaptacin a las nuevas circunstancias y estrategias. Excepto un caso, ninguno de estos procesos de rediseo estructural se ha debido a la necesidad de romper con una excesiva burocratizacin que estuviera atrofiando el crecimiento, puesto que esta era prcticamente inexistente incluso en el estado de madurez. As pues, se cumple la hiptesis del modelo de equilibrio interrumpido, ya que el crecimiento sostenido en forma de espiral, viene explicado por la sucesin de rupturas, de cambios que impidan el estancamiento y la estabilidad. Dicho cambios conforman ciclos cortos innovacin/administracin (I/A), fenmeno que ya observamos al analizar la duracin de las etapas del ciclo de vida de las empresas gacela, donde se comprueba que la longitud de los perodos de renovacin coincide con los de crecimiento, significando esto una poltica de innovacin continua. Por ltimo nos gustara detenernos en un caso interesante de destacar, como es el del Grupo de Empresas La Canasta, S.A., ya que, enmarcado en el comportamiento de equilibrio interrumpido, se aprecia la existencia de un ciclo largo innovacin/administracin (I/A). As, cuando esta empresa alcanz un elevado grado de racionalizacin y burocratizacin, vio resentida su capacidad de innovacin y una insatisfaccin creciente de los empleados, quienes se sentan elementos insignificantes ante la alta estructura jerrquica que se haba formado y que coartaba toda posibilidad de participacin. Ante tal situacin, el empresario decidi llevar a cabo todo un proceso de reorganizacin en dos direcciones. Por una parte, realiz un aplanamiento de la estructura organizativa; en sus propios trmino, destruy la configuracin existente y cre otra de apenas dos niveles jerrquicos. Por otro lado, elimin ciertos instrumentos de gestin excesivamente racionalizadores, para pasar de nuevo a una direccin intuitiva y flexible. Esta renovacin apenas le llev un mes, en la creencia de que el retraso en el tiempo del tal proceso podra restar eficacia al mismo.

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Para apreciar bien este fenmeno, vamos a resumir en la tabla 7.66 la evolucin de la valoracin asignada por dicha empresa a los distintos elementos de gestin (medidos en la escala de Likert). Podemos apreciar cmo la etapa de renovacin supuso una ruptura con todo el sistema establecido, consistente en un cambio de orientacin estratgica: de la eficiencia (interna) a la eficacia externa). En concreto, desde el ao 1996 no se fijan objetivos explcitos, siendo lo nico claro el deseo de crecer continuamente.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA CONCEPTO

Objetivos Planes detallados Presupuestos Controles Previsiones de demanda Polticas de comunicacin Nmero de niveles jerrquicos

Prenatal
1 1 1 1 1 1 -

Inicio
3 3 3 5 5 5 2

Crecimiento Madurez Renovacin

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 3 5 5 5 2

TABLA 7.66 EVOLUCIN DE LA GESTIN EN UN CASO PARTICULAR Fuente: elaboracin propia

Tambin se dejaron de confeccionar planes detallados y especficos, y los presupuestos quedan slo para controlar aspectos globales como la rentabilidad, beneficios, etc., lo que supone una reduccin en el grado de normalizacin de los resultados. Como nota curiosa no se fija un presupuesto para las actividades de I+D, ya que stas no estn sujetas a limitaciones: estn dispuestos a desarrollar ideas creativas a cualquier coste.

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S que se sigue considerando importante la actividad de control, que supone en esta empresa una actividad diaria aunque no es de carcter detallado sino que se centra en conocer la evolucin real de las grandes cifras. Las actividades de marketing y previsin de demanda no han variado en importancia. Pero el cambio ms importante fue el experimentado por la configuracin estructural, sobre todo en lo referente a la diferenciacin vertical. As, se destruy una jerarqua compuesta por cinco niveles para crear otra de dos, lo que supuso la eliminacin completa de la lnea media formada por aproximadamente cien mandos intermedios, pasando as de 350 a 250 empleados. Ya no existe director de finanzas, director comercial o de produccin. Tan slo el director general de quien dependen directamente todos los encargados de reas. De modo que se ha pasado de una estructura funcional a otra basada en unidades de negocio (estructura divisional). Este aplanamiento va acompaado por un intento del empresario de inculcar a los empleados una mayor autodireccin y autocontrol, fomentando la nocin de responsabilidad individual. Esto supuso la eliminacin de todos los instrumentos que anteriormente existan para controlar al personal (como por ejemplo los supervisores directos) as como la reduccin del grado de normalizacin de los procesos. Adems, para llevar a cabo los procesos de innovacin, tanto de productos como de mtodos o procedimientos, se promueve la creacin de equipos autnomos en las distintas unidades de negocio como principal mecanismo de coordinacin. En resumen, nos encontramos ante un caso en el que despus de haber concluido un ciclo completo de innovacin/administracin (I/A), ha tenido que interrumpirlo para regenerar el espritu emprendedor, la flexibilidad y la dinamicidad de la organizacin, encontrndose en el momento presente en una nueva etapa de innovacin, y relativa informalidad, gracias a una estructura plana y orgnica.

7. EPLOGO Con el anlisis de la gestin interna hemos completado el estudio de los factores determinantes del xito de las empresas gacela de Andaluca.

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La idea bsica de partida es que la calidad de la gestin interna vena condicionada por la capacidad de valorar en cada momento los retos a superar y, en consecuencia, identificar en cada momento las esferas de actividad crticas. Desde este punto de vista, se ha tratado de analizar esencialmente cmo han evolucionado las diversas reas de gestin como son el sistema de planificacin y control, la gestin comercial, financiera y de la innovacin. Las principales conclusiones obtenidas de dicho anlisis han sido las siguientes: En contra de las recomendaciones tericas, ninguna de las empresas elabor un plan formal de viabilidad para desarrollar su idea de negocio: las actividades previas a la creacin de la empresa se encontraban guiadas por la direccin intuitiva del sujeto emprendedor, lo que no tiene porqu implicar una mala calidad de gestin. La mayora de las empresas (90%) tena claramente delimitado desde el principio el nicho de mercado que constitua su objetivo, accin que se complementa con la bsqueda, conexin y ocupacin de canales de distribucin o clientes claves. Se ha podido constatar que esta ocupacin se consigui principalmente en las fases inicial, de crecimiento y renovacin, lo que permite secuencialmente la consolidacin y el crecimiento continuo. Ahora bien, no se confirma que las actividades de marketing constituyan el principal foco de atencin en el inicio del proyecto empresarial: adquieren una progresiva importancia pero sin llegar a alcanzar valores altos. Respecto de que la financiacin es la principal preocupacin en la etapa de rpido crecimiento, la presuncin no queda confirmada, porque no han sido detectadas diferencias significativas en su importancia en las distintas etapas del ciclo vital, con excepcin hecha de la fase de renovacin, siendo percibida, en trmino medio, como una cuestin no esencial para la consecucin del xito.

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Se ha comprobado que la organizacin, durante las fases de rpido crecimiento y madurez, se erige como una actividad fundamental: la racionalizacin administrativa, medible a travs de diversas dimensiones (objetivos, planes, presupuestos, controles), es creciente conforme se incrementa el tamao organizativo, lo que confirma la hiptesis de que el crecimiento equilibrado y ordenado pasa por la asuncin progresiva de una gestin consciente y planificada, como complemento a la capacidad emprendedora e innovadora del sujeto fundador. Adems, en las empresas estudiadas, la progresiva racionalizacin de la gestin ha sido coherente con las variables contingentes, al introducirse paralela y progresivamente las distintas actividades.

En relacin con la actividad innovadora, hemos observado diversas pautas en nuestra investigacin: a) los tipos de innovacin ms frecuentes son los relativos a los procesos y mtodos de trabajo, y a las tcnicas de gestin, bsicamente mediante la informatizacin; b) en la gran mayora de los casos, las innovaciones se desarrollan mediante la introduccin de modificaciones graduales en productos o procesos ya existentes; c) no es usual que existe un perodo planificado para innovar; muchas empresas argumentan que van modificando sus productos y servicios cuando se los empleados o clientes sugieren nuevas ideas; d) la mayora de los procesos de innovacin son puestos en marcha por los altos directivos, siendo habitual que supongan actuaciones individualistas del promotor/fundador de la empresa.

Por ltimo, se ha tratado verificar los argumentos expuestos en el captulo cuarto de la fundamentacin terica, relativa al papel que desempea el diseo organizativo en el desarrollo exitoso de los proyectos empresariales. Para ello se ha analizado la evolucin de la configuracin estructural en cada una de las etapas del ciclo de vida, obtenindose las siguientes conclusiones: La mayora de las empresas cumple la hiptesis del diseo organizativo tpico de la etapa inicial del ciclo de vida: la configuracin estructural inicial se caracteriza por un alto grado centralizacin del proceso decisorio,

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escasa departamentalizacin (baja diferenciacin horizontal), estructuras muy planas (baja diferenciacin vertical), coordinacin mediante la adaptacin mutua y supervisin directa, lo que supone la presencia de una estructura simple. Queda confirmada la hiptesis de que el crecimiento sostenido es viable mediante de una progresiva racionalizacin combinada con el

mantenimiento de los rasgos orgnicos tpicos del inicio, lo que garantiza el crecimiento equilibrado y ordenado, a la vez que la flexibilidad. En concreto, el diseo organizativo de la fase de crecimiento se caracteriza por: a) proceso de delegacin y tecnocratizacin lento, debido a la fuerte personalidad del emprendedor, lo que confirma la hiptesis de la moderada y selectiva descentralizacin vertical en esta etapa; b) notorio proceso de diferenciacin horizontal, mediante la divisin clara de los puestos de trabajo y la creacin de departamentos formales, siendo los criterios de departamentalizacin ms comunes el funcional y el mixto (procesos y funcional); sin que aparezca la estructura divisional; c) mantenimiento de la coordinacin basada en la adaptacin mutua, combinada con el uso de mecanismos formales propiciadores de la adaptacin, como reuniones peridicas; d) moderada normalizacin de resultados, procesos y comportamientos. No se verifica en cambio el supuesto de burocratizacin de las empresas cuando stas alcanzan el estado de madurez. Podemos observar como las empresas gacelas, prototipo de organizaciones dinmicas e innovadoras, siguen manteniendo el equilibrio entre la racionalizacin y flexibilidad, no respondiendo, pues, al comportamiento rgido y mecnico propio de los estados de estabilidad. Esto se deduce de los siguientes aspectos: a) el grado de diferenciacin vertical y descentralizacin se mantiene moderado; b) no suelen aparecer nuevos departamentos ni divisiones, de modo que no surgen estructuras divisionales u otras representativas de diferenciacin geogrfica; c) se mantienen los mecanismos de coordinacin de la fase de crecimiento (combinacin de adaptacin mutua y mecanismos semi-

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formales); d) no se agudiza de la normalizacin de procesos y comportamiento, aunque s ligeramente, la de resultados. Respecto a la evolucin tras la madurez, prcticamente ninguna de las empresas estudiadas ha cado en el declive, sino que han estado promoviendo continuamente renovaciones para mantener el crecimiento continuo. De entre los distintos instrumentos empleados la modificacin de la configuracin estructural ha sido el ms seguido, sobre todo en dos momentos claves: en la fase de crecimiento para ordenar la elevada informalidad inicial, y en sucesivas fases de reestructuracin, para la introduccin de ajustes parciales que permitan la adaptacin a las nuevas circunstancias y estrategias. Existe un caso en el que el rediseo estructural ha sido motivado por la necesidad de romper con una excesiva burocratizacin que paralizaba el crecimiento. En esta empresa se aprecia la existencia de un ciclo completo innovacin/administracin (I/A), el cual se irrumpe volviendo a una gestin intuitiva, relativamente informal y basada en una estructura orgnica, para regenerar el espritu emprendedor e innovador que estaba quedando atrofiado por la excesiva racionalizacin. Una vez que hemos finalizado el estudio de esta primera muestra de empresas, para identificar ms claramente los rasgos diferenciadores que permiten mayor grado de excelencia, se ha estudiado una segunda muestra, a modo de replicacin terica o dismil, que no presentan la particularidad de ser gacelas. La intencin es encontrar comportamientos diferentes que den pistas sobre qu variables contingentes o de gestin han permitido la consolidacin y el mayor desarrollo de las iniciativas empresariales. As pues, en el siguiente captulo se muestran los resultados de esta segunda fase de la investigacin, donde se ha hecho un recorrido por las mismas dimensiones estudiadas en la muestra de las empresas gacela.

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CAPTULO 8

RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL

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8.1.

INTRODUCCIN Como ya hemos comentados en varias ocasiones, el estudio emprico que

presentamos, est conformado de dos fases. Una primera, constitutiva de los dos captulos precedentes, ha consistido en el estudio una muestra de las empresas gacelas andaluzas que representan nuestra poblacin objeto de estudio. En ellas, se ha querido detectar unos resultados similares, esto es, unas pautas de comportamiento comunes, que nos proporcionen pistas acerca de causas o condicionantes del xito. Una vez finalizada esta primera etapa, se ha estimado oportuno analizar otra muestra de empresas, esta vez, no gacelas, que nos permita discernir con mayor precisin dichos condicionantes. Dado el objetivo que se persigue, hemos denominado a esta muestra grupo de control. Los resultados de esta segunda fase de la investigacin se exponen en este captulo. Previo a esta labor, se explicar los criterios seguidos para seleccionar esta nueva muestra.

8.2.

CONFECCIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Con el objetivo de complementar al estudio realizado a la muestra de empresas

gacelas, hemos seleccionado una muestra de diez empresas que no presentan este rasgo, sobre la que se ha aplicado la misma metodologa, es decir, se ha analizado su comportamiento mediante el mtodo de estudio de casos con la ayuda de entrevistas en profundidad, con el uso del mismo cuestionario. El criterio de confeccin de la muestra seguido coincide con el anterior, esto es de tipo terico, de sujetos-tipo, y adems tambin se ha estratificado en funcin de los cuatro grandes sectores de actividad y en la misma proporcin que la muestra de las gacelas, para que as la comparacin pueda resultar homognea.

454

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SALIR

SECTORES
Agricultura Industria Construccin Servicios TOTAL

%
3,8% 31,6% 14,6% 50% 100%

muestra
1 3 1 5 10

TABLA 8.1 PRIMERA ESTRATATIFICACIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia Adems, en la seleccin de las empresas integrantes de la muestra se ha pretendido que sean homlogas de las ya entrevistadas, esto es, que desarrollen una actividad similar, que presenten un tamao semejante -medido por los criterios de facturacin y el nmero de empleados- y que tengan una gran proximidad geogrfica; ello significara que estaran competiendo en el mismo entorno genrico y especfico, situacin que nos puede ayudar an ms a discernir los rasgos de la gestin excelente, en el sentido de detectar aquellos aspectos que hacen que ciertas empresas compitiendo bajo fuerzas externas similares, logren alcanzar y mantener ventajas competitivas. En la siguientes tablas se reflejan las empresas que conforman esta segunda muestra, as como los datos referidos al ltimo ejercicio del que se dispone de informacin en la Central de Balances de Andaluca (ao 1996)1. Al igual que en la ocasin anterior, algunas empresas solicitado expresamente que se garantice su anonimato.

SECTOR PRIMARIO
Facturacin 3 (10 ptas) MARESA, S.A. (Ayamonte, Huelva) 242.701 VABcf Empleados 3 (10 ptas) 127.285 21 Rdo. neto 3 (10 ptas) 3.389 Cash-flow 3 (10 ptas) 33.408

TABLA 8.2a EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL (SECTOR PRIMARIO) Fuente: elaboracin propia
1

ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: Andaluca 98, 10.000 Empresas. Directorio e Informe Econmico-Financiero. ARDN. Consorcio de la Zona Franca de Vigo. 1998.

455

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SALIR

INDUSTRIA
Facturacin 3 (10 ptas) Grficas URANIA, S.A. (Mlaga) INFRICO, S.L. (Lucena, Crdoba) Empresa 4 (Mlaga) 172.387 1.276.410 739.995 VABcf 3 (10 ptas) 78.982 228.781 53.626 Emplea-dos 48 Rdo. neto 3 (10 ptas) 9.287 27.644 -246.164 Cash-flow 3 (10 ptas) 15.317 68.157 -220.890

TABLA 8.2b EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL (SECTOR INDUSTRIAL) Fuente: elaboracin propia

CONSTRUCCIN
Facturacin 3 (10 ptas) Oficina Tcnica de Climatizacin, S.L. (Granada) 781.676 VABcf 3 (10 ptas) 96.332 Empleados 24 Rdo. neto 3 (10 ptas) 20.633 Cash-flow 3 (10 ptas) 24.396

TABLA 8.2c EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL (SECTOR CONSTRUCCIN) Fuente: elaboracin propia

SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) Joaqun Fernndez, S.A. (Sevilla) Mobile Diseo Marbella, S.L. Panaderas Malagueas Asociadas, S.L. PROASA SEVILLA, S.A. Suministros Elctricos Mlaga, S.A. 2.325.484 184.078 258.837 138.965 364.984 VABcf 3 (10 ptas) 106.898 37.118 87.619 116.128 50.438 Empleados 28 38 36 Rdo. neto 3 (10 ptas) 16.943 6.858 -2.279 -3.427 1.610 Cash-flow 3 (10 ptas) 19.757 11.775 25.193 -494 4.422

TABLA 8.2d EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia

456

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SALIR

Para poder contrastar la existencia de diferencias significativas en las distintas dimensiones, se van a seguir utilizando los mtodos no paramtricos, dado el carcter eminentemente cualitativo de la informacin y el mtodo de muestreo seguido. En esta ocasin, lo ms apropiado es utilizar aquellas pruebas que sirvan para comparar muestras independientes. En los casos en que las respuestas vengan medidas por escalas (en este caso la de Likert, 1-5) interesar comparar las valoraciones promedias, y en aquellos en que las respuestas sean nominales, se compararn las frecuencias. Para abordar estos dos objetivos, los estadsticos apropiados son: -

Prueba de Mann-Whitney2: esta prueba es equivalente al test t de student

en los mtodos paramtricos, ya que tiene como objetivos contrastar la hiptesis nula de igualdad de distribucin en las dos muestras analizadas frente a la alternativa de un desplazamiento en la tendencia central (promedio) de una distribucin con respecto a la otra.

Prueba Z de Kolmogorov-Smirnov3: se fundamenta en la idea de que si dos

muestras son iguales en relacin a la variable investigada no debe haber diferencias entre ellas en sus frecuencias acumuladas, por lo que este test compara la hiptesis nula de igualdad de frecuencias en las dos muestras con la alternativa de distribuciones de frecuencias distintas.

Por ltimo, hay que sealar que ambos test permiten comparar muestras de distinto tamao.

8.3.

PERFIL INNOVADOR DEL EMPRESARIO Parece lgico pensar que uno de los elementos que puede permitirnos

diferenciar las empresas excelentes de aqullas que no lo son, es la personalidad de sus promotores. De modo general, los empresarios que consiguen consolidar sus
2 3

CANAVOS, G.: op. cit., pp. 574-576. SIERRA BRAVO, R.: Tcnicas de Investigacin Social. Teora y Ejercicios. 10 ed. Paraninfo. Madrid. 1995, pp. 591-592.

457

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SALIR

proyectos y alcanzar tasas sostenidas de crecimiento deberan presentar mejores condiciones en cuanto a formacin y experiencia, adems de una actitud ms emprendedora desde temprana edad, lo que se materializara en mayores dosis de creatividad, locus de control interno, proactividad, etc. Una de las conclusiones a las que llegamos cuando analizamos el perfil innovador de los emprendedores de la primera muestra era que prcticamente la mitad de ellos comenzaron su actividad antes de cumplir los veinticinco aos (vide tablas 6.13 y 6.14) y consolidaban entre los treinta y cuarenta. Ello podra ser muestra del espritu emprendedor que desde jvenes se despert en estos empresarios y constituir un aspecto diferenciador del resto de empresarios. En el grupo de control el comportamiento identificado ha sido el reflejado en las siguientes tablas.

Edad 1 exp. frecuencia

menos de 25 entre 25-30 entre 30-40 ms de 40 Total 2 6 2 0 10

%
20% 60% 20% 0% 100%

TABLA 8.3 EDAD EN LA PRIMERA EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Edad 2 exp. y sucesivas

menos de 25 entre 25-30 entre 30-40 ms de 40 Total

frecuencia
0 1 2 2 5

%
0% 20% 40% 40% 100%

TABLA 8.4 EDAD EN SUCESIVAS EXPERIENCIAS COMO EMPRESARIO (GACELAS) Fuente: elaboracin propia

458

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SALIR

Diferencias ms extremas Z de Kolmogorov-Smirnov Sig. asinttica (bilateral)

Absoluta Positiva Negativa

0,250 0,250 -0,250 0,645 0,799

TABLA 8.5 PRUEBA DE KOLMOGOROV-SMIRNOV PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA EDAD DE LOS EMPRENDEDORES Fuente: elaboracin propia

Este test ha detectado que las diferencias extremas en valores absolutos entre ambas distribuciones es del 25% (0,250). De modo que con un grado de significacin p=0,799, superior 0,05 (nivel de confianza del 95%), podemos aceptar la hiptesis nula de que no existen diferencias significativas entre las distribuciones de las dos muestras. De hecho vemos que el 80% de los empresarios del grupo de control crearon sus empresas antes de los 30 aos, lo que refleja tambin una gran prontitud en desarrollar proyectos emprendedores. Y tambin podemos observar como la segunda y las sucesivas experiencias como empresarios, tambin se produjeron mayoritariamente a partir de los treinta aos. Por lo tanto, no detectamos que la edad de comenzar las aventuras empresariales sea un elemento que demuestre un mayor potencial emprendedor. Tampoco se han identificado diferencias significativas en lo relativo a la formacin y experiencia de los dos grupos de empresarios, lo que se recoge en las preguntas 23 a 28 del cuestionario. En lo relativo a la formacin poseda en el momento de crear la empresa (pregunta 23) observamos en la tabla 8.6 que las diferencias mximas rondan el 5%, de modo que con una significacin de p=1 (superior a 0,05) se acepta de manera rotunda la hiptesis nula de la igualdad de comportamiento en las dos muestras analizadas.

459

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SALIR

P24 Diferencias ms extremas Z de Kolmogorov-Smirnov Sig. asinttica (bilateral)

Absoluta Positiva Negativa

P25A P26A

P28

P24
0,250 0,250 0,000 0,645 0,799

0,050 0,050 0,100 0,100 0,050 0,000 0,100 0,100 -0,050 -0,050 -0,100 0,000 0,129 1,00 0,129 1,00 0,258 1,00 0,258 1,00

TABLA 8.6 PRUEBA DE KOLMOGOROV-SMIRNOV PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA FORMACIN Y EXPERIENCIA DE LOS EMPRENDEDORES Fuente: elaboracin propia

En la siguiente tabla se puede contemplar el grado de formacin de los empresarios del grupo de control.

Nivel de estudios
Primarios Bachillerato/COU Universitarios Total

frecuencia
2 3 5 10

%
20% 30% 50% 100 %

TABLA 8.7 NIVEL DE ESTUDIO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

      

 
    

GRFICO 8.1 NIVEL DE ESTUDIO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

460

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SALIR

En efecto, al igual que en las empresas gacelas, la mitad de los promotores posean estudios universitarios cuando iniciaron su actividad empresarial, y tan slo el 20% presentaba estudios primarios. Adems, tambin stos reconocieron encontrar carencias formativas, lo que les llev a adquirir formacin de forma continua, a travs de cursos como de forma autodidacta, en temas relacionados con la actividad desarrollada y con la gestin (contabilidad, recursos humanos, informtica, etc.). Ahora bien, resulta interesante comprobar si tambin se cumple la relacin que detectamos en la tabla de contingencia 6.22 que nos llevaba a concluir que, a pesar de que los empresarios haban realizado estudios universitarios, seguan formndose continuamente para no quedarse desfasados en sus conocimientos. As pues, tambin en esta ocasin vamos a cruzar los datos entre el nivel de estudios y la adquisicin de formacin posterior.

NIVEL DE ESTUDIOS Primarios Bachillerato Universitarios Formacin % frecuencia % frecuencia % Muestra frecuencia posterior 1 50% 2 66,66% 5 100% s 8 1 50% 1 33,33% 0 0% no 2 2 100% 3 100% 5 100% Total 10

TABLA 8.8 RALACIN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y FORMACIN POSTERIOR (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

461

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SALIR

    




 




 

 


  


  

GRFICO 8.2 RALACIN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y FORMACIN POSTERIOR (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En el grupo de control se repite el mismo comportamiento. Observamos cmo todos los universitarios adquirieron formacin posterior. Los dos nicos empresarios que no lo hicieron, presentaban el uno estudios primarios y el otro bachillerato. Con respecto a la experiencia anterior, tanto de tipo tcnico como generalista (pregunta 25a y 25b), tampoco se han encontrado diferencias significativas en las dos muestras estudiadas, siendo las diferencias mximas del 10% en ambos casos. Dados los valores del estadstico Z de Kolmogorov-Smirnov y de significacin (p=0,258) se acepta la hiptesis nula de la existencia de igual distribucin en los dos grupos.

Experiencia relacionada con la actividad

s no Total 8 2 10

Experiencia en direccin y gestin

s no Total 7 3 10

TABLA 8.9 EXPERIENCIA ANTERIOR (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

462

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Experiencia en direccin y gestin s no

% 100% 0% 100%

Experiencia % Frecuencia muestra Frecuencia tcnica 5 71,43% 3 s 8 2 28,57% 0 no 2 Total 10

7 100% 3

TABLA 8.10 RELACIN ENTRE EXPERIENCIA ANTERIOR TCNICA Y DE GESTIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En el grupo de control tambin se aprecia que la mayora de los empresarios (80%) posean experiencia relacionada con la actividad desarrollada actualmente, presentando el 50% un equilibrio entre la tcnica y la administrativa. En esta ocasin, a diferencia de las empresas gacelas, s se ha dado la circunstancia de que dos empresarios poseyeran tan slo experiencia en direccin, pero no tcnica. Uno de ellos era directivo en otra empresa perteneciente a un sector distinto al del actual (primario), y el otro era propietario de otras tres empresas de muy diversas actividades (bicicletas, concesionario de coches e inmobiliaria). Quiz sea la gran diversificacin la razn que le haya dificultado alcanzar el potencial competitivo que se habra derivado de una mayor especializacin. A pesar de esta pequea discrepancia, en trminos generales puede decirse que no existen diferencias entre el nivel de formacin y experiencia entre los promotores de las empresas gacelas y los del grupo de control. Por lo que no se puede extraer la conclusin de que estas dos dimensiones sean imprescindibles para alcanzar mayor xito en los negocios. Ciertamente, esta conclusin era de esperar a tenor de los resultados obtenidos en este apartado cuando analizamos la primera muestra. En efecto, cuando estudiamos el impacto que tena el efecto experiencia tcnica y generalista en el tiempo necesario para crear y consolidar los proyectos empresariales, encontramos que una presencia equilibrada de ambas no era determinante para la

463

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SALIR

obtencin ms rpida del xito empresarial, existiendo casos en que empresarios sin experiencia en ninguno de los dos campos crearon sus empresas rpidamente, y desde el principio lograron altas tasas de crecimiento sin sufrir siquiera un perodo inicial de incertidumbre. En cambio, s que se ha encontrado alguna diferencia en cuanto a la valoracin que hacen los empresarios de esta segunda muestra acerca de la necesidad de ciertos elementos para tener xito (pregunta 29). En las tablas siguientes recogemos los resultados obtenidos de las entrevistas, as como el anlisis de las diferencias entre las dos muestras. Como en esta ocasin las respuestas se midieron con una escala de Likert [1-5], se pueden comparar los promedios y, por tanto, aplicar la

prueba de Mann-Whitney.

Mnimo valor Dinero Suerte Trabajo duro Buenas ideas Formacin y experiencia
1 1 3 2 3

Mximo valor
5 5 5 5 5

Media
3,10 2,60 4,50 4,30 4,00

Desviacin tpica
1,20 1,43 0,71 1,06 0,94

TABLA 8.11 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA VALORACIN DE CIERTOS ELEMENTOS DETERMINANTES DEL XITO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Dinero
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 86,500 0,510

Suerte
81,000 0,386

Trabajo
60,000 0,003

Buenas ideas
89,500 0,588

Formacin y experiencia
85,000 0,481

TABLA 8.12 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA VALORACIN DE CIERTO ELEMENTOS DETERMINATES DEL XITO Fuente: elaboracin propia

464

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SALIR

En general, las valoraciones promedias son similares a las obtenidas en las empresas gacelas. Pero s se puede apreciar una diferencia significativa en la valoracin dada a la necesidad del trabajo duro. En este apartado vemos que, dado el valor que toma el estadstico, la significacin asinttica es p=0,003, inferior al 0,05 correspondiente al nivel de confianza del 95%. Ello significa que se rechaza la hiptesis nula de la existencia de igualdad en las valoraciones promedias y se acepta la hiptesis alternativa de medias aritmtica diferentes en las dos muestras. As, si recordamos los datos de la tabla 6.31, exista una unanimidad entre las empresas gacelas al evaluar con una gran importancia (valor 5) al trabajo intenso como elemento imprescindible para alcanzar el xito. En cambio, tal unanimidad no se da en el grupo de control, siendo 3 el valor asignado ms bajo. Ello podra denotar que esta clase de empresarios presenta un menor grado de locus de control interno, esto es, que no consideran en la misma medida que los anteriores que el destino se encuentre bajo su control. Con el anlisis del perfil psicolgico, podremos comprobar posteriormente si esta idea es cierta. Otro elemento importante del componente psicolgico de los emprendedores era el estudio de las motivaciones que le impulsaban a crear una empresa.

Motivos
Independencia Dinero Familia a cargo Afn de superacin Oportunidad de negocio Poner en prctica su idea Riesgo Seguir ejemplo de otros emprendedores Poder, fama

Mnimo
1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mximo
5 5 5 5 5 5 5 5 1

Media
3,10 2,10 2,40 4,50 3,10 3,80 1,40 2,60 1,00

Desviacin tpica
1,85 1,66 1,90 1,27 1,66 1,75 1,26 2,07 0

TABLA 8.13 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LAS MOTIVACIONES DE LOS EMPRESARIOS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

465

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SALIR

En la primera muestra encontramos que el motivo ms valorado era el afn de superacin y de desarrollo personal, junto a la posibilidad de poner en prctica ideas propias. De modo que, en contra de los generalmente aceptado, no se manifestaba la necesidad de independencia como principal motivo. Vamos a comprobar si en esta dimensin existen diferentes valoraciones.

30a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 72,50 0,186

30b
91,50 0,683

30c
98,5 0,940

30d
99,5 0,975

30e
92,5 0,729

30f
100,0 1,000

30g
91,5 0,564

30h
88,00 0,521

30i
100,0 1,000

TABLA 8.14 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LAS MOTIVACIONES PARA CREAR LA EMPRESA Fuente: elaboracin propia

Estadsticamente no se encuentran diferencias en las valoraciones promedias entre las dos muestras, ya que al ser todas las significatividades asintticas superiores a 0,05, significa que a un nivel de confianza del 95% se aceptan en todos los casos la hiptesis nula de igualdad de comportamiento en ambos grupos. Ahora bien, aunque cuantitativamente no se detecten diferencias significativas, es posible que al disear la jerarqua de las motivaciones del grupo de control, s se identifiquen diferencias cualitativas. As pues, vamos a reflejar en la tabla 8.15 una comparacin de las jerarquas de las dos muestras. Se puede apreciar que el afn de superacin y de crear algo propio se erigen como los motivos principales de creacin tanto en los promotores de las empresas gacelas como en las no lo son.

466

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SALIR

ORDEN
1 2 3 4 5 6 7 8

GACELAS
Afn de superacin Afn de crear algo propio, poner en prctica ideas propias Oportunidad de negocio Tener cargas familiares Motivos econmicos Independencia, no tener jefe Tomar ejemplo de otros emprendedores Riesgo, apuesta, juego

NO GACELAS
Afn de superacin Afn de crear algo propio, poner en prctica ideas propias Oportunidad de negocio / Independencia, no tener jefe Tomar ejemplo de otros emprendedores Tener cargas familiares Motivos econmicos Riesgo, apuesta, juego

TABLA 8.15 COMPARACIN DE LAS JERARQUAS DE LOS MOTIVOS IMPULSORES DE LA CREACIN DE EMPRESAS Fuente: elaboracin propia

Con respecto al resto de motivos, existe una leve diferencia, destacando el hecho de que los empresarios del grupo de control s manifiestan el deseo de independencia (dirigir en vez de ser dirigido) con mayor intensidad. Pero a pesar de presentarse dicho deseo con mayor frecuencia, tampoco en esta ocasin se detecta una relacin lgica entre la situacin laboral inmediatamente anterior y la necesidad de independencia. Para analizar tal relacin, presentamos, de igual modo que hicimos con la primera muestra, una tabla de frecuencias (8.16) que relaciona la actividad desarrollada anteriormente y las valoraciones asignadas por los empresarios del grupo de control al motivo de independencia. Al igual que suceda con los fundadores de las empresas gacelas, aqullos que dan una gran valoracin a la necesidad de independencia (valor 5) eran directivos y empresarios. En cambio, de los cinco que eran empleados en otras empresas, tres no le conceden ninguna importancia (valor 1) a este deseo. Por lo que a partir de estos resultados no se puede justificar la emergencia de la necesidad de dirigir y de ser independiente por el hecho de haber estado sometido anteriormente a una jerarqua, sino que, ms bien, parece ser una condicin innata al sujeto emprendedor; esto podra explicar el que nunca hayan sido trabajadores, sino que

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SALIR

desde sus inicios profesionales optaran por crear sus propias empresas o intentaran ocupar puestos directivos.

Valoraciones
Estudiaba Directivo Empleado Desempleado Funcionario Empresario Total

1
1 3 4

2
0

3
0

4
1 2 3

5
1 2 3

Total
0 3 5 0 0 2 10

TABLA 8.16 RELACIN ENTRE NECESIDAD DE INDENDENCIA Y SITUACIN LABORAL ANTERIOR (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Entre los motivos de creacin distintos a los contemplados en las respuestas prefijadas, se han apuntado otros dos: A uno de los empresarios, que haba heredado el negocio, le motiv el deseo de mantener viva la empresa y el empleo de sus trabajadores, que llevaban un gran nmero de aos en ella. En otra ocasin (imprenta), se apunt el amor a la profesin por requerir grandes dosis de creatividad y suponer un trabajo no repetitivo; Adems mostraba un gran deseo de hacer un trabajo bien hecho y de sentirse til. Para finalizar el anlisis de las diferencias en el perfil innovador del empresario, nos queda por analizar la similitud de los rasgos psicolgicos, que eran: creatividad,

locus de control, predisposicin a sumir riesgos, orientacin hacia las personas,

proactividad y orientacin a los resultados. Para ello, vamos a mostrar a continuacin, para todas estas dimensiones, las tablas de los estadsticos descriptivos del grupo de control y de los resultados de la prueba U de Mann-

Whitney para detectar diferencias en las valoraciones promedias entre las empresas
gacelas y no gacelas.

468

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SALIR

Mnimo valor
33a 33b 33c 33d 1 2 1 1

Mximo valor
5 5 5 5

Media
3,80 4,10 4,10 3,60

Desviacin tpica
1,40 0,99 1,29 1,43

TABLA 8.17 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA CAPACIDAD CREATIVA (GRUPO CONTROL) Fuente: elaboracin propia

33a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 77,50 0,282

33b
94,00 0,777

33c
94,00 0,769

33d
59,50 0,039

TABLA 8.18 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA CAPACIDAD CREATIVA Fuente: elaboracin propia

Con un nivel de confianza del 95% slo se detectan diferencias claras en la pregunta 33d, ya que el valor de la significacin asinttica p=0,039 es inferior a 0,05. Si recordamos, el promedio alcanzado por los promotores de las empresas gacelas fue de 4,55, y en cambio en esta ocasin toma el valor 3,60. En el resto de los apartados dedicados a estudiar el potencial creativo se acepta la hiptesis nula de igualdad de promedios en ambas muestras. Esto significa que los empresarios del grupo de control se consideran flexibles de pensamiento y suelen tener ideas que no se les ocurren a otras personas. Sin embargo, son ms moderados a la hora de introducir cambios por el gusto de probar cosas nuevas. Ello podra indicar que, aunque presentan un alto grado de

469

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SALIR

creatividad, la infrautilizan ya que promueven menos el cambio y aceptan en mayor medida la rutina y el statu quo, lo que denota una menor proactividad. Generan ideas pero tienen menos habilidades que los empresarios de la primera muestra para llevarlas a la prctica.

Mnimo valor
34a 34b 33c 1 1 1

Mximo valor
5 5 4

Media
3,30 4,20 1,90

Desviacin tpica
1,42 1,23 1,10

TABLA 8.19 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DEL LOCUS DE CONTROL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

34a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 86,50 0,539

34b
93,00 0,739

34c
86,50 0,489

TABLA 8.20 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN EL LOCUS DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

En las preguntas relativas al locus de control tampoco se detectan diferencias significativas a un nivel de confianza del 95%, ya que en todos los casos el valor de la significacin asinttica es superior a 0,05, lo que nos lleva a aceptar la hiptesis nula de igualdad de comportamiento en los promotores de las empresas gacelas y del grupo de control. Ello supone que estos ltimos tambin presentan un alto nivel de autoconfianza y consideran que el destino no es fruto de la suerte sino que est

470

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SALIR

bajo su control, de modo que los resultados empresariales estn condicionados por la gestin interna llevada a cabo.

Mnimo valor
35a 35b 35c 35d 1 1 1 1

Mximo valor
5 5 5 5

Media
3,10 3,30 2,80 3,50

Desviacin tpica
1,66 1,70 1,48 1,43

TABLA 8.21 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA PREDISPOSICIN A ASUMIR RIESGOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

35a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 50,00 0,014

35b
73,00 0,187

35c
60,50 0,073

35d
73,00 0,178

TABLA 8.22 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA PREDISPOSICIN A ASUMIR RIESGOS Fuente: elaboracin propia

En esta ocasin, aunque slo se acepten diferencias significativas en el apartado 35a (propensin a la diversificacin) con una confianza del 95%, podemos observar que dados los valores de la significacin asinttica, stos estn colindando la regin de rechazo de la hiptesis nula. De modo que a pesar de estos resultados estadsticos, si comparamos estos promedios con los de la tabla 6.39, se aprecia que los empresarios del grupo de control son menos propensos a la diversificacin (3,10 frente a 4,55 de las gacelas)

471

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SALIR

y se sienten ligeramente menos atrados por aventuras empresariales (3,30 frente a 4,10 de las gacelas). Adems, son menos propensos a asumir riesgos (2,80 frente a 3,75 de las gacelas), de modo que prefieren un negocio seguro/beneficio bajo a uno inseguro que pudiera proporcionarle elevados beneficios en caso de xito (3,50 frente a 2,80 de las gacelas).

Mnimo valor
36a 36b 36c 36f 1 1 2 1

Mximo valor
5 5 5 5

Media
4,20 4,10 4,20 2,80

Desviacin tpica
1,23 1,45 1,06 1,14

TABLA 8.23 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA ORIENTACIN HACIA EMPLEADOS/PERSONAS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

36a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 83,50 0,383

36b
82,50 0,341

36c
85,00 0,476

36f
82,50 0,298

TABLA 8.24 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA ORIENTACIN HACIA EMPLEADOS/PERSONAS Fuente: elaboracin propia

En los apartados relacionados con la orientacin a las personas, que se han medido a travs de una escala de Likert [1-5], no se han identificado diferencias claras, a tenor de los resultados que arroja la prueba U de Mann-Whitney. Ello

472

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SALIR

supone que los empresarios del grupo de control manifiestan tambin tener una comunicacin fluida con sus clientes y empleados, concediendo gran importancia a las ideas creativas que stos puedan aportar a su actividad. Adems, coinciden con los empresarios de la primera muestra en considerar que es tan importante que los trabajadores sean productivos como que sepan cooperar con sus compaeros, favoreciendo as un buen clima laboral. En este sentido, algunos de los empresarios repetan insistentemente la palabra equipo, en la creencia de que para que una empresa funcione bien es necesario una alta cohesin en el grupo humano. Pero a pesar de conceder gran importancia a la comunicacin, cuando se les pregunt el tiempo exacto que dedican a esta funcin, se detectaron ligeras diferencias con respecto a los emprendedores de las empresas gacelas.

Tiempo dedicado a comunicacin (%)

hasta 25% entre 25 y 50% entre 50 y 75% entre 75 y 100% Total

frec.
1 3 3 3 10

Tiempo dedicado a hablar temas no relacionados trabajo

Ninguno/Poco Medio/Bastante Mucho

frec.
7 0 3

Total

10

TABLA 8.25 TIEMPO DEDICADO A LA COMUNICACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

As, si recordamos, el 70% de los empresarios de la primera muestra dedicaban ms del 75% del da a comunicarse con las personas, y la gran mayora se interesaba bastante y mucho por los problemas de los empleados aunque no estuvieran relacionados con el trabajo.

473

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SALIR

 


  

   

 


 


    
 
   
  


GRFICO 8.3 TIEMPO DEDICADO A COMUNICACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

 

 





    

 

GRFICO 8.4 TIEMPO DEDICADO A COMUNICACIN NO RELACIONADA CON EL TRABAJO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En el grupo de control encontramos que los empresarios muestran un inters menor por los problemas personales de los trabajadores, adems de ser menos comunicativos. Ello es coherente con los resultados que se analizarn

posteriormente en la pregunta 38c, ya que se obtiene que estos individuos prefieren

474

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SALIR

especializarse en una actividad concreta, lo que les lleva a dedicar ms tiempo a las labores de despacho que a mantener actividades que impliquen interaccin con todos los niveles para obtener una conocimiento amplio de la problemtica integral de la empresa.

Qu es ms importante?
Aprovechar oportunidad Resolver un problema Ambas Total

frecuencia
1 2 7 10

%
10% 20% 70% 100%

TABLA (8.26a) ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA PROACTIVIDAD (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Mnimo valor
37b 37c 37f 2 3 3

Mximo valor
5 5 5

Media
3,50 4,40 4,44

Desviacin tpica
0,85 0,70 0,73

TABLA (8.26b) ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA PROACTIVIDAD (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

37b
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 66,00 0,089

37c
80,50 0,359

37f
88,50 0,936

TABLA 8.27 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA ACTITUD PROACTIVA Fuente: elaboracin propia

475

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SALIR

De manera genrica, no se percibe un comportamiento diferente en cuanto a la proactividad de ambos grupos de empresarios. Aunque a un nivel de confianza del 90% se podra aceptar la existencia de diferencias significativas en el apartado 37b. ste trataba de determinar si las decisiones importantes se tomaban cuando surgan problemas graves o, por el contrario, no se requera la existencia de stos para decidir acometer estrategias importantes. En este aspecto el grupo de control toma un valor promedio ligeramente superior (3,5 frente a 2,95 de las gacelas) lo que manifiesta una actitud ms reactiva en el proceso decisorio.

Mnimo valor
38a 38b 38c 3 1 1

Mximo valor
5 5 5

Media
4,40 3,40 4,00

Desviacin tpica
0,70 1,58 1,49

TABLA 8.28 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA ORIENTACIN HACIA EL RESULTADO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

38a
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 82,50 0,356

38b
70,00 0,156

38c
72,50 0,102

TABLA 8.29 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA ORIENTACIN HACIA EL RESULTADO Fuente: elaboracin propia

476

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SALIR

Dados los resultados de la prueba U de Mann-Whitney, se aceptara la hiptesis nula de igualdad de valoraciones promedias de las dos muestras. Aunque en el ltimo apartado de esta pregunta (38c) s se podra aceptar la hiptesis alternativa a un nivel de confianza de aproximadamente 90%. En efecto, vemos como en esta ocasin los empresarios asignan una valoracin promedio de 4,00, frente a un 4,75 del otro grupo. Esto significa que estos sujetos tienden en mayor medida a especializarse en un rea de actividad. En concreto, tres de los diez entrevistados conceden poca importancia a mantener una visin de conjunto de la empresa; esta actitud les impide obtener una retroalimentacin suficientemente rpida de todo la actividad lo que, por tanto, podra ser indicativo de una ms baja motivacin de logros.

8.4.

FACTORES DE XITO Y FRACASO De forma previa a la medicin de las diferencias en la importancia relativa de

los diversos factores condicionantes del xito, vamos a conocer cul es el comportamiento seguido por las empresas del grupo de control en cuanto su ciclo de vida.

Etapas ciclo vital

Prenatal Inicial Crecimiento Consolidacin Renovacin Declive

n de empresas
8 4 6 10 6 5

frecuencia relativa
80% 40% 60% 100% 60% 50%

TABLA 8.30 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

477

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SALIR

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Duracin Prenatal (aos) Frec. %

0 [0 - 0,5) [0,5 - 1) [1 - 5) [5 - 10) [10 - 15) [15 - 20) ms de 20 Total Duracin media (aos) 2 2 1 5 0 0 0 0 10 20% 20% 10% 50% 0% 0% 0% 0% 100%

Inicio Frec.
6 0 0 4 0 0 0 0 10

Crecimiento Consolidacin Frec.

4 0 0 3 2 0 0 1 10

Declive Frec.
5 0 0 4 1 0 0 0 10

%
60% 0% 0% 40% 0% 0% 0% 0% 100%

%
40% 0% 0% 30% 20% 0% 0% 10% 100%

Frec.
0 0 0 2 4 1 0 3 10

%
0% 0% 0% 20% 40% 10% 0% 30% 100%

%
50% 0% 0% 40% 10% 0% 0% 0% 100%

1,283

1,5

4,2

13,2

1,5

TABLA 8.31 DURACIN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Si comparamos estos resultados con los mostrados en las tablas 6.45 y 6.46 es posible apreciar algunas diferencias. Con relacin a las etapas prenatal e inicial, los cinco empresarios que invirtieron menos tiempo en ellas (un ao o menos) representan los siguientes casos: tres emergieron como consecuencia de heredar el negocio familiar; uno llev a cabo la adquisicin de una empresa existente; como se trataba de un negocio en decadencia, el perodo de relanzamiento (inicio) fue mayor, en concreto, de dos aos; otro surgi como directivo que accede a la propiedad.

A diferencia de los emprendedores de la primera muestra, en el grupo de control no existe ningn caso en el que al empresario que creara su empresa de la nada le llevara poco tiempo desarrollar e implantar su idea de negocio. En concreto,

478

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SALIR

los tres que surgieron de esta forma, consumieron uno, tres y cuatro aos en la fase prenatal, presentando en cambio la consolidacin una duracin menor. Una diferencia ms notoria es que, a diferencia de las gacelas, no todas las empresas del grupo de control han experimentado perodos de rpido crecimiento, apareciendo un 40% que jams lo lograron. Y existe un 50% de ellas que nunca han llevado a cabo procesos de renovacin en ninguna de las dimensiones de la actividad (organizacin, infraestructuras, etc.); y de las que s lo hicieron, una no consigui una repercusin positiva, ya que no present en ningn momento de su vida un crecimiento rpido y sostenido en sus ventas, y en otros dos casos, la reestructuracin no respondi a una actitud proactiva sino a la necesidad de dar un cambio al rumbo de la empresa, que se encontraba sometida a un declive en las ventas. En cambio, la mitad de ellas sufrieron fases de declive, que en algunos casos llegaron a persistir hasta seis aos. De las empresas gacelas slo hubo un 15% que las experimentaron, no superando los dos aos de duracin. Adems, el nmero de aos de estabilidad es ms largo, siendo el 30% de las ocasiones superiores a los veinte. En estos tres ltimos casos, el perodo de madurez ocupa prcticamente la totalidad de la vida de la empresa, no habiendo conseguido ninguno de ellos elevados ritmos de crecimiento. Estas diferencias se pueden apreciar a simple vista al comparar los grficos 8.5 y 6.23 que refleja las duraciones medias de cada etapa de ciclo vital del grupo de control y de las empresas gacela respectivamente. Se observa como en el grupo de control la fase que tiene mayor duracin es la de madurez, en cambio, en las empresas gacelas es la de crecimiento con una gran diferencia con respecto a la etapa de consolidacin.

479

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SALIR


 
    
  


  
   


 
 
  
 
 

GRFICO 8.5 DURACIN MEDIA DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia  





 


  
   


          

GRFICO 6.23 DURACIN MEDIA DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA (GACELAS) Fuente: elaboracin propia (reproducido del captulo sexto)

8.4.1.

Marco de apoyo externo

Entrando en el conocimiento de la importancia de los factores determinantes del xito, comenzaremos con el anlisis de las diferencias percibidas en el marco de apoyo externo.

480

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SALIR

Uno de los aspectos de dicho marco vena conformado por el apoyo moral procedente de familiares y amigos. Vamos a mostrar a continuacin qu valoraciones han asignado los empresarios del grupo de control a estos elementos, as como la existencia o no de diferencias con respecto al primer grupo.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
5 5 5 5 5

Media
3,80 4,00 3,50 3,70 4,10

Desviacin tpica
1,75 1,49 1,43 1,49 1,52

TABLA 8.32 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DEL APOYO FAMILIAR EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 83,50 0,369

Inicio
79,00 0,235

Crecimiento
59,50 0,043

Madurez
71,00 0,138

Renovacin/ Declive
94,00 0,744

TABLA 8.33 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN EL APOYO FAMILIAR Fuente: elaboracin propia

En general, las valoraciones promedias son ms bajas que las obtenidas en las empresas gacelas, existiendo una diferencia significativa al 95% de confianza en la fase de crecimiento, ya que la significacin asinttica es inferior a 0,05, lo que nos permite en esta etapa aceptar la hiptesis alternativa de la existencia de comportamientos distintos en las dos muestras. Si recordamos, en la primera fase de este estudio llegamos a la conclusin de que el apoyo familiar era considerado por la prctica totalidad de los empresarios

481

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SALIR

como un elemento fundamental a lo largo de todo el ciclo vital organizativo. El grupo de control, en cambio, no concede tal nivel de significacin a esta variable, alcanzando mayores valoraciones en la fase inicial y en la de declive o renovacin. Es decir, que consideran importante el apoyo moral en los perodos crticos, de mayor complejidad, cediendo en importancia a medida que la empresa alcanza situaciones de mayor estabilidad. Ello podra ser un sntoma de la actitud reactiva de este segundo grupo, en el sentido de que buscan dicho apoyo cuando acontecen los problemas ms graves. As, algunos empresarios han sealado expresamente que buscan este soporte cuando emergen en ellos dudas considerables, y en los momentos ms difciles. En cuanto a las figuras sealadas como elementos de apoyo, tambin se ha hecho referencia a: el padre o la madre (un caso), que desde muy temprana edad les han guiado tanto en la formacin acadmica con en la vida profesional; el cnyuge: lo que ms se valora es la capacidad de ste para que le escuche en las situaciones difciles; los hijos, que llegan a formar parte de la actividad empresarial.

Respecto a la consecucin del apoyo de instituciones pblicas no se han detectado diferencias en las dos muestras objeto de comparacin. As, hemos comprobado que en cada una de ellas el 60% de las empresas han solicitado ayudas pblicas, principalmente al Instituto de Fomento Andaluz (IFA), siendo coincidente el momento en que se efectu dicha solicitud. Esto es, slo existe un caso en cada muestra que haya acudido a este soporte para iniciar el proyecto empresarial; el resto lo hizo para acometer procesos de renovacin, como por ejemplo la inversin o renovacin de instalaciones y equipamientos. Adems, tambin son mayora los que manifiestan retrasos en la recepcin del dinero y no tanto en la tramitacin de la peticin de las subvenciones.

482

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SALIR

Conoca parques tecnolgicos, incubadoras

s no Total

frecuencia
8 2 10

%
80% 20% 100%

TABLA 8.34 CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE PARQUES TECNOLGICOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Por otra parte, aunque el porcentaje de empresarios que conoca la existencia de parques tecnolgicos, organizaciones incubadoras, etc., es sensiblemente mayor (en gacelas 55%), tampoco eligieron estos centros para la localizacin de sus instalaciones, siendo, nuevamente, los polgonos industriales las ubicaciones ms elegidas. S que coincide el porcentaje de empresas que han establecido contactos con alguna universidad.

Relacin Universidad
s no Total

frecuencia
2 8 10

%
20% 80% 100%

TABLA 8.35 FRECUENCIA DE RELACIN CON LA UNIVERSIDAD (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En efecto, al igual que en la muestra de las empresas gacelas, un 20 % de las del grupo de control establecieron contactos con alguna universidad. Pero la diferencia se encuentra en el tipo de contacto establecido. En la primera muestra observamos que, adems de solicitar asesoramiento en diversas reas (comercial, financiera, etc.), las empresas tomaron una participacin activa y emprendedora en

483

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SALIR

tales contactos, mediante la realizacin conjunta de cursos, msters, proyectos de investigacin, etc. En cambio, las pertenecientes al grupo de control se limitaron exclusivamente a la peticin de asesoramiento, y esta vez desde el momento de la creacin de empresas. Aunque resulta til e interesante el apoyo suministrado por la universidad, el comportamiento detectado puede ser muestra de una inseguridad en ciertos aspectos de la gestin y de una cierta relacin de dependencia. Para finalizar el estudio del marco de apoyo externo, analizaremos la importancia de las infraestructuras pblicas, las condiciones socio-polticas y el grado de desarrollo tecnolgico de la regin. Con este objetivo, presentamos a continuacin los estadsticos descriptivos de cada una de esas variables en el grupo de control y los resultados de la prueba U de Mann-Whitney para detectar si existe igualdad del comportamiento promedio de las dos muestras.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 3 3 3 3 3

Mximo
5 5 5 5 5

Media
3,70 4,10 4,30 3,90 3,90

Desviacin tpica
0,95 0,99 0,95 0,99 0,99

TABLA 8.36 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS PBLICAS EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 50,50 0,022

Inicio
99,50 0,981

Crecimiento
99,50 0,980

Madurez
91,00 0,669

Renovacin/ Declive
88,50 0,583

TABLA 8.37 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LAS INFRAESTRUCTURAS PBLICAS Fuente: elaboracin propia

484

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SALIR

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
5 5 5 5 5

Media
2,00 2,40 2,20 2,20 2,20

Desviacin tpica
1,70 1,90 1,69 1,69 1,69

TABLA 8.38 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS CONDICIONES SOCIALES EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 100,00 1,00

Inicio
92,50 0,701

Crecimiento
98,00 0,919

Madurez
89,00 0,563

Renovacin/ Declive
95,00 0,798

TABLA 8.39 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LAS CONDICIONES SOCIALES Fuente: elaboracin propia

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 3 3 3 3

Mximo
5 5 5 5 5

Media
3,20 4,20 4,20 4,20 4,20

Desviacin tpica
1,48 1,03 1,03 1,03 1,03

TABLA 8.40 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO TECNOLGICO EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

485

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SALIR

Prenatal

Inicio

Crecimiento

Madurez

Renovacin / Declive

U de MannWhitney Sig. asintt (bilateral)

41,00 0,007

98,00 0,923

87,00 0,505

100,00 1,000

87,00 0,504

TABLA 8.41 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO TECNOLGICO Fuente: elaboracin propia

Si comparamos las valoraciones promedias obtenidas ahora con las correspondientes a las empresas gacelas (tablas 6.56, 6.58 y 6.60) se percibe la gran similitud existente. Ello explica que a un nivel de confianza del 95% se acepte la hiptesis nula en las tres variables y para prcticamente todas las etapas del ciclo vital, es decir, que el comportamiento promedio es semejante en las dos muestras.

8.4.2.

Gestin interna

Desde una orientacin interna, la introduccin progresiva de una gestin racional de la actividad supona un factor esencial para la consolidacin de los proyectos empresariales. La gestin interna est conformada por un conjunto de actividades controlables por el decisor, de modo que puede representar un elemento diferenciador de las empresas excelentes. As pues, para identificar cules son los aspectos gerenciales ms significativos procederemos a comparar el

comportamiento seguido por las empresas gacelas y el grupo de control. En relacin con los objetivos, y comparando con los resultados obtenidos en la tabla 7.1, hemos encontrado en el grupo de control la misma proporcin de empresas que planifican expresamente un conjunto de objetivos para un perodo de tiempo determinado.

486

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SALIR

Fijacin de objetivos
s no

frecuencia
7 3

%
70% 30%

Horizonte temporal
un ao uno a tres aos ms de tres aos

frecuencia
4 2 1 7

%
57,14 % 28,57 % 14,29 % 100%

Total

20

100%

Total

TABLA 8.42 FIJACIN DE OBJETIVOS Y HORIZONTE TEMPORAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

No podemos decir que las empresas que presentan un menor ritmo de crecimiento gestionan intuitivamente al carecer de un sistema formal de fijacin de objetivos, ya que la mayora de ellas (70%) definen claramente los logros que desean alcanzar en un perodo de tiempo determinado. Ms de la mitad de ellas lo hacen para un ao, dos a tres aos y una a siete aos. Pero una cuestin importante es a partir de cuando empezaron a realizar esta tarea planificadora, es decir, si la introduccin de esta labor ha sido progresiva como en las gacelas o, por el contrario, se realiza de diferente forma.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,00 2,10 2,90 3,10 3,50

Desviacin tpica
0,00 1,79 2,02 1,91 1,84

TABLA 8.43 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA FIJACIN DE OBJETIVOS EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

487

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SALIR

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 100,00 1,000

Inicio
97,00 0,869

Crecimiento
91,50 0,670

Madurez
100,00 1,000

Renovacin/ Declive
92,00 0,692

TABLA 8.44 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Fuente: elaboracin propia

Si comparamos la valoracin asignada por las empresas del grupo de control con la reflejada en la tabla 7.4 perteneciente a las gacelas, observamos que la evolucin seguida en esta dimensin es prcticamente la misma. Esta percepcin se corrobora con el estadstico U de Mann-Whitney, que a un nivel de confianza del 95%, se acepta en todas las fases del ciclo vital la hiptesis nula de igualdad de comportamiento en las dos muestras independientes. Por lo que en este grupo tambin la importancia del establecimiento de objetivos ha sido creciente, a medida que la edad organizativa era mayor y se iba adquiriendo ms experiencia gerencial. Pero a pesar de que cuantitativamente existe una gran similitud, es posible encontrar una diferencia significativa de carcter cualitativo. As, si analizamos el nivel hasta el cual quedan delimitados los objetivos, podemos encontrar diferencias en el estilo de normalizacin de los resultados.

Nivel organizativo
Global Departamento Actividades Empleado Total frecuencia Total submuestra

frecuencia absoluta
6 0 3 0 9 7

% s/ total de % respuestas s/submuestra

66,67% 0% 33,33% 0% 100,00% 85,71% 0% 42,86% 0% 128,57%

TABLA 8.45 NIVEL DE NORMALIZACIN DE RESULTADOS Fuente: elaboracin propia

488

MENU

SALIR









  




  
  
 
  !   






    
  



 
 
          

GRAFICO 8.6 COMPARACIN EN EL NIVEL DE NORMALIZACIN DE LOS RESULTADOS Fuente: elaboracin propia

En primer lugar, se podra sealar que entre las empresas de la segunda muestra que establecen objetivos, existe una de ellas en la que stos no hacen referencia a la organizacin global, sino que se limitan a la fijacin de metas para las actividades, por lo que stas no se encuentran integradas en un programa general de actuacin, sino que suponen la estandarizacin de ciertos resultados como fruto del grado de experiencia alcanzado en ciertas tareas. Por lo cual podemos descartar que esta empresa desarrolle una actitud estratgica ya que no establece explcitamente la misin de la empresa, desglosando a partir de ella los objetivos generales que se pretenden alcanzar. Otra posible observacin es que, a pesar de que todas las empresas del grupo de control tienen departamentos formalmente diferenciados (como veremos en la pregunta 77), ninguna de ellas fija objetivos por departamentos. Ello puede representar un comportamiento un tanto inconexo, en el sentido de que se fijan objetivos globales y, en su caso, por actividades, pasando por alto el nivel departamental. Por lo que no se puede afirmar que el proceso de fijacin de

489

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SALIR

objetivos represente una secuencia gradual, en cascada, a travs de la conversin de los objetivos globales en metas especficas, siguiendo los niveles jerrquicos. En cambio, la mayora de las empresas gacelas en las que se llegaron a fijar objetivos hasta llegar a los del empleado, s siguen un proceso secuencial, evitando saltos entre los niveles jerrquicos. En cuanto a las estrategias diseadas, vamos a mostrar la tipologa que presenta la segunda muestra.

Estrategias
Diferenciacin del producto Liderazgo en costes Liderazgo tecnolgico Estrategia de crecimiento Estrategia de internacionalizacin Integracin vertical Integracin horizontal (grupos de compra) Total frecuencia Total muestra

frecuencia absoluta
9 5 5 7 1 0 3 30 10

% s/ total respuestas
30,00% 16,67% 16,67% 23,33% 3,33% 0,00% 10,00% 100,00%

% s/muestra
90,00% 50,00% 50,00% 70,00% 10,00% 0,00% 30,00% 300,00%

TABLA 8.46 TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS SEGUIDAS POR LAS EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia Al igual que ocurre en las empresas gacelas, las estrategias ms seguidas son la diferenciacin del producto/servicio y el crecimiento mediante la bsqueda de nuevos mercados u oferta de nuevos productos. Pero a diferencia de las primeras, la diferenciacin no es buscada en todas las ocasiones mediante una poltica de calidad. As, algunas tratan de conseguir niveles aceptables de calidad y competir adems va precios; en una ocasin la competitividad se busca exclusivamente por la variable precio. Ello explica que en el grupo de control exista una mayor proporcin de empresas que buscan un liderazgo en costes (50%), frente al 35% de la primera muestra. Incluso algunas manifiestan haber implantado una contabilidad de costes a unos niveles muy desarrollados.

490

MENU

SALIR

En cambio, pudimos comprobar en la primera parte de este estudio que todos los empresarios representativos del xito descartaban la posibilidad de competir va precio al considerar que esta no era una estrategia que asegure la continuidad de la empresa. En este sentido, podemos recordar una de las conclusiones obtenidas por un estudio ya citado en el captulo tercero4, la cual sealaba que exista una tasa se supervivencia mayor entre las compaas que se orientan hacia el servicio al cliente que entre aquellas que se concentran slo en la variable precio. Con respecto al momento en que se han empezado a utilizar cada una de las estrategias, no se han encontrado diferencias con la gestin de las gacelas (por ejemplo, la diferenciacin del producto, el liderazgo tecnolgico o en costes son cursos de accin llevados a cabo desde el inicio del proyecto). Quiz donde las diferencias en la gestin interna sean ms interesantes y definitorias, sea en la presupuestacin y control de la actividad, y no tanto en la importancia que conceden los empresarios a estas tareas, sino en el modo de realizarlas.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,00 2,50 3,30 3,30 3,70

Desviacin tpica
0,00 1,96 2,00 2,00 1,86

TABLA 8.47 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

AMERICAN EXPRESS: Profiles of Success: An American Express Study of New Business, American Express. Beverly Wettenstein. 1989.

491

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SALIR

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 90,00 0,309

Inicio
95,00 0,798

Crecimiento
90,00 0,590

Madurez
88,00 0,521

Renovacin/ Declive
88,50 0,492

TABLA 8.48 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Fuente: elaboracin propia

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 4 4 4

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,00 4,50 4,90 4,90 4,90

Desviacin tpica
0,00 1,279 1,32 1,32 1,32

TABLA 8.49 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DEL CONTROL EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 90,00 0,309

Inicio
98,50 0,938

Crecimiento
89,50 0,600

Madurez
95,00 0,803

Renovacin / Declive
91,50 0,651

TABLA 8.50 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DEL CONTROL Fuente: elaboracin propia

En efecto, ambas muestras han valorado de manera similar la conveniencia de elaborar presupuestos y controles para conocer la evolucin de la actividad, y a su vez, garantizar el cumplimiento de los objetivos previstos.

492

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SALIR

Tanto en la tarea de presupuestar como la de controlar, se acepta la hiptesis nula de que las dos muestras manifiestan un comportamiento similar. Pero es posible identificar diferencias de una mayor componente cualitativa.

Periodicidad presupuestos
mensual trimestral anual otras Total

frec. absoluta
1 1 5 0 7

%
14,285%

Modo de realizacin

frec. absoluta
6 1 0 7

%
85,715% 14,285% 0% 100%

Variacin perodo anterior 14,285% Base cero 71,43% Combinacin 0% 100% Total

TABLA 8.51 PRESUPUESTACIN EN LAS EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia




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GRFICO 8.7 MODO DE ELABORACIN DE PRESUPUESTOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

El modo en que las empresas del grupo de control realizan los presupuestos difiere significativamente con respecto a las gacelas. As, pudimos comprobar como ms de la mitad de estas ltimas elaboraban los presupuestos con base cero, bajo una actitud proactiva, ya que no se conforman con aceptar como vlido el resultado

493

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SALIR

del perodo anterior y aplicar un incremento sobre el mismo. Aunque tomaban como referencia la informacin histrica, no se imponan lmites a su crecimiento. En esta ocasin, en cambio, la mayora (86%) no reconsidera situacin anterior y se conforma con incrementar un determinado porcentaje para el nuevo perodo de planificacin. Esto muestra una actitud ms conformista y menos propensa a gestionar cambios en la organizacin.

Periodicidad control
Mensual Trimestral Anual Otras Total

frec. absoluta
5 2 3 0 10

%
50% 20% 30% 0%

Modo de realizacin
Preventivo Concurrente A posteriori

frec. absoluta
0 5 5 10

%
0% 50% 50% 100%

100% Total

TABLA 8.52 CARACTERSTICAS DEL CONTROL EN LAS EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

ESTILO DE CONTROL

A posteriori 50%

Concurrente 50% Preventivo 0%

GRFICO 8.8 ESTILO DE LA FUNCIN DE CONTROL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

494

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SALIR

Vemos como la disimilitud entre este grupo y las empresas de la primera muestra es notable en lo relativo al estilo de realizar controles. En el grfico 7.10 pudimos observar como prcticamente la mitad de las gacelas realizaban controles diarios, y que sus promotores expresamente reconocan que eran impacientes en conocer los resultados y necesitaban una retroalimentacin rpida sobre el funcionamiento de la actividad (muestra de la alta necesidad de logros). En esta ocasin no encontramos ningn empresario que manifieste este comportamiento. Un 50% espera a la finalizacin del perodo para comprobar los resultados obtenidos (a

posteriori), lo que limita la capacidad de correccin en caso de detectar desviaciones

respecto a los objetivos; y el otro 50% lo realiza de manera concurrente, como por ejemplo realizar controles mensuales cuando los presupuestos son trimestrales. De modo que, en conjunto, el grupo de control adopta una postura ms pasiva y reactiva ante el desarrollo de los acontecimientos. En cuanto a las actividades de marketing, no se han detectado comportamientos distintos en las muestras objeto de comparacin.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
1 5 5 5 5

Media
1,00 2,20 2,70 3,20 3,50

Moda
1 1 1 5 5

Desviacin tpica
0,00 1,93 2,00 1,81 1,65

TABLA 8.53 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS DE COMUNICACIN EN EL CICLO DE VIDA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Las empresas de control, al igual que las gacelas: realizan en su mayora (70%) previsiones de demanda, que representa una funcin que ha adquirido importancia creciente a medida que transcurra el ciclo de vida organizativo y se iba adquiriendo mayor experiencia;

495

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el 60% tenan, desde la fase inicial, claramente definido el segmento de mercado que pretendan ocupar;

la valoracin de la importancia de las polticas de comunicacin no alcanza, en trminos promedios, una alta puntuacin, como se refleja en la siguiente tabla.

Otro de los elementos integrantes de la gestin interna era la financiacin. Si comparamos los resultados de la tabla 8.54 con los obtenido por las empresas gacela, se comprueba que son prcticamente las mismas fuentes de financiacin seleccionadas por una y otra muestra y la etapa del ciclo vital en las que han sido utilizadas. As, las fuentes de financiacin ms utilizadas son el capital propio y la reinversin de beneficios en todas las fases del ciclo de vida, seguidas de la financiacin proporcionada por los proveedores y entidades financieras. Con respecto a estas ltimas, tambin son consideradas como un apoyo marginal a la actividad, siendo las dos primeras fuentes las verdaderamente primordiales.

Etapas del ciclo de vida organizativo Fuentes de financiacin

Capital social y reinversin de beneficios Dinero prestado de familiares Capital riesgo Subvenciones Financiacin bancaria Financiacin de proveedores Salida a bolsa por acciones Salida a bolsa con emprstito Otras

Prenatal frecuencia
8 0 0 1 2 6 0 0 0

Inicio Crecimiento Madurez Renovacin frecuencia frecuencia frecuencia frecuencia

10 0 0 0 4 5 0 0 0 10 0 0 1 3 5 0 0 0 10 0 0 0 3 5 0 0 0 10 0 0 5 3 5 0 0 0

TABLA 8.54 FUENTES DE FINANCIACIN UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

496

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SALIR

Por su parte, las subvenciones pblicas fueron solicitadas en su mayora en los perodos de renovacin. Tan slo en un caso sirvieron de apoyo para iniciar el proyecto empresarial.

Mnimo
Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin 1 1 1 1 1

Mximo
5 5 5 5 5

Media
2,10 3,30 2,90 3,10 3,50

Moda
1 5 3 3 5

Desviacin tpica
1,52 1,77 1,52 1,66 1,58

TABLA 8.55 ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS DE LA IMPORTANCIA DE LA FINANCIACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Prenatal
U de Mann-Whitney Sig. asintt (bilateral) 93,00 0,713

Inicio
70,00 0,158

Crecimie nto
84,00 0,451

Madurez
57,00 0,038

Renovacin / Declive
100,00 1,000

TABLA 8.56 PRUEBA U DE MANN-WHITNEY PARA CONTRASTAR DIFERENCIAS EN LA IMPORTANCIA DE LA FINANCIACIN Fuente: elaboracin propia

Con carcter general, se les pregunt a los empresarios del grupo de control si la financiacin haba sido un elemento crucial en algn momento de su vida. Las respuestas obtenidas han sido similares a las de las gacelas, excepto en la etapa de madurez (vide tablas 8.55 y 8.56). Con los resultados obtenidos se puede aceptar a un nivel de confianza del 95% la hiptesis nula del estadstico U de Mann-Whitney que considera que los promedios no son significativamente distintos en las dos muestras independientes. La nica variacin notable se encuentra en la etapa de madurez (p=0,038 es inferior a 0,05). Esto quiere decir que tambin los empresarios

497

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SALIR

del grupo de control conceden una importancia constante y moderada (nunca se alcanza el valor promedio 4 de la escala de Likert [1-5]) a la financiacin a lo largo del ciclo de vida. Esto concuerda con los resultados de la pregunta 29, donde deducamos que ambos grupos consideraban que la financiacin tena una influencia media en la consecucin del xito. En cuanto a la innovacin, tambin encontramos que un 40% de las empresas del grupo de control destinan un porcentaje de la facturacin a las actividades de I+D, siendo una de ellas del sector primario, otra de servicios y el resto del sector industrial. En ningn caso el valor de tal porcentaje supera el 5%.

Tipos de innovaciones
Productos Mtodos de trabajo Tcnicas comerciales Procesos de gestin Otras Total frecuencia Total muestra

frecuencia % s/ total absoluta respuestas

10 8 0 5 0 23 10 43,48% 34,78% 0,00% 21,74% 0,00% 100,00%

% s/muestra
100,00% 80,00% 0,00% 50,00% 0,00% 230,00%

TABLA 8.57 TIPOS DE INNOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

El tipo de innovaciones introducidas se presenta en una proporcin distinta a la mostrada por el grupo de empresas gacelas; son igualmente frecuentes las innovaciones de mtodos de trabajo, y de gestin, stas ltimas condicionadas por el desarrollo informtico externo a las empresas. Pero s se encuentran diferencias en las innovaciones relacionadas con productos y tcnicas comerciales.

498

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GRFICO 8.9 TIPOS DE INNOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En la tabla 7.35 observbamos que el 30% de las gacelas realizaban innovaciones comerciales; en esta ocasin ninguna empresa las lleva a cabo; y en esta segunda muestra todos los empresarios manifiestan llevar a cabo innovaciones de productos; en este sentido hay que sealar que a pesar de esta afirmacin, no todos los productos son desarrollos propios sino que, sobre todo en el sector servicios, son innovaciones procedentes de sus proveedores. Lo ms frecuente es que estas innovaciones se realicen a travs de modificaciones graduales (80%) y en menor medida mediante modificaciones radicales (10%), o a travs del lanzamiento de productos o procesos completamente nuevos (10%). Si recordamos los datos mostrados en la tabla 7.36, tambin en este aspecto se encuentran diferencias con las empresas gacela, ya que dichos porcentajes se elevaban a 56% para las innovaciones graduales, 20% para las radicales y un 24% para la nueva creacin, lo que denota una mayor capacidad creativa.

499

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Otra cuestin interesante que podra constituir un elemento diferenciador entre las dos muestras es el grado de participacin de los empleados en los procesos innovadores. En primer lugar, si comparamos los datos de la tabla 8.58 con los de la 7.38, observamos que los empresarios de la primera muestra son sensiblemente ms receptivos a las sugerencias de sus empleados, ya que el 90% reconoce aprovechar suficientemente bien sus ideas frente a slo el 60% de los empresarios del grupo de control.

Aprovecha ideas empleados

S No Total muestra

frec.
6 4 10

%
60% 40% 100%

Cmo las capta?

Equipos ad hoc Comunicacin libre Otros mtodos Total respuestas

frec.
2 6 0 8

%
25% 75% 0 100%

TABLA 8.58 CAPTACIN DE LAS IDEAS DE LOS EMPLEADOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Participantes en el proceso frecuencia de innovacin

Direccin Direccin/Jefes secciones Equipos interdisciplinares Se encarga al exterior Total 1 3 2 4 10

%
10% 30% 20% 40% 100%

TABLA 8.59 PARTICIPANTES EN LOS PROCESOS INNOVADORES (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Pero en cambio, a la hora de desarrollar explcitamente procesos innovadores, el grado de participacin es mayor proporcionalmente en la segunda muestra; as, en suma, el 50% de los procesos se lleva a cabo con equipos interdisciplinares o

500

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SALIR

entre la direccin y los jefes de las secciones. En las gacelas este porcentaje se reduce al 30%. Se podra decir en estos casos que una vez captadas las sugerencias, el proceso tiene ms liderazgo y menos participacin y quiz por eso sea ms efectivo. Para comprobar qu estilo de toma de decisiones es el ms adecuado podemos hacer uso de la aplicacin informtica de Abad5, basada en el modelo normativo de liderazgo, creado por Vroom y Yetton. En esta ocasin, para identificar el estilo ms eficaz en el desarrollo de los procesos innovadores, hemos dado las siguientes valoraciones (medidas por la escala de Likert 1-5)6 a las variables contingentes consideradas por ambos autores: Requisito de calidad: 5. Requisito de compromiso: 4. Informacin del lder: 3. Estructura del problema: 3. Probabilidad de compromiso: 3. Congruencia de objetivos: 4. Conflicto en los subordinados: 2. Informacin de los subordinados: 3. Motivacin-tiempo: 4. Motivacin-desarrollo: 3.

Los estilos de liderazgo que Vroom y Yetton distinguen para los problemas grupales son los siguientes: AI, decisin autocrtica. AII, decisin autocrtica recogiendo informacin. CI, consulta persona a persona. CII, consulta en grupo. GII, decisin en grupo.

ABAD GUERRERO, I.M.: El lder y la toma de decisiones: anlisis a travs del modelo normativo y su revisin. Cuadernos de Ciencias Econmicas y Empresariales, n 33, julio-diciembre, 1997, pp. 11-33. 6 Ibidem, pp. 22-26.

501

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SALIR

Dadas las valoraciones propuestas de las variables contingentes, los distintos estilos alternativos de toma de decisin han alcanzado una puntuacin que se refleja en el grfico siguiente:

    
 







 

GRFICO 8.10 ESTILOS DE TOMA DE DECISIN EN LOS PROCESOS INNOVADORES Fuente: elaboracin propia

En el grfico 8.10 observamos que el estilo ms efectivo es el CII: consulta en grupo, el cual significa que el gerente comparte le problema con sus subordinados en una reunin en grupo, de donde se obtienen ideas y sugerencias. Luego es l quien toma la decisin, que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. En efecto, es ste el estilo seguido por las empresas gacela, donde los empresarios aceptan un mayor nmero de sugerencias y, posteriormente, lidera personalmente el proceso innovador. En cambio, el grupo de control ms parece seguir el estilo decisin en grupo GII, que segn el modelo normativo, es ligeramente menos eficaz en tanto en cuanto consigue una menor puntuacin (5,5). Otra diferencia es que en esta ocasin un 40% de las innovaciones se encargan al exterior o proceden del exterior, mientras que esta circunstancia no se da en las empresas de la primera muestra.

502

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8.5.

EVOLUCIN DE LA INNOVACIN/ FORMALIZACIN En este epgrafe vamos a tratar de determinar si la estructura organizativa de

las empresas del grupo de control ha seguido una evolucin distinta a aqullas que alcanzaron un crecimiento rpido y sostenido. Podramos plantear como hiptesis que las posibles diferencias que justifican la imposibilidad de alcanzar mayores tasas de crecimiento son las siguientes: 1. Que la empresa desde un principio est muy formalizada y no haya adaptado el diseo organizativo, provocando inercia y falta de flexibilidad y adaptabilidad. 2. Que nunca se haya llevado a cabo un diseo consciente de la configuracin estructural, prefiriendo la conservacin de los rasgos propios de la inicial estructura simple, impidiendo, por tanto, el desarrollo de la empresa. 3. Un problema intermedio seria que el diseo organizativo haya constituido un proceso progresivo, pero una vez alcanzado un alto grado de formalizacin, no se hayan introducido renovaciones por la preferencia a la estabilidad y el

statu quo.
A continuacin trataremos de comprobar la existencia de estos problemas o de identificar otros, para lo cual analizaremos las dimensiones de la estructura organizativa en las distintas fases del ciclo de vida.

8.5.1.

Etapa inicial

Si recordamos el comportamiento de las empresas gacela, stas presentaban un alto grado de informalidad y unas estructuras bastante planas en la etapa inicial, lo que favorece la continua comunicacin informal necesaria para combatir la incertidumbre propia de los primeros pasos en la vida de la empresa. Vamos a identificar que pautas se dan en el grupo de control.

503

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SALIR

Tomaban todas frecuencia las decisiones

S No Total 8 2 10

%
80% 20% 100%

Realizaban todas frecuencia las tareas

S No Total 2 8 10

%
20% 80% 100%

TABLA 8.60 GRADO DE CENTRALIZACIN Y ESPECIALIZACIN INICIAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Divisin del trabajo en frecuencia el inicio

Departamentos Informal Total 9 1 10

%
90% 10% 100%

TABLA 8.61 DIFERENCIACIN HORIZONTAL INICIAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

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GRFICO 8.11 DIFERENCIACIN HORIZONTAL INICIAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

504

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Niveles jerrquicos
1 2 Ms de dos Total

frecuencia
0 7 3 10

%
0% 70% 30% 100%

TABLA 8.62 DIFERENCIACIN VERTICAL INICIAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En esta ocasin, podemos apreciar que esta muestra de empresas estaba ms formalizado desde el inicio de la actividad. As, desde el primer momento tenan muy definidos los puestos de trabajo y el 90% posea ya departamentos formalmente diferenciados. En cambio, de las empresas gacelas slo el 25% tenan departamentos creados desde su etapa inicial. Adems, todas las empresas de la segunda muestra presentaban dos o ms niveles jerrquicos, y ninguna de ellas ha expresado, como las gacelas, tener un nico nivel, lo que significaba que los emprendedores no se consideraban directores sino que se integraban en equipo con los empleados, luchando para consolidar su proyecto empresarial. Ahora bien, a pesar de la existencia de un mayor grado de diferenciacin horizontal y vertical, los promotores de la primera muestra tenan muy centralizada la toma de decisiones y controlaban el trabajo de sus empleados a travs de la supervisin directa.

Supervisin directa
S No Total

frecuencia
8 2 10

%
80% 20% 100%

TABLA 8.63 MECANISMO DE COORDINACIN INICIAL (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

505

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De lo expuesto se deduce que las empresas del grupo de control no cumplen la hiptesis de estructura simple en la etapa inicial; a pesar del alto grado de centralizacin y coordinacin por la supervisin directa, ya desde el inicio existe una clara diferenciacin horizontal y las estructuras son sensiblemente ms altas que las mostradas por las gacelas.

8.5.2.

Etapa de crecimiento

A medida que la empresa va experimentando incrementos en su dimensin, requiere cambios en su estructura organizativa para evitar oprimir el crecimiento. Una de las primeras necesidades es la delegacin de responsabilidades, que puede llevar a una descentralizacin de la toma de decisiones a travs de toda la jerarqua. El punto de arranque de este proceso es la percepcin de saturacin de los promotores de las empresas.

Percepcin de saturacin
S No

frecuencia
7 3

%
60% 40%

Etapa de dicha percepcin

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin

frecuencia
0 1 5 0 1 7

%
0% 14,285 % 71,43% 0% 14,285 % 100%

Total

10

100%

Total

TABLA 8.64 PERCEPCIN DE SATURACIN DIRECTIVA (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En este aspecto detectamos un comportamiento similar al de las gacelas. Observamos como ms de la mitad de los empresarios del grupo de control percibieron en algn momento que ellos no podan seguir tomando todas las decisiones desde una actuacin individualista. Esta percepcin emerge en el 70% de

506

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los casos cuando la empresa empieza a experimentar mayores tasas de crecimiento. Si realizamos una tabulacin cruzada entre el grado de centralizacin inicial y la percepcin de saturacin, volvemos a comprobar como, en efecto, este sentimiento surge en aquellos casos en que exista un alto grado de concentracin de la toma decisiones en la figura del empresario. De los resultados se extrae que aquellos empresarios que desde el principio descentralizaron el proceso de toma de decisiones no percibieron la sensacin de que eran incapaces de seguir dirigiendo como hasta entonces lo hacan.

Grado de centralizacin Alta Percepcin de saturacin

S No Total

Baja %
87,5% 12,5% 100%

Muestra
7 3 10

frecuencia
7 1 8

frecuencia
0 2 2

%
0% 100% 100%

TABLA 8.65 RELACIN ENTRE GRADO DE CENTRALIZACIN Y PERCEPCIN DE SATURACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

507

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GRFICO 8.12 RELACIN ENTRE GRADO DE CENTRALIZACIN Y PERCEPCIN DE SATURACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Coeficientes de asociacin
Phi

Valor
0,764 0,764 0,607

Significacin asinttica
0,016 0,016 0,016

V de Cramer
Coeficiente de contingencia

TABLA 8.66 COEFICIENTES PARA CONTRASTAR LA ASOCIACIN ENTRE GRADO DE CENTRALIZACIN Y PERCEPCIN DE SATURACIN Fuente: elaboracin propia

En cambio, prcticamente el 90% de los que concentraban todas las decisiones s percibieron los efectos de la racionalidad limitada. Por lo que en esta ocasin tambin existe una gran relacin entre el grado de centralizacin y la percepcin de

508

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saturacin, lo que estadsticamente queda demostrado por los coeficientes de contingencias mostrados en la tabla 8.66 (dada las significaciones asintticas inferiores a 0.05, se rechaza al 95% de confianza la hiptesis nula de independencia de las variables). Hay que destacar el mrito que tienen los empresarios al darse cuenta a tiempo de sus limitaciones. Pero sta es una cuestin y otra es si realmente tratan de solucionar la situacin. Esto es, si esta percepcin va acompaada de un proceso de delegacin y descentralizacin vertical en su caso. Si recordamos el comportamiento de los empresarios de la primera muestra, ms del 50% delegaron responsabilidades y tareas cuando la empresa empez a crecer muy rpido o cuando se acometieron procesos de renovacin.

Delegacin de Frecuencia responsabilidad y tareas

Inicio Crecimiento Madurez Renovacin/Declive Nunca Total 5 2 0 2 1 10

%
50% 20% 0% 20% 10% 100%

TABLA 8.67 DELEGACIN DE RESPONSABILIDAD Y TAREAS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En las empresas del grupo de control, por el contrario, dicho proceso se llev a cabo desde el inicio en la mitad de los casos; esto supone un resultado lgico a tenor del grado de diferenciacin horizontal y vertical que este grupo presentaba desde los primeros estadios de su vida.

509

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Niveles jerrquicos
1 2 3 4 5 Total

Etapa inicial
0 7 2 0 1 10

Etapa crecimiento
0 5 4 0 1 10

Diferencia

+2 -2

TABLA 8.68 EVOLUCIN DE LA DIFERENCIACIN VERTICAL EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En la etapa de crecimiento no se produce un aumento considerable en el nmero de niveles jerrquicos. Por lo tanto slo un 20% empez a delegar responsabilidad y un 20% a descentralizar cuando la empresa comenz a crecer. Pero estos dos casos no son coincidentes, es decir, las dos empresas que delegaron en esta fase no son las mismas que descentralizaron, lo que refleja un comportamiento en cierto modo incoherente: a) las dos que delegaron no descentralizaron; b) pero aun ms grave, de las dos que descentralizaron, una empez a delegar en la fase de renovacin/declive y la otra nunca lo hizo7; por lo tanto, aunque existen departamentos y ms niveles jerrquicos, no existe una apuesta decidida por conceder a los empleados o mandos intermedios mayores dosis de discrecionalidad. Si de nuevo analizamos los resultados de las empresas gacelas, vemos como aquellas que descentralizaron en la fase de crecimiento, s lo acompaaron con una delegacin de responsabilidades y tareas.

Lo cierto es que en la propia entrevista personal pudimos apreciar los efectos de la gran tensin a la que est sometido este empresario que aun concentra la mayor parte de las decisiones importantes. Adems, hablando con algunos empleados nos manifestaron que se trataba de una persona con grandes cambios de humor provocados principalmente por su estrs, lo que genera cierto malestar.

510

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Otro cambio del diseo organizativo propio de la fase de crecimiento es el incremento de la tecnocratizacin mediante la incorporacin de profesionales expertos, que no se involucran en directamente en el proceso productivo, pero ayudan a mejorarlo. El grado de tecnocratizacin de las empresas del grupo de control es sensiblemente inferior al de las gacelas, lo que se desprende de la comparacin de estos datos con los reflejados en las tablas 7.53 y 7.54.

Peticin ayuda asesores externos

S No Total

frecuencia
5 5 10

%
50% 50% 100%

TABLA 8.69 PETICIN DE AYUDA A ASESORES EXTERNOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Contratacin de asesores
S No Total

frecuencia
2 8 10

%
20% 80% 100%

TABLA 8.70 TECNOCRATIZACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

As vemos como en esta ocasin han sido la mitad de los empresarios quienes han solicitado ayuda a asesores externos frente al 90% de la primera muestra de las gacelas; y tan slo un 20% los han contratado frente al 45% de las gacelas. De modo que a grandes rasgos, los empresarios del grupo de control muestran dificultad a la hora de repartir la capacidad decisoria a otras personas dentro de la organizacin. Aunque formalmente existan departamentos y se incremente el nmero de niveles jerrquicos, en la prctica se resisten a conceder a otros individuos mayores cuotas de poder, actitud que lgicamente impedir el adecuado crecimiento de la organizacin.

511

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Por otro lado, son escasos los cambios introducidos en lo que a la

diferenciacin horizontal se refiere.

Divisin del trabajo

Prenatal Inicio Crecimiento Madurez Renovacin/Declive Total

frecuencia
5 2 0 2 1 10

%
50% 20% 0% 20% 10% 100%

TABLA 8.71 DIVISIN DEL TRABAJO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia


 
 
 
 










  





 















 


 


GRFICO 8.13 COMPARACIN DE LA PAUTA SEGUIDA EN LA DIVISIN DEL TRABAJO Fuente: elaboracin propia

Grficamente se pueden apreciar las diferencias existentes en el momento en que las empresas deciden conscientemente llevar a cabo un proceso de divisin del trabajo.

512

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Observamos que el 65% de las empresas gacelas definieron claramente los puestos de trabajo en la etapa de crecimiento y renovacin, que suponen perodos donde el ritmo de actividad es mayor y que demandan, pues, esta delimitacin para evitar el caos. En cambio, el 70% de las empresas del grupo de control ya tenan definidos los puestos especializados en el inicio de la actividad. Ninguna introdujo cambios en la etapa de crecimiento, y un 20%, de manera reactiva, defini los puestos en la etapa de madurez. Y esta conclusin nos lleva a detectar otra incongruencia. Del 90% de empresas que desde el inicio tenan creados departamentos, un 20% (90% - 70%) no tenan definidos claramente los puestos de trabajo, lo que nos lleva a dudar de la base de agrupacin seguida en la departamentalizacin. A diferencia, las cinco empresas gacelas que tenan delimitados departamentos formales desde el inicio, tambin tenan claramente definidos el contenido de los puestos de trabajo. En cuanto a los criterios de departamentalizacin, el grupo de control tambin ha seguido una orientacin exclusivamente interna, siendo el criterio funcional el ms comn, seguido del de procesos. Hay una empresa del sector servicios que ha seguido en cierto modo una departamentalizacin por habilidades, base de agrupacin que no responde a consideraciones de la actividad, sino del factor humano, siendo el elemento comn la existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades compartidas por el personal8. Es el caso de una asesora cuyos departamentos son: laboral, fiscal, contabilidad, seguros y recursos humanos. Otra diferencia que se ha detectado reside en la evolucin seguida por la departamentalizacin de la empresa. Recordando los resultados de la tabla 7.56 y el grfico 7.28, veamos que ms de la mitad de las empresas gacelas crearon departamentos entre las fases inicial y de crecimiento (en este caso 40%), y un gran nmero de ellas (70%) introdujeron modificaciones o crearon nuevas unidades en las fases de renovacin para implantar nuevas estrategias. En el grupo de control no se ha seguido este comportamiento.
8

AGUIRRE SDABA, A.; CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.: Administracin de Organizaciones. Pirmide. Madrid. 1999, p. 194.

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Necesidad de crear departamentos

Desde el inicio Crecimiento rpido Madurez En pocas de renovacin Total frecuencia Total muestra

frecuencia
9 1 0 2 12 10

% s/total
75,00% 8,33% 0,00% 16,67% 100,00%

% s/muestra
90,00% 10,00% 0,00% 20,00% 120,00%

TABLA 8.72 EVOLUCIN DE LA DEPARTAMENTALIZACIN EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

100%

90,00%

80%

70%

60%
40%

40%
25% 20,00%

   
   


20%

10,00% 0,00% 5%

0% Inicio Crecimiento rpido Madurez Renovacin

 
 
          
GRFICO 8.14 COMPARACIN DEL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIN Fuente: elaboracin propia

Vemos que son muy pocas las empresas no gacelas que posteriormente a la definicin inicial de los departamentos han introducido modificaciones o creado alguno nuevo, lo que significa que no ponen en tela de juicio la organizacin

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establecida aceptndolo como vlida. Esto demuestra una falta de innovacin organizativa. Por lo que respecta a los mecanismos de coordinacin, no se han encontrado diferencias significativas, ya que tambin las empresas del grupo de control hacen mucho uso de la comunicacin informal (adaptacin mutua) entre los responsables de los departamentos y de las reuniones peridicas para conocer la marcha de la actividad.

Mecanismos de coordinacin
Superior jerrquico Persona de enlace Comunicacin directa entre jefes de departamentos Reuniones peridicas y puntuales Equipos interdisciplinares (ad hoc) Total frecuencia Total muestra

Frecuencia
6 2 10 6 1 25 10

% s/total
24,00% 8,00% 40,00% 24,00% 4,00% 100,00%

% s/muestra
60,00% 20,00% 100,00% 60,00% 10,00% 250,00%

TABLA 8.73 MECANISMOS DE COORDINACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En efecto, se aprecia que al igual que las gacelas, los tres mecanismos de coordinacin ms frecuentes son la comunicacin directa e informal, las reuniones peridicas y puntuales y la supervisin directa por el superior jerrquico que en la mayora de los casos es el propio empresario. Lo menos frecuente es utilizar equipos de trabajo semiautnomos y personas de enlace que recaben y anen informacin de todas las reas funcionales. Por ltimo, nos queda por conocer cmo ha evolucionado el grado de

formalizacin del comportamiento y de los procesos en las empresas del grupo de

control.

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Ya expusimos anteriormente (pregunta 51) que stas empresas no presentaban un alto grado de normalizacin de los resultados, aunque se encontraron incongruencias en el proceso de fijacin de objetivos, ya que se daba un salto al nivel departamental, pasando de objetivos globales a metas por actividades o empleados. Esto nos lleva a deducir otra incoherencia, la presencia de una formalizacin departamental con la falta de formalizacin en cuanto a objetivos a este nivel.

Persona que disea las tareas

Direccin Libertad a los empleados Conjuntamente jefes/subordinados Conjuntamente direccin/jefes Conjuntamente directivos/jefes/subordinados Total

frecuencia
4 2 3 1 0 10

%
40% 20% 30% 10% 0% 100%

TABLA 8.74a FORMALIZACIN DE LOS PROCESOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Frecuencia de los cambios en el diseo de las tareas

Continuamente varan Nunca se han modificado En la fase de rpido crecimiento En perodos de renovacin Total

frecuencia
1 4 0 5 10

%
10% 40% 0% 50% 100%

TABLA 8.74b FORMALIZACIN DE LOS PROCESOS (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En al tabla 8.74a se observa que en la mitad de los casos los empleados pueden participar en el proceso de fijacin de las tareas que componen su actividad, ya sea de manera totalmente autnoma (20%) o conjuntamente con sus superiores

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directos (30%). En el resto de los casos el diseo de las tareas viene determinado por los directivos y jefes de departamentos. En la muestra de empresas gacelas (vide tablas 7.58a) pudimos comprobar una contribucin de los trabajadores sensiblemente mayor, ya que en suma, participan en el 85% de las ocasiones: 15% de forma autnoma, 55% conjuntamente con los jefes de departamentos y 15% conjuntamente con directivos y superiores directos. Adems, la formalizacin de los procesos es mayor en las empresas del grupo de control que en las gacelas (vide 7.58b). As el porcentaje de los casos en que las tareas varan continuamente es menor (10% frente al 30% de las gacelas), y la proporcin de las empresas que nunca han introducido modificaciones en el diseo de los puestos es mayor (40% frente al 20% de las gacelas). En el resto de las etapas del ciclo de vida los resultados s coinciden. En este sentido, se podra proponer una frmula para medir el grado de flexibilidad en el diseo de las tareas, que consista en una media ponderada de las frecuencias en cada posibilidad de cambio. As los pesos relativos de cada opcin seran: a) Continuamente varan: 100%. b) Nunca se producen modificaciones: 0%. c) Modificacin en etapa de crecimiento o de renovacin: 50% Si hallamos esta media ponderada para las dos muestras tenemos: Empresas gacelas: (6*1+4*0+0*0.5+10*0.5)/20= 0.55
55% Grupo de control: (1*1+4*0+0*0.5+5*0.5)/10= 0.35
35% A travs de esta medida podemos apreciar como la flexibilidad del diseo de los puestos de trabajo es sensiblemente inferior en el grupo de control que en las empresas gacelas. Por lo que volvemos a encontrar muestras de la preferencia por la estabilidad y la evitacin a cambios importantes en la configuracin estructural.

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Lo que s existe es una escasa formalizacin del comportamiento, y coinciden con la primera muestra en exigir unas mnimas reglas como el saber estar, buena presencia, buen trato hacia el cliente, etc., o la utilizacin de uniformes en el ncleo de operaciones (muy frecuente en el sector industrial y de construccin). En esta ocasin ninguna empresa ha manifestado haber confeccionado un manual de comportamiento, donde se expongan expresamente las pautas a seguir por los miembros de la organizacin.

8.5.3.

Etapa de madurez

En esta fase las empresas del grupo de control no experimentan apenas cambios en las diversas dimensiones de la estructura organizativa. En la tabla 8.75 observamos cmo el nmero de niveles jerrquicos se mantiene constante y si regresamos a la tabla 8.66 se aprecia como tampoco en esta fase existen empresas que deleguen responsabilidades.

Niveles jerrquicos
1 2 3 4 5 Total

Inicial
0 7 2 0 1 10

Crecimiento
0 5 4 0 1 10

Madurez
0 5 4 0 1 10

TABLA 8.75 EVOLUCIN DE LA DIFERENCIACIN VERTICAL EN LA ETAPA DE MADUREZ (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

En cuanto a la diferenciacin horizontal, ninguna crea nuevos departamentos y slo un 20% decide definir puestos claramente diferenciados.

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Y, por otra parte, los mecanismos de coordinacin utilizados son los mismos de la fase de crecimiento. Por lo tanto, la madurez representa una fase de estabilidad, lo que ciertamente supone la tnica general de la segunda muestra en todo el ciclo de vida; eso s, no se ha producido un incremento en el grado de burocratizacin debido en parte a que ste era elevado desde el principio.

8.5.4.

Etapa de renovacin/declive

La ltima fase del ciclo de vida es la que denominamos de renovacin/declive, en el sentido de que las empresas, una vez llegado a un estado de gran estabilidad, deben romper la inercia mediante renovaciones, esto es, innovaciones de muy diversos tipos (organizativa, de producto, mercado, procesos, etc.)

Renovacin
S No Total

Frecuencia
9 1 10

%
90% 10% 100%

TABLA 8.76 ETAPA DE RENOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

Apreciamos como la mayora de las empresas del grupo de control tambin manifiestan haber sufrido perodos de renovacin en alguna ocasin. En la tabla 8.77 se muestran los motivos que impulsaron realizar tales cambios. A diferencia de las empresas gacelas, existen en esta ocasin tres casos en que las renovaciones se introdujeron de forma reactiva para intentar mejorar los resultados y as salir de situaciones de crisis en las que estaban inmersas. Y proporcionalmente son menos las empresas que introducen cambios en la

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configuracin estructural, ya sea para facilitar el crecimiento de la misma, para eliminar rigideces internas (reducir la excesiva burocratizacin) o para acompaar a una nueva estrategia, representando un 30% de la muestra, frente al 84% de las gacelas.

Motivos de renovacin
Organizacin (diferenciar, mejorar) Ampliacin/modificacin instalaciones Introduccin nuevas tecnologas (procesos, maquinarias) Calidad (certificacin) Cambio de actividad principal Introduccin nuevas actividades Apertura de sedes comerciales Empeoramiento de resultados Cambios en la estructura de capital Integracin en grupos de compras

frecuencia absoluta
3 1 3 1 2 0 2 3 2 0 1 0 1 0 19 10

% s/ total
15,79% 5,26% 15,79% 5,26% 10,53% 0,00% 10,53% 15,79% 10,53% 0,00% 5,26% 0,00% 5,26% 0,00% 100,00%

% s/submuestra
30,00% 10,00% 30,00% 10,00% 20,00% 0,00% 20,00% 30,00% 20,00% 0,00% 10,00% 0,00% 10,00% 0,00% 190,00%

Joint-venture
Crear nuevas empresas (spin-off) Otras acciones de cooperacin (redes de negocios) Otras frmulas (franquicia) Total frecuencia Total submuestra

TABLA 8.77 MOTIVOS DE RENOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

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0%

5%

10% 15%

20% 25% 30% 35% 40%

 
 
          
GRFICO 8.15 COMPARACIN ENTRE MOTIVOS DE RENOVACIN Fuente: elaboracin propia

De modo que, como ya hemos expuesto anteriormente, una vez definida la estructura en la fase inicial, prcticamente ninguna de las empresas ha hecho un esfuerzo consciente por ir ajustando el diseo organizativo a las nuevas contingencias. Este argumento podra ser en resumen la diferencia fundamental entre las empresas gacelas y no gacelas, ya que pudimos comprobar que las primeras pudieron alcanzar altos ritmos de crecimiento gracias a un progresivo ajuste del diseo organizativo mediante el aumento de la diferenciacin horizontal, vertical y formalizacin y la combinacin de tal racionalizacin con la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para implantar las estrategias.

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S coinciden las dos muestras en cuanto a qu personas han participado en la renovacin. Tambin en el grupo de control, en la mayora de los casos ha sido fruto de decisiones conjuntas entre la direccin y los jefes de departamentos y tan slo en un caso se ha hecho uso de equipos de proyectos interdisciplinares. Al igual que a la primera muestra, preguntamos a los empresarios del grupo de control cul era el objetivo prioritario de los procesos de cambio.

Objetivo prioritario de las renovaciones

Sobrevivir Mantenerse (crecimiento nulo) Crecer a un ritmo superior Los tres objetivos anteriores Total

frecuencia
1 3 5 0 9

%
11,11% 33,33% 55,56% 0,00% 100%

TABLA 8.78 OBJETIVO PRIORITARIO DE RENOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

OBJETIVO PRIORITARIO DE RENOVACIN

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%


GRFICO 8.16 OBJETIVO PRIORITARIO DE RENOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

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En esta ocasin no encontramos ningn empresario que opine que los tres objetivos van necesariamente unidos. Al igual que en la muestra de las gacelas, aproximadamente la mitad argumenta que el objetivo prioritario es crecer, pero en suma es ligeramente mayor el nmero de empresas que slo buscan sobrevivir o mantener la posicin competitiva actual (44,5% frente a 21% de las gacelas). Por lo que dentro del grupo de control encontramos una mitad que busca el crecimiento y la otra mitad que se conforman con los resultados actuales. La valoracin que los propios empresarios hacen sobre la eficacia de los procesos de renovacin se muestra en promedio en la siguiente tabla:

Eficacia de los procesos de renovacin en cuanto a:

Nuevas ideas Mejores resultados Mayor rendimiento Mejoras en la satisfaccin del personal Oportunidades de promocin Mejora en la posicin competitiva

Promedio
3,22 4,00 4,00 4,00 4,22 4,22

TABLA 8.79 EFICACIA DE LOS PROCESOS DE RENOVACIN (GRUPO DE CONTROL) Fuente: elaboracin propia

A pesar de que los promedios son ligeramente ms bajos que los correspondientes a las gacelas (vide tabla 7.64), ciertamente las valoraciones son bastantes elevadas. Es decir, que los empresarios de la segunda muestra se sienten satisfechos con los resultados obtenidos de los procesos de cambio (son conformistas). Pero a pesar de esta apreciacin que hacen, si medimos el xito por la tasa de crecimiento, tal eficacia no se da.

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Situacin actual del grupo de control frecuencia

Inicio
Crecimiento Madurez / Estabilidad Renovacin Declive Total

0
2 7 0 1 10

0%
20% 70% 0% 10% 100%

TABLA 8.80 SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO DE CONTROL Fuente: elaboracin propia

Situacin actual de las gacelas

Inicio Crecimiento Madurez / Estabilidad Renovacin Declive Total

frecuencia
0 5 2 13 0 20

%
0% 25% 10% 65% 0% 100%

TABLA 8.81 SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS GACELAS Fuente: elaboracin propia

A partir de datos objetivos sobre las ventas facturadas slo dos empresas estn experimentando actualmente mayores ritmos de crecimiento y el resto permanece en perodos de estabilidad e incluso de declive (vide resultados de la pregunta 40 en el anexo IV del estudio emprico). Ninguna se encuentra actualmente en fase de renovacin. La situacin de la muestra de gacelas es esencialmente distinta. La mayora se encuentra en la etapa de renovacin, que suelen darse de forma permanente porque continuamente se estn introduciendo cambios, algunos radicales y otros graduales, lo que explica el crecimiento sostenido. Aquellas que se encuadran en la etapa de crecimiento representan los casos que no estn introduciendo modificaciones, pero estn experimentando los efectos de renovaciones culminadas anteriormente.

524

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GRFICO 8.17 COMPARACIN DE LA SITUACIN ACTUAL Fuente: elaboracin propia

En resumen, podemos sealar que las renovaciones introducidas por el grupo de control se han destinado escasamente a realizar modificaciones en la configuracin estructural, no representando en ningn caso un rediseo integral de la organizacin. Ello se contrapone a la pauta seguida por las gacelas, donde ste era el motivo principal de los perodos de cambio, en la mayora de los casos para superar la estructura simple y facilitar el desarrollo empresarial y en uno para eliminar las rigideces de la excesiva burocratizacin que mermaba su capacidad de innovacin y crecimiento. Adems, la eficacia de las renovaciones ha sido limitada, pues tan slo un 20% ha conseguido acelerar el ritmo de su actividad, mientras que el resto permanece aletargada en la fase de madurez e incluso en el inicio del declive.

525

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8.6.

EPLOGO Con el estudio de las empresas que conforman el grupo de control hemos

finalizado las dos fases de que consta el estudio emprico realizado: la primera dedicada al anlisis del comportamiento de las empresas gacela, y la segunda, a la comparacin de ste con la pautas seguidas por empresas que no presentan gozan de un crecimiento sostenido, que permanecen pues en perodos de madurez o incluso de declive. Esta segunda fase permite identificar las caractersticas, endgenas o exgenas, que han posibilitado a las empresas gacelas alcanzar mayor grado de xito. En este sentido, podemos sealar que no se han encontrado grandes diferencias entre los rasgos personales en los dos grupos de empresarios, lo que supone que la figura del emprendedor no parece ser un elemento diferenciador de aquellas empresas que presentan un mayor nivel de excelencia. As, hemos podido comprobar como, de forma general, los empresarios de la segunda muestra tambin comenzaron sus primeras actividades a muy jvenes y que posean una buena formacin acadmica y experiencia tanto tcnica como en direccin y gestin. Por su parte, el perfil psicolgico es prcticamente similar en ambos grupos. Las nicas diferencias detectadas han sido las siguientes: A pesar de mostrar un gran potencial creativo, muestran menos propensin a introducir cambios, es decir, aceptan en mayor medida la estabilidad y la rutina. Son menos proclives a la diversificacin y se sienten ligeramente menos atrados por las aventuras empresariales; adems, son ms adversos al riesgo, lo que les lleva a preferir un negocio seguro con beneficios bajos a uno inseguro que pudiera proporcionarle elevados beneficios en caso de xito. Dedican menos tiempo a comunicarse y no se preocupan en exceso por los problemas personales de sus empleados; adems, existen un mayor

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nmero de empresarios que prefieren especializarse en una determinada rea de actividad, lo que les impide mantener la visin de conjunto. Tampoco el medio externo representa una dimensin que nos permita explicar el mayor grado de xito de unas empresas con respecto a otras, pudiendo extraer de su estudio las siguientes conclusiones principales: Existe una cierta diferencia en la importancia otorgada a la red de apoyo familiar, alcanzando mayores valoraciones en la fase inicial y en la de declive o renovacin. Es decir, conceden una gran importancia al apoyo moral en los perodos crticos, disminuyendo tal valoracin cuando la empresa alcanza situaciones de estabilidad. Ello podra ser un sntoma de la actitud reactiva del grupo de control, en el sentido de que buscan dicho apoyo slo cuando acontecen los problemas ms graves. Con respecto a la red de apoyo pblico han seguido el mismo comportamiento en cuanto a tipos de ayudas y momento de peticin. Los dos grupos estudiados asignan prcticamente la misma importancia a las variables del entorno genrico (poltico, social, tecnolgico, etc.). Es en la gestin interna donde ms diferencias se han encontrado en las dos muestras, las cuales vienen explicadas en mayor medida por los comportamientos cualitativos que por las valoraciones cuantitativas efectuadas por los empresarios. Las conclusiones ms interesantes seran: Las empresas del grupo de control tambin desarrollan en su mayora un sistema formal de fijacin de objetivos, descartando la gestin intuitiva propia de los primeros aos de vida de la empresa, aunque existen diferencias; as, por ejemplo, a veces la fijacin de metas se limita a ciertas actividades, sin establecer previamente un marco de objetivos de carcter global; ello implica la carencia de una actitud estratgica, y de la falta de consistencia en los objetivos. Otra observacin ms trascendente es que a pesar de que todas estas empresas tienen departamentos formalmente diferenciados, ninguna fija objetivos por departamentos. Ello representa un

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comportamiento inconexo, en el sentido de que se fijan objetivos globales y, en su caso, por actividades, pasando por alto el nivel departamental. Por lo que no se puede afirmar que este proceso suponga una secuencia gradual, a travs de los niveles jerrquicos, capaz de asegurar la coherencia de metas. En cambio, la mayora de las empresas gacelas en las que se llegaron a fijar objetivos por empleado, s siguen un proceso secuencial, evitando saltos entre los niveles jerrquicos. Al igual que ocurre en las empresas gacelas, las estrategias ms seguidas son de diferenciacin del producto/servicio y de crecimiento. Pero, sin embargo, dicha diferenciacin no es buscada en todas las ocasiones mediante una poltica de calidad, ya que algunas tratan de conseguir slo unos niveles aceptables de calidad y competir adems en precios e incluso en una ocasin la competitividad se busca exclusivamente por la variable precio. Ello explica que en el grupo de control exista una mayor proporcin de empresas que buscan un liderazgo en costes con respecto a la primera muestra. El modo en que las empresas del grupo de control realizan los presupuestos difiere significativamente con respecto a las gacelas. Ms de la mitad de estas ltimas elaboran presupuestos base cero, bajo una actitud proactiva ya que no se conforman con los resultados del perodo anterior por excelentes que sean. En cambio, en el grupo de control, la mayora (86%) no reconsidera la situacin anterior y se conforma con incrementar un determinado porcentaje para el nuevo perodo de planificacin. Esto muestra una actitud ms conformista y menos propensa a gestionar cambios en la organizacin. Prcticamente la mitad de las gacelas realizan controles diarios, ya que sus promotores son impacientes en conocer los resultados y necesitan una retroalimentacin rpida sobre el funcionamiento de la actividad (muestra de la alta necesidad de logros), lo que demuestra a su vez una mayor conciencia acerca de cules son las actividades crticas para el xito que necesitan un seguimiento constante. En el grupo de control no

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encontramos ningn empresario que manifieste este comportamiento. La mitad realizan controles (a posteriori), lo que limita la capacidad de correccin en caso de detectarse desviaciones respecto a los objetivos, y la otra mitad, lo realiza de modo concurrente. As pues, en conjunto, este grupo adopta una postura ms pasiva y reactiva ante el desarrollo de los acontecimientos. Con respecto a la innovacin, las conclusiones son un tanto contradictorias ya que, por una parte, las empresas gacelas manifiestan aprovechar en mayor medida las ideas de sus empleados que se las comunica libremente pero, por otra, el grupo de control hace un mayor uso de la participacin en el desarrollo formal de los procesos innovadores. Esto se podra justificar por el hecho de que los promotores de las empresas gacela, una vez que captan las sugerencias, prefieren liderar el proceso innovador para tener un mayor control y garantizar la eficacia del mismo. Ya por ltimo, del anlisis ms profundo de las diferencias en la evolucin del

diseo organizativo hemos obtenido como conclusin fundamental que las empresas
del grupo de control no cumplen como las gacelas la hiptesis de la fase de rpido crecimiento referida a la progresiva racionalizacin combinada con rasgos orgnicos propios del despegue de la organizacin. En esta ocasin, las empresas no presentaban al principio una estructura simple de forma pura, sino que desde el inicio se caracterizan por una alta formalizacin que se ha mantenido prcticamente constante en el resto del ciclo vital. Es decir, que las empresas gacela, al contrario de las que conforman el grupo de control, son flexibles, adaptables, desarrollan una gestin contingente. Ms concretamente, las diferencias encontradas entre los dos grupos muestrales objeto de comparacin son las siguientes: El 90% de las empresas del grupo de control posean desde el inicio departamentos formalmente diferenciados y todas presentaban dos o ms niveles jerrquicos, no habiendo expresado ninguna tener un nico nivel. Esto contrasta con el elevado grado de informalidad y las estructuras

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planas de las empresas gacelas cuya flexibilidad les permiti combatir la incertidumbre propia de los primeros estadios de vida. La delegacin de responsabilidades y tareas no se produjo cuando la empresa empez a experimentar mayores tasas de crecimiento, sino que en la mitad de los casos esto sucedi desde el inicio; tampoco se increment en la mayora de las empresas el nmero de niveles jerrquicos. Pero adems se detect una incongruencia entre aqullas que s llevaron a cabo un proceso de descentralizacin vertical: una empez a delegar en la fase de renovacin/declive y la otra nunca lo hizo, por lo tanto, aunque existen en ellas departamentos y aumento de niveles jerrquicos, no existe una apuesta decidida por conceder a los empleados o mandos intermedios mayores dosis de autonoma. El grado de tecnocratizacin de las empresas del grupo de control es sensiblemente inferior al de las gacelas, lo que refuerza la hiptesis de la dificultad en la segunda muestra de empresarios para conceder a otros individuos mayores cuotas de poder de informacin. El 70% de las empresas del grupo de control ya tenan definidos los puestos especializados desde el inicio, ninguna introdujo cambios en la etapa de crecimiento, y tan slo un 20%, de manera reactiva, defini los puestos en la etapa de madurez. Adems se identifica otra incoherencia: del 90% de empresas que desde el inicio tenan creados departamentos, un 20% no tenan definidos claramente los puestos de trabajo, lo que pone en tela de juicio la base de agrupacin seguida en la departamentalizacin. En cambio, todas las empresas gacelas que tenan delimitados departamentos formales desde el inicio, tambin tenan claramente definido el contenido de los puestos de trabajo. Prcticamente, los cambios en el criterio de departamentalizacin del grupo de control han sido inexistentes. En cuanto a la formalizacin de los procesos y comportamientos, las diferencias fundamentales son: a) las deficiencias ya comentadas acerca

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de una normalizacin inconexa de resultados, y b) los empleados de las empresas de la segunda muestra participan en menor medida en el diseo de sus puestos, los cuales sufren menos modificaciones que en las gacelas. Por lo que respecta a la etapa de renovacin, se puede sealar que las renovaciones o innovaciones introducidas por el grupo de control se han destinado escasamente a realizar modificaciones en la configuracin estructural, no representando en ningn caso un rediseo integral de la organizacin. Ello se contrapone a la pauta seguida por las gacelas, donde ste era el motivo principal de los perodos de cambio, en la mayora de los casos para superar la estructura simple y facilitar el desarrollo empresarial y en uno para eliminar las rigideces de la excesiva burocratizacin que mermaba su capacidad de innovacin y crecimiento. Adems, la eficacia de las renovaciones ha sido limitada, pues tan slo un 20% ha conseguido acelerar el ritmo de su actividad, mientras que el resto permanece aletargada en la fase de madurez e incluso en el inicio del declive.

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ANEXOS

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ANEXO I

FICHAS DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

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EMPRESAS GACELA
1. PISCIFACTORIAS ANDALUZAS, S.A.

Presidente/responsable: Soriano Snchez, Juan Direccin: Av. De La Constitucin 29 9 B

18012 Loja (Granada)

Actividad: Criadero y viveros de pescado (Trucha) Ao de creacin de la empresa: 1969 Fundador: Soriano Snchez, Juan Capital social: 55.200.000 ptas.

2.

EMPRESAS 2 Por acuerdo del empresario, se mantiene la confidencialidad de la informacin.

3.

CATRASUR, S.L.

Presidente/responsable: Atiensa Prez, Antonio Direccin: C/ Virgen del Rocio s/n Bjo
41730 Las Cabezas de San Juan (Sevilla)

Actividad: Extraccin ridos/Transporte Ao de creacin de la empresa: 1991 Fundador: Atiensa Prez, Antonio Capital social: 500.000 ptas.

4.

CORECO INDUSTRIAL, S.A.

Presidente/responsable: Lpez Jimnez, Joaqun Direccin: Cr. Crdoba-Mlaga, Km. 71

14900 Lucena (Crdoba)

Actividad: Fabricacin frigorficos indutriales

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Ao de creacin de la empresa: 1989 Fundador: Lpez Jimnez, Joaqun Capital social: 10.000.000 ptas.

5.

INDUSTRIAS GRFICAS SOLPRINT, S.L.

Presidente/responsable: Berg Madsen, Erik

Melndez Medina, Jos Luis

Direccin: Pg. Industrial La Vega 2 Fase 5

29650 Mijas (Mlaga)

Actividad: Imprenta comercial-textos (tipografa) Ao de creacin de la empresa: 1992 Fundadores: Berg Madsen, Erik
Melndez Medina, Jos Luis

Capital social: 10.000.000 ptas.

6.

MODAS ZARPA, S.A.

Presidente/responsable: Zaragoza Aragn, Francisca Direccin: Concepcin Arenal n 27 Pg. Guadalhorce

29004 Mlaga

Actividad: Confeccin textil Ao de creacin de la empresa: 1986 Fundador: Zaragoza Aragn, Francisca Capital social: 15.000.000 ptas.

7.

SIPLAN, S.L.

Presidente/responsable: Cobo Cuevas, Juan Direccin: Pg. Industrial Bansur Km. 4-200

535

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SALIR

41500 Alcal de Guadaira (Sevilla)

Actividad: Fabricacin componentes toldos Ao de creacin de la empresa: 1992 Fundador: Cobo Cuevas, Juan Capital social: 5.000.000 ptas.

8.

COMOLI, S.L.

Presidente/responsable: Molina Caballero, Manuel Direccin: General Brenan 68

29004 Mlaga

Actividad: Construccin y promocin Ao de creacin de la empresa: 1975 Fundador: Molina Caballero, Manuel Capital social: 500.000 ptas.

9.

CONSTRUCCIN GUMAVI, S.L.

Presidente/responsable: Pavn Clavijo, Diego Direccin: Cr. Mijas - Ed. Andaluca 3

29100 Con (Mlaga)

Actividad: Contratistas generales Ao de creacin de la empresa: 1989 Fundador: Pavn Clavijo, Diego Capital social: 600.000 ptas.

10. LALLAVE GRANADA, S.L.

Presidente/responsable: Lallave Fernndez, Carmen Direccin: Cl. Huerta de la Vernica

536

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18006 Granada

Actividad: Urbanizadoras Ao de creacin de la empresa: 1978 Fundador: Lallave, Rafael Capital social: 10.00.000 ptas.

11. BODEGAS CAMPOS DE CRDOBA, S.A.

Presidente/responsable: Campos Gonzlez, Javier Direccin: Linero n 32

14002 Crdoba

Actividad: Restaurantes Ao de creacin de la empresa: 1908 Fundador: Campos de Santos, Domingo Capital social: 21.000.000 ptas.

12. COMERCIAL PERCOFN, S.L.

Presidente/responsable: Jimnez Aguilera, Francisco Direccin: Pg. Industrial C/ Carpintero, parcela 16

29300 Archidona (Mlaga)

Actividad: Comercializacin productos cinegticos Ao de creacin de la empresa: 1990 Fundadores: Jimnez Aguilera, Francisco
Trujillo Navarro, Jos Manuel

Capital social: 600.000 ptas.

13. EMPRESAS 13 Por acuerdo del empresario, se mantiene la confidencialidad de la informacin.

537

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14. COSTA 10, S.L.

Presidente/responsable: Pea Barragn, Pedro Direccin: Centro Comercial El Capricho 4 A

29600 Marbella (Mlaga)

Actividad: Muebles y proyectos de diseo interior Ao de creacin de la empresa: 1988 Fundador: Pea Barragn, Pedro Capital social: 500.000 ptas.

15. GENERAL DE TELECOMUNICACIONES Y ENER-GA, S.A.

Presidente/responsable: Mata Maldonado, Antonio Direccin: Pg. Industrial Pacfico-Cl. Trmica 2

29004 Mlaga

Actividad: Calefaccin radiante/Cables especiales/Voz y datos Ao de creacin de la empresa: 1988 Fundador: Mata Maldonado, Antonio Capital social: 10.000.000 ptas.

16. GRUPO DE EMPRESAS LA CANASTA, S.A.

Presidente/responsable: Crdenas Martnez, Antonio Direccin: Cm. De Surez 91

29010 Mlaga

Actividad: Confitera Ao de creacin de la empresa: 1983 Fundador: Crdenas Martnez, Antonio Capital social: 10.000.000 ptas.

538

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17. MAQUIJEREZ, S.L.

Presidente/responsable: Abucha Tejero, Manuel Direccin: Parque Empresarial. Cr. Madrid-Cdiz, Km. 635
11047 Jerez de la Frontera (Cdiz)

Actividad: Talleres de reparacin/Venta recambios Ao de creacin de la empresa: 1983 Fundadores: Abucha Tejero, Manuel y otros Capital social: 600.000 ptas.

18. SKILL CONSEJEROS DE GESTIN, S.L.

Presidente/responsable: Del Cura, Antonio Direccin: C/ Virgen de Regla 3 1 B

41011 Sevilla

Actividad: Planificacin estratgica Ao de creacin de la empresa: 1989 Fundadores: Del Cura, Antonio
Aranza, Francisco Jos

Capital social: 1.500.000 ptas.

19. TEFESUR, S.L.

Presidente/responsable: Chas Ojembarrene, Rafael Direccin: Pg. Industrial El Pino Cl. A27B
41016 Sevilla

Actividad: Recambios y accesorios para automvil Ao de creacin de la empresa: 1983 Fundador: Chas Ojembarrene, Rafael Capital social: 4.500.000 ptas.

539

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20. URENDE, S.A.

Presidente/responsable: Snchez-Ramade Moreno, Javier Direccin: Pg. Industrial El Pino Cl. A27B
41016 Sevilla

Actividad: Electrodomsticos Ao de creacin de la empresa: 1960 Fundador: Snchez-Ramade Villega, Eugenio Capital social: 200.000.000 ptas.

GRUPO DE CONTROL
1. MARESA, S.A.

Consejero delegado/responsable: Concepcin Toscano, Antonio Direccin: Fc. El Tambujal s/n

21400 Ayamonte (Huelva)

Actividad: Criaderos y viveros de pescado. Ao de creacin de la empresa: 1983 Fundadores: familia Conpcecin y familiar Tapia. Capital social: 60.000.000 ptas.
2. GRFICAS URANIA, S.A.

Consejero delegado/responsable: Bueno Morillas, Juan Andrs Direccin: Av. Juan XXIII 35
29006 Mlaga

Actividad: Impresin comercial-textos Ao de creacin de la empresa: 1908-1955 Fundador: Bueno Muoz, Antonio

540

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Capital social: 15.000.000 ptas.

3.

INFRICO, S.L.

Presidente/responsable: Rivas Alonso, Agustn Direccin: Pg. Industrial 35

14900 Lucena (Crdoba)

Actividad: Aparatos electrodomsticos industriales Ao de creacin de la empresa: 1986 Fundador: Rivas Alonso, Agustn y otros Capital social: 36.800.000 ptas.

4.

EMPRESA 4 Por acuerdo del empresario, se mantiene la confidencialidad de la informacin.

5.

OFICINA TCNICA DE CLIMATIZACIN, S.L.

Presidente/responsable: Pardo Martnez, Jos Direccin: Cl. Mirlo 21 Bjo.

18014 Granada

Actividad: Fontanera, calefaccin, aire acondicionado. Ao de creacin de la empresa: 1975 Fundador: Pardo Martnez, Jos Capital social: 500.000 ptas.

6.

JOAQUN FERNNDEZ, S.A.

541

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SALIR

Presidente/responsable: Fernndez Major, Joaqun Direccin: Av. Fernndez Murube 22

41007 Sevilla

Actividad: Electrodomsticos Ao de creacin de la empresa: 1968 Fundador: Fernndez Major, Joaqun Capital social: 144.022.000 ptas.

7.

MOBILE DISEO MARBELLA, S.L.

Presidente/responsable: Belfa Doncel, Francisco Direccin: Cr. Cdiz Km. 189

29004 Mlaga

Actividad: Muebles Ao de creacin de la empresa: 1991 Fundador: Belfa Doncel, Francisco Capital social: 500.000 ptas.

8.

PANADERAS MALAGUEAS ASOCIADAS, S.L.

Presidente/responsable: Prez Garrido, Jos Direccin: Leda n 18 Pg. Prez Texeira

29006 Mlaga

Actividad: Panaderas con horno Ao de creacin de la empresa: 1973 Fundador: Prez Garrido, Jos Capital social: 10.000.000 ptas.

542

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9.

PROASA SEVILLA, S.A.

Presidente/responsable: Nuez Navarro, Santiago Direccin: Cl. Hroes de Toledo Ed. Toledo I s/n 3
41006 Sevilla

Actividad: Asesora y relaciones pblicas Ao de creacin de la empresa: 1951 Fundador: Nuez Guillermn, Santiago Capital social: 10.000.000 ptas.
10. SUMINISTROS ELCTRICOS MLAGA, S.A.

Presidente/responsable: Franco Vzquez, Miguel Direccin: Cl. Trmica 3. Pg. Industrial Pacfico
29004 Mlaga

Actividad: Suministros material elctrico/Montaje Ao de creacin de la empresa: 1992 Fundador: Franco Gracia, Miguel Capital social: 50.000.000 ptas.

543

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ANEXO II

DATOS ECONMICO-FINANCIEROS DE LA POBLACIN MARCO (EMPRESAS GACELA)

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SECTOR PRIMARIO
Facturacin 3 (10 ptas) Agro-Jardn Estepona, S.L. Armadores de Buques Costa, S.A. Astipesca, S.L. Naranjales del Ro Piedras, S.A. Pesqueras Gober, S.L. Piscifactoras Andaluzas, S.A. 249.694 1.842.689 2.740.111 322.969 443.605 315.316 VABcf 3 (10 ptas) 104.820 1.046.837 837.834 173.549 223.040 110.804 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 62 52 91 53 21 22 37.585 7.717 -2.674 50.824 102.174 7.514 40.986 8.537 147.431 59.205 126.750 24.787

TABLA II.1 POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR PRIMARIO) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

INDUSTRIA
Facturacin 3 (10 ptas) ABECOM, S.A. 748.847 Aceitunas Rumarin, S.L. 370.296 Actividades Olecolas, 4.128.192 S.A. Alzaide, S.A. 538.416 Aplicaciones Elctricas 313.663 Industriales, S.A. Apresa-PLP Spain, S.A. 1.049.002 Aprovechamientos 144.663 Marinos, S.A. ridos de Monda, S.L. 393.218 Artesanos del Mrmol, 327.374 S.L. Carroceras Hispalis, 97.383 S.L. Catrasur, S.L. 191.491 Confecciones Mabel, 116.437 S.L. VABcf 3 (10 ptas) 197.226 46.900 92.466 205.462 73.210 315.121 58.192 71.478 107.248 18.801 80.940 13.968 10 21 2 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 26 30.468 50.751 22 5.552 8.468 21 45 14 43 17.648 -17.498 5.690 24.859 3.998 51.642 7.850 276 10.751 859 24.239 28.325 11.311 42.683 11.918 54.719 24.594 1.016 13.502 1.633

TABLA II.2 POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR INDUSTRIAL) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

545

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SALIR

INDUSTRIA
Facturacin 3 (10 ptas) Construcciones Industriales Andaluzas, S.A. Coreco Industrial, S.A. Elaboracin de Colorantes, S.A. Etiquetas y Derivados Textiles, S.A.L. Foods Olives, S.A. G.H.E. Motor Hispania, S.L. Galo Adamuz, S.A. Gat Fertilquido, S.A. Hec-Oliva, S.A. Hermanos del Rio Montes, S.A. Industrias Aceiteras de la Rosa, S.L. Industrias Crnicas Campohermoso, S.L. Industrias Espadafor, S.A. Industrias Espejo, S.A. Industrias Grficas Solprint, S.L. Industrias Qumicas Eurotex, S.A. Intecmant, S.A. Jos de Soto, S.A. Juan Lpez Lietor, S.L. Liderpapel, S.A. Manuel Rodrguez Mesa, S.L. Marielvi, S.A. Matas Lpez Sucesores, S.A. Metalurgia Poyatos, S.A. Modas Zarpa, S.A. 234.285 1.774.584 176.062 317.386 349.513 249.794 120.613 755.835 440.539 2.249.231 150.476 174.728 598.899 911.393 186.838 515.327 178.644 1.344.883 212.384 458.618 220.985 484.239 210.519 425.715 360.795 VABcf 3 (10 ptas) 163.286 205.800 105.103 175.898 20.504 23.837 24.468 118.374 37.172 135.030 41.497 55.568 87.930 125.797 55.611 70.294 102.451 294.478 38.998 98.454 20.339 92.136 96.848 156.077 72.814 18 29 3 4 7 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 32 11.122 52.369 19.730 28.057 1.617 5.724 3.617 -22.697 2.500 40.615 3.661 2.052 21.432 14.570 5.730 12.831 4.262 32.759 2.243 10.118 5.759 -143 12.986 59.002 6.597 14.142 74.888 57.104 50.112 5.924 6.424 5.145 3.895 8.967 56.113 10.203 18.661 35.647 41.140 13.420 22.770 6.352 38.759 6.532 33.203 7.519 409 36.040 59.538 12.424

37 12 12 17 15 15 24 21 28 13 4 40 13 34

TABLA II.2 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR INDUSTRIAL) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit

546

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INDUSTRIA
Facturacin 3 (10 ptas) Pez Corona, S.L. 803.519 Pedro Parra e Hijos, S.A. 239.098 Productos Crnicos 493.030 Ibricos, S.L. Puertas T.H.T., S.L. 309.367 Reindeer Textil, S.A. 532.335 Rosamor, S.L. 672.958 Siplan, S.L. 344.529 Sotomayor Aguilar, S.A. 750.625 Surtel Electrnica, S.A.L. 209.169 Talleres Isla Verde, 180.426 S.A.L. Tejas Santa Ana, S.L. 108.766 Torres y Ribelles, S.A. 2.759.137 Vidrios Gmez, S.L. 176.196 VABcf 3 (10 ptas) 17.857 50.839 83.366 73.584 44.415 97.606 65.966 89.893 160.186 72.957 29.396 207.048 44.760 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 3.808 5.759 8 4.466 19.085 17 25 27 14 26 35 31 21 11 19.643 -5.226 18.729 13.452 7.912 5.526 35.614 412 5.872 84.947 1.348 37.057 8.163 20.806 30.985 13.312 11.975 69.476 3.881 8.048 120.224

TABLA II.2 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR INDUSTRIAL) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit

CONSTRUCCIN
Facturacin 3 (10 ptas) COINSA, Contratas Andaluzas, S.A. COMOLI, S.L. Compaa Agrcola Torrebreva, S.A. Constr. Alfonso Guerra Martnez, S.L. Constr. de las Conducciones del Sur, S.A. 668.681 380.271 131.604 557.065 1.632.672 VABcf 3 (10 ptas) 511.287 87.139 42.193 176.904 560.679 123 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 207 22 5 1.191 6.979 -44.162 1.194 123.600 1.643 140.590

TABLA II.3 POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR CONSTRUCCIN) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit

547

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CONSTRUCCIN
Facturacin 3 (10 ptas) Construccin Gumavi, S.L. 149.203 Construcciones Albora, S.A. 149.203 Construcciones Muriel, S.A. 450.234 Constructora Fermo, S.L. 379.165 Copride, S.A.. 316.408 Diplain, S.L. 213.071 Diseos y Proyectos 402.593 Tcnicos, S.A. EDAMAR, S.A. 1.590.492 General Elctrica 240.504 Onubense, S.A. Instalaciones Abengoa, S.A. 24.612.784 Lallave Granada, S.L. Miguel Prez Luque, S.A. Nweimar, S.A. Promotora gaditana Viviendas Sociales, S.A. Riegosur, S.A. RODISUR, S.L. TAROL, S.A. Tcnicas de Aislamien-to Industrial, S.A. 777.929 2.065.007 2.179.062 1.995.380 597.134 742.287 536.361 501.676 VABcf 3 (10 ptas) 71.889 1.356.766 76.843 170.181 156.308 36.519 222.353 54.776 79.793 6.879.044 96.309 403.439 382.965 366.315 83.211 409.719 231.776 81.278 1.449 30 80 86 4 18 47 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 1.978 3.136 59 1.978 3.136 12 5.350 5.931 16.435 19.235 11 1.880 83.875 16 2.012 3.007 44 4.480 54.060 1.863 19.831 970 2.577 100.268 347.736 10.528 12.026 8.449 3.058 4.480 54.333 3.598 175.284 3.714 34.846 118.638 348.208 14.130 16.442 12.298 4.879

TABLA II.3 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR CONSTRUCCIN) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) A. Campos Prez e Hijos, S.A. 270.284 VABcf 3 (10 ptas) 135.349 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 5.080 12.685

TABLA II.4 POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

548

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SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) 1.236.179 601.784 880.240 473.048 638.391 268.830 227.269 303.068 300.305 470.961 198.618 591.414 299.533 1.136.944 223.128 134.295 1.825.588 823,862 223.682 2.017.643 428.233 282.565 VABcf 3 (10 ptas) 33.047 26.935 312.134 70.900 40.956 41.199 98.376 16.393 119.609 337.738 46.697 474.462 141.828 162.701 54.268 15.041 81.079 36.870 31.560 206.951 37.564 37.692 25 14 14 4 11 4 84 19 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 21 3.106 5.660 5 2.536 4.669 95 8 5 10 28 5 33 536 12 48.630 20.761 5.859 5.901 11.842 5.232 895 14.737 8.247 12.196 19.002 28.333 377 3.588 1.578 16.007 3.094 19.277 7.543 8.301 15.602 85.115 38.318 8.651 6.839 24.576 5.232 20.196 21.080 16.156 157.047 25.222

Agroaxarqua, S.L. Agrumuebles, S.A. Andaluza Tratamientos Higiene, S.A. Automocin Turbosur, S.L. Autovin, S.L. Camiosur, S.A. Campos de Crdoba, S.A. Canovauto, S.A. Carroceras Csar, S.A. Castor Costa, S.L. Centro Andaluz de Estudios Empresariales, S.A. Centro Tecnologa de Comunicaciones, S.A. Ca. Andaluza de Telecomunicaciones, S.A. CLIPPER Import Export, S.L. Coinfasa, S.A. Comercial Atlntica y Ganadera, S.L. Comercial de Productos Pesqueros, S.A. Comercial Hispalis, S.A. Comercial Percofan, S.L. Comercial Peregrn, S.A. Comercial Pulpillo Ramrez, S.L. Congelados el Copo, S.L.

TABLA II.4 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

549

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SALIR

SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) 282.070 252.770 3.583.059 VABcf 3 (10 ptas) 40.371 52.026 417.224 105.439 50.730 68.925 85.199 77.762 448.422 30.381 28.208 133.135 17.352 162.089 167.054 563.875 61.568 64.378 13.360 444.224 53.129 54.798 243.447 280.528 66 46 9 67 134 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 12 7.584 13.455 15.809 20.025 137 202.605 255.300 34 13 15 18 38 295 6 8 25 6.007 1.482 1.447 5.848 14.421 18.675 1.482 1.784 45.587 897 1.350 19.333 152.308 9.708 8.295 649 -259.824 17.276 2.424 49.063 32.817 12.545 2.373 17.172 10.515 17.581 26.377 3.282 3.541 2.141 6.310 4.278 24.475 253.943 27.209 8.771 2.376 34.363 26.973 10.760 58.199 43.378

Costa 10, S.L. Dakolub, S.L. Dunia export, S.A. Estacin de Servicio el 609.401 Ronquillo, S.L. F. Trigueros, S.L. 476.573 Flores Euromar, S.L. 182.966 Francisco Lpez 924.628 Martinez, S.L. Francisco Sarria, S.L. 590.300 Franjus Security 540.537 Marbella, S.A. Fricontrol, S.A. 105.356 General de Telecomun. 236.445 y Energa, S.A. Gocertrans, S.L. 361.153 Grasas y Transportes 156.826 Carvajal, S.L. Grupo Control Empresa 251.959 de Seguridad, S.A. Grupo de empresas La 839.634 Canasta, S.A. Grupo Hermanos Martn, 11.694.429 S.A. H. Tobelem Morales, 244.270 S.L. H.T.V. Amador, S.L. 589.215 Hermanos Lpez 145.888 Martos, S.L. Hotel Playa Victoria, S.A. 423.610 Huevos y Carnes 630.236 Mlaga, S.L. Industrias Crnicas 181.563 Santa Clara, S.L. Industrias de Fijacin 759.800 Tcnica, S.A. INERCO, S.A. 394.719

TABLA II.4 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

550

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SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) 351.538 158.455 418.525 331.195 1.220.948 432.206 186.181 1.707.814 547.597 272.265 144.291 952.091 166.154 410.000 476.318 270.898 163.579 101.016 188.724 1.626.250 238.477 1.389.253 553.446 254.773 277.466 813.277 2.120.636 155.324 VABcf 3 (10 ptas) 50.558 19.996 52.455 150.226 146.349 80.611 131.938 212.003 45.112 64.958 44.904 63.529 21.411 18.848 62.627 44.617 135.136 35.901 3.577 139.855 59.116 345.026 110.795 18.857 110.135 16.533 178.832 20.569 53 18 6 47 4 34 16 74 7 1 25 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 7.682 11.791 7 6.196 7.173 12 6.432 8.621 26 2.080 6.459 2.724 9.100 6.881 17.444 17 3.333 38.388 1.956 16.568 5.971 2.652 1.202 -215 5.269 12.026 691 8.175 2.435 47.724 4.245 51.015 36.252 3.257 18.625 1.645 13.915 435 7.648 54.487 6.182 17.562 7.166 4.486 1.785 582 7.771 16.442 4.151 9.810 2.570 58.660 6.312 96.621 41.495 4.741 28.859 2.320 22.684

JML Travelmaster, S.A. La Paz Dos, S.L. Maquijerez, S.L. Mareiport, S.A. Maskomo, S.L. Mayfersur, S.L. Mecanizados campo de Gibraltar, S.L. Misa Andaluca, S.A. Motos Muriel, S.L. Nietoauto, S.A. Paleur, S.L. Productos Qumicos Internacionales, S.A. Puertalmera, S.L. R. Benet Guadalhorce, S.A. Recauchutados Crdoba Sevilla, S.L. Rodriguez Cals, S.L. Seguridad Bulldogs, S.L. Skill Consejeros de Gestin, S.L. Sonatrans, S.A. Suinve, S.L. Talleres Garzn Cabrera, S.L. Talleres y Gras Gonzlez, S.L. Tefesur, S.L. Tekno Service, S.L. Tele Pizza Granada, S.A. Tianel, S.L. Tramasa Sur, S.L. Travel Dos Servirapid, S.A.

17 12 9 8

TABLA II.4 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

551

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SERVICIOS
Facturacin 3 (10 ptas) 9.243.437 10.047.567 341.180 321.866 VABcf 3 (10 ptas) 598.030 359.089 22.047 74.289 Emplea- Rdo. Neto Cash-flow 3 3 dos (10 ptas) (10 ptas) 167 63.457 115.458 89 83.487 1.033 2.570 22.668 28.600

URENDE, S.A. Veinsur, S.A. Viajes Fuengirola, S.A. Viuda de Filomeno de Aspe, S.A.

TABLA II.4 (continuacin) POBLACIN MARCO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA (SECTOR SERVICIOS) Fuente: elaboracin propia a partir de la informacin ofrecida por ANALISTAS ECONMICOS DE ANDALUCA: op. cit.

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ANEXO III

CUESTIONARIO

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A. CARACTERSTICAS GENERALES
Nombre de la persona entrevistada: Cargo que desempea en la empresa:

A.1. DATOS BSICOS

1. Nombre de la empresa.......................................................................................................... 2. Domicilio:
Calle:.....................................................................................................Poblacin:........

...........................................................................Ciudad:...................................C.P...... .........................Telfono:...................................Fax:.................................Email:.............................................

3. Forma jurdica............................................................................................................. 4. Nombre del fundador.................................................................................................. 5. Responsable actual.................................................................................................... 6. Relacin con el fundador: a) hijo b) esposo/a c) sobrinos d) no familiar

A.2. ACTIVIDAD
7. Actividad desarrollada a) una:............................................ b) varias:......................................... 1. 2. 3. 4. Produccin: a. Agrcola, ganadera, pesquera Distribucin al por mayor Distribucin al por menor Servicios b. Minera c. Industrial

8. Porcentaje de la actividad principal sobre el volumen de facturacin........................ 9. Lneas de productos:............................................... 10. Nmero de productos por lnea:......................... 11. Nmero total de productos diferentes:.............. 12. Mercado en el que acta a) local b) regional

554

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c) nacional d) internacional: % de exportacin:................................%

13. Cuota de mercado (en su actividad principal) ........................% En caso de no conocer esta cifra, decir nmero de orden con respecto al resto de los competidores:...................................Existen muchos o pocos competidores?

A.3. INICIO DE LA ACTIVIDAD

14. Ao de creacin de la empresa:..................Actividad principal actual:.................... 15. Nmero de cambios de actividad:............................................................................ 16. Como se inici la empresa?: a) creacin propia 1. primera experiencia 2. segunda o sucesivas experiencias b) herencia/negocio familiar c) directivo que accede a la propiedad (management buy-out) d) adquisicin de una empresa ya existente e) franquicia f) apoyada por la empresa donde trabajaba anteriormente (spin-off) g) otras frmulas: cul................................................................................................ 17. Cuntas personas crearon la empresa? a) l slo b) dos c) ms de dos (........................)

B. PERFIL INNOVADOR DEL EMPRESARIO

B.1. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
18. Edad cuando comenz la primera experiencia como empresario a) menos de 25 b) entre 25-30 c) entre 30-40 d) ms de 40 19. Y cuando comenz la actividad actual? a) menos de 25 b) entre 25-30 c) entre 30-40 d) ms de 40

555

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20. Qu nmero de orden tiene entre sus hermanos? a) primero b) ltimo c) intermedio 21. Sexo a) hombre a) mujer 22. Tena dependientes a su cargo cuando empez la actividad? a) s b) no

B.2. FORMACIN Y EXPERIENCIA

23. Qu estudios posea cuando cre la empresa? a) Estudios primarios o graduado escolar b) BUP o bachillerato/COU c) Estudios universitarios (Grado:...............................................................) 24. Adquiri formacin posterior reglada o no reglada? a) s; de qu tipo:..................................................................................................... ....................................................................................................................... ........ b) no 25. Tena experiencia anterior relacionada con la actividad de la empresa? a) s: - cul............................................................................................................ ........ - n de aos........................... - le ha sido vlida?
s
no b) no 26. Posea experiencia anterior relacionada con la gestin y direccin de empresas? a) s: - cul............................................................................................................ ........ - n de aos........................... - le ha sido vlida?
s
no b) no 27. Asisti a cursos o msters relacionados con temas de creacin de empresas? a) s b) no 28. Encontr carencias formativas cuando empez a desarrollar su actividad? a) s b) no Hizo algo para remediarlo? a) s: Especificar:.................................................................................................. b) no 29. Cmo valorara la necesidad de estos elementos para tener xito como empresario? a) dinero 12345 b) suerte 12345 c) trabajo duro 12345

556

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SALIR

d) buenas ideas 12345 e) formacin y experiencia 1 2 3 4 5

B.3. MOTIVACIONES
30. Jerarquice de mayor a menor importancia los siguientes motivos que le impulsaron a crear la empresa: a) independencia, no tener jefe, dirigir en vez de ser dirigido b) motivos econmicos: ganar dinero, tener un trabajo c) el hecho de tener dependientes a su cargo (si pregunta 22 es afirmativa) d) afn de superacin, superar retos, desarrollarse uno mismo e) oportunidad de negocio (causa objetiva) f) posibilidad de poner en prctica sus propias ideas, afn de crear algo propio g) riesgo: aventura, apuesta, juego h) tom ejemplo de otros emprendedores i) ser poderoso y famoso j) otros motivos:......................................................................................................... ........................................................................................................................ 31. Qu actividad desarrollaba justo antes de crear la empresa? a) estudiaba b) era directivo en otra empresa c) era empleado en otra empresa d) desempleado 32. Cmo influy su situacin previa en su decisin de crear la empresa 1(nada) 2 3 4 5(mucho)

B.4. PERSONALIDAD Y ACTITUDES 1(nunca)2 3 4 5(siempre)

33. Creatividad - Le resulta fcil encontrar varias soluciones a un problema - Suele tener ideas que no se les ocurren a otras personas - Puede pensar en aplicaciones originales para sus productos - Le aburre la rutina, intenta introducir cambios por el gusto de probar cosas nuevas 34. Locus de control/Confianza - Considera que puede dominar cualquier situacin - Admite cualquier reto o desafo - Cuando las cosas salen extremadamente bien o mal piensa que es fruto mayormente de la suerte 35. Predisposicin a asumir riesgos - Es propenso a la diversificacin, aunque su negocio vaya bien - Se siente atrado por nuevas aventuras empresariales - Apuesta por una buena idea de negocio incluso si no es segura 12345 12345 12345 557 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

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- Prefiere un negocio seguro/beneficio bajo a un negocio inseguro/beneficio alto 36. Orientacin hacia los empleados/personas - Mantengo comunicacin fluida con los empleados - Se interesa por las opiniones de los clientes - Le interesan las ideas nuevas de sus empleados - Porcentaje de tiempo que dedica a hablar con la gente (empleados, proveedores, clientes, etc.):.................% - Porcentaje de tiempo que dedica a hablar con los empleados de relacionados con el trabajo, problemas personales:...............% - Prefiere un empleado productivo pero poco cooperativo o a la inversa 37. Proactividad

12345

12345 12345 12345

temas no 12345

- Qu es ms importante? a) aprovechar una oportunidad b) resolver un problema - Toma todas las decisiones importantes cuando surgen problemas graves (nuevos competidores, productos sustitutivos, etc.) 12345 - Disea nuevas estrategias para aprovechar oportunidades de mercado que an no han sido detectadas por la competencia 12345 - Prefiere adelantarse a los acontecimientos a esperar que se manifieste el problema 12345 38. Orientacin hacia el resultado (motivacin al logro): - Prefiere un trabajo interesante a uno bien pagado pero rutinario - Cuando realiza un trabajo necesita conocer los resultados inmediatamente (retroalimentacin rpida) - Prefiere realizar un actividad completa a especializarse en una tarea dentro de sta

12345 12345 12345

C. FACTORES DE XITO Y FRACASO

39. Indique si su empresa ha pasado por estas etapas y la duracin aproximada de cada una: a) Prenatal: el tiempo que le llev crear la empresa (...............) b) Inicio: fase de incertidumbre, de altibajos, y su producto y mercado no estn consolidados, por lo que acta en un segmento pequeo de mercado (nicho) (...............) c) Crecimiento: se experimenta fuerte crecimiento sostenido en las ventas (................) d) Consolidacin/estabilidad: las ventas crecen a una tasa menor y est afianzada su posicin competitiva (producto y cuota de mercado) (................)

558

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e) Renovacin: nuevo incremento de ventas gracias a la introduccin de innovaciones en: productos, organizacin, forma de trabajar, normas, reduccin de costes, etc. (...............) f) Declive: bajada en las ventas/resultados, prdida de cuota de mercado 40. En qu fase se encuentra ahora?:........................................................................

C.1. MARCO DE APOYO EXTERNO

1(no importante) 2 3 4 5 (importancia vital) 41. Ha sido importante el apoyo familiar y de amigos en la creacin y consolidacin de la empresa?
Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 1 23 4 5

42. Ha sido importante el apoyo de instituciones o grupo empresariales? en qu momento?: P (prenatal) I (inicio) C (crecimiento) M (consolidacin) R (renovacin) a) IFA (Instituto de Fomento de Andaluca) P I C M R b) Cmara de Comercio P I C M R c) Confederacin de Empresarios (CEA, CEP) P I C M R d) Redes de clientes P I C M R e) Proveedores P I C M R f) Instituciones financieras P I C M R g) Otros:...................................................................................................... 43. Ha utilizado como frmula de financiacin el capital riesgo? a) s b) no En qu momento ha sido fundamental?
Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 12345

ha tenido buen resultado? a) s

b) no

44. Ha solicitado en algn momento ayudas o subvenciones pblicas? a) s b) no con qu finalidad y en qu momento han sido importantes? a) b) c) d) Iniciar un proyecto empresarial inversin en infraestructuras y equipamiento renovacin y modernizacin de las instalaciones realizar diagnsticos o anlisis de la empresa (gestin, marketing, etc) P I C M R P I C M R P I C M R P I C M R 559

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e) implantar certificaciones de calidad g) estudios de viabilidad f) otras (especifique)

P P P P

I I I I

C C C C

M R M R M R M R

45 Les llev mucho tiempo la tramitacin de tales subvenciones? a) s b) no y la aceptacin y recepcin del dinero? a) s b) no 46. Conoca la existencia de parques tecnolgicos, semilleros de empresas, OTRI (organismo de transferencias de resultados de investigacin)? a) s b) no En caso afirmativo busc apoyo en stos? a) s b) no 47. Ha solicitado y recibido asesoramiento de alguna Universidad? a) s b) no Por qu motivos acudi a la Universidad? a) asesoramiento y estudio comerciales, financieros, etc. b) realizar cursos de expertos o msters que ofertaban c) otras (especifique) en qu momento realiz estos contactos? P I C M R

48. Cmo valorara las infraestructuras pblicas, como carreteras, sistemas de comunicacin, medios de transportes, etc., a lo largo de la vida de la empresa?
Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 12345

49. Le han afectado especialmente las condiciones sociales y polticas en algn momento?
Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 12345

50 Le ha afectado el desarrollo tecnolgico? en qu fase y cunto?

.......Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 1 23 4 5

En qu aspectos? a) informticos b) medios de comunicacin c) procesos de fabricacin d) otros (especifique)

C.3. GESTIN INTERNA

En esta seccin vamos a realizar una serie de preguntas sobre la gestin de la empresa; en cada una de ellas queremos saber cundo se empez a utilizar cada

560

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tarea de gestin, si se empez a utilizar a raz de un problema (reactivo) o por que apreciaban que era til llevarlas a cabo (proactivo); por ltimo, queremos conocer como ha variado la importancia de estas actividades de gestin en cada etapa. ADMINISTRACIN 51. Se suelen fijar objetivos para un perodo de tiempo dado? a) s b) no Para qu plazos de fijan los de ms largo plazo? a) un ao b) de uno a tres aos c) ms de tres aos (especificar):.................................................................... Qu tipos de objetivos se suelen fijar? a) econmico-financieros: rentabilidad, beneficios, liquidez, volumen cdto. b) comerciales: volumen de ventas, cuota de mercado, nmero de tiendas/ sucursales, objetivos de vendedores, canales de distribucin c) productividad: valor aadido sobre ventas, tasa de produccin sobre coste laboral, nmero de productos/nmero de empleados, costes, calidad d) sociales: formacin y promocin, seguridad e higiene, remuneracin, creacin de empleo e) ticos/responsabilidad social: cumplimiento compromisos (clientes, proveedores, instituciones), medioambiente, donaciones Hasta qu nivel quedan delimitados los objetivos? a) globales de la empresa b) por departamentos/responsables c) por actividades d) por empleados Desde cundo empezaron a fijarse de esta forma los objetivos, cmo ha variado la importancia de esta labor y por qu se empez a hacer? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo b) inicio 12345
proactivo
reactivo
proactivo
reactivo c) crecimiento 12345 d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo 52. Para conseguir estos objetivos se disean estrategias? a) s b) no Qu tipos de estrategias se han utilizado y en qu momentos? a) diferenciacin del producto P I C M R
proac.
react. b) Liderazgo en coste P I C M R
proac.
react. c) Liderazgo tecnolgico P I C M R
proac.
react. d) estrategia de crecimiento (desarrollo de mercados, nuevos productos) P I C M R
proac.
react.

561

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SALIR

e) Estrategia de internacionalizacin f) Integracin vertical (con proveedores, distribuidores)

g) Integracin horizontal (empresas competidoras)

P I C
proac. P I C
proac. P I C
proac.

M R
react. M R
react. M R
react

53. Para llevar a cabo estas estrategias se fijan planes especficos de compra de materiales, compra de equipos, contratacin de personal, etc.? a) s b)no Dichos planes quin los elabora? a) directivos b) jefes de departamentos o reas de actividad c) de forma conjunta entre jefes/empleados Qu periodicidad tienen los planes? a) mensual b) trimestral c) anual d) otra (especifique):.......................................... Desde cundo empezaron a fijarse los planes y cmo ha variado la importancia de esta labor? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo b) inicio 12345
proactivo
reactivo c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo 54. Elaboran presupuestos? a) s b) no Qu periodicidad tienen los presupuestos? a) mensual b) trimestral c) anual d) otra (especifique):.......................................... Cmo se elaboran? a) incrementando o disminuyendo los presupuestos del perodo anterior b) en cada perodo se reelaboran los presupuestos completamente Desde cundo se empezaron a utilizar presupuestos, cmo ha variado la importancia de esta labor y por qu? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo 12345
proactivo
reactivo b) inicio c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo 55. Realizan controles para verificar que se cumplen los objetivos? a) s b) no

562

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Con qu periodicidad? a) mensual b) trimestral c) anual d) otra (especifique):.......................................... Qu tipo de control utiliza? a) preventivo, preliminar, a priori (proactivo): para evitar desviaciones b) concurrente: vigilando las operaciones en funcionamiento c) a posteriori (reactivo): se espera a obtener los resultados Qu se suele controlar? a) grandes cifras (beneficios, volumen de ventas, etc.) b) se hace control detallado (inventario, nmero de pedidos, nivel de produccin, coste por producto, productividad) Qu tcnicas de control utiliza? a) presupuestos b) supervisin directa c) estadsticas d) auditoras de estados financieros
internas
externas e) otras (especifique): ................................................................................................ ........................................................................................................................ .......... Desde cundo se empezaron a utilizar los controles y como ha variado la importancia de esta labor? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo b) inicio 12345
proactivo
reactivo c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo MARKETING 56. Realizan previsiones de la demanda a) s b) no Qu fuentes de informacin utilizan? a) primarias: realizan encuestas/ las encargan a una consultora b) leen revistas especializadas, estadsticas, datos de patronales, bancos c) otras (especifique):................................................................................................. ............................................................................................................................. ............ Utilizan mtodos estadsticos para analizar los datos? a) s b) no Desde cundo se empezaron a realizar previsiones de demanda y como ha variado la importancia de esta labor? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo 12345
proactivo
reactivo b) inicio c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo

563

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e) renovacin

12345

proactivo

reactivo

57. Suelen definir y dirigirse a un segmento de mercado concreto (objetivo)? a) s b) no Desde cundo y cmo ha variado la importancia de esta labor? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo b) inicio 12345
proactivo
reactivo c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo 12345
proactivo
reactivo e) renovacin 58. Lleva a cabo polticas de comunicacin: publicidad, promocin, relaciones pblicas? a) s b) no Desde cundo se realizan y cmo ha variado la importancia de esta labor? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo b) inicio 12345
proactivo
reactivo c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo 59. Qu canales de distribucin utiliza? a) mayoristas b) minoristas c) directamente a los consumidores En qu momento ha sido clave ocupar los canales adecuados para garantizar la continuidad? Por qu se cambiaba? a) prenatal 12345
proactivo
reactivo 12345
proactivo
reactivo b) inicio c) crecimiento 12345
proactivo
reactivo d) consolidacin 1 2 3 4 5
proactivo
reactivo e) renovacin 12345
proactivo
reactivo FINANCIACIN 60. Qu distintas fuentes ha utilizado y en qu momento? a) capital propio P b) dinero prestado de familiares y amigos P P c) capital riesgo d) subvenciones P e) financiacin bancaria P f) financiacin de proveedores P g) salida a bolsa mediante venta de acciones P h) salida a bolsa emitiendo un emprstito P i) otras: P P

I I I I I I I I I I

C C C C C C C C C C

M M M M M M M M M M

R R R R R R R R R R

564

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SALIR

61. Cundo la financiacin ha sido un elemento crucial para que la empresa pueda subsistir?
.......Prenatal 12345 Inicio 12345 Crecimiento 12345 Consolidacin. 12345 Renovacin 12345

INNOVACIN Y TECNOLOGA 62. En su presupuesto destina algn porcentaje de ventas a la investigacin (I+D)? a) s:................................% b) no

63. Qu tipo de innovaciones han sido introducidas en la empresa a lo largo de su vida? a) productos b) procesos (de fabricacin) c) tcnicas comerciales, de ventas d) tareas contables, de gestin y administracin e) otras (especifique):............................................................ 64. Cmo se han realizado estas innovaciones? a) realizando modificaciones graduales en los productos/tcnicas existentes b) realizando modificaciones radicales en los productos/tcnicas existentes c) creacin de nuevos productos e implantacin de nuevas tcnicas d) de manera irregular, a medida que se estimaba oportuno e) nunca 65. Con qu frecuencia han realizado innovaciones de productos? a) anualmente b) cada dos aos c) cada tres o ms aos d) de manera irregular, a medida que se estimaba oportuno Y los procesos y tcnicas de gestin? a) anualmente b) cada dos aos c) cada tres o ms aos

e) nunca

66. Quines participan en estos procesos de innovacin? a) comit de directivos b) comisiones entre directivos/jefes de departamentos o secciones c) equipos de trabajo formado por jefes de departamentos y subordinados d) se encargaba al exterior de la empresa 67. Cree que aprovecha suficientemente las ideas proporcionadas por sus empleados? a) s b) no Cmo las capta? a) a travs de los equipos antes mencionados b) se las comunican libremente cuando se les ocurren

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c) otros mtodos, como concursos de ideas (especifique):......................................................................................................

D. EVOLUCIN INNOVACIN/FORMALIZACIN
Pedir que nos proporcionen los diversos organigramas que han tenido a lo largo del tiempo 68. Cuando cre la empresa era usted quien tomaba todas las decisiones? a) s b) no

69. Y tambin realizaba todas las actividades? a) s b) no En que caso negativo cmo se dividan las actividades al principio? a) haba departamentos b) se divida el trabajo de manera informal 70. Qu clase de conocimientos y habilidades requera fundamentalmente para llevar bien el negocio? a) tcnicas, propias de la actividad (ingeniera, produccin, ventas, etc.) b) generales de gestin (planificar, contabilidad, organizar los recursos, dirigir el personal, controlar, etc) c) ambos 71. En caso de que tuviera empleados desde el inicio de la empresa controlaba usted directamente a los empleados a travs de un contacto directo? a) s b) no 72. Percibi en algn momento que usted slo no poda tomar todas las decisiones ni realizar todas las tareas? a) s b) no cundo? P I C M R

73. Ha pedido en algn momento ayuda a asesores externo para tomar decisiones (abogados, ingenieros, contables, economistas, consultores, psiclogos, etc.? a) s b) no 74. Incluso ha llegado a contratar a alguno de tales especialistas? a) s b) no cundo? P I C M R

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75. Cundo comenz a delegar a sus empleados? Responsabilidad a) desde el inicio b) cuando la empresa empez a crecer muy rpido c) en la consolidacin d) en pocas de renovacin e) nunca Tareas a) desde el inicio b) cuando la empresa empez a crecer muy rpido c) en la consolidacin d) en pocas de renovacin e) nunca

76. Desde qu momento vio la necesidad de definir claramente puestos especializados para poder realizar las tareas ms rpidamente y poder aprovechar los conocimientos y habilidades de los empleados? P I C M R 77. Existen departamentos formalmente diferenciados en la empresa? a) s b) no Cmo se llaman y de qu se ocupan? ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. 78. Cundo apareci la necesidad de crear/modificar departamentos? a) desde el inicio
crear
modificar b) cuando la empresa empez a crecer muy rpido
crear
modificar c) en la consolidacin
crear
modificar d) en pocas de renovacin
crear
modificar 79. Cmo se coordina y comunican los distintos departamentos? en qu porcentaje se usa cada mtodo? a) a travs de un superior jerrquico comn a los dptos.:.......................% b) a travs de una persona de enlace; por ejemplo: los asesores reuniendo y enlazando informacin de todos ellos:.........................% c) contacto directo entre los responsables de los departamentos d) reuniones peridicas o puntuales formadas por personal de todos los departamentos:............................% e) Grupos de proyectos interfuncionales, a quienes se les encomienda un nuevo proyecto (crear un nuevo producto, descubrir un nuevo mercado, crear un nuevo proceso de trabajo, etc.): ............................% f) No existe un sistema formal de comunicacin ni coordinacin horizontal entre los diversos departamentos.

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80. Cuntos niveles jerrquicos existan al inicio de la empresa y en las dems fases? Inicio
a) b) c)

Crecimiento

Consolidacin
a) 1 (slo fundador/es? b) 2 (fundador/es y empleados? c) Ms de dos (especifique):

Renovacin
a) 1 (slo fundador/es? b) 2 (fundador/es y empleados? c) Ms de dos (especifique):

a) 1 (slo 1 (slo fundador/es? fundador/es? 2 (fundador/es y b) 2 (fundador/es y empleados? empleados? c) Ms de dos Ms de dos (especifique): (especifique):

81. Las tareas que componen cada actividad y la forma de realizarlas: a) estn fijadas por los directivos/usted (precisar el nivel y nmero de niveles) b) se da libertad a los empleados para que las fijen en virtud de su experiencia y conocimientos c) conjuntamente entre jefes y subordinados 82. Cundo se producen modificaciones en el diseo de las tareas y en la forma de realizarlas? a) Continuamente varan (no hay alta normalizacin de los procesos) b) No se han producido modificaciones porque desde el inicio las actividades son las mismas c) Se han modificado en la etapa de rpido crecimiento d) Slo se modifican en los perodos de renovacin 83. Existen reglas, normas expresas o tcitas en cuanto a la forma de vestir, de trabajar, de comportarse, etc? a) s b) no 84. Cundo empezaron a surgir estas normas y por qu motivo? Motivo Momento

A MODO DE CONCLUSIN 85. Desde una perspectiva global de toda la organizacin, en algn momento percibi la necesidad de reestructurar/renovar completamente la empresa? a) s b) no

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86. En caso afirmativo, Cuntos procesos de renovacin ha llevado a cabo, en qu momentos y qu porcentaje sobre la tarea global afecta? Momento/Motivo %

87. Qu motivos tena para ello? Internos: a) recuperar el espritu innovador, desburocratizar, conseguir ms rapidez, ideas nuevas, eliminar inercia 12345 b) empeoramiento del resultado (ventas, beneficios, cash-flow), calidad 1 2 3 4 5 c) disminuir costes excesivos 12345 d) cambios en la estructura de capital 12345 e) mejorar el servicio y la calidad 12345 Externos: f) aprovechar oportunidades de mercado g) amenaza de competidores existentes y potenciales h) introducir nuevas tecnologas

12345 12345 12345

Otros motivos; diga cules.................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 88. Cul era el objetivo prioritario de estos procesos de renovacin? a) sobrevivir b) mantenerse como hasta entonces (crecimiento natural o nulo) c) crecer a un ritmo superior 89. Valore la eficacia de este proceso de renovacin en cuanto a: a) nuevas ideas b) mejores resultados c) mayor rendimiento d) mejoras en la satisfaccin del personal e) oportunidades de promocin f) mejora de la posicin competitiva

12345 12345 12345 12345 12345 12345

90. Cmo llevaron a cabo esta reorganizacin? a) equipos de proyectos, los cuales trabajaban de forma casi autnoma y se les dotaba de los recursos necesarios b) a travs del responsable de cada departamento c) comit de la direccin general y altos directivos

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d) comit con empleados/directivos e) asesores externos f) otras (especifique)................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 91. Indique otras iniciativas que haya utilizado la organizacin: a) fusiones con otras empresas b) se firmaron contratos con otras empresas para lanzar conjuntamente nuevos productos y crear empresas dirigidas por ambas ( joint.venture) c) crearon empresas dirigidas por empleados vuestros experimentados y muy cualificados para que aproveche su creatividad y experiencia, y desarrolle productos innovadores (spin-off) d) otras acciones de cooperacin (subcontratacin, invertir en capital riesgo, redes de negocios) e) otras frmulas: diga cules............................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................

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CONCLUSIONES

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Como colofn a los captulos precedentes, llegamos al apartado final de este trabajo, en el que procede derivar unas deducciones o consecuencias de lo expuesto y a ello dedicaremos las prximas pginas. Formularemos nuestras conclusiones haciendo referencia a cada uno de los captulos que hemos abordado, siguiendo el mismo orden en que stos han sido desarrollados. En esta exposicin se pueden encontrar dos partes claramente diferenciadas: 1. Conclusiones correspondientes a los fundamentos tericos, elaborados a partir de la revisin y sistematizacin de la literatura sobre el tema objeto de estudio, y 2. Conclusiones extradas del estudio emprico realizado, en orden a comprobar la veracidad de las consecuencias extradas de la primera parte, as como a la generacin de nuevas hiptesis y oportunidades de futuras lneas de investigacin.

FUNDAMENTOS TERICOS
DEL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO

Para estudiar el fenmeno de la empresarialidad resulta imprescindible conocer la naturaleza del sujeto que activa y da vida a dicho proceso. As pues, un primer paso en el conocimiento de la emergencia empresarial debe consistir en conceptualizar la figura del empresario e identificar sus funciones caracterizadoras, para lo cual, es necesario estudiar los planteamientos realizados por las diversas escuelas de pensamiento econmico que han ayudado a configurar la concepcin actual del empresario. De dicho estudio, podemos extraer las siguientes conclusiones: 1.1 En la historia del pensamiento econmico no ha existido un acuerdo claro a la hora de concebir la figura del empresario. La gran diversidad de contribuciones existentes se fundamenta en el proceso evolutivo en el que se ha encontrado inmersa la empresa, el cual ha llevado a contemplar a sta y al

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empresario desde muy diferentes perspectivas. En efecto, las aportaciones estn condicionadas por el contexto histrico vivido por los tratadistas, de modo que el concepto de empresario no se ha mantenido inalterado en el tiempo, sino que ha experimentado una evolucin continua. 1.2 Durante un largo perodo, el empresario ha sido objeto de escasa atencin, en gran medida motivada por los supuestos de la escuela clsica que aceptaban la existencia de un orden econmico gobernado por una mano invisible. Desde este punto de vista, los economistas clsicos como Smith o Ricardo identificaban la figura del empresario con la del capitalista, y conceban el beneficio como un rendimiento del capital derivado de la asuncin de riesgos, y no como una retribucin al trabajo empresarial. 1.3 Fue Say, apoyndose en las ideas de Cantillon y Smith, el primer economista que ayud a distinguir entre las funciones del capitalista y del empresario, considerando la actividad de ste prcticamente sinnima de direccin

(management). Esta idea es retomada posteriormente por Marshall, quien

otorga al empresario un papel diferencial como cuarto factor de produccin: el factor organizacin. Con estas aportaciones se empiezan a superar los planteamientos clsicos, cobrando el empresario un papel importante como mano visible del sistema econmico. 1.4 Quien realmente realz la figura del empresario como verdadero motor de desarrollo econmico fue Schumpeter con su teora de la destruccin creadora, en la que le confiere un carcter dinmico y proactivo, al romper el equilibrio econmico cuando ensaya con xito una innovacin. La explotacin de dicha innovacin otorga al empresario una situacin de poder monopolstico temporal, que le permitir obtener beneficios extraordinarios, no derivndose stos en ningn caso del soporte de riesgos. 1.5 Se ha llegado a afirmar que hasta mediados de presente siglo los dos nicos grandes economistas tericos que han hecho contribuciones relevantes sobre la naturaleza empresarial han sido Schumpeter y Knight. Este ltimo formul la teora del empresario riesgo, en la creencia de que su papel principal reside en asumir los riesgos del proceso productivo, derivados de la

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incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto sobre las consecuencias que se derivan de aquel. As pues, el beneficio es una recompensa a la asuncin de dichos riesgos. 1.6 La exclusin de la funcin de asuncin de riesgos o de innovacin respectivamente por parte de los dos economistas anteriores, se puede entender como un retroceso o paso atrs en la concepcin del empresario, habida cuenta que von Thnen un siglo antes integr adecuadamente las teoras sesgadas de tomador de riesgos y de innovador en la esencia del comportamiento empresarial. 1.7 Dentro de la escuela alemana empezaron a forjar las primeras teoras psicolgicas y sociolgicas (psicologa social) que tratan de explicar la funcin empresarial a partir de variables no econmicas, como las de tipo cultural, ambiental o racial. En esta lnea, los principales autores son Weber, Sombart y, posteriormente, Hagen y McClelland. Aunque de una manera ms limitada en Sombart, esta corriente de pensamiento rechaza el beneficio como nico objetivo del empresario, y encuentran como principales motivadores el xito profesional, la necesidad de logros y el afn de superacin, lo que requiere la posesin de cualidades especiales tales como ingenio, perspicacia, capacidad creadora, etc., presentes en mayor medida en determinadas etnias, grupo raciales o religiosos. 1.8 Se acepta que es en la escuela americana, a partir de los trabajos de Cole, cuando empiezan a emerger las primeras teoras del empresario desde un enfoque ms cercano al pensamiento administrativo, y de hecho, fue Cole el primero en concebir la historia del empresario como una dimensin especial de estudio. Aportaciones importantes dentro de esta escuela, adems de la ya comentada de Knight, son las de Galbraith, quien introdujo el concepto de tecnoestructura, Bennis y Schein, que otorgaron al empresario el papel de lder y estratega, y Coase, creador de la teora de los costes de mercado. 1.9 Entre las primeras contribuciones de economistas espaoles, podemos destacar la de Manuel de Torres, quien considera como funciones bsicas del empresario la asuncin del riesgo y descuento del producto social.

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Posteriormente, Fernndez Pirla destaca en este terreno por su esfuerzo en superar las parcialidades de las teoras empresario control y empresario riesgo, en la creencia de que la funcin del empresario debe ser considerada de un modo integral. 1.10 Las aportaciones de autores espaoles, a pesar de contemplar la funcin empresarial con una intencin totalizadora, obvian la consideracin de la innovacin como rol importante del empresario, funcin ya identificada por Schumpeter a principios de siglo. Este matiz queda salvado por argumentos ms recientes, como los del profesor Cuervo Garca y otros autores. 1.11 En trminos globales, se acepta como concepcin actual del empresario la propuesta por Leibenstein, quien distingue dos grupos de funciones bsicas: las de tipo rutinario y las de tipo innovador-schumpeteriano. Las primeras estn dirigidas a coordinar y dirigir el funcionamiento interno de la empresa, mientras que las segundas, de orientacin externa, tratan de velar en todo momento por la supervivencia y crecimiento de la empresa a travs de la captacin proactiva de oportunidades y amenazas. Tambin se acepta, la necesidad de poseer una cierta capacidad de liderazgo, sinnimo de habilidad de influir en el comportamiento de otras personas para que contribuyan de manera voluntaria al logro de los objetivos organizacionales. 1.12 Este ltimo planteamiento nos ha servido de punto de arranque para la realizacin de este trabajo, en la creencia de que para alcanzar el xito, resulta esencial poseer ambas capacidades: la de innovador y la de administrador, presentando cada una de ellas un peso diferente en funcin de la etapa del proceso de emergencia empresarial: durante la generacin de la idea de negocio y la creacin de la empresa, el pensamiento dominante es el creativo, pero transcurrido un tiempo, es necesario dar orden, estructura y lgica a las actividades empresariales, dominando pues la componente gerencial. Adems, las funciones creativas y rutinarias se suceden en un proceso cclico para favorecer la innovacin continua.

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DE LAS APROXIMACIONES EPISTEMOLGICAS A LA EMPRESARIALIDAD

Desde hace dos dcadas, la empresarialidad despierta un inters creciente como campo de investigacin, lo que explica la proliferacin de estudios tericoempricos, que han ido configurando lneas de investigacin diferenciadas. Para proporcionar un marco conceptual al trabajo que presentamos, se ha realizado una revisin del contenido de dichas lneas, obtenindose las siguientes conclusiones: 2.1 Entendemos por empresarialidad aquellos aspectos de la funcin empresarial de carcter marcadamente emprendedor, que se manifiestan particularmente en el proceso de generacin, puesta en marcha y consolidacin de los proyectos empresariales. 2.2 Teniendo en cuenta el creciente cuerpo de literatura que se est formando en torno al fenmeno de la empresarialidad, actualmente se discute si sta constituye una disciplina emergente independiente de la administracin de empresas. En este sentido, se apunta que todava hay que realizar un gran esfuerzo para cumplir los requisitos de una disciplina, en trminos de la existencia de un acuerdo generalizado en cuanto a su objeto fundamental de estudio y la construccin de una teora sistemtica. Y dadas las mltiples dimensiones del fenmeno susceptibles de anlisis, la consolidacin de la empresarialidad como ciencia pasa por evitar el riesgo de caer en un fragmentalismo acumulativo y por lograr la creacin de un cuerpo de conocimiento genuino e interdisciplinar. 2.3 A travs del anlisis de las taxonomas realizadas por diversos autores, se pueden identificar como principales parcelas de investigacin que han tratado de estudiar el fenmeno de la emergencia empresarial las siguientes: a) Teora de la personalidad (traits approach). b) Aproximacin contingente. c) Enfoque del comportamiento empresarial (behavioral approach). d) Enfoque centrado en el proceso de creacin de empresas. 2.4 La teora o enfoque de la personalidad se caracteriza por tener un carcter unidimensional, ya que slo aborda la identificacin de aquel perfil psicolgico

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que puede distinguir a los sujetos emprendedores del resto de la poblacin; los rasgos comnmente aceptados son: alta necesidad de logros, deseo de independencia, locus de control interno, asuncin de riesgos moderados y tolerancia a la ambigedad. 2.5 Aunque los estudios centrados en los rasgos despiertan gran inters, poseen escasa capacidad explicativa, en tanto que: a) se carece de mtodos objetivos que sirvan para medir fehacientemente los rasgos psicolgicos que presentan los entrepreneurs; b) nos encontramos ante un fenmeno tan complejo que no puede ser explicado a travs de una sola dimensin, ya que ello no permite dilucidar por qu no todos los emprendedores poseen los rasgos descritos y por qu no todas las personas que tienen esos rasgos devienen en empresarios. 2.6 Conscientes de estas limitaciones, la aproximacin contingente o socio-

antropolgica

concibe

la

necesidad

de

abordar

el

estudio

de

la

empresarialidad desde un enfoque multidimensional, en el convencimiento de que la emergencia emprendedora viene influida por la interaccin de un elevado nmero de variables contextuales. stas pueden ser intrnsecas o no a la figura del empresario, y pueden presentar un carcter social (formacin y experiencia, antecedentes familiares, pertenencia a determinados grupos tnicos), demogrfico (edad, sexo), econmico (retribucin justa, autoempleo) y de apoyo (financiero, moral y profesional). Estos factores inciden en la decisin de crear la empresa, por ser elementos positivos susceptibles de ser capitalizados (pull-factors) o porque generan sentimientos negativos que se quieren eliminar (push-factors), afectando tanto a la motivacin y deseabilidad como a la viabilidad del proyecto. 2.7 Muchos de los aspectos relacionados con la actividad, tanto externos como internos al mbito organizativo, pueden ser estudiados desde el enfoque del

comportamiento organizacional, dentro del cual se pueden identificar tres

lneas de actuacin: estudiar el comportamiento al crear la empresa, el comportamiento desplegado en una organizacin en curso de creacin y las conductas emprendedoras en el seno de una empresa ya consolidada, lo que nos lleva al concepto de intrapreneurship. En este ltimo campo de estudio,

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resulta interesante conocer cules son las diversas modalidades de comportamiento emprendedor (internas y externas), as como el marco organizativo y cultural propicio para la gnesis, desarrollo y capitalizacin del potencial creativo y emprendedor de los recursos humanos. 2.8 La aproximacin centrada en el proceso se corresponde con aquellas contribuciones que se enfocan al conocimiento del proceso de emergencia empresarial, calificndolo como esencialmente complejo y dinmico. Los estudios enmarcados en esta aproximacin han seguido tres direcciones: a) Identificacin de los factores determinantes del xito en las aventuras empresariales. b) Categorizacin de la naturaleza del proceso de creacin de empresas. c) Determinacin de las etapas secuenciales a seguir de un modo racional para el desarrollo de los proyectos empresariales. 2.9 Dado que el proceso de emergencia empresarial representa una realidad compleja, para la realizacin del presente trabajo se ha adoptado un enfoque eclctico, que contemple las mltiples dimensiones y aproximaciones desde las que se puede estudiar este fenmeno.

DE LOS FACTORES DE XITO EN LA CREACIN Y CONSOLIDACIN DE NUEVAS EMPRESAS No siempre las aventuras empresariales logran alcanzar el xito. As, en ocasiones, ciertas ideas geniales no llegan a concretarse en proyectos empresariales; en otras, empresas ya en funcionamiento no logran superar las primeras fases de desarrollo. Por ello resulta interesante identificar cules son los factores determinantes del xito de las iniciativas empresariales: 3.1 Para investigar los factores determinantes del xito, es conveniente delimitar previamente de manera clara el significado de este concepto. A partir de la revisin de las diversas contribuciones realizadas, se ha podido apreciar que esta nocin no suele quedar definida de forma explcita. Desde nuestro punto de vista, el xito viene dado por el grado de cumplimiento de los objetivos

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fijados por la empresa, por lo que, en definitiva, se puede asimilar al concepto de eficacia. 3.2 Esta definicin nos lleva a realizar una delimitacin de los objetivos empresariales. En este sentido, hay que sealar que los planteamientos clsicos estn superados, ya que la presuncin de un nico objetivo, consistente en la maximizacin de los beneficios, representa una visin reduccionista de la realidad. La postura correcta pasa por la aceptacin de la existencia de mltiples objetivos que, adems, no es posible lograrlos en un grado mximo, sino slo satisfactorio. 3.3 Haciendo especial referencia al xito de los proyectos, adems de aceptar la multiplicidad de objetivos, creemos que stos no permanecen constantes a lo largo de las distintas fases del desarrollo empresarial, ya que a medida que la organizacin evoluciona, van surgiendo nuevos retos a superar. De este modo, el xito depender de la capacidad de valorar correctamente la prioridad de los objetivos crticos en cada fase, y en procurar oportunamente los recursos y acciones necesarias para su consecucin. 3.4 Los principales objetivos a alcanzar en las distintas etapas de desarrollo empresarial sern: creacin de la empresa, consolidacin de la misma eliminando el riesgo de novedad, crecimiento y desarrollo mediante la superacin del nicho de mercado inicial, y adaptacin continua para evitar la inercia y el declive. 3.5 Una vez definido el xito, el paso siguiente ser determinar los factores que influyen en la consecucin del mismo. A tenor de la revisin de los diversos estudios tericos y empricos realizados al efecto, se puede detectar cmo no existe una sistematizacin generalmente aceptada, aprecindose que los esfuerzos en esta direccin han sido relativamente sesgados. Los primeros estudios situaban el xito exclusivamente en la figura del emprendedor, representando, por tanto, una visin unidimensional carente de suficiente capacidad explicativa; en otras ocasiones, el foco de atencin lo han constituido aspectos de la gestin interna, relegando a un segundo plano la consideracin de variables del mbito externo. O, por el contrario, se estima

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que ste ltimo es el elemento crucial en la promocin de la actividad emprendedora, siendo los macroentornos (econmico, financiero, poltico, legal, etc.) los ambientes habitualmente contemplados. 3.6 Hay que sealar que la ponderacin de las dimensiones interna y externa como condicionantes del xito empresarial ha constituido objeto de debate en los mbitos de la teora econmica, teora de la organizacin y direccin estratgica. As, en el anlisis econmico, el paradigma estructura-conductaresultados establece que es la estructura del mercado la que determina la supervivencia empresarial. Por su parte, dentro de las perspectivas contemporneas de la teora de la organizacin se pueden identificar tres grandes bloques: a) Las teoras que se basan en el condicionamiento externo de la conducta organizacional (teora ecolgica de las poblaciones y teora de la dependencia de los recursos). b) La perspectiva de adaptacin racional, que viene representada

esencialmente por la teora contingente. c) La teora de la transformacin fortuita (enfoque institucional), que vuelve a negar la evolucin racional de las organizaciones para dar nfasis al entorno como determinante del xito. d) Por ltimo, el pensamiento estratgico, en el que una vez superados los planteamientos de las escuelas prescriptivas o racionalistas, surgen teoras que pretenden integrar tanto la dimensin externa de la complejidad como la interna, para explicar el rendimiento de una organizacin (teora de los problemas estratgicos y teora dinmica de la estrategia). 3.7 Asumiendo esta concepcin integral, y centrndonos en el proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas, proponemos a continuacin una taxonoma posible de los factores condicionantes del xito de los proyectos emprendedores:

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a) Factores externos: - marco ambiental genrico; - redes de soporte social: entre la que destacamos el financiero, profesional y moral. b) Factores internos: personales o variables intrnsecas al sujeto emprendedor; institucionales o variables extrnsecas, de racionalizacin en la gestin empresarial. 3.8 En el marco ambiental genrico se agrupan todos aquellos elementos que inciden en la capacidad para competir de todas las empresas que concurren en el mercado. Los distintos mbitos identificables en este entorno seran: a) Ambiente econmico: cuanto ms estable y expansivo sea, mayor ser el efecto atraccin sobre nuevos emprendedores, as como la oportunidad de consolidar los proyectos en marcha. b) Ambiente socio-cultural: aspectos como la legitimacin social del empresario o la marginalidad afectan a la emergencia organizacional, mientras que otros valores como la orientacin a la accin o a la incertidumbre afectan ms al posterior desarrollo de las empresas. c) Ambiente poltico-legal: desde este punto de vista se afirma que la desregulacin resulta esencial para fomentar el proceso de creacin y desarrollo de nuevas empresas. d) Ambiente y grado de desarrollo educativo-cientfico-tecnolgico: las probabilidades de xito incrementan cuando crece la preparacin profesional de la poblacin y el grado de familiaridad, habilidad y experiencia con respecto a la tecnologa existente. 3.9 Por su parte, las redes de soporte social desempean un papel destacado en el xito de los proyectos empresariales. Los diversos tipos de funciones que habitualmente se identifican en estas redes quedan contenidos en tres tipos de apoyos fundamentales:

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a) El apoyo financiero, al que se le ha concedido gran inters, y en particular, a la frmula de capital riesgo. Adems de ste, son importantes el apoyo financiero pblico, materializado en subvenciones, y la financiacin bancaria, basada mayoritariamente en el crdito a corto plazo, frmula que se muestra insuficiente al precisar el proceso de creacin de empresas un compromiso a largo plazo. b) Redes de soporte profesional, que proporcionan consejos, asesoramiento, recursos, acceso a mercados, etc., como es el caso de mentores, redes de cooperacin empresarial, agentes de desarrollo local, organizaciones incubadoras, universidades, etc. c) Red de apoyo moral, elemento habitualmente obviado en el estudio de la empresarialidad, y que est formada por los familiares y amigos. En particular, est contrastada la incidencia positiva de la presencia de familiares emprendedores (habitualmente el padre), que facilita el aprendizaje y el adoctrinamiento en una cultura empresarial desde la infancia. 3.10 A pesar de la existencia de un marco ambiental favorable, no todos los individuos consiguen convertir sus ideas de negocio en proyectos viables. Por ello, y desde una orientacin interna, el sujeto emprendedor se erige como un elemento clave en la consecucin del xito empresarial, para lo cual necesita una conexin equilibrada entre la inteligencia emocional y racional. En efecto, se necesita un perfil psicolgico peculiar, caracterizado por rasgos como iniciativa, creatividad, alto grado de compromiso, gran autoconfianza, etc. Pero adems, una gestin eficaz demanda una buena preparacin

(background) basada en experiencia previa relacionada y adecuada

formacin. 3.11 Las caractersticas descritas del empresario emprendedor deben plasmarse en una gestin interna de alta calidad, lo que vendr condicionado por la habilidad para identificar en cada etapa de desarrollo las esferas de actividad crticas para el logro de los objetivos. Desde esta perspectiva longitudinal, se suelen sealar como funciones claves, las siguientes:

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1. Percepcin y explotacin de una oportunidad objetiva y viable de mercado. 2. Diseo y confeccin de un plan de viabilidad. 3. Decisin de la frmula de creacin y ejecucin. 4. Y una vez emprendido el proyecto, desarrollo de una racionalizacin progresiva de la actividad. 3.12 En conjunto, los factores determinantes del xito de los proyectos empresariales pueden presentar distinto poder explicativo en cada fase del proceso. As, algunas variables tendrn un mayor impacto en determinadas etapas, mientras que en otras, su efecto tender a mermar; en cambio, otros factores pueden condicionar de modo constante todo el proceso. Ello vendr explicado por el grado de importancia de cada uno de los factores para lograr las metas y retos en las diferentes etapas del ciclo vital. 3.13 El estudio profundo de la pauta seguida por cada variable determinante despierta, sin duda, un gran inters, pero supondra un objetivo que supera los lmites de este trabajo. As pues, desde nuestra adscripcin al rea de conocimiento organizacin de empresas, estimamos oportuno centrar nuestra atencin en dos elementos que pueden resultar importantes para iniciar, consolidar y desarrollar una nueva empresa: el binomio conformado por el talento emprendedor y la racionalizacin organizativa. 3.14 El talento emprendedor representa la actitud creativa y la resolucin del potencial empresario, que resulta indispensable en el inicio. Pero a medida que se superan los primeros estadios de desarrollo, el crecimiento equilibrado de la empresa exige la introduccin de elementos de racionalizacin administrativa tales como el diseo consciente de una estructura organizativa que proporcione orden interno, lo que no debe significar la eliminacin del espritu emprendedor en el seno de la organizacin.

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DE LA EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN EL PROCESO DE EMERGENCIA EMPRESARIAL

En el presente captulo hemos estudiado el papel que desempea el diseo organizativo en la creacin y consolidacin de nuevas empresas, para lo cual se ha tratado de identificar las mutuaciones que sufre en los distintos estadios del desarrollo empresarial. De la realizacin de este anlisis se pueden formular las siguientes conclusiones: 4.1 El estudio de la evolucin del diseo organizativo exige delimitar los estadios que componen el ciclo de vida de los proyectos empresariales. En este sentido, hay que sealar que a pesar de encontrar muchos puntos en comn en el cuerpo de literatura generado en torno a la cuestin, no se goza, hasta el momento, de un acuerdo generalizado, lo que podra venir justificado por dos motivos principalmente: la dificultad de establecer los lmites entre las distintas etapas, esto es, el momento exacto de transicin de una fase a otra; la exclusividad de la problemtica que cada empresa, por lo que es difcil inducir un comportamiento de validez general; 4.2 As pues, para analizar la evolucin del binomio capacidad emprendedora y diseo organizativo, partimos de la hiptesis de que el ciclo de vida empresarial est integrado por cinco estados sucesivos: prenatal, inicial, crecimiento rpido, madurez y fase crtica, que pueden representar un orden lgico de los distintos ritmos de crecimiento que una empresa puede experimentar. 1. Fase pre-inicial: es el perodo comprendido desde que emerge la idea de negocio en la mente del potencial emprendedor hasta la creacin real de la empresa. 2. Fase embrionaria: es el perodo que se da una vez creada la empresa, cuando el proyecto crece a un ritmo lento, debido a que el producto y mercado no estn consolidados.

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3. Fase de crecimiento rpido: ocurre cuando las empresas consiguen consolidar su posicin en el mercado, y experimentan un fuerte crecimiento en sus ventas. 4. Fase de madurez o crecimiento lento: se da cuando el proceso de expansin llega a su fin una vez explotadas las oportunidades de mercado, producindose una ralentizacin en el crecimiento de las ventas. 5. Fase crtica: es la etapa en la que se produce la cada rpida de las ventas. 4.3 Cuando las empresas llegan a la fase crtica, pueden presentar tres resultados en funcin de la actitud adoptada: 4.4 letargo: estabilizacin indefinida en un nivel de ventas; muerte; renacimiento: relanzamiento del ritmo de crecimiento.

Nuestro objetivo se centra en conocer cules son las pautas de comportamiento que garantizan el xito, esto es: qu acciones consiguen el relanzamiento en la fase crtica, o incluso, qu acciones evitan llegar a la fase crtica.

4.5

Para ello, es de inters describir la evolucin de las dimensiones estructurales (complejidad, centralizacin e integracin) para garantizar el desarrollo de los proyectos empresariales.

4.6

Es de destacar que no se intenta presentar un esquema de validez general, ya que no todas las organizaciones transcurren por todas y cada una de las etapas, pues algunas se estancarn o extinguirn en fases iniciales, y otras pueden nacer con rasgos caractersticos de las fases ms avanzadas. Adems, las mutaciones sufridas por la estructura organizativa no slo responden a la edad, sino que inciden en ellas otras variables contingentes tales como el entorno, la tecnologa, el poder y la cultura.

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4.7

La etapa prenatal es un perodo de tiempo crucial en el que muchas ideas de negocio pueden quedar inactivas. En esta fase, la empresa no existe como tal, pero est presente el sujeto emprendedor, quien lograr crear la empresa gracias a la dedicacin y constancia derivadas de su perfil cognitivo. Desde el punto de vista organizativo, el nico rasgo identificable es la centralizacin absoluta de la toma de decisiones y la identificacin de la estructura con la persona del emprendedor. En caso de que el proyecto se haya llevado a cabo por un equipo fundador, se reparten informalmente las tareas conforme a las habilidades y conocimientos de cada miembro, quienes se coordinan continuamente por adaptacin mutua.

4.8

Una vez creada la empresa, el objetivo prioritario en la fase inicial es sobrevivir, dado el elevado riesgo de novedad existente. ste es originado por el ambiente general de incertidumbre estimulado tanto por el contexto externo turbulento como por la inexperiencia en las dimensiones gerencial y tecnolgica, contingencias que demandan de la nueva empresa un comportamiento extremadamente flexible y creativo. Por ello, las

organizaciones suelen presentar en su estado inicial una estructura organizativa simple, que les proporciona un gran dinamismo, configuracin que se caracteriza por una divisin del trabajo difusa, una jerarqua administrativa mnima y una escasa formalizacin de la actividad. Se trata de una estructura altamente centralizada, dirigida por el liderazgo imperante del emprendedor, careciendo prcticamente de una lnea media y donde la especializacin y la formalizacin son mnimas, por lo que supone la prctica inexistencia de un diseo estructural. 4.9 La configuracin simple resulta slo eficaz mientras las empresas permanezcan en la etapa inicial y presenten un reducido tamao. Pero cuando se busca la expansin, dicha configuracin presenta inconvenientes, derivados principalmente de: a) la racionalidad limitada del fundador, que le impide realizar eficazmente todas las actividades;

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b) la ausencia de una definicin clara de los puestos de trabajo, que produce inoperancias; c) las insuficiencias de la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin. 4.10 La superacin de la fase inicial exige desarrollar una orientacin estratgica hacia el crecimiento, factible gracias al mayor conocimiento del contexto externo, el dominio de la tecnologa y el desarrollo de redes de soporte social. 4.11 Entre las exigencias internas inherentes al crecimiento, se encuentra el diseo consciente de una estructura organizativa racional que atena los inconvenientes de la direccin individualista e intuitiva. Para ello, las tareas prioritarias son: a) delegacin de funciones y responsabilidades; b) descentralizacin de la toma de decisiones; c) diferenciacin de tipo horizontal; d) incremento del equipo directivo; e) transicin desde la configuracin simple a una estructura de naturaleza

funcional;
f) incremento del grado de formalizacin del comportamiento y de los procesos; g) disminucin del uso de la supervisin directa como mecanismo de control. 4.12 La progresiva racionalizacin organizativa no debe suponer la eliminacin de la actividad emprendedora, sino que el esfuerzo debe dirigirse a la consecucin de un equilibrio entre la innovacin y la administracin, en orden de asegurar la eficacia y la eficiencia. Para ello, se requiere una conjuncin acertada entre la estructura formal mnimamente necesaria para realizar las tareas rutinarias y la estructura orgnica, capaz de favorecer la flexibilidad y la adaptacin continuas.

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4.13 La disminucin del ritmo de crecimiento supone el trnsito hacia una fase de

madurez, caracterizado por la bsqueda de elevados niveles de eficiencia

capitalizando los resultados de la etapa de crecimiento. Entre las caractersticas estructurales de esta fase estn: a) alto grado de formalizacin del comportamiento y de los procesos mediante la fijacin expresa y escrita de normas y reglas, con el objetivo de reducir de la variabilidad e incertidumbre; b) alta diferenciacin, tanto horizontal como vertical; c) alta descentralizacin y especializacin vertical, dando lugar a una lnea jerrquica que conforma la estructura bsica de autoridad y comunicacin; d) comunicacin comunicacin informal y espontnea donde se ve el sustituida flujo en por una

jerrquica,

predomina

sentido

descendente sobre el ascendente; e) En frecuente una gran diferenciacin espacial o geogrfica, a travs de centros de produccin, delegaciones comerciales o de la asuncin de una

estructura divisional;
f) Carcter predominantemente mecnico de las organizaciones, rigidez, rutina, inhibicin de la creatividad, cultura conservadora y burocrtica. 4.14 El modelo burocrtico de la organizacin representa un punto de inflexin en su ciclo vital, que denominamos punto crtico, en el que dependiendo de la actitud que se adopte, la empresa entrar en un estancamiento/muerte o renovacin. Dicho punto crtico se puede detectar si la empresa instaura seales de alerta ante el peligro de la burocratizacin (excesivo nmero de procedimientos, reemplazamiento de la sustancia de las actividades por el nfasis en la forma, falta de claridad de objetivos, tolerancia a la estabilidad, etc.). 4.15 Cuando se reconoce el agotamiento del modelo burocrtico las empresas puede adoptar como alternativa la vuelta a la estructura anterior:

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a) recentralizacin, con la concentracin de las decisiones de carcter estratgico en el emprendedor; b) control directo y personal sobre los resultados (supervisin directa); c) disminucin de la diferenciacin horizontal para facilitar disminuya el contacto entre especialistas; d) reduccin de normas y procedimientos para conseguir la flexibilidad precisa para invertir la situacin de deterioro; e) regreso a una estructura simple, que tuvo xito en las primeras fases de desarrollo empresarial. 4.16 Las empresas que no asumen el carcter crtico de esta fase, pueden llegar a mantener la estrategia anterior, lo que supone: a) intensificar el desarrollo de procedimiento y controles estrictos; b) retocar el diseo organizativo en vez de reestructurar; c) basar su reorganizacin en incrementos de eficiencia, a travs de tcticas como la minoracin de costes o la reduccin de activos, provocando una dbil posicin estratgica; d) mantener la inercia estructural que impide el cambio estratgico; 4.17 La innovacin y el crecimiento sostenidos, no se producen de manera natural y por s solos, sino que hace falta la intervencin expresa del factor dispositivo (empresario). Hay que aceptar que las empresas tienen que sufrir ciclos interrumpidos para romper la inercia y revitalizar el espritu emprendedor. Ello nos permite establecer una similitud entre el proceso del desarrollo empresarial y modelo interrumpido de la dinmica de grupos, que parte de que el desarrollo de los grupos no es un ciclo vegetativo sino una sucesin de fases de inercia/ruptura, bajo el convencimiento de que la mejora continua pasa por la introduccin de crisis peridicas que cuestionen los patrones de conductas existentes e inciten la bsqueda de alternativas ms eficaces.

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4.18 Siguiendo este modelo, partimos de la hiptesis de que las organizaciones, como grupos que son, pueden mejorar a travs de rupturas y cambios innovadores. Las empresas esencialmente emprendedoras, rompen

continuamente la estabilidad a travs de innovaciones, cuya consolidacin y difusin requerirn nuevas fases de administracin. De modo que ambas actividades, innovacin y administracin, forman un ciclo completo mediante el cual se inician y consolidan nuevos proyectos. Desde este punto de vista, se puede concebir el crecimiento empresarial como una espiral ascendente conformada por una sucesin de ciclos I/A (innovacin/administracin), interrumpidos por impulsos creativos.

ESTUDIO EMPRICO EN LAS EMPRESAS GACELA DE ANDALUCA

DE LA FUNDAMENTACIN METODOLGICA DEL ESTUDIO EMPRICO Para seleccionar la metodologa a utilizar en el estudio emprico, realizamos una revisin a los modelos bsicos de investigacin en las ciencias sociales, y en particular, en la economa de la empresa, pudindose extraer como principales conclusiones: dado 5.1 Dado que nuestro objetivo consiste en explorar y explicar de una forma holstica la problemtica inherente al fenmeno de creacin y desarrollo de nuevas empresas, resulta ms adecuada la metodologa cualitativa. 5.2 Dentro del modelo cualitativo, hemos escogido el mtodo de estudios de

casos por ser el ms utilizado en el mbito de la economa de la empresa,

donde se seleccionan los elementos muestrales por ser intrnsecamente interesante para obtener la mxima comprensin del fenmeno.

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5.3

La aplicacin de este mtodo garantiza, ms que la cantidad, la calidad de la informacin, adems de facilitar la compresin y la adquisicin de un conocimiento amplio y profundo sobre la realidad objeto de estudio.

5.4

La informacin generada por el estudio de los casos seleccionados, permite desarrollar hiptesis inicialmente planteadas e incluso sugerir otras nuevas a partir de la identificacin de aspectos relevantes, relaciones potenciales entre variables, etc.

DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: VARIABLES CONTINGENTES

La primera fase del estudio emprico se ha dedicado a estudiar el comportamiento de una muestra de las empresas gacela de Andaluca, caracterizadas por un gran dinamismo y elevadas tasas de crecimiento sostenido. En este captulo se han analizado dos grupos de variables que se pueden considerar independientes y contingentes a la gestin interna de estas empresas: el contexto externo y los rasgos cognitivos del sujeto emprendedor, obtenindose como principales conclusiones, las siguientes: 6.1 Del anlisis de las caractersticas del sujeto emprendedor, se comprueba que la mayora de los empresarios entrevistados ha realizado estudios universitarios aunque perciben tener carencias formativas, por lo que se encuentran en proceso de aprendizaje continuo, en materias tanto tcnicas como de gestin. La formacin se adquiere mediante la asistencia cursos y de forma autodidacta. 6.2 Son precisamente todos los empresarios que posean estudios universitarios los que se han interesado por adquirir formacin posterior, hecho que no suele ocurrir con los que presentan un menor grado educativo. 6.3 Son muy pocos los empresarios que crean sus negocios recin acabados los estudios y sin poseer experiencia previa en la actividad. Aun son menos los que poseen experiencia en direccin y gestin, al crear sus empresas. Esto

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explica que el proceso de aprendizaje posterior se oriente ms a la adquisicin de conocimientos en reas de gestin empresarial. 6.4 Pese a ello, no se puede afirmar que una experiencia equilibrada garantice ms el xito, con respecto a empresarios que carezcan de experiencia en alguno de los dos mbitos. Esto se manifiesta tanto en tiempo necesario para crear y consolidar los proyectos empresariales, que es similar sea cual sea la cantidad y clase de experiencia, como en el hecho de que aqullos que no posean ningn tipo de experiencia tardaron menos de un ao en crear sus empresas y no sufrieron ningn perodo de incertidumbre, obteniendo altas tasas de crecimiento en la facturacin desde el inicio de la actividad. 6.5 Estudiando el efecto experiencia diferenciado por los cuatro grandes sectores de actividad, se ha podido comprobar que el xito en el sector industrial viene favorecido por la posesin de experiencia tanto tcnica como gerencial. En cambio, en el sector servicios, han alcanzado mayor grado de excelencia aquellos empresarios que slo presentaban experiencia previa de carcter tcnico. 6.6 En cuanto al perfil psicolgico de los empresarios entrevistados, se han podido detectar los siguientes rasgos personales: a) locus de control interno: atribucin del xito y fracaso a elementos controlables y atencin constante a la actividad; b) motivacin por los logros y necesidad de competencia: afn de superacin y autodesarrollo, posibilidad de poner en prctica las ideas propias, afn de crear algo propio; c) en contra de lo generalmente aceptado, la necesidad de independencia no ha sido un motivo determinante de la emergencia empresarial; d) otros rasgos psicolgicos tradicionalmente aceptados, como la creatividad, propensin moderada al riesgo, orientacin a los empleados y a las personas, actitud proactiva y flexibilidad de pensamiento y accin.

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6.7

Con respecto al marco de apoyo externo, se observa como los aspectos integrantes del mismo son igualmente importantes en todas las etapas de la evolucin de la empresa, ejerciendo un efecto prcticamente constante en la consecucin del xito a lo largo de todo el ciclo de vida organizativo. Ejemplos de estos elementos son los pertenecientes al mbito poltico-legal, social, tecnolgico, familiar, etc.

6.8

El nico tipo de factor externo que no influyen de forma constante es el apoyo financiero pblico. En la prctica totalidad de los casos las subvenciones se han solicitado una vez consolidadas las empresas, como complemento a los procesos de renovacin o reestructuracin, por lo que no podemos afirmar que el xito inicial de las empresas gacelas estudiadas se haya visto condicionado por el apoyo pblico.

6.9

Igual conclusin se obtiene al analizar el momento en que se producen los contactos y las colaboraciones con las universidades, materializados en proyectos de investigacin, asesoramiento, realizacin conjunta de cursos, etc., que slo empiezan en la fase de crecimiento o renovacin.

6.10

A pesar de que la mayora de los factores exgenos tenga un peso constante en la consecucin del xito, no significa que todos ellos revistan la misma importancia; la dimensin que alcanza valoraciones ms bajas es la referente a la situacin social, poltica y econmica; esta ltima slo ha tenido una especial incidencia en el perodo de fuerte crisis posterior al ao 1992.

6.11

En cuanto al resto, los empresarios perciben que tienen gran influencia en el xito empresarial aspectos como el apoyo familiar, las infraestructuras pblicas y el desarrollo tecnolgico y, en los procesos de cambio, cobra importancia el sistema pblico de subvenciones.

6.12

El factor considerado ms importante es la red de apoyo moral proporcionada por los familiares y amigos, factor que no cede en importancia aunque se haya consolidado el proyecto, una vez superadas las primeras fases. Este apoyo moral suele provenir de tres generaciones:

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a) padre, sobre todo si ha sido tambin empresario; b) cnyuge, que entiende la dedicacin que requiere la gestin de una empresa; c) los hijos si llegan a participar en la actividad de la empresa.

DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GESTIN INTERNA Como resultado de la conjuncin del marco de externo y de las cualidades del emprendedor, ser ir configurando el estilo de gestin (variable dependiente) presente en la organizacin. Del estudio de los rasgos de la gestin interna llevada a cabo en las empresas gacela hemos extrado las siguientes conclusiones: 7.1 En contra de las recomendaciones tericas, ninguna de las empresas elabor un plan formal de viabilidad para desarrollar su idea de negocio: las actividades previas a la creacin de la empresa se encontraban guiadas por la direccin intuitiva del sujeto emprendedor, lo que no tiene porqu implicar una mala calidad de gestin. 7.2 Una vez creada la empresa, y a medida que sta ha alcanzando mayor dimensin, los empresarios han reconocido la insuficiencia de la gestin intuitiva, por lo que han desarrollado una creciente racionalizacin de la actividad, demostrando as una actitud contingente y flexible. Ello confirma la hiptesis de que el crecimiento equilibrado y ordenado pasa por la asuncin progresiva de una gestin consciente y planificada, como complemento a la capacidad emprendedora e innovadora del sujeto fundador. 7.3 Del anlisis del subsistema de planificacin se pueden extraer una serie de conclusiones. Con respecto al proceso de fijacin de objetivos, lo ms significativo es que se realiza de manera coherente, elaborndose secuencialmente los objetivos a nivel global, por departamentos o unidades, por actividades y por empleados. Pero a pesar de esto, no se detecta un alto

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grado de normalizacin de los resultados, al concederse gran autonoma a los empleados en la planificacin de sus propias actividades. 7.4 Desde el punto de vista estratgico, las empresas gacela muestran una especial orientacin hacia la eficacia, ya que apuestan por la diferenciacin del producto/servicio a travs de la calidad, de las estrategias de crecimiento y de la bsqueda del liderazgo tecnolgico. En cambio, aunque no se considere despreciable, la estrategia de liderazgo en costes queda relegada a un segundo plano. 7.5 Del anlisis del estilo del diseo de presupuestos, lo que ms sobresale es el comportamiento proactivo de los empresarios, ya que muchos de ellos utilizan el mtodos base cero, demostrando una actitud inconformista con los resultados de perodos anteriores aunque stos sean aceptables. 7.6 Igual impresin de capta al comprobar que realizan controles preventivos (casi la mitad de empresas lo hacen diariamente) mediante el seguimiento de las reas crticas, evitando el riesgo de que surjan desviaciones con respecto a los objetivos. Ello corrobora la capacidad proactiva que los propios empresarios identificaban en s mismos cuando se analiz el perfil psicolgico (vide conclusin 6.6) 7.7 La mayora de las empresas tena claramente delimitado desde el principio el nicho de mercado que constitua su objetivo, accin que se complementa con la bsqueda, conexin y ocupacin de canales de distribucin o clientes claves. Se ha podido constatar que esta ocupacin se consigui principalmente en las fases inicial, de crecimiento y renovacin, lo que permite secuencialmente la consolidacin y el crecimiento continuo. Ahora bien, no se confirma que las actividades de marketing constituyan el principal foco de atencin en el inicio del proyecto empresarial: adquieren una progresiva importancia pero sin llegar a alcanzar valores altos. 7.8 Respecto de que la financiacin es la principal preocupacin en la etapa de rpido crecimiento, la presuncin no queda confirmada, porque no han sido detectadas diferencias significativas en su importancia en las distintas etapas

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del ciclo vital, con excepcin hecha de la fase de renovacin, siendo percibida, en trmino medio, como una cuestin no esencial para la consecucin del xito. 7.9 Adems, se ha comprobado como el capital y la reinversin de beneficios constituyen las fuentes de financiacin principales, representando los proveedores y la financiacin bancaria un apoyo marginal a la actividad. De hecho, los empresarios se sienten orgullosos de haber creado y potenciado sus empresas casi exclusivamente por la reinversin de beneficios. Ello les hace percibir an ms el proyecto empresarial como un producto personal. 7.10 En relacin con la actividad innovadora, hemos observado diversas pautas en nuestra investigacin: a) los tipos de innovacin ms frecuentes son los relativos a los procesos y mtodos de trabajo, y a las tcnicas de gestin, bsicamente mediante la informatizacin; b) lo ms usual es que las innovaciones ser realicen mediante

modificaciones graduales, aunque un gran porcentaje (44%) surgen de modificaciones radicales y de nueva creacin; c) no es usual que existe un perodo planificado para innovar; muchas empresas argumentan que van modificando sus productos y servicios cuando los empleados o clientes les sugieren nuevas ideas; d) la mayora de los procesos de innovacin son puestos en marcha por los altos directivos, siendo habitual que supongan actuaciones individualistas del promotor/ fundador de la empresa. Una vez que han captado las ideas creativas de sus empleados, prefieren liderar el proceso innovador para garantizar su desarrollo efectivo. 7.11 En cuanto a la evolucin innovacin/formalizacin, la mayora de las empresas cumple la hiptesis del diseo organizativo tpico de la etapa inicial del ciclo de vida: la configuracin estructural inicial se caracteriza por un alto grado centralizacin del proceso decisorio, escasa departamentalizacin (baja

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diferenciacin horizontal), estructuras muy planas (baja diferenciacin vertical), coordinacin mediante la adaptacin mutua y supervisin directa, lo que supone la presencia de una estructura simple. 7.12 Queda confirmada la hiptesis de que el crecimiento sostenido es viable mediante de una progresiva racionalizacin combinada con el mantenimiento de los rasgos orgnicos tpicos del inicio, lo que garantiza el crecimiento equilibrado y ordenado, a la vez que la flexibilidad. 7.13 En concreto, el diseo organizativo de la fase de crecimiento se caracteriza por: a) proceso de delegacin y tecnocratizacin lento, debido a la fuerte personalidad del emprendedor, lo que confirma la hiptesis de la moderada y selectiva descentralizacin vertical en esta etapa; b) notorio proceso de diferenciacin horizontal, mediante la divisin clara de los puestos de trabajo y la creacin de departamentos formales, siendo los criterios de departamentalizacin ms comunes el funcional y el mixto (procesos y funcional), sin que aparezca la estructura divisional; c) mantenimiento de la coordinacin basada en la adaptacin mutua, combinada con el uso de mecanismos formales propiciadores de la adaptacin, como reuniones peridicas; d) moderada normalizacin de resultados, procesos y comportamientos incluso en los sectores ms propensos a la estandarizacin como es el industrial, lo que ha garantizado la flexibilidad y no ha puesto en peligro la naturaleza orgnica de la estructura. 7.14 No se verifica en cambio el supuesto de burocratizacin de las empresas cuando stas alcanzan el estado de madurez. Podemos observar como las empresas gacelas, prototipo de organizaciones dinmicas e innovadoras, siguen manteniendo el equilibrio entre la racionalizacin y flexibilidad, no respondiendo, pues, al comportamiento rgido y mecnico propio de los estados de estabilidad. Esto se deduce de los siguientes aspectos:

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a) el grado de diferenciacin vertical y descentralizacin se mantiene moderado; b) no suelen aparecer nuevos departamentos ni divisiones, de modo que no surgen estructuras divisionales u otras representativas de la

diferenciacin geogrfica; c) se mantienen los mecanismos de coordinacin de la fase de crecimiento (combinacin de adaptacin mutua y mecanismos semi-formales); d) no se agudiza de la normalizacin de procesos y comportamientos, aunque s ligeramente, la de resultados. 7.15 Respecto a la evolucin tras la madurez, prcticamente ninguna de las empresas estudiadas ha cado en el declive, sino que han estado promoviendo continuamente renovaciones para mantener el crecimiento continuo. De entre los distintos instrumentos empleados, la modificacin de la configuracin estructural ha sido el ms seguido, sobre todo en dos momentos claves: en la fase de crecimiento para ordenar la elevada informalidad inicial, y en sucesivas fases de reestructuracin, para la introduccin de ajustes parciales que permitan la adaptacin a las nuevas circunstancias y estrategias. 7.16 Existe un caso en el que el rediseo estructural ha sido motivado por la necesidad de romper con una excesiva burocratizacin que paralizaba el crecimiento. En esta empresa se aprecia la existencia de un ciclo largo innovacin/administracin (I/A), el cual se interrumpe volviendo a una gestin intuitiva, relativamente informal y basada en una estructura orgnica, para regenerar el espritu emprendedor e innovador que estaba quedando atrofiado por la excesiva racionalizacin. 7.17 En el resto de las empresas lo que se percibe es una sucesin de ciclos cortos I/A, pues continuamente estn introduciendo innovaciones que, en trminos de ciclo de vida, ha supuesto que la duracin del perodo de

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crecimiento coincida con la de la etapa de renovacin, impidiendo la aparicin de fases de inercia y estabilidad.

DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPRICO: GRUPO DE CONTROL

Una segunda fase de investigacin ha consistido en el estudio de una muestra de empresas similares en cuanto a actividad, tamao, proximidad geogrfica, etc., pero con un menor grado de excelencia (no gacelas) medido en trminos de tasa de crecimiento. Con el estudio de este grupo de control se pretende esclarecer an ms cules son los factores determinantes del xito empresarial. 8.1 No se han detectado diferencias significativas en las caractersticas

intrnsecas al sujeto emprendedor. En efecto, hemos podido comprobar como,

aproximadamente, los empresarios de la segunda muestra tambin comenzaron sus primeras actividades a muy temprana edad y posean una gran formacin acadmica y experiencia tanto tcnica como en direccin y gestin. Esta conclusin era de esperar ya que pudimos comprobar en las empresas gacela que la presencia equilibrada de experiencia no garantizaba una obtencin ms rpida del xito empresarial. 8.2 Por su parte, el perfil psicolgico es prcticamente similar en ambos grupos, aunque se han detectado algunas diferencias: a) a pesar de mostrar un gran potencial creativo, lo infrautilizan ya que son menos propensos a introducir cambios, es decir, aceptan en mayor medida la estabilidad y la rutina, lo que implica menor grado de proactividad; b) son menos propensos a la diversificacin y se sienten ligeramente menos atrados por aventuras empresariales; adems, son ms adversos al riesgo, lo que les lleva a preferir la seguridad;

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c) dedican menos tiempo a la comunicacin y muestran menor orientacin a las personas; en mayor medida, prefieren especializarse en una determinada rea de actividad, lo que les dificulta mantener una visin de conjunto. 8.3 El medio externo tampoco representa una dimensin que nos permita explicar el mayor grado de xito de unas empresas con respecto a otras, pudindose extraer las siguientes conclusiones principales: a) existen diferencias en la importancia otorgada a la red de apoyo familiar, alcanzando mayores valoraciones en la fase inicial y en la de declive o renovacin. Es decir, conceden una gran importancia al apoyo moral en los perodos crticos, disminuyendo tal valoracin cuando la empresa alcanza situaciones de estabilidad. Ello podra ser un sntoma de la actitud reactiva del grupo de control, en el sentido de que buscan dicho apoyo principalmente cuando acontecen los problemas ms graves; b) con respecto a la red de apoyo pblico, las dos muestras han seguido el mismo comportamiento en cuanto a tipos de ayudas solicitadas y momento de la peticin; c) s hay diferencias en la pauta seguida en la colaboracin con universidades; el grupo de control se ha basado ms en la peticin de asesoramiento, siendo ms frecuente en el momento de la creacin de la empresa; d) ambos grupos estudiados asignan prcticamente la misma importancia en el xito a las variables del entorno genrico (poltico, social, tecnolgico, etc.). 8.4 Ha sido en la gestin interna donde ms diferencias se han encontrado entre las dos muestras, las cuales vienen explicadas en mayor medida por los aspectos cualitativos del comportamiento que por las valoraciones

cuantitativas efectuadas por los empresarios.

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8.5

Objetivos: las empresas del grupo de control tambin desarrollan en su mayora un sistema formal de planificacin de objetivos, descartando la gestin intuitiva, pero existen sutiles diferencias: por una parte, son muchas las que no desarrollan una actitud estratgica ya que se fijan metas especficas sin la previa definicin de objetivos globales, por lo que no se consigue un programa general de actuacin; y por otra, a pesar de que todas estas empresas tienen departamentos formalmente diferenciados, ninguna sigue un proceso secuencial de fijacin de objetivos, pasando por alto el nivel departamental. En cambio, la mayora de las empresas gacela en las que se llegaron a fijar objetivos hasta por empleado, s siguen un proceso secuencial, evitando saltos entre los niveles jerrquicos.

8.6

Estrategias: al igual que ocurre en las empresas gacelas, las estrategias ms seguidas son diferenciacin del producto/ servicio y crecimiento. Pero, sin embargo, dicha diferenciacin no es buscada en todas las ocasiones mediante una poltica clara y coherente, como por ejemplo de calidad: algunas tratan de combinar estrategias de calidad y precios o incluso la competitividad se busca exclusivamente por la variable precio. Ello explica que en el grupo de control exista una mayor proporcin de empresas que buscan un liderazgo en coste con respecto a la primera muestra, estrategia impropia en pymes donde no se producen economas de escala.

8.7

Presupuestacin: el modo en que las empresas del grupo de control realizan los presupuestos difiere significativamente con respecto a las gacelas: ms de la mitad de estas ltimas lo elaboran presupuestos base cero, de forma proactiva; por el contrario, en el grupo de control, la mayora (86%) no reconsidera la situacin anterior y se conforma con incrementar un determinado porcentaje para el nuevo perodo de planificacin. Esto muestra una actitud ms conformista, menos creativa y menos propensa a gestionar cambios en la organizacin.

8.8

Control: prcticamente la mitad de las gacelas realizan controles diarios para conocer inmediatamente los resultados de la actividad. En cambio, en el grupo de control no encontramos ningn empresario que manifieste este

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comportamiento: la mitad realizan controles a posteriori, lo que reduce la capacidad de correccin en caso de detectarse desviaciones respecto a los objetivos, y la otra mitad, lo realiza de modo concurrente. As pues, en conjunto, este grupo adopta una postura ms pasiva y reactiva ante el desarrollo de los acontecimientos. 8.9 Con respecto a la innovacin, las empresas gacela manifiestan aprovechar en mayor medida las ideas de sus empleados que se las comunica libremente, a partir de las cuales los empresarios desarrollan un mayor liderazgo sobre el proceso innovador. El grupo de control hace un mayor uso de la participacin en el desarrollo formal de los procesos innovadores. Al descargar ms esta funcin en los empleados, los empresarios muestran una actitud ms pasiva y una gestin ms inadecuada y menos estratgica. 8.10 Adems, las innovaciones del grupo de control se desarrollan a partir de modificaciones graduales en un porcentaje mayor que en las gacelas, lo que significa un menor uso del potencial creativo y emprendedor. 8.11 Dentro de la gestin interna, si profundizamos en las diferencias en la evolucin del diseo organizativo, tenemos que el grupo de control mantiene estructuras ms estables, ms rgidas y menos adaptables, ya que no presenta al principio una estructura simple de forma pura, sino que desde el inicio se caracterizan por una alta formalizacin y diferenciacin horizontal que se ha mantenido prcticamente constante en el resto del ciclo vital. 8.12 Tampoco cumplen como las gacelas la hiptesis de la fase de rpido crecimiento con una progresiva racionalizacin, combinada con rasgos orgnicos. En concreto, las diferencias encontradas son: a) el 90% de las empresas del grupo de control posea desde el inicio departamentos formalmente diferenciados y todas presentaban dos o ms niveles jerrquicos; esto contrasta con el elevado grado de informalidad y las estructuras planas de las empresas gacelas, cuya flexibilidad les permiti combatir la incertidumbre inicial;

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b) la delegacin de responsabilidades y tareas no se produce cuando la empresa empieza experimentar mayores tasas de crecimiento, sino que en la mitad de los casos esto sucede desde el inicio; tampoco se incrementan en la mayora de las empresas el nmero de niveles jerrquicos; pero adems se detect una incongruencia en aqullas que s llevaron a cabo un proceso de descentralizacin vertical, ya que hay un aumento de niveles jerrquicos, pero no se da una apuesta decidida por conceder a los empleados o mandos intermedios mayor poder de decisin; c) el grado de tecnocratizacin de las empresas del grupo de control es sensiblemente inferior al de las gacelas, lo que refuerza la hiptesis de la dificultad de la segunda muestra de empresarios para conceder a otros individuos mayores cuotas de poder; d) el 70% de las empresas del grupo de control ya tenan definidos los puestos especializados desde el inicio, y ninguna introdujo cambios en la etapa de crecimiento. Tan slo un 20%, de manera reactiva, defini los puestos en la etapa de madurez. Adems se identifica otra incoherencia: del 90% de empresas que desde el inicio tenan creados departamentos, un 20% no tenan definidos claramente los puestos de trabajo, lo que cuestiona la validez de la base de agrupacin seguida en la departamentalizacin; esta deficiencia no se detecta en ninguna empresa gacela; e) prcticamente, los cambios en los criterios de departamentalizacin del grupo de control han sido inexistentes; f) en cuanto a la formalizacin de los procesos y comportamientos, las diferencias fundamentales son las deficiencias ya comentadas en la conclusin 8.5 acerca de una normalizacin inconexa de resultados y una menor participacin de los empleados en el diseo de sus puestos, los cuales sufren menos modificaciones que en las gacelas.

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8.13 Las renovaciones introducidas por el grupo se han destinado escasamente a realizar modificaciones en la configuracin estructural, no representando en ningn caso un rediseo integral de la organizacin. Ello se contrapone a la pauta seguida por las gacelas donde ste era el motivo principal de los perodos de cambios, en su mayora para adecuar la estructura en orden a facilitar el desarrollo empresarial o incluso para eliminar las rigideces de la excesiva burocratizacin que mermaba la capacidad de innovacin y crecimiento (vide conclusin 7.16 y 7.17). 8.14 Adems, la eficacia de las renovaciones ha sido limitada pues tan slo un 20% ha conseguido acelerar el ritmo de su actividad, mientras que el resto permanece aletargada en la fase de madurez e incluso en el inicio del declive. 8.15 Podemos extraer como conclusin ms importante que las diferencias encontradas entre las empresas gacela y aquellas menos excelentes no son obvias sino sutiles. El diferente grado de xito se explica por pequeos matices, de marcado carcter cualitativo, que se pueden resumir en que las gacelas muestran mayor flexibilidad de pensamiento y accin, en definitiva, desarrollan un comportamiento ms contingente: adaptan el diseo organizativo a las circunstancias y presentan una mayor capacidad de percepcin y capitalizacin de oportunidades. Este tipo de empresas son ms autocrticas y sutilmente ms eficaces.

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BIBLIOGRAFA

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